HERRAMIENTAS

PARA EL
DESARROLLO
DE LA
INNOVACIÓN
PÚBLICA

Buenos Aires Ciudad

CON
TENI
DO
INT RO DU CCIÓ N

E TAPAS
P ROB L E MA
E X P LORAC IÓN
DE F I NIC I ÓN
I DE AC IÓN
P ROTOT IPADO
T E ST E O
I MP L E ME NTAC I ÓN

+ H E RRAMIE NTAS
¿DESDE QUÉ PERSPECTIVA
SE DEBERÍAN REPENSAR
LAS PROBLEMÁTICAS
DE UNA CIUDAD?
¿POR QUÉ ES MEJOR PENSAR IDEAS CENTRADAS
EN EL VECINO, PERO QUE TAMBIÉN SEAN FACTIBLES
DESDE LA GESTIÓN PÚBLICA?

La innovación puede tomar muchas formas. En el ámbito público,

innovar es crear soluciones que estén conectadas intrínsecamente
con las necesidades reales de los/as ciudadanos/as, sin perder de vista
las posibilidades de viabilidad y factibilidad que tenemos en nuestro
contexto particular. Obligadamente, las problemáticas de una ciudad
deben ser abordadas de manera interdisciplinaria, para poder implementar
mejoras que impacten en la convivencia de todos/as los/as vecinos/as
y sus actividades.

Este KIT propone, no solo herramientas prácticas, sino también un marco

de aplicación y enfoques, a través de los cuales se pueden detectar
oportunidades de acción y dilucidar el recorrido que llevará desde ese
punto hacia un proyecto tangible.
I NNOVACIÓN PÚ BL IC A
CENTRADA EN FACTIBLE VIABLE EN EL EQUIPOS
EL CIUDADANO TECNOLÓGICAMENTE CONTEXTO PÚBLICO INTERDISCIPLINARIOS

EJES Y METODOLOGÍA

COMPRENDER CREAR M AT E R I A L I Z A R APRENDER

EXPLORACIÓN
EMPATIZAR CON
EL/LA VECINO/A

CI
A ¿Qué
piensa
¿Qué
hace?
?
TESTEO
siente
EN ¿Q ué
dice? VALIDAR CON
¿Qué
RG

Identificar EL/LA VECINO/A

actores clave
VE
DI

IDEACIÓN
Escuchar las respuestas
Investigar desde PENSAR de forma activa Iterar
el escritorio SOLUCIONES Repetir el proceso
¡Ser y mejorar la idea
Reunión
curioso/a Presentar
inicial
A CO al equipo y
Salir CI NV
al vecino/a
¡Aprender del
al campo N E usuario para iterar!
FIN DE

GE

RG
PROYECTO

ER
Hacer

EN

CONVERGENCIA
Asignar roles
DIV
a los equipos Mantener el foco realidad

CIA
en el desafío la idea
Observar
SOLUCIÓN Medir
resultados y
documentar
Lluvia Seleccionar
Armar el plan
de trabajo de ideas ideas
Conversar con
el usuario Lanzamiento
Escucharlo de
PROBLEMA forma activa

DIVERGENCIA
Definir la Explorar todos Desarrollar
CONVERGENCIA

necesidad prueba piloto

del área o cliente los territorios Reunión
Retrospectiva
para aprender

PROTOTIPADO del proceso

MATERIALIZAR

6
Detectar
Analizar los datos oportunidades LA IDEA
e información
Elegir formato
Identificar ¡Detectar y materiales
patrones hallazgos! IMPLEMENTACIÓN

DEFINICIÓN
FORMULAR EL DESAFÍO
DE TRABAJO
ETA
PAS
00 PRO B LE MA
01 E X PLO RACIÓ N
02 DE FINICIÓ N
03 I DE AC I Ó N
04 PROTOT IPADO
05 T E ST E O
06 IMPLE ME NTACIÓ N
00

PRO
El problema o una situación dilemática que se nos
presenta es el puntapié inicial para un nuevo
desafío y, sobre todo, para encontrar una nueva
solución que mejore la Ciudad. En este recorrido,

BLE
es importante despojarse de la concepción
del problema como algo negativo y entenderlo
como una oportunidad de mejora.

