Respuestas a problemas propuestos de

Una Práctica Teoría de las Operaciones

Autor: Marcos Singer

Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile

abril de 2017

Contenidos
1  Introducción al Análisis de Procesos .......................................................................... 2 
2  Organización y Cadena de Valor ................................................................................ 5 
3  Descripción y Diagnóstico de Procesos.................................................................... 11 
4  Informática de Procesos ........................................................................................... 16 
5  Variables Operacionales de la Actividad.................................................................. 22 
6  Sistemas de Flujo ...................................................................................................... 28 
7  Gestión de Inventarios .............................................................................................. 37 
8  Teoría de Colas y Aplicaciones ................................................................................ 41 
1 Introducción al Análisis de Procesos
1) Unidades de medida para variables:
 Costo: [$/año]; [$/mes]
 Ventas: [u/año]; [$/año]; [$/mes]
 Costo unitario: [$/u]; [personas/u]
 Atención al cliente: [% de satisfacción del cliente]; [% de reclamos]
 Utilización: [% de tiempo de funcionamiento de una máquina]
 Inventario: [volumen promedio]; [días de venta almacenados]
 Calidad: [% errores]; [% merma de producción]
 Tiempo de respuesta: [promedio días desde puesta de la orden hasta la entrega]; [%
de entregas antes de la fecha comprometida de 12 días].
 Flexibilidad: [nº de productos distintos producidos]; [tiempo de setup para cambiar
producción]
2) Considere el modelo de las brechas de calidad…
 brecha 1: los alumnos desean una formación amplia y se les da una formación
excesivamente especializada y académica;
 brecha 2: aunque los alumnos desearan una formación especializada, no se definen
los contenidos en todos los curso de acuerdo a esa especialización y muchos
profesores enseñan lo que pueden;
 brecha 3: aunque se definieran los contenidos, la calidad de los profesores es
heterogénea y muchos no dominan bien sus materias;
 brecha 4: aunque todos los profesores dominaran sus materias, la imagen que
proyecta la universidad es de impartir una educación amplia;
 brecha 5: aunque todos los profesores dominaran sus materias, no se les explica a
los alumnos la importancia de los contenidos impartidos.
3) Una empresa minera contrata…
a) Servicio de transporte
 Eficiencia: Costo unitario [US$/Km-pasajero]; Utilización de cada minibús [%];
Pasajeros transportados por minibús [pas/veh].
 Efectividad: Atrasos en llegar a faena [Minutos-persona/mes]; Tiempos de
traslado [Minutos/viaje]; Evaluación de los usuarios [nota].
 Legitimidad: Eficiencia en uso del diesel, por la huella de carbono [US$
diesel/Km-pasajero]; Accidentes [N°/año].
b) Servicio de alimentación
 Eficiencia: Costo unitario [US$/ración]; Rotación de los asientos [Veces de uso
por almuerzo/comida].

2
  Efectividad: Alternativas menú [Nº/servicio]; Tiempos de traslado faena-
comedor [Minutos]; Tiempos de espera en cola [Minutos].
 Legitimidad: Accidentes [N°/año].
4) En el negocio del transporte público:
a) Variables operacionales
 Flujo: es más conveniente el autobús grande, ya que permite transportar una
mayor cantidad de pasajeros por unidad de tiempo.
 Capacidad: el autobús grande ya que se pueden transportar más personas en
cada autobús o bien una misma cantidad de personas en una menor cantidad de
autobuses.
 Inventario: depende cómo se considere el costo de inventario. Desde el punto de
vista de servicio y seguridad, es inconveniente que haya demasiadas personas
transportándose en cada momento, por lo que es preferible el autobús pequeño.
Desde el punto de vista financiero, una misma demanda se puede atender con
una menor cantidad de autobuses, con lo que los costos de mantención de
inventario disminuyen.
 Largo del ciclo: en este caso es preferible un autobús chico, ya al transportar
menos personas y al ser más fácil de desplazarlo por rutas congestionadas, toma
menos tiempo en dar la vuelta completa.
 Calidad: definiendo la calidad como la rapidez del transporte, un autobús
pequeño tiene menor número de detenciones. En el extremo, un taxi provee la
mejor calidad de transporte.
 Flexibilidad: el autobús pequeño se prefiere en este caso puesto que es preferible
tener una mayor cantidad de autobuses que cubran una mayor cantidad de rutas
distintas, adecuándose más a las distintas necesidades de los clientes.
 Costo: el autobús grande es más conveniente debido a que los gastos fijos
(chofer, cobrador, permiso de circulación) y los gastos variables (reparaciones),
se distribuyen entre una mayor cantidad de personas, por lo que el valor por
pasajeros es menor.
b) Los autobuses grandes son la mejor alternativa para el negocio de la locomoción
colectiva debido a que tiene una posición más favorable en variables operacionales
tales como flujo, capacidad, inventario y costos, las cuales son más valoradas en
este negocio.
c) En el caso de entrar en el negocio del transporte escolar a colegios privados, los
autobuses pequeños representan la mejor alternativa debido a que los atributos más
valorados son la flexibilidad, el largo del ciclo y la calidad.
5) Plantee un árbol de valor para los siguientes objetivos…

3
 Fill-rate
↑
Marcas Mix de
propias productos
↑ ↑
Número
locales Calidad
Caja ↑ atención
EBITDA Venta
↑ ↑ Same ↑
Retorno store sales
Venta
sobre ↑ cruzada
inversión
Costos ↑
↑
↓ ↓ Gasto A&V
Capital
↓ ↓ Mermas
↓ Días de existencia

4
2 Organización y Cadena de Valor
1) Flexibilidad y unidades funcionales.
Conveniente:
 Ventas: se atiende mejor al cliente
 Marketing: se tiene mayor variedad de productos para segmentar el mercado
Inconveniente:
 Producción: produce problemas operacionales, baja la calidad del producto
 Finanzas: tiene costos por merma, mano de obra
2) Usualmente la mala calidad del trabajo se manifiesta varios niveles “aguas abajo” del
proceso productivo. Por ejemplo, la unidad de ventas podría estar facturando de manera
correcta desde el punto de vista técnico, pero esto podría no estar trasformándose en
rentabilidad debido a que lo prometido causa altos costos en la unidad de producción.
3) Ventajas:
 Existen responsables por procesos, y por función, por lo que no se descuida ni el
cliente de la empresa ni el dueño.
 Se pueden comparar (benchmarking) los negocios para lograr mejoras cruzadas.
Desventajas:
 Cada persona tiene dos jefes directos, por lo que las instrucciones de cada uno de
ellos pueden ser contradictorias.
 Se multiplican las definiciones de procedimientos de a quién se le informa, a quién
se le pregunta, quién decide, etc.
 Existe duplicidad de funciones por lo que se podría perder eficiencia
4) Organización de las instituciones:
 Las fuerzas armadas chilenas: por función en las tres ramas de ejército, aviación y
armada. Aunque éstas se coordinan (en el denominado Comando Conjunto), la línea
de mando es siempre respecto de la rama.
 El Ejército: por función en cada una de sus armas tales como infantería, artillería,
blindados, etc. También existen cuatro divisiones, asignadas a diferentes zonas
geográficas, que corresponde al “cliente” (el enemigo). Sin embargo, los ascensos
son decididos centralizadamente en Santiago, en cada una de sus armas.
 Un Hospital: por función en cada una de las especialidades. En algunos casos por
segmento de clientes, como es el caso de pediatría y geriatría que atienden niños y
ancianos respectivamente.
 El Estado: por función mediante los ministerios y subsecretarías. Las intendencias y
gobernaciones son por cliente pues segmentan la población en regiones y

5
 provincias. Las secretarías regionales ministeriales SEREMI responden tanto al
ministro como al gobernador, por lo que es matricial.
5) Organización de la Universidad
a) Cadena de valor actual de la Universidad. Se puede reemplazar al cliente por los
alumnos con vocación en las diferentes materias. Por ejemplo, en vez de
“Hospitales” puede decir “Estudiantes con vocación en el área de salud”.

Facultad de Medicina Hospitales

Facultad de Ingeniería Empresas

Facultad de Derecho Estudios

Jurídicos

Facultad de Educación Colegios

b) Cadena de valor actual de la Universidad con Bachillerato.

Medicina Hospitales
Bachillerato
Científico
Ingeniería Empresas

Derecho Estudios
Bachillerato Jurídicos
Humanista
Educación Colegios

c) Ventaja de un esquema respecto del otro:

 Estandarización del nivel de enseñanza: con el bachillerato se nivela la
enseñanza, es decir, se hace más estándar.
 Eficiencia en el manejo de los recursos: con el bachillerato se pueden
estandarizar cursos, apuntes, clases, ayudantes, etc., por lo que es más
conveniente.
 Satisfacción de los alumnos que tienen una vocación profesional definida:
unidades funcionales disminuyen la satisfacción de sus clientes, lo que afectaría
los alumnos que tienen una vocación profesional. Por lo tanto, es esquema
actual da un mejor servicio
 Amenaza que representan las universidades privadas: el eslabón del bachillerato
es menos especializado académicamente, por lo que es más fácil para las
universidades privadas ingresar a él. Por lo tanto, el esquema actual es más

6
 conveniente. Otro argumento es que las privadas competirán por costo, no por
calidad, y la calidad queda mejor resguardada por el esquema actual.
6) Muestre el diagrama de flujo de una empresa…

Administración
Despachador Vendedor Cliente
y Finanzas
Tomar Pedido Cursar
Pedido

Programación OK Verificar sí ¿Hay no Abortar

Carga crédito Existencias? Pedido
no
Informa ¿Paga de
Cliente inmediato?

sí
Camión
Despachar Transportar Recibir
Carga Carga pedido

7) El diagrama de flujo se muestra en la ilustración. Como alternativa, podrían ser dos

procesos: uno de elección de la película y otro de exhibición.

