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Analisis y Diseno de Estructuras Organizacionales

Analisis y Diseno de Estructuras Organizacionales

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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1996. materiales. humanos. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos. 1999. y esto se logra mediante el proceso de organizar. Montevideo. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización.C. Para lograr estos objetivos. 2 HALL. Oxford University Press. . Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). niveles de autoridad. David y TUSHMAN.1996 4 . Prentice Hall Hispanoamericana. un orden normativo. en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”.E. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. 1 NADLER. 2002. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". S. procesos y resultados”. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. Para evitar confusiones de lenguaje. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas.A. 3 PÉREZ. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos.E. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución.: “Administración” Ed. México. Mc Graw Hill. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed.”. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización. Richard: “Organizaciones: estructuras. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. distintos fines. tiempo e información.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2. Sexta edición. Documento Nº 15. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes. 4 ROBBINS. México. las organizaciones se organizan. Todos los recursos materiales. surge la organización formal. unido a una forma de realizar el trabajo. SA de CV. financieros. tecnológicos. Uruguay. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. C.

A partir de estos objetivos y metas estratégicas. Deben ser realizables.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. A través de las organizaciones. 2002 5 . Con base en la misión. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. Warner Business Books. mercado y servicio a brindar. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. Una actividad es un conjunto de tareas. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. se establecen objetivos parciales. que contribuyen al 5 CHAMPY. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. EEUU. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. Toda organización tiene un propósito definido. La misión es el propósito general de la organización. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. a la vez. James: “X-Engineering the corporation”. Los metas son resultados precisos a lograr. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. referido a un producto. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. La misión constituye el propósito de la organización. medibles y motivantes. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. se satisfacen necesidades del mercado y. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan.

A su vez. en cada órgano existen cargos. 1995 9 PINI. 1990 10 PINI.. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. Oficina de Apuntes del CECEA. Gaëtan Morin éditeur. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Departamento. 1995 Nizet. podemos señalar: PINI. Jean y Pichault. José A. funcionales. A lo largo de la vida de la organización. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo.: “Teoría y diseño organizacional. Gerencia. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación.. José A. Nº 1.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6.: “Teoría y diseño organizacional. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. Nº 1.” Doc. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. comprende les organizations 8 NIZET. Gaëtan Morin éditeur. cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. de asesoría.” Doc.10 3.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales. de coordinación. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Montréal. de representación personal o de servicio. Oficina de Apuntes del CECEA. de control. por ejemplo.. aptitudes que debe poseer. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. Oficina de Apuntes del CECEA. François: “Comprendre les organisations”. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. Nº 1. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización.: “Teoría y diseño organizacional. Montréal. Jean y Pichault. François: “Comprendre les organisations”. se desarrolla un proceso de diseño organizacional. 1990 6 6 . No existe una convención universal respecto a dicha denominación. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. José A. Sección. 1990 7 NIZET. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar.” Doc.

en especial. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. Sudy Lever S. En ambos casos. Por el contrario. la informática y los avances en las comunicaciones. Los cambios en el mercado. Por ejemplo.A. además de estas tres posibles causas. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. de un nuevo programa o proyecto. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. Por ejemplo. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. aumentan su volumen de negocios y crecen. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. Cambios en la tecnología La tecnología y. Por ejemplo. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. en distintas ciudades del país.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. se generarán cambios en la estructura organizativa. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. En caso de desarrollarse en forma interna. La implantación de una estrategia distinta o. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. incluso.

sufrieran cambios importantes. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. Asimismo. ya que la compleja actividad de recibir. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. actividades y tareas diferenciadas.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras.1. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza. en su mayor parte. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. contrastando la realidad con el deber ser. en forma automatizada por el propio sistema informático.redes informáticos. Por ejemplo. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. Por ejemplo. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . 4. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. a su vez. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. Al crear órganos. 4. Reguladoras de Trámite o similares.

