PROBLEMAS DIVERSOS

CASO 01
Crepier tiene como productos principales la fabricación de bolsos y mochilas para escolares,
cuyos precios de venta por unidad son de $ 40 y $ 25 respectivamente. El proceso de
fabricación consta de dos etapas: corte y costura.

En la etapa de corte, se pueden cortar 10 bolsos/hora o 20 mochilas/hora y se dispone

diariamente de 8 horas. En la etapa de costura, un bolso requiere 4 horas máquina, una
mochila requiere 3 horas máquina y se dispone diariamente de 420 horas máquina.

Se estima que diariamente se debe fabricar por lo menos 50 unidades en total (bolsos más
mochilas). Finalmente la fabricación de bolsos al día debe ser menor o igual a la fabricación de
mochilas al día, debido a que los escolares les gustan más las mochilas.

TIEMPO(horas)
PRODUCTO CANTIDAD P. VENTA
CORTE COSTURA
Bolso X1 1/10 4 40
Mochila X2 1/20 3 25
Disponible 8 420
Max. Z=40X1+25X2
S.A.
X1/10+X2/20<=80
4X1+3X2<=420
X1+X2>=50
 FORMA EXTENDIDA FORMA COMPACTA

Max. Z=40X1+25X2 a) INDICES

S.A. i:Tipo de articulo (1;2)
X1/10+X2/20<=8 j:Tipo de proceso(1;2)
4X1+3X2<=420 b) Variables de decisión
X1+X2>=50 X(i):Número de artículos tipo i a producir por periodo.
X1-X2<=0 c) Datos
X1>=0 Precio(i)={40;25}
X1>=0 Tiempo(i,j)={0.10;0.05
4 ;3}
Disponible(j)={80;420}

d) El Modelo de Programación Lineal

2

𝑀𝑎𝑥 𝑧 = Pr𝑒𝑐𝑖𝑜(𝑖 ∗ 𝑥(𝑖 𝑥(1 − 𝑥(2 ≤ 0

𝑖=1
2
∀𝑖 = 1; 2 𝑥(𝑖 ≥ 0
∀𝑗 = 1; 2 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖; 𝑗 ∗ 𝑥 𝑖 ≤ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑗
𝑖=1
2

𝑥(𝑖 ≥ 50
𝑖=1
!Conjuntos;
Sets:
Articulos/1..2/:x, precio;
Proceso/1..2/: Capacidad;
AxP(Articulos,Proceso):Tiempo;
End Sets
!Datos de cada conjuntos;
Data:
Precio=40 25;
Capacidad=8 420;
Tiempo=0.10 4
0.05 3;
End data
!Función Objetivo;
Max=@sum(Articulos(i):precio(i)*x(i));
!Restricciones de horas disponibles;
@for(proceso(j):@sum(articulos(i):tiempo(i,j)*x(i))<=capacidad(j));
!Restricciones de minima producción;

@sum(Articulos(i):x(i))>=50;
x(1)-x(2)<=0;
End
 CASO 02
Una fábrica textil ha recibido una orden de compra por un lote de tela
que contenga al menos 45 kg de lana, 25 kg de nylon y 30 kg de
algodón. El lote puede ser fabricado mediante cualquier mezcla de dos
materiales textiles A y B. Cada kilogramo de material A cuesta $ 2 y
cada kilogramo de material B cuesta $ 3. Se dispone de $ 600 para la
compra de los materiales.
La proporción de lana, nylon y algodón que dichos materiales
contienen es la siguiente:

Material Lana (%) Nylon (%) Algodón (%)

A 60 10 30
B 30 50 20
 Cantidad Lana Nylon Algodón Costo
Material
(kg) (kg) (kg) (kg) ($/Kg.)
A X1 0.60 0.10 0.30 2
B X2 0.30 0.50 0.20 3
Disponible/Requeri
45 25 30 600
miento

