Nombre

Luis Félix
Dioscoridy Miguel
Lemuel Jean

Apellido
Molina Rodríguez
Guzmán
Paul Gurrier

Matrícula
12-MISN-7-011
12-MISN-7-023
19-EISN-7-016

Facilitador
Pablo Padilla

Tema
Diagnostico Tecnológico y PMBOK/PMI
Diagnostico Tecnológico
Es una herramienta que nos permite de manera rápida y eficaz identificar las
necesidades y oportunidades de la empresa, priorizarlas y proponer soluciones
reales y efectivas. Soluciones que además se basan en la mayoría de servicios
y capacidades de los gestores de la innovación.
La tecnología se entiende como un recurso estratégico del que se derivan
oportunidades de negocio. Para ello, la organización ha de comenzar con la
elaboración de un Plan Estratégico Tecnológico (PET) con el fin de definir el
proceso que ha de seguir para avanzar de la situación tecnológica actual a la
deseable en un plazo de tiempo razonable

El proceso de la Gestión Tecnológica

El Plan Estratégico Tecnológico se encuadra dentro de un proceso más
complejo que presenta como hilo conductor la Estrategia Tecnológica definida
para la organización. Gráficamente, se puede representar el mencionado
proceso del siguiente modo:

Explicación del proceso

La Estrategia Tecnológica:

La Estrategia Tecnológica permite gestionar los recursos tecnológicos de una

manera general dentro de la organización, y no ligada a proyectos concretos.
Además, la Estrategia Tecnológica permite identificar necesidades futuras e
incorporar tecnología a la organización, aunque todavía no se vaya a utilizar.
La Estrategia Tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de
gestión específicos, adaptados a la tecnología de que se trate, para
identificarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla
eficientemente. Estos procesos a los que nos referimos no terminan una vez
que la organización ha adquirido la tecnología. Así, ésta debe quedar
incorporada a los nuevos proyectos que se ejecuten.

El Diagnóstico tecnológico:

Previamente a la elaboración y aprobación de un Plan Estratégico Tecnológico

(PET) por parte de la organización, se ha de disponer de un diagnóstico
tecnológico que defina la situación de partida en lo que se refiere al uso de las
tecnologías disponibles, los requisitos de los clientes y las necesidades de los
productos/servicios que quieran desarrollarse. Así mismo, se han de marcar
una serie de objetivos que se quieren alcanzar teniendo presente el panorama
tecnológico actual en el que se encuentra inserta la organización. Para
proceder con la valoración de la situación actual en la que se encuentra la
organización se han de tener presentes al menos tres aspectos básicos:

1. cómo ha sido la evolución temporal del recurso tecnológico dentro de la

organización.
2. la situación de la organización respecto a los competidores atendiendo a
las tecnologías empleadas.
3. la adecuación a los objetivos concretos.
Además de la propia empresa, que es quien dispone de la información, los
procesos de diagnóstico tecnológico suelen verse apoyados por organizaciones
externas como, por ejemplo, consultoras. Por su parte, las Administraciones
públicas han potenciado la realización de procesos de diagnóstico tecnológico,
especialmente en pymes.
Existen diversas metodologías que pueden emplearse a la hora de proceder
con el diagnóstico tecnológico. Éstas no son excluyentes sino que la mayor
parte de las veces se complementan entre sí. A la hora de su elección habrá
que valorar la situación en la que se encuentra inserta la organización y
escoger aquella/as que más se adapten a la misma. Sea como fuere, a
continuación se relacionan las metodologías empleadas más frecuentemente
para proceder con el diagnóstico tecnológico en las organizaciones:
 Metodología Beneficios Principales Técnicas empleadas
Permite detectar nuevas Obtención de la opinión directa
oportunidades de de los clientes sobre las
negocio y una mejora características de los productos
Análisis de mercado
en la aplicación de los o servicios a través de
conocimientos encuestas, grupos de interés o
tecnológicos creación de consorcios.
Permite identificar las Es necesaria la disponibilidad
mejores prácticas de datos fiables, por lo que son
Benchmarking existentes e muy interesantes las técnicas
incorporarlas como de búsqueda de información y
referencia. vigilancia tecnológica
Permite la identificación
de líneas tecnológicas
clave para la Extrapolaciones lineales o
organización, así como cíclicas, curvas en “S”, árboles
Prospectiva tecnológica
de datos relevantes de relevancia, método Delphi,
sobre el desarrollo etc.
previsible de dichas
líneas.
Suponen un apoyo a las
técnicas de la
prospectiva tecnológica
y el benchmarking.
Consulta de bases de datos y
Análisis de patentes Permiten obtener
vigilancia tecnológica.
información sobre
tecnologías
potencialmente
adquiribles.
Permiten obtener un
Entrevistas y/o cuestionarios,
inventario de los
que pueden realizarse tanto por
Auditorías tecnológicas recursos y capacidades
equipos internos como por
tecnológicas de las
externos (consultores).
organizaciones.
Se garantiza el mejor
uso de los recursos
disponibles, Matrices bidimensionales o
Análisis de la “Cartera promoviéndose el tridimensionales, programación
tecnológica” pensamiento matemática, árboles de
estratégico y decisiones...
facilitándose la toma de
decisiones.
Aparte de las metodologías reseñadas, no deben olvidarse aspectos como la
evaluación de los proyectos, el análisis del valor o la propia evaluación de los
aspectos medioambientales, que cada vez presentan una importancia más
creciente.

