Introducción al Liderazgo

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes sobresalientes de

la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en todas las organizaciones y grupos
humanos.

A cada persona le llega la oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad

de enfrentar un desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad.

Si definimos al líder con aquel que está al frente con el guía, con el que toma las
decisiones, podríamos decir que bastaría con nombrar al candidato que vamos a incorporar con
los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados que de ahora en adelante deberán reportar
a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones y orientación; todos sabemos que esto no es tan fácil
de llevar a cabo.

En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de pertenencia

deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pro de objetivos comunes.

Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la abarca y ésta acepta esta
elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos la conjunción de un liderazgo formal
encarnado en el líder natural.

No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la

organización coincide con la selección natural; n estos casos es necesario incorporar al líder desde
afuera de la organización.

Pero ¿cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los requisitos de
formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las condiciones para que sus
subordinados lo acepten como líder?, ¿cómo saber si, más allá de su nombramiento formal, podrá
ganarse la confianza de sus subordinados como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo
de trabajo cohesionado y motivado en pro de los objetivos de la organización?

Es allí donde se debe entrar en el análisis de las condiciones que caracterizan al líder. Así la
descripción del liderazgo puede formar parte de su misma definición:

• Capacidad de comunicación • Trabajar en equipo

• Relacionamiento con las personas • Resolver conflictos en situaciones
• Capacidad de escucha apremiantes
• Facilidad para transmitir • Proactividad
conocimientos • Compromiso
• Capacidad de negociación • Lograr soluciones superadoras de
• Claridad de objetivos mutuo beneficio
• Determinación • Conducción
• Mantener buenas relaciones • Lograr resultados de sus
interpersonales subordinados
 Potencial de liderazgo
Como sucede con todos los ejercicios de autoevaluación no hay respuestas correctas o incorrectas, de
modo que no trate de elegir lo que piensa que es la respuesta correcta. Sea honesto al responder las
preguntas, sólo así podrá conocerse mejor y será capaz de entender su comportamiento respecto del
liderazgo.
En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmación lo caracteriza a usted. Si
el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es totalmente ajeno, asígnale 5 puntos al primero
y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5.
Si la afirmación lo describe en general, entonces la distribución puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambos
enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribución sería de 3 y 2, o de 2 y 3. De nueva cuenta, la
suma de la puntuación combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cinco.

La siguiente es la puntuación para cada par de enunciados:

0 – 5 o 5 – 0 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna manera.
1 - 4 o 4 – 1 Uno de los enunciados lo describe en términos generales y el otro no.
2 - 3 o 3 - 2 Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima más a reflejarlo

1.____ Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.

____ Prefiero que alguien más se responsabilice del grupo.

2. ____ Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinión al jefe para mejorar el desempeño.
____ Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de hacer sugerencias.

3. ____ Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las ponga en práctica.
____ No me interesa influir en los demás.

4. ____ Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la dirección con los integrantes
del grupo.
____ Cuando estoy a cargo, me interesa desempeñar las funciones de jefatura del grupo.

5. ____ Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos.
____ Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan.

6. ____ Me gustaría modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y emprender cosas nuevas.
____ Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; mas vale bueno por conocido
que malo por conocer.

7. ____ Disfruto el trabajo con los demás y ayudarles a lograr sus objetivos.
____ En realidad, no me gusta trabajar con los demás; que cada quien se las arregle como pueda.

Para determinar su puntuación de potencial de liderazgo sume las cifras del primer enunciado de cada par; no
sume las del segundo enunciado. El total debe de hallarse entre 0 y 35. Coloque su puntuación en el continuo de
la recta que aparece abajo. En general, cuanto más elevada sea su puntuación, mayores serán sus posibilidades de
ser un líder eficaz. Sin embargo, la clave del éxito no radica sólo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo
arduo. Si aplica los principios y las teorías del liderazgo a su vida personal y profesional podrán desarrollar las
habilidades que necesita para convertirse en un líder.
0 _________ 5 _________ 10 _________ 15 _________ 20 _________ 25 _________ 30 _________ 35
Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo
 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Este tema ha generado emoción e interés desde la antigüedad. Cuando las personas piensan en
el liderazgo, de inmediato vienen a su mente imágenes de individuos dinámicos y poderosos que
encabezan ejércitos triunfantes, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios
corporativos, ¿Cuál es su secreto? ¿Por qué determinados líderes han contado con el apoyo de
seguidores dedicados y otros no? ¿Cómo pudo Adolfo Hitler lograr tanto poder?

