FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento Nº. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Trías

Montevideo, mayo de 2004

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalización .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposición de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Vía jerárquica ............................................................................................................... 16 Delegación de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18 Descentralización ......................................................................................................... 18 La línea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31

2

1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita” Peter Drucker Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la organización o la tecnología. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización. El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos aplicado anteriormente. Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño. En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño como rediseño.

2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización: innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
3

Todos los recursos materiales. SA de CV. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseño organizacional). esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas. unido a una forma de realizar el trabajo. las actividades tienen resultados para los miembros de la organización. 3 PÉREZ.E. Documento Nº 15. 1999. 4 ROBBINS. sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías. 1 NADLER. Montevideo. la organización misma y la sociedad” En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos. Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed.1996 4 . Mc Graw Hill. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos.”. un orden normativo. Prentice Hall Hispanoamericana. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". y esto se logra mediante el proceso de organizar. S. tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas. materiales. tecnológicos. México. financieros. tiempo e información. Uruguay. . objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional. distintos fines. Sexta edición. procesos y resultados”. humanos. concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. una organización “es una colectividad con una frontera relativamente identificable.: “Administración” Ed. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organización. La organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del trabajo entre los integrantes de la institución. Oxford University Press. surge la organización formal. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y estructure el desempeño de sus integrantes.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como “actividades de diseño organizacional”. un determinado patrón de autoridad y relaciones de coordinación. las organizaciones se organizan.C. Para evitar confusiones de lenguaje. David y TUSHMAN. 1996. México. 2 HALL. Para lograr estos objetivos. C. 2002.estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1” Para Hall2.E.A. niveles de autoridad. Richard: “Organizaciones: estructuras.

que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. Deben ser realizables. EEUU. medibles y motivantes. La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas. La visión y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. referido a un producto. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La misión constituye el propósito de la organización. A partir de estos objetivos y metas estratégicas. James: “X-Engineering the corporation”. La visión es la expresión de qué es lo que la organización desea ser. a la vez. es necesario conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. Una actividad es un conjunto de tareas. se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización. Con base en la misión. mercado y servicio a brindar. se satisfacen necesidades del mercado y. se establecen objetivos parciales.Todas las organizaciones se crean con una finalidad. las organizaciones establecen sus objetivos estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. La visión es la imagen que los miembros de la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en un contexto futuro. Los metas son resultados precisos a lograr. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. 2002 5 . las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda. La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misión empresarial. La misión es el propósito general de la organización. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organización e inciden en la estrategia. Warner Business Books. Toda organización tiene un propósito definido. A través de las organizaciones. que contribuyen al 5 CHAMPY.

: “Teoría y diseño organizacional. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. Gerencia. dispone de un conjunto de recursos y útiles y está regido por una autoridad7 Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. cuyo desempeño por parte de las personas que los ocupan. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo. Gaëtan Morin éditeur. A lo largo de la vida de la organización. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores. responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo. de coordinación. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar. José A. Nº 1. podemos señalar: PINI. 1990 10 PINI.. Montréal. Departamento. Oficina de Apuntes del CECEA. 1990 7 NIZET. ayuda a que las actividades y tareas se cumplan. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional. aptitudes que debe poseer. 1990 6 6 . algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseño de la organización. de control. José A. Oficina de Apuntes del CECEA.10 3. Sección.” Doc. funcionales. Los órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación. José A. Montréal.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales que pueden ser lineales.” Doc. por ejemplo. comprende les organizations 8 NIZET.. Causas para el rediseño organizacional Al crearse una organización. Nº 1. François: “Comprendre les organisations”. Oficina de Apuntes del CECEA.: “Teoría y diseño organizacional. de asesoría. Un nivel jerárquico es un eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. de representación personal o de servicio. Nº 1. 1995 9 PINI. Gaëtan Morin éditeur.. se desarrolla un proceso de diseño organizacional.: “Teoría y diseño organizacional. 1995 Nizet. François: “Comprendre les organisations”. de esa manera contribuyen a que la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Jean y Pichault. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. A su vez. No existe una convención universal respecto a dicha denominación. Jean y Pichault.” Doc.logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. en cada órgano existen cargos.