El Plan Estratégico Tecnológico (PET)

Una vez identificado el recurso tecnológico que más conviene a la
organización, se ha de procurar una serie de actuaciones encaminadas a
adecuar la situación actual hacia la deseable. Todo esto se concreta en la
elaboración del Plan Estratégico Tecnológico (PET):

Las estrategias particulares hacen referencia a los recursos tecnológicos que,

atendiendo a las necesidades de los clientes, emplea la organización en la
actualidad. Frente a ellas se posicionan las estrategias generales que, desde
un punto de vista más amplio, y teniendo en cuenta su futuro mercado y su
tecnología, determinan el lugar que se desea alcanzar en un plazo de tiempo
razonable.
Respecto a este plazo, decir que, en el caso de determinarse unos objetivos
para un marco temporal muy cercano, se corre el riesgo de que el Plan
Estratégico Tecnológico pueda quedar obsoleto rápidamente. Por el contrario,
si los objetivos se determinan a muy largo plazo aumentan las probabilidades
de que la información manejada no sea la adecuada.

Transferencia y difusión de la tecnología

Por transferencia tecnológica se entiende el proceso de paso de la tecnología

que actualmente se está empleando en la organización a la tecnología que se
desea alcanzar e implantar de acuerdo con las decisiones tomadas en la
organización (ligadas al PET).
Para ello no basta con detectar la tecnología que se quiere adoptar, sino que
es necesario la identificación de la fuente.
A la hora de proceder con el proceso de adopción de una nueva tecnología en
la organización pueden presentarse una serie de barreras que dificultan esta
transferencia.
A grandes rasgos, estas barreras apuntan a tres tipos de causas:

1. barreras tecnológicas: cuando, por ejemplo, la tecnología no es capaz

de dar respuesta a las cuestiones planteadas,
2. barreras organizativas: debido a que el proceso de transferencia ha sido
mal planificado, y
3. barreras de tipo humano, como las relativas al rechazo o recelo hacia la
nueva tecnología.
Una vez adoptada la tecnología es necesario que ésta se transfiera de manera
adecuada al resto de la organización. A este proceso se le conoce por difusión
tecnológica y en él se identifican dos procesos diferentes, que se han llamado
“enfoque de semilla única y múltiple”:
PMBOK/PMI
Project Management Institute (PMI) es la asociación profesional sin fines de
lucro más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial que tiene como
misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad indispensable
para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la práctica es
un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que se dedican a
promover el desarrollo del conocimiento y competencias básicas para el
ejercicio profesional. A la fecha tiene más de medio millón de asociados
acreditados y certificados en más de 178 países y se ha convertido en la
acreditación más requerida por las empresas para la contratación de
profesionales en el área de la gerencia de proyectos.

El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del
conocimiento del profesional de la gerencia de proyectos tales como el
desarrollo de estándares, un programa amplio investigación, programas
educativos para entrenamiento y adquisición de nuevos conocimientos,
oportunidades para establecer redes de pares profesionales locales para la
discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de certificaciones
para el ejercicio profesional reconocidas internacionalmente. Tales
credenciales son

 Certified Associate in Project Management (CAPM)

 Project Management Professional (PMP)
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
 Program Management Professional (PgMP)

PMBOK
El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management Body
of Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un conjunto de
conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación que requiera
formular, las cuales han sido concebidas luego de evaluación y consenso entre
profesionales pares sobre su valor y utilidad. Tales prácticas han sido
compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de
profesionales y académicos de diversos ámbitos profesionales y especialmente
de la ingeniería.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una
guía de estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar
a cada caso y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas
prácticas por el PMI que se pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en la
mayoría de los casos. La importancia del PMBOK es que provee un marco de
referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a los
gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos
necesarios para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto,
por supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio
técnico y la especificidad de cada proyecto en particular. En consecuencia, si
bien el PMBOK ofrece un método (Es decir según el DREA, como un modo de
obrar o proceder… que cada uno tiene) para aproximarse a un objetivo, no
debe entenderse cómo una metodología cerrada. Ni como un manual cerrado
para el desarrollo de proyectos.