MA
En esta etapa, el objetivo es para incorporar planes
de abordaje y aprender a planificar de manera
que contemplemos todos los recursos físicos
y humanos que vamos a necesitar para llegar
a esa solución.
00 M APA D EL PROYEC TO

Al comienzo de cada trabajo es indispensable hacer un mapa del proyecto (Brief en inglés) lo más completo posible. Es un
Lorem ipsum
documento donde se encuentra por escrito toda la información necesaria del «cliente»: cuál es el problema, el objetivo
del proyecto, áreas involucradas, etc. Este nos servirá de guía a lo largo de todo el proyecto y evitarán malentendidos.
Recomendamos completarlo en el primer encuentro.

Nombre del proyecto

Descripción del proyecto

Problema u oportunidad Objetivos Usuarios Estatus

Soluciones o iniciativas anteriores Hipótesis Áreas Barreras

involucradas

Palancas

Alcance

Tecnologías
00 MOD ELO D E GANTT

Nos permite visualizar las tareas a realizar durante todo el proceso. El beneficio principal de utilizar este modelo
Lorem ipsum
es exponer el tiempo de dedicación previsto para cada una de las actividades que debemos hacer.
En el modelo de Gantt, las columnas representan el eje del tiempo (días, semanas, meses) y las filas representan
las diferentes tareas a realizar.
Recomendamos agrupar todas las actividades en etapas y descubrir desde la más simple hasta la más compleja,
siendo lo más detallado posible.

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6

ETAPA 1
Mapa del proyecto
Distribución de tareas
...

ETAPA 2
Agendar entrevistas
Armar guía de preguntas
...

ETAPA 3
Reservar locación
Contratar proveedor
...

Este cuadro es un modelo de cómo debería quedar el Gantt.

00 RU EDA D E IN NOVAC IÓ N

Lorem
Es una autoevaluación que permite
que fomentan la innovación.
ipsum
conocer si la forma de trabajo dentro de tu equipo incorpora prácticas

Esta herramienta consiste en dos etapas:

AUTOEVALUACIÓN: cada persona debe elegir entre varias afirmaciones cuál es la que más identifica
a su equipo o lo que ocurre con mayor frecuencia.

DIAGNÓSTICO: hecho a partir de resultados numéricos que se extraen de la primera parte.

Esos valores son volcados en la rueda de innovación, el gráfico que permite ver de manera sencilla
y rápida cuáles son las dimensiones más desarrolladas y en cuáles hay que seguir trabajando.

La rueda de innovación cuenta con tres divisiones que realizamos a partir de

nuestra experiencia y el intercambio con otras organizaciones, y se vinculan con
nuestra manera de entender la cultura de la innovación:

COMPORTAMIENTOS
La innovación se fortalece constantemente con la forma en que actuamos.
Desde la dinámica de trabajo y la manera en que distribuimos las tareas,
hasta la formación de equipos multidisciplinarios.

ACTIVIDADES
Para entender la innovación hay que vivirla. Las metodologías ágiles y los ejes
estratégicos de la innovación no son solo algo que aplicamos en proyectos,
también son el framework con el que impulsamos nuestro trabajo diario.

INFRAESTRUCTURA
Para que nuestro trabajo con la innovación tenga un soporte que le dé entidad
y posibilite su medición y mejora es necesario definir procesos, estructuras
y recursos para que tenga asidero y podamos potenciarla de manera sostenida.
01

EX Los primeros pasos a dar en búsqueda de la resolución

de un desafío tienen que estar orientados

PLORA
a la comprensión profunda de los componentes,
factores, actores involucrados, barreras y deseos
del usuario/a, así como también sus necesidades
reales, y solo podremos conocerlo saliendo al campo

CIÓN
a investigar.

