FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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Para evitar confusiones de lenguaje. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización. David y TUSHMAN.C. Richard: “Organizaciones: estructuras. tecnológicos. un orden normativo. Documento Nº 15. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). y esto se logra mediante el proceso de organizar. financieros. en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. las organizaciones se organizan. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. México. distintos fines.E.E. Oxford University Press. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos. Para lograr estos objetivos.”. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. 2002. tiempo e información. surge la organización formal. 3 PÉREZ. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. Uruguay. 4 ROBBINS. 1996. S. procesos y resultados”. 1 NADLER.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes. Sexta edición. SA de CV. humanos. . materiales. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución. 2 HALL. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". niveles de autoridad. Prentice Hall Hispanoamericana. unido a una forma de realizar el trabajo. objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed. Mc Graw Hill. 1999. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. Todos los recursos materiales. Montevideo.: “Administración” Ed.1996 4 . México. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías.A. C.

La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. Deben ser realizables. Los metas son resultados precisos a lograr. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. Warner Business Books. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. a la vez. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. James: “X-Engineering the corporation”. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. Una actividad es un conjunto de tareas. EEUU.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. La misión constituye el propósito de la organización. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. Toda organización tiene un propósito definido. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. que contribuyen al 5 CHAMPY. A través de las organizaciones. se satisfacen necesidades del mercado y. La misión es el propósito general de la organización. Con base en la misión. 2002 5 . Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. se establecen objetivos parciales. mercado y servicio a brindar. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. medibles y motivantes. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. referido a un producto.

podemos señalar: PINI. por ejemplo. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. François: “Comprendre les organisations”. Jean y Pichault. Oficina de Apuntes del CECEA. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Sección. Montréal.. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. 1990 10 PINI. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Oficina de Apuntes del CECEA. de control. de coordinación. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. de representación personal o de servicio. Montréal. 1995 9 PINI. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. 1990 6 6 .: “Teoría y diseño organizacional.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar.” Doc. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. Gaëtan Morin éditeur. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo.. 1995 Nizet.” Doc.” Doc. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación. en cada órgano existen cargos. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. José A. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización. comprende les organizations 8 NIZET. José A. Gerencia. aptitudes que debe poseer.. José A. Nº 1. Nº 1. 1990 7 NIZET. funcionales. Jean y Pichault.: “Teoría y diseño organizacional. François: “Comprendre les organisations”. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. de asesoría. Oficina de Apuntes del CECEA. se desarrolla un proceso de diseño organizacional. Gaëtan Morin éditeur.: “Teoría y diseño organizacional. A lo largo de la vida de la organización. cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan.10 3. Departamento. A su vez. Nº 1.

las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. Los cambios en el mercado. incluso. En ambos casos.A. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. además de estas tres posibles causas. la informática y los avances en las comunicaciones. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. aumentan su volumen de negocios y crecen. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . Sudy Lever S. En caso de desarrollarse en forma interna.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. Cambios en la tecnología La tecnología y. Por el contrario. Por ejemplo. La implantación de una estrategia distinta o. Por ejemplo. se generarán cambios en la estructura organizativa. en distintas ciudades del país. Por ejemplo. Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. en especial. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. de un nuevo programa o proyecto. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización.

Reguladoras de Trámite o similares. Al crear órganos. contrastando la realidad con el deber ser.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. actividades y tareas diferenciadas. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. 4. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. sufrieran cambios importantes. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . Por ejemplo. en su mayor parte. a su vez. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. en forma automatizada por el propio sistema informático.redes informáticos. Por ejemplo. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones.1. ya que la compleja actividad de recibir. 4. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. Asimismo.

Nº 1. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. José A. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315. Este es el caso de Coca Cola13. Salud. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. Ed. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. Oficina de Apuntes del CECEA.” Doc. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12.com 14 Fuente: www. horario. Seguros.: “Teoría y diseño organizacional. Infraestructura. Doc. En nuestro país. de PINI.com 9 11 . idioma. Nº 7. para prestar adecuada atención a zonas diversas. venta y distribución de cerraduras. Por ejemplo.ge. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia. costumbres. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. Energía. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo.. ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. Consumo e Industria. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección.. PINI. 1990 13 Fuente: www. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. 1990 12 Las características. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados. América Latina. José. Norteamérica. que presenta.cocacola. Servicios de Equipamiento. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico.000 empleados. Transporte y la cadena NBC. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. cinco Divisiones: África. Finanzas Comerciales. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. en su primer nivel.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. Comercialización y Administración. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y. CECEA. Finanzas al Consumidor. a la vez. Asia y Europa. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación.

algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. el área de producción se organiza con base en el producto. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. Imagen Institucional. Vegetales. Caballeros y Niños. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo. Estampado. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres.laselva. que responden a su proceso productivo básico. En el área comercial.com. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología. se organizan con base 15 Fuente: www. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. “La Selva”. Por ejemplo. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. Pulido. En este caso. En otros casos. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. Por ejemplo. Planificación Estratégica. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. Galvanoplastía y Pintura. una conocida herboristería. abril de 2004. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. 10 . en ambos casos. en la industria metalúrgica. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. De esta forma. En otros casos. Venta al Público. Artículos no perecederos.uy.A su vez. Clientes Minoristas. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. se encuentran ubicadas en el primer nivel. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. en el área comercial. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. a través de siete sucursales15. Carnes. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. Por ejemplo.

de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función. la vigilancia. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. En otros casos. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. incluso. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. Pero igualmente. En este sentido. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo. 6 a 12. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. Oposición de Intereses 11 . se dificulta la coordinación interna y pueden. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. se utiliza un criterio por cantidad. búsqueda de las historias clínicas. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. puede aburrirse o desmotivarse. a su vez. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. Por ejemplo... para no exceder el ámbito de control de un supervisor. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. surgir problemas de falta de oposición de intereses. cuando existe una gran cantidad de personal. Es el caso. la central telefónica y la limpieza. 12 a 18 y 18 a 24. Por ejemplo. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. recepción de dichos clientes en el consultorio. la cantina de la empresa.a cuatro turnos: 0 a 6. además de las actividades propias de esta función. por ejemplo.

asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. ante esta situación. los trámites se asignan a personal administrativo. Es conveniente. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. la unidad de Tesorería. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. Las pequeñas empresas. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. en este caso. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Por ejemplo. comienza a exportar. dependa de la unidad de Contaduría. Asimismo. De esta forma. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. una solución posible es especializar a un vendedor. control o registración. su proceso motivacional. por ejemplo. En particular. crear una unidad 12 . Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. Para una empresa pequeña. Por ejemplo. Para una empresa mediana o grande. una empresa que vende sus productos en plaza. su capacitación. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. a su vez. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. Por ejemplo. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. es frecuente que no lo hagan. su evaluación de desempeño. En grandes organizaciones. la página web se mantiene por un informático. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. encargada del registro contable de dichos movimientos. Se cuenta. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie.

era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Limpieza. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. requería la firma. Vigilancia. para tramitar la cédula de identidad. Existe un punto óptimo para la especialización. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . Personal. Cuando la especialización es excesiva. Otro. Otro. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. por razones de escala. Actualmente. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. Por ejemplo. se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. Cuando existe escasa especialización. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. Son unidades de servicio Mantenimiento. obtenía las huellas digitales. no se obtienen beneficios económicos de escala. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. antiguamente. a su vez. incluso. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. de otros departamentos de servicio. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. entre las que existe escaso relacionamiento. En el ejemplo anterior. la fotografía. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. también aumentan los costos en tiempo y dinero. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. con la tecnología disponible hace 15 años. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Otro. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. que realiza todas las tareas. En algunos casos. Por ejemplo. Contabilidad.

una caída de la red eléctrica. No son relaciones jerárquicas. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. 14 . una Asesoría Informática. Una Asesoría Jurídica. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. problemas de conexión. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. no se está prestando un servicio efectivo. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. A su vez. Por ejemplo. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información.las restantes unidades de la organización. en ninguno de los dos sentidos. para resolver problemas en forma eficaz. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. virus. por ejemplo. hasta los actuales “Help Desk”.