7
 Gerencia Marketing
Público
Elección cine comercial Publicidad Comercial
de película comercial
cine arte Publicidad Percepción
cine arte

Sala

Venta de Público
Recaudación entradas

Público
Venta Cine Arte
alimentos
Percepción
Proyección
de película

Pregunta Actividad Flujo físico Flujo de

información
8) El diagrama de flujo se muestra en la ilustración. Alternativamente, podría considerarse
que el front-office son los profesores y los correctores, mientras que Tesorería y
Secretaría son el back-office.

8
 Correctores Profesores Tesorería Secretaría Alumno

¿Alumno Inscripción
paga? alumnos
sí Confección
listado
Listado de alumnos
Clases

Diseña Pruebas Rendir

evaluación evaluación

¿Alumno
no aprueba?
sí 1) Diploma
alumnos
Preparar Rendir 2a
eval.especial evaluación
¿Alumno
aprueba?
sí
1

9) Caso de empresa Acme de materiales para la construcción.

 La estrategia de externalización puede analizarse
− Economías de escala del contratista: estarán en favor del contratista, porque
dado que el dueño del yacimiento original está invirtiendo en modernizar su
operación para poder competir en costos. Esto recomienda externalizar.
− Poder de negociación del contratista: será relativamente alto, porque habrán en
total cuatro proveedores. Esto recomienda externalizar.
− Capacidad monitoreo: el producto es fácil de evaluar. Esto recomienda
externalizar.
− Baja incidencia en la competitividad: la materia prima tiene alta incidencia en la
competitividad, así es que no se recomendaría externalizar. Sin embargo, si los
aspectos anteriores están bajo control, el efecto de esta dimensión es bajo.
En resumen, el ingreso de nuevos proveedores de insumos permite suponer que
tanto los márgenes como los costos de operación disminuirán. La probabilidad de
control de precios es baja, así es que Acme puede pensar en liquidar sus activos
destinados a la extracción y concentrarse en su negocio principal. Con los fondos
obtenidos puede financiar el proyecto de integración de la función de distribución y
otras estrategias de defensa ante Súper.
 La cadena de abastecimiento sería la que se muestra en la ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia..

9
Extracción Producción Transporte Comercialización

Chicharrón
Acme Sadimac
Constructoras

Super

10
3 Descripción y Diagnóstico de Procesos
1) Los funcionarios de algunos departamentos…
a) Diagrama de causa y efecto de problemas.
Indefinición del
cliente interno
Falta de claridad
de los objetivos
Falta de
indicadores
Evaluaciones
cuestionadas
Premura por Falta de claridad
calificar en los ascensos
b) Se podrían hacer las siguientes preguntas a los funcionarios.
 Señale cuál es el cliente de esta unidad
 Señale cuáles son los objetivos de esta unidad
 Señale cuáles son los indicadores de desempeño de esta unidad
 ¿Está de acuerdo con la evaluación del desempeño que se utiliza en esta
unidad?
 ¿Conoce la política de ascensos?
La flecha del diagrama de causa y efecto entre “Indefinición del cliente interno” y
“Falta de claridad de los objetivos” se apoya mostrando que, en general, aquellas
unidades en que los funcionarios no identifican el cliente interno, tampoco tienen
claridad en los objetivos.
Las otras flechas se apoyan de manera similar.
2) Problemas en el banco.
a) La causa y efecto de problemas se muestra a continuación.

11
 Exceso de antecedentes Cliente debe presentar
para aprobaciones de crédito muchos documentos

Exigencias para Fiscalía demora en revisar Aprobación demora

garantías no están claras aspectos legales demasiado

Banco incrementa Cliente

tasas de interés insatisfecho
en el intertanto
Cliente debe visitar el Banco
en más de dos oportunidades

Ejecutivo no devuelve Ejecutivo no informa al

llamados del cliente cliente sobre atraso

b) Un Plan de Mejoramiento debiera estar basado en la búsqueda de solución a las

causas primarias, es decir, las que se ubican en el lado izquierdo del diagrama. En
este caso, se debiera considerar mecanismos para: redefinir las exigencias para
constituir garantías, de forma tal disminuir las exigencias de antecedentes para la
aprobación de los créditos; reducir las visitas del cliente al Banco a una o máximo
dos oportunidades; forzar a los ejecutivos para que devuelvan los llamados de
clientes con celeridad.
3) Causa efecto de problemas de una imprenta

Desmotivación
del personal
Máquinas Mala calidad Mal
de tecnología trabajos servicio
antigua
Congestión Atrasos

Re procesos Altos
costos

4) Considere el centro cultural…

a) Diagrama problema de reprogramación.

12
 Atraso en
disponibilidad Pérdida
de venta
Requerimientos
no entendidos
Falta control Cancelaciones Reprogramación
Producción de Costos para
mala calidad el Centro
Cancelación Empresario
sin motivo ineficaz

b) Diagrama problema de empresarios ineficaces.

Falta políticas
y control
Asignación Malos
discrecional contratos
de contratos
Bajas
tarifas
Altos costos Baja Empresario Mal
Reprogramación de operación rentabilidad inadecuado servicio
empresario
Tiempos de
respuesta largos
Baja Cancelaciones
motivación

5) Empresa SuperGas:
a) Diagrama Causa y Efecto
Mala asignación Variabilidad entrega
de vendedores de lista de pedidos

Oficina comercial Duplicación de Lentitud en el

desinformada programación despacho

Programación de
ruta inadecuada
Entregas no se Utilización Costos altos
efectúan poco eficiente de inventario
de camiones
Los camiones
revisan equipos Costos altos
de operación
b) Diagrama de Procesos

13
 Planta Transportista Oficina comercial Vendedor
Orden de compra de gas
Abastecimiento
Listado de
Programa de visitas pedidos
Reasignación y Programación Registrar
secuenciamiento visitas pedido

Plan Emisión Facturas y morosidad Consolidación

de facturas comercial
visitas
¿puede no
Carga de descargar? 1
camiones
sí
¿revisar no
equipos? 1
sí
Revisión de
equipos

Descarga
a cliente

Revisión plan de visitas ¿1:más sí

clientes?
no

6) La importancia de formalizar la descripción actual de la empresa (IS) y la deseada

(SHOULD) se debe a que de no realizarse ésta se generaría una confusión entre lo que
es y lo que debería ser en todos los niveles de la organización, con lo que no es posible
establecer directrices correctas para proceder a transformar la organización.
7) Los bancos y otras empresas de servicios masivos…
a) Señale cuál es la estrategia…
 Comercial: competir significa diseñar servicios sofisticados, y por ende
complejos de implementar, y presionar para que sean liberados rápidamente
al mercado. Cooperar significa simplificar los servicios, anticipar
dificultades e informarlas a Operaciones para que tome los resguardos
necesarios.
 Operaciones: competir significa obstaculizar el desarrollo de nuevos
servicios, señalando sus eventuales incompatibilidades con los
procedimientos y sistemas del banco y, por ende, los altos costos de
implementarlos. Cooperar significa buscar soluciones técnicas a los
problemas y desarrollar el soporte de los nuevos servicios de manera
oportuna.
b) Justifique el siguiente orden de conveniencia…

14
  Comercial: lo más conveniente es aprovecharse de la disposición de
Operaciones para diseñar servicios muy valorados por el cliente pero de muy
alta complejidad, sin anticipar las posibles dificultades y costos que
impondrán en Operaciones. Lo segundo más conveniente es que ambos
muestren una buena predisposición; Comercial a simplificar los servicios y
Operaciones a encontrar soluciones técnicas. Lo tercero más conveniente es
que ninguno coopere, con lo cual los servicios serán muy sofisticados pero
no serán liberados al mercado oportunamente. En este caso se echarán
mutuamente la culpa del fracaso y la gerencia general no podrá dirimir al
respecto. Lo menos conveniente para Comercial es simplificar los servicios
y anticipar las dificultades, y que Operaciones se aproveche de ello y pueda
justificar el no-desarrollo del soporte porque el diseño es poco atractivo para
el cliente y lleno de problemas de implementación.
 Operaciones: lo más conveniente es vetar los desarrollos que le propone
Comercial. Así se simplifica la operación y se reducen los costos que son la
principal preocupación de Operaciones (no la innovación de servicios). Lo
segundo más conveniente es que ambos muestren una buena predisposición;
Comercial a simplificar los servicios y Operaciones a encontrar soluciones
técnicas. Lo tercero más conveniente es que ninguno coopere, con lo cual los
servicios serán muy sofisticados pero no serán liberados al mercado
oportunamente. En este caso se echarán mutuamente la culpa del fracaso y la
gerencia general no podrá dirimir al respecto. Lo menos conveniente para
Operaciones es apoyar la estrategia de Comercial pero que no se le anticipen
los problemas que existirán. Comercial cumplirá con lanzar nuevos servicios
a tiempo y todos los problemas los podrá achacar a Operaciones.
c) El desarrollo estaría a total disposición de Comercial, con lo cual se cumplirían
las metas de liberar a tiempo servicios sofisticados pero a un gran costo de
operación posterior. Entonces, mejoraría la efectividad a costa de la eficiencia.