Esta etapa está orientada a la recolección de la mayor

cantidad de información posible, ya que será la materia
prima con la que seguiremos trabajando luego.
01 MAPA D E EMPATÍA

Lorem ipsum
Nos ayuda a sintetizar toda la información para hallar oportunidades de acción. Concretamente, el mapa de empatía
nos facilita la posibilidad de hacer observaciones de nuestro/a usuario/a y detectar nuevos descubrimientos.

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

Preocupaciones
Inquietudes
Aspiraciones

¿QUÉ ESCUCHA?
¿QUÉ VE?
Qué dicen los/as amigos/as Entorno
Qué dice el/la jefe/a Amigos/as

¿QUÉ DICE Y HACE?

Actitud en público
Aspecto
Comportamientos

¿QUÉ LO/A FRUSTRA? ¿QUÉ LO/A MOTIVA?

Miedos Deseos
Obstáculos Necesidades
01 G U ÍA D E ENTREVISTAS

Lorem
Nos ayuda a planificar las preguntas ipsum hacerles a los usuarios, estructurándolas de modo que generen
que necesitamos
confianza. El tiempo sugerido para una entrevista es de una hora y media o dos, como máximo.
Hay que recordar que no se trata de un guion sino de una guía. Será necesario ir adaptando las preguntas y sumando
otras nuevas durante la entrevista, según lo que el/la participante exprese.

5-10 min 10-15 min 20-30 min

INTRODUCCIÓN
Y OBJETIVOS
Explicar lo que haremos
en forma simple y abierta,
para no condicionar
al/a la participante.
«CONTAME
SOBRE VOS»
Romper el hielo, obtener
información demográfica
para entender su perfil.
Por ejemplo: nombre,
edad, con quiénes vive,
ocupación, rutina, etc.
«CONTAME LA ÚLTIMA VEZ QUE...»
Guiar el diálogo hacia los temas de interés
con preguntas concretas y fáciles de contestar.
Por ejemplo: ¿qué pasó en tal situación?
¿Qué hiciste? ¿Cómo lo hiciste?
¿Qué herramientas usaste?

10-15 min 10-20 min 20-30 min

CIERRE
Y AGRADECIMIENTO
Preguntar al/a la participante
si tiene algún comentario final
y agradecerle por su tiempo
y colaboración.
Por ejemplo: ¿alguna
pregunta o comentario final?
«¿QUÉ MEJORARÍAS?»
Invitar al/a participante a
describir su solución ideal.
Por ejemplo: dibujar tu [A]
ideal, ¿cómo sería? ¿A qué
refiere la «A»?
«PODÉS DECIRME POR QUÉ...?»
Profundizar sobre opiniones, emociones y aspiraciones
para entender a fondo su punto de vista, comprender
sus necesidades y detectar barreras.
Por ejemplo: ¿cuál fue el mejor [X] y por qué? ¿Cuál fue el peor
[X] y por qué? ¿Qué te gustaría poder hacer en tal situación?
¿Por qué no lo podés hacer ahora? ¿Qué te lo impide?
01 PER FIL D E PERSO NA o P ROTO PERSON A

Es un personaje ficticio que representa a nuestro público objetivo y nos sirve para poner foco sobre a quién
le estamos comunicando, por ejemplo, adultos mayores del barrio de Saavedra o niños/as y validar que el público
sea el acertado.
La propuesta es que una vez que hayas salido a observar, puedas pensar en una persona específica y trabajar a partir
de ella como representación de la información que relevaste. Esto te va a ayudar a definir a qué tipo de personas
reales te puede servir entrevistar más adelante para tener hallazgos valiosos para tu investigación.
Respondiendo las siguientes preguntas podrás definir específicamente el perfil de tu protopersona.

Nombre

Sexo Edad

Estado Civil

Profesión

Intereses

Pasatiempos

Barrio

Necesidades/¿A qué aspira?

02

DE ¿Cuál va a ser nuestro desafío?

FINI
En esta etapa responderemos esta pregunta.
Es una decisión estratégica que tomaremos, ya
que de toda la información obtenida, puede surgir
más de un problema a resolver o uno muy grande

CIÓN
que deberá recortarse.

El desafío es aquello con lo que seguiremos

trabajando durante todo el resto de las etapas
y para el cual pensaremos una solución.
02 H ALLAZG OS o IN S IGHT S

Los hallazgos descubren una verdad fundamental del comportamiento del/la usuario/a y nos aportan una nueva
manera de ver las cosas.
Te aconsejamos formular la mayor cantidad de hallazgos que encuentres.
Actor + Necesidad + Aprendizaje.
Ejemplo: Juan necesita mejorar su web para aumentar la cantidad de inscritos en sus cursos, pero no sabe
de programación.

¿QUIÉN?

QUIERE/NECESITA

PERO
02 MAPA D E USUARIO

Consiste en una representación visual de las interacciones de un/a usuario/a durante su experiencia con el tema a abordar.
Esta herramienta nos permite plasmar de manera clara y visual cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos
por los que atraviesa nuestro/a usuario/a desde un punto a otro de nuestro servicio o producto para conocer más
en profundidad y detalle cómo es su experiencia.
Para estructurar este mapa de usuario/a debemos colocar por arriba de la línea de tiempo las acciones que son positivas,
y, por debajo, las negativas. Para facilitar la lectura es importante detallar la acción y puede ir acompañada por
emociones como enojo, ansiedad, alivio, frustración, etc.

PREVIO CAMINO A LA TRAYECTO BAJADA Y ARRIBO

AL VIAJE PARADA A DESTINO
Positiva

Chequea noticias, Alivio

clima, trayecto
Prepara mochila Gran frecuencia
EXPERIENCIA

App BA Cómo Llego Chofer amable

funciona bien Visualizo
el camino

TIEMPO

Falta de
lugares que
Mucho ruido
carguen SUBE Miedo a caminar
Mal olor
Negativa

Fila larga solo/a de noche

Llevar la mochila Impuntualidad
Colectivo lleno
Colectivo lleno adelante por
inseguridad
Piso sucio
Sin aire
Piquetes
03

El problema empieza a redibujarse y entramos

IDEA
al terreno de la solución. Ahora es momento
de trabajar específicamente para el desafío
definido y comenzar a diverger y sacar nuestro
lado más creativo.

CIÓN
Las ideas pueden ser lo más alocadas
que queramos, pero es fundamental para
el éxito de esta etapa que estén fuertemente
relacionadas con el desafío inicial.
03 G U ÍA PAR A I DEAS EF EC TIVAS

En cualquier metodología de propuesta de ideas que uses, tené presente esta guía.

REGLAS

CUANTAS MÁS IDEAS, MEJOR: no importa si son las mejores ideas, las más locas o las más aburridas, siempre es bueno
tener una gran cantidad de ideas para poder elegir o mejorarlas.

ANIMATE A TENER IDEAS LOCAS, a pensar «afuera de la caja». Las cosas más disparatadas luego pueden readaptarse.

SÉ VISUAL: las imágenes ayudan a representar mejor una idea y a entenderla. ¡Usá los recursos que sean necesarios!

¡NO JUZGUES! No hay ideas malas. Cuando juzgamos las ideas de otros o incluso las propias, nos saca las ganas
de seguir pensando.

NO TE ENAMORES DE LAS IDEAS. ¿Qué quiere decir? A veces nos gusta mucho nuestra idea, incluso puede ser
que realmente sea una buena, pero eso no quiere decir que sean la única posible.

DEJÁ EL EGO DE LADO. El trabajo en equipo es fundamental, poné en práctica la escucha activa y valorá las propuestas
de todos y todas.

QUE HAYA UNA CONVERSACIÓN A LA VEZ. La idea de otro/a puede disparar una nueva y evitar que repitamos
las mismas cosas.