11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. Oficina de Apuntes del CECEA. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados. a la vez. 1990 12 Las características.ge. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. horario. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. Consumo e Industria. Transporte y la cadena NBC. Servicios de Equipamiento. CECEA. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. Por ejemplo. 1990 13 Fuente: www. Finanzas Comerciales. cinco Divisiones: África. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315. En nuestro país. José A. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. costumbres. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y.com 9 11 . en su primer nivel.com 14 Fuente: www. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia. América Latina. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. Nº 7. que presenta. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. idioma. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección. Comercialización y Administración. Norteamérica.cocacola. venta y distribución de cerraduras.. Infraestructura. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. Seguros. Asia y Europa.” Doc. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. Doc. PINI..000 empleados. para prestar adecuada atención a zonas diversas. José. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. Salud. Finanzas al Consumidor. Nº 1. Energía.: “Teoría y diseño organizacional. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados. de PINI. Este es el caso de Coca Cola13. Ed.

Por ejemplo. Carnes. Imagen Institucional. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. en el área comercial. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. Por ejemplo.A su vez. Artículos no perecederos. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. abril de 2004.uy. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. Caballeros y Niños. Por ejemplo. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. a través de siete sucursales15. Galvanoplastía y Pintura. De esta forma. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios.laselva. el área de producción se organiza con base en el producto. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. En este caso. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. Por ejemplo. en ambos casos. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. en la industria metalúrgica. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. Vegetales. En otros casos. En otros casos. se organizan con base 15 Fuente: www. Pulido. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. 10 . la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología.com. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. Clientes Minoristas. Venta al Público. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. En el área comercial. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. que responden a su proceso productivo básico. Estampado. Planificación Estratégica. una conocida herboristería. “La Selva”. se encuentran ubicadas en el primer nivel.

en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. Por ejemplo. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. Por ejemplo. Pero igualmente. Oposición de Intereses 11 . En este sentido. recepción de dichos clientes en el consultorio. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. cuando existe una gran cantidad de personal. puede aburrirse o desmotivarse. por ejemplo. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo. búsqueda de las historias clínicas.. para no exceder el ámbito de control de un supervisor.. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. a su vez. se dificulta la coordinación interna y pueden. 6 a 12. incluso. Es el caso. 12 a 18 y 18 a 24. surgir problemas de falta de oposición de intereses. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. la vigilancia. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. la central telefónica y la limpieza. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. la cantina de la empresa. En otros casos. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. se utiliza un criterio por cantidad.a cuatro turnos: 0 a 6. además de las actividades propias de esta función. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono.

la unidad de Tesorería. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. por ejemplo. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. Asimismo. una solución posible es especializar a un vendedor. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. dependa de la unidad de Contaduría. los trámites se asignan a personal administrativo. Para una empresa mediana o grande. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. En grandes organizaciones. comienza a exportar. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Para una empresa pequeña. Se cuenta. ante esta situación. Por ejemplo. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. su capacitación. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. control o registración. es frecuente que no lo hagan. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. a su vez. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. su evaluación de desempeño. En particular. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. en este caso. Por ejemplo. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. De esta forma. su proceso motivacional. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. crear una unidad 12 . Es conveniente. Por ejemplo. Las pequeñas empresas. la página web se mantiene por un informático. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. encargada del registro contable de dichos movimientos. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. una empresa que vende sus productos en plaza.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y.

se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. Otro. a su vez. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. Otro. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. por razones de escala. la fotografía. Son unidades de servicio Mantenimiento. requería la firma. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Limpieza. incluso. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Por ejemplo. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. entre las que existe escaso relacionamiento. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. antiguamente. Otro. para tramitar la cédula de identidad. de otros departamentos de servicio. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. Cuando existe escasa especialización. Actualmente. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. Cuando la especialización es excesiva. obtenía las huellas digitales. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. Personal. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. En el ejemplo anterior. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . no se obtienen beneficios económicos de escala. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. Vigilancia. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. que realiza todas las tareas. también aumentan los costos en tiempo y dinero. En algunos casos.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. Por ejemplo. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Existe un punto óptimo para la especialización. Contabilidad. con la tecnología disponible hace 15 años. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras.

Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. A su vez. para resolver problemas en forma eficaz. No son relaciones jerárquicas. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. Por ejemplo. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. hasta los actuales “Help Desk”. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información.las restantes unidades de la organización. una caída de la red eléctrica. Una Asesoría Jurídica. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. virus. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. problemas de conexión. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. no se está prestando un servicio efectivo. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. 14 . por ejemplo. una Asesoría Informática. en ninguno de los dos sentidos.

contable. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. Por ejemplo. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. No obstante. A la hora de contratar asesores.2. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. en caso de ser éstas contradictorias. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. de la Gerencia de Fábrica. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. por ejemplo un estudio jurídico . podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. 4.Veamos algunos ejemplos. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. No obstante. A su vez. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas. 15 . incluso del propio Directorio. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial.

Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. responsable última de los hechos. Del Directorio. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. informaciones y avisos de importancia. En casos de urgencia. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. como por ejemplo las estructuras matriciales16. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. 7 “Departamentalización” de PINI. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. a menudo de carácter familiar. dependen varias unidades administrativas. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. José. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. no ocasiona problemas. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. 16 16 . esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. la organización carece de unidad de dirección. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. y especialmente. No obstante. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos.

es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. en nuestro Estado. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. ambas son inseparables. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale.. como no sea reiterando la tarea realizada. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea. La delegación de autoridad. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. por lo cual el diseño organizacional es adecuado. A su vez. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia. pero surgen 17 . Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. En algunas organizaciones y. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. solo para agregar un “Pase a la Sección. La responsabilidad del superior no se delega. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado.encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. En otros casos. En estos casos. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. en particular. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible.. concreta y claramente definida. En estos casos. a sus efectos”. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma.responsabilidad). el superior jerárquico. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado.

en una empresa de seguros. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. Producción para una empresa industrial.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. Descentralización Citado por PENENGO. Mario “Estructura Organizativa”. En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. Por ejemplo. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. Este es el caso de las unidades de OyS. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. como por ejemplo. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Contabilidad o Presupuesto. deben estar al mayor nivel jerárquico. Asimismo. Editorial Técnica 18 17 . las unidades de confianza. Asimismo. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. Miguel y VILA. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. mayor será el nivel jerárquico de ésta. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo.

las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. Por ejemplo. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. en las agencias de loterías. GONZÁLEZ.más allá del monto de la cuenta. Pero existen casos especiales. Por ejemplo. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. Asimismo. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. las decisiones vinculadas a la estrategia. CECEA. ya que se perdería unidad de dirección. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. las grandes decisiones financieras. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. A su vez. incluso. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. 2002 19 18 . inserto en nuestra vida diaria. delegación y descentralización” Documento N° 17. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. Soraya y RIVAS. se deben tomar decisiones. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. Desde el punto de vista de la organización. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. Un ejemplo de descentralización. es el pago de los servicios públicos: UTE. no suelen descentralizarse. . presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. OSE. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. en un grado adecuado. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. distintos trámites. Adriana: “Ámbito de control. sea por su magnitud. el propio Directorio.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. ANTEL. La descentralización.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia.

lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. que es la responsable por la ejecución de las actividades. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. 4. como se detalló anteriormente. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. son unidades especializadas. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender.3. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. Soraya y RIVAS. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. Si el ámbito de control es excesivamente reducido.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa . lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. En todos los casos. en el ámbito específico de su especialidad. 19 20 . entre el nivel jerárquico operativo. En algunas organizaciones. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. o jefes de quienes dependa un único subordinado. El Documento “Ámbito de Control. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados.La línea y el staff Las unidades de staff. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión.

James y WANKEL. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. No obstante. para un vendedor lo prioritario es vender. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. más allá de la mera diferenciación de actividades. para un Gerente de Producción. se debe lograr integración. en tanto que para un cobrador de la empresa. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. Para un Jefe de Compras. México. Por ejemplo. más que coordinación. Plantean que. 1996 21 . Para la empresa. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. Por ejemplo. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. Para realizar la venta. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito.4. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe.4. Charles: "Administración". Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. Prentice Hall. Ed. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. “quince 20 Citado por STONER. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo.

suele ser eficaz. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. Por ejemplo. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. 1998 22 21 . claramente establecida. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. Si no se cuenta con información. para procesos productivos repetitivos. por ejemplo.días”. el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. Para el Jefe de Contabilidad. Frederick y DONALDSON. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. en procura de la necesaria integración de las unidades. distintas unidades. no menos de tres. Buenos Aires. Paidós. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. El Gerente. es un instrumento importante de coordinación21. un estilo de dirección orientado a la tarea. Por el contrario. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. La autoridad formal. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”.

