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Ambito de Control Delegacion y Descentralizacion
Ambito de Control Delegacion y Descentralizacion
Adriana Rivas
INDICE
INTRODUCCION........................................................................................................3
1.1) Concepto............................................................................................................. 4
1.2) Determinación del ámbito de control..................................................................4
Teoría de Graicunas.
1.3) Factores que influyen en la determinación del ámbito de control........................8
a) Factores vinculados al directivo.
b) Factores vinculados a los subordinados.
c) Factores vinculados a la situación de trabajo.
1.4) Relación entre ámbito de control y cantidad de niveles jerárquicos...................11
1.5) Ventajas y desventajas de los ámbitos de control reducidos y extensos ............13
CAPITULO 2: DELEGACION
2.1) Concepto.............................................................................................................15
2.2) Principios para lograr una delegación eficaz......................................................16
2.3) Factores personales que favorecen la delegación...............................................17
2.4) Ventajas de la delegación....................................................................................19
2.5) Delegación y Empowerment...............................................................................20
CAPITULO 3: DESCENTRALIZACIÓN
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 30
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INTRODUCCION
Para poder desarrollar las funciones y actividades que permitan alcanzar sus
objetivos, las organizaciones cuentan con una serie de recursos, entre ellos los humanos,
materiales, tecnológicos, información, tiempo. Estos recursos por lo general son
limitados, y por tanto, para lograr los objetivos que se buscan, resulta necesario
racionalizar la forma como se utilizan .
Para asignar los recursos humanos a la estructura de modo que esta pueda
funcionar en forma adecuada, es importante responder a preguntas tales como: ¿cuántos
órganos tiene esa estructura? ¿ cuántas personas se asigna a cada órgano? ¿cuántas
personas dependen de un jefe o supervisor ? ¿qué tareas realiza cada supervisor ? ¿qué
tareas delega el supervisor en sus subordinados? ¿qué decisiones pueden tomar los
subordinados?
Este documento tiene por objetivo analizar los conceptos de Ambito de Control,
Delegación de Autoridad y Descentralización, las características, y los principales
factores que inciden en ellos.
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CAPITULO 1: AMBITO DE CONTROL
1.1 CONCEPTO
Toda organización lleva a cabo procesos que involucran, entre otros aspectos,
determinar sus objetivos, definir las funciones y actividades a realizar, agruparlas, crear
unidades administrativas responsables por su cumplimiento, establecer relaciones
formales entre las mismas. A medida que una organización crece, suele tener mayor
cantidad de actividades y más complejas, y en consecuencia mayor número de
funcionarios y de relaciones entre ellos.
"No haces bien en eso. Con trabajo tan ímprobo te consumes, no solamente tu, sino
este pueblo que te rodea. Es empero superior a tus fuerzas; no podrás sobrellevarlo tu
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solo. Escucha, pues, mis palabras y consejos... Deberás escoger hombres capaces... y
de ellos establece jefes de mil personas, de cien, de cincuenta y de diez, los cuales
serán jueces del pueblo continuamente. Y si ocurre alguna cosa grave, remítanla a ti,
sentenciando ellos las de menor importancia; y así será para ti más llevadera la carga,
partiéndola con otros. Si esto hicieres, cumplirás las ordenes de Dios y podrás cuidar
que se ejecuten sus preceptos, y toda esta gente se volverá en paz a su morada".
De allí en adelante Moisés siguió los consejos de su suegro. "Y habiendo escogido de
todo Israel hombres de firmeza los constituyó en jefes del pueblo, de mil, de cien, de
cincuenta y de diez personas. Los cuales administraban justicia al pueblo en todo
tiempo, y las causas más graves se las remitían a Moisés, juzgando solamente las
más fáciles."
¿Por qué crear, entonces, órganos y niveles jerárquicos? Una de las razones
radica en el principio del ámbito de control, que establece que tiene un límite el
número de subordinados que un jefe puede supervisar eficazmente.
