EL Hotel Portman, fue un hotel lujoso en San Francisco.

El cual tenía
como reto primordial, ofrecer al mercado una opción de servicio de alta
calidad pero manera asequible, que garantizara al cliente una
experiencia nueva, caracterizada por:

 No habría normas para los clientes

 Los empleados ofrecería una experiencia memorable por el Análisis de Caso:
servicio brindado.
 Portman debía ser un “hogar fuera del hogar”
Además existiría un grupo de empleados llamados los ACP (Ayuda de Compañía de Hoteles
Cámara Personales) responsables de garantizar el servicio al cliente Portman
asiático, del cual se toma la idea para crear el concepto del hotel.

María Valverde
I. Hechos
Octubre 2014
La empresa dentro de los diversos temas relacionados a su Gestión de
ARH, ellos disponían de:
a. La filosofía interna señalaba claramente a los empleados:
 Para que los clientes estén mejor tratados, debemos
tratarnos mejor entre empleados.
 Querían ser la mejor empresa para trabajar
 Mostrar orgullo y confianza en cada miembro del personal.
 Que el personal pudiera crecer personal y profesionalmente.
b. Tenían manual del empleado
c. Cambiaron el nombre de empleado a “asociados”
d. Tenían un contrato de asociado que especificaba los derechos
del personal.
e. Además se contaba con un programa de orientación en donde se le explicaban a los asociados sus
derechos y funciones.
f. Se tenía una filosofía de puestos los cuales estipulados los procesos para la gestión diaria de la
operación correcta, esto permitiría mantener un servicio de calidad y eficiente en el coste.
g. Portman logró proponer una manera de laborar con los sindicatos locales, lo cual permitió tener
participación interna de esta práctica, fuera del peso de los grupos ya existentes y sus influencias de
control en el medio.
h. Política de reclutamiento:
 Se definió que se buscaba talento no experiencia,
 Esto estaría determinado durante el proceso de selección por la actitud, el enfoque al
detalle, los valores y la atención que el candidato debía tener.
 Se contrato una firma especializada que planteo un batería de pruebas diseñadas para
medir los objetivos de reclutamiento.
  Su proceso de reclutamiento incluyó la valoración de más de 25 veces la cantidad de
personas (9000) para los puestos finales a necesitar (350).
 Se tenía un compromiso de permanencia de al menos un año para las personas que fueran
seleccionadas.
i. Definición de Perfile de los ACP:
 Era el grupo más importante para operación y distinción del servicio que el hotel ofrecería
en la zona.
 Se conformaba por un grupo de asociados entre los 19 y 50 pero su 80% de población
rondaba los 35.
 El puesto era un apoyo para sus verdaderos intereses vitales.
 Opción para entrar al mundo de la hotelería, pero desde abajo.
 El 20% eran universitarios y un 15% tenía formación de escuelas profesionales.
 Se tenía claramente la definición de funciones. Tareas asignadas a persona específico por
categorías laborales.
 Tenían base salarial tanto para mujeres como hombres de $7.5/h. Pero suponía un
incremento por las propinas proyectadas rondando los $200 semanales de propinas.
 Se tenía 70 ACP a tiempo completo y 90 a medio tiempo.
 Cada ACEP tenía a cargo 5 habitaciones
j. Beneficios:
 Los ACP tenían la menor cantidad de habitaciones a cargo con respecto a los demás
perfiles.
 Tenían seguro de invalidez y jubilación.
 Cursos externos
 Cafetería de alto nivel (fiestas y comidas)
 Bonificaciones ($200 al asociado del mes y $1000 + una semana en el hotel al asociado del
año)

II. Problemas centrales

1. Los Asociados no tenía claridad de cómo implementar la filosofía empresarial. Esto provocó un
ambiente de trabajo caracterizado por:
 Desorden a la hora de tomar decisiones.
 Se perdía el tiempo buscando a las personas.
 El Responsable de Servicio de Habitaciones, luego de la entrevista no fue participe en el
arranque de la operación, al menos para los asociados.
 Todo estaba descentralizado.
 Habían muchos conflictos percibidos por los asociados y los clientes por temas de orden.
 Todo iniciaba en la dirección.
 Indicaban que necesitaban más disciplina por parte de la Dirección.

2. Alta rotación en el primer mes (16%). Despidos por los problemas descritos, esto aumentaba la
presión para los que continuaban.
 3. En el tema de las propinas se llegaba a $40 semanales, esto por:
 Por el bajo nivel de ocupación de los primeros meses.
 El cliente aun no comprendía el sistema de los ACP, por lo que no sabía cómo calcular las
propinas correspondientes
 Se definió que se debía reeducar al cliente, se dejaba una carta en la habitación explicando el rol y
los rangos de propinas correspondientes. Pero los clientes no aceptaron bien esta metodología de
información. La misma se retiró.
4. El hotel no tenía claramente definido una figura central
5. Los ACP sentía que eran tratados por otros grupos como criados y no como el grupo fundamental
para la estrategia de la compañía.
6. Los ACP no les gustaban sus tareas ya que el Responsable de Servicio de Habitaciones empezó a
asignarles pisos y plantas distintos cada día, esto complicó el tema del desorden ya que no se
trabajaba de la misma manera ni las cosas se organizaban igual en piso u otro.
7. Los ACP debía cubrirse unos a otros, lo cual imposibilitaba que conocieran las particularidades de los
clientes que atendían y esto afectaba aún más su rol y por ende las propinas recibidas ya que se
usurpaban entre sí.
8. Los ACP flotantes
 Trabajaban cada día en distintas plantas
 Hacían que fuera más difícil la distribución de propinas.
 No formaban parte de ningún equipo de trabajo.
 No podían establecer relaciones duraderas con los clientes.
 Los ACP permanentes no confiaban en los flotantes