Por ejemplo. Sudy Lever S. En ambos casos. la cadena de supermercados Devoto nació como un almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales. En caso de desarrollarse en forma interna. suelen encontrarse en algún momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio. Por ejemplo. Cambios en la tecnología La tecnología y. ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente. las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos. Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y 7 . otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o por el abandono de una línea de negocios. en distintas ciudades del país. Por ejemplo. los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de acción. aumentan su volumen de negocios y crecen. La implantación de una estrategia distinta o. requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización. de un nuevo programa o proyecto. Cambios en el tamaño de la organización Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas. el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa. Cambios en la estrategia de la organización La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. incluso. en especial. Por el contrario. muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. ha derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. abandonó la producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva. se generarán cambios en la estructura organizativa.   Cambios en el tamaño de la organización Cambios en la estrategia de la organización Cambios en la tecnología Asimismo.A. además de estas tres posibles causas. Los cambios en el mercado. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas dedicadas al reparto. la informática y los avances en las comunicaciones.

Aspectos clave del análisis y diseño estructural El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma. Por ejemplo. en forma automatizada por el propio sistema informático. 4. Por ejemplo. Reguladoras de Trámite o similares. contrastando la realidad con el deber ser. se establece que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas. La División del Trabajo Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la División del Trabajo. sufrieran cambios importantes. Asimismo. La división del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realización de funciones. La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:        Departamentalización Homogeneidad Oposición de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff 8 . que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. Al crear órganos. registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza. ya que la compleja actividad de recibir. a su vez. se agrupan las actividades a cumplir por éstos y. hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. en su mayor parte. 4. el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de Administración Documental. actividades y tareas diferenciadas.redes informáticos.1. representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos.     División del trabajo Autoridad Ámbito de control Coordinación y trabajo en equipo Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseño de nuevas estructuras. cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema.

horario. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. se organiza con base en tres Departamentos: Producción. de forma tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia. en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislación. 1990 13 Fuente: www. Ed. gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos. José A. idioma.com 14 Fuente: www. De su comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados. Consumo e Industria.cocacola. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su proceso productivo y. Comercialización y Administración. José. Finanzas al Consumidor. Salud. en su primer nivel. América Latina. puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico. cinco Divisiones: África. Finanzas Comerciales. Doc. Nº 1. es conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una departamentalización basada en productos. Infraestructura. Asia y Europa. y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”.000 empleados. Es el caso de la Corporación General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315.: “Teoría y diseño organizacional. Cuando una empresa está muy extendida territorialmente. PINI. Nº 7. costumbres. Energía.com 9 11 . ANCAP presenta a primer nivel una departamentalización por productos.11 Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de departamentalización.. consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección. es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalización funcional. CECEA.ge.Departamentalización La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso de departamentalización. ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en “Departamentalización”. 1990 12 Las características.. para prestar adecuada atención a zonas diversas. Este es el caso de Coca Cola13.” Doc. para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados. Seguros. Por ejemplo. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una circunstancia determinada12. que presenta. venta y distribución de cerraduras. Oficina de Apuntes del CECEA. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricación. En nuestro país. Transporte y la cadena NBC. de PINI. Norteamérica. a la vez. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo. Servicios de Equipamiento.

