FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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1996. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. David y TUSHMAN. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. S. procesos y resultados”. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed. Para evitar confusiones de lenguaje. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". financieros. Documento Nº 15. 2002. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2. Prentice Hall Hispanoamericana. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva.1996 4 . 2 HALL. en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. humanos. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). SA de CV. objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. Sexta edición. un orden normativo. surge la organización formal. 4 ROBBINS.: “Administración” Ed. y esto se logra mediante el proceso de organizar. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. Montevideo. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes. unido a una forma de realizar el trabajo. México. Todos los recursos materiales. tiempo e información. 1999.”.A. las organizaciones se organizan. Oxford University Press. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. Para lograr estos objetivos. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos. materiales. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. tecnológicos.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos.E. 3 PÉREZ. 1 NADLER. Richard: “Organizaciones: estructuras. . niveles de autoridad.E. Mc Graw Hill. distintos fines. C. México.C. Uruguay.

2002 5 . Los metas son resultados precisos a lograr. La misión es el propósito general de la organización. EEUU. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. Warner Business Books. Deben ser realizables. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. que contribuyen al 5 CHAMPY. se satisfacen necesidades del mercado y. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. mercado y servicio a brindar. medibles y motivantes. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. Toda organización tiene un propósito definido. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. A través de las organizaciones. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. James: “X-Engineering the corporation”. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. referido a un producto. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. Con base en la misión. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. La misión constituye el propósito de la organización. a la vez. Una actividad es un conjunto de tareas. se establecen objetivos parciales.

Oficina de Apuntes del CECEA. podemos señalar: PINI. comprende les organizations 8 NIZET.: “Teoría y diseño organizacional. José A. Montréal.. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación. Jean y Pichault. Gerencia.: “Teoría y diseño organizacional. Nº 1. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. François: “Comprendre les organisations”. 1995 9 PINI. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Gaëtan Morin éditeur. Sección. en cada órgano existen cargos. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. A su vez.” Doc. se desarrolla un proceso de diseño organizacional. A lo largo de la vida de la organización. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. Nº 1.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales.” Doc. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. funcionales. 1990 6 6 .logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores.10 3. 1990 10 PINI. Montréal. Gaëtan Morin éditeur. de asesoría. José A.. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar.: “Teoría y diseño organizacional. aptitudes que debe poseer. Nº 1. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8.” Doc. Jean y Pichault. Oficina de Apuntes del CECEA. por ejemplo.. de coordinación. 1990 7 NIZET. Oficina de Apuntes del CECEA. de representación personal o de servicio. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. Departamento. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. 1995 Nizet. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización. de control. François: “Comprendre les organisations”. cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. José A.

ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. Por ejemplo. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. en especial. además de estas tres posibles causas. aumentan su volumen de negocios y crecen. Por ejemplo. de un nuevo programa o proyecto. En ambos casos. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio.A. Los cambios en el mercado. Sudy Lever S. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. incluso. Cambios en la tecnología La tecnología y. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. En caso de desarrollarse en forma interna.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. Por ejemplo. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. la informática y los avances en las comunicaciones. en distintas ciudades del país. se generarán cambios en la estructura organizativa. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. Por el contrario. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. La implantación de una estrategia distinta o.

Asimismo. en su mayor parte. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. contrastando la realidad con el deber ser. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras.1. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. ya que la compleja actividad de recibir. Reguladoras de Trámite o similares. 4. a su vez. sufrieran cambios importantes. Por ejemplo. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. en forma automatizada por el propio sistema informático. 4. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. actividades y tareas diferenciadas. Por ejemplo. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. Al crear órganos. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos.redes informáticos.

