ANEXO 3 Procesos M

ANEXO 3: Guías de Procesos para
Empresas Sociales
I. ENFOQUE
La guía de procesos pretende ser un instrumento útil y práctico para la identificación,

documentación y seguimiento de los procesos existentes en cualquier organización.
Se parte de la concepción de procesos con el fin de hacer un primer acercamiento en la

organización, de manera que facilite la identificación, análisis y documentación de los mismos.
II. PLANTEAMIENTOS GENERALES
Por qué centrarnos en los procesos?
 Le permite a la organización centrarse en el cliente.

 Es una ayuda en la predicción y control del cambio.
 Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos
disponibles.
 Suministra los medios para realizar en forma rápida cambios importantes hacia actividades
muy complejas.
 Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr este
objetivo.
 Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con desafíos futuros.
 Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la empresa.
 Mantiene a la organización centrada en el proceso.
 Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos,
previniendo los posibles errores.
 Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos.
 Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio).
 Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
La siguiente tabla presenta un paralelo entre la visión de una organización, antes y después de
trabajar desde la administración por procesos:
ANTES DE MEJORAR PROCESOS DESPUÉS DE MEJORAR PROCESOS

1. El empleado es el problema 1. El proceso es el problema
2. Hablamos de empleados 2. Hablamos de personas
3. Hago mi trabajo 3. Aporto a los procesos
4. Comprender mi trabajo 4. