FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. C. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución.1996 4 . en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización.E. las organizaciones se organizan. Para lograr estos objetivos. unido a una forma de realizar el trabajo. Oxford University Press. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. Todos los recursos materiales. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. tecnológicos. tiempo e información. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable. 3 PÉREZ. un orden normativo. procesos y resultados”. distintos fines. 2 HALL. Richard: “Organizaciones: estructuras.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. materiales. 1 NADLER. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed. México. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". Mc Graw Hill. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. financieros.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2. Sexta edición. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos.: “Administración” Ed. Documento Nº 15. 2002.E. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. Prentice Hall Hispanoamericana. 4 ROBBINS. y esto se logra mediante el proceso de organizar. surge la organización formal. Uruguay. S. México. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes.C. 1999. niveles de autoridad. Montevideo. 1996. SA de CV. humanos.”. . Para evitar confusiones de lenguaje. David y TUSHMAN.A.

se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. A través de las organizaciones. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. Con base en la misión. se satisfacen necesidades del mercado y. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. Warner Business Books. 2002 5 . La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. referido a un producto. Toda organización tiene un propósito definido. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. La misión constituye el propósito de la organización. James: “X-Engineering the corporation”. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. a la vez. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. Los metas son resultados precisos a lograr. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. medibles y motivantes. La misión es el propósito general de la organización. mercado y servicio a brindar. EEUU. se establecen objetivos parciales. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. que contribuyen al 5 CHAMPY. Una actividad es un conjunto de tareas. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. Deben ser realizables. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades.

cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Oficina de Apuntes del CECEA. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. 1990 6 6 . Oficina de Apuntes del CECEA. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización.” Doc. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar.” Doc. se desarrolla un proceso de diseño organizacional. 1990 10 PINI. Jean y Pichault. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. Gaëtan Morin éditeur. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. Departamento. en cada órgano existen cargos. de representación personal o de servicio. 1995 Nizet. A su vez. de coordinación. por ejemplo. de asesoría. Sección.. José A. de control. François: “Comprendre les organisations”. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Oficina de Apuntes del CECEA. A lo largo de la vida de la organización.10 3.. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación. aptitudes que debe poseer.. Nº 1. Montréal. podemos señalar: PINI. Gaëtan Morin éditeur. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. Montréal.: “Teoría y diseño organizacional. José A. François: “Comprendre les organisations”. Nº 1. 1990 7 NIZET. Gerencia.: “Teoría y diseño organizacional.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. Nº 1. 1995 9 PINI.” Doc. Jean y Pichault. funcionales. comprende les organizations 8 NIZET.: “Teoría y diseño organizacional. José A.

el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. Por ejemplo. Por el contrario. además de estas tres posibles causas. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. En ambos casos.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción.A. En caso de desarrollarse en forma interna. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. incluso. Los cambios en el mercado. Por ejemplo. de un nuevo programa o proyecto. La implantación de una estrategia distinta o. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. en distintas ciudades del país. la informática y los avances en las comunicaciones. Cambios en la tecnología La tecnología y. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. Por ejemplo. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. en especial. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. aumentan su volumen de negocios y crecen. se generarán cambios en la estructura organizativa. Sudy Lever S. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio.

en forma automatizada por el propio sistema informático. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. Asimismo. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. Por ejemplo. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras. actividades y tareas diferenciadas. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. Por ejemplo. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. sufrieran cambios importantes. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. Reguladoras de Trámite o similares. en su mayor parte. contrastando la realidad con el deber ser. 4. ya que la compleja actividad de recibir. Al crear órganos.redes informáticos. 4.1. a su vez. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma.

Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. 1990 13 Fuente: www. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico. Ed. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. Nº 7. Energía.000 empleados. José A. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia.. PINI. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados. Finanzas al Consumidor. Norteamérica. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación.com 14 Fuente: www. Por ejemplo. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y. Comercialización y Administración. Infraestructura. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización.com 9 11 . Este es el caso de Coca Cola13. ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. venta y distribución de cerraduras. en su primer nivel. para prestar adecuada atención a zonas diversas. Transporte y la cadena NBC. Oficina de Apuntes del CECEA.ge. 1990 12 Las características. Asia y Europa. de PINI.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. José.cocacola. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. Servicios de Equipamiento.: “Teoría y diseño organizacional. Finanzas Comerciales.. Doc. a la vez. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección.” Doc. Nº 1. CECEA. costumbres. En nuestro país. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12. Salud. horario. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”. cinco Divisiones: África. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. que presenta. idioma. Seguros. América Latina. Consumo e Industria.

en ambos casos. Estampado. una conocida herboristería. se encuentran ubicadas en el primer nivel. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. En el área comercial. Venta al Público. En otros casos. Clientes Minoristas. Vegetales.uy. Por ejemplo. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. Artículos no perecederos. se organizan con base 15 Fuente: www. que responden a su proceso productivo básico. en el área comercial. De esta forma. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. Carnes. Caballeros y Niños. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel. 10 . En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. Por ejemplo. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. Pulido. Planificación Estratégica. Por ejemplo. Por ejemplo. el área de producción se organiza con base en el producto. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología.com. abril de 2004. En este caso. Galvanoplastía y Pintura.laselva. En otros casos.A su vez. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. “La Selva”. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. en la industria metalúrgica. Imagen Institucional. a través de siete sucursales15. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas.

recepción de dichos clientes en el consultorio. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores.a cuatro turnos: 0 a 6. 12 a 18 y 18 a 24. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. Es el caso. se dificulta la coordinación interna y pueden. cuando existe una gran cantidad de personal. la vigilancia. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. por ejemplo.. para no exceder el ámbito de control de un supervisor. En otros casos. se utiliza un criterio por cantidad. En este sentido. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. a su vez. la central telefónica y la limpieza. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo.. búsqueda de las historias clínicas. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. Por ejemplo. Por ejemplo. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. surgir problemas de falta de oposición de intereses. incluso. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. puede aburrirse o desmotivarse. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función. Pero igualmente. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. además de las actividades propias de esta función. 6 a 12. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. Oposición de Intereses 11 . La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. la cantina de la empresa.

De esta forma. en este caso. los trámites se asignan a personal administrativo. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. su capacitación. ante esta situación. Para una empresa pequeña. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. Las pequeñas empresas. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Es conveniente. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. una solución posible es especializar a un vendedor. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. En grandes organizaciones. es frecuente que no lo hagan. la página web se mantiene por un informático. crear una unidad 12 . su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. control o registración. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. una empresa que vende sus productos en plaza. a su vez. Asimismo. encargada del registro contable de dichos movimientos. Por ejemplo. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. por ejemplo. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. su evaluación de desempeño. Por ejemplo. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. En particular. dependa de la unidad de Contaduría. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. la unidad de Tesorería. su proceso motivacional. Por ejemplo. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. comienza a exportar. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. Para una empresa mediana o grande. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. Se cuenta. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control.

Por ejemplo. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. Contabilidad. con la tecnología disponible hace 15 años. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. En el ejemplo anterior. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. Limpieza. Otro. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. Son unidades de servicio Mantenimiento. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. Cuando la especialización es excesiva. Actualmente. incluso. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. Personal. obtenía las huellas digitales.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. por razones de escala. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. En algunos casos. Cuando existe escasa especialización. a su vez. requería la firma. no se obtienen beneficios económicos de escala. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Otro. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. también aumentan los costos en tiempo y dinero. se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. para tramitar la cédula de identidad. antiguamente. Por ejemplo. que realiza todas las tareas. de otros departamentos de servicio. Otro. Vigilancia. Existe un punto óptimo para la especialización. la fotografía. entre las que existe escaso relacionamiento.

sobre temas específicos en los cuales son especialistas. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. No son relaciones jerárquicas. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. para resolver problemas en forma eficaz. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. hasta los actuales “Help Desk”. no se está prestando un servicio efectivo. A su vez. Por ejemplo. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. por ejemplo. virus. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. en ninguno de los dos sentidos. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. problemas de conexión. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines.las restantes unidades de la organización. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. 14 . momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información. Una Asesoría Jurídica. una Asesoría Informática. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. una caída de la red eléctrica. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro.

lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. en caso de ser éstas contradictorias.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. Por ejemplo. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. por ejemplo un estudio jurídico . la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. No obstante. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas. No obstante. 15 . El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna.contable. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. A su vez. A la hora de contratar asesores. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. de la Gerencia de Fábrica.Veamos algunos ejemplos. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos. 4. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo. incluso del propio Directorio.2.

dependen varias unidades administrativas. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. En casos de urgencia. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. 7 “Departamentalización” de PINI. responsable última de los hechos. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos. no ocasiona problemas. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. y especialmente. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización. No obstante. a menudo de carácter familiar. como por ejemplo las estructuras matriciales16. informaciones y avisos de importancia. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. José. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. la organización carece de unidad de dirección. 16 16 . Del Directorio. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización.

por lo cual el diseño organizacional es adecuado.responsabilidad). al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. pero surgen 17 . A su vez. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro.encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. En otros casos.. en particular. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. en nuestro Estado. En estos casos. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. ambas son inseparables. a sus efectos”. solo para agregar un “Pase a la Sección. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. concreta y claramente definida. En estos casos. La responsabilidad del superior no se delega. En algunas organizaciones y. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. el superior jerárquico. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. La delegación de autoridad. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea.. como no sea reiterando la tarea realizada.

Descentralización Citado por PENENGO. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. Este es el caso de las unidades de OyS. deben estar al mayor nivel jerárquico. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. Miguel y VILA. las unidades de confianza. Asimismo. Por ejemplo. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. mayor será el nivel jerárquico de ésta. en una empresa de seguros. Asimismo. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. como por ejemplo. Editorial Técnica 18 17 . Mario “Estructura Organizativa”. Contabilidad o Presupuesto. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. Producción para una empresa industrial. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado.

Soraya y RIVAS. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. Adriana: “Ámbito de control. distintos trámites. ANTEL. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. Por ejemplo. La descentralización. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. en un grado adecuado.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. Por ejemplo. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. sea por su magnitud. ya que se perdería unidad de dirección. se deben tomar decisiones. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. las grandes decisiones financieras. CECEA. GONZÁLEZ. Desde el punto de vista de la organización. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. .La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. incluso. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o.más allá del monto de la cuenta. delegación y descentralización” Documento N° 17. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. es el pago de los servicios públicos: UTE. OSE. inserto en nuestra vida diaria. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. Asimismo. no suelen descentralizarse. el propio Directorio. Un ejemplo de descentralización. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. 2002 19 18 . Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. las decisiones vinculadas a la estrategia. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. A su vez. Pero existen casos especiales. en las agencias de loterías.

Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión. en el ámbito específico de su especialidad. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. Soraya y RIVAS. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. 4. debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. que es la responsable por la ejecución de las actividades.La línea y el staff Las unidades de staff. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. 19 20 . aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa .3. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. son unidades especializadas. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. En todos los casos. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. entre el nivel jerárquico operativo. o jefes de quienes dependa un único subordinado. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. En algunas organizaciones. como se detalló anteriormente. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. El Documento “Ámbito de Control.

por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. 1996 21 . Prentice Hall. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. Charles: "Administración". lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. Por ejemplo. Para un Jefe de Compras. se debe lograr integración. más que coordinación. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. Por ejemplo. México.4. “quince 20 Citado por STONER. Plantean que. Ed. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. para un Gerente de Producción. No obstante. James y WANKEL. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. Para realizar la venta. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. para un vendedor lo prioritario es vender. más allá de la mera diferenciación de actividades.4. en tanto que para un cobrador de la empresa. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. Para la empresa.