¡MANTENER EL FOCO! Recordá siempre cuál es la oportunidad, desafío o problema que encontraste y definiste
en las etapas anteriores y para el que estamos ideando en ese momento. En base a esto, resolvé.
03 LLU V IA D E IDEAS

Es una herramienta muy conocida (en inglés es Brainstorming) y nos puede servir para cuando tengamos menos tiempo
o recursos como para organizar una jornada de ideación. La «lluvia de ideas» nos permite generar una instancia
de creación con un despliegue más accesible y rápido.

Plantear un reto creativo que dispare ideas y que se relacione

PAUTAS DE TRABAJO
con lo que definimos en la etapa anterior. 1 Planteá el desafío que formulaste.

2 Presentá a la protopersona: ¿en quién estamos

Podés acercar a los/as participantes material de inspiración pensando? ¿quién es el vecino/a al/la que queremos
relacionado al desafío o compartir los hallazgos de la etapa solucionarle el problema? Si no lo hacés, vas a correr
de investigación. el riesgo de pensar ideas para nadie.

3 ¿Qué hacemos cuando empiezan a surgir las ideas?

Generar un ambiente ameno: es un proceso que exige esfuerzo
y atención y que nos obliga a salir de la zona de confort. Por eso,
es importante darle un carácter festivo incluyendo, por ejemplo,
bebidas, comidas y carteles graciosos y motivadores.
Definir un/a líder para la actividad. Más que nada porque existe
un «furor creativo» que puede llevarnos a diverger infinitamente.
El desafío del/la líder será conducir ese «furor creativo» hacia
el reto inicial para empezar a converger.
Numeralas, establecé un camino y motivá a los/as
participantes a seguir pensando.
4 ¿Qué pasa si no surgen ideas? Puede ocurrir
que nos quedemos en blanco o que detectemos
un momento en el que se está agotando la
creatividad. Ahí quien lidera la reunión puede
intervenir para destrabar. Una forma de hacerlo
es lanzar otra pregunta que nos lleve a explorar
nuevos caminos o a recuperar una conversación
que parecía prometedora.
03 JOR NADA D E IDEAC IÓ N

Es la dinámica más utilizada para la generación de ideas de forma colaborativa y orientada a resultados. Consiste
en generar un espacio en donde el objetivo sea crear, diseñar o buscar soluciones para un desafío concreto.

CONDICIONES GENERALES ¿QUÉ HACER CON LAS IDEAS QUE OBTUVIMOS?