No fue sino hasta el siglo XX cuando los investigadores trataron de responder en forma
científica a estas interrogantes. Sobre el liderazgo se han escrito más de 30 000 artículos en diarios,
libros y revistas, y se han acuñado distintas definiciones.

No existe una definición universal de liderazgo porque el tema es complejo y al estudiarse de

distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. En el presente manual se va a trabajar
con la siguiente definición:

Liderazgo: Es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la

organización mediante el cambio.

Si cada persona es quien determina sus propias necesidades y la forma de satisfacerlas,

transformar a un grupo de personas con objetivos y con necesidades diferentes, en un equipo de trabajo
con objetivos comunes, representa un esfuerzo difícil, sistemático y planeado, que solo en un ambiente
de confianza y respeto mutuo, puede lograrse.

En una situación tradicional, que ya esta rebasada, el “jefe” es quien tiene a un “grupo” de
“subordinados o empleados” para “sacar el trabajo” por el cual se ofrece una recompensa, (salario) por
parte de “nuestro” patrón o empleador.

En la actualidad, se requiere que el líder o dirigente de este equipo, este consciente de sus
cualidades y sus limitaciones para poder comprender que es la productividad del equipo el fin esencial
del trabajo, con el consiguiente beneficio económico de la empresa y sus integrantes.

Este liderazgo nuevo implica, que el dirigente esté consciente de la manera que emplea la
autoridad que le ha sido conferida por la organización, para obtener las metas y logros de los que es
responsable, ante las circunstancias, retos y desafíos que su puesto le ofrece. Esto implica el desarrollo
de una nueva cultura organizacional, de trabajo cooperativo y de satisfacción compartidas.
 ¿Pero, qué hace a un líder?

Toda la gente de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente inteligente y

preparado que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también se conoce el caso de alguien con
sólidos, aunque no extraordinarios conocimientos intelectuales y técnicos que asumió un puesto similar
y llegó muy alto.

Anécdotas de este tipo sostiene la creencia generalizada de que, identificar a individuos que
tienen “lo que hay que tener” para ser líderes es más que un arte es una ciencia. Después de todo, los
estilos personales de líderes sobresalientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan
sus proclamas desde la cima de la montaña. Igualmente importante, cada situación requiere diferentes
tipos de líderes. La mayoría de las empresas necesita un negociador sensible al mando, mientras que
muchos procesos de cambio requieren una autoridad más enérgica.

No obstante, se ha descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental:
todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente
intelectual y las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como “aptitudes de umbral”
es decir, son los requisitos básicos para puestos ejecutivos.

En investigaciones realizadas por Daniel Goleman, autor de La inteligencia emocional

(Vergara, 1996) y coautor de El Líder resonante crea más (Plaza & Janes, 2002), muestran claramente
que la inteligencia emocional es la condición del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor
preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero
aun así no será un buen líder.

En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubrió
que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza,
determinación y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verdaderamente
efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

Estas cualidades pueden sonar “blandas” y pocos profesionales, pero Goleman estableció
relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empresariales y cuantificables, ya que es
imprescindible que el líder tenga conciencia sobre sus emociones y los controle, así como sus actitudes
y los maneje de acuerdo a las situaciones que se presentan en el ámbito laboral.
Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo.
Definición
Aptitud para reconocer y
entender los estados de ánimo,
AUTOCONCIENCIA emociones e impulsos propios,
así como su efecto sobre los
demás.
Capacidad para controlar o
redirigir los impulsos
AUTORREGULACIÓN negativos o el mal humor.
Propensión a no tomar
decisiones apresuradas,
a pensar antes de actuar.
Pasión por trabajar.
Tener razones que van más allá
MOTIVACIÓN del dinero o el estatus.
Tendencia a luchar por los
objetivos con energía y
persistencia.
Aptitud para entender el
“maquillaje” emocional de
EMPATÍA otras personas.
Habilidad para tratar a las
personas en función de sus
reacciones emocionales.
Competencia en el manejo de
relaciones y la creación de
HABILIDADES redes sociales.
SOCIALES Capacidad para encontrar
puntos comunes y estrechar
lazos.
Daniel Goleman
Características
Confianza en sí mismo.
Valoración realista de sí
mismo.
Capacidad de reírse de sí
mismo.
Confiabilidad e integridad.
Comodidad con la
ambigüedad.
Apertura al cambio.
Fuerte orientación al logro.
Optimismo, incluso frente a
la adversidad.
Compromiso con la
organización.
Destreza en formar y retener
el talento.
Sensibilidad intercultural.
Servicios a clientes y
consumidores.
Eficacia en liderar cambios.
Capacidad de persuasión.
Pericia en crear y liderar
equipos.
Necesidades Neuróticas de Karen Horney