9. Los supervisores y loa ACP culpaban al Responsable de Servicio de Habitaciones por la falta de
organización.
10. El Responsable de Servicio de Habitaciones:
 Solía estar muy ocupado por lo que se sentía amenazado y estaba a la defensiva con el personal.
 Escuchaba al personal pero no actuaba.
 No sabía delegar, quería hacerlo todo él mismo.
 No sabía dónde estaban las cosas.
 No tenía respuesta o solución para temas sencillos que se suponía debía resolver.
 Apelaba al sentido de justicia y orgullo del asociado.
 Persuadía a los asociados y empleaba un sistema de recompensas (propinas) para buscar que
hicieran lo que debían, como debían.

Sobre los ACP opinaba:

 Buscaban hacer muchas cosas.

 No mantenían la atención
 Buscaban promociones rápidas y nuevas experiencias.
 Esperan que el Responsable de Servicio de Habitaciones tenga la respuesta a todo y de
manera rápida.
  Eran muy orgullosos y obstinados.

11. Quejas de clientes:
 Hacen caso omiso de los principios establecidos.
 Pasan por alto los detalles.
 No se reponían los minibares.

12. Sobre el Plan de Cinco Estrellas:

 Suponía aumento de costes para garantizar el personal requerido según el plan.
 Aumento en niveles de jerarquía lo cual complicaba el organigrama inicial que se quería
implementar.

III. Alternativas de Solución

Responsable de Servicio de Habitaciones se reunió con los supervisores y propusieron en conjunto un plan
alternativo. Escuchando las necesidades de los asociados y de ahí proponer acciones de mejora. El
producto final fue el “Plan de Equipos Cinco Estrellas”:

 Turno de día, dos ACP cubrirían cada planta. Si aumentaba la ocupación por planta en más de 14
habitaciones se agregaría un ACP al equipo
 Turno de la tarde solamente un ACP cubriría la planta sin importar el nivel de ocupación.
 Turno nocturno cinco ACP cubrirían todas las plantas.
 De equipos de 5 ACP, los tres más antiguos se les garantizarían 40 horas/semana
independientemente nivel de ocupación.
 Esta distribución buscaba el compromiso de los asociados con una mayor productividad de hasta 7
habitaciones en lugar de 5 que eran las originales.
 Tenía una propuesta de crear un puesto de Capitán de Equipo: quien sería responsable de apoyar
al Responsable de Servicio de Habitación, con la responsabilidad de la calidad en la planta que le
fuera asignada.

IV. Conclusiones y Recomendaciones

Este caso presenta un panorama claro de la visión que sus fundadores tenían, sabían que querían ofrecer y
como el cliente podría sentirse satisfecho con la diferencia en el servicio que iban a ofrecer desde un inicio.

Está claro en las características que querían de sus empleados, y apostaron un proceso de reclutamiento un
tanto agresivo para poder garantizar los mejores del mercado según el perfil requerido.

Tenían mapeado el tipo de herramientas que el personal necesitaría y por ende planificó todo el proceso de
inducción.

Pero tomando como referencia el organigrama, pareciera que un puesto, tal vez el más clave para garantizar
que todo lo planificado se diera como se esperaba, no se dimensionó adecuadamente.
Se denota como ya desde el primer mes se evidenció que dentro de la planificación de arranque algo no
quedó bien y puso todo el plan fuera de orden.

La figura de soporte para la gran fuerza de trabajo era una sola persona, quien ante tanta situación
incontrolable, no podía dar abasto y presentaba una actitud defensiva ante cualquier situación adicional que
pudiera empeorar la operativa diaria.

Por otra parte queda evidenciado en donde la apuesta en el rendimiento de las personas, se dejaba
supeditado al compromiso de cada uno. No se empleaban propuestas de resolución rápida ante las diversas
situaciones, sino que cada quien reaccionaba como consideraba.

El caos gerencial, parece ser para los asociados el foco del inicio de todos los problemas, y ante esto los
responsables lo que proponen es que se trabaje con la gente.

Sin delimitar responsabilidades claras y no solo funciones, ante una situación caótica no se cuenta con las
herramientas para reaccionar adecuadamente, y esto evidencia el desorden frente a los clientes.

Los incentivos se expusieron por completo desde antes de iniciar operaciones, se les garantizó de palabra a
los asociados cifras que no podían ser controladas por la Gerencia, esto inicio el tema tan fuerte de rotación
que se presentó desde el mes uno de operación.