Imagen Institucional. Clientes Minoristas. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. Estampado. es el primer exportador del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. “La Selva”. Carnes. se organizan con base 15 Fuente: www.uy. Venta al Público. a través de siete sucursales15. ya que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. 10 .laselva. Por ejemplo. Planificación Estratégica. es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes. En otros casos. cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación tecnológica. el área de producción se organiza con base en el producto. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad. es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. en ambos casos. Por ejemplo. En las áreas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos. una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado. algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en Damas. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados. una conocida herboristería. en la industria metalúrgica. que responden a su proceso productivo básico. De esta forma. Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestión de Recursos Humanos.com. Por ejemplo. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en forma pura al primer nivel. En el área comercial. la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología. abril de 2004. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al público. En este caso. en el área comercial. encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas. Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas.A su vez. los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres. Vegetales. Caballeros y Niños. se encuentran ubicadas en el primer nivel. las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización geográfico. En otros casos. Artículos no perecederos. Galvanoplastía y Pintura. Pulido. Por ejemplo. En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de enfermería.

por ejemplo. Oposición de Intereses 11 . en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono. 6 a 12. para no exceder el ámbito de control de un supervisor. La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas.. Pero igualmente. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. la vigilancia. Homogeneidad Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo. Es el caso. que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones que permitirán lograr el objetivo. incluso. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación concreta en un proceso (controlar un documento. se utiliza un criterio por cantidad. la central telefónica y la limpieza. recepción de dichos clientes en el consultorio. En otros casos. Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles. de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. búsqueda de las historias clínicas. Por ejemplo. y así comienza a perder la visión del relacionamiento de sus tareas y las de otros. en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó a la Gerencia de Recursos Humanos. a su vez.. Por ejemplo. elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales. cuando existe una gran cantidad de personal. sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y.a cuatro turnos: 0 a 6. en desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos. además de las actividades propias de esta función. puede aburrirse o desmotivarse. se dificulta la coordinación interna y pueden. la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la eficiencia. la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra exclusivamente en “su tarea”. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la función. 12 a 18 y 18 a 24. la cantina de la empresa. surgir problemas de falta de oposición de intereses. compra y control de existencias de papelería y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad. La coordinación y el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente. En este sentido.

Para una empresa mediana o grande. Para una empresa pequeña. asignando específicamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene tiempo”. cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables. Se cuenta. pagos) deben estar separadas de las que implican autorización para gastar. asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes. es frecuente que no lo hagan. las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le asigne la ejecución de la actividad controlada. los atienda y supervise todos los trámites necesarios. dependa de la unidad de Contaduría. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estándares. crear una unidad 12 . su proceso motivacional. Las pequeñas empresas. el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza.Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que controlan y. Pero nadie se hace cargo de los procesos técnicos vinculados a la selección de personal. la unidad de Tesorería. En grandes organizaciones. decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. De esta forma. la página web se mantiene por un informático. ante esta situación. comienza a exportar. su evaluación de desempeño. con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos no está adecuadamente atendida. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditoría Interna. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las exportaciones. una empresa que vende sus productos en plaza. control o registración. encargada del registro contable de dichos movimientos. tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control. una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depósito y Mantenimiento. Por ejemplo. a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad. Asimismo. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organización. a su vez. las actividades que implican manejo de fondos (cobranza. Por ejemplo. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención. En particular. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni puede tener un nivel menor a éste. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma específica a nadie. con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Es conveniente. su capacitación. una solución posible es especializar a un vendedor. los trámites se asignan a personal administrativo. por ejemplo. Por ejemplo. en este caso. una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones.

Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. no se obtienen beneficios económicos de escala. Existe un punto óptimo para la especialización. el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. de especialización o para optimizar el uso de los equipos. Por ejemplo. era muy difícil ordenar el proceso en una forma distinta. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. que brindaban servicios de procesamiento de datos a 13 . de otros departamentos de servicio. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. que realiza todas las tareas. a su vez. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e. la persona es atendida por un único puesto de trabajo. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. obtenía las huellas digitales. Otro. el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de habilidades específicas. El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. incluso. también aumentan los costos en tiempo y dinero. se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinación. En el ejemplo anterior.de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las actividades que realizaba el Departamento de Personal. La tecnología permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. En algunos casos. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización. Son unidades de servicio Mantenimiento. con la tecnología disponible hace 15 años. entre las que existe escaso relacionamiento. que deriva en la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Contabilidad. la fotografía. requería la firma. Otro. por razones de escala. es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Vigilancia. antiguamente. Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio. para tramitar la cédula de identidad. Cuando la especialización es excesiva. desde los tradicionales “Centros de Cómputos”. Por ejemplo. Personal. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. Otro. Limpieza. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Actualmente. Cuando existe escasa especialización.

