FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

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1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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Todos los recursos materiales. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. S. y esto se logra mediante el proceso de organizar.1996 4 . Sexta edición. Para evitar confusiones de lenguaje.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2.E. 1 NADLER. Richard: “Organizaciones: estructuras. México. procesos y resultados”. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". Mc Graw Hill. 1996. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. México. tiempo e información. 2 HALL. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos. distintos fines. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable. Oxford University Press. Uruguay. financieros.”. SA de CV.C. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución. 3 PÉREZ. unido a una forma de realizar el trabajo. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes. un orden normativo. 4 ROBBINS. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. humanos. David y TUSHMAN. las organizaciones se organizan. Documento Nº 15. tecnológicos. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. surge la organización formal. en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. C. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed. Para lograr estos objetivos. Prentice Hall Hispanoamericana.A. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización.E.: “Administración” Ed.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. materiales. 1999. esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. niveles de autoridad. Montevideo. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. . 2002.

Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. a la vez. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. Warner Business Books. James: “X-Engineering the corporation”. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. Los metas son resultados precisos a lograr. Deben ser realizables. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. A través de las organizaciones. que contribuyen al 5 CHAMPY.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. La misión es el propósito general de la organización. se establecen objetivos parciales. La misión constituye el propósito de la organización. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. EEUU. medibles y motivantes. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. Toda organización tiene un propósito definido. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. Una actividad es un conjunto de tareas. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. Con base en la misión. las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. se satisfacen necesidades del mercado y. mercado y servicio a brindar. referido a un producto. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. 2002 5 .

Nº 1. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. Oficina de Apuntes del CECEA. algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. François: “Comprendre les organisations”. comprende les organizations 8 NIZET. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Departamento. en cada órgano existen cargos. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo.. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar.10 3. A lo largo de la vida de la organización. Gerencia. 1995 9 PINI.: “Teoría y diseño organizacional. de coordinación. Gaëtan Morin éditeur.” Doc. Gaëtan Morin éditeur.. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización. Sección. de representación personal o de servicio. 1990 7 NIZET. 1995 Nizet. Jean y Pichault. Oficina de Apuntes del CECEA. por ejemplo. Montréal. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación.: “Teoría y diseño organizacional.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. podemos señalar: PINI. A su vez. 1990 10 PINI.” Doc. Oficina de Apuntes del CECEA. Jean y Pichault. Nº 1. Nº 1.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales.. Montréal. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. François: “Comprendre les organisations”. aptitudes que debe poseer. 1990 6 6 . cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. funcionales.: “Teoría y diseño organizacional. de control. José A. José A. de asesoría. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan.” Doc. se desarrolla un proceso de diseño organizacional. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. José A.

Por ejemplo. En caso de desarrollarse en forma interna. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. Los cambios en el mercado. aumentan su volumen de negocios y crecen. en especial. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. Por el contrario. Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo. la informática y los avances en las comunicaciones. Por ejemplo. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . Sudy Lever S. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. además de estas tres posibles causas. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. Por ejemplo. En ambos casos. La implantación de una estrategia distinta o. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. de un nuevo programa o proyecto. otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. en distintas ciudades del país. Cambios en la tecnología La tecnología y.A. se generarán cambios en la estructura organizativa. incluso.

Al crear órganos. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. ya que la compleja actividad de recibir.redes informáticos. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras. Asimismo. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. en su mayor parte. 4. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. actividades y tareas diferenciadas. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza. contrastando la realidad con el deber ser. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema. Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. en forma automatizada por el propio sistema informático. Por ejemplo. Por ejemplo. 4. a su vez. que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes.1. Reguladoras de Trámite o similares. sufrieran cambios importantes.

ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos. Comercialización y Administración. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación. Este es el caso de Coca Cola13. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico. idioma. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”. de PINI. Consumo e Industria. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados.cocacola. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12. Salud.” Doc. Ed. Seguros. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados. a la vez. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y. Por ejemplo. costumbres. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación.ge.. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios.000 empleados. Doc. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia. que presenta.. PINI.: “Teoría y diseño organizacional.com 14 Fuente: www.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. Norteamérica. En nuestro país. 1990 12 Las características. Servicios de Equipamiento. 1990 13 Fuente: www. Energía. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. cinco Divisiones: África. venta y distribución de cerraduras. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección.com 9 11 . gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. Oficina de Apuntes del CECEA. José A. horario. Infraestructura. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. Finanzas Comerciales. Nº 1. José. Nº 7. Asia y Europa. Transporte y la cadena NBC. Finanzas al Consumidor. América Latina.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización. en su primer nivel. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. CECEA. para prestar adecuada atención a zonas diversas. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”.

algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. en el área comercial. Venta al Público. una conocida herboristería.com. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. Planificación Estratégica. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería. Vegetales. Estampado. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo. Por ejemplo. En el área comercial. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas. a través de siete sucursales15. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. Por ejemplo. el área de producción se organiza con base en el producto. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. Por ejemplo. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. Caballeros y Niños. Pulido. De esta forma. en la industria metalúrgica. en ambos casos. Galvanoplastía y Pintura.A su vez. Carnes. Imagen Institucional. Artículos no perecederos. 10 .uy. abril de 2004. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. En otros casos. En este caso. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. En otros casos.laselva. Clientes Minoristas. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. “La Selva”. se encuentran ubicadas en el primer nivel. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. se organizan con base 15 Fuente: www. que responden a su proceso productivo básico. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel.

y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros.. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y. por ejemplo. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento.. búsqueda de las historias clínicas. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. para no exceder el ámbito de control de un supervisor. cuando existe una gran cantidad de personal. Por ejemplo. Oposición de Intereses 11 . la vigilancia. en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. En este sentido. 6 a 12. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. Pero igualmente. además de las actividades propias de esta función. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. incluso. la cantina de la empresa. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. Es el caso. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. surgir problemas de falta de oposición de intereses. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. a su vez. la central telefónica y la limpieza. puede aburrirse o desmotivarse. se utiliza un criterio por cantidad. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”.a cuatro turnos: 0 a 6. se dificulta la coordinación interna y pueden. Por ejemplo. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo. En otros casos. 12 a 18 y 18 a 24. recepción de dichos clientes en el consultorio. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función.

su proceso motivacional. Asimismo. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. ante esta situación. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza. su evaluación de desempeño. es frecuente que no lo hagan. una empresa que vende sus productos en plaza. dependa de la unidad de Contaduría. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. Para una empresa pequeña. una solución posible es especializar a un vendedor. De esta forma. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. crear una unidad 12 . por ejemplo. Las pequeñas empresas. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. Por ejemplo. su capacitación. en este caso. Se cuenta. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. Es conveniente. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. la página web se mantiene por un informático. a su vez. En grandes organizaciones. encargada del registro contable de dichos movimientos. la unidad de Tesorería. Para una empresa mediana o grande.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. En particular. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. Por ejemplo. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. control o registración. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. los trámites se asignan a personal administrativo. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. comienza a exportar. Por ejemplo. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones.

se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Existe un punto óptimo para la especialización. de otros departamentos de servicio. Otro. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. también aumentan los costos en tiempo y dinero. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. Son unidades de servicio Mantenimiento. que realiza todas las tareas. incluso. por razones de escala. Actualmente. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. obtenía las huellas digitales. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. la fotografía. a su vez. entre las que existe escaso relacionamiento. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . Personal. no se obtienen beneficios económicos de escala. Contabilidad. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Limpieza. antiguamente. con la tecnología disponible hace 15 años. Por ejemplo. Cuando la especialización es excesiva. para tramitar la cédula de identidad. En el ejemplo anterior. Por ejemplo. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. Otro. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. Cuando existe escasa especialización. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Otro. Vigilancia. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. En algunos casos. requería la firma.

una Asesoría Informática. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro.las restantes unidades de la organización. en ninguno de los dos sentidos. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. no se está prestando un servicio efectivo. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. por ejemplo. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. Por ejemplo. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. una caída de la red eléctrica. A su vez. para resolver problemas en forma eficaz. No son relaciones jerárquicas. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. hasta los actuales “Help Desk”. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. 14 . brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. Una Asesoría Jurídica. problemas de conexión. virus.