La opción de plan de mejora, inició como una propuesta innovadora, definiendo como entes de cambio a los
asociados y por ende se les dio un papel protagonista dentro del plan que los incentivara a mejorar su
productividad.

Los temas salariales eran utilizados como mecanismos de reforzamiento para conductas esperadas en los
asociados. Si haces las cosas bien te daremos más propina, sino no tendrás nada, esto porcentualmente.

Dentro del grupo de un mismo puesto había un gran y clara diferencia, unos eran permanentes y otros
flotantes. Esta diferencia afectaba primordialmente las relaciones con los clientes, lo cual era el estandarte
diferencial del mercado que el hotel ofrecía. Se estaba dañando la cualidad única que marcaba la diferencia
del servicio de este hotel con cualquier otro de la zona. Las disputas y desconfianzas entre ambos grupos se
reflejaban ante los clientes que no podían identificarse con su ACP tal cual se ofrecía por parte del hotel.

La figura principal los ACP también convivía incómodos con su superior porque parecía que no hacía nada,
pero también porque sus promesas de propinas no se cumplieron, el desorden no permitía que hicieran bien
su trabajo, se volvieron asistentes desenfocados frente al cliente y sus necesidades. No se pudo fortalecer la
relación cercana y exclusiva que se esperaba desde el inicio.

Se presenta un hotel que planificó muchas cosas, pero que se evidencia que muchas otras no. Y por otra
parte la Gerencia, era percibida como “floja” a la hora de “disciplinar” al personal, o bien dar indicaciones.
Ante tanto desorden y la frustración del Jefe directo de los ACP, se puede concluir que su reacción era
tomar el control en sus manos y resolver, al ver que no cuentan con un equipo consolidado que se pueda
organizar y resolver en conjunto las demandas de los clientes. Y efectivamente ante tanta presión, la
capacidad de una sola persona queda más que corta, queda expuesta como incompetente, desorganizado,
entorpecedor de los procesos y demás aspectos que le eran atribuidos.
Al inicio no hubo claridad en las cargas de trabajo y pareciera por los resultados que el personal aún
después de todo el proceso de formación, no logró incorporar realmente lo que se esperaba de ellos, no
comprendieron la misión del puesto y la implicación de sus acciones. Al final según su jefatura, se
convirtieron en personas “todólogas” desenfocadas y con mucha energía pero sin cuidado en el detalle que
debía brindarle a los clientes.

Luego de una serie de revisiones entre los asociados y la gerencia y jefatura, concluyeron en conjunto con
un plan, el cual se percibe como el ideal para organizar la gestión diaria que parece ser el responsable del
desorden que se laboraba. Pero el plan tampoco terminó siendo satisfactorio para todas las partes.

Se le dio más importancia a las necesidades de los asociados y se enfocó en buscar la manera de
incentivarles a dar lo mejor de sí a cambio de estabilidad de horas mínimas semanales y compensación por
medio de propinas. Pero esto no ayudaba a la gestión de la administración del hotel, el cual se veía
presionado por los costos de contratación para poder cumplir con la cantidad de personal requerido en esta
metodología de trabajo.

Mis recomendaciones:

 Debe analizarse la estructura de apoyo operativo y procesar perfiles adecuados a la demanda del
mercado de los clientes del hotel. Con esto se tendría claridad de las responsabilidades y potestad
de resolutividad que los diferentes niveles, evitando eso sí que la línea de mando me aumente
costos y generen cuellos de botella a la hora de tomar decisiones.

 Cambiaría el perfil de contratación , ya que en su mayoría la posición de ACP veía este puesto como
un adicional para sus intereses personales o bien una puerta de ingreso para hacer carrera en
hotelería. Indicaría inclinación por esta segunda posición, personas que sientan atracción por
laborar en el mercado de hotelería, los cuales se sientan en su nicho de mercado y vean a futuro
posibilidades de hacer cerrera, esto podría disminuir la rotación ante la falta de comprensión de las
temporadas normales del sector y lo que esto significa en la gestión del personal relacionado.

 Plan de incentivos para los asociados: cambiaría la forma en que se oferte a nuevo personal,
mientras se logre cambiar según la rotación a casi el 100% de los ACP. Esto para lograr escalonar
los beneficios versus la estancia de los asociados en el hotel. No se podría presentar todo lo que la
empresa pueda ofrecer y no tener plan de contingencia que pueda fortalecer la relación patronal con
los asociados.

 Procesos y políticas de administración de personal : considero necesario poder sentar una serie de
procesos y políticas que apoyen la sana administración del personal, regulando las relaciones entre
compañeros, asociados y jefes, interdepartamental, etc. Con el fin de poder regular y señalas las
gestiones de conducta permitidas y no dentro de la empresa. Esto aclara a todos los implicados en
la relación laboral a lo interno del hotel, como podemos proceder en caso de…?, que debo hacer
cuando…?, cómo podría yo…? Y en fin una serie de dudas que puedan hacer manejable las
relaciones y los resultados de las mismas que permitan laborar en armonía y respeto de los valores
que la empresa dispone.