en ninguno de los dos sentidos. no se está prestando un servicio efectivo. problemas de conexión. Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto posible. No son relaciones jerárquicas. Unidades de Staff o Asesoría Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo. virus. de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento” Departamento de Informática El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de Informática. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. Resulta claro en este caso que no se coordinó en forma efectiva. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente. la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organización. para resolver problemas en forma eficaz.las restantes unidades de la organización. pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples. 14 . Por ejemplo. A su vez. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la quincena. una caída de la red eléctrica. hasta los actuales “Help Desk”. por ejemplo. sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerárquica. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro. Una Asesoría Jurídica. momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información. en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: “El martes 22. una Asesoría en Organización y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. Una buena división del trabajo implica que estas unidades. sobre temas específicos en los cuales son especialistas. una Asesoría Informática.

Supongamos un taller de reparaciones de vehículos.contable. en caso de ser éstas contradictorias. No obstante. La unidad de compras dependerá linealmente de la Gerencia de Taller. de la Gerencia de Fábrica. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes. A la hora de contratar asesores. No obstante. Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial. por ejemplo un estudio jurídico . un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente de un profesional en esta área. se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. dado que desde esta posición tendrá un panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran. 15 . La contratación de una empresa externa puede ser más aconsejable. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la Gerencia General o. lo cual no tiene porqué constituir un problema si la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. termina por ser él quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. incluso del propio Directorio. podría resolverse mediante la contratación de un asesor externo. una Asesoría Técnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo. los aspectos financieros son también importantes y requieren una especial atención. éste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. Por ejemplo.La Autoridad       Unidad de mando Vía jerárquica Delegación de autoridad Nivel jerárquico Descentralización La línea y el staff Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. Las jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes. los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional.Veamos algunos ejemplos. A su vez. con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas.2. la unidad de compras dependerá de la Gerencia de Taller. 4. si una pequeña empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos.

La relación directa debe utilizarse para asuntos menores. o la existencia de jerarcas que en forma recurrente “saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal. No obstante. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trámite realizado. a menudo de carácter familiar. responsable última de los hechos. como por ejemplo las estructuras matriciales16. Si las relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organización. en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. y órdenes que no son impartidas por la autoridad competente. se pueden producir confusiones que generan órdenes e instrucciones contradictorias. dependen varias unidades administrativas. Estas unidades pueden recibir órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen. Las relaciones jerárquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. En casos de urgencia. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos. y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez. no ocasiona problemas. Del Directorio. informaciones y avisos de importancia. esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicación. 7 “Departamentalización” de PINI. Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de diversas jerarquías de una organización. la organización carece de unidad de dirección. sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General. y especialmente. puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica. En los organismos públicos era frecuente El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. pero debe informarse a los funcionarios omitidos. debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. José.en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. Vía jerárquica El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes. órdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organización. 16 16 . Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cúspide de la organización. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando.

Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma. es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegación. carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado. permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla. a sus efectos”. solo para agregar un “Pase a la Sección. procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible. concreta y claramente definida. al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. Delegación de autoridad La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado. en nuestro Estado. el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad. En estos casos. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel jerárquico menor. En algunas organizaciones y. A su vez. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las decisiones que debe tomar.encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando. el superior jerárquico. La delegación de autoridad. no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. la delegación está claramente definida desde la estructura organizativa. lo que implica que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia. La responsabilidad del superior no se delega.. Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro. dentro de los reglamentos y competencias aplicables. es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. pero surgen 17 . Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea. procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo. es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea. ambas son inseparables. En otros casos.. las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegación. en particular.responsabilidad). por lo cual el diseño organizacional es adecuado. En estos casos. Aún quienes ocupan los cargos de menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia. estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de vía jerárquica. como no sea reiterando la tarea realizada.

que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y así determinar su ubicación jerárquica. ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos. Contabilidad o Presupuesto. Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17. en una empresa de seguros. los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organización. Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización. Miguel y VILA. que manejan información de carácter confidencial – como por ejemplo. Editorial Técnica 18 17 . En el mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales.problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organización sea adecuado. Este es el caso de las unidades de OyS. Nivel Jerárquico Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización. tienen un nivel jerárquico alto dentro de la estructura organizativa. por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. las unidades de confianza. Asimismo. funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Descentralización Citado por PENENGO. Asimismo. Dentro de los planteados por Attir destacamos:  Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los objetivos  Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma  Grado de complejidad de la función o de especialización requerida  Unidades de confianza A vía de ejemplo. Producción para una empresa industrial. como por ejemplo. deben estar al mayor nivel jerárquico. Por ejemplo. Mario “Estructura Organizativa”. mayor será el nivel jerárquico de ésta.

sea por su magnitud. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada. y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos estratégicos. OSE. Desde el punto de vista de la organización. cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de mayor dificultad o complejidad. las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa. GONZÁLEZ. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema. Soraya y RIVAS.La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia. Adriana: “Ámbito de control. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad descentralizada. Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere. La descentralización. 2002 19 18 . Asimismo. CECEA. Por ejemplo. incluso. ANTEL. A su vez. las decisiones vinculadas a la estrategia. en las agencias de loterías. . delegación y descentralización” Documento N° 17.pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. Hoy en día se pueden pagar estas cuentas en el supermercado. El grado de descentralización efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. Un ejemplo de descentralización. el propio Directorio. presenta ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los trámites que son sencillos. no suelen descentralizarse. Por ejemplo.más allá del monto de la cuenta. evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por problemas menores. es el pago de los servicios públicos: UTE. por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas. en un grado adecuado. en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o. las grandes decisiones financieras. Pero existen casos especiales. las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar. distintos trámites. se deben tomar decisiones. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. inserto en nuestra vida diaria. implica una mayor rapidez en la toma de decisiones. ya que se perdería unidad de dirección. en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa. algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. para que el desarrollo de las actividades sea efectivo. mediante un débito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crédito. bajo cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar.

Hay un límite al número de personas que un individuo puede administrar eficazmente.órganos y cargos de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. como se detalló anteriormente. o jefes de quienes dependa un único subordinado. Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ. El ámbito de supervisión debe ser tal que permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. Si el ámbito de control es excesivamente reducido. dependiendo muchas unidades o subordinados de un único jerarca. En algunas organizaciones. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicación. Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad. Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control. aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables subyacentes. El Ámbito de Control Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca. el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea. ejecutor directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolución de múltiples problemas. debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente. sin poder prestar atención adecuada a los temas que realmente deben atender. Su conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea. El Documento “Ámbito de Control. en el ámbito específico de su especialidad. lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más heterogéneas.3. entre el nivel jerárquico operativo. No existe una cantidad óptima de subordinados a los que supervisar. que es la responsable por la ejecución de las actividades. Soraya y RIVAS. el número depende de una serie de factores de carácter personal y situacional19. 4. Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa .La línea y el staff Las unidades de staff. 19 20 . son unidades especializadas. este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisión. la cantidad de niveles jerárquicos puede ser muy grande. lo cual implica un ámbito de supervisión excesivamente reducido. En todos los casos. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los resultados.

