GESTION DEL DESEMPEÑO Y EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL

Las personas eficaces se preguntan

¿qué resultados se esperan de mí?
y no ¿qué trabajo debo hacer?
Peter Drucker

¿Por qué gestionar el desempeño?

Las organizaciones subsisten, compiten, crecen y se desarrollan solo en la medida que

son capaces de lograr resultados consistentes con los propósitos y los planes que se han
fijado. Además, hoy en día, los mercados y prácticas de competitividad exigen que esos
resultados se obtengan con mayor efectividad y se reflejen en indicadores de valor para
los accionistas, clientes, empleados, comunidad y reguladores. Por lo tanto, hay cada
vez menos espacio para tolerar ineficiencias, demoras y fracasos en el cumplimiento de
los planes de negocio y expectativas comprometidas. En este escenario, ha surgido la
necesidad de introducir prácticas más desarrolladas de gestión organizacional que
permitan asegurar una mayor probabilidad de éxito para el desempeño de los negocios.
Así por ejemplo, se han sofisticado los procesos de planificación estratégica con la
introducción de los Balance Score Card o Hoshin Plans, la gestión de calidad con
metodologías de mejoramiento continuo o Six Sigma, la gestión de clientes con
rigurosos procesos de segmentación y CRM. Sin embargo, los procesos de gestión de
personas han sido más lentos para incorporarse a estos desafíos de efectividad y acercar
el quehacer de los empleados a los resultados finales de la organización. La
introducción de prácticas sistemáticas de gestión del desempeño permite cubrir esta
necesidad.

Es difícil pensar en otra variable de mayor impacto en los resultados finales de una
compañía que la suma integrada de las contribuciones individuales de todos sus
miembros. Una vez que las organizaciones tienen capital, estrategias y planes definidos,
clientes identificados, procesos y tecnologías disponibles, lo que queda es la ejecución
para alcanzar el éxito y ello necesariamente ocurre a través del comportamiento
colectivo de las personas que trabajan en la organización llevando a la práctica los
planes y estrategias, interactuando con los clientes y utilizando los procesos y sistemas
disponibles. Sin embargo, para que este proceso de ejecución del desempeño sea
efectivo, debe ocurrir de una manera planificada, dirigida, con indicadores claros de
éxito, mediciones relevantes y recompensas consistentes. A pesar de que esto parece
obvio, aún son pocas las organizaciones que cuentan con sistemas integrados de gestión
del desempeño de sus empleados que vayan más allá de la simple aplicación de un
protocolo de evaluación anual del desempeño. Jack Welch, quien lideró el exitoso
crecimiento de General Electric durante 20 años y fue pionero en la introducción de una
cultura de desempeño para la gestión de negocios, acostumbra introducir este tema en
sus múltiples charlas donde cuenta la receta de su éxito a miles de ejecutivos. Durante
sus charlas, primero acostumbra preguntarles a los asistentes si sus compañías tienen
integridad para trabajar y generalmente el 95% de los participantes levanta su mano,
pero luego les pregunta si los líderes de sus compañías entregan retroalimentación

1
directa y honesta a sus empleados respecto a su desempeño y solo el 5% levanta la
mano. Esto refleja cómo la gran mayoría de la fuerza de trabajo es entregada al azar
para intentar alcanzar una ejecución exitosa sin tener una comprensión cabal de las
expectativas sobre su desempeño y la forma cómo se medirá el éxito para ellos y la
organización.