• Es importante convocar perfiles interdisciplinarios y, si es necesario, al mismo vecino/a para co-crear las ESTABLECER CRITERIOS
posibles soluciones a partir de distintas perspectivas que involucren los puntos de vista de especialistas, ¿Cuáles resuelven el desafío con mayor impacto?
profesionales, ciudadanos/as y personas de gobierno. Esta variedad de perfiles va a aportar mucho ¿Cuáles son realizables?
valor a nuestro proyecto. AGRUPAR IDEAS SIMILARES
• Debe definirse un «director/a técnico/a». que será el/la estratega, el/la encargado/a de definir cómo Si tenemos ideas similares o que se complementan,
será la dinámica, quiénes serán los participantes, cuáles serán los objetivos y cómo se presentarán las unificamos para simplificar.
los resultados. PROFUNDIZAR
• Contar con capitanes/as para los equipos que van a estar presentes en las mesas de trabajo y serán Formular con el mayor detalle en qué consiste cada
los/as encargados/as de liderar su mesa, mantener el foco y guiar la conversación. propuesta de solución. Cuanta más información
estemos incluyendo, más fácil será continuar la
¿CÓMO ARMAR LA DINÁMICA?
próxima etapa.
• Presentarse, dar la bienvenida, agradecer la participación e introducir a quienes liderarán la jornada.
• Contar el desafío sobre el cual vamos a trabajar. Este es el que definimos en la etapa anterior, pero
redactado para que funcione de forma más disparadora para las personas que van a estar en la dinámica.
• En la etapa de ideación volvemos a diverger y todo vale. Agrupar las ideas similares para tener grandes PAUTAS DE TRABAJO
grupos de ideas que serán «caminos» que después podemos retomar. En esta etapa (ideación) volvemos
1 No es una competencia, no hay equipos
a diverger y todo vale, no te preocupes si no todas las ideas son 100% factibles, lo importante es crear y
ganadores, tenemos que considerar que
generar la mayor cantidad de propuestas, opciones y variables posibles para, luego, ajustar el foco.
todos/as trabajamos por el mismo objetivo.
• Proponer un corte para que la gente se distienda un poco antes de pasar al momento de convergencia.
La creatividad es un ejercicio y siempre que ejercitamos necesitamos nuestro descanso, por eso, te 2 No enamorarse de las ideas, escucharse entre
sugerimos incluir esta instancia en tu dinámica. todos/as de forma activa.
• Identificar aquellas ideas con mayor potencial y pulirlas es algo esencial de la convergencia. En este
3 Dejar el ego de lado. Nadie tiene que ser la
momento, tenés que hacer elecciones sobre todo lo que generaron.
estrella de la jornada.
• Llevar a cabo una puesta en común y preguntar qué les pareció la experiencia a todos al finalizar la
jornada. Además, es importante que cierres la dinámica con un agradecimiento general. 4 Mantener una conversación a la vez y no
subdividir la mesa en grupos.
Tip: si no contás con personas extras para ser capitanes/as, podés detectar perfiles en las mesas
en el momento y asignarles la tarea de ser los/as capitanes/as. ¡Delegá y distribuí roles siempre!
04

PRO
TOTI
Es hora de llevar las ideas al plano material.
En la etapa de prototipado, el objetivo es corroborar
la viabilidad de la idea. No es necesario contar
con grandes presupuestos ni cantidad de recursos.

PADO
Es una prueba conceptual de la idea con la que
elegimos avanzar, incluso podemos solo evaluar
alguna de sus funcionalidades, pero el resultado
siempre será una versión tangible de nuestra solución.
04 C UAD R O COM PARATIVO PROTOTIPADO

A través de esta herramienta podemos seleccionar cuál o cuáles serían las mejores ideas para avanzar en esta etapa de
prototipado, utilizando distintos criterios relacionados con la realización material.

REQUISITOS CONDICIONANTES CUANTIFICADORES

¿Qué necesita nuestro prototipo
para funcionar?
¿Qué función va a cumplir?
Por ejemplo: en el caso de una
mesa, el requisito sería que tenga
una superficie de apoyo. Mientras
que para una app, el requisito
podría ser que tenga una interface
de inicio de sesión (log in).
¿Qué elementos o materiales
requerimos para realizarlo?
Por ejemplo: para la mesa, en
relación al requisito de que tenga
una superficie de apoyo, el
condicionante podría ser que el
material que usemos sea madera.
Siguiendo el caso de la app y,
puntualmente, la interface en
relación al requisito de inicio de
sesión, el condicionante podría ser
que tenga la posibilidad de ingresar
a través de Facebook o Google.
Números que cuantifican
los condicionantes:
Medida:
Peso:
Usuarios/as:
Visitas:
Por ejemplo: continuando con el
caso de la mesa, sería que tenga
una dimensión de 1 mt2. En lo que
propusimos sobre la app, podría
ser que sea usada por más de
5 mil personas.
04 G U IÓN GR ÁFI CO O STORY BOA RD

Sirve para analizar la secuencia operativa de un producto o servicio. No es un prototipo en sí, pero nos permite analizar el
uso del prototipo, representando la interacción del usuario con el producto o servicio. En él, se trata de contar, a través de
distintos cuadros o viñetas con ilustraciones, la «historia» del usuario/a interactuando con las funcionalidades de nuestra
solución y cómo estas resuelven sus necesidades. No hace falta contar con grandes ilustraciones en su diseño pero sí con
dibujos que permitan entender claramente lo que cada viñeta representa.
05

TES
En esta etapa, como en la primera, volvemos
a salir al campo. Esta vez, para comprobar que la idea
responda a las necesidades reales del vecino/a

TEO
debemos tener su respuesta en primera persona.