15
4 Informática de Procesos
1) Considerando los conjuntos A = {a, b, c, d} y B = {1, 2, 3}:
a) (a,1), (b,2), (c,3)
(3,b), (1,c), (2,a)
El máximo es 3
En este caso un elemento de A o B esta relacionado con un solo elemento de B o A.
b) (a,1), (a,2), (a,3)
(2,a), (2,b), (2,c), (2,d)
La primera relación permite 3 pares ordenados, mientras que la segunda 4 pares
ordenados.
En este tipo de relación un elemento de A o B esta relacionado con varios elementos
de B o A.
c) (a,2), (a,3), (b,2), (b,1), (c,1).
2) Respecto de la redundancia:
a) Cuando se encuentra el mismo dato en dos o más ubicaciones es posible que al
modificar el contenido en una de ellas, las otras no sean actualizadas si no son parte
de una relación, esta situación genera inconsistencia de la información.
b) Se justifica cuando los datos se encuentran muy lejanos (en tablas muy poco
relacionadas) para construir las consultas y es más conveniente tener redundancia.
3) La llave es el identificador que hace único cada dato, lo que es necesario para crear las
relaciones. Por ejemplo, en una relación de uno a varios entre una entidad padre y una
entidad hijo, cada registro hijo hereda la llave de su padre. Si tal llave no fiera única, no
se podría determinar cuál es el registro padre.
4) Base de datos de cuatro tablas que pueda almacenar información de camiones, viajes,
productos y clientes.
Producto Camión Cliente
*nombre *patente *RUT
precio lista marca nombre
tipo capacidad dirección

es realiza
es visitado
llevado
Viaje
*nombre
*patente
*RUT
*fecha
5) El modelo de datos logístico se muestra en la ilustración.

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 Producto opera con Centro
*nombre *lugar
tipo atiende a tamaño

Camión Cliente
*placa *id
lugar lugar
marca nombre
transporta
es enviado
recibe
Despacho
* nombre
*placa
*id
*fecha
6) El modelo de datos que almacena la planilla de Excel indicada es el siguiente
(utilizando el formato de Microsoft Access):

Cliente
Transacción participa Producto
*Cód. cliente requiere *Producto
Cliente *Cód. cliente Descripción
Dirección *Fecha compra
Producto
Precio compra
7) Esta es una de varias posibles soluciones. Supone que cada máquina es manejada por
sólo una persona, y que los reclamos pueden estar simultáneamente asociados tanto a
máquinas como a personas, es decir, un reclamo puede dirigirse a una persona que no
tiene máquina, o por el desempeño de una máquina que tiene una persona asociada.

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 Curso Personal Máquina
*Sigla Maneja
Nombre *RUT *Código
Responsable Nombre Depto.
Teléfono Operario
Es dictado Asiste

Dictado Reclamos
*RUT *Id_reclamo
*sigla fono
máquina máquina
fecha persona
nota fecha

8) Suponga que la empresa que envasa…

a) La tabla Visita registra qué envases reparte cuál transportista a qué cliente directo,
anotando la fecha y hora aproximada de entrega. La tabla Inventario registra en qué
fecha un cierto envase entra o sale de una agencia. La tabla Retención registra en
qué fecha un cierto envase entra o sale de la bodega de un cierto competidor. La
ilustración muestra el modelo de datos con los atributos requeridos en cada tabla, las
llaves y el nombre de las relaciones.
Competidor Envase Transportista Directo Agencia
*marca *código *clave *RUT *nombre
fecha compra tipo dirección dirección
veces llenado
fecha de baja reparte es atendido
mantiene en
mantiene es
mantenido se despacha
en
Visita
*código
*clave
Retención *RUT Inventario
*código *Fecha-hora *código
*marca es *nombre
mantenido
*fecha *fecha
llega/sale llega/sale
b) Existen varias transacciones de registro (escritura) que hacen las distintas
actividades de Acme del diagrama de flujo sobre la base de datos. Algunas de ellas
se muestran a continuación.
 Compras: registra fecha de compra de cada envase. Fija el cero el número de
veces llenado.
 Llenado: aumenta en uno el número de veces llenado del envase.

18
  Control Calidad: registra fecha de baja de cada envase.
 Despacho: registra la información de la visita.
 Agencia: registra en la tabla Retención la información de que un cierto envase se
está enviando a un competidor.
 Vacíos Planta: registra que un envase está saliendo del inventario de una cierta
agencia. Registra que un envase está saliendo de la retención de un competidor.
9) Si se toma como base el modelo definido en la Ilustración, es imposible saber qué
bodega participó de la transacción en la que se entregó producto defectuoso defectuoso,
ya que no existe ninguna relación entre la tabla Bodega con la tabla Transacción. Esto
no permite que la empresa pueda tomar las medidas necesarias en la bodega para evitar
que esta situación se repita.
10) Se crea una tabla y se obtiene información haciendo consultas.

Personas
RUT
RUTPadre

11) Ordenamiento de datos.

a) Problemas:
 El jefe de abastecimiento tiene información sobre producto innecesaria, esto
genera la duplicación de un dato.
 El RUT en la tabla de abastecimiento no tiene reglas de validación, se puede ver
que el RUT de Super está incompleto.
 La tabla de abastecimiento contiene cuatro columnas que es posible normalizar
para evitar vacíos o inconsistencias. (empresa, dirección, RUT, vendedor). Por
ejemplo, si suponemos que cada vendedor puede pertenecer a sólo una empresa,
que es lo más lógico ya que no tenemos el RUT (llave del vendedor), podemos
observar cómo Juan Pérez figura incorrectamente como empleado de Super y
Acme.
 El problema anterior se repite en la tabla de producción en relación con la
información sobre máquinas, donde además hay graves inconsistencias entre
máquina y descripción, al parecer, la columna descripción fue usada para llenar
el dato de una segunda máquina que interviene en el proceso.
 Faltan algunos códigos.
b) La base de datos que los puede centralizar los datos se muestra a continuación.

19
 Empresa Insumo Producto Máquina
*RUT *código *Código *código
.
Razón social .
Descripción Descripción Depto
Dirección Proveedor Valor Operario
Vendedor

Producción
*Producto
*Insumo
*Máquina

c) Datos de las nuevas tablas

Empresa
RUT Razón social Dirección Vendedor
89.444.222-1 Acme Las Achiras 301 Juan Pérez
09.478.111 Super Ahumada 55 Pedro Lira

Insumo
Código Descripción Proveedor
1 Petróleo 89.444.222-1
2 Aceite 09.478.111
3 Oxígeno 09.478.111

Producto
Código Descripción
A Tubo 11mm
B Tubo 25mm
C Tubo 45mm

Máquina
Código Descripción
M35 Chancadora
M5 Pulidora

20
 Producción
Producto Insumo Máquina
B 3 M35
C 2 I2
C 1 M5

21
5 Variables Operacionales de la Actividad
1) Correa transportadora
a) Flujo = Inventario / Ciclo
Flujo = 10[ton] / 2[min]
Flujo = 5 [ton/min]
b) Fortificar estructura:
Flujo = 15[ton] / 2[min]
Flujo = 7,5[ton/min]
Costo por tonelada de flujo aumentada = US$10.000 / 2,5[ton/min] = US$ 4.000
Aumentar velocidad desplazamiento al doble:
Flujo = 10[ton] / 1[min]
Flujo = 10[ton/min]
Costo por tonelada de flujo aumentada = US$25.000 / 5[ton/min] = US$ 5.000
c) Flujo = 0; Inventario = 10 [ton]; Ciclo = , en caso de que no se limpia la correa. Si
se limpia la correa entonces el inventario baja a cero y por ende también en flujo.
Sí se cumple la ley: 0 = Flujo = Inventario/Ciclo = 10/ = 0.
2) Aerolíneas comerciales:
a) Dado que mes a mes el número de aviones se puede considerar fijo, al igual que las
distancias que deben recorrer (que definen los tiempos de ciclo mediante la
velocidad) el parámetro que más sirve para determinar los ingresos de las
compañías, que está dado por el flujo de pasajeros transportados, es el porcentaje de
asientos ocupados por vuelo, pues corresponde a la utilización[%] en la ley de
Little:
inventario utilización [%]  capacidad [p/a ]  n aviones [a ]
flujo    venta [p/h ] .
ciclo distancia [km]
velocidad [km/h]
b) Si bien el Concorde logra duplicar el flujo al aumentar la velocidad al doble, sus
altos costos de inversión, hicieron que fuera un negocio menos rentable que el
operar aviones normales.
3) Evaluación del Consejo de Defensa del País (CDP):
a) Las variables son:
 Flujo: n° de casos judiciales al año que son finiquitados ya sea debido a
fallos judiciales o a convenios
 Inventario: n° de casos en tramitación en cada momento, antes de ser
fallados