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“El cerebro humano de tipo medio parece tener un límite efectivo en la dirección
de tres a seis cerebros más. Si una persona divide la totalidad de su labor en dos ramas y
delega su responsabilidad, libre y adecuadamente, a dos jefes experimentados no
dispondrá de trabajo suficiente para él. Las ocasiones en que tales jefes deberán acudir a
él serán demasiado escasas para mantenerlo ocupado. Si la delegación se efectúa en tres
jefes, su nivel de ocupación será mucho más elevado, mientras que si el número aumenta
hasta seis será suficiente para que su trabajo requiera una jornada de diez horas. Estos
datos son el resultado de siglos de experiencia de los jefes militares, experiencia que es
mucho mayor, cuando se trata de una organización, que la de los políticos, hombres de
negocios o cualquier otra clase de hombres...” ( Dirección y Gerencia – Haimann).
LA TEORIA DE GRAICUNAS
Las relaciones simples directas (a) son las que todo superior mantiene diariamente
con sus subordinados inmediatos. Si A tiene tres subordinados: B, C y D, tiene tres
relaciones simples. La fórmula aplicable es:
a=n
Las relaciones cruzadas (b) son creadas por la necesidad natural de comunicarse
entre sí los dependientes de un superior común. En el ejemplo las relaciones son seis:
B con C, B con D, C con B, C con D, D con B y D con C.
La fórmula es:
b = n ( n - 1)
Las relaciones grupales directas (c) son las que se presentan entre el superior
jerárquico y cada una de las posibles combinaciones de subordinados. El superior puede
dirigirse a uno de sus subordinados o a varias combinaciones de ellos:
A con B en presencia de C
A con B en presencia de D
A con B en presencia de C y D,
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y así todos los casos posibles.
n-1
c=n(2 -1)
n-1
f = n + n ( n – 1) + n ( 2 -1)
n-1
f = n (1 + n –1 + 2 -1)
n-1
f = n(2 +n–1)
Esto condujo a Graicunas a concluir que los administradores deben tener mucho
cuidado al determinar el número de personas a su cargo, especialmente cuando se piensa
en agregar nuevos subordinados. Si bien la fórmula no determina cual es el número de
funcionarios que debe tener a su cargo un administrador, es un intento para mostrar la
importancia en la limitación de la cantidad de funcionarios.
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La estructura de razonamiento de Graicunas es muy lógica , desde el punto de
vista cuantitativo, pero en ella no se considera que las relaciones existentes no siempre
tienen la misma importancia, ni su frecuencia es una constante, tampoco toma en cuenta
los factores de contingencia que afectan a las mismas como por ejemplo la capacidad del
supervisor o de los subordinados. El número ideal de subordinados que un gerente o jefe
es capaz de supervisar de manera eficaz, no puede determinarse por la aplicación pura de
su teoría, pero, sin duda ilustra de manera práctica el principio del ámbito de control.
Características personales
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Decisiones estandarizadas o programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna regla o
procedimiento, por ejemplo: compra de materia prima cuando el nivel de inventario alcanza a 50
unidades.
Decisiones no estandarizadas o no programadas son las que respoden a problemas no habituales, por
ejemplo: incorporar nueva tecnología en los procesos productivos.
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Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensión, llevarse bien con el
personal, inspirar lealtad y respeto, ponen a los directivos en condiciones de tener a sus
órdenes más subordinados que otros, facilitando con ello un ámbito de control más
amplio.
Estilo de liderazgo.
Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a delegar en los
subordinados, podrán tener ámbitos de control más amplios que aquellos cuyo estilo sea
más autoritario y realicen una supervisión estricta de cada tarea.
Formas de comunicación.
La capacidad para comunicarse con los demás en forma clara y de modo conciso,
permite ampliar el ámbito de control de un supervisor. Las instrucciones u órdenes
pueden ser comunicadas en forma oral o escrita; las escritas con claridad, suelen reducir
el tiempo de ocupación del jefe. Si el jefe tiene dificultad para comunicarse con los
subordinados, puede ser conveniente que dicho ámbito sea más reducido.