se debe lograr integración. pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. México. más allá de la mera diferenciación de actividades. “al corto plazo” puede implicar “ahora”. en tanto que para un cobrador de la empresa. el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas.4. al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad. el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes. La coordinación es fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto. El cobrador pretenderá cobrar el total facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito. Por ejemplo. lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. Prentice Hall. para un Gerente de Producción. Los distintos tipos de diferenciación son:     Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo Distinto grado de formalización Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al objetivo general. sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. que implica el logro de la cooperación sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. para un vendedor lo prioritario es vender. Plantean que. Ed. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves principales para una coordinación efectiva es la comunicación. 1996 21 . El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza. Charles: "Administración". Para realizar la venta. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la división del trabajo. Por ejemplo. No obstante. “quince 20 Citado por STONER. más que coordinación. el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolución de los que no haya vendido. James y WANKEL. Para un Jefe de Compras. Para la empresa. La Coordinación La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales.4.

Frederick y DONALDSON. El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e independiente. determinando las políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de información de la organización.días”. Por ejemplo. Paidós. la figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre. para procesos productivos repetitivos. el Jefe de Compras dará cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días. Si no se cuenta con información. no menos de tres. con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente. por ejemplo. Distinto grado de formalización El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y especificación. en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo En el área de fábrica. La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos mecanismos de coordinación. que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa. suele ser eficaz. en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rígidas. probablemente la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado HILMER. 1998 22 21 . el corto plazo es un año y para el de Investigación y Desarrollo. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. La autoridad formal. Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”. claramente establecida. Para el Jefe de Contabilidad. distintas unidades. es un instrumento importante de coordinación21. una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. un estilo de dirección orientado a la tarea. El Gerente. Buenos Aires. en procura de la necesaria integración de las unidades. Por el contrario.

pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo requieran. A su vez. la existencia de un comité gerencial. otras empresas no realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces “sobre la marcha” en la ejecución. Esta reducción opera mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la interdependencia entre unidades. Por ejemplo. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias. en especial. la interdependencia se reduce. orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas es menor.tarde-. obligo a una doble interdependencia: con Producción. No obstante. También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son 23 . ya que Comercialización no interviene. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificación. Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. Por el contrario. la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la planta de producción. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organización. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar.es toda aquella interdependencia que no genere valor. en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Producción. debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. que es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas. Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse. Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. Si la asigno a Comercialización. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de información como una herramienta de coordinación. Comercialización y Finanzas. formado por los gerentes de primer nivel. Por ejemplo. que es quien maneja la disponibilidad financiera. se debe asignar la función de compras a alguna de ellas. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. como puede ser una mudanza. para el desarrollo de un proyecto concreto. Al disponer de un amplio stock de seguridad. Por ejemplo. facilita la comunicación entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y.

Los señores Alberto Martínez.entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota de tensión.. De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. que tiene a su cargo la realización de todas las compras en plaza para la producción  Importaciones. que fabrica y vende prendas de vestir para señoras. Cuenta para ello con tres camionetas. del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:  Personal. en la que trabajan mas de 100 personas. Servicios Generales y Exportaciones. a) Caso de estudio: Bicor Ltda. De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad. a cargo de la liquidación de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción.. perteneciente a otra empresa nacional. Las actividades de estas últimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo. Administración y Ventas.A. integrada por un Jefe y un auxiliar. que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas. 5. Bicor Ltda. integrado por un Jefe y cinco choferes. que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales  Compras. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:  Mabel. A su vez.  Confección (1 Jefe y 17 obreros) y  Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). Se plantea luego un organigrama. del cual dependen 3 Gerencias: Producción. integrada por un Jefe y tres auxiliares. Personal y Cómputos. Depósito. es una empresa grande. Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma.  Corte (1 Jefe y 12 obreros). Aplicaciones A continuación se plantea un caso de estudio. Bicor Ltda. El Departamento de Distribución. a cargo de los pagos a proveedores 24 . integrada por un Jefe y dos cobradores. Azul S. a cargo de la realización de los registros contables  Susana. que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional. tiene a su cargo la entrega de la mercadería a los clientes. con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja. y cuatro Departamentos: Mantenimiento. integrada por un Jefe y dos auxiliares. del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:  Cobranzas. A su vez. el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. que representan un 50% del total de las materias primas.