Lo que buscamos con el testeo es encontrar errores

e iterar nuestro prototipo, es decir, repetir el proceso
mejorando de manera incremental nuestra idea.
05 G R ILLA D E RESPU ESTA

Nos va a ayudar a registrar y clasificar de forma eficiente la información brindada por el/la usuario/a durante el testeo,
para luego aprovecharla y definir qué mejoras hay que hacer sobre el prototipo.
Este cuadro te permitirá tener la información organizada y también puede ayudarte para hacer preguntas que no hayan
sido contempladas en un principio.

Nombre del prototipo Fecha

Cosas que funcionaron, gustaron y se comprendieron ¿Qué críticas constructivas hicieron para revisar o mejorar?

¿Qué dudas o preguntas comunicaron? ¿Qué nuevas sugerencias e ideas surgieron?

06

IMPLE
MENTA Al tener definidas la viabilidad y factibilidad
de nuestra solución, finalizamos el período

CIÓN
de experimentación y será momento
de implementarla. Pero también es importante
poner a disposición esos hallazgos y aprendizajes
de este recorrido, para seguir potenciando
la innovación en nuestro equipo.
06 R EU NIÓN R ETROSPEC TI VA o RETRO G U Í A PRÁCT I CA

Es un punto de inspección para mejorar nuestros procesos y equipos de trabajo. La reunión retrospectiva o «retro» se
realiza luego de finalizado un proyecto y tiene como objetivo analizar cómo fue el trabajo realizado, cómo lo llevamos
a cabo, qué problemas tuvimos, qué cosas funcionaron bien y cuáles no. Esto servirá para ajustar los problemas
encontrados, mejorar la forma de trabajo y conseguir el objetivo propuesto de forma más eficiente.

DINÁMICA
• Agendá una reunión «retro» una vez finalizado el proyecto.
SUGERENCIAS
Convocá a todos/as los/as integrantes del equipo
• Recomendamos que el tiempo de duración
que participaron.
no sea más de una hora.
• Presentá el proyecto, su desarrollo y resultados alcanzados.
• Para que sean productivas, es importante que
• Podés simplificar la reunión planteando estas preguntas en
alguien del equipo lidere la retro formulando
el siguiente orden:
las preguntas. El resto del equipo irá
- ¿Cómo fue todo el proceso?
contestando y debatiendo cada uno de los
- ¿Qué problemas tuvimos?
puntos. Debemos asegurarnos de dar lugar
- ¿Qué hicimos bien?
a que todos/as los/as integrantes participen.
- ¿Qué queremos mejorar?
• Es clave que al final consigamos acciones
- ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?
que cada uno/a puede realizar durante
el siguiente proyecto para mejorar.
PARTICIPANTES • Es ideal intentar conseguir una devolución
Todos/as los/as integrantes del equipo que intervinieron en el (feedback) del cliente y los resultados reales
proyecto, evento, diseño, etc. del proyecto.

FRECUENCIA
Al final de cada proyecto.
+ HERRA
MIENTAS
E X PLOR ATORIO GUÍ A P R ÁC T I C A

Es un espacio para compartir conocimientos sobre distintas temáticas que pueden estar relacionadas al trabajo diario
o simplemente servir de inspiración para el equipo. Adicionalmente este tipo de prácticas fomentan el desarrollo
de habilidades vinculadas con las tareas del equipo como hablar en público, planificar, investigar, entre otras.
Para que estos encuentros sean posibles, es importante identificar: un/a explorador/a y participantes.

