UNIDAD 1

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

LAS ESCUELAS Y TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

Elaborado y compilado por Aldo Rapp – Profesor Adjunto

Depto. Sociales - UNLu

CARRERA: Licenciatura en Administración

ASIGNATURA: 20102 – Introducción a la Administración

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SUMARIO

1. LAS ESCUELAS CLASICAS: los inicios de la administración moderna (comienzos del siglo XX)
1.1. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (Frederick W. Taylor) – 1.900
1.2. LA TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (Henri Fayol) – 1.915
1.3. EL MODELO BUROCRATICO (Max Weber) – 1.920

2. LOS ENFOQUES E INVESTIGACIONES A PARTIR DE LA CRISIS ECONOMICA DEL ‘30

2.1. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: énfasis en el factor humano (Elton Mayo) – 1.930
2.2. LA ESCUELA NEOCLASICA: los sucesores de los clásicos - 1.930
2.2.1. NEOCLASICOS DEL CAMPO INDUSTRIAL: los sucesores de F. Taylor
2.2.2. NEOCLASICOS DEL CAMPO DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION GENERAL: los sucesores de H. Fayol

3. LOS ENFOQUES E INVESTIGACIONES POSTERIORES A LA 2da. GUERRA MUNDIAL (a partir de

mediados de la década del ’40)
3.1. LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA Y PSICOLOGIA INDUSTRIAL – 1.940
3.1.1. LOS APORTES DE LA ESCUELA SOCIOLOGICA: el interés por los procesos grupales en el trabajo de Kurt
Lewin
3.1.2. LOS APORTES DE LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA: el interés por la persona en el trabajo.
3.1.2.1. TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES MOTIVACIONALES (Abraham Maslow)
3.1.2.2. TEORIA X – Y (Douglas McGregor)
3.1.2.3. ANALISIS TRANSACCIONAL (Eric Berne)
3.2. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES (o Teoría Behaviorista) – 1.950
3.2.1. LAS FUNCIONES DEL DIRIGENTE (Chester Barnard)
3.2.2. EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO (Herbert Simon)
3.2.3. TEORIA DE LAS DECISIONES E CONOMICAS EN LA EMPRESA (J. March y R. Cyert)
3.2.4. ACUERDOS EJECUTIVOS E INVESTIGACION DE OPERACIONES (D. Miller y M. Starr)
3.3. EL ENFOQUE O TEORIA ESTRUCTURALISTA – 1.950
3.4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS – 1.950
3.5. LA SEGUNDA ETAPA DE LOS NEOCLASICOS - 1.950
3.5.1. LA ESCUELA MATEMATICA
3.5.2. LOS NEOCLASICOS ECLECTICOS DEL MANAGEMENT
3.5.2.1. LA ADMINSITRACION POR OBJETIVOS (Peter Drucker, George Odrione)
3.5.2.2. LOS APORTES SOBRE DIRECCION Y LIDERAZGO (Ernest Dale)
3.5.2.3. EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACION EN LAS ACTIVIDADES HUMANAS (Lawrence Appley)

4. LOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION COMO RESULTADO DE LOS CAMBIOS SOCIALES

DE LA DECADA DEL ‘60: Las propuestas de síntesis
4.1. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN – 1.960
4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA – 1.960
4.2.1. MODELO COMPETITIVO Y ESTRATEGICO
4.2.2. PLANEACION ESTRATEGICA
4.3. LA ESCUELA JAPONESA DE LA CALIDAD TOTAL – 1970
4.3.1. LA TEORIA Z de William Ouchi
4.3.2. CONTROL TOTAL DE CALIDAD (Total Quality Management) de Kaoru Ishikawa
4.3.3. LA MEJORA CONTINUA DE Edward Deming
4.4. ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL – 1.970

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INTRODUCCION

Todas las disciplinas tienen su historia y sus antecedentes, y la Administración no es la excepción. Existe
consenso entre las distintas ciencias que investigan los orígenes de la civilización que, a medida que las
personas comenzaron a agruparse en pequeñas comunidades para mejorar las oportunidades de
sobrevivir, fue apareciendo la necesidad de dividir el trabajo y resolver el problema sobre el manejo y
disposición de los recursos escasos que, aun hoy, sigue siendo un tema central para la supervivencia y
evolución de las sociedades. En ese sentido, ya desde las primitivas comunidades se hizo necesario
examinar y entender los métodos y prácticas que mejor resolverían esta encrucijada. En definitiva;
siempre se trató del mismo planteo: cómo administrar de la mejor manera posible los recursos para lograr
los objetivos que se plantean.
Es así como han surgido a lo largo de la historia distintos antecedentes que pueden asociarse a formas
de administración que han servido para sustentar comunidades, organizar reinos e imperios, emprender
guerras y cruzadas, introducir innovaciones y mejoras, construir monarquías, colonias y Estados, y
conducir las organizaciones modernas.
Entre los principales antecedentes podemos mencionar el código de Hammurabbi en la antigua Babilonia,
considerado el primer instrumento de administración conocido aproximadamente 1800 años a.c. También
los aportes de los egipcios especialmente en lo referido a la construcción de sus pirámides, la
organización social de las culturas greco-romanas, la creación y administración de la Santa iglesia
Católica, los reinos e imperios de la edad media, la novedades surgidas durante la reforma protestante y
el renacimiento, la administración de las colonias de América, el desarrollo de la incipiente burguesía
mediante la administración del comercio y los primeros talleres de artesanos, principal antecedente de las
fábricas modernas, cobrando auge definitivo a partir de la segunda revolución industrial.
Este trabajo no pretende realizar una descripción exhaustiva sobre la historia de la administración, sino
simplemente enunciarla para comprender que ningún proceso social es al azar o espontáneo, sino que es
el resultado de experiencias previas que se van incorporando en esos procesos y aportando a la
evolución de un campo del saber determinado.
Este trabajo se propone hacer un repaso de lo que comúnmente se llama la Administración Moderna que
comienza a finales del siglo XIX y cobra mayor vigor en los comienzos del siglo XX en paralelo con el
surgimiento de la gran empresa capitalista y los gigantes organismos propios de los estados modernos.

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Para comenzar, es necesario entender que…

…Cada escuela o corriente de pensamiento de la administración surge como consecuencia de los

intentos de interpretar el contexto de cada época y de la realidad de las organizaciones en su
tiempo. Los resultados de dichas interpretaciones se traducen y plasman en modelos de
administración posibles de ser aplicados en dichos contextos y en la búsqueda de la eficiencia
organizativa.

En ese sentido, se desarrollan a continuación las principales influencias que ha recibido la disciplina de la
Administración diferenciadas en cuatro momentos distintos que se distinguen por sus particularidades
sociales, económicas, políticas, culturales, tecnológicas y científicas:
1-A comienzos del siglo XX con los desarrollos de las teorías clásicas que buscaban dar racionalidad a
las organizaciones,
2-un segundo momento situado en la crisis económica de la década del ’30 y que intenta reflejar el
agotamiento de los modelos clásicos, introduciendo la variable humana en el análisis de las
organizaciones,
3-un tercer momento que intenta reflejar los desarrollos tecnológicos propios de la segunda guerra
mundial y su impacto en el seno de las organizaciones,
3-y por último, un cuarto momento que da cuenta del impacto de los profundos cambios surgidos a partir
de la década del ’60 y el aumento considerable del tamaño de las organizaciones.

1. LAS ESCUELAS CLASICAS: Los inicios de la administración moderna

(comienzos del siglo XX)

La génesis de la moderna teoría administrativa se inicia con la revolución industrial y, comparada con
otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemático de conocimientos basado en fundamentos
teóricos, es casi exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo, en este lapso de tiempo su
desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teorías.
Los orígenes del desarrollo de la Administración como disciplina se asignan unánimemente a dos hechos
genéricos:
1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que dificultó las labores de los
administradores y obligó a un enfoque científico que sustituyera al empirismo existente. Del aumento del
tamaño de las empresas surgen las condiciones para poder plantearse la producción a largo plazo y la
necesidad de una planificación no improvisada.
2. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Ha
aparecido la producción en masa, las empresas están entrando en un ámbito de competitividad y se hace
necesario aprovechar al máximo los recursos al mismo tiempo. Así surgen los primeros intentos de
división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.
Casi todos los estudiosos de la evolución del pensamiento administrativo coinciden en que el enfoque
clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto

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punto contrapuestas entre sí (Chiavenato, 1990), pero que se complementan con relativa coherencia. Por
un lado, la Teoría de la Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de los
trabajos de Taylor y, por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, llamada
Teoría del Proceso Administrativo, que se desarrolló en Francia a partir de los trabajos de Fayol. No
todos los autores consultados introducen dentro de los enfoques clásicos la Teoría Burocrática
desarrollada por Weber en la antigua República de Weimar (actualmente Alemania), pero desde nuestra
perspectiva, y entendiendo que la concepción de las organizaciones es, al igual que en los autores
anteriores, una concepción de sistema cerrado, considero necesario introducir su estudio en este
apartado dado su aporte significativo en el diseño de organizaciones burocráticas de gran porte, además
de sus nociones de autoridad que han sido de gran influencia a principios del siglo XX.

1.1. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (Frederick W. Taylor) – 1.900

El movimiento de la Administración Científica recibió su impulso inicial con Frederick Taylor (1856-
1915) nacido en Filadelfia, EE. UU.; en la última parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Procedía
de una familia de cuáqueros de principios rígidos y, por lo tanto, se educó dentro una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional como obrero, en 1889, en la Midvale
Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, después
de graduarse en el Stevens Institute.
En su primer libro Shop Management (1903), expone, en resumen, los siguientes principios:
- El objetivo de una adecuada administración será pagar salarios altos y tener bajos costos de
producción, aplicando métodos científicos de experimentación para su logro.
- Formular pasos y establecer procesos de producción que puedan ser controlados.
- Entrenar a los empleados para perfeccionar sus aptitudes para el logro de tareas más eficientes.
- Lograr un ambiente de cooperación entre la administración y los empleados.

El segundo momento de Taylor consiste en el estudio específico sobre la administración general. La

publicación de su libro Principios de Administración Científica en 1911, donde plantea sus ideas sobre la
racionalización del trabajo y donde plantea además que estos principios teóricos deben ir acompañados
de una estructuración de la empresa. Es para muchos autores el inicio del desarrollo de una
administración científica. Según Scott (1987), los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la
ética protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad
económica, el individualismo y la idea de que cada hombre tenía que desempeñar un rol social.

La contribución de Taylor es simple y se resume en dos operaciones diferentes:

1-Examinar el trabajo manual. Separar el trabajo en dos variables: Tiempo y Movimientos.
2-Separar el trabajo mental del trabajo de ejecución.

Para resolver el problema de la productividad del trabajo manual, su primera operación consistió en
desagregar el trabajo en dos componentes: tiempo y movimientos. Con esta nueva noción, le era
posible examinar el tipo de movimientos que realizaba el trabajador manual y examinar también el tiempo

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en el que los ejecutaba. Mediante esta distinción, le era también posible rediseñar esos movimientos y
tiempos de manera de lograr mayor eficiencia e incrementos de producción en cada vez menos tiempo.
Ahora bien, esta desagregación no la puede hacer el obrero, debe hacerla el ingeniero. Para asegurar
que la productividad del trabajo se alcance, debe establecerse una separación radical entre la actividad
de ejecución (realizada por el obrero) y la actividad de diseño del trabajo (realizada por los ingenieros). La
responsabilidad del obrero debe limitarse a ejecutar lo que la dirección le instruye, estrictamente lo que se
le ordena. El sometimiento estricto del obrero al estándar establecido por la actividad de Planificación,
garantizaría el logro de la productividad esperada. Es el ingeniero quien en su mesa de diseño debe
establecer las relaciones óptimas entre movimientos y tiempos. Una vez que se ha establecido esa
optimización, el objetivo es entonces la estandarización de todos los trabajos manuales individuales a la
norma por él elaborada.
Es importante destacar que para que esta nueva estructura de trabajo funcione, era imprescindible
introducir un rígido sistema de supervisión intermedia que garantice el estricto acatamiento de los
procedimientos. Surge la figura del capataz, quien será la pieza clave que garantice la subordinación del
operario a las normas. El capataz será quien tenga la función del mando y control y garantizar la
obediencia del trabajador mediante un despótico sistema de supervisión basado en premios y castigos.
Taylor, además, definió cuatro principios de administración, que darían como resultado de su seguimiento
una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguirían mayores beneficios, como para los
trabajadores que lograrían una mejor retribución por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que el objetivo
final de Taylor era que los directivos asumieran como guía en el desarrollo de sus funciones los cuatro
principios siguientes:

1. Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del trabajador, la y la

actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos científicos. Sustitución de la
improvisación por la ciencia mediante la planificación del método.
2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que prepararlos y formarlos
para que produzcan más y mejor. En el pasado, el propio trabajador escogía su trabajo y la forma de
ejecutarlo y se formaba a sí mismo dentro de los límites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo ejecutado según
las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboración entre directivos
y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible.
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para que la
ejecución del trabajo sea más disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las
tareas y la dirección la correspondiente a su diseño y planificación.

INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS

-Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración donde
se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea.
-Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la productividad; las aplicaciones lograron escalas de
aumentos de eficiencia desde el 40% al 300%.
-Al aplicar los sistemas de incentivos, los operarios aumentaban su remuneración.
-La supervisión funcional revolucionó el sistema de control y demostró ser altamente eficaz.

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-En síntesis, la Administración Científica introdujo el planeamiento, estándares de tiempo por pieza
producida, control de la producción, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relación hombre-
máquina, eliminación de tiempos muertos y desplazamientos inútiles, normas de control de
calidad, supervisión funcional y entrenamiento adecuado al operario.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes décadas. Aun en
nuestros días, los principios administrativos tayloristas forman parte del pensamiento administrativo,
principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales. Las principales críticas al enfoque clásico
de la Administración de Taylor se centraron en cuatro puntos:
1. Su concepción ingenieril de la administración, centrada en la tarea, que veía al trabajador como un
complemento de la máquina (un engranaje más de la misma).
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada y sin
consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que planteaba su teoría.