22
  Ciclo: lapso desde que el caso empieza a tramitarse hasta que es finiquitado.
b) El hecho que Juan Pérez haya tenido el mismo flujo de finiquitos que sus colegas
pero la mitad del inventario promedio indica que el ciclo de tramitación de cada
causa fue la mitad. Esto probablemente es más conveniente, y en ningún caso peor
que el índice de los otros abogados. Por lo tanto la evaluación no es razonable.
4) Se sabe que el 80% del cuerpo humano es agua, por lo que una persona de 70[kg] tiene
un inventario promedio de 56[kg]. Dependiendo de las circunstancias de trabajo y
climáticas, una persona ingiere en promedio 2[kg/días] en forma directa o a través de
alimentos. Por lo tanto, la permanencia promedio de una molécula de agua en el cuerpo
humano es de 56/2 = 28[días].
5) Problema del Mar Muerto:
a) Flujo Entrada = Flujo Salida
10[m3/h] ∙ 24[h/día] = 1% ∙ Inventario[m3]
Inventario[m3] = 24.000 [m3]
b) Ciclo [h] = Inventario[m3] / Flujo[m3/h] = 24.000 [m3]/ 240[m3/h]
Ciclo [h] = 2400[h] = 100 [días]
c) Flujo Entrada = Flujo Salida
10[m3/h] ∙ 24[h/día] = 4[m3/h] ∙ 24[h/día] + 1% ∙ Inventario[m3]
Inventario[m3] = 14.400 [m3]
6) En el problema del panadero:
a) Variables: Flujo [u/día]; Temperatura deseada [ºC]; Largo del ciclo deseado [m],
Nº hornos; Flujo deseado [u/día]
Parámetros: Precio venta = 10 [$/u]; Capacidad horno = 100 [u]; Largo del ciclo
actual 0,0035 [días]; Costo de bajar el ciclo = 100.000 [$/día]; Costo horno [$]
desconocido.
b) Flujo actual [u/día] = Capacidad horno/ Largo del ciclo actual
= 100 [u] / 0,0035 [días]
= 28.572 [u/día]
Flujo deseado [u/día] = 100 [u] / (0,0035 – 0,0007) [días] = 35.714 [u/día]
Beneficio [$/día] = (35.714 [u/día] – 28.572 [u/día])  10 [$/u] = 71.420 [$/día]
Dado que Beneficio [$/día] – Costo bajar ciclo [$/día] = -28.580 [$/día], no resulta
conveniente aumentar el Flujo.
c) Flujo actual [u/día] = 28.572 [u/día]
Ingreso actual = 28.572 [u/día]  10 [$/u] = 285.720 [$/día]
El costo del horno debe ser menos que 285.720 [$/día].
7) Para determinar el número de camiones se utilizan las siguiente ecuaciones:

23
 Unidades vendidas
Nº camiones 
Capacidad de carga  Vueltas al día

Horas de trabajo
Vueltas al día 
Horas ruta  Horas planta

Unidades vendidas
Nº camiones 
 Horas de trabajo 
Capacidad de carga   
 Horas ruta  Horas planta 
Las Horas en ruta más las Horas planta son: 1 hora(ir y volver al primer/último cliente)
+1 hora(de visita a clientes) + 50/60 horas(de viaje entre clientes) + 1 hora (espera en
planta) + 1/2 hora (carga en planta) = 4,333 horas
El número de vueltas al día son:
16 horas (dos turnos)
 3,692 vueltas al día
4,333 horas (ruta  planta)
El número de camiones requerido diariamente es:
1100 pallet
 37,24 camiones al día
8 pallet/camión  3,692
En promedio la flota necesita 37,24 camiones.

8) Suponiendo una utilización de 10 pallet por vuelta (en caso contrario no convendría
comprar camiones tan grades), el número de atenciones por vuelta [a/v] de la nueva
flota es:
10 [pll/v]/1 [pll/a] = 10 [a/v].
El número de vueltas por camión [v/c] se obtiene dividiendo la ventana de trabajo de 12
horas por la duración de la vuelta. Dado que según el gráfico atender un cliente toma 2
horas y que por cada cliente adicional ocurre una demora extra de 1 hora, si se atienden
10 clientes las horas en ruta son 11, a lo que se debe agregar la hora en planta:
12 [h/c]/(1 [h/v] + 1 [h/v] + 10 [a/v]  1 [h/a]).
El número de camiones [c] se obtiene de dividir los requerimientos de transporte por la
capacidad diaria de los camiones [c] = 100 [pll] / (10 [pll/v]  1 [v/c]) = 10.
9) Central Hidroeléctrica
a) 10[MM$]
b) 10[MM$] / 35[kW] = 0,285[MM$/kW]
c) 10[MM$] / 5[kW] = 2[MM$/kW]

24
 d) 20[MM$] pues es necesario comprar otra turbina para poder producir esa cantidad.
e) Por debajo de los 40[KW] el costo es 0. Por encima de 40[KW] depende del cambio
de producción Producción evaluado. Por ejemplo, si se producirán 5[kW]
adicionales entonces Costo / Producción = 10[MM$] / 5[kW] = 2[MM$/kW].
10) Relación entre cada pareja de expresiones (suponiendo que todas están multiplicadas
por -1):
 =PAGO(10%; 100; 1000; 0)  =PAGO(15%; 100; 1000; 0). La cuota de la derecha
asume un costo de financiamiento del 15%, mayor que el 10%.
 =PAGO(20%; 12; 2000; -1000)  =PAGO(20%; 24; 2000; -1000). La cuota de la
izquierda paga el mismo bien, que se compra en 2000 y liquida en 1000 en la mitad
del tiempo.
 =PAGO(5%; 20; 1000; 1000)  =PAGO(5%; 20; 2000; 0). La cuota de la derecha
corresponde a un bien que cuesta 2000 al contado, la de la izquierda cuesta 1000 al
contado y 1000 al final del ciclo de vida, es decir, es más barato.
11) Cambio del costo total, unitario y marginal:
Costo marginal [$/u]
Costo unitario [$/u]

Costo total
Costo total [$]

Costo unitario
Costo marginal

Flujo [u/mes]
Bajo Expansión de Bajo nueva
Capacidad Capacidad Capacidad
12) Mina a “rajo abierto”.
a) La carga diaria es 9 millones de [toneladas/mes] / 30 [días/mes] = 300.000
[toneladas/día]. Cada vuelta de camión demora 8 [minutos/vuelta] + 3
[minutos/vuelta] + (5 [kilómetros/vuelta] / 20 [kilómetros/hora])  60 [minutos/hora]
= 26 [minutos/vuelta]. Dado que cada camión trabaja 13 [horas/día], el número de
vueltas al día es 30, por lo que la capacidad de transporte es de 6.000 [ton/día], lo
que significa que se necesitan 50 camiones.
b) La suma de costo fijo de operación y costo indirecto es de 15.000 [US$/mes] lo que
significa 500 [US$/día]. La distancia diaria recorrida por camión es 30 [vueltas/día]
 5 [kilómetros/vuelta] = 150 [kilómetros/día], lo que significa un costo por
kilometraje de 6 [US$/kilómetros]  150 [kilómetros/día] = 900 [US$/día].
Dividiendo el total de costo diario de 1.400 [US$/día] por la capacidad de transporte
de 6.000 [ton/día] se obtiene un costo unitario de 0,23 [US$/ton].
13) Planilla Excel óptima.

25
Parámetros de la Flota Resultados de la Flota
Demanda D[u/mes] 5.000 Número de camiones n[c] 18,5
Cumplimiento de Demanda[%] 110% Costo Mensual Total [$/mes] 36.794

Parámetros de la Entrega Costos de la Unidad de Transporte

Días laborales por mes [d/m] 25 Costo unitario total [$/u] 7,36
Tamaño del pedido (drop size) [u/a] 0,5 Costo unitario por kilómetro [$/u km] 0,54
Tiempo de visita [h/a] 0,3 Costo variable unitario [$/u] 0,6
Tiempo en planta [h/v] 1,0 Costo fijo unitario [$/u] 6,7
Ventana de operación [h/c d] 9
Unidades por vuelta [u/v] 8,34 Costos Variables
Total costo variable por vuelta [$/v] 5
Parámetros Geográficos Costo variable mensual [$/m] 185
Distancia al primero/último cliente [km/v] 9,0 Costo variable por kilómetro [$/km] 0,4
Distancia entre clientes consecutivos [km/a] 0,3 Distancia por vuelta [km/v] 14
Velocidad promedio desplazamiento [km/h] 43
Costos Fijos
Parámetros de Rendimiento del Camión Total costo fijo por vuelta [$/v] 56
Combustible [$/km] 0,18 Costo fijo diario [$/d] 80
Neumáticos [$/km] 0,08 Costo fijo mensual [$/m] 1.999
Mantención [$/km] 0,06 Tiempo empleado por vuelta [d/v] 0,70
Otros [$/km] 0,06