Teoría

La teoría de Karen Horney es quizás la mejor de las teorías sobre las neurosis que tenemos. En
primer lugar, ofreció una perspectiva bastante distinta de entender la neurosis, considerándola
como algo bastante más contínuo en la vida normal que los teóricos previos. Concretamente,
entendía la neurosis como un intento de hacer la vida más llevadera, como una forma de “control
interpersonal y adaptación”. Esto sería, por supuesto, aquello a lo que estamos dirigidos en
nuestra vida cotidiana, solo que parece que la mayoría de nosotros lo hacemos bien y los
neuróticos parece que se hunden más rápidamente.

En su experiencia clínica, distinguió 10 patrones particulares de necesidades neuróticas, los

cuales están basados sobre aquellas cosas que todos necesitamos, pero que se han vuelto
distorsionadas de diversas formas por las dificultades de las vidas de algunas personas.

Incialmente, tomemos la primera necesidad como ejemplo; la necesidad de afecto y aprobación.

Todos necesitamos afecto, entonces ¿qué es lo que hace neurótica a esta necesidad?. Primero, la
necesidad es irreal, irracional, indiscriminada. Por ejemplo, todos necesitamos afecto, pero no lo
esperamos de todo aquel que conocemos. No esperamos grandes dosis de afecto de parte de
incluso nuestros mejores amigos y relaciones. No esperamos que nuestras parejas nos den afecto
todo el tiempo, en todas las circunstancias. No esperamos grandes muestras de amor mientras
que nuestras parejas están rellenando los formularios de pagos a Hacienda, por ejemplo. Y, somos
conscientes de que habrá muchas veces en nuestra vida donde tendremos que ser autosuficientes.

Segundo, la necesidad neurótica es bastante más intensa y provocará un gran monto de ansiedad
si no se satisface su demanda o incluso si se percibe que no será satisfecha en un futuro. Es esto,
por tanto, lo que le lleva a tener esa naturaleza irreal. El afecto, para continuar con el mismo
ejemplo, debe expresarse claramente en todo momento, en todas las circunstancias, por todas las
personas, o el pánico se instaurará. El neurótico ha hecho de la necesidad lo central de su
existencia.

Las necesidades neuróticas son las siguientes.

Necesidad neurótica de afecto y aprobación. Necesidad indiscriminada de complacer a los demás

y ser querido por ellos.

Necesidad neurótica de pareja; de alguien que lleve las riendas de nuestra vida. Esta necesidad
incluye la idea de que el amor resolverá todos nuestros problemas. Una vez más, a todos nos
gustaría tener un compañero con quien compartir nuestra vida, pero el neurótico va uno o dos
pasos más allá.

El neurótico necesita restringir la vida de uno a límites muy estrechos, a no ser demandantes, a
satisfacernos con muy poco. Incluso esta postura tiene su contrapartida normal. ¿Quién no ha
sentido la necesidad de simplificar la vida cuando se vuelve muy estresante; de unirse a una orden
monacal; a desaparecer de la rutina; o de volver al útero materno?.
Necesidad neurótica de poder, de control sobre los demás, de omnipotencia. Todos buscamos el
poder, pero el neurótico se desespera por lograrlo. Es un dominio de su propia gesta, usualmente
acompañado de un rechazo por la debilidad y una fuerte creencia en los propios poderes
racionales.

Necesidad neurótica de explotar a los demás y sacar lo mejor de éstos. En la persona común
podríamos entender esto como la necesidad de tener un efecto, de provocar impacto, de ser
escuchado. En el neurótico, se convierte en una manipulación y la creencia de que los demás están
ahí para ser utilizados. Puede comprender también una idea de miedo a ser manipulado por los
demás, de parecer estúpido. Ustedes se habrán percatado de esas personas que les encanta las
bromas pesadas, pero no las soportan cuando ellas son el blanco de tales bromas, ¿no?.

Necesidad neurótica de reconocimiento o prestigio social. Somos criaturas sociales, así como
sexuales, y nos gusta ser apreciados por los demás. Pero estas personas están sobrepreocupadas
por las apariencias y la popularidad. Temen ser ignoradas, simples, poco “guay” y “fuera de lugar”.

Necesidad de admiración personal. Todos necesitamos ser admirados por nuestras cualidades
tanto internas como externas. Necesitamos sentirnos importantes y valorados. Pero algunas
personas están más desesperadas y necesitan recordarnos su importancia (“nadie reconoce los
genios”; “Soy el verdadero artífice detrás de las escenas, ¿sabes?”, y así sucesivamente. Su miedo
se centra en no ser nadie, falto de importancia y sin sentido en sus acciones.

Necesidad neurótica de logro personal. Una vez más diremos que no hay nada malo en aspirar a
logros, ni mucho menos. Pero algunas personas están obsesionadas con ello. Deben ser los
número uno en todo y dado que esto es, desde luego, una tarea muy difícil, vemos a estas
personas constantemente devaluando aquello en lo que no pueden ser los primeros. Si, por
ejemplo, son buenos corredores, el lanzamiento de disco y las pesas son “deportes secundarios”.
Si su fuerte es lo académico, las habilidades físicas no son de importancia, y demás.

Necesidad neurótica de autosuficiencia e independencia. Todos nosotros debemos cultivar cierta

autonomía, pero algunas gentes sienten que no deberían necesitar de nadie nunca. Tienden a
rechazar la ayuda y muchas veces son reticentes a comprometerse en una relación afectiva.

Necesidad de perfección e inexpugnabilidad. Muchas veces para ser cada vez mejores en nuestra
vida, tenemos un impulso que puede de hecho ser de consideración neurótica, pero algunas
personas pretenden constantemente ser perfectas y temen fallar. No resisten que se les “coja” en
un error y necesitan, por tanto, controlar todo el tiempo.

A medida que Horney fue revisando sus conceptos, empezó a darse cuenta que sus tipos de
necesidades neuróticas podían agruparse en tres amplias estrategias de adaptación:

Complianza (cumplimiento), que incluye las necesidades 1, 2 y 3.

Agresión, incluyendo las necesidades desde la 4 hasta la 8.

Alejamiento, incluyendo las necesidades 9, 10 y 3. Esta última fue añadida porque es crucial para
lograr la ilusión de independencia y perfección total.
 ¿Qué tan ética es su conducta?
Es importante que se lleve a cabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema “La ética en los
mundos de los líderes”. El propósito de este ejercicio es ayudarle a conocer su actual situación en
relación al tema. Solo usted evaluará sus respuestas.

Con frecuencia Nunca

123 45

EN LA UNIVERSIDAD

1.- Copiar una tarea.

2.- Aprobar con trabajos que fueron hechos por alguien más, presentándolos como propios.
3.- Copiar en los exámenes.
4.- Darle un mal uso al celular dentro del salón de clase.

EN EL TRABAJO

1.- Llegar tarde al trabajo y cobrar ese tiempo aunque no lo haya trabajado.
Abandonar el trabajo antes del horario de salida o tomarse descansos largos o prolongar
2.-
la comida y cobrar por ese tiempo no trabajado.
3.- Tomarse un día reportándose como enfermo sin estarlo.
4.- Bromear u holgazanear en lugar de realizar el trabajo que debe hacer.
Utilizar el teléfono de la empresa para llamadas personales así como trabajos no
5.-
relacionados con sus labores en el horario de la empresa.
6.- Enviar cosas personales por medio del servicio de mensajería de la empresa.
7.- Llevarse a casa material o artículos de la empresa.
Llevarse a casa herramientas o equipo de la empresa sin autorización y darles uso
8.-
personal antes de regresarlos.
Darle a los amigos materiales o artículos de la empresa, o permitirles que los tome sin
9.-
decir nada.
10.-
Pedir el reembolso de alimentos y viáticos u otros gastos que, en realidad no se
consumieron o hicieron.
11.- Utilizar el automóvil de la empresa para asuntos personales
12.- Llevar a comer a la esposa o una amiga y cargarlo a la cuenta de gastos de la empresa.
13.- Llevar a la esposa o una amiga en los viajes de negocios y cargar los gastos a la empresa
Aceptar obsequios de clientes o proveedores a cambio de concesiones de negocios o de
14.-
servicios.
15.- Ponerle refacciones usadas a los equipos y/o maquinaría al darle mantenimiento.
16.- Reportar piezas que no requiere la máquina para hacer mal uso de ellas.

