Módulo

Control de Gestión
Unidad 04
Objetivos de la
planificación
financiera
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Objetivos de la
planificación
financiera
4. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA................................................ 04
4.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA............................................... 04
4.2. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN............................................... 05
4.3. NIVELES DE PLANIFICACIÓN............................................................................ 06
4.4. MODELOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA.................................................... 07
4.5. HORIZONTE DE LA PLANIFICACIÓN................................................................. 08
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Centro Europeo de Postgrado Unidad 04. Objetivos de la planificación financiera
4. Objetivos de la planificación
financiera
“El desarrollo de cualquier proceso planificador debe basarse en el
Plan Estratégico de la empresa que hayan acordado los máximos
responsables de la empresa.”
4.1. Objetivos de la planificación financiera
Son:
1. Anticipar las decisiones futuras: Búsqueda de soluciones alternativas
2. Coordinar e Interrelacionar las distintas actividades
3. Concreción de objetivos: Diseño de sistemas de medición y cuantificación de los ob-
jetivos generales de la empresa: creación de valor y rentabilidad
4. Base de control: elaboración y seguimiento del Presupuesto
5. Desarrollar un proceso de aprendizaje sobre las interrelaciones de la empresa con los
mercados y sus propios negocios
Las decisiones en que se centra el esfuerzo de planificación, pueden ir desde decisiones
relativas a diseñar una estructura organizativa y un proceso productivo, capaces de res-
ponder con rapidez y flexibilidad a los cambios del entorno, hasta decisiones destinadas
a desarrollar un sistema de información que permita evitar sorpresas o que facilite anti-
ciparse a los sucesos.
Entre un futuro cierto o de fácil previsión y un futuro incierto e imprevisible, existen
diferentes estados de la empresa que dan origen a diferentes planes o estrategias de di-
rección.
El Administrador Financiero: Es por lo tanto función de la dirección financiera:
1. Elaborar los planes y presupuestos financieros y de tesorería tanto a corto como a
largo plazo.
2. Elaborar las normas que permitan la realización y presentación de los planes, progra-
mas y presupuestos anuales.
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3. Planificar desde el punto de vista de la financiación las inversiones de la empresa.
4. Planificar las necesidades de capital de la empresa, realizando la correspondiente
búsqueda, selección y evaluación de los costes de los medios de financiación más
convenientes.
El desarrollo de cualquier proceso planificador debe basarse en el Plan Estratégico de la
empresa que hayan acordado los máximos responsables de la empresa. Este Plan Estraté-
gico es el soporte en el que se apoya la planificación.
Si el Administrador Financiero realiza sus actividades de manera óptima, maximiza los
ingresos de la empresa, maximiza su valor y maximiza el bienestar a largo plazo de todos
aquellas personas que traten con la misma.
A Mejor desempeño de la empresa, mayores ventas, mayores ingresos, mayor crecimien-
to, mayor generación de empleo, mayores facilidades para obtener recursos en mejores
condiciones financieras, mayor precio de las acciones y por lo tanto mayores beneficios
para los dueños.
4.2. Elementos del proceso de planificación
1. Establecimiento de los objetivos estratégicos y su concreción financiera: Este es
el punto de partida de toda planificación. Su establecimiento, implica conocer la si-
tuación del mercado ( la cuota de crecimiento de la empresa), las condiciones sociales
existentes en su entorno ( condiciones de trabajo, remuneración, formación), la situa-
ción de la dirección de operaciones (tecnología, procesos, productos) y la situación
financiera (relaciones con los accionistas e intermediarios financieros, la asignación
de recursos y la elección de los medios financieros a utilizar). Todos estos objetivos
se concretan en uno solo: la creación de valor o maximización del valor de la empresa.
2. Análisis interno de la empresa: Comprende la búsqueda de las ventajas competi-
tivas mantenibles por la empresa y por contra, de los puntos que la sitúan en clara
desventaja con respecto a la competencia. Adicionalmente implica la valoración de
las debilidades y fortalezas de la misma. Se hace indispensable medir el trabajo de la
empresa: sus funciones básicas (producción, comercialización), tecnología, capaci-
dad de innovación, financiera y directiva).
3. Estudio del entorno de la empresa: Comprende el análisis del entorno específico y
genérico. En el primero se analiza el sector o industria en el que se mueve la empresa
(el mercado de los negocios actuales, las características de la demanda, su dinamismo
y volatilidad, cambios en los gustos de la gente y en la tecnología de producción), en
tanto que en el segundo se analiza el medio ambiente socio político y macroeconó-
mico, las actitudes hacia la empresa, y el marco regulador de las relaciones laborales
y del entorno.