Parámetros del Valor del Camión Características de la vuelta

Valor inversión camión [$/m] 618 Vueltas al mes [v/c m] 36
Tasa de descuento mensual [%] 1,0% Distancia por camión mes [km/c m] 488
Vida útil [m] 72 Tiempo por vuelta [h/v] 6,3
Valor de compra [$] 37.015 Tiempo viaje P/Ú Cliente [h/v] 0,2
Valor residual [% del total] 30% Tiempo total atenciones [h/v] 5,0
Costo fijo directo de operación [$/m] 1.000 Tiempo total entre clientes [h/v] 0,1
Costo fijo indirecto [$/m] 200 Atenciones por vuelta [a/v] 16,7

14) Productividad de países: si se considera las inversiones, Kenya resulta más productiva.
Para resolver este problema debe llevarse el monto total de inversión a pagos anuales,
utilizando la función pago de Excel. Recordemos que la tierra no se deprecia, pero sí la
maquinaria que pierde todo su valor luego de 15 años.
Chile Holanda Kenya
Inversión tierra 560,0 1.750,0 84,0
Inversión maquinaria 32,9 104,3 5,5
Mano de obra 400,0 1.200,0 100,0
TOTAL [US$/ha/año] 992,9 3.054,3 189,5
Productividad [ton/US$] 3,7 2,7 9,5
15) Productividad de los jugadores se calcula obteniendo el número de goles por minuto
jugado, que corresponde a la producción. Luego se estiman los recursos comprometidos
que incluyen tanto el sueldo como el lucro cesante de no vender al jugador. Por
ejemplo, para Pedro 5,14 = -PAGO(2%;36;80;0) + 2. El lucro cesante es lo que se deja
de ganar si se arrendara el pase del jugador a otro equipo, que se obtiene de la función
PAGO.

26
 Tasa de descuento[%] 2%
Períodos de evaluación[n°] 36

Pedro Juan Diego Ernesto

Goles[n°/min] 0,018 0,030 0,017 0,007
Recursos[MM$/mes] 5,14 1,78 2,59 2,57
Productividad[(n°/min)/MM$/mes] 0,0035 0,0168 0,0064 0,0026
Se desprende que es conveniente vender a Ernesto, luego a Pedro, luego a Diego y
finalmente a Juan.

27
6 Sistemas de Flujo
1) Se considera el siguiente diagrama de flujos:
60%
1 2
1 2 6
5 45%
3
3 4
Ecuaciones
1 = 2 + 3 (Nodo 1)
2 + 5 = 6 (Nodo 2)
3 = 5 + 4 (Nodo 3)
2 = 0,6  1
5 = 0,45  3
Resultados:
2 = 0,6  10 [u/h] = 6 [$/u]
3 = 10 [$/u] – 6 [$/u] = 4 [$/u]
5 = 0,45  4 [$/u] = 1,8 [$/u]
4 = 4 [u/h] – 1,8 [u/h] = 2,2 [u/h]
6 = 6 [u/h] + 1,8 [u/h] = 7,8 [u/h]
2) Problema del ensamblaje de una línea de cocinas:
a) Diagrama de flujo:

Armado Pintado Embalado

1
b) Inv A  Flujo  Tiempo de ciclo A  15 u/h  h   5 u 
3
1
Inv P  15 u/h   h   3,75 u 
4
1
Inv E  15 u/h  h   2,5 u 
6
InventarioIntermedio InvA  InvP  InvE  5 u  3,75u  2,5 u  11,25u
Otra forma:
Tiempo de Ciclo Total = Tiempo de Ciclo A + Tiempo de Ciclo P + Tiempo de Ciclo E

28
 1
Tiempo de Ciclo Total  h   1 h   1 h   3 h 
3 4 6 4
3
Inventario Intermedio  Flujo  Tiempo de Ciclo Total  15 u/h  h   11,25 u 
4
c) Diagrama de flujo:
60% Pintado
Blanco

Armado Embalado

Pintado
Rojo
1
Inv A  Flujo  Tiempo de ciclo A  15 u/h  h   5 u 
3
1
Inv PB  0,6  15 u/h  h   2,25 u 
4
1
Inv PR  0,4  15 u/h  h   0,5 u 
12
1
Inv E  15 u/h  h   2,5 u 
6
Inventario Intermedio  Inv A  InvPB  InvPR  InvE  5 u   2,25 u   0,5 u   2,5 u   10,25 u 
3) Sistema de actividades A, B y C:
a) Diagrama de flujo del proceso:

10[$/u] 20[$/u]
A CC
10%

DV
20% 4[$/u]

C B

b) Si la actividad B agrega un valor de 2[$/u] su output tiene un valor de 6[$/u], que

debe llegar a 10[$/u] gracias a C para poder ser input de A. Por lo tanto, el valor
agregado unitario de C es 4[$/u].

29
 20[$/u]
2
1 1 2 3
10% 4
4[$/u]
8 3 5
20%
6
7
5 4

c) Existen 8 ecuaciones para 8 incógnitas:

 1 + 8 = 2
 4 = 0,1  2
 2 = 3 + 4
 5 = 0,2  4
 4 = 5 + 6
 6 = 7
 7 = 8
 1 = 100[u/mes]
El resultado es: 2 = 108,69[u/mes]; 3 = 97,82[u/mes]; 4 = 10,86[u/mes]; 5
= 2,17[u/mes]; 6 = 7 = 8 = 8,69[u/mes]
El valor agregado es:
97,82[u/mes]  20[$/u] + 2,17[u/mes]  4[$/u]
– 100[u/mes]  10[$/u] = 965,08[$/mes]
4) Se utiliza la función de Excel para calcular la pérdida por cada lote: =-PAGO(1%; 3;
5.000.000; -1.000.000). Tal pérdida es multiplicada por 3, pues en cada mes se están
pagando los cilindros del mes, del mes anterior y del mes anterior al anterior. Los
cilindros más antiguos se supone que ya se han dado de baja. El resultado es
$4.110.265.
Una alternativa de solución que entrega resultados aproximados es considerar el costo
de $5.000.000 y el costo de $1.000.000 mensual, que hace un neto de $4.000.000. A tal
valor hay que agregarle el costo de financiamiento, que tiene un valor de 1% 
$4.000.000 = $40.000, lo que hace un total $4.040.000.
5) Problema de actividad y rechazo.
a) Si no hay rechazo, el flujo es de 5[u/h], dada la ley de Little con recirculación:
inventario[u ] 10[u ]
flujo    5[u/h ] .
ciclo[h ] 2[h ]

30
 b) Cuando existe rechazo y recirculación de 10%, el sistema tiene un flujo total de
9/10  5[u/h]. De tal flujo 8/9 permanecen 2[h], en tanto que 1/9 permanecen (2 + 1
+ 2)[h], por lo que:
Largo del ciclo = 8/9  2[h] + 1/9  5[h] = 2,33[h].
Una manera alternativa de calcular el ciclo es utilizando la ley de Little en el
sistema general. El flujo del sistema es igual a 9/10  5[u/h], mientras que el
inventario en preparación es de 1[h]  ((1/10)  5[u/h]) = ½[u]. El inventario total es
de 10[u] + ½[u] = 10,5[u], por lo que el ciclo es igual a 10,5[u]/((9/10)  5[u/h]) =
2,33[h].
c) Cuando existe rechazo y recirculación de 20%, el sistema tiene un flujo total de
8/10  5[u/h]. De tal flujo 6/8 permanecen 2[h], en tanto que 2/8 permanecen 5[h],
por lo que:
Largo del ciclo = 6/8  2[h] + 2/8  5[h] = 2,75[h].
6) Flujos de la fábrica que produce 100[t/día] de producto final y 50[t/día] de
subproductos. El orden de resolución es el siguiente. La variable  8 es igual a 100.
Con  8 obtenemos  5,  6 y  7. Con  6 y  9 obtenemos  3. Con  3
obtenemos  2 y  4. Con  2,  4,  7 y  10 obtenemos  1.
Flujo Valor
 1 Materias primas 140,0
2 100,9
3 95,9
 4 Reproceso 5,0
5 117,6
 6 Rechazo parcial 11,8
 7 Rechazo total 5,9
 8 Producto final 100,0
 9 Insumos químicos 10,0
 10 Subproducto 50,0

7) Proceso de cobranza Tesorería General de la República.

a) Diagrama de flujo del proceso de cobranza:

31
 Operaciones Tesorero Abogado

Generación Expedientes

Notificación y Embargo Providencia

Tesorero

Resolución
¿Se opone? Escrito Deudor Juez

Firma nómina Resolución

juzgado

Segunda Notificación Providencia

Juez

¿Se opone?
Resolución Martillero
Escrito Deudor

Retiro de bienes Remate

b) Líneas de flujo del proceso de cobranza:

Operaciones Tesorero Abogado

Generación Expedientes

Notificación y Embargo Providencia

Resolución
¿Se opone? Escrito Deudor Juez

Firma Nómina Resolución

juzgado

Segunda Notificación Providencia

Resolución Martillero
¿Se opone? Escrito Deudor

Retiro de bienes Remate

Tabla de flujos, inventarios y ciclos del proceso de cobranza:

32
 Etapa o tarea Flujo Inventario Largo del ciclo
Generación de 40 [deudas/día] 60 [deudas] 1,5 [día]
Expedientes
Notificación y 60 [deudas/día] 300 [deudas] 5 [día]
Embargo
Resolución Escrito 30 [deudas/día] 10 [deudas] 0,33 [día]
Deudor
Firma Nómina 30 [deudas/día] 30 [deudas] 1 [día]
Resolución Juzgado 30 [deudas/día] 30 [deudas] 1 [día]
Segunda Notificación 40 [deudas/día] 50 [deudas] 1,25 [día]
Resolución Escrito 20 [deudas/día] 5 [deudas] 0,25 [día]
Deudor (2)
Retiro de Bienes 20 [deudas/día] 20 [deudas] 1 [día]
Remate 20 [deudas/día] 20 [deudas] 1 [día]

c) Porcentajes de operación:
 Oposiciones aceptadas por el tesorero: 33,3%
 Oposiciones aceptadas por el juez: 50%
 Deudas que presentan oposición luego de la Notificación y Embargo: 50%
 Deudas que presentan oposición luego de la Segunda Notificación: 50%
d) Ciclo promedio de cobranza: 525/40 = 13,125 días
8) Considere el problema del aserradero…
a) En el escenario actual el distribuidor tiene pocos incentivos para evitar el daño en
las tablas que entrega pues las tablas falladas son entregadas directamente
aserradero. Sin embargo, esto obliga al distribuidor a despachar una mayor cantidad
de tablas de las que necesita el cliente: 30 [m3/h] en vez de 24 [m3/h]. Sería
interesante conocer la modalidad de pago al distribuidor; si sus ingresos dependen
de lo que efectivamente acepta el cliente, entonces lo perjudica tener que despachar
6 [m3/h] adicionales. Si sus ingresos dependen del volumen despachado,
independientemente si el cliente lo acepta o no, las devoluciones lo benefician (esto
sin considerar el efecto de mala reputación y por ende de pérdida de venta).
b) La ilustración muestra el nuevo diagrama de flujo de la cadena de abastecimiento.

33
 Forestal Aserradero Distribuidor Cliente
No
Sí
Tala Cepillado Despacho ¿Acepta?

20%
Corte vigas Corte tablas

La tabla muestra los costos de proceso con devoluciones a través del distribuidor. Si
no mejora la calidad, el desempeño general del sistema se deteriora.
Flujo [m3/h] Costo por hora Costo por m3 recibido
Unitario [$/m3] Total [$] Unitario [$/m3] Total mes [$]
Corte 32 100 3.200 133 2.266.667
Cepillado 30 40 1.200 50 850.000
Despacho 36 80 2.880 120 2.040.000
Total 7.280 303 5.156.667
c) La tabla muestra los costos de proceso con devoluciones a través del distribuidor, la
tasa de devolución de clientes del 4%. En este caso sí se mejora el desempeño
general.
Flujo [m3/h] Costo por hora Costo por m3 recibido
Unitario [$/m3] Total [$] Unitario [$/m3] Total mes [$]
Corte 32 100 3.200 133 2.266.667
Cepillado 25 40 1.000 42 708.333
Despacho 26 80 2.080 87 1.473.333
Total 6.280 262 4.448.333

9) Planta de concentración.
a) Nuevo largo de ciclo
Las nuevas líneas de flujo se muestran en la Ilustración 6.1.

34
 Ilustración 6.1: Nuevas Líneas de Flujo del Proceso de Concentrado
Todos los tiempos se mantienen excepto:
5[ton]
Flujo Flotación= 25 [ton/h]; TiempodeCicloFl   0,2[h]
25[ton/h]
1,25[ton]
Flujo Flot. Inversa= 10 [ton/h]; TiempodeCicloFInv   0,125[h]
10[ton/h]
TCLF1  TCCh  TCM  TCCl  TCFl  TCE  6,775[h]
TCLF 2  TCCh  3  TCM  3  TCCl  3  TCFl  TCT1  TCL  TCT 2  TCE  8,975[h]
TC LF 1  TC LF 2 6,775 [ h]  8,975[h]
TCTotal    7,875 [ h]
2 2
b) Si aumenta el Inventario en 10% entonces aumenta el Flujo 10%:
Flujo = 1,1 20 [ton/h]24 [h/día]  31[día/mes] = 16.368 [ton/mes]
Inventario 1,1 5ton
TiempodeCiclo   0,25h
Flujo 1,1 20ton/h
CINV= 40.000 [US$/mes]+50.000 [US$/ton mes]1,15 [ton] = 315.000
[US$/mes]
CFLUJO= 50.000 [US$/mes]+40 [US$/ton] 16.368 [ton/mes] = 704.720
[US$/mes]
P=50 [US$/ton]+374,4 [US$/ton h]  0,25 [h]=143,6 [US$/ton]
Ingresos = 143,6 [US$/ton]  8.184 [ton/mes]=1.175.222,4 [US$/mes]
Beneficio Neto= Ingresos – CINV – CFLUJO= 155.502,4 [US$/mes]
Si disminuye el Flujo en 10% entonces disminuye el Inventario en 10%:
Flujo = 0,9 20 [ton/h]24 [h/día]  31[día/mes] = 13.392 [ton/mes]

35
 Inventario 0,9  5ton
TiempodeCiclo   0,25h
Flujo 0,9  20ton/h
CINV= 40.000 [US$/mes]+50.000 [US$/ton mes]0,95 [ton] = 265.000
[US$/mes]
CFLUJO= 50.000 [US$/mes]+40 [US$/ton] 13.392 [ton/mes] = 585.680
[US$/mes]
P=50 [US$/ton]+374,4 [US$/ton h]  0,25 [h]=143,6 [US$/ton]
Ingresos = 143,6 [US$/ton]  6.696 [ton/mes]= 961.545,6 [US$/mes]
Beneficio Neto= Ingresos – CINV – CFLUJO= 110.865,6 [US$/mes]
Conclusión: Nuevamente conviene más aumentar el inventario.

36
7 Modelación de la Incertidumbre
1) Variables aleatorias E y F.
 Correlación negativa: P(E y F) < P(E)  P(F): E = “moneda cae cara”, F = “moneda
cae sello”
 Correlación positiva: P(E y F) > P(E)  P(F): E = “moneda cae cara”, F = “moneda
cae cara”
2) Lotería de 20 alumnos:
i) El 1º alumno está en ventaja: si hay 20 jugadores, cada alumno tiene 1/20 de
probabilidad de acertar. Sin embargo, si dos alumnos aciertan al número, aquella
persona que fue consultada primero ganará.
ii) En este caso el juego es justo, porque la probabilidad de ganar del n-ésimo
alumno consultado es:
(19/20)(18/19)(17/18)...(20 – n + 1)/(20 – n + 2))(1/(20 – n + 1)) = 1/20.
3) El juego de la ruleta (por simplicidad, se asume que en caso de empate gana A):
i) Un criterio de división es de acuerdo con la probabilidad de ganar. Para el
jugador B es 15/38, pues debe apostar a 15 plenos para ganar. Por lo tanto, la
repartición del dinero es de $10.000  23/38 para el jugador A y $10.000  15/38
para el jugador B.
ii) Si la regla se invierte, al jugador A le conviene imitar lo que haga el jugador B,
y ganará de manera segura.
iii) Con probabilidad 20/38 el jugador A pierde sus fichas, quedándose sólo con
500. En tal caso el jugador B debe apostar 501/36 = 14 fichas en plenos
diferentes del negro, así es que puede apostar a 300/14 = 21 plenos. Dado que
sólo existen 18 + 2 = 20 plenos, le sobran 300 – 20  14 = 20 fichas. Si las
apuesta a plenos de color negro, debe ganar 901 fichas, por lo que requiere
901/36 = 26 en un pleno de color negro. Por lo tanto, el jugador B gana con
probabilidad 20/38. Otra alternativa es apostar 251 fichas a color rojo, y con las
49 restantes jugar un pleno a 0 y otro a 00, pero la probabilidad de ganar es la
misma.
iv) La estrategia óptima de A sigue siendo no apostar. El jugador B no puede
defenderse de C, por lo que su estrategia sigue siendo tratar de derrotar al
jugador A. La probabilidad de que gane el A o B dado que C no gana se
mantiene, así es que la división entre A y B no se modifica. Si la regla se
invierte, al jugador A no le conviene imitar exactamente lo que haga el jugador
B, sino adoptar estrategia que maximice la probabilidad de que A gane con una
diferencia pequeña, de manera de defenderse de C. Finalmente, si A apuesta 200
fichas al negro la estrategia de B es no apostar las 13 fichas que se sobran.
4) El hecho de que Gabriel Piedra de Plata haya jugado por debajo de su rendimiento
normal el primer partido de la Copa Davis se debe a que el rendimiento deportivo es
una variable aleatoria, que a veces está por debajo de su promedio. La crítica de su