Claridad en la delegación
Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida, un
subordinado capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención del
supervisor. Si la tarea delegada no está claramente definida, puede suceder que no sea
bien ejecutada, lo que puede determinar que el supervisor pase demasiado tiempo
guiando los esfuerzos del subordinado.
Capacitación.
Cuanto mayor sea la capacitación, el adiestramiento y la independencia de los
subordinados, menores podrán ser las relaciones necesarias entre el superior y los
subordinados. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su
superior jerárquico, sino también menos contacto con él; por tanto mayor podrá ser el
número de subordinados que un directivo pueda tener a su cargo.
Personalidad.
Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e independiente, el control
ejercido por el jerarca podrá ser menor. Por el contrario, si los subordinados son
inseguros y requieren en forma continua la aprobación del superior, exigen una
supervisión estrecha, y en ese caso convendría que el ámbito de control sea menor.
Clase de tareas
En general, cuanto más sencilla y uniforme es la labor, mayor puede ser el número de
personas a ser supervisados por un superior. Si las actividades a supervisar son muy
complicadas y heterogéneas, el ámbito de control podrá ser menor. Si las tareas
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realizadas en una unidad son muy diferentes entre sí, se requerirá mayor esfuerzo para
integrarlas, por tanto insumirá más tiempo y el ámbito de control deberá ser menor. En
las tareas normalmente desarrolladas en los niveles bajos de la organización, los
subordinados pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor
ámbito de control.
Normas organizativas.
La existencia de manuales administrativos y normas claras y completas, previamente
establecidas, contribuyen a la programación de decisiones y por lo tanto, pueden
contribuir a reducir la cantidad de decisiones que debe tomar un jefe. En estos casos
puede pensarse en un ámbito de control mayor.
Rapidez de cambio.
Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Empresas de cambio lento,
con estructuras relativamente estables y duraderas, pueden operar con amplios tramos de
control y pocos niveles organizacionales. Por el contrario, los cambios rápidos en la
tecnología de productos o de procesos, como la electrónica, requieren una permanente
capacitación a efectos de actualizar los conocimientos, y ello insunua la necesidad de
tramos de control más estrechos, que faciliten la comunicación y el control.
Disponibilidad de asesores.
Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas, los problemas
que se planteen en esos temas podrán ser atendidos por los asesores, permitiendo así
aumentar el ámbito de control del jefe. Si por el contrario, no dispone de personal con
conocimientos especializados, quizás, sea el propio superior quien deba estudiar dichos
problemas, necesitando parte de su tiempo para esos estudios. Será conveniente en esos
casos tener un ámbito de control reducido.
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1.4 RELACION ENTRE AMBITO DE CONTROL Y CANTIDAD DE
NIVELES JERARQUICOS.
....144
Para ser supervisados por un único directivo 144 subordinados son demasiado. Si, en
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consecuencia, se decide introducir un nuevo nivel jerárquico, los 144 reportarán, por
ejemplo, a tres jefes, de segundo nivel. Cada uno de esos 3 jefes podrá tener 48
subordinados. Se han establecido 2 niveles de organización (de dirección y de jefatura) y
en total, un directivo, 3 jefes y 48 subordinados por jefe:
48 subordinados son todavía demasiados. Cada uno de estos tres jefes tendrá ahora 4
supervisores que tendrán a su cargo 12 subordinados cada uno. De esta forma la
organización tendrá 3 niveles jerárquicos (de dirección, de jefatura y de supervisión), y
en total: 1 directivo, 3 jefes, 4 supervisores y 12 empleados por cada supervisor:
12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
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1.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AMBITOS DE
CONTROL REDUCIDOS Y EXTENSOS.
Tanto los ámbitos de control reducidos o estrechos, como los extensos o amplios,
tienen ventajas y desventajas, que conviene analizar a efectos de una determinación
adecuada a la organización y a sus integrantes.
Ventajas
Desventajas
Ventajas
Hay reducción de costos por concepto de salarios por menor cantidad de jefes y
supervisores. Los ámbitos de control amplios implican menos jefes y supervisores,
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y por lo tanto el monto total por concepto de salarios de jefes y supervisores es
menor.