Supongamos un taller de reparaciones de vehículos. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. A la hora de contratar asesores.contable. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. Por ejemplo.2. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. A su vez. en caso de ser éstas contradictorias. La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. 4. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo.Veamos algunos ejemplos. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos. incluso del propio Directorio. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. 15 . por ejemplo un estudio jurídico . los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. No obstante. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. No obstante. de la Gerencia de Fábrica. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas.

Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. informaciones y avisos de importancia. la organización carece de unidad de dirección. responsable última de los hechos. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. no ocasiona problemas. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. En casos de urgencia. a menudo de carácter familiar. y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. dependen varias unidades administrativas. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. 16 16 . La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos. No obstante. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. como por ejemplo las estructuras matriciales16. José. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Del Directorio. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. y especialmente. 7 “Departamentalización” de PINI. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores.

en nuestro Estado.. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. La responsabilidad del superior no se delega. solo para agregar un “Pase a la Sección. pero surgen 17 . en particular. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. a sus efectos”. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. En estos casos. En algunas organizaciones y. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. La delegación de autoridad. concreta y claramente definida. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. ambas son inseparables.encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. como no sea reiterando la tarea realizada. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. En estos casos. por lo cual el diseño organizacional es adecuado. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea.. el superior jerárquico. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. A su vez. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. En otros casos. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado.responsabilidad).

Producción para una empresa industrial. Descentralización Citado por PENENGO. En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. Por ejemplo. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. Asimismo. Mario “Estructura Organizativa”. como por ejemplo. en una empresa de seguros. Este es el caso de las unidades de OyS.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. las unidades de confianza. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. deben estar al mayor nivel jerárquico. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. Asimismo. mayor será el nivel jerárquico de ésta. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. Editorial Técnica 18 17 . Contabilidad o Presupuesto. Miguel y VILA. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17.

se deben tomar decisiones. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. CECEA. no suelen descentralizarse. Desde el punto de vista de la organización. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. Adriana: “Ámbito de control. el propio Directorio. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. ANTEL. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. Soraya y RIVAS. Un ejemplo de descentralización. presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. La descentralización. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. delegación y descentralización” Documento N° 17. incluso. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. GONZÁLEZ. Por ejemplo. A su vez. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. 2002 19 18 . . Asimismo. es el pago de los servicios públicos: UTE. ya que se perdería unidad de dirección. las decisiones vinculadas a la estrategia. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. sea por su magnitud. en un grado adecuado. las grandes decisiones financieras.más allá del monto de la cuenta.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. Por ejemplo. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. OSE. Pero existen casos especiales. inserto en nuestra vida diaria. en las agencias de loterías. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. distintos trámites. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad.

dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. 19 20 . Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. son unidades especializadas.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa . debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. como se detalló anteriormente. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar.La línea y el staff Las unidades de staff. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente. En todos los casos. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. entre el nivel jerárquico operativo. en el ámbito específico de su especialidad.3. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. o jefes de quienes dependa un único subordinado. aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. Soraya y RIVAS. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. En algunas organizaciones. El Documento “Ámbito de Control. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. que es la responsable por la ejecución de las actividades. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. 4.

el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. más que coordinación.4. Para realizar la venta. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. Para la empresa. “quince 20 Citado por STONER. Ed. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. se debe lograr integración. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. para un Gerente de Producción. Plantean que. Para un Jefe de Compras. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. 1996 21 . sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. México. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. para un vendedor lo prioritario es vender. más allá de la mera diferenciación de actividades.4. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. No obstante. en tanto que para un cobrador de la empresa. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. Charles: "Administración". Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. Por ejemplo. Por ejemplo. James y WANKEL. Prentice Hall. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto.

