Sesión I

Conceptos básicos
Estrategia Competitiva
Determinación de Riesgos Industriales
 Gestión Estratégica

Estrategia Competitiva

Segmento I
Análisis de la Industria
Explica la forma de:

•Cómo posicionar una compañía en la Industria y

•Cómo crear un efectivo proceso de Planificación Estrategica.

 Conceptos esenciales
¿Qué es estrategia competitiva?

• Es el posicionamiento de una compañía en su entorno competitivo

• Son los cuadros totales de la empresa, enfrentando un entorno

competitivo
Estrategia Competitiva
Posicionamiento
 Estrategia Competitiva
Posicionamiento

Producción Logística

Distribución Servicio
 Cómo desarrollar una estrategia?
Debemos abordar dos aspectos fundamentales:

I.-La estructura o atractivo de la Industria en

la que competimos

II.-Saber la Posición de la Companía dentro

de la Industria.
 Parte I

Análisis de la Industria
5 Fuerzas básicas en acción:
Cada industria es única, pero la fuerza global
de estos 5 factores determinará si una
industria será o no rentable en el largo plazo.

DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD DE UNA INDUSTRIA

Amenaza de
nuevos entrantes

Rivalidad entre Poder negociador

Poder negociador
competidores de Compradores
de Proveedores
existentes

Amenaza de
sustitutos
¿Qué determina la importancia de cada
una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales

Determinantes de la rivalidad:
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
• Crecimiento de la Industria
• Grado de diferencición de productos
• Identidad de las marcas
• Diversidad de competidores.
• Costos fijos elevados
• Barreras de Salida elevadas
¿Qué determina la importancia de cada
una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales

Presión de productos sustitutos: Precio techo

La industria toda, está compitiendo con empresas que
producen artículos o servicios sustitutos.
• Limitan los precios
• A mayor atractibilidad de los precios de sustitutos, menos
rentable es el sector industrial
¿Qué determina la importancia de cada
una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales

Amenaza de nuevos entrantes:

• Existencia o no de barreras de ingreso

– Economías de escala
– Activos especializados (Patentes, permisos gubernamentales de
operar)
– Costos fijos elevados
– Tamaño óptimo copa el tamaño del mercado.
¿Qué determina la importancia de cada
una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales

Poder negociador de proveedores: Mayor costo?

• Oferta concentrada
• Que no tenga sustitutos
• Importancia relativa como cliente
• Que exista costo de cambio de proveedor
• Que exista amenaza real de integración hacia adelante
• M.O. Como proveedor?
¿Qué determina la importancia de cada
una de las fuerzas competitivas?
Los Determinantes estructurales

Poder negociador de compradores: Menor Precio?

• Tamaño relativo del cliente
• Importancia de nuestro producto en los costos del cliente
• Producto indiferenciado o estándar
• Bajo costo de cambio de proveedor
• Amenaza real de integración hacia atrás.
• Producto no estrategico para el cliente
Las estructuras NO son estáticas.
Razones por las que cambian:

• Por las fuerzas del entorno

– Nuevas tecnologías
• Las compañías con sus propias estrategias
modifican la estructura de la industria.
¿Cómo analizar el cambio estructural de la Industria?

Con el análisis de las 5 fuerzas:

• Desarrollo de un competidor que afecte a
una o más de las 5 fuerzas.
• Aumento de la sensibilidad al precio
• Presiones del Gobierno para el traspaso de
menores costos al cliente, disminuyendo
Barreras a la Entrada.
Conclusiones:
• Comience por entender la Industria.
• Concentre su atención en las fuerzas
significativas
• Preocupese del cambio en la Industria
• Las compañías pueden cambiar su destino
• Las compañías pueden inconcientemente
destruir a su industria.
 Parte II

Posicionamiento competitivo
¿Cómo puede una compañía alcalzar un
rendimiento superior en su industria?

Para rentar a un nivel Superior, la compañía

debe tener:

UNA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE.
 ¿Cómo logramos?
A) Tipos de Ventaja Competitiva:

Bajo Costo

Ventaja Competitiva

Diferenciación
B) Espectro Competitivo:
• La AMPLITUD del objetivo dentro del cual
se busca lograr la ventaja elegida.
B) Espectro Competitivo:
• La AMPLITUD del objetivo dentro del cual
se busca lograr la ventaja elegida.

Productos
Amplio Clientes/Segmentos
Mercados geográficos

Espectro Competitivo

Reducido
 Tipos de Ventaja + Espectro =

ESTRATEGIAS GENERICAS:
Son caminos fundamentalmente diferentes en
la busqueda de Ventajas Competitivas.
Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Bajo Costo Diferenciada

Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Amplio

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Amplio
Costo
Amplio

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Amplio
Costo
Amplio

Costo
Enfoque

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Amplio
Costo Diferenciación
Amplio Amplia

Costo
Enfoque

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

Tipos de Ventajas: 4 Estrategias Básicas

Amplio
Costo Diferenciación
Amplio Amplia

Costo Diferenciación
Enfoque Enfoque

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

 El peor error estrategico:
NO HACER NADA
Amplio
Costo Diferenciación
Amplio Amplia

?????
Costo Diferenciación
Enfoque Enfoque

Reducido

Bajo Costo Diferenciada

Estrategia Competitiva

Segmento II
Liderazgo de Costo
 Liderazgo de Costo Amplio:
• Cree un buen producto “básico”
– Calidad
– Necesidades básicas
– Sin adornos
 Liderazgo de Costo Amplio
• Ecuación que determina la capacidad de una
compañía para obtener retornos superiores