No obstante. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. en caso de ser éstas contradictorias. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. Por ejemplo. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. 4. A la hora de contratar asesores. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna.2. por ejemplo un estudio jurídico . No obstante. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. de la Gerencia de Fábrica. incluso del propio Directorio. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos.contable. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. A su vez. La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo.Veamos algunos ejemplos. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. 15 . termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas.

y especialmente. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. no ocasiona problemas. responsable última de los hechos. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. José. Del Directorio. 16 16 . A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. como por ejemplo las estructuras matriciales16. a menudo de carácter familiar. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. la organización carece de unidad de dirección. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. dependen varias unidades administrativas. No obstante. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. En casos de urgencia. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos. 7 “Departamentalización” de PINI. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. informaciones y avisos de importancia. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica.

La responsabilidad del superior no se delega. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación.. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. A su vez. pero surgen 17 . el superior jerárquico. ambas son inseparables. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. En estos casos. como no sea reiterando la tarea realizada. en nuestro Estado.responsabilidad). En algunas organizaciones y. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. concreta y claramente definida. La delegación de autoridad. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. a sus efectos”. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. En estos casos. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. En otros casos. por lo cual el diseño organizacional es adecuado. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad.. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. solo para agregar un “Pase a la Sección.encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. en particular. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia.

En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. Producción para una empresa industrial. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. Descentralización Citado por PENENGO. Asimismo. Mario “Estructura Organizativa”. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. mayor será el nivel jerárquico de ésta. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. las unidades de confianza. como por ejemplo. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Este es el caso de las unidades de OyS. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. Contabilidad o Presupuesto. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. Asimismo. Miguel y VILA. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. Editorial Técnica 18 17 . en una empresa de seguros. deben estar al mayor nivel jerárquico. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. Por ejemplo.

en un grado adecuado. delegación y descentralización” Documento N° 17. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. A su vez. inserto en nuestra vida diaria. incluso. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. ANTEL. no suelen descentralizarse. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. GONZÁLEZ. Adriana: “Ámbito de control. Asimismo. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. Por ejemplo. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. Un ejemplo de descentralización. Soraya y RIVAS. La descentralización. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. las decisiones vinculadas a la estrategia. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. CECEA. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. se deben tomar decisiones.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. distintos trámites. es el pago de los servicios públicos: UTE. el propio Directorio. presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. Pero existen casos especiales. en las agencias de loterías. 2002 19 18 . cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. las grandes decisiones financieras. sea por su magnitud. . Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. ya que se perdería unidad de dirección.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente.más allá del monto de la cuenta. OSE. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. Desde el punto de vista de la organización. Por ejemplo. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad.

el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. que es la responsable por la ejecución de las actividades. debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. son unidades especializadas. 19 20 . 4. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. entre el nivel jerárquico operativo. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión.3. en el ámbito específico de su especialidad. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. El Documento “Ámbito de Control. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados. En algunas organizaciones. En todos los casos. o jefes de quienes dependa un único subordinado. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa . desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios.La línea y el staff Las unidades de staff. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. Soraya y RIVAS. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. como se detalló anteriormente. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación.

Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. en tanto que para un cobrador de la empresa. Ed. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. más que coordinación. Prentice Hall. Para un Jefe de Compras. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. Para realizar la venta. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes.4. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. para un Gerente de Producción. Charles: "Administración". Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. 1996 21 . No obstante. Por ejemplo. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. Por ejemplo. más allá de la mera diferenciación de actividades. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. Para la empresa. Plantean que.4. “quince 20 Citado por STONER. para un vendedor lo prioritario es vender. México. James y WANKEL. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. se debe lograr integración. sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad.

con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. Por ejemplo. por ejemplo. Si no se cuenta con información. La autoridad formal. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. 1998 22 21 . Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. en procura de la necesaria integración de las unidades. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. Para el Jefe de Contabilidad. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. El Gerente. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. es un instrumento importante de coordinación21. para procesos productivos repetitivos. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. Frederick y DONALDSON. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. claramente establecida. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. Paidós. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. distintas unidades. no menos de tres. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. un estilo de dirección orientado a la tarea. Buenos Aires. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización. suele ser eficaz. Por el contrario.días”. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas.

Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. para el desarrollo de un proyecto concreto. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. Por ejemplo. Por ejemplo. Por el contrario. como puede ser una mudanza. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . No obstante. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. Si la asigno a Comercialización. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. Al disponer de un amplio stock de seguridad. A su vez. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. ya que Comercialización no interviene. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. Comercialización y Finanzas.tarde-. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. formado por los gerentes de primer nivel. Por ejemplo. la existencia de un comité gerencial. obligo a una doble interdependencia: con Producción. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. que es quien maneja la disponibilidad financiera. en especial. Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. la interdependencia se reduce. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales.es toda aquella interdependencia que no genere valor. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse.

a) Caso de estudio: Bicor Ltda. Bicor Ltda. 5.. integrada por un Jefe y dos auxiliares. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. Bicor Ltda. A su vez. Servicios Generales y Exportaciones. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel.  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. Administración y Ventas. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes.entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. Cuenta para ello con tres camionetas. integrado por un Jefe y cinco choferes. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo.. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. Depósito. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. y cuatro Departamentos: Mantenimiento. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. Los señores Alberto Martínez. en la que trabajan mas de 100 personas. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. Personal y Cómputos.A. El Departamento de Distribución. Se plantea luego un organigrama. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal.  Corte (1 Jefe y 12 obreros). perteneciente a otra empresa nacional. a cargo de los pagos a proveedores 24 . del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. que representan un 50% del total de las materias primas. a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. es una empresa grande. Azul S. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. integrada por un Jefe y tres auxiliares. integrada por un Jefe y dos cobradores. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. integrada por un Jefe y un auxiliar. A su vez.

a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. El Estudio Contable del Cr. a cargo de las compras de papelería y materiales. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa.  Josefa. Es una buena forma de dividir el trabajo. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. es un criterio de departamentalización propio del área de producción. es por procesos. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción.A. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. básicamente. por un Jefe y un auxiliar. el BPS y los Bancos. al sur de Brasil. 25 . El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios.  Alberto. Ventas y Administración. Martina. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan.

El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. A su vez. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. El Departamento de. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. Mantenimiento. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. en supervisar esta unidad. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. Es una función afín a las ventas. El Departamento de Depósito. No es una tarea afín a las típicas del área contable.Homogeneidad El Departamento de. Mantenimiento depende directamente del Directorio. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. 26 . Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. actividad afín con la Gerencia de Producción. Por la información del caso. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes.

Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. El ámbito de control de este cargo es excesivo. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. Si bien pueden tener costos altos. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. El Departamento de. 27 . 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). Para el nivel superior de la empresa. es excesivamente reducido. es excesivamente reducido. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. por ejemplo. por ejemplo. Marketing. el Departamento de Contaduría. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). no justifican el mismo nivel jerárquico que. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. el Departamento de Personal. El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas.

en especial entre las áreas de Producción. sus relaciones formales y su nivel jerárquico.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. Ventas y Exportaciones.A. Azul S. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios. b)Estructura Actual de Azul S. Veamos ahora un ejemplo. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura. Su organigrama actual es el siguiente: 28 . Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. El organigrama si bien presenta información muy sintética. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. es un instrumento clave.A.

Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .Estructura Actual de Azul S.A.

asimismo. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. entonces. 6. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. su ramo de actividad. una “mejor estructura” o una estructura ideal.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. el medio en el que esté inserta. en el marco de la Reforma del Estado. en la eficacia de la organización. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. su cultura organizacional. a priori. No existe. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. La estructura organizativa incide. por ejemplo. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. el personal con el que cuente. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente. La estructura incide. . en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. Para profundizar el análisis. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización.Con base en este organigrama. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. Por ejemplo.

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