Min Z=2x1+3x2
S.A.
0.6x1+0.3x2>=45
0.1X1+05X2>=25
0.3X1+0.2X2>=30
2X1+3X2<=600
X1>=0
X2>=0
!Conjuntos;
Sets:
material/1..2/:x, costo;
composicion/1..3/: requerimiento;
MxM(material,composicion):mezcla;
End Sets
!Datos de cada conjuntos;
Data:
costo=2 3;
requerimiento=45 25 30;
mezcla=0.60 0.10 0.30
0.30 0.50 0.20;
End data
!Función Objetivo;
Min=@sum(material(i):costo(i)*x(i));
!Restricciones de requerimiento;
@for(composicion(j):@sum(material(i):mezcla(i,j)*x(i))>=requeri
miento(j));
!Restricciones dinero disponible para la compra de matriales;
@sum(material(i):costo(i)*x(i))<=600;
End
MODEL:
[_1] MIN= 2 * X_1 + 3 * X_2;
[_2] 0.6 * X_1 + 0.3 * X_2 >= 45;
[_3] 0.1 * X_1 + 0.5 * X_2 >= 25;
[_4] 0.3 * X_1 + 0.2 * X_2 >= 30;
[_5] 2 * X_1 + 3 * X_2 <= 600;
END
 Problema 01

Una empresa, especializada en la fabricación de mobiliario para casas

de muñecas, produce cierto tipo de minimesas y minisillas que vende
a 2000 unidades monetarias (u. m.) y 3000 u. m. por cada artículo,
respectivamente. Desea saber cuántas unidades de cada artículo debe
fabricar diariamente un operario para maximizar los ingresos,
teniendo las siguientes restricciones:
• El número total de unidades de los dos tipos no podrá exceder de
cuatro por día y operario.
• Cada minimesa requiere dos horas para su fabricación; cada
minisilla, tres horas. La jornada laboral máxima es de diez horas.
• El material utilizado en cada minimesa cuesta 400 u.m. El utilizado
en cada minisilla cuesta 200 u.m. Cada operario dispone de 1200 u.m.
diarias para material.
INFORMACIÓN
Precio de venta de minimesas 2000 u.m.
Precio de venta de minisillas 3000 u.m.
Tiempo de fabricación de una minimesa 2 horas
Tiempo de fabricación de una minisilla 3 horas
Jornada laboral máxima 10 horas
Costo de material de una minimesa 400 u.m.
Costo de material de una minisilla 200 u.m.
Total minisillas y minimesas no deben exceder cuatro unidades por día y operario
PLANTEAMIENTO
X1: Número de minimesas a producir diariamente por operario
X2: Número de minisillas a producir diariamente por operario

SOLUCION 01
MAX. Z=2000X1+3000X2 X1=0
SUJETO A: X2=10/3
X1+X2<=4 Z=10000
2X1+3X2<=10 SOLUCION 02
400X1+200X2<=1200 X1=2
X1>=0 X2=2
X2>=0 Z=10000
Problema 02
Un frutero necesita 16 cajas de naranjas, 5 de plátanos y 20 de manzanas. Dos mayoristas
pueden suministrarle para satisfacer sus necesidades, pero sólo venden la fruta en
contenedores completos. El mayorista A envía en cada contenedor 8 cajas de naranjas, 1 de
plátanos y 2 de manzanas.
El mayorista B envía en cada contenedor 2 cajas de naranjas, una de plátanos y 7 de
manzanas.
Sabiendo que el mayorista A se encuentra a 150 km de distancia y el mayorista B a 300 km,
calcular cuántos contenedores habrá de comprar a cada mayorista, con objeto de ahorrar
tiempo y dinero, reduciendo al mínimo la distancia de lo solicitado.
APLICACIÓN DE MANUFACTURA
 Aplicaciones de marketing
Selección de medios de comunicación

El club Win Big Gambling promueve el juego en giras de una ciudad

grande el medio oeste de Estados Unidos a los casinos en las
Bahamas. El club tiene un presupuesto de hasta $8,000 semanales
para anuncios locales. El dinero se asignará entre cuatro medios de
comunicación: spots en televisión, anuncios en periódicos y dos tipos
de comerciales en radio. La meta de Win Big es llegar a la audiencia
de mayor potencial más grande posible, usando los diferentes medios
de comunicación.
La siguiente tabla presenta el número de jugadores potenciales
expuestos mediante un anuncio en cada uno de los cuatro medios.
También proporciona el costo por anuncio colocado y el máximo
número de ellos que se puede comprar por semana.
Las condiciones contractuales de Win Big requieren que se coloquen
al menos cinco spots de radio cada semana. Para asegurar una
campaña promocional de amplio espectro, la gerencia también insiste
en que no se gasten más de $1,800 por semana en los comerciales de
radio.
X1 número de spots de TV de 1 minuto en cada semana
X2 número de anuncios de 1 plana en el periódico en cada semana
X3 número de spots de radio de 30 segundos en cada semana
X4 número de spots de radio de 1 minuto por la tarde en cada semana
Investigación de mercados