Infraestructura. de PINI. Este es el caso de Coca Cola13.. Nº 1. Ed. Seguros. Comercialización y Administración.. a la vez. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados.000 empleados. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. PINI. Asia y Europa. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación.” Doc. CECEA. Finanzas al Consumidor. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. cinco Divisiones: África.ge. Por ejemplo. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. que presenta. Doc. en su primer nivel. José A. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315. para prestar adecuada atención a zonas diversas. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. En nuestro país. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados. José. venta y distribución de cerraduras. Finanzas Comerciales.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. costumbres. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. Servicios de Equipamiento. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. Norteamérica. 1990 12 Las características. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”.com 14 Fuente: www.com 9 11 .cocacola. horario. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12. Nº 7. Consumo e Industria. Oficina de Apuntes del CECEA. idioma. 1990 13 Fuente: www.: “Teoría y diseño organizacional. Salud. Transporte y la cadena NBC. Energía. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. América Latina.

Pulido. De esta forma. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. 10 . es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. En otros casos. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. en el área comercial. en la industria metalúrgica.com. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo.A su vez. abril de 2004. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico.uy. en ambos casos. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. “La Selva”. que responden a su proceso productivo básico. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología. Venta al Público. una conocida herboristería. Estampado. Carnes. Clientes Minoristas. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. En otros casos. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. el área de producción se organiza con base en el producto. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. Por ejemplo. se organizan con base 15 Fuente: www. Por ejemplo. Por ejemplo. Por ejemplo. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. En el área comercial. En este caso. se encuentran ubicadas en el primer nivel. Imagen Institucional. Planificación Estratégica. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel.laselva. Artículos no perecederos. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos. a través de siete sucursales15. Vegetales. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. Galvanoplastía y Pintura. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. Caballeros y Niños.

por ejemplo. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. En otros casos. incluso. Por ejemplo. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. la cantina de la empresa. En este sentido. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. recepción de dichos clientes en el consultorio. la vigilancia. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. a su vez. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente.. Oposición de Intereses 11 . para no exceder el ámbito de control de un supervisor. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo.. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. 6 a 12. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función. la central telefónica y la limpieza. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. Es el caso. cuando existe una gran cantidad de personal. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. Por ejemplo. se utiliza un criterio por cantidad. surgir problemas de falta de oposición de intereses. además de las actividades propias de esta función.a cuatro turnos: 0 a 6. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. se dificulta la coordinación interna y pueden. búsqueda de las historias clínicas. Pero igualmente. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. puede aburrirse o desmotivarse. 12 a 18 y 18 a 24.

en este caso. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. su proceso motivacional. su evaluación de desempeño. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. la página web se mantiene por un informático. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. una empresa que vende sus productos en plaza. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Es conveniente. control o registración. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Por ejemplo. Para una empresa mediana o grande. Por ejemplo. es frecuente que no lo hagan. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. los trámites se asignan a personal administrativo. una solución posible es especializar a un vendedor. por ejemplo. ante esta situación. encargada del registro contable de dichos movimientos. crear una unidad 12 . Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. En grandes organizaciones. En particular. Las pequeñas empresas. comienza a exportar. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. la unidad de Tesorería. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. Por ejemplo.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. Asimismo. su capacitación. De esta forma. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. Se cuenta. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. dependa de la unidad de Contaduría. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. Para una empresa pequeña. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. a su vez. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida.

Son unidades de servicio Mantenimiento. Cuando la especialización es excesiva. antiguamente.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. Por ejemplo. para tramitar la cédula de identidad. En algunos casos. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. Otro. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Personal. Por ejemplo. la fotografía. entre las que existe escaso relacionamiento. Existe un punto óptimo para la especialización. obtenía las huellas digitales. Vigilancia. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. incluso. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. también aumentan los costos en tiempo y dinero. con la tecnología disponible hace 15 años. Cuando existe escasa especialización. Limpieza. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. requería la firma. que realiza todas las tareas. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. de otros departamentos de servicio. por razones de escala. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Contabilidad. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. a su vez. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Otro. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Otro. no se obtienen beneficios económicos de escala. En el ejemplo anterior. Actualmente. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes.

Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. 14 . la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. problemas de conexión. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. Una Asesoría Jurídica. una caída de la red eléctrica. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. por ejemplo. A su vez. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. para resolver problemas en forma eficaz. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. virus. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. hasta los actuales “Help Desk”. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información. en ninguno de los dos sentidos. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. no se está prestando un servicio efectivo. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible.las restantes unidades de la organización. Por ejemplo. No son relaciones jerárquicas. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. una Asesoría Informática.

por ejemplo un estudio jurídico . La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. A la hora de contratar asesores. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. 15 . los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. Por ejemplo. Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. A su vez.contable. en caso de ser éstas contradictorias. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. incluso del propio Directorio. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. No obstante. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos. 4. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas. No obstante. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran.Veamos algunos ejemplos. de la Gerencia de Fábrica.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller.2. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización.

En casos de urgencia. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. 7 “Departamentalización” de PINI. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. la organización carece de unidad de dirección. informaciones y avisos de importancia. dependen varias unidades administrativas. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. no ocasiona problemas. 16 16 . y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. Del Directorio. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. responsable última de los hechos. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. José. No obstante. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. como por ejemplo las estructuras matriciales16. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización. a menudo de carácter familiar. y especialmente.

Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea..encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. En otros casos. A su vez. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. en nuestro Estado. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. en particular. En estos casos. La responsabilidad del superior no se delega. como no sea reiterando la tarea realizada. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. En algunas organizaciones y. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. En estos casos. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia. La delegación de autoridad. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado.responsabilidad). es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. concreta y claramente definida. solo para agregar un “Pase a la Sección. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. por lo cual el diseño organizacional es adecuado. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar.. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. ambas son inseparables. el superior jerárquico. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. a sus efectos”. pero surgen 17 .

ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. Descentralización Citado por PENENGO. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. Por ejemplo. Editorial Técnica 18 17 . que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. mayor será el nivel jerárquico de ésta. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. Producción para una empresa industrial. Miguel y VILA. Mario “Estructura Organizativa”. las unidades de confianza. en una empresa de seguros. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. deben estar al mayor nivel jerárquico. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. como por ejemplo. Contabilidad o Presupuesto. Este es el caso de las unidades de OyS.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. Asimismo. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. Asimismo.

Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. Desde el punto de vista de la organización. Pero existen casos especiales. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. en las agencias de loterías. OSE. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. Por ejemplo. inserto en nuestra vida diaria. Por ejemplo. las grandes decisiones financieras. se deben tomar decisiones. Un ejemplo de descentralización. GONZÁLEZ. sea por su magnitud. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. no suelen descentralizarse. A su vez. incluso. ya que se perdería unidad de dirección. distintos trámites. el propio Directorio. en un grado adecuado. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. Soraya y RIVAS.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. CECEA. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. delegación y descentralización” Documento N° 17. Asimismo. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones.más allá del monto de la cuenta. las decisiones vinculadas a la estrategia. ANTEL. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. La descentralización. . presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. 2002 19 18 . Adriana: “Ámbito de control. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. es el pago de los servicios públicos: UTE.

4. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. como se detalló anteriormente. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. El Documento “Ámbito de Control. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. entre el nivel jerárquico operativo.3. o jefes de quienes dependa un único subordinado. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad.La línea y el staff Las unidades de staff. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. 19 20 . en el ámbito específico de su especialidad. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. Soraya y RIVAS. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. son unidades especializadas. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión. En todos los casos. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados. debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa . aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. En algunas organizaciones. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. que es la responsable por la ejecución de las actividades.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva.

sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. Charles: "Administración". Por ejemplo. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. Prentice Hall. para un Gerente de Producción. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. Ed. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad.4. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. No obstante. Para realizar la venta. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. México. en tanto que para un cobrador de la empresa. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. Para un Jefe de Compras. Para la empresa. “quince 20 Citado por STONER. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. se debe lograr integración. Plantean que. Por ejemplo.4. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. 1996 21 . más que coordinación. James y WANKEL. para un vendedor lo prioritario es vender. más allá de la mera diferenciación de actividades. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva.

es un instrumento importante de coordinación21. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. Por ejemplo. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. Paidós. por ejemplo.días”. Por el contrario. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. Para el Jefe de Contabilidad. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. La autoridad formal. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. El Gerente. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización. Buenos Aires. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. no menos de tres. 1998 22 21 . Frederick y DONALDSON. un estilo de dirección orientado a la tarea. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. suele ser eficaz. en procura de la necesaria integración de las unidades. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. distintas unidades. para procesos productivos repetitivos. claramente establecida. Si no se cuenta con información. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales.

Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. Al disponer de un amplio stock de seguridad. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. la interdependencia se reduce. ya que Comercialización no interviene. Por ejemplo. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización.tarde-. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. como puede ser una mudanza. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. Por ejemplo. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas.es toda aquella interdependencia que no genere valor. obligo a una doble interdependencia: con Producción. No obstante. A su vez. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. Si la asigno a Comercialización. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. la existencia de un comité gerencial. para el desarrollo de un proyecto concreto. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. Por el contrario. que es quien maneja la disponibilidad financiera. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. formado por los gerentes de primer nivel. en especial. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. Comercialización y Finanzas. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. Por ejemplo. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias.

5. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución.  Corte (1 Jefe y 12 obreros). integrado por un Jefe y cinco choferes. perteneciente a otra empresa nacional. integrada por un Jefe y un auxiliar. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. El Departamento de Distribución.A. Azul S. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. en la que trabajan mas de 100 personas. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo.  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. Los señores Alberto Martínez. A su vez. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes. y cuatro Departamentos: Mantenimiento.. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. integrada por un Jefe y tres auxiliares. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal. Depósito. A su vez. integrada por un Jefe y dos auxiliares. a cargo de los pagos a proveedores 24 . Bicor Ltda. a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. integrada por un Jefe y dos cobradores..entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. Cuenta para ello con tres camionetas. Personal y Cómputos. Administración y Ventas. Bicor Ltda. Se plantea luego un organigrama. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. Servicios Generales y Exportaciones. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. que representan un 50% del total de las materias primas. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. es una empresa grande. a) Caso de estudio: Bicor Ltda.

 Josefa. 25 . El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. Martina. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan. por un Jefe y un auxiliar. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan.  Alberto. es un criterio de departamentalización propio del área de producción. Ventas y Administración. al sur de Brasil. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. Es una buena forma de dividir el trabajo. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. es por procesos. El Estudio Contable del Cr. básicamente. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. a cargo de las compras de papelería y materiales. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. el BPS y los Bancos. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S.A. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción.

Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. El Departamento de. Mantenimiento. El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. Es una función afín a las ventas. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. actividad afín con la Gerencia de Producción. Mantenimiento depende directamente del Directorio. El Departamento de Depósito. No es una tarea afín a las típicas del área contable. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas.Homogeneidad El Departamento de. en supervisar esta unidad. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. A su vez. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. 26 . Por la información del caso. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios.

Si bien pueden tener costos altos. El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. es excesivamente reducido. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. Marketing. es excesivamente reducido. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. el Departamento de Personal. El ámbito de control de este cargo es excesivo. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. Para el nivel superior de la empresa. 27 . no justifican el mismo nivel jerárquico que. El Departamento de. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. por ejemplo. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. el Departamento de Contaduría. Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. por ejemplo. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa.

Veamos ahora un ejemplo. Ventas y Exportaciones. Su organigrama actual es el siguiente: 28 . es un instrumento clave.A. Azul S. b)Estructura Actual de Azul S.A. en especial entre las áreas de Producción. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. sus relaciones formales y su nivel jerárquico. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. El organigrama si bien presenta información muy sintética. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura.

Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .Estructura Actual de Azul S.A.

su cultura organizacional. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. 6. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente. su ramo de actividad. en la eficacia de la organización. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. el personal con el que cuente. entonces. una “mejor estructura” o una estructura ideal. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. por ejemplo. el medio en el que esté inserta. asimismo. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. . a priori. La estructura incide. en el marco de la Reforma del Estado. Por ejemplo. Para profundizar el análisis.Con base en este organigrama. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. La estructura organizativa incide. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. No existe. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización.

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