Si no se cuenta con información. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. para procesos productivos repetitivos.días”. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. distintas unidades. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. un estilo de dirección orientado a la tarea. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. Paidós. 1998 22 21 . el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. El Gerente. Buenos Aires. La autoridad formal. Para el Jefe de Contabilidad. en procura de la necesaria integración de las unidades. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización. es un instrumento importante de coordinación21. no menos de tres. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. Por el contrario. por ejemplo. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. Por ejemplo. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. Frederick y DONALDSON. suele ser eficaz. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. claramente establecida.

Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. Por ejemplo. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. que es quien maneja la disponibilidad financiera. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. Por ejemplo. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. No obstante. obligo a una doble interdependencia: con Producción. la existencia de un comité gerencial. para el desarrollo de un proyecto concreto.es toda aquella interdependencia que no genere valor. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. Por ejemplo. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias.tarde-. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. ya que Comercialización no interviene. como puede ser una mudanza. en especial. Al disponer de un amplio stock de seguridad. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. formado por los gerentes de primer nivel. la interdependencia se reduce. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . Si la asigno a Comercialización. Por el contrario. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. Comercialización y Finanzas. A su vez. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas.

 Corte (1 Jefe y 12 obreros). De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. Depósito. Se plantea luego un organigrama. a cargo de los pagos a proveedores 24 . Bicor Ltda. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. Servicios Generales y Exportaciones. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. A su vez. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. Cuenta para ello con tres camionetas. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. que representan un 50% del total de las materias primas. 5. integrada por un Jefe y un auxiliar. integrada por un Jefe y dos auxiliares. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo. Bicor Ltda. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. es una empresa grande.. Administración y Ventas. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal. El Departamento de Distribución. a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. y cuatro Departamentos: Mantenimiento..entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja.  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). Los señores Alberto Martínez. integrada por un Jefe y tres auxiliares. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes.A. integrada por un Jefe y dos cobradores. perteneciente a otra empresa nacional. A su vez. en la que trabajan mas de 100 personas. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. Personal y Cómputos. a) Caso de estudio: Bicor Ltda. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. Azul S. integrado por un Jefe y cinco choferes. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución.

a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. básicamente. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. Es una buena forma de dividir el trabajo. Ventas y Administración. el BPS y los Bancos. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. Martina. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. por un Jefe y un auxiliar. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. a cargo de las compras de papelería y materiales. es por procesos. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. al sur de Brasil. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas).  Alberto. El Estudio Contable del Cr. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. 25 . es un criterio de departamentalización propio del área de producción.  Josefa. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan.A. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción.

no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. 26 . Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa.Homogeneidad El Departamento de. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. Es una función afín a las ventas. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. actividad afín con la Gerencia de Producción. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. Mantenimiento depende directamente del Directorio. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. Por la información del caso. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. Mantenimiento. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. El Departamento de. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. A su vez. No es una tarea afín a las típicas del área contable. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. El Departamento de Depósito. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. en supervisar esta unidad.

Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. Marketing.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. 27 . por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. El ámbito de control de este cargo es excesivo. Para el nivel superior de la empresa. es excesivamente reducido. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. el Departamento de Contaduría. por ejemplo. es excesivamente reducido. no justifican el mismo nivel jerárquico que. El Departamento de. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. por ejemplo. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. el Departamento de Personal. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan. Si bien pueden tener costos altos.

A. b)Estructura Actual de Azul S. en especial entre las áreas de Producción. sus relaciones formales y su nivel jerárquico. Veamos ahora un ejemplo. Ventas y Exportaciones. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. Azul S. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios.A. es un instrumento clave. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura. Su organigrama actual es el siguiente: 28 .La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. El organigrama si bien presenta información muy sintética.

A.Estructura Actual de Azul S. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .

La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. por ejemplo. Por ejemplo. No existe. en el marco de la Reforma del Estado. . constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. una “mejor estructura” o una estructura ideal. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. a priori. su ramo de actividad. entonces. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. su cultura organizacional.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. asimismo. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente.Con base en este organigrama. en la eficacia de la organización. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. el personal con el que cuente. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. Para profundizar el análisis. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. 6. La estructura organizativa incide. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. el medio en el que esté inserta. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. La estructura incide.

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