El PMBOK documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar,

supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos
de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas
para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos procesos se
aplican globalmente y en todos los grupos de negocios o industriales. Se debe
entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que existe
un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos
procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una
amplia variedad de proyectos.

Por último, según el PMBOK,  la dirección de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se
logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y
generan salidas. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto
debe:

 Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos

de la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de
Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto
 Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto
y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y
del producto
 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados
 Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

Los macroprocesos de la guía PMBOK

La guía PMBOK identifica 5 macroprocesos en los que se incluyen los 47
procesos estándares que intervienen en cualquier proyecto:
1. Inicio: conformado por 2 procesos menores, cuyo fin es definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de ejecución del mismo, y obtener
la autorización necesaria para llevarlo a cabo.
2. Planificación: este macroproceso incluye 24 procesos destinados a la
concreción y el establecimiento de objetivos, y al diseño de las
estrategias más adecuadas para lograr su consecución.
3. Ejecución: incluye 8 procesos implicados en el correcto
desempeño, acorde a la estrategia adoptada, de las actividades
definidas en el proyecto para la consecución de los fines establecidos.
 4. Control y monitorización: once procesos se inscriben en este
macroproceso, todos ellos relacionados con la supervisión y la
evaluación del desempeño del proyecto.
5. Cierre: último macroproceso, formado por dos procesos menores,
que cierra el proyecto en su totalidad o alguna fase del mismo
refiriendo el grado de aceptación y la satisfacción con el resultado
obtenido.

¿Qué es el enfoque del PMI?

Como avanzábamos, en cada uno de estos macroprocesos intervienen 10
aspectos clave o áreas de conocimiento, que en la guía PMBOK se enuncian y
describen del siguiente modo:
1. Integración: área directamente relacionada con la dirección de
proyectos. Establece los criterios para la correcta gestión,
administración y coordinación de los distintos procesos y actividades
implicadas.
2. Alcance: determina el alcance del proyecto, definiendo todos y cada uno
de los procesos y las actividades que se hallan implicados.
3. Tiempo: gestión del tiempo de ejecución de los procesos implicados
en el proyecto, y monitorización de los mismos con el fin de cumplir los
plazos establecidos.
4. Costes: gestión de los costes del proyecto y control de los mismos
para mantenerlos dentro de su presupuestación inicial.
5. Calidad: determina responsabilidades en los resultados de
las actividades y los procesos implicados en el proyecto y en sus
fases, y establece las políticas de calidad a las que debe remitirse la
evaluación de dichos resultados. Sobre esta área tan fundamental, es
altamente recomendable la lectura de la guía Las 7 herramientas de
calidad imprescindibles, disponible completamente gratis en nuestro
apartado de recursos.
6. Recursos humanos: gestión y dirección del/los equipos
humanos implicados en el proyecto o en cada una de sus fases
concretas.
7. Comunicaciones: área responsable de la gestión y la administración de
los mecanismos, las informaciones, las vías y las estrategias de
comunicación entre las distintas estructuras y áreas internas del
proyecto, así como de la elaboración de la información sobre el mismo
orientada al exterior.
8. Riesgos: atiende a la detección, gestión y solución de
los riesgos implicados en cada uno de los procesos y fases de los
mismos.
9. Adquisiciones: área de gestión de procesos de compra de bienes,
estructuras, herramientas o servicios externos a los equipos implicados
en el proyecto.
10. Stakeholders: se refiere a la gestión de los interesados o posibles
inversores, a la correcta administración de las expectativas generadas
con el proyecto y a la definición de las posibilidades de intervención en
el mismo por parte de terceros.
Bibliografia
PDF:
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/38274285/_8_pasos_inno
vacion_.pdf?response-content-disposition=attachment%3B%20filename
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332323
formulaproyectosurbanospmipe:
https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/01/18/que-es-el-pmi-y-que-es-
el-pmbok/
EAE BUSINESS SCHOLL:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/que-es-la-guia-pmbok-y-como-influye-en-la-
administracion-de-proyectos/