El sistema informático de Lenox está en problemas.

El sistema informático que No se pudo entregar

"Distribución es el nombre de la juego ", CEO y presidente de Lenox James Bennett le dijo al
seguro la nueva directora de información de la compañía, Diana Sullivan, tres hace años que.
Sullivan recordó los detalles de esa primera conversación extendida con Bennett como si fuera
ayer.

"Dependemos en gran medida de agentes independientes para vender nuestras políticas" Bennett
había dicho. "Mientras ellos Tenemos la opción de ofrecer los productos de nuestros competidores,
tenemos que dar Agentes de las herramientas adecuadas para obtener el tipo. de información
rápida y confiable Necesitamos cerrar una venta a nuestro favor. Piensa en la distribución. Es así
de simple."

Pero no había sido tan simple. En sus tres años en Lenox Insurance Empresa, Sullivan había
cumplido a la carta al rol de CIO que Bennett había descrito. Bennett le había confiado: "Las
computadoras nunca han Ha sido uno de nuestros puntos fuertes. Sabemos Tenemos que ponerse
al día. "

Sullivan estaba orgullosa de cómo tenía Lenox ayudó a ponerse al día, actualizando aplicaciones
clave, trayendo nuevos tecnologías, y la reorganización y racionalización de la organización de
servicios de información.

Lo más importante, ella había liderado el desarrollo de Lifexpress, un sofisticado sistema asistido
por computadora que permitió a la compañía más de 10,000 agentes en todo el país para realizar
negocios con sus clientes y prospectos de maneras que parecían casi imposibles solo unos años
más tarde. ¡Lifexpress permite que un agente, usando una computadora portátil, desarrolle un
financiamiento completo! perfil de un cliente, identifique y explore las políticas más adecuadas de
Lenox, realice un análisis inicial de acciones, compare en detalle cómo Lenox se comparó con las
calificaciones y el rendimiento de los competidores, y genere todo el papeleo necesario en el lugar
para consumar una venta. Un proceso que había llevado de cuatro a seis semanas.

Ahora podría completarse en unos pocos días o, en algunos casos, una cuestión de horas.

Sin embargo, en las últimas semanas, cuando el personal de Lenox IS terminó de implementar el
sistema, Sullivan comenzó a darse cuenta de que su rol no era tan claro como había pensado
después de la primera conversación con Bennett. Ya no estaba segura de qué importaban los
logros. En el tiempo que le había llevado a Lenox entregar Lifexpress, dos competidores habían
lanzado sistemas similares, y los ejecutivos de Lenox estaban cada vez más preocupados de que
el proyecto multimillonario no tuviera el impacto en el mercado que habían esperado.

Para la angustia de Sullivan, su jefe, Clay.

Fontana, la oficial de finanzas de Lenox, estaba claramente tratando de que ella fuera responsable
de algo más que la creación y la implementación del sistema, también la estaba poniendo en el
gancho por los resultados del sistema.

Sullivan estaba de pie junto a la ventana de su oficina, mirando por encima del extenso lado oeste
de Fairfield, preguntándose cómo podría comenzar a separar de qué era responsable de lo que no
era. Una veterana ejecutiva de tecnología de la información con más de 20 años de experiencia,
Sullivan había sido reclutada por Lenox de un competidor de Amajar, en gran medida debido a su
comprensión del negocio de seguros, su excelente trayectoria en servicios de información y su
gran capacidad de liderazgo. Bennett y Fontana habían dejado en claro en ese momento que
querían que ella concibiera una visión tecnológica para Lenox.

Con Lifexpress, ella pensó que había cumplido con sus expectativas. En sus primeros meses en
Lenox, Sullivan había tenido que organizar rápidamente un equipo para evaluar cómo podría
desplegarse mejor la tecnología para apoyar a la fuerza de campo de la compañía. El equipo de
más de una docena de ejecutivos clave incluía a Fontana, así como a varias personas de servicios
de información, operaciones de campo, marketing y ventas. También había contratado a algunos
consultores de una firma de tecnología de la información, que eran muy apreciados por su trabajo
con compañías en el campo de la inseguridad, para aportar experiencia y perspectivas externas al
proceso.