Los trabajos de Taylor no quedaron en el olvido, mas bien todo lo contrario, encontró eco en estudiosos
de los problemas fabriles que siguieron profundizando sus trabajos. Podemos mencionar a dos de ellos:
-Henry L. Gantt (1861 – 1919): fue ingeniero colaborador de F. Taylor. Una de sus aportaciones más
importantes fue establecer un sistema de remuneración para los trabajadores para aumentar su
motivación. Implementó métodos de entrenamiento a los obreros. Pero su aporte más importante fue la
conocida Gráfica de Gantt, por medio de la cual se determinan los tiempos y las actividades que deben
realizarse en un programa de trabajo.
-Frank Gilbreth (1868 – 1924): fue discípulo de Taylor y desarrolló una de las grandes aportaciones a la
administración científica mediante un método de estudio de movimientos cuyo objetivo era suprimir
movimientos improductivos dentro del proceso de trabajo.

En conclusión, los trabajos de Taylor han sido fundamentales en el desarrollo de la sociedad industrial,
transformando y acelerando los procesos productivos de una forma nunca antes observada. Su gran éxito
y trascendencia de sus ideas, se deben en gran parte a la funcionalidad de sus propuestas ya que
efectivamente, las empresas que han aplicado sus principios han logrado incrementar considerablemente
su rentabilidad. Es por ello que F. Taylor es considerado por muchos autores como “el padre de la
administración moderna”.

1.2. LA TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (Henri Fayol) – 1.915

Henri Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y murió en París, viviendo las consecuencias de la
revolución industrial. Se gradúo de ingeniero en minas a los diecinueve años e ingresó en una empresa
metalúrgica donde desarrolló toda su carrera. A los veinticinco años fue nombrado gerente de las minas y
a los cuarenta y siete asumió la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville que entonces pasaba por una mala situación. En 1918 entregó la empresa a su sucesor en
una situación de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la Teoría General de la Administración. Se lo conoce como
“el padre de la teoría administrativa”. Sus observaciones se publicaron por primera vez en 1916 bajo el

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título de Administration Industrielle et Générale y fueron ignoradas en los Estados Unidos hasta que se
tradujo al inglés trece años más tarde.
Fayol, director de empresa experimentado y práctico, estableció catorce principios de administración,
considerándolos como verdades universales que podían enseñarse en escuelas y universidades. Se
partió de la premisa de que el conocimiento acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido
como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de las prácticas
correctas y, por lo tanto, efectivas.
Al igual que Taylor, Fayol trató de descubrir principios generales de administración, mediante el empleo
del método científico. La diferencia estriba en que Taylor partió del análisis del obrero en su puesto
de trabajo y Fayol partió del análisis de las funciones de la gerencia.
Taylor analiza la especialización de la tarea del obrero y Fayol la especialización de las funciones de la
gerencia. Los principios generales de administración determinados por Fayol, pueden aplicarse a todo tipo
de organizaciones: gubernamentales, militares, religiosas, etcétera.
La preocupación básica de esta escuela es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización y de sus interrelaciones estructurales, que
consiste en destacar la estructura y funcionamiento de la organización. Por lo que se le considera también
como una teoría formal de la organización. Determina las actividades o funciones básicas de una
empresa industrial en seis categorías:
1. Funciones Técnicas: producción, servicios.
2. Funciones Comerciales: compras, ventas e intercambios.
3. Funciones Financieros: Consecución y uso optimo del recurso financiero y del capital.
4. Funciones de Seguridad: Protección de los bienes y la prosperidad y de las personas.
5. Funciones Contables: Estados financieros e incluyendo utilización de estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Planeación, organización, ejecución o dirección y control.

Como hemos visto en el epígrafe anterior, la administración científica se interesaba por la optimización del
esfuerzo en el ámbito operativo del taller, por lo tanto, era un enfoque mecanicista. En contraste, la visión
funcional del trabajo del directivo surgió con los trabajos de Henri Fayol que hacía énfasis principalmente
en el establecimiento de principios administrativos generales. Los catorce principios postulados por
Fayol son los siguientes:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para así aumentar
la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos
establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio de la
autoridad única.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo
objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.

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7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y
para la organización en términos de retribución.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
9. Jerarquía escalar o cadena de mando: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.

LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Habitualmente, a H. Fayol se la atribuye haber sido el primer autor en establecer con claridad la actividad
administrativa y todavía actualmente, se utiliza su postulado para definir la tarea de administrar.
Así define Fayol a los elementos del proceso administrativo, pues para él administrar es planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planear es visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar es constituir el doble organismo material y social de la empresa.
Dirigir es guiar y orientar al personal.
Coordinar es unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes impartidas.

Sus aportes han sido de gran influencia en las ideas gerenciales, ya que se le atribuye haber examinado y
estudiado la tarea gerencial como nadie lo había hecho hasta el momento, abriendo de esta manera el
camino a la profesionalización de la gerencia dejando un amplio repertorio como legado que han
continuado autores como Gulick y Urwick.

1.3. EL MODELO BUROCRATICO (Max Weber) – 1.920

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo proporcionó la

Teoría Burocrática de Max Weber que, a principios del siglo XX escribió The Theory of Social and
Economic Organization.
Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó de una manera notable al
pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la administración
científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo. Sin embargo, no
sólo estudió la administración de una sola organización, sino que se interesó por la estructura económica
y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la organización burocrática fueron únicamente una parte de
su teoría social total.
El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido
que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una

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organización ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad,
reglas y regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
La burocracia es una forma de organización humana que consiste en la adecuación de los medios
a los fines u objetivos que se pretenden alcanzar, con el fin de garantizar la máxima eficiencia
posible en la búsqueda de esos objetivos.

Según Max Weber (1971), en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente. Éste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en
un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo
dentro del área de autoridad específica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de
formulación de un modelo ideal alrededor del cuál se pudieran diseñar las organizaciones. En sus
estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo
de autoridad hizo corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
-LA AUTORIDAD TRADICIONAL: Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una
autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus
jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se
transmite por herencia y es extremadamente conservador. Por ejemplo, un Rey.
-LA AUTORIDAD CARISMÁTICA: Se fundamenta en la existencia de determinadas características
personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que
del líder hacen los subordinados. Por ejemplo, los líderes políticos.
-LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL: El aspecto racional viene determinado por estar orientado a
alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la
autoridad en función de la posición que ocupa. Los subordinados encuentran que las órdenes de los
superiores están justificadas porque están de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad Racional-
legal y se considera como una organización que:
– Está consolidada por normas escritas.
- Tiene un carácter formal de las comunicaciones.
– Está basada en una división sistemática del trabajo.
– Establece los cargos según el principio de jerarquía.
– Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo.
- Tiene rutinas y procedimientos estandarizados.
- Busca previsibilidad en el comportamiento que está altamente formalizado.
– Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias personales.
– Se basa en la separación entre la propiedad y la administración.
– Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes.
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional establecida por los teóricos
del proceso administrativo. Weber, con su modelo burocrático, proporcionó el marco teórico y punto de
partida para gran parte de la teoría e investigación actual sobre organizaciones complejas.
Aunque Weber parte de un análisis sociológico de las organizaciones, se adhiere a la corriente de la
administración científica por el carácter racional de la organización burocrática. Es precisamente por este
carácter de su teoría que se lo incluye dentro del grupo de los autores clásicos.

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Para Weber, el desarrollo del capitalismo exige una administración mediante la cual se puedan prever las
decisiones. La burocracia es un sistema jurídico - político abstracto, formal y previsible que mejor
promueve dicho desarrollo. El tipo ideal de burocracia se caracteriza por los siguientes aspectos:
-Alto nivel de especialización.
-Jerarquía establecida mediante reglas.
-Selección de personal con base en la competencia técnica.
-Separación de la fortuna privada y pública.

Weber deriva la organización burocrática de su tipología de la autoridad, según la cual, a cada tipo de
autoridad (carismática, tradicional, legal) corresponde un tipo de organización. Weber considera a la
burocracia como la más eficiente de las organizaciones. Es decir, la que mediante el desarrollo de reglas
impersonales que prevén en detalle las funciones y por medio de la selección de personal, basada en su
competencia técnica, puede alcanzar el más alto grado de eficiencia.

PRINCIPALES HIPÓTESIS DE LAS TEORÍAS CLÁSICAS

Hasta aquí hemos visto alguna de las contribuciones más significativas de la teoría clásica o tradicional,
representada por la Administración Científica, la Teoría del Proceso Administrativo y el Modelo
Burocrático. Aunque estas contribuciones tienen una gran variedad de fuentes, existen ciertos lazos y
coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990):
– La organización fue vista como un sistema mecanicista.
– Lo más importante es aumentar la eficiencia.
– Enorme confianza en las reglas.
– La jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integración
– Especialización y competencia técnica como base.
– Autoridad centralizada y líneas claras de autoridad.
– Separación entre línea y staff.

Una de las críticas principales a la teoría clásica es que parte del concepto de sistema cerrado para
estudiar las organizaciones, propio de la visión mecanicista del mundo de ese tiempo. Los distintos
modelos clásicos no consideraron las influencias del entorno en las organizaciones, así como muchos
aspectos internos de importancia. Otra crítica importante se refiere a que hicieron una suposición irreal
con respecto a la conducta humana, equiparando al trabajador con una máquina. March y Simon (1958)
describen la teoría clásica como el «modelo mecánico».
Las aportaciones posteriores hechas por los científicos del comportamiento serán decisivas para modificar
estos conceptos. Sin embargo, se debe reconocer que muchos principios clásicos son utilizados hoy en
día por muchas organizaciones y, por lo tanto, igual que no se deben aceptar las teorías clásicas sin
crítica, así tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.

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2. LOS ENFOQUES E INVESTIGACIONES A PARTIR DE LA CRISIS

ECONOMICA DEL ’30.

La crisis económica producida a partir de la quiebra de la bolsa de Nueva York en octubre de 1.929,
produjo una fractura social y económica como pocas veces se ha visto antes. Este hecho disparó una
sucesión de cambios al interior de las organizaciones que llevó a muchos investigadores a buscar
soluciones nuevas a los nuevos problemas que se estaban manifestando en el mundo de los negocios,
especialmente en lo referido a las restricciones que debieron contrarrestar muchas empresas.
Es así que en este período podemos identificar dos grandes corrientes de pensamiento que surgieron a
partir de ese momento:
-Por un lado, la Escuela de Relaciones Humanas, que introduce el factor grupal en el análisis del
rendimiento del trabajo.
-Por otro, la aparición de la Escuela Neoclásica compuesta por los continuadores de las ideas de Taylor
y Fayol, que proponen una adecuación de los modelos clásicos al nuevo contexto.

2.1. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: énfasis en el factor humano

(Elton Mayo) – 1.925

De alguna forma, esta escuela es el resultado de los cambios en el contexto y en las organizaciones entre
el período 1.925 – 1.945
Cambios en lo político:
-La crisis económica del ‘30
-El progresivo reemplazo de las monarquías residuales por estados democráticos.
-El ascenso de los regímenes fascistas en Europa.
-El avance de movimientos políticos de carácter popular.
-El comienzo de la 2da. Guerra mundial.
Cambios en lo social:
-El desarrollo de los movimientos obreros y sindicales.
-El desarrollo de los estados con tendencia social para contener la crisis económica.
-La creciente demanda de regulaciones de protección laboral.
-Los avances de la sociología y, especialmente, de la psicología que será la base científica de esta
escuela.
A partir de estos cambios, las organizaciones se vieron sorprendidas por la aparición de nuevos
fenómenos como:
a-crecientes exigencias de participación por parte de los empleados;
b-resistencia a los sistemas autoritarios, especialmente las nuevas generaciones;
c-inutilidad de los sistemas tradicionales de incentivos;
d-regulación de la producción dentro de los límites fijados por los obreros;
e-hastío y agotamiento generados por las tareas rutinarias propias de la extrema especialización del
obrero;

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f-creciente necesidad de los empleados de participar en situaciones grupales como refuerzo de sus
identidades de trabajadores.

Los modelos de Taylor y Fayol se manifestaron impotentes para interpretar de forma exitosa esta nueva
realidad, ya que habían sido diseñados para otro contexto en el cual el factor humano era secundario y,
por lo tanto, comenzaron a surgir restricciones que impedían alcanzar los niveles de eficiencia para los
que habían sido diseñados. La escuela de relaciones humanas intenta poner en el centro del análisis
a la reacción de los trabajadores ante los distintos estímulos propuestos desde la organización.
Este enfoque se desarrolló en los EE.UU. a partir de la década de los años ’30 al criticar las teorías
anteriores y trae una nueva concepción de la administración basada en el comportamiento humano
dentro de las organizaciones. Hasta ese momento no se consideraba determinante el factor humano
que, en definitiva; piensa, decide, siente y actúa en base a ello; siendo un componente fundamental en la
comprensión sobre lo que implica administrar una organización, diferenciándose así notoriamente de las
corrientes anteriores que consideraban a la persona como un aspecto secundario que debía adecuarse al
funcionamiento de la máquina, desconociendo la relevancia de su rol en la organización.
Con el enfoque del comportamiento, la preocupación por la estructura se desplaza hacia la
preocupación por los procesos humanos y la dinámica grupal.

Elton Mayo inicia su investigación cuando trata de demostrar la influencia que producen las
condiciones de trabajo en la productividad. Los resultados de las investigaciones de Mayo en
Hawthorne, Estados Unidos; constituyen el origen de la Escuela de Relaciones Humanas y del enfoque
del Comportamiento Administrativo.
Los primeros resultados y observaciones determinan que reoriente su investigación al utilizar otras
técnicas de investigación que lo llevan a concluir que la influencia del grupo social sobre el
comportamiento individual es lo que determina la productividad. Las fases de investigación fueron
las siguientes:

-Relación de variables fisiológicas con la productividad. En esta primera fase, Mayo experimentó en
una sala de ensamble, en la cual participaron seis mujeres que armaban aparatos telefónicos, la
influencia de variables fisiológicas como la iluminación, la humedad, la disminución de la jornada de
trabajo, el reposo, etc., en la producción. La variable dependiente era la producción y la variable
independiente la iluminación, la humedad, etc. Al relacionar las variables se encontró que la producción
no era influida por las condiciones físicas del trabajo, ya que se incrementaba a pesar de la variación
provocada.
En esta fase se concluyó que existían fuertes lazos de solidaridad en el grupo experimental que
permitieron producir más y que se empezó a sugerir el liderazgo en el grupo. Estas conclusiones
llevaron a Mayo y a sus colaboradores a cambiar la técnica de investigación.

