FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. surge la organización formal. niveles de autoridad. Para evitar confusiones de lenguaje. 2002.E. SA de CV. Oxford University Press. procesos y resultados”. unido a una forma de realizar el trabajo. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2. 2 HALL.”. y esto se logra mediante el proceso de organizar. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). Todos los recursos materiales. 3 PÉREZ. Mc Graw Hill. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas.1996 4 . la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. México. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. Prentice Hall Hispanoamericana. 1996. materiales.: “Administración” Ed. humanos. Para lograr estos objetivos. objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. Richard: “Organizaciones: estructuras. Sexta edición.C. C. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes. Documento Nº 15. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed. financieros. distintos fines. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización. S. 4 ROBBINS.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. David y TUSHMAN.E. México. tecnológicos. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". 1999. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos. Montevideo. 1 NADLER. las organizaciones se organizan. un orden normativo.A. tiempo e información. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable. . Uruguay.

Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. La misión es el propósito general de la organización. La misión constituye el propósito de la organización.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. Warner Business Books. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. EEUU. mercado y servicio a brindar. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. a la vez. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. referido a un producto. que contribuyen al 5 CHAMPY. A través de las organizaciones. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. Los metas son resultados precisos a lograr. Toda organización tiene un propósito definido. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. se establecen objetivos parciales. se satisfacen necesidades del mercado y. James: “X-Engineering the corporation”. Una actividad es un conjunto de tareas. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. Deben ser realizables. 2002 5 . Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. medibles y motivantes. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. Con base en la misión.

en cada órgano existen cargos. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar. Montréal. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. Gaëtan Morin éditeur. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. aptitudes que debe poseer. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación.. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. de coordinación. de representación personal o de servicio.: “Teoría y diseño organizacional. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo.” Doc. François: “Comprendre les organisations”. Montréal. 1990 10 PINI. José A. de control. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. Gerencia.” Doc. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. Nº 1. Nº 1. Sección. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. 1995 Nizet. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. Oficina de Apuntes del CECEA. Oficina de Apuntes del CECEA. comprende les organizations 8 NIZET. Jean y Pichault..9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales. Jean y Pichault.. 1990 6 6 . se desarrolla un proceso de diseño organizacional. 1990 7 NIZET. Oficina de Apuntes del CECEA. François: “Comprendre les organisations”.: “Teoría y diseño organizacional. Departamento. A su vez.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. de asesoría. podemos señalar: PINI. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. José A. por ejemplo. Gaëtan Morin éditeur.” Doc. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional.10 3. José A. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización. A lo largo de la vida de la organización. Nº 1. funcionales. 1995 9 PINI.: “Teoría y diseño organizacional.

además de estas tres posibles causas. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. Por ejemplo. Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. de un nuevo programa o proyecto. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. en distintas ciudades del país. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . Por ejemplo.A. En ambos casos. Sudy Lever S. La implantación de una estrategia distinta o. aumentan su volumen de negocios y crecen. En caso de desarrollarse en forma interna. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. Los cambios en el mercado. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. Por ejemplo. Por el contrario. se generarán cambios en la estructura organizativa. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. la informática y los avances en las comunicaciones. incluso. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. Cambios en la tecnología La tecnología y. en especial.

4. 4. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo.redes informáticos. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. Al crear órganos. Reguladoras de Trámite o similares. ya que la compleja actividad de recibir. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. en forma automatizada por el propio sistema informático.1. contrastando la realidad con el deber ser. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. en su mayor parte. sufrieran cambios importantes. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. Asimismo. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. actividades y tareas diferenciadas. Por ejemplo. Por ejemplo. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras. a su vez. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer.