La comparación de los precios de una compañía

respecto de los precios de sus competidores y su
posición de costos relativa a la de su competencia.
 Liderazgo de Costo Amplio
Ecuación relativa de precios y costos
Competidor Ventaja de
promedio Costo
Precio
Utilidad
costo Utilidad
 Liderazgo de Costo Amplio
• Cree un buen producto “básico”
– Calidad
– Necesidades básicas
– Sin adornos

• Implementación consistente en el tiempo

• La estrategia debe responder a cambios en
el mercado.
Liderazgo de Costo Enfoque:La Quinta

• Elija un determinado segmento con menores

necesidades como objetivo.
• Busque objetivos en aquellos segmentos que tienen
necesidades precisas, propias o poco usuales.
• Proporcione servicios de acuerdo a los objetivos, no
amplie el objetivo con mayores servicios que lo
distraen.
• No amplie la estrategia.
• Haga que el costo sea parte de la cultura corporativa
Conclusiones Liderazgo de Costos
• Cree un buen producto
• Obtenga ventaja de muchas fuentes.
• Analice su competencia.
• Haga que el costo sea parte de la cultura de
la compañia

El Costo es una ruta vital, importante hacia

la Ventaja Competitiva y muchas empresas
deberían elegirla
Estrategia Competitiva

Segmento III
Diferenciación
 Diferenciación Amplia

• La diferenciación empieza por identificar

las necesidades que el comprador estima de
gran valor e importancia.
• El diferenciador se propone un rendimiento
singular en la satisfacción de esas
necesidades.
 Diferenciador
Ecuación relativa de precios y costos
Lider de costo Diferenciador
Precio
Mayor precio
Precio Utilidad
Utilidad
costo Mayor costo
costo
 Diferenciación Amplia
• La diferenciación empieza por identificar las
necesidades que el comprador estima de gran
valor e importancia.
• El diferenciador se propone un rendimiento
singular en la satisfacción de esas necesidades.
• Comunique la superioridad a sus clientes
potenciales
• Exprese la diferencia en el precio o participación
• Controle la calidad de su producto constantemente
 Conclusiones: Diferenciación
• Cree valor para el comprador
• Este valor debe ser rápidamente percibible
• Comunique dicho valor con credibilidad
• Diferenciarse tiene un mayor costo
• Preocúpese del costo. Trade-off
costo/diferenciación
• Que su objetivo sea modificable (menos
copiable)
 Diferenciación enfoque:
• Cree valor que justifique el mayor precio
• Algo más que un producto físico
• Comunique la diferenciación
• Enfoque su objetivo en un segmento definido
• Encuentre el segmento con las mayores
necesidades
• No pierda el objetivo
 Conclusión General

• No ignore la Estructura de la Industria

– Posicionamiento y 5 fuerzas
• Elija una estrategia Diferente, NO IMITE
• Atrévase a asumir riesgos, Las compensaciones y
los riesgos son el cara o cruz escencial de la Ventaja C.
Otras consideraciones:
• Grupos estratégicos.
• Industrias fragmentadas.
• Evolución del S.I.
– Naciente
– Madurez
– Declinación
Formas de lograr la VC en la UEN

• I.- Análisis de la Cadena de Valor

• II.- Visión Basada en los Recursos

I.- Análisis de la Cadena de Valor
Infraestructura
Gestión de RRHH

Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento

Servicios
Logística Opera- Logística Mktg Post
de ciones de y Venta
Entrada Salida Ventas
 II.- Visión de la Empresa basada en los
Recursos (VBR)

• ¿Por qué una empresa se diferencia de otra?

• ¿Por qué una empresa es más rentable que
otra?
• ¿Qué hace sostenible a una Ventaja
competitiva?
Recursos:
• La premisa de la VBR es que las empresas
difieren de manera fundamental porque
cada una posee un conjunto único de
recursos.
 ¿Qué son los recursos?
• Tangibles
– Propiedades, Infraestructura, M.P. Se gastan o deprecian

• Intangibles
– Reputación, marca, cultura, Know-How, patentes,experiencia.
Pueden potenciarse con el uso.

• Capacidades Organizacionales
– Complejas combinaciones de activos, personas y procesos
 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Dimensiones:

• Demanda
• Escasez
• Apropiabilidad
 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Demanda del Cliente:
• Satisface las necesidades del consumidor
 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Escasez:
• Oferta baja
• Poco común
• Que la escasez persista en el tiempo
• Inimitable
 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Escasez:
• Inimitable:
– Recurso físicamente único
– Dependencia del pasado (acumulación)
– Ambigüedad causal
– Disuación económica
 ¿Qué hace valioso un Recurso?
Apropiabilidad:
• ¿Quién captura la utilidad?
 Zona de creación de Valor

Escasez Apropiabilidad

Zona de Creación
Demanda de Valor

Fuente: D. Collis y C. Montgomery, “Competencia Basada en los Recursos:

La Estrategia de los 90’s Harvard Business Review, Julio-Agostoi 1995.
 Propiedades intrínsecas de los recursos

• Capacidad:
– Cuánto de él se tiene?
– Cuánto durará: Durabilidad
• Especificidad:
– Amplitud del espectro
– Flexibilidad v/s especificidad
 Estrategia Basada en los Recursos I

• Identificación de Recursos Valiosos: Test

– Desagregarlos adecuadamente
• Invertir en Recursos
• Continuidad y Adaptabilidad:
– Presente y futuro.
• Compromiso y Flexibilidad
Estrategia Basada en los Recursos II

• Mejorando Recursos:
– Fortalecer
– Agregar recursos complementarios
– Desarrollar nuevos
• Apalancando Recursos:
– En otros segmentos donde puedan crear valor
– Cambia la amplitud
– De Negocio a Corporación