-Entrevistas. En esta segunda fase se utilizaron variables psicosociales como motivación y

satisfacción en el trabajo, en relación con la productividad. La técnica de investigación utilizada fue la
técnica de la entrevista dirigida que después se modificó a entrevista no dirigida.

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En esta fase se concluyó que factores humanos y sociales como el estatus, la motivación, el
sistema de valores de la organización y sobre todo el grupo de trabajo, influían sobre el
comportamiento individual en el proceso de producción.

-Observación de grupo. En la tercera fase se utilizaron variables sociológicas pues se observó el

comportamiento del grupo social de trabajo.
En esta fase se concluyó que en definitiva el grupo determinaba la producción de cada trabajador.
Que eran factores sociales y no psicológicos los que determinaban la producción. Es decir, por
primera vez se reconoce la importancia de la dinámica de los grupos de trabajo. El grupo y no el
trabajador, pasan a ser el centro de análisis y el instrumento conceptual básico de esta corriente. Su
principal preocupación es la satisfacción del mismo, como medio para lograr los objetivos de la
organización y el grado de compatibilidad entre las necesidades de la persona y las de la organización.
El aumento de la eficiencia de la organización no se debe a una mejor especialización y
organización, como lo pretende el enfoque clásico, sino a la armonía basada en la interacción y
motivación de los miembros de la organización.

Esta posición de Mayo, dio inicio a la Escuela de Relaciones Humanas que tuvo una influencia decisiva
en los estudios posteriores sobre motivación, liderazgo, dinámica de grupos, organización informal,
administración participativa, etc.; dando inicio de esta manera a la gran corriente de la Administración
del Comportamiento Humano, que incluye también a las Escuelas de Psicología y Sociología, la
Escuela de la Teoría de la Organización o Behaviorista y posteriormente, el Desarrollo Organizacional.

2.2. LA ESCUELA NEOCLASICA: los sucesores de los clásicos - 1.930

Esta corriente tiene la premisa que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición utilizando el proceso administrativo
(método empírico). Su objetivo central es evitar errores utilizando la experiencia pasada. Esta escuela
integra conocimientos y postulados de diversas corrientes, y trata de agruparlos en un pensamiento
universal y homogéneo a través de la aplicación del proceso administrativo de Fayol.
La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la administración y la
conforman diversos autores con distintas miradas sobre el fenómeno administrativo, pero los unía su
adhesión a los principios clásicos de la administración, especialmente de H. Fayol.
La dificultad de estas corrientes y teorías se manifiesta con su ubicación temporal como escuela, pues se
extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta finales de la década del ‘50, como influencia
activa, llegando casi hasta nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.
El período de mayor desarrollo va desde los comienzos de la década del ’30 hasta finales de la década
del ’50, identificándose dos etapas bien marcadas: antes y después de la 2da. Guerra mundial (a los fines
de este trabajo corresponde separarlos).
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de Relaciones Humanas, esta
escuela centra su foco de atención en los aspectos formales para profundizar el logro de la
eficiencia operativa, lo que la convierte en una corriente de pensamiento que marca una línea de
continuidad con los clásicos.

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En el periodo 1930/1948, con ya más de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas, las
organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración. Ocurrió que el
tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando
a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de
eficiencia y racionalización propias de los autores clásicos. Algunas de los nuevos elementos a considerar
fueron:
-Mayor automatización en sus procesos productivos;
-Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y
comunicación;
-Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
-Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a
convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

La Escuela Neoclásica dedicó sus mejores esfuerzos a atender las siguientes necesidades:
-Adecuación de las técnicas de eficiencia (de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
-Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga,
descarga y comunicaciones;
-Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y
de fines de las organizaciones;
-Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las
organizaciones;
-Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender la
multiplicidad de fines organizacionales.

En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban
reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodológicas, ni su sistema de valores, sino que,
por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su intención de adaptar y de ajustar
(sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a
las organizaciones.

LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLÁSICA Y SUS OBRAS

En esta escuela, pueden distinguirse dos corrientes diferenciadas que responden a sus referentes
anteriores: Por un lado, la Escuela Neoclásica de Administración Industrial, formada por ingenieros
que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor; y por otro, la Escuela Neoclásica de
Dirección y Administración General, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de
FAYOL.

2.2.1. NEOCLASICOS DEL CAMPO INDUSTRIAL: los sucesores de F. Taylor

Sus principales autores fueron:
- R. M. Barnes, “Motion and time study” (1930-1942-1958);
- G. Nadler, “Motion and time study” (1955);
- Alford y Bangs, “Manual de la producción” (1946);
- H. B. Maynard, “Methods-Time measurement” (1948), “Manual de ingeniería industrial” (1956).

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Estos autores modificaron y adaptaron las técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth; con el objeto de responder
a las necesidades de automatización que los cambios tecnológicos exigían. Sus trabajos se centraron en
la adecuación de los cambios tecnológicos a los procesos industriales y al estudio de las técnicas de
eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga y descarga, comunicaciones, estudios
de métodos y tiempos y otros temas de estudio propios de la ingeniería industrial.

2.2.2. NEOCLASICOS DEL CAMPO DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION GENERAL:

los sucesores de H. Fayol
Sus principales representantes fueron:
- Luther Gulick, “Nores on the thory of organization” (1937);
- Lyndall Urwick, “Elementos de la organización” (1943), “Committees in organization” (1950),
“Managment as a sisten of tought” (1955);
- James Mooney, “Los principios de la organización” (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);
- William H. Newman, “Programación, organización y control” (1951);
- H. Koontz y C. O'Donnell, “Principios de dirección” (1961);
- Bethel y otros, “Organización y dirección industrial” (1955).

-Gulick, como todos los neoclásicos, reconoce una clara filiación fayolista. Expone que la tarea de
administrar consta de siete elementos; esto es, dos más que Fayol (para quien administrar era prever,
coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos
en prever y organizar.
Para Gulick, los elementos de la administración son:
- La planificación (planning);
- La organización (organizing);
- La formación del plantel (staffing);
- La dirección (directing);
- La coordinación (coordinating);
- La rendición de cuentas (reporting);
- La confección del presupuesto (budgeting).
Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB (por sus siglas en inglés),
denominación que utiliza para referirse a su modelo de administración.

-L. Urwick también sigue con fidelidad la concepción de Fayol sobre administración, a la que agrega lo
siguiente:
La función previsión incluye para él dos aspectos separados: vaticinar, por un lado; y hacer planes por
el otro. La operación de esta relación causal entre proceso y efecto la ejemplifica así:
-Vaticinar lleva a hacer planes;
-organizar tiene por objeto coordinar;
-mandar acaba en controlar.
De esta forma asigna categoría a planear, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y
mandar; que serían procesos.

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-Otro autor neoclásico, W. Newman; coincide con la enumeración de los elementos de Fayol, agregando
una sexta función a la que llama ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.

-Koontz y O´Donnell, afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y
controlar. También estos autores siguen los lineamientos clásicos, con la sola excepción de que
reemplazan la coordinación de Fayol por el concepto de formación de cuadros.
Dado que los neoclásicos fundamentaban la administración únicamente en un conjunto de principios,
trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor
extensión, tanto en lo que hace a su número como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de
los 14 principios que formulará Fayol. Así, para Urwick los principios de administración eran veintinueve y
para Koontz y O´Donnell, éstos llegan a sesenta y uno.
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención, fueron
los siguientes:

a) UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN

Fayol había expuesto este principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un agente no
debe recibir órdenes de más de un solo jefe.
La unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crítica o intento de flexibilización, dado
que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita un
control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización permanente. En la referencia al
principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación permanente permite
incrementar la eficiencia.

b) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre
autoridad y responsabilidad. Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean
autoridad debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo. Explica además que los
supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los
niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de
delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades, afirmaba Urwick; que además, suponía que la falta de audacia para delegar y la
ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en
las organizaciones.

c) AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su
aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a
desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad
funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya Taylor lo había desarrollado en su concepción al aplicar su método de
supervisión funcional.

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Lo nuevo es que las necesidades que tenían las organizaciones ante el notable incremento en la cantidad
de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin
perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organización,
crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un número cada vez mayor de
expertos y especialistas (el staff). Pero también reconocen que la multiplicación de estos expertos del
estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de
coordinación. La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los
manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario
de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. Este estado mayor general
no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y
controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de
las decisiones que este haya adoptado.

d) ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la
posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los
autores neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que sería él límite
del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
-Urwick supone que él límite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para
cada superior.
-Gulick es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores que deben
tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su
cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
-Newman fija los límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
-Koontz y O'Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para
los niveles inferiores.

EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. El modelo ACME.

La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de
las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento,
sino que en general habían sido expuestas por Fayol. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una
adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorización de las
subfunciones y elementos de las distintas áreas.
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
- El organigrama o estructura de funciones;
- el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre sí
y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de funciones,
autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos

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estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de él, para que y hasta que
límites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos
universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos estos,
existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce
profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or
Engineers, que lo elaboró y publicó.
Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las necesidades
manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus
operaciones. La ACME elaboró y publicó un trabajo denominado Normas de la relación entre las
actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una
importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. El esquema
general ACME incluye siete áreas básicas:
-cuatro de línea (investigación y desarrollo, producción, comercialización, y finanzas y control);
-y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones externas).

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3. LOS ENFOQUES E INVESTIGACIONES POSTERIORES A LA 2da.

GUERRA MUNDIAL (a partir de mediados de la década del ’40)

3.1. LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA Y PSICOLOGIA INDUSTRIAL - 1.940

Finalizada la etapa de investigación que desarrolló la escuela de relaciones humanas, principalmente a

partir de la experiencia de Hawthorne con Elton Mayo, la administración recibió el aporte de
representantes de las ciencias sociales como la Sociología y la Psicología, especialmente de grupos,
que continuaron esa línea de trabajo. Estas disciplinas, cobran auge luego de finalizada la 2da. Guerra
mundial. Los países intervinientes necesitan ahora restablecer sus economías de guerra en economías de
paz. Por lo tanto, necesitan readaptar a los sobrevivientes de los ejércitos en mano de obra productiva. El
problema era que en la gran mayoría de ellos se hacía visibles los traumas de la guerra y era necesario
integrarlos a la convivencia social. Es por ello, que muchas empresas comienzan a contratar especialistas
en las ciencias sociales y de las conductas para socializar e integrar al ámbito productivo dicha mano de
obra. De esas investigaciones y trabajos, surge la génesis de estas escuelas.

3.1.1. LOS APORTES DE LA ESCUELA SOCIOLOGICA: El interés por los procesos

grupales en el trabajo. (Kurt Lewin)

LOS REPRESENTANTES DE LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA

Los autores de esta escuela provienen, sin excepción, del campo de la sociología y la psicología social.
Trataron de retomar las bases de E. Mayo en lo referido a las investigaciones sobre la influencia de la
conducta humana en las fábricas. Las investigaciones de estos autores que mejores resultados dieron,
estuvieron referidas a las relaciones entre distintas variables sociológicas:

1-RELACION ENTRE ESTRUCTURA GRUPAL Y CONDUCTA:

El principal aporte corresponde a Kurt Lewin, profesor de psicología y sociología de la Universidad de
Iowa, director de investigaciones sociales aplicadas en materia de participación, estructura grupal y
resistencia al cambio. Elaboró la teoría del Campo, un intento de describir y estructurar el análisis de
las relaciones entre el individuo y el grupo.

2-RELACION ENTRE PARTICIPACION Y LA ESTRUCUTURA GRUPAL:

La experiencia de Hawthorne realizada por E. Mayo, mostró ciertas insuficiencias sobre el valor absoluto y
relativo de la participación grupal en el trabajo.
Los trabajos de Coch y French y Alex Favelas, permitieron confirmar la importancia de la
participación. A su vez, sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de participación con
evidentes diferencias en los resultados obtenidos:
-El modelo de no participación: aplicable a cierto tipo de grupos con resultados generalmente no positivos.
-El modelo de participación amplia: garantiza excelentes respuestas cuando el grupo es reducido.
-El modelo participación relativa: tiene resultados inferiores al anterior, pero resulta aplicable cuando el
grupo es numeroso.

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3-RELACION ENTRE LIDERAZGO Y ESTRUCUTURA GRUPAL:

Las investigaciones en este campo fueron principalmente aportadas por las investigaciones de Kurt
Lewin. Los objetivos eran confirmar la tendencia de otras investigaciones previas, en las cuales se habían
perfilado distintos tipos de grupos y distintos tipos de líderes para cada uno de los grupos. De esta
investigación, surge una categoría de liderazgos adecuados a cada tipo de situación grupal.
a-Líder Autoritario: no mantenía trato amistoso, sino que se alejaba del grupo sin permitir la participación
de los miembros. Los resultados mostraron que los niveles de producción eran superiores a los restantes
grupos, aunque evidentemente les costaba esfuerzo mantener dichos promedios en forma constante.
Cuando el jefe abandonaba el salón, los miembros bajaban el ritmo de actividad y acusaban síntomas de
relajamiento.
b-Líder Democrático: mantenía trato cordial, se integraba al grupo, ofrecía sugerencias para guiar al
grupo y alentaba a todos los miembros a que participaran en todo. Los resultados obtenidos demostraron
que el grupo desarrolló un clima cálido y amistoso; los miembros participaban de las actividades con
interés y compromiso. Cuando el jefe abandonaba el salón y los dejaba solos, los miembros mantenían el
mismo ritmo de actividad. Habían alcanzado un alto nivel de autonomía y responsabilidad en su trabajo.
c-Líder Permisivo o Laissez-faire: tenía tendencia a informar a los miembros, pero mostraba al mismo
tiempo cierto desinterés afectivo. Por sus características, dejaba que el grupo hiciera lo que pudiera o lo
que quisiera. Los resultados fueron escasos, tanto en productividad como en lo eferente al nivel de
satisfacción de sus miembros. Con frecuencia recurrían al jefe; el grupo nunca alcanzaba la autonomía,
cada uno actuaba desconectado y despreocupado. Los investigadores notaron una evidente frustración
del grupo.