(Falta Implementar)
 Aplicaciones de manufactura
Mezcla de productos

Fifth Avenue Industries, un conocido fabricante local de ropa para

caballero, produce cuatro variedades de corbatas. Una es una costosa
de seda pura, otra está hecha de poliéster, otra más es una mezcla de
poliéster y algodón, y la cuarta es una mezcla de seda y algodón. La
siguiente tabla ilustra el costo y la disponibilidad (por periodo de
planeación de la producción mensual) de los tres materiales
utilizados en el proceso de producción:
La empresa tiene contratos fijos con varias de las cadenas de tiendas
por departamentos para comercializar sus corbatas. Los contratos
requieren que Fifth Avenue Industries surta una cantidad mínima
de cada corbata, pero permitirán una demanda mayor si la empresa
elige cumplir esa demanda. (Dicho sea de paso, la mayoría de las
corbatas no llevan etiqueta de Fifth Avenue, sino etiquetas propias de
las tiendas). La tabla siguiente resume la demanda del contrato para
cada uno de los cuatro estilos de corbata, el precio de venta por corbata
y los requerimientos de tela para cada variedad. La meta de Fifth
Avenue es maximizar su ganancia mensual. Debe decidir la política
para la mezcla de productos.
X1 número de corbatas de seda producidas por mes
X2 número de corbatas de poliéster
X3 número de corbatas de la mezcla 1, poliéster y algodón
X4 número de corbatas de la mezcla 2, algodón y seda
Al usar Excel y su complemento Solver, la solución generada por
computadora es producir,112 corbatas de seda pura cada mes; 14,000
corbatas de poliéster; 16,000 de la mezcla 1 de poliéster y algodón; y
8,500 de la mezcla 2 de seda y algodón. Esto genera una ganancia de
$412,028 por periodo de producción. Véase los detalles en el programa
8.3.
Programación de la producción

Greenberg Motors, Inc. fabrica dos motores eléctricos distintos para

venta regulada por un contrato con Drexel Corp., un fabricante
conocido de electrodomésticos pequeños para cocina. Su modelo
GM3A se encuentra en muchos procesadores de alimentos Drexel y su
modelo GM3B se usa en el ensamble de licuadoras.
Tres veces al año, el funcionario de compras de Drexel contrata a Irwin
Greenberg, el fundador de Greenberg Motors, y coloca una orden
mensual para los siguientes cuatro meses. La demanda de Drexel de
motores varía cada mes según sus propios pronósticos de ventas,
capacidad de producción y posición financiera.
Greenberg acaba de recibir la orden para enero-abril, y debe iniciar su
propio plan de producción de cuatro meses. La demanda de motores se
presenta en la tabla siguiente:
 Programa de cuatro meses de órdenes para motores eléctricos