en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación. Norteamérica. José A. Doc.. CECEA. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315.000 empleados. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. Seguros. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. Finanzas al Consumidor. Consumo e Industria. En nuestro país.com 14 Fuente: www. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. en su primer nivel. venta y distribución de cerraduras. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. Salud. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”. que presenta. Infraestructura.cocacola. Finanzas Comerciales. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados.. Este es el caso de Coca Cola13. idioma. Oficina de Apuntes del CECEA. Nº 1. cinco Divisiones: África. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico. PINI. ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. Ed. 1990 13 Fuente: www. Transporte y la cadena NBC. 1990 12 Las características. Nº 7.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. costumbres. Por ejemplo. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y.” Doc. para prestar adecuada atención a zonas diversas. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12.: “Teoría y diseño organizacional. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. Asia y Europa. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección. de PINI.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. a la vez. Comercialización y Administración. Energía. América Latina. José. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia.ge. Servicios de Equipamiento. horario.com 9 11 . Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios.

es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. En otros casos. algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. En este caso. Artículos no perecederos. Galvanoplastía y Pintura. el área de producción se organiza con base en el producto. se organizan con base 15 Fuente: www.laselva. Caballeros y Niños. Por ejemplo. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. en ambos casos. De esta forma.A su vez. Venta al Público. a través de siete sucursales15. en el área comercial. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. Pulido. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos.uy. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. En otros casos. 10 . Vegetales. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. “La Selva”. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. Por ejemplo. Planificación Estratégica. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. Carnes. abril de 2004. Clientes Minoristas. Por ejemplo. Estampado. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. En el área comercial. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado.com. Imagen Institucional. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. se encuentran ubicadas en el primer nivel. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. una conocida herboristería. que responden a su proceso productivo básico. Por ejemplo. en la industria metalúrgica.

por ejemplo. Oposición de Intereses 11 . la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. se dificulta la coordinación interna y pueden. Es el caso. a su vez. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles.a cuatro turnos: 0 a 6. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. surgir problemas de falta de oposición de intereses. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. la central telefónica y la limpieza. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. puede aburrirse o desmotivarse. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función.. incluso. Por ejemplo. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. cuando existe una gran cantidad de personal. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. En otros casos. la vigilancia. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. se utiliza un criterio por cantidad. 6 a 12. además de las actividades propias de esta función. recepción de dichos clientes en el consultorio. Por ejemplo. Pero igualmente. la cantina de la empresa. para no exceder el ámbito de control de un supervisor. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos.. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. En este sentido. búsqueda de las historias clínicas. 12 a 18 y 18 a 24. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas.

tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. Las pequeñas empresas. Asimismo. Se cuenta. encargada del registro contable de dichos movimientos. en este caso. los trámites se asignan a personal administrativo. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. una empresa que vende sus productos en plaza. a su vez. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. ante esta situación. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. Es conveniente. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Por ejemplo. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. Por ejemplo. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. es frecuente que no lo hagan. Para una empresa mediana o grande. En grandes organizaciones. control o registración. De esta forma. por ejemplo. la página web se mantiene por un informático. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. Por ejemplo. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. una solución posible es especializar a un vendedor. En particular. su capacitación. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. dependa de la unidad de Contaduría. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. su evaluación de desempeño. crear una unidad 12 . su proceso motivacional. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. comienza a exportar. la unidad de Tesorería.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Para una empresa pequeña. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste.

el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. Existe un punto óptimo para la especialización. Por ejemplo. obtenía las huellas digitales. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. Limpieza. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. Cuando la especialización es excesiva. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. En el ejemplo anterior. En algunos casos. Contabilidad. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. la fotografía. no se obtienen beneficios económicos de escala. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. entre las que existe escaso relacionamiento. a su vez. se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Son unidades de servicio Mantenimiento. también aumentan los costos en tiempo y dinero. Otro. que realiza todas las tareas. Otro. para tramitar la cédula de identidad. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. por razones de escala. incluso. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. Por ejemplo. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Vigilancia. Personal. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. Otro. requería la firma. antiguamente. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . con la tecnología disponible hace 15 años. Cuando existe escasa especialización. Actualmente. de otros departamentos de servicio. la persona es atendida por un único puesto de trabajo.

Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. problemas de conexión. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. una caída de la red eléctrica. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. en ninguno de los dos sentidos. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. Por ejemplo. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. No son relaciones jerárquicas. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información. no se está prestando un servicio efectivo. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. una Asesoría Informática. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. Una Asesoría Jurídica.las restantes unidades de la organización. hasta los actuales “Help Desk”. por ejemplo. para resolver problemas en forma eficaz. A su vez. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. virus. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. 14 . Una buena división del trabajo implica que estas unidades. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente.

incluso del propio Directorio. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. No obstante. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. 4. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. 15 . A la hora de contratar asesores.Veamos algunos ejemplos.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller.2.contable. No obstante. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. en caso de ser éstas contradictorias. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. de la Gerencia de Fábrica. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. A su vez. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. Por ejemplo. por ejemplo un estudio jurídico . Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas.

y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. José. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. En casos de urgencia. la organización carece de unidad de dirección. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. no ocasiona problemas. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización. No obstante.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. a menudo de carácter familiar. responsable última de los hechos. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. Del Directorio. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. 7 “Departamentalización” de PINI. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. informaciones y avisos de importancia. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. dependen varias unidades administrativas. como por ejemplo las estructuras matriciales16. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. 16 16 . y especialmente. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal.

no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. En estos casos. a sus efectos”. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. En otros casos. En estos casos. el superior jerárquico. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. en particular. en nuestro Estado.. pero surgen 17 .encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia.responsabilidad). Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea. La responsabilidad del superior no se delega. A su vez. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados.. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. por lo cual el diseño organizacional es adecuado. solo para agregar un “Pase a la Sección. concreta y claramente definida. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado. La delegación de autoridad. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. como no sea reiterando la tarea realizada. ambas son inseparables. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. En algunas organizaciones y. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla.

Por ejemplo. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. mayor será el nivel jerárquico de ésta. Este es el caso de las unidades de OyS. Contabilidad o Presupuesto.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. las unidades de confianza. en una empresa de seguros. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. Miguel y VILA. En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. Asimismo. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. como por ejemplo. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Editorial Técnica 18 17 . Asimismo. Producción para una empresa industrial. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. Descentralización Citado por PENENGO. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. Mario “Estructura Organizativa”. deben estar al mayor nivel jerárquico.

presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. en un grado adecuado. Pero existen casos especiales. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. las decisiones vinculadas a la estrategia. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. Por ejemplo. delegación y descentralización” Documento N° 17.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente.más allá del monto de la cuenta. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. GONZÁLEZ. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. incluso. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. se deben tomar decisiones. sea por su magnitud. inserto en nuestra vida diaria. Asimismo. 2002 19 18 . No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. ANTEL. . Adriana: “Ámbito de control. Por ejemplo.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. Desde el punto de vista de la organización. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. es el pago de los servicios públicos: UTE. OSE. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. Soraya y RIVAS. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. el propio Directorio. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. La descentralización. en las agencias de loterías. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. no suelen descentralizarse. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. las grandes decisiones financieras. distintos trámites. Un ejemplo de descentralización. A su vez. ya que se perdería unidad de dirección. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. CECEA.

como se detalló anteriormente. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. El Documento “Ámbito de Control. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. En todos los casos. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. o jefes de quienes dependa un único subordinado. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa . debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. 4. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. Soraya y RIVAS. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. son unidades especializadas.La línea y el staff Las unidades de staff. que es la responsable por la ejecución de las actividades. entre el nivel jerárquico operativo. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios.3. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. en el ámbito específico de su especialidad. 19 20 . aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. En algunas organizaciones.

Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. en tanto que para un cobrador de la empresa. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. Prentice Hall. James y WANKEL. 1996 21 . Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. para un vendedor lo prioritario es vender. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. más que coordinación. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. Para realizar la venta. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. se debe lograr integración. Plantean que. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. No obstante. México. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. “quince 20 Citado por STONER. Por ejemplo. más allá de la mera diferenciación de actividades. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. Para un Jefe de Compras. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. Charles: "Administración". El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza.4. para un Gerente de Producción. Para la empresa. Ed.4. Por ejemplo.

Paidós. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. es un instrumento importante de coordinación21. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. por ejemplo. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. Buenos Aires. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. distintas unidades. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. Frederick y DONALDSON. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. suele ser eficaz. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. Si no se cuenta con información. 1998 22 21 . que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. La autoridad formal. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. Por ejemplo. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. Por el contrario. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. en procura de la necesaria integración de las unidades. El Gerente. el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. Para el Jefe de Contabilidad. para procesos productivos repetitivos. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. no menos de tres.días”. claramente establecida. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. un estilo de dirección orientado a la tarea. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización.

La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. formado por los gerentes de primer nivel. Por el contrario. que es quien maneja la disponibilidad financiera. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. en especial. para el desarrollo de un proyecto concreto. como puede ser una mudanza. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Por ejemplo. la interdependencia se reduce.es toda aquella interdependencia que no genere valor. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. Comercialización y Finanzas. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. A su vez. Por ejemplo. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. Al disponer de un amplio stock de seguridad. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas. Si la asigno a Comercialización. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. la existencia de un comité gerencial. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. Por ejemplo. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas.tarde-. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. obligo a una doble interdependencia: con Producción. No obstante. ya que Comercialización no interviene.

y cuatro Departamentos: Mantenimiento. Personal y Cómputos. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. integrada por un Jefe y tres auxiliares. 5. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. Bicor Ltda. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. a cargo de los pagos a proveedores 24 . perteneciente a otra empresa nacional. Servicios Generales y Exportaciones. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. integrada por un Jefe y un auxiliar. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. en la que trabajan mas de 100 personas. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. Azul S.entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. integrada por un Jefe y dos cobradores. que representan un 50% del total de las materias primas. A su vez. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. El Departamento de Distribución. De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. A su vez. es una empresa grande. Depósito. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente.. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal. Administración y Ventas.. Los señores Alberto Martínez. Se plantea luego un organigrama.  Corte (1 Jefe y 12 obreros).  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. a) Caso de estudio: Bicor Ltda. integrado por un Jefe y cinco choferes.A. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. integrada por un Jefe y dos auxiliares. Bicor Ltda. Cuenta para ello con tres camionetas. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel.

25 . a cargo de las compras de papelería y materiales. al sur de Brasil. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Ventas y Administración. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. el BPS y los Bancos. El Estudio Contable del Cr. es por procesos.  Alberto. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. Martina.A. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. si no se tiene en cuenta la Sección Personal.  Josefa. básicamente. Es una buena forma de dividir el trabajo. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. es un criterio de departamentalización propio del área de producción. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. por un Jefe y un auxiliar.

Por la información del caso. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Mantenimiento depende directamente del Directorio. actividad afín con la Gerencia de Producción. Es una función afín a las ventas. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. El Departamento de. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. en supervisar esta unidad. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. Mantenimiento. 26 . El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. No es una tarea afín a las típicas del área contable. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. A su vez. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. El Departamento de Depósito. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción.Homogeneidad El Departamento de. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica.

por ejemplo. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. Si bien pueden tener costos altos. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. por ejemplo. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. el Departamento de Personal. El Departamento de. El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. es excesivamente reducido. es excesivamente reducido. el Departamento de Contaduría. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. El ámbito de control de este cargo es excesivo. Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. Para el nivel superior de la empresa. por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. 27 . Marketing. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. no justifican el mismo nivel jerárquico que. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que.

sus relaciones formales y su nivel jerárquico.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. Azul S. es un instrumento clave.A. El organigrama si bien presenta información muy sintética. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. en especial entre las áreas de Producción. Ventas y Exportaciones. b)Estructura Actual de Azul S. Su organigrama actual es el siguiente: 28 .A. Veamos ahora un ejemplo. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama.

A. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .Estructura Actual de Azul S.

. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. el medio en el que esté inserta. en la eficacia de la organización. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. entonces. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. el personal con el que cuente. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. Por ejemplo. 6. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. asimismo. a priori.Con base en este organigrama. su cultura organizacional. La estructura organizativa incide. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. por ejemplo. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. No existe. La estructura incide. Para profundizar el análisis. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente. en el marco de la Reforma del Estado.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. una “mejor estructura” o una estructura ideal. su ramo de actividad. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización.

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