37
 compañero de equipo apodado el Japo es un refuerzo negativo (de castigo por malos
resultados), que no necesariamente es causa de la mejora mostrada por Gabriel en el
siguiente partido, sino probablemente por el efecto de regresión al promedio que
muestran las variables aleatorias. Por el contrario, se ha demostrado que el refuerzo
negativo tiende a disminuir el rendimiento promedio de las personas.
5) En estos índices existe un sesgo de inspección por lo que el sólo hecho de evaluar el
comportamiento de acciones que (aún) se transan en bolsa significa que se excluyen
empresas que han quebrado, motivo por el cual este fenómeno también se denomina
“sesgo de supervivencia”. Con ello se sobrestima la rentabilidad acumulada ya que
aquellas acciones que han desaparecido generalmente lo hicieron por su baja
rentabilidad.
6) El estudiante de medicina observa las tasas de mortalidad con un sesgo de inspección.
Los nacimientos con cesáreas son más peligrosos que el promedio, pues por algo el
médico ha optado por el procedimiento. Simultáneamente, los partos naturales son
menos peligrosos que el promedio por la razón análoga. Por lo tanto, el 6% y 3% de
mortalidad no confirma ni refuta lo aseverado por el estudiante.
7) Esto se puede deber al sesgo de inspección. Los alumnos que toman cursos optativos
tienen la oportunidad de elegir a su profesor y el tema de estudio, mientras que los
alumnos que toman cursos obligatorios muchas veces deben aceptar al profesor que
dicta el curso en ese semestre, con un tema que puede que no les interese. En los cursos
optativos los alumnos elegirán un profesor de su agrado, por lo que resultará mejor
evaluado.
8) Se estima la probabilidad de quiebra de la empresa ante la cual el inversionista estaría
indiferente entre ambos instrumentos. Se realiza el supuesto de que el crédito
hipotecario siempre se paga, y que el bono no lo hace en caso de quiebra. Suponiendo
que los inversionistas valoran los instrumentos en función de su valor esperado.
E(bono) = E(crédito hipotecario)
-C  P(quiebra) + C  r  (1 – P(quiebra)) = C  r’
r  r'
P(quiebra) = .
1 r

1) Respecto al diagrama de relación entre variables operacionales:

i. El nivel de servicio es 96%. Con una producción de 2.500 [u/día] baja a 75%.
ii. Aumentar el plazo de entrega o disminuir la producción.
iii. No, por que tendría que bajar mucho el precio por unidad para un nivel de servicio del
80%. Si el nivel fuera de 75% tendría que estar indiferente, ya que la baja en el precio
es la misma que si aumenta la producción de 2000 a 2500.
iv. XXX
v. XXX

38
8 Gestión de Inventarios
1) Considere el Modelo Economic Order Quantity (EOQ)…
a) Es un error considerar que el precio P es fijo. En general depende del tamaño del
lote, es decir, de Q. Por lo tanto, no puede calcularse Q en términos de P.
b) Supongamos que el departamento de compras tiene un presupuesto anual de $24
millones, y que tramita 100 compras al año. El costo administrativo de la compra es:
A [$/c] = 24.000.000 [$/a] / 100 [c/a] = 240.000 [$/c].
2) Señale dos aspectos de la política de inventarios …
 Tamaño del pedido: mientras más pequeño es el pedido, más bajo es el inventario y
por ende el costo de almacenamiento es menor. Sin embargo, pedidos pequeños
aumentan los costos de transporte, porque el camión debe hacer muchas visitas y
por ende transporta menos carga al día.
 Tamaño del stock de seguridad: mientras más pequeño es el stock de seguridad, más
bajo es el inventario y por ende el costo de almacenamiento es menor. Sin embargo,
aumenta la probabilidad de quiebre, lo que obliga a la empresa a abastecerse de
manera imprevista. Ello impone al proveedor realizar despachos en cualquier
momento y de manera exclusiva, lo cual reduce la utilización de sus camiones.
3) La decisión de mantener stock de seguridad de producto terminado se toma antes de
producir. Una vez que se ha producido, nunca se mantiene stock de seguridad si puede
venderse (el precio es conocido y fijo). Antes de producir, lo que se puede ahorrar por
no producir para stock de seguridad es el costo de producción. Este ahorro debe
compararse con el beneficio de disponer de dicho stock de seguridad, con lo cual se
obtiene el factor K óptimo.
4) Habrá quiebre con un 15% de probabilidad en el período de compra de 25 días, pero no
se sabe en cuál día exactamente. La probabilidad irá creciendo hacia el final del ciclo,
es decir, es más probable que ocurra el día 24 que el día 23, más probable el 23 que el
22, y así sucesivamente.
Lo mismo ocurre si la probabilidad que quiebre es 5%, 10% o 20%.
5) Una empresa distribuidora…
Dado que el ciclo de pedido es de tres días, los parámetros del modelo de inventario de
seguridad son diarios. Suponiendo que la venta diaria distribuye de manera normal, y
considerando meses de 22 días laborales, los datos mensuales de la tabla son también
variables aleatorias, con una demanda promedio de 21.324,9 [u/mes] y una desviación
de 5.092,60 [u/mes].
Entonces, la demanda diaria promedio es (21.324,92/22) = 969,3 [u/d] con una
desviación de (5.092,60/raíz cuadrada de 22) = 1.085,7[u/d].
6) Una empresa dispone …
Los costos mensuales de inventario son:

39
  Costo de capital: 1%  100 [$/u] = 1 [$/u]. Se considera el costo porque al momento
de decidir cuánto inventario mantener, el costo de compra no incluye el margen
futuro de venta.
 Almacenamiento: 2 [$/u m]  1 [m] = 2 [$/u]
 Obsolescencia: (24%/12)  100 [$/u] = 2 [$/u]
Los costos mensuales de quiebre son:
 Pérdida de venta: 50%  20%  100 [$/u] = 10 [$/u]
El tamaño de cada pedido es 48.000 [u/año] / 12 [1/año] = 4.000 [u].

a) Los costos mensuales de la política de inventario son: (4.000 [u] / 2 + 1.000 [u])  (1
+ 2 + 2) [$/u] + 200 [u]  20 [$/u]  50% = 17.000 [$]. Como alternativa, puede
omitirse el 4.000 [u] / 2.

b) Si hay que cumplir con el pedido al cliente, el costo de compra al tercero es 120
[$/u] y se vende al cliente en 120 [$/u], por lo que la diferencia es cero. Sin
embargo, existe un costo de transacción, que debe agregarse al costo de ruptura.
7) Considere el caso de un banco…

a) La demanda diaria es 91.190.335 [$’]/22 [d/mes] = 4.145.015 [$’/d]. Dado que las
remesas son exactas, su desviación estándar es cero. Con ello, la desviación
estándar combinada es 4.603.913 [$’/r].

b) El Precio [$/$’] de la unidad de inventario es 1. De (a), el costo de inventario

mensual es 1,28%. El resultado es:
K óptimo 2,0
Stock de seguridad [$'] 9.207.826
Costo stock seguridad [$] 117.553
Costo rupturas de Stock [$] 26.376
Costo total mensual [$] 143.930
Esperanza total de ruptura [%] 0,29%
Fill-rate [%] 99,71%
Incumplimiento esperado [u/mes] 263.764

c) Con un K = 2, la probabilidad de ruptura es 2,28% en cada ciclo de reposición.

Dado que hay 6,7 [r/mes], la probabilidad de quiebre es 2,28%  6,7 [r/mes] =
15,276% cada mes. Entonces, el costo esperado en multas al mes en Algarrobo es
152.760 [$].

40
9 Cadenas de Markov
1) Las probabilidades no deben sumar ningún número en particular.
2) Ejemplo de una Cadena de Markov absorbente sencilla:

p S  0,5 0,5
pE  
1 
 pS pE .
0
Las ecuaciones son: 0,5 p S = p S y p S + p E = 1, por lo que p S = 0 y p E = 1.
3) Las probabilidades en dos iteraciones son:
0,9 0,1 0,9 0,1 0,85 0,15
0,4 0,6  0,4 0,6   0,6 0,4 
     
La distribución de régimen regular se obtiene de:
0,9 p T + 0,4 p D = p T y p T + p D = 1, así es que p T = 0,8 y p D = 0,2.
4) Entrenador de fútbol
a) La modelación como cadena de Markov definen los estados Perder un partido (P) y
Ganar un partido (G). El diagrama se muestra en la ilustración.

0,2

0,8 G P 0,9

0,1
b) La probabilidad es de un 10%.
c) La probabilidad sigue siendo un 10% ya que sólo importa el estado anterior.
d) Existen dos alternativas: Perder  Perder  Ganar: 0,9  0,1 = 0,09; y Perder 
Ganar  Ganar: 0,1  0,8 = 0,08. La probabilidad es 17%.
e) Para poder contestar es necesario encontrar las probabilidades de régimen regular.

p G  0.8 0.2
pP     pG pP .
0.1 0.9
La probabilidad de ganar en 300 partidos más es de 33,33%
f) Definimos los estados Perder un partido (P1), Perder dos o más partidos seguidos
(P2), Ganar un partido (G1) y Ganar dos o más partidos seguidos (G2). La matriz de
transición es la de la Tabla 9.1.