EXPLORADOR/A
Es un rol que requiere ganas de compartir un tema de interés
con el resto del equipo. No necesariamente la temática debe
estar relacionada a lo laboral ni que el/la explorador/a
debe ser experto en la materia. Puede variar desde un
hobbie, una película, una teoría, un/a artista/a que le guste,
un movimiento, una persona de interés, etc. También puede
ser una actividad práctica, un ejercicio, la resolución de un
problema o hasta llevar al equipo al lugar de interés según
qué tema elija. De esta manera, el/la explorador/a:
PARTICIPANTES
Todos los/as integrantes del equipo que estén
interesados en la temática.
• Deben asistir todos/as los/as integrantes. La
única condición es ir con compromiso y ganas
de aprender cosas nuevas.
SUGERENCIAS
• No hay obligación de participación, es voluntario.

• Piensa de qué manera exponer el tema elegido. • Se aconseja que el lugar de encuentro sea distinto

El formato de exposición es libre. Lo más práctico al lugar de trabajo (en lo posible fuera de la oficina).

es una PPT y se le puede sumar imágenes, videos, GIFs, • La frecuencia recomendada de los encuentros

memes y cualquier otro material audiovisual. es una vez cada 15 días, siempre con aviso previo.

• Agenda el encuentro e invita al equipo. Busca un día y • La exposición no es de carácter formal, el tono y la

horario en el que todos/as o la mayoría puedan asistir. dinámica se la da el/la orador/a. Incluso puede ser

Se ocupa de gestionar el espacio y los materiales la enseñanza de un conocimiento práctico,

necesarios. un taller.

• Comparte el material con el resto del equipo • Cada equipo puede adaptar el exploratorio

al finalizar el encuentro. a su propia dinámica y necesidades.

APR ENDATÓN G U Í A P R ÁC T I C A

Es un espacio de capacitación interna, donde cada uno/a de los/as integrantes del equipo puede enseñar desde su expertise
un contenido al resto de sus compañeros/as. Por ejemplo, un/a diseñador/a gráfico/a puede proponer un Aprendatón de
Illustrator, o un/a responsable de comunicación puede armar uno sobre redes sociales (RRSS).
Para que estos encuentros sean posibles, es importante identificar: un/a coordinador/a académico/a,
capacitadores/as y participantes.

COORDINADOR/A ACADÉMICO/A PARTICIPANTES

Se encarga de gestionar los encuentros para asegurar su continuidad. Todos/as los/as integrantes del equipo
Detecta oportunidades e indaga cuáles son los intereses del equipo (por que estén interesados en la temática.
ejemplo, ¿qué les gustaría o necesitan aprender para potenciar su trabajo • Deben asistir con compromiso y ganas
o sus intereses personales?). Se encarga de: de aprender cosas nuevas.
• Convocatoria: identifica qué perfiles dentro del equipo o del área en
la que trabaja puede llevar adelante los cursos e invitarlos a participar.
De la misma forma convoca, a través de un calendario compartido, al
resto del equipo para que participe del encuentro. SUGERENCIAS
• Locación y técnica: reserva un espacio para realizar el encuentro, • Para que el clima del encuentro sea
como también la técnica necesaria (proyector, sonido, micrófono, etc.) más distendido, podés acercar materiales
didácticos, agua, mate y café, durante
la clase.
CAPACITADOR/A
• Al finalizar los encuentros, podés
Es un rol que no necesariamente requiere tener un título o formación
pedirles a los/as participantes que
académica específica, simplemente las ganas y experiencia
completen una encuesta de satisfacción
del contenido que se quiera compartir. Se ocupa de:
para evaluar el desarrollo de las clases
• Elaborar los contenidos para cada encuentro, teniendo en cuenta
y qué otros temas quisieran aprender
materiales de apoyo (PPT, videos, etc.), aportes teóricos
en el futuro, incluso si alguien se ofrece
o bibliografía, ejercicios o actividades, etc.
a dar un curso en particular.
• Contemplar qué materiales serán necesarios para el desarrollo
de las clases.
Subsecretaría de Ciudad Inteligente y Tecnología Educativa
Ministerio de Educación e Innovación

Buenos Aires Ciudad