en procura de la necesaria integración de las unidades. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización. suele ser eficaz. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. un estilo de dirección orientado a la tarea. Si no se cuenta con información. para procesos productivos repetitivos. La autoridad formal.días”. 1998 22 21 . es un instrumento importante de coordinación21. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. Frederick y DONALDSON. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. Por el contrario. claramente establecida. Paidós. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. Por ejemplo. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. por ejemplo. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. distintas unidades. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. no menos de tres. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. Para el Jefe de Contabilidad. Buenos Aires. El Gerente. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal.

la existencia de un comité gerencial. Por ejemplo. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. en especial. pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. Comercialización y Finanzas. la interdependencia se reduce. No obstante. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. para el desarrollo de un proyecto concreto. ya que Comercialización no interviene. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y. Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. Por ejemplo. Por el contrario. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades.tarde-. obligo a una doble interdependencia: con Producción. Por ejemplo. que es quien maneja la disponibilidad financiera. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas. Si la asigno a Comercialización. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. como puede ser una mudanza. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación.es toda aquella interdependencia que no genere valor. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. A su vez. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. Al disponer de un amplio stock de seguridad. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor. formado por los gerentes de primer nivel.

 Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. integrada por un Jefe y tres auxiliares.. Personal y Cómputos. 5. Bicor Ltda. A su vez.A. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. Depósito. a cargo de los pagos a proveedores 24 . Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. perteneciente a otra empresa nacional.  Corte (1 Jefe y 12 obreros). El Departamento de Distribución. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. Cuenta para ello con tres camionetas. A su vez. integrada por un Jefe y dos auxiliares. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel.entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión. Administración y Ventas. Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. en la que trabajan mas de 100 personas. a) Caso de estudio: Bicor Ltda. que representan un 50% del total de las materias primas. integrado por un Jefe y cinco choferes. Bicor Ltda. Se plantea luego un organigrama. De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. integrada por un Jefe y un auxiliar. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes. Los señores Alberto Martínez. Servicios Generales y Exportaciones. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal.. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. integrada por un Jefe y dos cobradores. es una empresa grande. Azul S. y cuatro Departamentos: Mantenimiento.

 Martina. al sur de Brasil. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita.  Alberto. por un Jefe y un auxiliar. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S. es un criterio de departamentalización propio del área de producción. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. Ventas y Administración. 25 . El Estudio Contable del Cr. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. a cargo de las compras de papelería y materiales. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. es por procesos. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan. el BPS y los Bancos. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI. Es una buena forma de dividir el trabajo. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). básicamente.A.  Josefa. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción.

Homogeneidad El Departamento de. El Departamento de Depósito. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. No es una tarea afín a las típicas del área contable. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. El Departamento de. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. Es una función afín a las ventas. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. Mantenimiento. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. Por la información del caso. actividad afín con la Gerencia de Producción. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. Mantenimiento depende directamente del Directorio. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. 26 . A su vez. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. en supervisar esta unidad. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios.

Para el nivel superior de la empresa. Si bien pueden tener costos altos. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. el Departamento de Contaduría. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. es excesivamente reducido. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). El Departamento de. El ámbito de control de este cargo es excesivo. 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. por ejemplo. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. no justifican el mismo nivel jerárquico que. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan. Marketing. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. por ejemplo. 27 . el Departamento de Personal. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa. es excesivamente reducido.

Su organigrama actual es el siguiente: 28 .A. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios. El organigrama si bien presenta información muy sintética. Ventas y Exportaciones. en especial entre las áreas de Producción. es un instrumento clave.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. b)Estructura Actual de Azul S.A. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura. sus relaciones formales y su nivel jerárquico. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. Veamos ahora un ejemplo. Azul S.

Estructura Actual de Azul S.A. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .

por ejemplo. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos.Con base en este organigrama. en la eficacia de la organización. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente. 6. Por ejemplo. entonces. su ramo de actividad. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. a priori. el medio en el que esté inserta. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. . La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. en el marco de la Reforma del Estado. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. una “mejor estructura” o una estructura ideal. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. No existe. su cultura organizacional. el personal con el que cuente. Para profundizar el análisis. La estructura organizativa incide. asimismo. La estructura incide. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8.

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