A partir de estos trabajos, la administración contó con el conocimiento científico de las variables
fundamentales para la explicación de aspectos relacionados con el comportamiento. Respecto al
conflicto organizacional, algunos autores de esta escuela comenzaron a estudiarlo y sentaron las bases
para investigaciones posteriores. Kurt Lewin y otros autores llegaron a manifestar que el conflicto
organizacional no siempre era evitable y que, en algunos casos, era parte de las características de la
estructura organizacional.

3.1.2. LOS APORTES DE LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA: el interés por la persona en

el trabajo.
El impacto que recibió la administración como consecuencia de los trabajos desarrollados por E. Mayo y
su equipo, puso en marcha dos grandes líneas de investigación: las referidas al grupo y las vinculadas al
individuo. Ambos aspectos habían sido totalmente omitidos por Taylor y Fayol.
A partir del paradigma Hawthorne, la administración no puede desatender en sus teorías y trabajos, la
evidente realidad de un individuo racional que quiere ser artífice de su destino, de su vida laboral y de su
tiempo.
La Escuela de Psicología intentó dar respuesta al desafío de las organizaciones para descubrir e
investigar todo lo relativo al individuo en función de grupos. Aunque mucho menos difundida, esta
escuela dirigió sus esfuerzos hacia el conocimiento del individuo en relación con el marco
organizacional.

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Tanto los psicólogos sociales, como los que se especializan en psicología organizacional, se preocupan
por la problemática del individuo analizando:
-cómo perciben el entorno;
-qué es lo que los motiva y por qué;
-qué niveles de frustración y conflicto les generan…
Los aportes de los psicólogos permitieron descubrir la compleja realidad del comportamiento del individuo.
Sostenían que el estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje es una
introducción muy enriquecedora para el administrador, ya que le permitirá interpretar mucho
mejor ciertos problemas de la organización.
Directamente vinculados con esta escuela, existen tres aportes de notable importancia desarrollados a
partir de los estudios realizados:

3.1.2.1. TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES MOTIVACIONALES (Abraham

Maslow)
Para este autor, la motivación se origina en las necesidades humanas que, a su vez, influyen en el
comportamiento a medida que se intenta satisfacerlas.
Para explicarlo, Maslow propone una escala o jerarquía de necesidades que van desde las más básicas y
fundamentales en el orden inferior, y las secundarias en cúspide de la escala. Este esquema es conocido
como la pirámide de necesidades de Maslow.
Para explicar cómo se comporta el ser humano, Maslow establece que las necesidades se satisfacen en
orden ascendente; es decir, de las más básicas primero y luego las de orden secundario. A priori este
razonamiento parece muy elemental, pero lo importante de este fenómeno es que Maslow postula que
una necesidad de orden superior no puede satisfacerse si primero no está satisfecha la necesidad de
orden inferior inmediata que la precede. Según esta teoría, nadie puede satisfacer una necesidad de
Estima (como estudiar una carrera, por ejemplo) si primero no ha cubierto las necesidades fisiológicas o
de seguridad que la preceden (tener comida asegurada, vivienda o salud). A medida que una necesidad
es satisfecha, va perdiendo poder de motivación y, por lo tanto, de influir en la conducta.
Esta teoría fue de mucha importancia en la comprensión de las conductas humanas en las
organizaciones, ya que permitió entender que para tener empleados motivados y poder lograr de ellos un
desempeño superior, la empresa debería asegurarles un bienestar mínimo que satisfaga sus necesidades
básicas. Por ejemplo, salarios que permitan el acceso a alimentos, viviendas, transportes, salud,
educación, seguros, etc. De otro modo, es imposible exigir a un empleado una conducta de gerente con
sueldos que no cubran sus necesidades elementales. La autorrealización (del individuo en la
organización) sólo será exigible cuando todas las necesidades anteriores hayan sido satisfechas. Por lo
tanto, para lograr la motivación de los empleados será necesario satisfacer sus necesidades con salarios
que recompensen su esfuerzo.
Este esquema aportó una nueva herramienta de comprensión a la administración sobre la gestión del
factor humano en las organizaciones y sobre todo, cómo hacer para aumentar su rendimiento y
desempeño.
La pirámide de Maslow incluye tres necesidades básicas y dos de orden superior, las cuales se satisfacen
en el siguiente orden:
1-Fisiológicas: están en la base de la pirámide y son imprescindibles para la supervivencia: alimentación,
salud, vestimenta, vivienda.

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2-Seguridad: se refiere a la necesidad de las personas de sentirse seguras y protegidas. Se satisfacen a

través de la estabilidad en el empleo, diseño de políticas de ascenso y promociones.
3-Sociales: son las necesidades afectivas que se satisfacen principalmente en el ámbito familiar. En las
organizaciones se expresan en aspectos tales como la asociación, participación y aceptación en el grupo
de trabajo; entre éstas se encuentran la amistad, el afecto y el amor. Para satisfacerlas es importante
promover actividades deportivas, culturales y recreativas, formación de equipos de trabajo y el desarrollo
de un buen clima laboral.
4-Reconocimiento: se refiere esencialmente a la necesidad de ser reconocidos en lo que hacemos y
contribuimos. En el trabajo, este aspecto es de vital importancia debido a que la falta de reconocimiento
en el desempeño de las personas es una de las principales causas de falta de motivación en el trabajo.
Pueden satisfacerse a través de ascensos, premios e incentivos.
5-Autorrealización: son necesidades que se encuentran en la cima de la jerarquía; con la satisfacción de
éstas las personas encuentran un sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus
potencialidades. Es el estado ideal para lograr la automotivación, ya que no necesita de ningún estímulo
externo. Por ejemplo, haber logrado realizar un proyecto importante y trascendente en la vida, no solo
laboralmente.

3.1.2.2. TEORIA “X – Y” (Douglas McGregor)

Douglas McGregor (1906–1964) filósofo egresado de la Universidad de Harvard, trabajó ampliamente en
el campo de la Psicología industrial. Director ejecutivo de la sección de relaciones industriales del Instituto
de Tecnología de Massachussets, planteó un conjunto de suposiciones acerca de la naturaleza y actitud
del hombre hacia el trabajo. Estas son denominadas comúnmente como Teorías “X” y “Y”.

LOS SUPUESTOS DE LA “TEORIA X”

Apuntan principalmente hacia el énfasis de la autoridad formal, la visión negativa del trabajador y su
relación con las necesidades inferiores o básicas. Son los siguientes:
-El promedio de la gente posee el disgusto inherente por el trabajo y lo tratara de evitar si puede.
-Debido a este desagrado por el trabajo, la mayoría de las personas, tienen que ser coaccionadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con el castigo para conseguir que hagan un esfuerzo adecuado y así
alcanzar los objetivos de la organización.

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-El ser humano prefiere ser dirigido, desea eludir la responsabilidad, tiene ambición, desea la seguridad
por encima de todo.
-El hombre promedio es por naturaleza perezoso; trabaja lo menos que puede.
-Es egoísta e indiferente a los fines de la organización.
-Es resistente al cambio.

Los principios de la Teoría X son elementos tomados de la realidad, dándose especialmente en los
niveles de base donde características como estas son de constante preocupación para la dirección. Un
caso representativo es el que se da en las industrias metalmecánicos o constructoras, las cuales utilizan
un alto porcentaje los principios mencionados en la teoría X. En estas, se deben establecer sistemas de
control rígidos ya que los empleados no toman su trabajo como un medio de realización personal sino
como una forma de subsistencia donde se sienten socialmente forzados a permanecer en el y en la cual
no se presenta una correlación directa con las políticas de la compañía.
Los registros de producción, las tarjetas, la supervisión, el control del horario de entrada y salida son
frecuentes ya que es la forma más eficiente de obtener resultados satisfactorios. La producción en serie
genera en los empleados conductas conservadoras hacia su trabajo llegando a rutinizarse en sus
actividades o asumir una empatía hacia el trabajo, hacia el medio en que este ubicado y hacia sus
compañeros.
Esto se ve altamente influenciado por el nivel cultural y social que presentan esta clase de trabajadores.
Se generan de esta forma enfrentamientos obrero - patronales que, aunque no son palpables, sí están
implícitos, dando unos comportamientos que traen consecuencias negativas tanto en el individuo como en
el grupo. Para contrarrestar estos comportamientos, la administración da constante incentivos para
mejorar las condiciones de los trabajadores, pero los resultados que se obtienen son los mismos, es decir,
esfuerzo mínimo y un desinterés por los objetivos de la empresa.

LOS SUPUESTOS POR LA TEORIA “Y”

Estas creencias parten de la suposición que el ser humano tiene convicciones propias y una actitud
positiva ante los desafíos que le propone el trabajo. Son los siguientes:
-El hombre siente satisfacción al trabajar.
-La gente no es, por naturaleza, pasiva al cambio. Se ha vuelto así, como resultado de su experiencia en
las organizaciones.
-El ser humano ordinario se habitúa a ciertas circunstancias; no solo acepta, sino que busca nuevas
responsabilidades.
-La capacidad de desarrollar imaginación e ingenio es característica de grandes sectores de la población.
-En las condiciones de la vida actual, las potencialidades del ser humano están siendo utilizadas solo en
parte.

Según McGregor, la Teoría Y debe ser el conjunto de supuestos nuevos que orientan el desarrollo de la
teoría moderna de la administración, ya que son más optimistas respecto de la conducta del trabajador.
Estos le dan al individuo mayor oportunidad de realización tanto personal como en su trabajo. Es el punto
ideal de una política motivacional para encontrar y aplicar ideas innovadoras y lograr una administración
más eficaz que permita una mayor productividad en las organizaciones.

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La realidad ha demostrado que no se puede ser extremista en la aplicación certera de una de estas dos
teorías. Tanto la teoría X que considera al hombre como un factor conservador, o la teoría Y que lo
considera como un elemento activo y dinámico, son aportes necesarios y valiosos en una verdadera
aplicación de la administración organizacional. Puede mencionarse que, en los casos mencionados
anteriormente, se aplican en ellos principios diferentes de administración dependiendo de factores como
la naturaleza del trabajo, el nivel cultural de los empleados, escala salarial, relación con los demás
compañeros de trabajo, aspectos psicológicos, etc.

3.1.2.3. ANALISIS TRANSACCIONAL (Eric Berne)

Esta teoría, y su consecuente técnica asociada, proviene del campo de la psicología clínica y fueron
formuladas por E. Berne en su libro Los Juegos en que participamos.
La hipótesis de Berne parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres
categorías: la relativa al niño, al padre y al adulto.
En todas las relaciones interindividuales es uno de estos estados el que priva y el que condiciona la
conducta del individuo, así como también su percepción, su motivación y su aprendizaje:
-El papel de padre, actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo, formal y
estereotipadamente.
-El papel de niño, será actuar tal cuál como se siente, sin ocultar ni medir las consecuencias de sus
actos.
-El papel de adulto, tenderá a actuar en forma reflexiva y con independencia.
Este modelo de análisis de conducta organizacional puede resultar de gran aplicación e importancia para
la comprensión de conflictos interindividuales en cualquier organización.

3.2. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES (o Teoría Behaviorista)

1.950

Las nuevas organizaciones surgidas en el período de posguerra no sólo debían competir con sus iguales
por el mercado interno, sino que debían afrontar la nueva realidad con teorías obsoletas que habían
mostrado eficacia en el pasado pero que ya no daban respuestas adecuadas ante las nuevas
circunstancias.
Las organizaciones de la década del ‘50 exigen teorías integradoras de sus objetivos con sus miembros,
que consideren la realidad de su problemática, que reconozcan la existencia de conflictos y los estudien
en lugar de negarlos. Exigen, además, que inserten las posibilidades de participación tratando de lograr
eficiencia y satisfacción sobre bases lógicas, razonables y científicas.
La escuela del Comportamiento Administrativo surge de la teoría de las relaciones sociales y su
enfoque es de modo predominantemente psicológico y motivacional, pues analiza principalmente la
conducta (behavior) del individuo en la organización.
El behaviorismo o conductismo es la corriente de la psicología que se basa en la observación del
comportamiento del ser que se estudia y que explica el mismo como un conjunto de relaciones
entre estímulos y respuestas.

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Esta corriente tendrá una influencia decisiva en la conformación de esta nueva escuela del pensamiento
administrativo. Fueron importantes además los aportes de distintos autores de la administración con la
publicación de obras que tuvieron un hilo conductor en el comportamiento humano en la organización. Los
principales antecedentes de esta escuela se refieren a:

3.2.1. LAS FUNCIONES DEL DIRIGENTE (Chester Barnard)

Realizó notables aportes en materia de autoridad organizacional, pilar del esquema de influencia y del
concepto de área de aceptación. Sus trabajos registran también aportes de significación en cuanto a
relaciones entre los individuos y la organización (fundamentos de la teoría del equilibrio).

3.2.2. EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO (Herbert Simon)

H. Simon está reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela. Guiado por su
excelente preparación teórica y académica, Simon introdujo importantes desarrollos integrados en
materia de autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, etc.
Sus aportes más importantes de su obra “El comportamiento administrativo” consisten en:
-Una crítica a los principios de la escuela clásica y neoclásica.
-Un análisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el primer aporte racional y
científico de la materia.
-Introduce un modelo de análisis de la conducta.
-Utiliza el concepto de “hombre administrativo”, que actúa con racionalidad limitada y tratando de
lograr objetivos satisfactorios, en respuesta al concepto de homo economicus que supone un
comportamiento racional en el cual las personas responden de igual manera al incentivo económico.
-Introduce el modelo del equilibrio de la organización, como explicación de la participación de las
personas en las organizaciones, continuando con los trabajos de Barnard en relación al equilibrio entre
aportes y satisfacciones.
-Analiza los aspectos vinculados al concepto de influencia en relación a la construcción de la autoridad.
-Esboza temas como la lealtad e identificación organizativa y el concepto de eficiencia.