41
 Tabla 9.1: Matriz de Transición de Fútbol

G1 G2 P1 P2
G1 0 0,8 0,2 0
G2 0 0,95 0,05 0
P1 0,1 0 0 0,9
P2 0 0 0 1

g) La probabilidad es (0,1  0,2  0,1) + (0,1  0,8  0,95) = 0,078 = 7.8%.

h) La probabilidad será cero, pues con probabilidad 1 se llega al estado absorbente G2.
5) Una persona con estudios universitarios
a) Definimos los estados Los dos trabajando (TUTS), Sólo trabaja el con estudios
(TUDS), Sólo trabaja la persona sin estudios (DUTS), Ninguno de los dos trabaja
(DUDS). La matriz de transición es la de la Tabla 9.2.
Tabla 9.2: Matriz de Transición Laboral

TUTS TUDS DUTS DUDS

TUTS 0,54 0,36 0,06 0,04
TUDS 0,18 0,72 0,02 0,08
DUTS 0,24 0,16 0,36 0,24
DUDS 0,08 0,32 0,12 0,48
b) La probabilidad es de 54%
c) Hay tres alternativas
 Los dos continúan trabajando: 0,54
 Sólo continúa trabajando la persona con estudios universitarios: 0,36
 Sólo continúa trabajando la persona sin estudios universitarios: 0,06
Por lo tanto la probabilidad que al menos uno trabaje es de un 96%.
También se puede calcular como: 1 – p(TUTS  DUDS) = 1 – 0,04 = 0,96.
d) Debemos obtener el régimen regular:

42
 0.9 0.1
T u D u     T u D u  .
0.4 0.6
TU  0,9 + DU  0,4 = TU
TU  0,1 + DU  0,6 = DU
TU + DU = 1
La probabilidad de encontrar trabajando a una persona con estudios universitarios es
de un 80%
6) Los accidentes de una persona no son Poisson porque sí tienen memoria: la persona
modifica su conducta luego de un accidente. Los accidentes de una población no
correlacionada como los habitantes de una ciudad sí es Poisson, porque el que ocurra un
accidente en cierto lugar no afecta la probabilidad de accidentes en el resto de la ciudad.
7) Sistema de un servidor con un buffer de tamaño 1
a) Ecuaciones de equilibrio sistema de un servidor con un buffer de tamaño 1:
Salida de D = tD = tT0 = Entrada a D
Salida de T0 = tT0 + = tD + tT1 = Entrada a T0
Salida de T1 = tT1 = tT0 = Entrada a T1|
D + T0 + T1 = 100

 
D T0 T1
desocupado  
nadie en uno en la
la cola cola
El resultado con = 3 clientes/hora es: D = 47,4 T0 = 31,6 T1 = 21,1
b) Resultados si  sube al doble y si baja a la mitad:
Tabla 9.3: Cambios en 
 D T0 T1 T0 + T1
1,5 clientes/hora 25,2 32,5 42,3 74,8
3 clientes/hora 47,4 31,6 21,1 52,6
6 clientes/hora 69,3 23,0 7,7 30,7

43
 Sin buffer Buffer = 1

tiempo trabajando
100%

Proporción de
50%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ...
Velocidad de atención en personas/hora
8) Sistema de 2 servidores, buffer de tamaño 3
Salida de DD = tDD = tTD = Entrada a DD
Salida de TD = tTD + = tDD + tT0 = Entrada a TD
Salida de T0 = tT0 + 2= tTD + tT1 = Entrada a T0
Salida de T1 = tT1 + 2= tT0 + tT2 = Entrada a T1
Salida de T2 = tT2 + 2= tT1 + tT3 = Entrada a T2
Salida de T3 = tT3 = tT2 = Entrada a T3
D + T0 + T1 + T2 + T3 = 100

   2 2

DD TD T0 T1 T2 T3
 2 2 2 2
ambos nadie en nadie en uno en dos en tres en
desocupados la cola la cola la cola la cola la cola

9) A partir relación entre variables…

a) El nivel de servicio es 96%. Con una producción de 2.500 [u/día] baja a 75%.
b) Aumentar el plazo de entrega o disminuir la producción.
c) No es indiferente, por que tendría que bajar mucho el precio por unidad para un
nivel de servicio del 80%. Si el nivel fuera de 75% tendría que estar indiferente, ya
que la baja en el precio es la misma que si aumenta la producción de 2000 a 2500.

44
10 Teoría de Colas y Aplicaciones
1) Puesto de servicio al cliente
a)  = 20/hora, = 30/hora
 20
= = = 0,667
 30
20
b) P0 = (1 – ) = 1 – = 33%
30
 20 / 30
c) N = = = 2 personas
1  1  20 / 30

d) Q =  =  N =
2
20
 2 = 1,33 personas
1  30
N 2
e) T   = 0,1 horas
 20
Q 1,33
f) W   = 0,0667 horas
 20
g) El tiempo de espera promedio es 0,0667 horas y en el día llegan 20  8 = 160
personas. Por lo tanto, el tiempo esperado es 160  0,0667 = 10,67 horas, a $3.000 la
hora, el costo por esperar en cola es $32.000 al día.
El sueldo del empleado es 8  1.500 = $12.000 al día.
El costo total es $32.000 + $12.000 = $44.000 al día.
h) Ahora k = 2
I = /= 20/30
 = I / k =1/3
1 1
 k 1 I n I k 1   (2 / 3) 0 (2 / 3)1 (2 / 3) 2 1 
P0 =      =      = 50%
 n0 n! k! 1     0! 1! 2! 1  1/ 3 

Ik  (2 / 3) 2 1 / 3 3
i) Q =  P0 =  0,5 = personas
k!  1    2!  1  1 / 3
2 2
4

Q 3/ 4
j) W  = = 0,0375 horas
 20
k) El tiempo de espera promedio es 0,0375 horas y en el día llegan 20  8 = 160
personas. Por lo tanto, el tiempo esperado es 160  0,0375 = 6 horas, a $3.000 la
hora, el costo por esperar en cola es $18.000 al día.

45
 El sueldo de dos empleados es 2  8  1.500 = $24.000 al día.
El costo total es $18.000 + $24.000 = $42.000 al día.
Por lo tanto, sí conviene contratar a un segundo empleado.
2) (8 ptos.) Una máquina de café hace 4 tasa por minuto en una frecuencia constante. Si
llegan tres clientes por minuto.
a) = 3.= 4 s = 0

Q =   s  ( /  ) = (3 / 4) = 1,125 personas
2 2 2 2

21   /   21  3 / 4 
Q 1,125
b) W  = = 0,375 minutos
 3
 3
c) = =
 4

N = Q +  = 1,125 + 0,75 = 1,875

1 1
d) T = W + = 0,375 + = 0,625
 4
3) Centro de distribución.
a) = 1/10 = 0,1 [camiones/min]
= 27 [camiones/hora] = 0,45[camiones/min]
I = 0,45/0,1 = 4,5
 0,45
 =  = 0,9
k  6  0,1

s2 = 0,667
1
1   s2   2 Ik  k 1 I n I k 1 
W        =
2   k  k!  1   2  n0 n! k! 1   
1
1  0,667  0,12 4,56  4,50 4,51 4,52 4,53 4,54 4,55 4,56 1 
          
2 0,1 6  6!  1  0,75
2
 0! 1! 2! 3! 4! 5! 6! 1  0,75 
=1,41
Los tiempos de espera caen a 1,41 minutos
b) = 1/8 = 0,125 [camiones/min]
= 27 [camiones/hora] = 0,45[camiones/min]
I = 0,45/0,1 = 3,6

46
  0,45
 =  = 0,72
k  5  0,1

s2 = 0,667
1
1   s2   2 Ik  k 1 I n I k 1 
W       =
2   k  k!  1   2  n0 n! k! 1   
1
1  0,667  0,12 3,65  3,60 3,61 3,6 2 3,63 3,6 4 3,65 1 
         
0,1 5  5!  1  0,72 
2
2  0! 1! 2! 3! 4! 5! 1 0,72 
= 1,18
La mejor alternativa es bajar el tiempo de servicio de 10 a 8 minutos.
4) Considere el aserradero descrito…
a) La tabla calcula el ciclo completo de servicio en cada actividad, que es igual al
tiempo promedio de espera más el tiempo de procesamiento.
Tala Corte vigas Corte tablas
Tasa  64,0 64,0 32,0
Servicio  65,0 65,0 33,0
Tiempo 1/ 0,015 0,015 0,030
2
Desviación  s 0,030 - 0,015
Cola Q 302,6 63,0 38,6
Espera [h] 4,73 0,98 1,21
Tiempo proceso [h] 1,00 0,50 0,38
Ciclo Total 5,73 1,48 1,58
b) El ciclo desde que ingresa la madera al aserradero hasta que es aceptada por el
cliente es calculado en la tabla.
Ciclo total = Ciclo corte de tabla + ciclo sistema cepillado/despacho
Ciclo total real:
Tala 5,729 [h]
Corte vigas 1,485 [h]
Corte tablas 1,582 [h]
Cepillado-despacho 2,188 [h]
Ciclo Total 10,983 [h]

47