La planeación de la producción en Greenberg Motors tiene que

considerar varios factores:
1. La compañía debe cumplir la demanda de cada uno de los dos
productos cada mes (véase la tabla). Además, la compañía desea tener
450 unidades del GM3A y 300 unidades del GM3B en inventario al
final de abril, pues se espera que la demanda de mayo sea algo más
alta que la de los meses anteriores.
2. Hay costos por almacenar o mantener para cualquier inventario que
quede al final del mes. De manera que producir demasiadas unidades
adicionales de cualquier producto quizá no sea deseable.
El costo mensual por almacenar asignado al GM3A es de $0.36 por
unidad, mientras que el costo mensual por almacenar para el GM3B es
de $0.26 por unidad.
3. La compañía ha podido mantener la política de que no haya
despidos y quiere continuar así.
Esto es más fácil si las horas de mano de obra no fluctúan demasiado
de un mes a otro. Se recomienda mantener un programa de producción
que requiera entre 2,240 y 2,560 horas de mano de obra al mes. El
GM3A requiere 1.3 horas de mano de obra por unidad, en tanto que el
GM3B requiere tan solo 0.9 horas.
4. Las limitaciones de almacén no pueden excederse sin incurrir en
costos altos adicionales. Hay lugar al final del mes nada más para
3,300 unidades de GM3A y GM3B combinados.
Los costos de producción actualmente son de $20 por unidad para el
GM3A y $15 por unidad para el GM3B. Sin embargo, cada uno
debería aumentar 10% el 1 de marzo, cuando entre en vigencia el
nuevo contrato laboral.
Al formular este problema como un programa lineal, es importante
entender cómo se relacionan todos los factores importantes, cómo se
calculan los costos, cómo se calculan las horas mensuales de mano de
obra y cómo se satisface la demanda con la producción y el inventario
disponibles. Para comprender mejor, intente determinar el número de
horas de mano de obra usadas, el número de unidades que quedan en
inventario al final de cada mes para cada producto y el costo total, si se
fabricaran cada mes exactamente 1,000 unidades del GM3A y justo
1,200 del GM3B.
Ai número de unidades GM3A producidas el mes i (i 1, 2, 3, 4, enero a abril)
Bi número de unidades GM3B producidas el mes i (i 1, 2, 3, 4, enero a abril)
IAi unidades de GM3A en inventario al final del mes i (i 1, 2, 3, 4, enero a abril)
IBi unidades de GM3B en inventario al final del mes i (i 1, 2, 3, 4, enero a abril)
La solución, aunque algunas variables no son enteras, esto no es un
problema ya que el trabajo en proceso podría aplazarse de un mes al
siguiente. La tabla resume la solución con los valores redondeados. El
costo total es aproximadamente de $169,295. Greenberg puede usar este
modelo para desarrollar los programas de producción de nuevo en el
futuro, estableciendo los subíndices sobre las variables como nuevos
meses, y haciendo cambios menores al problema. Lo único en el modelo
que tendría que cambiar serían los valores del lado derecho (RHS) de las
restricciones de demanda (y del inventario deseado al final de mes
cuatro), así como los coeficientes (costos) de la función objetivo si tienen
cambios.
Aplicaciones de programación de mano de obra
Planeación de mano de obra
El Hong Kong Bank of Commerce and Industry es un banco con
mucho movimiento que tiene requerimientos de 10 a 18 cajeros,
dependiendo de la hora del día. La hora de la comida, de 12 P.M. a 2
P.M. suele ser la más pesada. La tabla indica los trabajadores
necesarios en las diferentes horas en que el banco está abierto.
Actualmente el banco emplea a 12 cajeros de tiempo completo,
aunque tiene a muchas personas en su lista de empleados de tiempo
parcial. Un empleado de tiempo parcial debe trabajar justo cuatro
horas diarias, puede comenzar en cualquier momento entre las 9 A.M.
y la 1 P.M. y constituyen un grupo de trabajadores poco costoso, ya
que no tienen prestaciones como jubilación o comidas pagadas.
Por otro lado, los empleados de tiempo completo trabajan de 9 A.M. a
5 P.M., pero tienen una hora para comer. (La mitad de ellos come a las
11 A.M. y la otra mitad a las 12 P.M.) De esta manera, los
trabajadores de tiempo completo proporcionan 35 horas semanales de
trabajo productivo.
Por políticas corporativas, el banco limita las horas de tiempo parcial a
un máximo de 50% del requerimiento diario total. El empleado de
tiempo parcial gana en promedio $8 por hora ($32 por día), y el de
tiempo completo gana en promedio $100 por día en salario y
prestaciones. El banco desea establecer un programa que minimice sus
costos totales de personal. Despedirá a uno o más de sus trabajadores
de tiempo completo, si ello es redituable.
Tipo de
9A.M. 10A. M. 11A.M. 12M.D. 1P.M. 2P.M. 3P. M. 4P.M. 5P.M.
personal
F
P1
P2
P3
P4
P5
9A.M. 10A. M. 11A.M. 12M.D. 1P.M. 2P.M. 3P. M. 4P.M. 5P.M.
El programa 8.5 da la solución encontrada con Solver de Excel 2010. Existen varios
programas óptimos diferentes que puede seguir el Hong Kong Bank. El primero es
emplear tan solo a 10 cajeros de tiempo completo (F 10) y comenzar con 7 tiempos
parciales a las 10 A.M. (P2 7), 2 tiempos parciales a las 11 A.M. (P3 2) y 5
tiempos parciales a las 12 P.M. (P4 5). Ningún tiempo parcial comenzaría a las 9
A.M. o a la 1 P.M.
La segunda solución también emplea a 10 cajeros de tiempo completo, pero
comienza 6 tiempos parciales a las 9 A.M. (P1 6), 1 tiempo parcial a las 10 A.M.
(P2 1), 2 tiempos parciales a las 11 A.M. y 5 a las 12 P.M. (P3 2 y P4 5) y 0
tiempos parciales a la 1 P.M. (P5 0). El costo de cualquiera de estas dos políticas es
de $1,448 por día.
Aplicaciones de finanzas