En poco tiempo, Sullivan había articulado una visión de cómo la compañía podía usar la tecnología
para cumplir con los desafíos que Bennett había descrito, y había convencido al comité de
administración de la compañía para que invirtiera en Lifexpress. Ella había entregado el sistema a
tiempo y dentro del presupuesto, y había cumplido con todas las especificaciones que Bennett y los
demás gerentes principales habían acordado. Después de una fase de prueba relativamente
suave, la implementación en toda la compañía, aunque un poco atrasada, finalmente se estaba
acelerando. Los primeros agentes que utilizaron el sistema ofrecieron comentarios positivos sobre
su configuración de hardware y software.

Pero al parecer Fontana no estaba viendo nada de eso. En sus últimas reuniones semanales de
media hora, Fontana se había vuelto paciente de Sullivan cuando intentaba distinguir entre lo que
podía controlar y lo que no podía. Y la reunión de esa mañana la había inquietado profundamente,
en parte porque Bennett se había unido a la discusión y parecía estar del lado del CFO.

Sullivan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió un archivo de notas que mantuvo
de sus reuniones con Fontana y volvió a leer lo que había escrito sobre el debate de esa mañana.

Ella había entrado en la oficina de Fontana justo antes de las 10, un par de minutos antes. Él
frunció el ceño cuando ella lo puso al tanto de cómo procedían los planes para capacitar a los
agentes de Lenox para que usaran el nuevo sistema.

"No nos estamos moviendo lo suficientemente rápido", le había dicho cuando terminó. "No necesito
recordarle que la implementación de National Life se está adelantando a la nuestra. Más de la
mitad de sus agentes están capacitados y en línea, a pesar de que su implementación comenzó
meses después de la nuestra".

"Hemos pasado por esto antes"

Sullivan había respondido pacientemente. "Un gran porcentaje de los agentes de National Life son
más jóvenes y más expertos en tecnología. Aunque estamos atrasados, confío en que nos
pondremos en marcha antes de que termine el año. La respuesta ha sido excelente de parte de los
que están en línea, así que lejos. Simplemente tenemos más de una curva de aprendizaje con
nuestros agentes. Sabíamos que entrar. La capacitación está tomando más tiempo de lo que
esperábamos. Eso es todo".

"También podría tener algo que ver con el hecho de que su sistema es más fácil de usar
que el nuestro", había dicho Fontana. Antes de que Sullivan pudiera responder, añadió:
"Me preocupa que hasta el momento solo el 40% de nuestra línea de productos esté en el
sistema. Su gente me dice que Manchester Mutual ya ha logrado poner todos sus
productos de seguros, más una buena parte de las ofertas de valores, en su sistema. No
necesito explicar lo que eso significa que sus agentes pueden hacer en términos de venta
cruzada. ¿Dónde estamos en todo esto?
"Donde estuvimos la semana pasada", dijo Sullivan. "Todavía estamos esperando a que las
personas con discapacidades proporcionen los datos para que podamos hacer las aportaciones y
las pruebas. Con el debido respeto, Clay, eso realmente no es un problema de SI".

Además, recuerde que acordamos no colocar los fondos mutuos de Lenox en el sistema hasta que
hayamos solucionado todos los errores.

"En lo que respecta a Manches ter Mutual", agregó, "el hecho es que actualmente ofrecemos más
del doble de productos que la mayoría de nuestros competidores, en realidad. Estamos atrasados
en parte porque no tenemos una estrategia de producto clara. Nuestra tendencia ha sido subirse al
carro proverbial cada vez que un competidor saca un nuevo producto. Uno de los resultados es
que tenemos tantas ofertas que es difícil para un agente hacer un seguimiento de ellos. No se
puede esperar que un sistema como Lifexpress sirva como marco para nuestros productos en
ausencia de una estrategia que los vincule. Eso no es un problema de IS".