Comercialización y Finanzas. que es quien maneja la disponibilidad financiera. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas. como puede ser una mudanza. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. ya que Comercialización no interviene. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. Si la asigno a Comercialización. Por ejemplo. Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. para el desarrollo de un proyecto concreto. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. en especial. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. Al disponer de un amplio stock de seguridad. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. Por el contrario. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. la interdependencia se reduce. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos.tarde-. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. Por ejemplo. No obstante. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . A su vez. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. obligo a una doble interdependencia: con Producción. Por ejemplo. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. formado por los gerentes de primer nivel. la existencia de un comité gerencial. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias.es toda aquella interdependencia que no genere valor.

 Corte (1 Jefe y 12 obreros). El Departamento de Distribución.entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. integrada por un Jefe y tres auxiliares. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. Los señores Alberto Martínez. integrada por un Jefe y dos auxiliares. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. Personal y Cómputos. Administración y Ventas. Bicor Ltda. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. y cuatro Departamentos: Mantenimiento.  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. que representan un 50% del total de las materias primas. Azul S. A su vez. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel.A. integrada por un Jefe y un auxiliar. Servicios Generales y Exportaciones. a) Caso de estudio: Bicor Ltda. integrado por un Jefe y cinco choferes. A su vez. a cargo de los pagos a proveedores 24 . integrada por un Jefe y dos cobradores. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. es una empresa grande. 5. Se plantea luego un organigrama. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. en la que trabajan mas de 100 personas. Cuenta para ello con tres camionetas. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. Depósito. Bicor Ltda. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo... perteneciente a otra empresa nacional.

El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. por un Jefe y un auxiliar. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. a cargo de las compras de papelería y materiales. el BPS y los Bancos.  Josefa. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan. El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. básicamente. Martina. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. es por procesos. Es una buena forma de dividir el trabajo. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Ventas y Administración. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación.  Alberto. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. El Estudio Contable del Cr. es un criterio de departamentalización propio del área de producción. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. 25 .A. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción. al sur de Brasil. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan.

En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. Mantenimiento depende directamente del Directorio. actividad afín con la Gerencia de Producción. El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. El Departamento de Depósito. Por la información del caso. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. El Departamento de. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. Mantenimiento. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. Es una función afín a las ventas. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. A su vez. No es una tarea afín a las típicas del área contable. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio.Homogeneidad El Departamento de. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. 26 . No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. en supervisar esta unidad.

por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. 27 . El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. el Departamento de Personal. El ámbito de control de este cargo es excesivo. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). El Departamento de. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. el Departamento de Contaduría. Marketing. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. es excesivamente reducido. por ejemplo. 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. es excesivamente reducido. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. no justifican el mismo nivel jerárquico que. Si bien pueden tener costos altos. por ejemplo. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. Para el nivel superior de la empresa.

A. en especial entre las áreas de Producción. El organigrama si bien presenta información muy sintética. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. Su organigrama actual es el siguiente: 28 . es un instrumento clave. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios.A. Azul S. Veamos ahora un ejemplo. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. b)Estructura Actual de Azul S. sus relaciones formales y su nivel jerárquico.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. Ventas y Exportaciones. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura.

Estructura Actual de Azul S.A. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .

. el medio en el que esté inserta. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. asimismo. su ramo de actividad. No existe. La estructura organizativa incide. una “mejor estructura” o una estructura ideal. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. Por ejemplo. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. La estructura incide. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. en el marco de la Reforma del Estado. a priori. el personal con el que cuente. 6. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente.Con base en este organigrama.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. su cultura organizacional. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente. Para profundizar el análisis. por ejemplo. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. en la eficacia de la organización. entonces. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio.

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