El valor de una gestión formal y sistemática del desempeño humano no responde solo a
un interés conceptual o académico de los profesionales de Recursos Humanos, sino que
tiene impacto directo en el desempeño del negocio. Se ha demostrado que en la mayoría
de las organizaciones, las personas de más alto desempeño son cuatro veces más
productivas que las de menor desempeño. Por ejemplo, un estudio del Aberdeen Group
del año 2004, reveló que en compañías que han implementado buenos procesos
formales de gestión del desempeño para sus empleados producían entre un 50% y un
70% más de ingresos que aquellas compañías sin un buen sistema de gestión del
desempeño y se destacaban consistentemente sobre su competencia directa obteniendo
8.8 % más en Retorno sobre Activos (ROA) y 7.8% más de Margen Bruto. Las
compañías con una cultura de desempeño fuerte son capaces de optimizar el desempeño
del negocio a través de la contribución responsable y comprometida de los trabajadores,
porque conocen las metas de las organización, saben lo que se espera de ellos, reciben
retroalimentación y orientación de sus supervisores, son evaluados en base a indicadores
medibles y conocidos, y reciben reconocimientos y recompensas por sus logros. Por el
contrario, en ausencia de estas prácticas de gestión, los empleados ineficientes se
esconden más fácilmente en las sombras de la mediocridad y le restan efectividad a la
organización.

Las compañías con procesos de gestión del desempeño efectivos los utilizan como la
principal herramienta para asegurarse que cada uno de sus empleados asume
responsabilidad por los resultados de la compañía, conectando sus metas individuales
con las del negocio y retribuyendo en función de las contribuciones que realizan. En
éstas organizaciones se asume que los empleados estarán motivados para desempeñarse
al máximo si entienden claramente cómo su trabajo contribuye al negocio, saben lo que
se espera de ellos, reciben apoyo de sus supervisores, tienen las herramientas necesarias
para una ejecución significativa y reciben recompensas consistentes con sus aportes.

¿Qué es desempeño?

El proceso de desempeño está siempre orientado a fortalecer la efectividad

organizacional. Esto es, asegurar la capacidad de la organización para lograr los
propósitos para los cuales existe y agregar valor para quienes existe: clientes,
inversionistas, empleados y comunidad. En definitiva, se trata de lograr resultados
haciendo bien las cosas correctas para sus stakeholders1.

Para los propósitos de este libro, entenderemos el desempeño como los logros que son
deseados y valorados por la organización y sus stakeholders, que resultan de las
conductas en el trabajo y contribuyen a mejorar e incrementar los resultados de ésta.
En esta definición hacemos una distinción entre el fin (las metas o resultados) y los

1
El concepto de stakeholder no tiene una traducción al español en una sola palabra. Significa el que
sostiene una estaca y se utiliza para representar a todos aquellos que se ven afectados de alguna forma
por los éxitos o fracasos de la gestión de una organización, que generalmente son los inversionistas,
clientes, empleados, comunidad y reguladores.

2
medios (las conductas o competencias). Ambos son componentes del proceso de
desempeño, pero solo los resultados son los indicadores de éxito del proceso. Esta
distinción es relevante porque muchas organizaciones diseñan sus procesos de
desempeño más basados en competencias que en resultados y con ello se alejan de la
contribución que se espera que hagan a la efectividad empresarial. Ser competentes es
una condición necesaria pero no suficiente para ser efectivo, puesto que si esas
competencias no se traducen en resultados, ni la organización ni las personas pueden
demostrar su efectividad. Por lo tanto, la formula para el desempeño efectivo puede ser
graficada en la Figura N°1 como una operación donde ambos factores, resultados y
competencias, son interdependientes y se retroalimentan mutuamente. Los resultados se
obtienen gracias a las competencias que posee o desarrolla el empleado y, a su vez, los
logros alcanzados permiten que las competencias se fortalezcan y se desarrollen otras
nuevas. Estos dos componentes también se pueden entender como el Qué y el Cómo del
desempeño y la aplicación práctica de estos conceptos la abordaremos en los siguientes
capítulos de este libro.