"Es tu sistema, Diana", había dicho Fontana. "Usted sabe cuál es el resultado final.
Hicimos esta tremenda inversión en base a sus recomendaciones. Predijo que Lifexpress
mejoraría la productividad y ayudaría a la fuerza de ventas a cerrar nuevas políticas". "Lo
que me preocupa en esta etapa" Sullivan le había dicho que "nos estamos enfocando
demasiado en lo que hacen los competidores y no lo suficiente en liderar el camino. En el
proceso, no estamos reconociendo lo lejos que hemos llegado. Lifexpress ha cumplido
con su calendario de implementación y entra en el presupuesto. Hemos cumplido con
todos los requisitos del sistema que se identificaron desde el principio. Estamos un poco
atrasados en la capacitación, por supuesto. Pero necesitamos más liderazgo para llevar a
cabo nuestra visión original".

En ese momento de la conversación, Bennett pasó por la oficina de Fontana. "Fim",

Fontana había llamado al CEO. "¿Podrías visitarnos por unos minutos? Diana y yo
estamos en medio de una discusión sobre Lifexpress, y quiero que ella escuche algo de lo
que compartiste conmigo ayer". "Creo que deberíamos programar una reunión con el
comité de administración sobre esto", había ofrecido Bennett, sin mirar a ninguno de los
ejecutivos. "Diana debería hacer una actualización de cómo están las cosas. Basta con
decir que no creo que estemos donde necesitamos o esperamos que estemos con el tipo
de inversión que hemos hecho.

"Hablé con uno de National Life's agentes generales el otro día, "Bennett había
continuado", y me dijo que estaban cerrando tratos con la mayoría de las policías en
menos de la mitad del tiempo que aparentemente nos está llevando. Comenzaron su
lanzamiento más de seis meses después del lanzamiento de Lifexpress, y observan qué
parte de la fuerza de campo de National está en su sistema. No pueden inscribir agentes
lo suficientemente rápido para entrenar. ¿Alguien me puede explicar por qué eso no está
sucediendo? Bennett no había esperado la respuesta de ninguno de los ejecutivos.
Dirigiéndose directamente a Sullivan por primera vez, agregó: "Tenemos que descubrir
cómo arreglar esto y volver a la pista rápidamente. Estamos perdiendo mucho ímpetu. No
creo que nos haya mantenido lo suficiente informado. Programe un tiempo para que nos
reunamos y armemos una presentación lo antes posible para el comité de gestión".

Incluso antes de que el director ejecutivo saliera de la oficina, Fontana se apresuró a

intervenir. "No creo que tenga nada que agregar a lo que dijo Jim. Mi consejo es que
pongan a sus patos en fila. Programemos un horario La próxima semana por una hora
para que podamos trazar su presentación. Tenemos muchas bases que cubrir. Me
preocupa la reincidencia. Más importante aún, podemos estar perdiendo de vista cuáles
eran los requisitos originales. Pensemos en eso antes de seguir adelante. "
Haz que mis patos estén en fila, pensó Sullivan, levantando la vista de su computadora.
¿Qué demonios se supone que significa eso?

Caso de estudio: Los casos de HBR presentan dilemas gerenciales comunes y ofrecen una
solución concreta. Soluciones de expertos. Como están escritos, son hipotéticos, y los nombres
utilizados son ficticios. Le invitamos a escribir a Sugerencias de casos, Harvard Business Review,
60 Harvard Way, Boston, MA 02163, y describir los problemas que le gustaría que se traten.

¿Quién es responsable de asegurar el éxito de la

tecnología en Lenox?

Cinco comentaristas ofrecen consejos sobre cómo administrarlo para obtener resultados
comerciales.
JAMES K. SIMS es presidente y director ejecutivo de Cambridge Technology
Partners, una empresa de integración de sistemas y consultoría de gestión en
Cambridge, Massachusetts. THORNTON MAY es vicepresidente de investigación
y educación en Cambridge Tecbnology Partners.

Bennett debe establecer una nueva agenda para sus inversiones.

El sistema Lifexpress de Lenox está en problemas, pero la crisis es solo un síntoma de un

problema mayor. Los gerentes de la compañía no entienden completamente cómo usar la
tecnología de la información para crear valor. Para garantizar que sus problemas con
Lifexpress no se repitan, James Bennett, Clay Fontana y Diana Sullivan 26 Bennett deben
tener una nueva agenda para que las inversiones corrijan cuatro errores que cometieron
al decidir, administrar y financiar inversiones en tecnología de la información.