Favorece una madurez más rápida y mayor de los subordinados, ya que éstos
deben tomar más decisiones por cuenta propia .
Desventajas
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CAPITULO 2 : DELEGACION
2.1 ) CONCEPTO
Para J.P. Mooney la delegación implica el hecho que una autoridad superior
otorga a otro una autoridad específica. El que recibe la autoridad debe previamente
aceptarla y en razón de ello se hace responsable ante el superior por el cumplimiento de
su tarea, pero el superior mantiene la responsabilidad total porque la tarea se lleve a
cabo.(*)
Vale señalar que delegar no significa abdicar, pues para ello se establece la
acción de control.
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2.2) PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA DELEGACION
EFICAZ
Decidir a quienes se le asignarán las tareas. El jefe decidirá a quienes asignarle las
tareas teniendo en cuenta el tipo de tarea, los conocimientos que se requieren para su
desarrollo, las características personales y experiencias de sus subordinados, el
tiempo que estos disponen. Para ello es fundamental que el jefe conozca las
capacidades de sus funcionarios. A su vez, los funcionarios que reciben alientos para
emplear sus capacidades y que sienten que sus jefes los respaldan, seguramente
aceptarán mayor responsabilidad .
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delegación. Como todos incurren en errores, a un subordinado se le debe permitir
cometer algunos, y el costo de los mismos debe considerarse como una inversión en
el desarrollo personal.
Los errores graves pueden evitarse en gran parte sin anular la delegación ni
obstaculizar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente, el
planteamiento de preguntas que hacen reflexionar y razonar con buen criterio, y la
planificación del trabajo, son herramientas que dispone el supervisor para delegar
bien.
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ha sabido adiestrar a sus funcionarios y, por lo tanto, cree que es el único capaz de
realizar una tarea. En el segundo caso, se siente inseguro y cree que debe estar siempre
en todas partes y hacerlo todo por sí mismo solo para demostrar que es indispensable. En
ambas situaciones fracasa como supervisor. No aprovecha al máximo las capacidades de
sus subordinados y, lo que es peor, no les permite que demuestren sus capacidades.
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2.5) DELEGACION Y EMPOWERMENT
El empowerment implica dar poder a los empleados para que tomen decisiones,
no en forma conjunta con la dirección, sino asumiendo la responsabilidad por la
actividad que realizan y tomando las medidas necesarias, siempre que sean congruentes
con los objetivos de la unidad y de la empresa en general.
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CAPITULO 3: DESCENTRALIZACION
Hay centralización en sentido amplio cuando todas las funciones están reunidas
en el órgano superior, es decir, cuando hay un solo centro de poder.
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órganos administrativos están enlazados bajo la dirección de un órgano central único.
Gráficamente se explica la centralización por una pirámide, en la que el vértice
representa el órgano central, las aristas las líneas jerárquicas que comunican al órgano
con cada uno de los órganos subordinados, y los cortes transversales corresponden a los
niveles jerárquicos.
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1) Territorial u horizontal.- El criterio que se toma en cuenta es el territorio
(Departamento, Comuna, Provincia, región, localidad). O sea que la
transferencia de poderes de administración se hace a favor de determinados
entes territoriales. En nuestro país el ejemplo lo constituyen los Gobiernos
Departamentales, las Juntas Locales y los Centros Comunales. Es el caso
también de los Bancos, en los que la descentralización opera a nivel de las
diferentes sucursales
b) Contralor.-
El contralor que ejerza el órgano central sobre el órgano descentralizado, es la otra
característica de la descentralización administrativa. Es decir, que si bien hay un traspaso
de poderes del órgano central a otro órgano, el primero se reserva la facultad de controlar
cómo se ejercen esos poderes.
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orientar la toma de decisiones, una selección y capacitación apropiadas al personal, y
controles adecuados.
organización organización
descentralizada centralizada
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1) Origen e historia de la organización.
2) Tamaño de la organización.
3) Dispersión geográfica.