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4. Predicciones sobre el entorno futuro y/o generación de escenarios alternativos:
A partir de los datos históricos y actuales y de la valoración de los mismos se diseña
el marco de actuación futura de la empresa. La información básica con la que se tra-
baja son las previsiones de escenarios futuros de actuación de la empresa. El tipo de
previsiones a estimar, son las relativas a la evolución de los negocios actuales y de los
futuros, el comportamiento de la competencia y la evolución tanto de los precios y
de los costes como de los intereses y el tipo de cambio. El problema a enfrentar es la
cuantificación de los parámetros básicos del escenario futuro.
5. Elección de las estrategias: La planificación pretende determinar el mejor proyecto
futuro para la empresa. Un futuro deseado que se concreta en indicadores financieros
tales como la valoración de las acciones en el mercado, la liquidez, la rentabilidad de
los fondos propios y la solvencia de la empresa, entre otros muchos. Entre las estrate-
gias planteadas, la empresa selecciona aquella que más aporte a la maximización de
su valor, la que se adapte más fácilmente a la organización y que sea más compatible
con su cultura y misión organizacional.
6. Elaboración del Plan de la empresa, de los planes de negocios y de los planes ope-
rativos y funcionales: Se parte de un escenario posible, de las estrategias elegidas y
de unas previsiones probables de resultados para elaborar, tanto el plan de negocios
de las distintas unidades estratégicas de la empresa como el plan operativo, base del
presupuesto y el funcional o plan de actividades de la empresa
4.3. Niveles de planificación
De acuerdo a la naturaleza de las decisiones que toma la empresa, se pueden definir dife-
rentes niveles de la planificación:
• Decisiones estratégicas: suelen implicar largo plazo e incertidumbre. Son escasa-
mente estructuradas y afectan la vida de la empresa.
• Decisiones de gestión tácticas: suelen ser a medio plazo, implican bajo riesgo y
se centran en la función de la empresa y en alcanzar los objetivos fijados por las
decisiones estratégicas. Son recurrentes.
• Decisiones operativas: son decisiones a corto plazo, repetitivas, programables,
con un riesgo casi nulo y vinculado a procesos básicos (producción, distribución).
Esta planificación tiene por lo tanto diferentes necesidades de información, de plazo de la
información y de formalización de la información.
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4.4. Modelos de planificación financiera
Los modelos de planificación financiera, son instrumentos de preparación de las deci-
siones financieras de la empresa que cumplen con el objetivo de facilitarle la labor a los
directivos responsables de las mismas. Permite examinar con rapidez las consecuencias
de sus decisiones para un horizonte temporal determinado y dado unos supuestos de
comportamiento del entorno. En base a estos modelos se elaboran informes financieros
previsionales: balances, P&G y cash flows.
Dentro de las limitaciones que la elaboración de estos modelos conlleva se puede men-
cionar el alto coste de elaboración de modelos muy detallados, la escasa flexibilidad en su
diseño, la excesiva necesidad de inputs y la falta de información necesaria.
Clasificación de los Modelos: Los modelos de Planificación financiera se pueden clasificar
en modelos genéricos predefinidos y adaptables. Los primeros son modelos de estructura
general, no se refieren a ningún tipo específico de empresa y son débiles operativamente,
en tanto que los segundos, son modelos con algunas de las características de los modelos
genéricos, que permiten su modificación para recoger características propias de la em-
presa.
La simulación en los Modelos de Planificación: La simulación es una técnica para la reso-
lución de problemas en los que no se conoce con antelación los datos o, sólo se tiene un
conocimiento parcial de éstos. Se proporcionan a este instrumento los valores conocidos
y él, los relaciona en cadena, devolviendo una solución. Permite la experimentación suce-
siva, posibilitando su perfeccionamiento en las etapas sucesivas.
El modelo es distinto a la simulación, mientras el primero nos representa una situación
real, el segundo se refiere a cómo usar el modelo para lograr la mejor comprensión de esas
situaciones reales, nos permite experimentar.
Dato importante
Los modelos de planificación son modelos matemáticos, capaces de prever los efec-
tos de cambios sobre la estructura del balance, sobre los resultados y sobre los cash
flows de la empresa.
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4.5. Horizonte de la planificación
Los principios de financiación de la empresa se basan en sus objetivos, los cuales pueden
ser establecidos en un escrito específico o inferidos de sus planes. Estos principios finan-
cieros constituyen el principal marco estructural que contiene la planificación financiera.
Forman parte de la estrategia de la empresa y enfoca la deci-
sión cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capital a
corto, mediano y largo plazo. Ejemplos de los principios finan-
cieros son cierta política de depreciación, el rechazo de cier-
tos instrumentos financieros, las estipulaciones de inversión
financiera con recursos internos y trabajar únicamente con un