Figura N° 1: La Formula del Desempeño Efectivo

Desempeño Resultados Competencias

Efectivo = (Qué) x (Cómo)

El proceso de desempeño

Dado que el proceso de desempeño humano en las organizaciones es un proceso clave

para la obtención de los resultados del negocio, entonces debe ser entendido como un
proceso de gestión del negocio y no de la función específica de Recursos Humanos,
como es habitual que se lo conciba. Por lo tanto, como todo proceso de gestión del
negocio, requiere que sea conducido con una responsabilidad principal por parte de la
línea de supervisión y liderazgo gerencial. Es importante que sea iniciado y dirigido por
los líderes de la organización, de otra forma perdería su carácter corporativo y estaría
sujeto al azar y a la iniciativa espontánea de algunos empleados, poniendo en riesgo la
consecución de las metas del negocio. La fuerza del proceso de desempeño está
precisamente en la medida que se integra con el proceso de supervisión y liderazgo de la
organización. El proceso de supervisión y liderazgo, a su vez, también se fortalece al
centrar su foco de acción en contribuir al éxito de las personas y la organización.

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 Figura N° 2: El Proceso de Desempeño

SUPERVISIÓ N Y L IDE RAZ G O :

- Planificación
- Dirección
- Evaluación
- Reconocimiento

DE SE M PE ÑO DEL
NE G OC IO :
RE C URSOS: C OM PE TENC IAS DE DESE M PEÑO DE L AS - Ingresos
- Información p la nes) L AS PE RSO NAS: PE RSO NAS: - Rentabilidad
- Procesos - Conocimientos - M etas -C recimiento
- Sistemas - Habilidades - Están dares - Eficiencia
- Materiales - Actitudes - Resultados - Reputación

Tal como podemos observar en la Figura N° 2, el desempeño del negocio es una

consecuencia directa del desempeño de las personas y se mide generalmente en base a
indicadores que la compañía define como relevantes para evaluar su éxito, entre los
cuales se pueden encontrar los ingresos por ventas, márgenes de rentabilidad, niveles de
crecimiento de mercado, ratios de eficiencia y reputación de la marca, entre otros. Los
desempeños de las personas se identifican habitualmente en términos de metas,
estándares o resultados que también debieran ser capaces de medirse en indicadores
específicos que se relacionen de manera consistente y significativa con los indicadores
más generales del negocio. Por su parte, para que las personas puedan alcanzar con
éxito sus metas de desempeño individual, requieren poseer ciertas capacidades o
competencias que los habiliten para cumplir con lo que se espera de ellas. Esto significa,
poseer los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para ejecutar bien el trabajo
y alcanzar los logros esperados. En la gestión de estos dos elementos, desempeño y
competencias, se encuentra el núcleo del proceso de desempeño y allí se concentran los
esfuerzos centrales del rol de los supervisores y gerentes, a través de planificar y
comprometer las de metas de desempeño para cada uno de los miembros se sus
respectivos equipos, dirigir otorgando retroalimentación y orientación continua,
midiendo y evaluando los indicadores de desempeño, y recompensando y reconociendo
los logros. Adicionalmente, el proceso requiere de ciertos recursos como insumos para
poder operar, los que deben ser proveídos principalmente por la organización y entre los
que se destaca la información sobre los planes y metas del negocio, pues son los que
deberán marcar la dirección que deberá seguir el proceso de desempeño.

El Ciclo del Desempeño

En la práctica, el proceso de desempeño que debe ser conducido por los supervisores y
gerentes ocurre a través de la implementación de una secuencia de etapas que
conforman un ciclo iterativo de cuatro partes: planificación, dirección, evaluación y
reconocimiento. La duración del ciclo en la mayoría de las organizaciones es anual,
pero existe una tendencia a acortarlo cada vez más. En todo caso, lo importante es que
la extensión de cada ciclo sea consistente con la extensión del ciclo de los planes de
negocios de la compañía.

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 Figura N° 3: El Ciclo de Desempeño

El ciclo se inicia con la etapa de Planificación del Desempeño, cuya primera tarea
consiste en socializar las estrategias y planes globales del negocio, apoyado con el
diseño de un proceso de comunicación que permita traducir los grandes objetivos y
desafíos en metas específicas y expectativas de desempeño específicas para los equipos
e individuos. El propósito de esta etapa es alinear a las personas con las metas de la
organización, definir expectativas, compromisos de resultados y concluir con la
formalización de planes individuales de desempeño y desarrollo para cada empleado.