Para determinar su puntuación respecto a la ética sume las cantidades. El total estará entre 20 y
100. Coloque aquí el número e indique su puntuación en el continuo que aparece abajo.

20--------30--------40--------50--------60--------70--------80-------90-------100
Falto de ética Ético
LA ÉTICA EN EL MUNDO DE LOS LÍDERES
Ética: Conjunto de normas que rige la conducta
en términos de lo que es o no correcto.

En todos los tiempos han existido líderes que cambiaron al mundo o a las
organizaciones que ellos tenían bajo su mando: Madre Teresa de Calcuta, Nelson Mandela,
Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Dalai Lama, entre otros. Ellos al observar las
necesidades que había en su entorno y cuando todo indicaba que no se podía hacer nada fueron
tenaces con sus sueños y éstos los llevaron a cambiar las cosas para construir un mundo mejor.

Ellos tenían un sueño. Pero también han existidos líderes que no actuaron de forma
correcta o bien utilizaron todos los instrumentos necesarios para su liderazgo pero han hecho
mucho daño a la humanidad o al entorno que los rodea, entre ellos se encuentran: Adolf Hitler,
Mao Tsé-Tung, Stalin, Saddam Hussein. Todos deseosos por el poder y no obstante son
considerados líderes eficaces. La codicia destruye a los líderes.

Según Ginés Santiago Marco Perles en la página web de EBEN (European Business
Ethics Network, España) Chester Barnard pone de manifiesto la relevancia de la ética para el
liderazgo en el cual sostiene que el liderazgo está compuesto por dos dimensiones: una técnica
y otra ética, o “de responsabilidad”. Tanta importancia otorga a esta segunda dimensión que
llega a escribir que "las organizaciones perduran en proporción a la altura de la moralidad
según la cual son gobernadas (...). Por lo que la fortaleza de una organización depende de la
calidad de su liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categoría de la moralidad sobre la
que se apoya"(Barnard, 1968).

El uso de la expresión “bueno” se toma en dos sentidos: “moralmente bueno” (ético) y

“técnicamente bueno” (eficaz). Si una persona es buen líder en ambos sentidos, entonces
tenemos a un líder integro, y como es bien sabido la integridad es un rasgo importante en los
líderes. La integridad sugiere coherencia, rectitud y un sentido de moral justo.

La ética y la confianza no se pueden reglamentar, y dicha construcción es un proceso

que debe de comenzar por uno mismo. El criterio moral del liderazgo se respalda en la
influencia positiva en los demás, el apoyo a su desarrollo como personas.

Un líder íntegro no adapta su moral a la moral actual del entorno, comprometiendo de

esta forma sus convicciones, un líder íntegro mantiene sus convicciones firmes y logra incluso
impulsar el nivel moral del entorno.

Si alguien comenta que “tal persona es un buen líder”, esa persona tiene que ser un
líder íntegro. Actualmente se dice que los líderes son buenos si son eficaces, pero no se pone
en tela de juicio la ética de dicha persona.

La calidad del liderazgo depende de la ética de los medios y los fines de las acciones
que el líder emprende.
 Ahora bien, si se toma el caso de Robin Hood que utiliza medios inmorales para lograr
fines moralmente dignos – roba a los ricos para dárselo a los pobres -, entonces:

¿Robin Hood es un líder integro?

Práctica.

Busca tres líderes eficaces y tres líderes íntegros que actualmente están involucrados en
la sociedad y señala lo siguiente:

1. Qué están haciendo para que los consideres líderes eficaces y líderes íntegros.

2. Cuáles fueron sus ideales para realizar sus acciones.

3. Qué crees que ellos piensen del poder.

4. Por qué los consideras líderes eficaces.

5. Por qué los consideras líderes íntegros.

6. Cuáles crees que son sus fines.

Realicen un debate en relación a sus exposiciones.