solo banco.
Los elementos que componen la estructura de una empresa tienen una duración depen-
diendo de su utilidad. La empresa en su vida jurídico económica pasa por una serie de
ciclos que permanecen largo o corto tiempo dependiendo de si las condiciones estruc-
turales internas y externas se mantienen constantes. Estos ciclos permiten definir una
tendencia en los objetivos que persigue la empresa y están generalmente relacionados
con los cambios patrimoniales de la misma.
Los ciclos cortos o largos de la empresa tienen una incidencia sobre el tipo de inversio-
nes que la misma debe realizar: en los ciclos cortos, se inmoviliza el circulante, forma de
inversión de la empresa: Inversiones Temporales, y en los ciclos largos se desarrollan las
llamadas inmovilizaciones técnicas: Renovación de equipos industriales, reconvención
industrial: Inversiones Fijas.
La Planificación Financiera a corto plazo
Entre sus objetivos inmediatos está el determinar las necesidades de crédito de funciona-
miento y/o la cuantía de sus excedentes de tesorería y, analizar el ritmo de cobros y pagos.
Su objetivo final, será lograr la máxima liquidez, solvencia y rentabilidad de los activos
circulantes de la empresa. Por razones de tiempo, coste e incertidumbre en las cantida-
des exactas, normalmente los flujos de caja no están coordinados usando cantidades y
tiempos precisos. Por lo tanto, es recomendable incluir una reserva líquida en la planifi-
cación a corto plazo cuya cuantía se fijará, en primer lugar, de acuerdo a la experiencia
con el comportamiento de pago de los clientes y la política de descuento al contado, y en
segundo lugar, a las previsiones de futuras tendencias. Esta planificación, nos muestra en
comparación con los recursos financieros existentes las posibles carencias financieras.
Los ratios de liquidez sirven aquí como restricción para la financiabilidad.
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La Planificación a Corto Plazo debe integrarse en el Plan Estratégico de la empresa. Es
esencialmente un plan de pago y se identifica, con el manejo del Fondo de Maniobra. A
más corto plazo, tenemos lo que se llama la administración de la caja, que viene siendo la
planificación a pocos días vista y cuyo objetivo es el de controlar las operaciones moneta-
rias diarias y abarcar una previsión para los inmediatos días venideros.
La Planificación a medio plazo
Su objetivo es determinar las necesidades financieras de la empresa por tipo, cantidad y
tiempo y, seleccionar de manera avanzada, las medidas financieras que la empresa debe
tomar en un plazo comprendido, entre uno y tres años. Planea la liquidez indirectamente,
basándose en la previsión de la hoja del Balance, del P&G y de las ratios financieras esen-
ciales. Su problema está, en la previsión de cifras individuales, especialmente el volumen
de negocio.
La Planificación a largo plazo
Implica normalmente un periodo de planificación de tres a cinco años. Se concreta en
el llamado Presupuesto de Capital, denominación técnico económica de las inversiones
y su financiación. Es la fusión de dos planes: el Plan de Inversiones (indispensable para
la creación, mantenimiento y expansión de la empresa y auue este plan es a mediano y
largo plazo, se elabora en programas anuales) y el Plan de Financiamiento. Para su reali-
zación, este planificación se basa en la hoja del Balance, el P&G y el Flujo de Fondos.
A partir de la interrelación de la Planificación a corto, medio y largo plazo podemos es-
timar cuáles de las fuentes de financiación disponibles son las más convenientes para la
empresa, de acuerdo con sus necesidades, así como cuál es su mejor aplicación.
Problemas y consecuencias de un Plan financiero inadecuado
1. La no existencia de un plan financiero no se nota cuando todo está tranquilo, pero
cuando se presentan circunstancias imprevistas, las consecuencias pueden ser que se
pierda mucho tiempo creando un sistema de plan de financiación y/o, que se cometan
errores financieros que comprometan a la dirección y su gestión. Una inadecuada pla-
nificación puede llevar a la empresa a una falta temporal de fondos líquidos.
2. El crecimiento de la empresa crea considerables necesidades financieras en el activo
fijo y en el circulante y unas pobres relaciones del balance a pesar del crecimiento en
ventas (la empresa se endeuda más disminuyendo su solvencia: ciclo vicioso finan-
ciero)
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Errores de dirección causados por un Plan financiero inadecuado

1. Poca base de capital propio y excesivo endeudamiento de la empresa.

2. Falta de coordinación en las inversiones, crecimiento y oportunidades financieras

(fondos de aprovisionamiento improvisados: inversión a largo plazo financiada con
recursos de corto plazo)

3. Ineficaz gestión del capital de explotación (mala gestión de las cuentas por pagar y
un alto nivel de stocks).

4. Reservas y cash flow en pérdidas a pesar de un aumento de las ventas (aumento en

ventas a causa de descuentos y disminuciones de los beneficios).

5. La no utilización de ratios de gestión (no se cuenta con datos a la hora de tomar de-
cisiones).

6. Falta de planificación de sucesión: ocasiona demoras en el comienzo de la dirección.

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