LA HERRAMIENTA  

PARA EL
PLANEMIANTO,
MONITOREO,
ANÁLISIS Y MEJORA
DEL DESEMPEÑO
ESTRATÉGICO.

ISOSYSTEM Strategy
es es software para la
gestión de indicadores
de desempeño,
asegurando la
parametrización de
estrategias, objetivos,
perspectivas y
medidores de
desempeño dentro de
una visión sistémica.

Basado en la
metodología del
Balanced Scorecard
(BSC) garantiza a la
dirección de la
empresa la posibilidad
de una visión integrada
del negocio y de un
proceso continuo de
monitoreo del
desempeño a través de
indicadores, teniendo
como principal
objetivo, alinear la
organización de
acuerdo a los objetivos
estratégicos.

PRINCIPALES
BENEFICIOS

 Implementación
de la tecnología
de Balanced
Scorecard.
 Análisis de
desempeño en
todos los
niveles
jerárquicos de
la empresa.
 Diversos tipos
de gráficos de
evolución y
comparativos.
 Utilización del
indicador en
 múltiples
scorecards.
 Detección y
notificación
automática de
problemas de
desempeño.
 Publicación de
los resultados a
los usuarios.
 Análisis de
causa y efecto
(strategy map).
 Automatización
del proceso de
toma de las
informaciones.
 Asociación de
los indicadores
con las
estrategias e
iniciativas.
 Registro y
control de los
planes de
acción.
 Operación a
través de WEB.

RECURSOS
DISPONIBLES

Proceso de
construcción y
visualización del plan
estratégico mucho más
simple y accesible.
Todos los elementos
importantes como
visiones, misiones,
estrategias,
perspectivas, objetivos
e indicadores son
visualizados
jerárquicamente dentro
de cada scorecard.

Incorporación de las
personas sobre la
estrategia a ser
adoptada a través de
las relaciones
mapeadas entre sus
objetivos.

Todos los ítems del

scorecard son
fácilmente
configurados por la
empresa como método
de puntuación, cuadro
de colores, simbología,
indicadores de
tendencia, etc.

Resultados visualizados
en el scorecard con
diversos niveles de
detalles, permitiendo el
análisis desde el
desempeño global de
la estrategia, de cada
uno de los objetivos
trazados, o hasta de
cada indicador
individualmente.

Los resultados son

presentados a través
de diversos tipos de
gráficos comparativos
configurables por los
usuarios.

A través del análisis de

evolución y tendencia
sobre los resultados
alcanzados,
automáticamente son
disparados alertas de
peligro a los
responsables que
preventivamente
planean las acciones
necesarias para la
corrección del desvío.
Todos los recursos del
sistema están
disponibles a través de
una interfase web,
eliminando la
necesidad de
instalación del sistema
en los computadores
de los usuarios.

Para acceder a
demostraciones de los
productos ISOSYSTEM
visite
www.isosystem.com.ar
Si desea un contacto
directo con nosotros
haga click aquí
 INFORMACIÓN
o telefónicamente: (54)
341 - 421-9167 / 449-
0412.

    EL BALANCED SCORECARD  
     
El término BSC es el más utilizado actualmente en
gestión de negocios y tecnología de la información. Este
también es el tema de muchas discusiones en forum,
grupos de trabajo y en las empresas, aunque todavía las
dudas son muchas y lo más importante es que estas
dudas no se restringen solamente a las grandes
empresas.

Qué es el Balanced Scorecard?

Un sistema de gestión estratégica para administrar la

estrategia a largo plazo.

Traducir la misión y la estrategia de la empresa en un

conjunto abarcativo de medidas de desempeño que sirve
de base para un sistema de medición y gestión
estratégica. Esta es la finalidad del Balanced Scorecard,
metodología creada por Robert Kaplan y David Norton.

Las empresas que deciden adoptar este tipo de

metodología deben utilizarla para:

 Esclarecer y obtener consenso en relación a la

estrategia
 Comunicar la estrategia a toda la empresa
 Alinear las metas departamentales y personales a
la estrategia
 Asociar los objetivos estratégicos con metas de
largo plazo y presupuestos anuales
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y
sistemáticas
 Obtener feedback para profundizar el
conocimiento de la estrategia y perfeccionarla

Por qué la Empresa necesita de un Balanced

Scorecard?

Esto es lo mismo que preguntar, por qué la empresa

necesita de un planeamiento estratégico?

Podemos comprender la necesidad y la importancia de

un Balanced Scorecard para la empresa, haciendo los
siguientes cuestionamientos:

· Cómo garantizar que la estrategia definida está

correcta?

· Cómo verificar si no precisa de correcciones y ajustes?

Estas son preguntas que surgen constantemente, y en
este contexto se encuadra el Balanced Scorecard (BSC)
como una herramienta de apoyo para monitorear y
acompañar las decisiones a ser tomadas. El BSC es, para
los ejecutivos, una herramienta completa que traduce la
visión y la estrategia de la empresa en un conjunto de
medidas de desempeño.

Esto refleja bien aquel pensamiento “lo que no es

medido no es gerenciado”. Como un sistema de
medición de desempeño, el BSC preserva los indicadores
financieros como la síntesis final del desempeño
gerencial y organizacional, e incorpora un conjunto de
medidas más genéricas e integradas que vincula el
desempeño sobre la óptica de los clientes, procesos
internos, funcionarios y sistemas al éxito financiero a
largo plazo.

Cómo funciona el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard traduce misión y estrategia en

objetivos y medidas, organizados según cuatro
perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos
internos y, aprendizaje y crecimiento. El scorecard crea
una estructura, un lenguaje, para comunicar la misión y
la estrategia, y utiliza indicadores para informar a los
funcionarios sobre los vectores de éxito actual y futuro.

El Balanced Scorecard debe ser utilizado como sistema

de comunicación, información y aprendizaje, no como un
simple sistema de control.

Cómo determinar quien debe construir un BSC?

Si la empresa posee una misión y visión bien definidas y

precisa comunicar esto a toda la empresa, y además, a
partir de esta misión y visión posee objetivos y
estrategias trazadas y precisa movilizar todo su personal
para alcanzar estos objetivos, identificar y alinear las
iniciativas estratégicas, etc., su área o unidad de negocio
es una fuerte candidata a adoptar esta metodología.

Es importante resaltar que el BSC no es una metodología

destinada solamente a las grandes empresas. Toda y
cualquier empresa (independiente de su porte o ramo de
actuación) que tenga interés en garantizar la
implementación de sus estrategias debe utilizar esta
metodología de la misma forma que el planeamiento
estratégico, conociendo mejor sus puntos fuertes,
eliminando o adecuando sus puntos débiles,
aprovechando las oportunidades y evitando las
amenazas externas.

Por Laércio Serra

 Autor del libro: "La Esencia del Business Intelligence"

    INDICADORES DE GESTIÓN - PARADIGMAS  

   
Es interesante mencionar algunos paradigmas acerca de
la medición:

• La medición precede al castigo

• No hay tiempo para medir
• Medir es difícil
• Hay cosas imposibles de medir
• Es más costoso medir que hacer

Acerca del primer paradigma, La medición precede al

castigo, infortunadamente y dado el manejo equívoco
que se les da a las mediciones en la mayoría de las
organizaciones, las personas piensan que cada vez que
“miden” los procesos en los cuales participan, con toda
seguridad rodarán cabezas.

Muchos líderes utilizan las mediciones como mecanismos

de presión y como justificación para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qué
no, justificado de las personas frente ala medición. Lo
anterior es una de las causas principales por las cuales la
gente “manipula” y acomoda la información.

Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por

los líderes y siguiendo por sus colaboradores. Cuando se
llega al punto de castigar a alguien, las más de las veces
es porque no supimos interpretar a tiempo la
información o porque no la tomamos en cuenta, y
cuando actuamos es ya para buscar chivos expiatorios.

Por el contrario, la medición debe generar rangos de

autonomía de decisión y acción razonables para los
empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los
líderes. Cuando se tiene correctamente establecido un
conjunto de patrones que definen el rango de autonomía
de la gestión de las personas y de las organizaciones,
estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y
de la organización misma.

El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir,

trae a la mente el comentario del funcionario de una
empresa que se quejaba diciendo: “Tras de que tengo
tanto trabajo me ponen a hacer cuadritos”. Y claro, tenía
razón en la medida en que concebía el control como algo
ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal; no se
percataba de que él mismo llevaba a cabo los controles,
aunque de manera desorganizada y muy pocas veces
efectiva.

Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por

tanto la medición, son componentes naturales e
indispensables para el desarrollo exitoso de la gestión, a
todo nivel, la medición no cobrará su adecuada y
definitiva dimensión de la efectiva herramienta de apoyo
que en realidad es.

Sobre el paradigma: Medir es difícil, hay que reconocer

que medir es tan difícil como nosotros queramos que
sea. Imagine usted, recordando el tablero del vehículo
citado como ejemplo, que para saber a qué velocidad se
desplaza el carro tuviésemos que hacer uso del cálculo
diferencial e integral, cuando en realidad basta con ver
la posición que señala una aguja en una escala con
números.

Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y

es necesario hacer uso de mediciones especiales y
apoyarse en algunos conceptos estadísticos complejos,
para la gran mayoría de los casos basta con emplear
matemáticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas
o restas y elementos estadísticos elementales. Es más,
podemos emplear gráficos.

Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas

imposibles de medir. En este caso hay que reconocer
que en algunos casos la medición de algunos factores,
procesos, variables o situaciones es sumamente
compleja. Para lo anterior sugiero tener en cuenta que
es la excepción y no la regla.

Y, generalmente, lo que no es posible medir

directamente se puede medir o dimensionar por sus
efectos o por la incidencia que causa en otros factores.

Con respecto al paradigma: Es más costoso medir

que hacer, tiene mucha relación con el hecho de
considerar la medición como algo ajeno, externo y
adicional al trabajo y con el hecho de querer “medirlo
todo” y de diseñar mediciones complicadas.

Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la

variable más representativa o la que mejor tipifique el o
los aspectos vitales del fenómeno, situación o proceso
que estemos controlando.