En su segunda obra Teoría de la Organización, Simon termina de configurar un aporte sustancial y

trascendente a la conformación de esta escuela de pensamiento.

3.2.3. TEORIA DE LAS DECISIONES ECONOMICAS EN LA EMPRESA (J. March y R.

Cyert)
March, después de sus trabajos con Simon y Guetzkow, investigó junto a Cyert, el problema de los fines
y objetivos de la organización en lo referente a su formación, ajuste y modificación. Los principales
aportes de esta obra se refieren a:

a. Un análisis de la teoría conductista y su comparación con la teoría económica y con la teoría de

la organización.
b. Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines individuales y grupales.
c. Una categorización del proceso de toma de decisiones, describiendo detalladamente su
estructura y su puesta en operación.

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3.2.4. ACUERDOS EJECUTIVOS E INVESTIGACION DE OPERACIONES (D. Miller y M.

Starr)
Estos autores continuaron la línea de estudio de H. Simon sobre la toma de decisiones y centraron su
investigación sobre todos los aspectos vinculados de aquella. Contribuyeron a sentar las bases de la
Teoría de la Decisión, una de las áreas de mayor significación de la administración.
Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de información: certeza, riesgo,
incertidumbre, desconocimiento total.

PRINCIPALES TEORIAS, APORTES E INVESTIGACIONES DE LA ESCUELA DE LA

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

a) CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE H. FAYOL

H. Simon inaugura una nueva metodología de estudio: se propone primero probar la falsedad de estos
principios, demostrando que no son ni leyes ni hipótesis; que son contradictorios y ambiguos y que, por lo
tanto, no son científicos. En su crítica, propone reemplazarlos con por una metodología que sólo se guíe
por la eficiencia.
Sostiene que la especialización no es un principio tal cual lo sostenía Fayol y los neoclásicos, sino una
característica de cualquier esfuerzo conjunto. Pone en duda el criterio y la manera en que es
determinada. Sostiene que se debe especializar para obtener mayor grado de eficiencia, mejor dicho,
cómo obtener una mayor productividad de los recursos empleados. Hace lo mismo con alcance de
control; dice que este principio se opone al que sostiene que la eficiencia administrativa mejora
reduciendo al mínimo el nro. de niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser
resuelto. La solución es el principio de eficiencia. La eficiencia alude a la consecuencia de un objetivo
determinado. La eficacia radica en obtener el objetivo al menor costo, o con el mismo costo aumentar la
cantidad producida. Entre todas las alternativas disponibles se debe seleccionar aquellas que
proporcione el mayor rendimiento a la organización.

b) DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE “AUTORIDAD”: LA

“INFLUENCIA ORGANIZATIVA”
El concepto de Autoridad fue evolucionando como consecuencia de los cambios en el contexto. De la
concepción autocrática de derecho divino de Fayol, se pasó a la autoridad legal de Weber y luego al
reconocimiento de la conducta y de la necesidad de participación a partir del aporte de las escuelas de la
sociología y la psicología industrial.
El principal cambio se deriva del nuevo concepto que aporta Chester Barnard, y luego complementa
Herbert Simon. Se denomina “Influencia Organizativa”, en lugar de Autoridad.
Mediante este nuevo concepto, Barnard establece que:
“lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los demás, sino lograr la influencia necesaria
para que la conducta de los demás se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es entonces,
la conjunción de la autoridad con la comunicación, con el entrenamiento, con la identificación y
con la eficiencia”.

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Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la sugerencia; de esa forma se pueden
obtener resultados que la autoridad no hubiera logrado. La autoridad necesita estar legitimada por la
estructura formal, la influencia actúa independientemente de ella.
Además, Barnard expone la “Teoría del área de aceptación de Influencia”, según la cuál cada
subordinado delega en su superior la capacidad de someterse y aceptar su influencia, pero
siempre referida a un área determinada, es decir, dentro de ciertos límites y sólo referida a éstos.

c) DESARROLLO DE LA “TEORIA DEL EQUILIBRIO”

Los mecanismos de la motivación y las razones por las cuales un individuo está dispuesto a ingresar y
participar en un grupo organizado, sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la
organización.
Ch. Barnard, expuso la denominada “Teoría del Equilibrio”, según la cual:
En toda organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte de los miembros
participantes que obtienen, a cambio, una satisfacción o compensación en forma de incentivos…
Para que la organización crezca y se desarrolle, el total de las aportaciones debe ser suficiente en
cantidad y calidad para dotar de alicientes a sus miembros, de manera que de ellos se obtenga
luego un nuevo aporte, y así sucesivamente.

En su libro “El Comportamiento Administrativo”, H. Simon incluye esta teoría y expone que los diferentes
tipos de participantes dentro de la organización son los empleados, los clientes y los proveedores. Cada
uno de ellos realizan aportes a la organización y esperan de ellas distintos tipos de recompensas.
Las recompensas que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el status de la
organización. Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como
recompensa del aporte que realizan, la supervivencia de la organización y obtener los objetivos de la
misma son también incentivos importantes.
El equilibrio de la organización se obtiene en la medida que ella sea capaz de generar los recursos
necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los distintos actores de la
misma. 
En resumen, los aportes y compensaciones se relacionan con los participantes de la siguiente manera: 
-En toda organización existen participantes (dueños, propietarios, empleados, clientes y proveedores)
todos aportan o contribuyen en busca de una retribución y es necesario para que la organización
funcione.
-Los dueños aportan capital su retribución es la utilidad.
-Los empleados aportan trabajo su retribución es el salario.
-Los clientes aportan ingresos por ventas su retribución es la satisfacción.
 

d) DESARROLLO DE LA “TEORIA DE LA FORMACION DE LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES”
La teoría de las organizaciones estudió los aspectos políticos de las organizaciones. La “Teoría sobre la
Formación de los Objetivos” se asienta sobre las mismas pautas que la teoría del equilibrio: los
participantes en el plano individual y grupal.

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Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de
influencia o de poder. Sobre la base de estos elementos, se suceden coaliciones (alianzas grupales) entre
los participantes para obtener fines en común. El proceso de alianzas incluye una negociación entre los
individuos cuando los fines no son coincidentes. Dicha negociación se basa en la cantidad de recursos y
de poder de cada participante en relación con los demás.
Cyert y March, desarrollan esta teoría y explican que el proceso político tiene tres etapas:
1-El proceso de negociación o regateo durante el cual se fija la composición y condiciones
generales de la coalición,
2-El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos,
3-El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en
respuesta a los cambios en el medio ambiente.

e) DESARROLLO DE LA “TEORIA DEL CONFLICTO”

March, Simon y Guetzkow; investigaron con profundidad las causas de conflictos dentro de la
organización. En términos generales, para estos autores el conflicto aparece cuando desaparece el
equilibrio entre el aporte y la retribución. Además, identificaron tres tipos de conflictos:
1. Individual o intraindividual; se desarrolla fuera de la organización y está situado dentro del individuo.
Por ejemplo, un empleado descontento.
2. Organizacional (individual o grupal); basado en la incertidumbre del individuo en la organización y en
el plano grupal, depende de la dinámica de los fines grupales. El escenario del conflicto es la
organización. Por ejemplo, internas entre distintos sectores.
3. Interorganizacional; cuando el conflicto se presenta entre dos o más organizaciones. Por ejemplo, la
competencia. 

March y Simon, al estudiar la forma de reacción al conflicto por parte de la organización, definen cuatro
modelos clasificados en dos grupos:

1-Los MODELOS ANALITICOS, cuando los objetivos son compartidos:

a- solución total, cuando el conflicto se origino por la falta de información, ya que al brindarse la
información el conflicto desaparece. Se brinda toda la información y se resuelve.
b- solución por persuasión, cuando hay diferencias en algún objetivo. Se trata de convencer a los
demás.

2-Los MODELOS DE NEGOCIACION, cuando hay objetivos diferentes:

a- modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones
conocidas:
-Ganar/ganar: ambas partes sacan alguna ventaja
-Ganar/perder: solamente hay un ganador, el otro pierde en la negociación.
b- manejo político, la negociación no tiene un marco definido de alternativas y restricciones. Quien tiene
la autoridad toma la decisión y esta se cumple; o bien, pueden construirse salidas consensuadas al
conflicto.

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f) DESARROLLO DE LA “TEORIA DE LA DECISION”: Comportamiento finalista y racional.

La escuela de la Teoría de la Organización fue la primera que se preocupó por los problemas de la
Toma de Decisiones dentro de la organización. Simon introdujo el concepto de especialización
vertical, referido a la división del trabajo entre los niveles superiores (tareas de decisión, coordinación y
control) y los niveles inferiores (tareas operativas).
Esta escuela define a la DECISION como un comportamiento intencionado orientado hacia la
consecuencia de metas u objetivos.

Las variables estudiadas por Simon que sentaron las bases de la Teoría de la Decisión son:
1. Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y valores:
Simon ubica a las decisiones diciendo que cuando lleven a la selección de finalidades últimas, se llaman
juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, se llaman juicios de hecho.
De esta forma, separa a las decisiones que pueden verificarse sin inconvenientes (juicios de hecho) de
aquellas otras donde la complejidad aumenta por influir los valores y el sentido de lo ético (juicios de
valor) que, en consecuencia, adquieren distintos grados de subjetividad.

2. Explicación del concepto de Medios y Fines en el Proceso Decisorio:

El concepto de finalidad implica la existencia de una jerarquía decisional. Todo proceso decisorio está
estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como Medios y otros
como Fines. A medida que se logra un fin, se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin,
de tal forma que el fin anteriormente conseguido se constituyó en un medio para lograr el nuevo objetivo.
A esta secuencia se la conoce como Cadena de Medios y Fines.

3. Concepción de alternativas y consecuencias en el Proceso Decisorio:

En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas formas de acceder a ese fin se
denominan alternativas o estrategias, o cursos de acción…
Para que el proceso decisorio se realice correctamente, quien decide debe tratar de incluir en su análisis
a todas las alternativas posibles de llegar al fin deseado.
Las consecuencias son los efectos derivados de la elección de cada alternativa.
En resumen, el proceso decisorio consta de cinco etapas:
1) Descripción de los fines a alcanzar y de los medios existentes.
2) Análisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el primer medio.
3) Detección, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
4) Determinación de las posibles consecuencias de cada alternativa.
5) Comparación de las posibles consecuencias y ponderación.
6) Decisión (elección de la alternativa más conveniente).

4. Concepción de Comportamiento Finalista y de Racionalidad:

H. Simon conceptualiza a la racionalidad como el proceso de elección de alternativas en función de
un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin
que se persigue.

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Esto constituye la adecuación del comportamiento a los fines que se persiguen, eligiendo la alternativa
racional; conciente o subconscientemente racional de las facetas de la conducta humana ante un proceso
decisorio.
RACIONALIDAD se refiere a la adopción de las alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia
para la organización en pos de obtener el fin que se quiere alcanzar, teniendo en cuenta el sistema de
valores cuyas consecuencias fueron valoradas.
Esta relacionado con el concepto de “hombre administrativo”, un individuo que siempre selecciona la
alternativa mas eficiente.

Pero hay una limitación en la racionalidad del individuo, la imposibilidad de conocer las múltiples
consecuencias posibles de las decisiones presentes. Es un individuo diferente al del homo economicus
que se suponía totalmente racional.
Simon introdujo el concepto de Racionalidad Limitada, expresando que el ser humano, en la realidad,
no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino sólo parcializado ante las
distintas facetas que componen una decisión o problema. Ante los límites que la racionalidad impone,
Simon propone que la conducta decisoria tienda a lograr objetivos satisfactorios en lugar de la
maximización que proponían los clásicos ante la suposición de que se operaba con absoluta racionalidad.
Como aspecto suplementario de la racionalidad, Simon define al comportamiento del individuo como
marcadamente finalista, o sea que en su conducta se propone todo el tiempo lograr metas. Dicho
de otra manera, seria suponer que la conducta está guiada y orientada por fines que, al lograrse, se
convierte en medios de otros fines más elevados, y así sucesivamente.

En síntesis, la escuela de la Teoría de la Organización fue un punto de inflexión en la historia de la

administración al dar respuestas más adecuadas al contexto de la época, estudiando e investigando con
rigor científico las variables más importantes que la dinámica organizacional estaba demandando, dando
inicio de esta manera a una síntesis e integración de los avances en la materia.

3.3. TEORIA O ENFOQUE ESTRUCTURALISTA – 1.950

El estructuralismo tiene como precursor a Max Weber debido a que sus obras analizaban la estructura
burocrática y las estructuras sociales. Al final de la década de 1950, algunos sociólogos que tenían a este
autor como referencia, llevan a cabo un movimiento intelectual conocido como la Teoría o Enfoque
Estructuralista. Esta corriente de pensamiento permitió un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y
una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas, representando una visión crítica de la
organización formal weberiana.
La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria
una posición más amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por
la otra, y viceversa, logrando así una visión de síntesis que no se había logrado hasta ese momento. Es
así como el estructuralismo vino a suplir esa deficiencia de análisis incorporando una perspectiva mucho
más amplia de los fenómenos sociales y organizativos. La totalidad, la interdependencia de las partes y el
hecho de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes, son las características básicas del
estructuralismo.

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La influencia del estructuralismo en la administración parte de la premisa de que las variables sociales se
replican y se reproducen en las organizaciones. Por lo tanto, el estudio de las organizaciones, desde el
estructuralismo, debería contemplar estos múltiples elementos en el análisis.
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:
1. la organización formal como la organización informal.
2. las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.
3. los diferentes tipos de organizaciones.
4. el análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la
sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que
nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional,
que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las
cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir. Esas organizaciones se diferencian y
requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características
permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña
variados papeles. El estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para
el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza: Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la
naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo: A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera
revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la
sociedad.
3. Etapa del capital: Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo,
transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización: La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.

Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención tanto a su
estructura como a las personas, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y comunicación. El
estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes a todas las organizaciones:
1-Autoridad: en todas las organizaciones hay un grupo de personas que tienen la función de dirección.
2-Comunicación: en las organizaciones existen sistemas de comunicación formal e informal para lograr
objetivos.
3-Comportamiento: en todas las organizaciones existe una división del trabajo roles a desempeñar por
las personas.
4-Estructura: en todas las organizaciones existen reglas, normas y políticas que se establecen para
formalizar el comportamiento. Toda estructura tiene jerarquías y relaciones de poder que determinan el
comportamiento de las personas. Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales
como se presenta a continuación:
a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos
empleados.

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b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico cuidando de
la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los
recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y
colocación de los productos y servicios de la organización.
c) Nivel técnico: es el nivel más bajo de la organización, también denominado nivel operacional. Es el
nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

La teoría estructuralista inicia los estudios sobre medio ambiente organizacional, partiendo del concepto
de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Además, los estructuralistas introducen factores más complejos en el análisis organizacional. Sostienen
que en las organizaciones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y
provocan antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y
cambios en la organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría
de sistemas.
Las hipótesis de trabajo del estructuralismo eran las siguientes:
• Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una sociedad de
organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.
• Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio.
• Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio comparativo de
estas.
• Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las
organizaciones.
• Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que
ocurren en las organizaciones.

PRINCIPALES OBRAS Y REPRESENTANTES DE ESTE ENFOQUE

-Merton, Selznick y Gouldner; complementan la visión de Weber de la organización formal incorporándole
una dimensión informal. Estos sociólogos fueron los que realizaron la integración del modelo
estructuralista en una visión más amplia de las organizaciones que incluían a la dinámica del factor
humano.
-Renate Mayntz, propone una clasificación de las organizaciones de acuerdo con su estructura. Las
organizaciones pueden ser estructuradas de acuerdo a tres formas de autoridad:
1-Jerárquica: el dirigente toma las decisiones bajo el concepto que a mayor nivel, menor obediencia y a
menor nivel, mayor obediencia.
2-Democrática: en este tipo de organizaciones las decisiones se toman con base a las opiniones de las
mayorías.
3-Técnica: la autoridad se lleva a cabo de acuerdo con los conocimientos que tiene cada persona, y
existe libertad de acción y dirección.
La organización, según Mayntz, debe prestar especial atención a la comunicación, porque de ésta
depende en gran parte la eficacia en el logro de los objetivos, y la clasifica en formal e informal.

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-Amitai Etzioni, ha trabajado en el Departamento de Sociología de la Universidad de Columbia  (Nueva

York) y en la Havard Business School. Además, ha escrito libros de notable influencia
como Organizaciones Modernas y Tratados sobre Organización.
Considera que las organizaciones pueden ser organizadas con base en las necesidades de cada
estructura. Define a las organizaciones como “unidades constituidas para alcanzar un fin
específico”, y las clasifica en:
a-Coercitivas: el nivel superior tiene toda la autoridad y control la libertad del individuo.
b-Normativas: proporcionan beneficios a la sociedad.
c-Utilitarias: su único objetivo es el lucro.
d-Mixtas: presentan un beneficio, pero perciben una utilidad.

3.4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS – 1.950

Luego de la segunda guerra mundial, las organizaciones comienzan a crecer y a experimentar cambios
significativos en sus estructuras nunca antes vistos, lo que las tornan más complejas y más difíciles de
abordar, para lo cual las teorías tradicionales de la administración muestran limitaciones e insatisfacción
para comprender la nueva realidad organizacional.
Es así que la ciencia administrativa, gradualmente comienza a prestar atención a la Teoría General de
los Sistemas que surge a finales de los años ’20 pero que cobran impulso renovado a partir de la década
del ’50.
Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez esta teoría con la intención de lograr una
metodología integradora para el tratamiento de los problemas científicos.
Sólo en 1954 el esfuerzo realizado por Bertalanffy, junto al economista K. Boulding, el biomatemático A.
Rapoport y el fisiólogo R. Gerard; fructifica, y fundan la Sociedad para la Investigación de los Sistemas.
El primer objetivo que se fijó la sociedad fue la búsqueda de aspectos comunes que posibiliten la
transferencia intercientífica con el consecuente enriquecimiento general de las distintas ciencias.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales; como un marco de referencia
general, y puede ser usado como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional
moderna. En ese sentido, la administración adoptó este enfoque ya que podría constituir el medio que le
permita avanzar en lo referente a metodología semántica y uniformidad científica.

CONCEPTO DE SISTEMAS
Se ha definido el sistema como «un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites, identificables de su
ambiente». El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo
cuando éstos funcionan de manera coordinada, es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la
organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y también a la administración. Si se habla de

astronomía, se piensa en sistema solar, la Sociología habla de sistema social, la Economía de sistema
monetario y así sucesivamente. El enfoque sistémico es tan común hoy en día en la administración que
casi siempre se está utilizando, y muchas veces inconscientemente.

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1. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un
todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

2. TIPOS DE SISTEMAS
a. En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
-Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
-Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen
en el pensamiento de las personas. El software.
 b. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
-Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental. Las máquinas.
·-La organización como sistema abierto: se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual
intercambia elementos e información y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad,
comportamiento y resultados.
La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica. La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los
sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas
las interdependencias de sus subsistemas.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas (Berrier, 1968), a saber:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas.
Las moléculas existen dentro de células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los
órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de culturas, y así sucesivamente. La
organización está en el NIVEL 8.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en aquellos
que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biogénicos y mecánicos
esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una estructura celular
que permite las contracciones.

Bertalanffy se interesó principalmente por los sistemas abiertos. La categoría más importante de los
sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías entre las organizaciones y los
organismos vivos, destacando que la organización crece en tamaño por el crecimiento de las partes, ella
ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. En este proceso hay una entrada y una salida y un
proceso intermedio necesario para la vida. La organización reacciona a su ambiente, ajustándose y
adaptándose a él para sobrevivir, y cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura. Por último, la
organización necesita de una retroalimentación o feedback para el control del estado del sistema.

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Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistémico

son las siguientes (Herbert, 1975):
–Punto de vista sistémico: la moderna teoría entiende a la organización como un sistema constituido
por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.
–Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna se da sobre todo en el proceso dinámico de
interrelación que ocurre dentro de la estructura de una organización. Este enfoque contrasta con la visión
clásica que enfatiza casi únicamente la estructura estática. La teoría moderna no se aparta del énfasis en
la estructura, simplemente hace hincapié en el proceso de interacción que ocurre dentro de esa
estructura.
–Multidimensional: la teoría sistémica considera todos los niveles de la organización.
–Multicausal: la teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos
distintos.
–Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. Representa una síntesis
integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría general de la
administración.
–Descriptiva: mientras que las teorías más antiguas eran normativas y prescriptivas, preocupadas por
qué hacer y cómo hacerlo, la teoría moderna busca comprender los fenómenos organizacionales y dejar
los objetivos y métodos al individuo.
–Multivariable: la teoría moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por numerosos
factores que están interrelacionados y que son interdependientes.
–Adaptativa: si una organización pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe
adaptarse continuamente a los requisitos cambiantes del ambiente. La moderna teoría entiende la
administración en un sentido ecológico, como un sistema abierto que se adapta a través de un proceso de
retroalimentación.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN BASADOS EN EL ENFOQUE SISTEMICO

-MODELO DE Edgar Schein

Propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de
organización:
-La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
-La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
-La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
-Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
-La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
-Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de
cualquier organización.

-MODELO DE Katz Y Khan

Desarrollaron un modelo de organización como sistema abierto más amplio y complejo a través de la
aplicación de la TGS y la Teoría de las Organizaciones. Para Katz y Kahn, la organización como sistema
abierto presenta las siguientes características:

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-Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas
de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
-Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La
organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
-Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los
sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos
de importación-transformación-exportación.
-Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
-Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas
vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho.
-Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya
que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del
sistema.
-Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema
puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.
-Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras
entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características
básicas de las organizaciones son:
1.     Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones.
2.    Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores.
3.    Interdependencia de las partes.
4.    Homeostasis o estado firme.
5.    Fronteras o límites.
6.    Morfogénesis.

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El enfoque sistémico de la administración es básicamente una teoría general comprensible, que cubre
ampliamente todos los fenómenos organizacionales. Una síntesis integradora de los conceptos
clásicos, estructuralistas y del comportamiento. La teoría no rechaza la necesidad de un proceso
administrativo en los cinco pasos clásicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le introduce un
concepto de sistema que permite estudiar la administración en relación con el medio, teniendo en cuenta
todos los elementos del sistema y permitiendo su integración.
La Teoría General de Sistemas aporta las siguientes características:
-Un modelo teórico - conceptual (sistema, insumo, proceso de conversión, producto, retroalimentación)
susceptible de aplicarse a las ciencias sociales.
-El concepto de organización como sistema abierto que sienta las bases de una noción integral de la
organización y de la administración estratégica.
-Un enfoque multidisciplinario de la organización que permite equilibrar y ponderar en su justa medida sus
distintos elementos.
-La aplicación de conceptos de homeostasis, entropía negativa y equifinalidad en las ciencias sociales.

Las principales críticas que se le pueden hacer a la Teoría de Sistemas son:

-Es un modelo abstracto y formal que pretende la armonía y estabilidad del sistema social representado
por la organización y debido a ello sus conceptos conforman una organización estática que no incluye
aspectos de conflicto en sus estudios.
-No permite un estudio de la evolución histórica de las organizaciones que sirva de base para solucionar
problemas futuros de las mismas.

3.5. LA SEGUNDA ETAPA DE LOS NEOCLASICOS – 1.950

A partir de la década del ’50, algunos autores coinciden en señalar que comienza a formarse una nueva
corriente de pensamiento que podríamos señalar como la segunda etapa de los neoclásicos, en la cual
confluyen distintas obras y autores que proponían una superación de los modelos neoclásicos de la
primera etapa, tratando de adecuarlos a las nuevas características del contexto organizacional que estaba
caracterizada por:
-el aumento del tamaño de las organizaciones,
-el aumento de sus miembros,
-un incremento en los fines,
-una mayor dinámica en el mercado de consumo.

En una clara línea de continuidad con los neoclásicos de la etapa anterior, debido a sus constantes
referencias a los principios de los autores clásicos, podemos identificar dos corrientes desarrolladas por la
nueva generación de autores que siguieron adhiriendo a esta corriente. Por un lado, aquellos autores que
se apoyaron en modelos matemáticos para resolver sus problemas de administración en lo que se
denominó la Teoría Matemática y; por otro, un conjunto de autores con mayor diversidad que, con una
formación menos ingenieril y más sociológica, formaron parte de un movimiento que intentó dar
respuestas a las necesidades de la función de dirección. Son conocidos también como los neoclásicos
eclécticos.

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3.5.1. LA TEORIA MATEMATICA O CUANTITATIVA

Conocida también como Escuela Cuántica o de Investigación de Operaciones, tuvo sus antecedentes
en 1940 en Inglaterra, por la necesidad de resolver problemas militares, estratégicos y tácticos. Después
de la guerra esta escuela se desarrolló en los Estados Unidos, donde ha tenido gran preponderancia e
impacto en las organizaciones.
La Escuela o Teoría Matemática de la Administración, centra la aplicación de las matemáticas al proceso
administrativo, dando como resultado la llamada investigación de operaciones y la toma de decisiones.
Sus principales representantes fueron Russell Ackoff y Carl Barth.
La investigación de operaciones, “es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a
la resolución de problemas administrativos que puedan ser expresados por modelos matemáticos,
con el fin de deducir a través de ecuaciones algebraicas los problemas planteados”.

La toma de decisiones es la función principal de todo administrador, de allí la preocupación de los

investigadores por desarrollar las habilidades en este campo, mediante una sistematización del proceso.
La Teoría Cuantitativa permitió:
-Introducir nuevas técnicas de planeación y control en el empleo de recursos, materiales, financieros y
humanos.
-Apoyar y auxiliar la toma de decisiones en el sentido de optimizar el trabajo y disminuir riesgos.

A la Teoría Cuantitativa se le hacen las siguientes críticas:

-Se presta a aplicaciones individualizadas de proyectos o de trabajos que comprenden órganos o grupos
de personas y no el total de la organización, por lo que trata más bien de un conjunto de técnicas que de
un marco teórico de las organizaciones.
-Se basa en un enfoque exclusivamente cuantitativo de los problemas administrativos; sin embargo, no
todo en la organización se resuelve con operaciones numéricas.
-Se aplica a cuestiones operativas y de ejecución, más no a la explicación de problemas de las
organizaciones.

3.5.2. LOS NEOCLASICOS ECLECTICOS DEL MANAGEMENT

Esta corriente está formada por autores de diversos origenes y formación; aunque, como se dijo antes,
confluyen en su adhesión a los principios de los autores clásicos. Para dar cuenta de este movimiento, se
citarán cuatro autores que fueron de gran importancia: Peter Drucker, George Odrione, Ernest Dale y
Lawrance Appley.

3.5.2.1 LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) – (Peter Drucker, George Odrione)

Peter Drucker nació en Austria en 1.909. En 1.937 se trasladó a EE. UU. y en 1.946 publicó Concept of
corporation. Desde entonces, ha escrito más de 30 obras entre las cuales se destacan “La gerencia” y “La
Sociedad Poscapitalista”. Además, fue destacado conferencista y consultor de empresas desde la década
del ’50. Peter Drucker es una referencia obligada a la hora de entender la función gerencial aun hoy…
En su obra Administración por Resultados, introduce la idea de la importancia que tiene la determinación
de los objetivos y la participación de los empleados en su consecución. Posteriormente se denominará

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Administración por Objetivos. Este nuevo enfoque establece que los objetivos generales de una
organización deben coordinarse con los objetivos individuales para que el personal logre su
autorrealización mediante la consecución de los objetivos organizacionales. Lo que interesa es precisar
que en todo proceso administrativo se deben fijar los objetivos para lograr al final unos resultados, y como
lograrlos en el cambio de acción. De ahí resulta que dentro del proceso se pueden ir fijando objetivos más
cercanos que son obtenidos en el curso de acción. Esto permite que a corto plazo se detecte si la acción
administrativa se está cumpliendo tal cual se previó, o si hace falta aplicar acciones correctivas.
Dentro de la Administración por Objetivos, también vale la pena mencionar a George Odiorne quien en su
obra “La Dirección por Objetivos”, la define como: “Un procedimiento por el cual los directivos
superiores y subordinados de una organización, identifican a un tiempo sus metas comunes,
definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados
que se esperan de él, y utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad y fijar la
contribución de cada uno de sus miembros".
El mismo Odiorne, afirma que la Dirección por Objetivos es fundamentalmente un modo de incluir un
modelo más lógico y eficaz, cosas que muchas gentes practican ya, si bien en forma caótica o soslayando
el riesgo personal y la responsabilidad”.
Aunque la idea de los objetivos no es completamente nueva como fue objetada por algunos, esto no
impidió que se desarrollara sobre ellos, una completa y, por qué, no decirlo a veces sofisticada tecnología,
que de alguna manera ha ayudado a la administración a ser más efectiva, logrando el incremento de
ganancias, mayor desarrollo empresarial, costos más bajos y aumento de las ventas.

La Administración por Objetivos aporta los siguientes elementos:

-Visión sistemática de la gerencia, ya que permite vincular los objetivos individuales con los de la
organización.
-La participación en el establecimiento de los objetivos de la organización.
-La preocupación por los resultados y con ello la racionalización de recursos y la implantación de mejores
sistemas de control.
-Proporciona la base para la determinación de objetivos claros en la organización.
Se hacen otras críticas a la administración por objetivos en el sentido de que la actuación de las
personas en relación con la obtención o no de resultados está sujeta a castigos y recompensas que no
motivan al trabajador; es posible exagerar los objetivos de corto plazo y olvidar los de largo plazo; y por
último, en la organización tradicional es difícil evaluar resultados de personas y cargos que dependen de
otros.

3.5.2.2. LOS APORTES SOBRE DIRECCION Y LIDERAZGO (Ernest Dale)

Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y dirección de empresas, este autor afirma que
la dirección de empresas no es una ciencia exacta, a diferencia de las premisas planteadas por los
adherentes a la teoría matemática. Por ello, es esencial que los directivos usen su criterio basado en el
sentido común y la experiencia. Para E. Dale, las funciones del directivo son: planeamiento, organización,
dirección, control, personal, innovación y coordinación. En este trabajo se hace evidente su influencia de
H. Fayol.

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3.5.2.3. EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACION EN LAS ACTIVIDADES HUMANAS

(Lawrence Appley)
Este autor afirma que la administración tiene un gran impacto sobre todas las actividades humanas.
Appley divide la administración en dos funciones:
-Planeación, que abarca todo el campo de decisión sobre lo que se desea que realice el personal.
-Control, requiere el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la organización a trabajar
conforme a un plan.

También afirma que un gerente profesional debe ser un estudioso continuo de los principios, un experto
en el arte y un maestro en el manejo de los instrumentos. Además, debe practicar elevadas normas éticas
y autodisciplina.
Propone además que, para saber de la eficiencia de un gerente, deben analizarse sus resultados en la
empresa.

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4. LOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION COMO RESULTADO DE LOS

CAMBIOS SOCIALES DE LA DECADA DEL ’60: Las propuestas de síntesis

Muchos historiadores coinciden en el hecho que durante la década del ’60 se produjeron una serie de
cambios sociales como nunca antes se habían observado. Revoluciones culturales y políticas en distintas
partes del mundo, nuevos desarrollos tecnológicos que permitieron al hombre llegar a la luna, conflictos
propios de un mundo bipolar caracterizado por la guerra fría entre EE.UU. y la ex U.R.S.S., la carrera
espacial y armamentística, el hipismo y el rock como contracultura, nuevos consumos culturales donde la
televisión pasó a ser el centro del entretenimiento familiar y propagación del consumo, el desarrollo
económico de EE.UU. y Europa occidental, etc. Estos y otros cambios sociales produjeron un nuevo
modo de pensar en las nuevas generaciones de jóvenes que comenzaron a cuestionar los valores y
sistemas de autoridad tradicionales que constituyeron la modernidad. Comienza una época de crisis de
valores que va a tener impacto en la forma de llevar adelante la conducción de las organizaciones,
caracterizadas por la complejidad e imprevisibilidad del futuro.
Los enfoques surgidos a partir de esta década intentan dar cuenta de esta nueva situación. Se hace cada
vez más evidente la insuficiencia de las teorías anteriores para absorber la complejidad del entorno
organizacional. Por lo tanto, los nuevos enfoques emergentes son modelos de administración con mayor
rigor científico y académico, y cada vez más integradores y superadores de la administración tradicional.
Haciendo un repaso por los enfoques surgidos a partir de esta etapa, elegimos reflejar los más
significativos y de mayor impacto. Esta consideración no es objetiva ni universal, sino una interpretación
subjetiva del que escribe.

4.1. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN – 1.960

La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración. Considera

a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el entorno, pero su
marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre
las acciones administrativas y el desempeño organizacional. Su capacidad para ofrecer a los
administradores unas líneas de acción específica ha hecho que su aceptación y utilización sea hoy
amplísima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visión contingente
está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales más apropiados a
situaciones específicas. Así plantea que en cuanto a la administración se refiere, no hay una única mejor
manera de organizarse, todo depende de las características de la organización.

La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las
organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para
el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de
cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-
efecto.

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La Teoría de Contingencia surgió a partir de una serie de trabajos orientados a verificar cuáles eran las
estructuras más eficaces en determinados tipos de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967); aisladamente
trataron de determinar si las empresas eficaces seguían los postulados de la teoría clásica tales como la
división del trabajo, el control, la jerarquía, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una
nueva concepción de administración: no hay una única y mejor forma de organizar, todo depende de
las circunstancias de una organización.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender y
explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones varían de
acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos más interesantes de la teoría de contingencias
es el hecho de que casi todos los conceptos administrativos son utilizados en términos relativos y
no en términos absolutos como un continuo. Así, el modelo mecanicista incluido en las teorías
clásicas de la administración y el modelo orgánico correspondiente a las teorías sistémicas, no son dos
modelos antagónicos, sino dos extremos de un continuo de variables organizacionales. La tarea puede
ser en un extremo rutinaria y en otro no rutinaria.
La visión contingencial de la administración pone en evidencia que las fronteras entre diversas teorías y
escuelas se hacen cada vez más inciertas y permeables, con un creciente y pujante intercambio de ideas
y de conceptos, a su vez estableciendo que todos los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero
deben ser aplicados en cada empresa en función de las contingencias que se den en ella; es decir, en
función de cómo sean los factores que afectan a una determinada organización.
Para operativizar el análisis de la adecuación de los elementos administrativos en una organización,
proponen como factores a considerar en ese análisis el ambiente, la tecnología y las características
organizacionales, considerando como variables independientes el ambiente y la tecnología, mientras que
las características organizacionales son consideradas como variables dependientes.

EL AMBIENTE
Para la Teoría de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organización
(Chiavenato 1990). Es el contexto en el cual una organización está inserta. Como la organización es un
sistema abierto, está en permanente intercambio con dicho ambiente, y su análisis es fundamental para
acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones deberán ser diferentes según los
ambientes sean homogéneos o heterogéneos, estables o inestables.
Richard H. Hall, propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente una división
en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que afecta a las mismas
directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones legales, políticas, económicas,
demográficas ecológicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización, el ambiente particular que además está constituido por los proveedores, los clientes o
usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organización escoge su producto o
servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea.

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LA TECNOLOGÍA
La tecnología es la segunda variable independiente contemplada por la Teoría de Contingencia y es la
que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan algún tipo de
tecnología para realizar sus operaciones y esa tecnología puede ser de dos tipos:
1. Tecnología incorporada: bienes físicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la
producción.
2. Tecnología no incorporada: el conocimiento que tienen las personas y es fundamental para la
producción.
Según la Teoría de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en función de la tecnología
preponderante en la organización. En términos generales, de acuerdo con esta teoría, según la tecnología
sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificación de los técnicos) y según los ambientes
sean estables o inestables, homogéneos o heterogéneos, se aplicarán uno diseños organizativos u otros.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES
El concepto de sistema abierto de la Administración, ha hecho que sea la corriente dominante en esta
disciplina desde que fuera enunciada por Chandler como consecuencia de los trabajos que realizó en la
década de los ’60; y a partir de ese momento, la mayoría de los investigadores parten de estas premisas
epistemológicas.
Henry Mintzberg (1995), establece que hay unos determinados tipos de organizaciones que comparten
unas características ambientales y tecnológicas y que por lo tanto deberían compartir igualmente
estructuras con características muy parecidas, proponiendo unas organizaciones agrupadas en tipologías
según sus contingencias.
Los autores que defienden la Teoría de Contingencia pretenden sugerir estructuras más adecuadas para
situaciones específicas y muestran un gran consenso con respecto a temas comunes tales como:
1. Son unánimes en el rechazo de los principios universales de la Administración. La práctica
administrativa es eminentemente situacional y circunstancial.
2. Como la práctica de la Administración es circunstancial, el administrador debe desarrollar sus
habilidades de diagnóstico para tener la idea precisa en el momento preciso.
3. El enfoque de contingencias es aplicable a gran número de situaciones administrativas, principalmente
a aquellas que involucran componentes de comportamiento.
4. Todos los conceptos planteados por las distintas teorías administrativas son colocados en términos
relativos y por lo tanto todos son útiles según sean convenientes para las características de la
organización concreta de que se trate.

Burns y Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacían más o menos apropiadas
diferentes estructuras organizativas. Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o
burocrática era más apropiada para entornos más estables, mientras que una estructura orgánica, menos
formalizada y muy descentralizada, era más eficaz cuando el entorno era cambiante.
Con respecto a los autores que realizaron sus investigaciones relacionando tecnología y estructura
organizativa, cabría destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros que relacionan estas dos
variables. Las conclusiones de Woodward, las sintetiza Díez de Castro (1999) en los tres puntos
siguientes:
1. El diseño organizativo está profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización.

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2. Existe una fuerte correlación entre la estructura de la organización y la previsibilidad de las técnicas de
producción.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones
con tecnologías cambiantes.

4.2. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA – 1.960

La idea fundamental de la Administración Estratégica es analizar las relaciones entre la

organización y su medio competitivo, económico, legal y fiscal en el cual se encuentran, para
concluir en la formulación de una estrategia.

Después de relacionar y analizar las variables controlables y las variables del medio, se elabora la
estrategia de la organización.
Se entiende por estrategia la elección que debe hacer la organización, entre la continuidad de las
políticas actuales y el cambio, en función de nuevos objetivos.
Las definiciones de estrategia necesariamente deben contener los siguientes puntos comunes:
-Procede de una representación conceptual de las relaciones entre la organización y el medio.
-Está sometida a condiciones de validez. Debe ser compartida por los cuadros directivos.
-Es un procedimiento global y continuo.
-Permite tomar decisiones a la organización en un medio dinámico.
-No es posible formular la estrategia cuando se carece de una visión integral de la organización, de sus
objetivos y de su medio competitivo.
Algunas de las corrientes de pensamiento que integraron esta escuela son las siguientes:

3.4.1. MODELO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA

La utilización de un modelo conceptual ayuda a comprender la acción de la organización en su conjunto.
El modelo se esquematiza, de acuerdo con Jean P. Sallenave, relacionando las variables estratégicas,
como los productos, mercados, precios, gastos de distribución y el financiamiento, que constituyen
variables controlables y las variables del medio como las materias primas, la tecnología, la estructura de
la distribución, el medio legal, las subvenciones, exenciones de impuestos, la demanda, el crecimiento
demográfico y la competencia, que constituyen variables de oportunidad y de obligación.
Sallenave propone que todo plan estratégico contenga al menos los siguientes elementos:
1. Una descripción del modelo competitivo de la empresa.
2. Un análisis explícito de las ventajas competitivas que la empresa piense explotar.
3. Un enunciado de los objetivos por alcanzar.
4. Un programa de recursos para el período cubierto por el plan.

Características de la organización orientada a la estrategia según Sallenave:

-Es descentralizada, en el sentido que tiene tantos centros de estrategia o centros de decisión como
campos de actividad.
-Su financiamiento es centralizado. Los centros de estrategias no poseen autonomía financiera pues su
ciclo de vida los obliga a ser tanto beneficiarios como deficitarios.

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-Tiene una orientación de mercadotecnia.

-Crece al satisfacer las necesidades del mercado.
-Es oportunista en los mercados (orientación de mercadotecnia) en los productos (innovación) y en su
manera de competir.
-Hace hincapié en tres niveles de crecimiento: nivel financiero, nivel de producción y nivel de
mercadotecnia.

3.4.2. PLANEACION ESTRATEGICA

La organización debe elaborar un plan estratégico que especifique en forma general cómo competirá en el
futuro a partir del presente.
Steiner, define la esencia de la planeación estratégica como la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro; los cuales, combinados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explorar las
oportunidades y evitar los peligros de su entorno.

Ansoff y Hayes, definen la planeación estratégica como aquella que consiste en un análisis racional
de las oportunidades ofrecidas por el medio, de los puntos fuertes y débiles de la organización y
de la selección de un compromiso estratégico entre los dos que mejor satisfagan los objetivos de
la organización.

Así, la planeación constituye un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos y metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y con ello obtener los fines buscados
por la organización. La planeación estratégica supone una reflexión mental que permite diseñar
estrategias para la organización en situación de competencia y de adaptación a su medio.

La Administración Estratégica aporta:

-Una nueva concepción de la empresa y el medio competitivo.
-Técnicas de análisis del medio. Análisis de la estructura tradicional; de la estructura de mercados y
precios; de la estructura legal y fiscal, y de la estructura de los mercados financieros.
-Los instrumentos conceptuales para diseñar un modelo competitivo de la empresa.
-Los elementos mínimos y la metodología para diseñar planes estratégicos.