A. que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. a cargo de la liquidación de sueldos  Rosita. por un Jefe y un auxiliar. no se siguió el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). es un criterio de departamentalización propio del área de producción. Martina. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan. El Departamento de Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. La División del Trabajo Departamentalización Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel: Producción. Ventas y Administración. al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de las máquinas y equipos que se utilizan. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportación. a cargo de las compras de papelería y materiales. El Estudio Contable del Cr. es por procesos. La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación. al sur de Brasil. si no se tiene en cuenta la Sección Personal. El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos. que efectúa la limpieza de las oficinas  Pablo. Es una buena forma de dividir el trabajo. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación. 25 . El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la empresa y los trámites ante la DGI.  Josefa. a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. el BPS y los Bancos. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. la adquisición de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. básicamente. Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S.  Alberto.

26 . Por la información del caso. entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización. El Departamento de. en supervisar esta unidad. Es una función afín a las ventas. en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Mantenimiento depende directamente del Directorio. actividad afín con la Gerencia de Producción. No existe la necesaria oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. El Departamento de Depósito. no existe ningún interés especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. No es una tarea afín a las típicas del área contable. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano. A su vez. existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. cumple actividades afines a la función de la Gerencia de Producción. Oposición de Intereses La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza. Sus actividades son afines con la Gerencia de Producción. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica.Homogeneidad El Departamento de. El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción. No se justifica la supervisión del Directorio en esta actividad. Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. Mantenimiento. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa.

el Departamento de Personal. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogéneas. no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan. 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y actividades. por ejemplo. 27 . Marketing. Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. es excesivamente reducido. El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar). Si bien pueden tener costos altos. el Departamento de Contaduría. es excesivamente reducido. por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que. por ejemplo. no justifican el mismo nivel jerárquico que. No existe un vértice en el nivel superior gerencial. Para el nivel superior de la empresa. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica. Nivel jerárquico El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza. El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes. El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio). por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los beneficios que puedan aportar. El ámbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa.Unidades de staff o asesoría No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de Calidad en Producción. El Departamento de. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal. El Ámbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. El ámbito de control de este cargo es excesivo.

El organigrama si bien presenta información muy sintética. Azul S. b)Estructura Actual de Azul S. Ventas y Exportaciones. sus relaciones formales y su nivel jerárquico.A. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la estructura. es un instrumento clave. Veamos ahora un ejemplo.A.La Coordinación Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto. Su organigrama actual es el siguiente: 28 . es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos sanitarios. El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y Funciones y el organigrama. en especial entre las áreas de Producción.

A.Estructura Actual de Azul S. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Aníbal Martínez Dirección Directorio Gerencia General Gerencia General Departamento Producción Administración Secció n Fábrica Compras Depó sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorería Personal Comercializació n Sector Control de Calidad Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretaría Central Telefónica Recepció n Transporte .

su cultura organizacional. es imprescindible contar con la descripción de las funciones que realiza cada unidad. asimismo. Para profundizar el análisis.Con base en este organigrama. Conclusiones La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. No existe. su ramo de actividad. El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio. La estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. por ejemplo. una “mejor estructura” o una estructura ideal. en el grado de eficiencia con el cual se desempeña una organización. en el marco de la Reforma del Estado. el medio en el que esté inserta. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente.unidades administrativas  La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual controla (Fábrica)  El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica. podemos advertir:  El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional  Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor que Producción y Administración  El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8. entonces. La estructura organizativa incide. en los últimos años prácticamente todas las dependencias de la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas. . el personal con el que cuente. a priori. es muy difícil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. La estructura organizativa de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño. Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos. Las actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. en la eficacia de la organización. constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. Una mala división del trabajo que implique la superposición de tareas y actividades. La estructura incide. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa. 6. Por ejemplo.