La dispersión geográfica de las actividades, que se produce por varias razones como
ubicación de materias primas, oferta de mano de obra, y atención a clientes, acentúa los
problemas de comunicación y coordinación. Por lo tanto, es probable que en
organizaciones descentralizadas geográficamente, se tienda también a la
descentralización administrativa.
No obstante, la dispersión geográfica no se traduce necesariamente en descentralización
en todos los aspectos. Así por ejemplo, en las grandes cadenas de tiendas, el gerente de
una sucursal puede no tener autoridad sobre la fijación de precios, tipos de publicidad y
de comercialización, o compras de productos. Todas estas decisiones podrían estar
delimitadas por las políticas y procedimientos de la organización, y tomarse desde la
casa matriz.
La tecnología actual en materia de comunicaciones, en particular la utilización de
internet y el trabajo en red, posibilitan la fluida coordinación a pesar de la distancia
geográfica, favoreciendo la centralización de decisiones. Por lo tanto, aunque la
actividad o desempeño es descentralizado, la toma de decisiones , en algunos temas,
puede estar centralizada.
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progreso, la competencia entre unidades organizacionales, elevando la moral del
personal y mejorando su rendimiento.
5) Sistemas de control.
En la medida que los jerarcas cuenten con técnicas de control que les permitan verificar
que las unidades en las que se ha descentralizado están realizando su trabajo en la forma
esperada, podrán adoptar un punto de vista más favorable a la descentralización.
Descentralizar no es perder control, y llevar la toma de decisiones hacia los niveles
jerárquicos bajos de la organización no significa renunciar a la responsabilidad.
Gracias a los avances en los métodos estadísticos, los controles contables, el uso de
computadoras, la aplicación de internet y otras técnicas, es que ha sido posible la
tendencia actual a una descentralización administrativa.
En general, cuanto más costosa es la decisión, más probable es que se tome en los
niveles jerárquicos superiores, en forma centralizada. El costo puede expresarse en
términos monetarios, en horas de trabajo, en unidades de producción, en prestigio o
reputación de la organización.
Las decisiones más importantes suelen tomarse en los niveles superiores, por el hecho de
que los directores suelen estar mejor preparados, tener más experiencia, más
capacitación y mayor información, pero sobre todo porque delegar autoridad no es
delegar responsabilidad, y en general, se prefiere no delegar autoridad en las decisiones
cruciales.
7) Disponibilidad de directivos.
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distintos sectores, probablemente requieran un grado de descentralización mayor que
aquellas que tienen un único giro de actividad. Estas organizaciones generalmente
adoptan una departamentalización por producto, como por ejemplo, ANCAP.
10) Tecnología.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.
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BIBLIOGRAFÍA
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CAPITULO 4) :DISTINCIÓN ENTRE
DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACION
1) Traspaso de competencia.
En la descentralización se traspasa o se transfiere competencia de un órgano a otro,
mientras que en la delegación no se altera la competencia de los órganos, simplemente la
atribución se comunica y el delegatario (quien recibe la delegación) ejerce determinadas
atribuciones en nombre del delegante (quien delega).
2) Origen.
La descentralización tiene origen en una ley o reglamento, mientras que la delegación se
plasma en una manifestación de voluntad del delegante.
3) Fundamento.
La descentralización se fundamenta en la especialización del órgano descentralizado o en
proximidad por razones geográficas, en cambio la delegación se fundamenta en un
aspecto práctico: el descongestionamiento del jerarca de tareas rutinarias.
4) Imputación.
Las actos y decisiones de los órganos descentralizados son imputados a ellos, en cambio
las decisiones de los delegatarios son imputados al delegante, quien mantiene la
responsabilidad por el uso de la autoridad delegada.
5) Interés.
La descentralización se hace en interés de la buena administración y en algunos casos en
interés de terceros (servicios públicos, servicios sociales); en cambio, en la delegación de
atribuciones prima el interés del delegante, porque lo que se tiene en cuenta es la
posibilidad o no que tenga el superior jerárquico de atender todos los asuntos que son de
su competencia.
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BIBLIOGRAFIA
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