En la Administración Estratégica las dificultades se derivan de:

-La forma tradicional de administrar, que no permite innovaciones.
-La necesidad de que la empresa sea capaz y competente, con administradores entrenados y motivados,
estructura y procedimientos fluidos y bien diseñados.
-Las características cualitativas más que las cuantitativas del medio, hacen difícil de analizarlo y
predecirlo.
-Que puede permanecer en un simple “ejercicio mental” sin ponerse en práctica.

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4.3. LA ESCUELA JAPONESA DE LA CALIDAD TOTAL – 1.970

A partir de la Segunda Guerra Mundial, Japón tuvo que reconstruir su desbastada economía,
introduciendo en ella gran variedad de reformas e innovaciones tecnológicas en sus industrias que pronto
la convirtieron en una de las potencias industriales más respetables del mundo. Elementos que,
combinados, han constituido el éxito económico alcanzando niveles de producción y calidad
sorprendentes y desplazando a productos tradicionales como los europeos y norteamericanos.
Con la globalización apareciendo en el horizonte, los productos japoneses resultaron altamente
competitivos en el mercado internacional por tener una combinación fundamental: buen precio y excelente
calidad.
Este fenómeno que comenzó a amenazar la industria de Occidente. Fue un llamado de atención para que
ingenieros y gerentes empezaran a observar los secretos del método de producción japonesa. Así,
analizando las particularidades de las empresas japonesas, se ha resaltado que en este tipo de
organizaciones confluyeron dos factores que la hacen muy particular:
1-Las características especiales de la cultura nipona, y
2-el elevado nivel tecnológico y de automatización que presenta este gigante industrial.
Las primeras se refieren a la unidad de la raza, la cultura, la forma de vida que ha generado en ellos una
conducta de comportamiento bastante solidaria y disciplinada, influenciada notablemente por las
costumbres orientales de honor, ética y mística.
También cabe destacar el estilo de dirección japonesa que se basa, en gran medida, en el carisma de sus
directivos y en unas políticas humanistas dirigidas a todo el personal de la empresa; integrando tanto los
niveles superiores como los inferiores, dándose dentro de estos canales amplios de comunicación y
responsabilidad conjunta. La forma de dirección japonesa estimula una mayor comprensión del elemento
humano y ha diseñado e implementado una política motivacional con la que se puede trabajar más a
gusto.

La calidad puede definirse como el cumplimiento de los requisitos para la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

4.3.1. LA TEORIA Z de William Ouchi

William Ouchi denomino “Teoría Z” al sistema eficaz de administración que vienen aplicando las
empresas en el Japón. Durante los últimos cuarenta años se estableció en las grandes industrias
japonesas la aplicación de muchas de las ideas y supuestos de la teoría Y en el sistema de
administración. Es así como en las empresas japonesas se logró una mayor participación del trabajador
dentro del proceso productivo, siendo esta parte importante del mismo, ya que tiene la iniciativa de
proponer cambios y alternativas de trabajo, hacerlo más partícipe de las decisiones que se toman del
trabajo que realizan, ejercer autocontrol y trabajar en equipo.
Dentro del éxito logrado por esta unión de principios clásicos de administración y de relaciones humanas,
las empresas de tipo Z ha integrado, además, elementos originales e innovadores que para la industria
occidental resultan de difícil comprensión. La confianza, la delicadeza y la intimidad son factores que
producen en el individuo un desarrollo más armónico porque le dan en su sitio de trabajo mayor
familiaridad generando en él una ética y lealtad hacia la organización, su trabajo y sus compañeros.

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William Ouchi sostiene que uno de los éxitos más significativos de este tipo de organizaciones es el
denominado “Círculos de Control de Calidad” en los que se comparten las responsabilidades de definir
y resolver problemas de plantación y ejecución de la productividad. En estos círculos intervienen
activamente todas las personas que tienen que ver con el proceso de la producción, incluyendo las
directivas, mandos medios, empleados, grupos informales y hasta los sindicatos. En este novedoso
sistema de dirección, el trabajador raso es un importante elemento que puede llegar a plantear mejoras y
las fallas que inciden en el desarrollo de su actividad. De esta manera se integra a los objetivos de la
empresa obteniendo como resultado una producción de gran calidad y un mejor estado anímico del
trabajador, pues hace que este se sienta parte vital de este proceso y desea contribuir al desarrollo y éxito
de la organización.

4.3.2. CONTROL TOTAL DE CALIDAD (Total Quality Management) de Kaoru Ishikawa

Para Ishikawa, Control Total de Calidad (CTC) o TQM puede definirse como “un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios que satisfagan a los
clientes”.
El CTC es una forma de administrar que va más allá de los objetivos convencionales de las
organizaciones. La diferencia radica en que su propósito es que las empresas que lo apliquen “se
conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida, no solamente de los japoneses, sino la
de todos los pueblos”. Practicar el CTC es “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor”.
El CTC o TQM hace hincapié en aplicar el proceso de calidad a todas las funciones de la organización.
Utiliza el proceso PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos se repitan en
todos los niveles. La calidad corresponde a toda la organización, a cada división, a cada área y a cada
sección. Este método tiene seis características distintivas:
1-Control de calidad en toda la organización con el compromiso total y la participación de todos los
miembros.
2-Capacitación y educación para la calidad.
3-El fomento de los Círculos de Calidad Total.
4-Realizar auditorías de calidad.
5-Utilización de métodos estadísticos.
6-Actividades de promoción de la Calidad Total a todo el país.

4.3.3. LA MEJORA CONTINUA DE Edward Deming

Relacionado con el CTC encontramos el Método Deming, también conocido como Proceso de Mejora
Continua. E. Deming introdujo en Japón los métodos de control estadístico de calidad después de la 2da.
Guerra mundial (por encontrar sus propuestas poco asidero en los EE.UU.). De hecho, la cultura de
calidad japonesa tuvo como fundamento el control estadístico propuesto por él. El Dr. Deming bautizó
esta filosofía como Los catorce puntos, que pueden resumirse en la siguiente lista:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía de no permitir defectos.
3. Eliminar prácticas de inspección masiva para pasar a investigar y mejorar el proceso.

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4. No adjudicar contratos de compra con proveedores basándose exclusivamente en el precio.

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio.
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles.
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad.
9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las áreas de staff.
10. Enseñar con el ejemplo antes que con carteles motivacionales.
11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce el trabajo bien hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requiere el compromiso de todos los niveles.

4.4. ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL – 1.970

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una escuela administrativa que se caracteriza por una serie de
postulados y estrategias que se enfocan en la aplicación de las ciencias del comportamiento humano y
que, actualmente, son más relevantes que nunca al entorno de la globalización.
El (D.O.) surge en la década del ’70 como respuesta a las características de continuo cambio de las
organizaciones.
Representa esencialmente un esfuerzo pedagógico y educativo orientado a cambiar actitudes,
valores, comportamientos y la estructura de la organización; en forma planeada para adaptarla a
un medio que se modifica y evoluciona sin cesar.

El (D.O.) como proceso planeado de cambio de la estructura y del comportamiento de las organizaciones,
se fundamenta teóricamente en los trabajos sobre la motivación de Maslow, McGregor, Herzberg,
McClelland y otros; y en la idea de que la organización es un sistema social, postulado por la escuela del
comportamiento administrativo y la escuela sociológica de las organizaciones.
El D.O. critica las anteriores Teorías de la Organización por los diversos problemas (mecanismo,
parcialidad, disfunciones, falta de soluciones) que han confrontado en su aplicación práctica.
Los instrumentos conceptuales que utiliza para reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales son la dinámica de grupos, técnicas de comunicación y liderazgo, sesiones de
confrontación, talleres de trabajo, observación participante, entrevistas, etcétera. Estas técnicas las aplica
en los laboratorios de sensibilidad mediante el grupo T (T-Group), con el propósito de analizar al
individuo y al grupo como agentes de cambio para adaptar la organización al medio.
Entre los principales autores del D.O. se pueden mencionar a Leland Bradford, Blake y Mouton, Warren
Bennis, Richard Breckhard, Roland Lippitt, H. Mintzberg

-Warren Bennis, define al D.O. como “una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos; así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo”. Establece que son cuatro las condiciones que dieron origen al
desarrollo organizacional:

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1-Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.

2-Un aumento del tamaño de las organizaciones.
3-Una diversificación creciente, así como una gradual complejidad de la tecnología moderna.
4-Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
-Un nuevo concepto del hombre basado en mayor conocimiento de sus complejas y mudables
necesidades, lo que sustituye la idea de hombre ultra simplificado, inocente y del tipo mecanizado.
-Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón, el cual sustituye el modelo de
poder basado en la coacción y la amenaza.
-Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideas humanístico-democráticas, lo cual
sustituye el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.

-Richard Beckhard, afirma que el D.O. es “un esfuerzo planificado de toda la organización y
administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización
por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento”

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL D.O.

 Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la cultura organizacional para lograr
un cambio planeado en la empresa.
 Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la
organización intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalización. Satisfacción y desarrollo
humano. Eficiencia organizacional.
 Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la importancia del conocimiento
experimentado.
 Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la organización. Implica una relación cooperativa
de colaboración entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
 Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las
organizaciones, basados en la filosofía del DO como:

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca

del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores,
desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales
sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que
un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.

ETAPAS DEL D.O.

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y
desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e
individuales, y en el incremento de la productividad. Se logra a través de las siguientes etapas:

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1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta el agente de cambio junto con el grupo
directivo describen, sin evaluar la situación actual de la organización. El diagnóstico abarca dos áreas
principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo
que conforma la cultura organizacional; cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos,
etc.
2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el agente de cambio y el grupo
determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio
planeado en la organización
Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el cambio; estas técnicas son
diversas y su aplicación depende de los recursos, características y necesidades de cada organización.
3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y grupos,
mediante la aplicación de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.
4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación; el
agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes
necesarios.
5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados para retro informar el proceso
y hacer los ajustes necesarios.

En síntesis, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas
tradicionales de la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de las personas
mediante la educación y la aplicación basadas en las ciencias del comportamiento.

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CONSIDERACIONES FINALES

El recorrido hecho hasta aquí tiene como finalidad la realización de una breve reseña de lo que podemos
señalar como la Administración Tradicional del siglo XX. Las escuelas y enfoques vistos nos proporcionan
una idea global sobre la evolución del pensamiento administrativo moderno.
Como hemos visto hasta aquí, la Administración, al igual que otras disciplinas, es de carácter dinámico.
Cada nueva propuesta intenta superar a las anteriores y se inscribe en la idea de proporcionar soluciones
nuevas a nuevos problemas que van surgiendo en el contexto, y que demandan cada vez más,
respuestas rápidas y acertadas.
Es casi obvio observar que las distintas perspectivas que fue ofreciendo la Administración tuvieron como
finalidad el incremento de la eficiencia y la productividad de las organizaciones. Dado que estos fines
tienen un carácter distintivo, considero que es la variable más impulsora de los cambios que se necesitan
en las ellas. Cada vez que un método comienza a mostrar insuficiencias, los autores apelan al
conocimiento disponible de la sociedad para mejorar los procesos y reconfigurar la organización para
mantener dicha finalidad en vigencia.
También vale destacar que, por la diversidad de enfoques, corrientes e ideologías; no podemos hablar
una teoría universal de la administración, ya que es una disciplina fundamentalmente práctica y empírica.
Es decir, una teoría es válida en la medida que funciona. Cuando ya no lo hace es reemplazada y
superada por una nueva. Esta dinámica hace muy difícil establecer un método de trabajo perdurable y
aplicable a todos los casos.
Es importante también mencionar que podemos observar dos líneas de pensamiento bien diferenciadas
hasta mediados del siglo XX: las Teorías Clásicas, que tuvieron un alto impacto y auge a principios del
siglo; y el surgimiento de las Escuelas del Comportamiento, que emergen como crítica ante el excesivo
determinismo y énfasis en la organización formal propias de las teorías clásicas. Este antagonismo inicial
abrió un debate sobre cómo incluir la dimensión humana en el análisis organizacional y así es como,
promediando el siglo pasado, podemos observar una progresiva transición hacia los enfoques de síntesis
que intentaron brindar respuestas más efectivas a las demandas organizacionales de los nuevos y
cambiantes entornos.
La fundamentación de los enfoques y autores recuperados en este trabajo se basan en el consenso
existente en los ámbitos académicos, en relación a destacar aquellos que han realizada aportes
sustantivos en la configuración de esta disciplina. No obstante, toda selección está dotada de cierta dosis
de arbitrariedad y subjetividad, por lo que se aceptará que los lectores consideren que algunos autores
tengan más relevancia que otros, o que algunos importantes no hayan sido incluidos en este texto.
Habiendo hecho un repaso por el siglo XX de la administración, dejamos abierto el debate sobre los
posibles enfoques y tendencias que se destaquen en el siglo XXI.

Lic. Aldo Rapp

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

 ANGRISANI, Roberto; MEDINA, Cora y RUBBO, Mirta “Teoría de las Organizaciones”

Unid.2– Ed. A & L Editores, Buenos Aires, 2010
 CHIAVENATO, Idalberto: “Introducción a la Teoría Gral. De la Administración” – Edit.
McGraw Hill, México, 2006
 DIEZ DE CASTRO, Emilio P. y otros: Administración y Dirección, Anexo “Evolución del
pensamiento administrativo” – Edit. McGraw Hill, Madrid, 2001
 ECHEVERRIA, Rafael: “La Empresa Emergente”, Cap.1 – Edit. Granica, Argentina,
2001
 GARCIA S. y DOLAN S.: “Dirección por Valores”, Cap.4 – Edit. McGraw Hill, Buenos
Aires, 1999
 HERMIDA, SERRA y KASTIKA: “Administración & Estrategia”, Edit. Macchi, Buenos
Aires, 1992
 MUNCH, Lourdes: “Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales
y desarrollo emprendedor”, Unidad I y III – Ed. Pearson Educación, México, Primera
edición 2007.