Selección de portafolios

International City Trust (ICT) invierte en créditos comerciales a corto

plazo, bonos corporativos, reservas de oro y préstamos para
construcción. Para fomentar un portafolios diversificado, el consejo
de administración ha puesto límites en la cantidad que se puede
comprometer a cualquier tipo de inversión. ICT dispone de $5
millones para inversión inmediata y desea hacer dos cosas: 1.
maximizar el rendimiento sobre la inversión hecha para los siguientes
seis meses y 2. satisfacer los requerimientos de diversificación según
los estipuló el consejo de administración.
 Los detalles de las posibilidades de inversión son los siguientes:

Además, el consejo especifica que por lo menos 55% de los fondos

deben invertirse en reservas de oro y préstamos para construcción, y
que por lo menos 15% tiene que invertirse en créditos comerciales.
Al formular esto como un programa lineal, el objetivo es maximizar
el rendimiento. Existen cuatro restricciones separadas que limitan la
cantidad máxima en cada opción de inversión a la cantidad dada en la
tabla.
X1 dólares invertidos en crédito comercial
X2 dólares invertidos en bonos corporativos
X3 dólares invertidos en reservas de oro
X4 dólares invertidos en préstamos para construcción
E n un día promedio, UPS entrega 13 millones de paquetes a casi 8 millones de
clientes en 200 países y territorios. Las entregas se clasifican como en el mismo día
por aire, al siguiente día por aire y al segundo día por aire. Las operaciones del
siguiente día por aire promedian más de 1.1 millones de paquetes por día y generan
ingresos anuales por más de $5 mil millones. La compañía tiene 256 aviones y
muchos más ordenados. Durante la época del año de más actividad, entre Día de
Acción de Gracias y Año Nuevo, la compañía renta aviones adicionales para
satisfacer la demanda. El tamaño de esta flota hace que UPS sea la novena línea
aérea comercial más grande en Estados Unidos y la número 11 en el mundo.
En la operación de entrega al día siguiente, la recolección y entrega de paquetes por
UPS implica varias etapas. Los paquetes se llevan en camión a los centros en tierra
y de ahí al aeropuerto; luego, se trasladan por aire a uno de los centros de conexión
con cuando mucho una escala en otro aeropuerto para recoger más paquetes. En el
centro de conexión, los paquetes se clasifican y cargan en aviones para volar a su
destino. Después, los paquetes se cargan en camiones grandes y se llevan a los
centros de tierra.
Aquí se clasifican de nuevo, se asignan a camiones más pequeños y se entregan en
su destino final antes de las 10:30 A.M. El mismo avión se usa también en las entregas
de segundo día, de manera que estos dos tipos de operaciones deben coordinarse.
Un equipo de UPS y del MIT (Massachusetts Institute of Technology) trabajaron
juntos para desarrollar un sistema de planeación basado en la optimización, llamado
VOLCANO (Volume, Location and Aircraft Network Optimizer) que se utiliza para
planear y administrar las operaciones. Este grupo desarrolló métodos de
optimización para minimizar el costo general (de propiedad y operación) a la vez que
se satisfacen las restricciones estándares de capacidad y servicio.
Los modelos matemáticos sirven para determinar el conjunto de rutas de costo
mínimo, las asignaciones de la flota y los flujos de paquetes.
Las restricciones incluyen el número de aviones, las restricciones de aterrizaje en
aeropuertos y las características de operación de los aviones (como velocidad,
capacidad y alcance).
El sistema VOLCANO tiene el crédito de haber ahorrado más de $87 millones desde
finales de 2000 a finales de 2002. Se esperan ahorros de $189 millones durante la
siguiente década. Este optimizador también se utiliza para identificar la composición
necesaria de la flota y recomendar futuras adquisiciones de aeronaves.
Fuente: Basada en Andrew P. Armacost, Cynthia Barnhart, Keith A. Ware y
Alysia M. Wilson. “UPS Optimizes Its Air Network”, Interfaces 34, 1 (enerofebrero
de 2004): 15-25.