La segunda etapa del ciclo es la Dirección del Desempeño, consistente en un proceso

de acompañamiento y seguimiento del avance de los planes, sustentado en una práctica
continua de retroalimentación y orientación. Durante esta etapa también se puede
revisar la necesidad de introducir cambios en los planes de desempeño si la situación lo
amerita. El propósito de esta etapa es asegurarse que los empleados están en el camino
correcto hacia el cumplimiento exitoso de los planes definidos, así como mantener la
motivación y el compromiso con los desafíos que aún quedan por alcanzar.

La tercera etapa consiste en la Evaluación del Desempeño, la cual ocurre al finalizar el

periodo establecido para los planes comprometidos y donde se califica el grado de
cumplimiento final de las metas en base a los indicadores acordados. El propósito de
esta etapa es medir el grado de éxito alcanzado y entregar retroalimentación al
empleado sobre su contribución global durante todo el período.

Finalmente, la última etapa corresponde al Reconocimiento del Desempeño, durante la

cual se entregan recompensas y reconocimientos, tangibles e intangibles, acordes al
nivel de contribución que han hecho los empleados a la organización durante el período.
El propósito de esta etapa es retribuir a los empleados por los éxitos alcanzados,
fortalecer su autoestima, compromiso con la organización y, consecuentemente,
fortalecer también su capacidad de logro para los desafíos futuros.

Estas cuatro etapas del ciclo del desempeño serán tratadas en detalle en el cuerpo central
de este libro, donde dedicaremos un capitulo especial para cada una de ellas, revisando

5
los aspectos conceptuales y prácticos necesarios para su implementación en las
organizaciones.

El rol de los Supervisores y Empleados

Cada una de las etapas del ciclo del ciclo de desempeño marca un tipo determinado de
encuentros o conversaciones que deben ocurrir entre Supervisor y Empleado a traves del
período de los planes y la efectividad de estas conversaciones requiere que ambos
asuman roles complementarios y activos en el proceso. El Supervisor es el responsable
principal por iniciar y conducir el proceso, traduciendo las estrategias de la organización
en planes individuales para las personas de sus equipos de trabajo, y luego
acompañando el proceso con retroalimentación y orientación, evaluando el desempeño
y reconociendo y recompensando los logros. Por su parte, el empleado es responsable
de conocer la estrategia del negocio, participar en la elaboración de sus planes de
desempeño y desarrollo, comprometerse a trabajar por ellos, autoevaluar su proceso de
desempeño y recibir reconocimientos y recompensas por los logros alcanzados. En la
Figura N° 4 se puede observar un paralelo entre ambos roles.

Figura N° 4: Rol del Supervisor y el Empleado

Supervisor Empleado

Traducir Conocer
Estrategia de Negocios Estrategia de Negocios
en y
Metas de la Unidad Metas de la Unidad

Establecer y Evaluar Comprometer Autoevaluar

Comprometer Competencias Metas de Competencias
Metas de Proponer y Acordar
Proponer y Acordar Desempeño
Desempeño Plan de Desarrollo y Trabajar para Plan de Desarrollo
con el Empleado Alcanzarlas con el Supervisor
Individual

Solicitar
Dar Feedback y Coaching Feedback y Coaching
Y
cuando lo necesite y
Evaluar Desempeño Autoevaluarse

Recibir
Reconocer y Reconocimiento y
Recompensar Recompensas

La formalización de estos roles, así como la institucionalización corporativa de las

etapas y practicas del ciclo de desempeño, requieren que la organización destine
esfuerzos de comunicación, entrenamiento y diseño de procesos para preparar y
acompañar a los supervisores y empleados en esta tarea, cuya práctica continua va a
llevar a la consolidación de una cultura de desempeño que transforme el proceso de
desempeño en un proceso clave de gestión del negocio, que otorgue ventaja
competitiva a la organización y oportunidades de desarrollo para las personas. El
propósito de este libro, con los capítulos que siguen a continuación, es ayudar a las
organizaciones a construir este camino hacia la efectividad organizacional y la
consolidación de una cultura de desempeño.