2002  CÔTÉ.  BIASCA. Una perspectiva global. Adriana: “Ámbito de Control. Prentice Hall. 1998  HILMER. McGraw Hill. Heinz: “Administración”. Jean y Pichault. 1992. Buenos Aires. México. Ediciones Macchi. Eduardo: “Desorganización creativa. 1995  ETKIN. Buenos Aires. Paidós. Buenos Aires. Les Presses de l´Université Laval. Canadá. Montréal. 11a. 2002  HALL. Segunda Edición. Mc Graw Hill. Sexta Edición. François: “Comprendre les organisations”. Jorge y SCHVARSTEIN. 1994  KOONTZ. Edit. Miguel: “Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo”.7.  GONZÁLEZ. Sao Paulo. 1990  PENENGO. Gaëtan Morin éditeur. organización innovadora”. 1990  BIASCA. EEUU. DONNELLY :Organizaciones. Walter “Aspectos organizacionales del diseño de 31 . 1997  NADLER. Harold y WEIHRICH. Oxford University Press. Rodolfo E. 1999. Soraya y RIVAS. 1997. María Esmeralda: Organizaçåo.L. 1998  KOONTZ. Heinz.. México. Marcel y otros: “La gestion stratégique d`entreprise”. “Administración”.  NIZET. Sistemas e Métodos. 1995  FRISCHKNECHT.”. edición. Warner Business Books. “Administración. Mc Graw Hill.R. Henry: “Diseño de Organizaciones Eficientes”. Técnica. Montréal. México. SA de CV. Federico: “El sistema administrativo de la organización”. James: “X-Engineering the corporation”. 1975  GIBSON. Delegación y Descentralización” Documento N° 17 Oficina de Apuntes del CECEA. México. Mexico.: “Resizing” (4ta Edición) Buenos Aires. Ed. Mc Graw Hill.A. Frederick y DONALDSON.  MINTZBERG. Don y SLOCUM. Harold y WEIHRICH. 1997  CHAMPY. IVANCEVICH. International Thomson Editores. 7a. edición. Leonardo: “Identidad de las organizaciones”. Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. Gaëtan Morin Éditeur. 1996  HELLRIEGEL. David y TUSHMAN. Richard: “Organizaciones”. Técnica S. 2000  MORGAN. Michael: “El diseño de la organización como arma competitiva. Bibliografía  BALLESTERO ALVAREZ. El Ateneo. John. Gareth: “Imágenes de L’organisation”.. Ed. Montevideo. Rodolfo: “Renovación intencional”. 1998  KASTIKA. Ed. Buenos Aires. Mario: "Estructura Organizativa". Buenos Aires. 1995  PENENGO. Miguel y VILA. 1992.  PÉREZ. Ediciones Macchi. Paidós Mexicana S. Ediciones Macchi.

Irwin McGraw-Hill. Montevideo. Oficina de Apuntes. Gabriela: “Los manuales administrativos”. “Administración”. Nº 10.A. 1996 SERRA. Roberto y KASTIKA. Ed. 5a.: “Teoría y diseño organizacional”. Oficina de Apuntes. Prentice Hall. José A. Prentice Hall. 2000. México. Buenos Aires.: “Departamentalización ”. Mary. Doc.C. Uruguay. 2002 PINI. edición. México. Nº 1. Doc. Oficina de Apuntes. Doc.E. XAVIER. Doc. Jorge: “Las comisiones como instrumento organizacional”. James y WANKEL.E. México. PINI. ROBBINS. Nº 7. Charles: "Administración". Eduardo: “Re-estructurando empresas”. C.        sistemas de información” Documento N° 15 Ed. PINTOS. José A. Ediciones Macchi. Strickland: “Administración Estratégica”. 11° Edición. 32 . Oficina de Apuntes. Stephen y COULTER. 1996 STONER. 1996 THOMPSON . Nº 16.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful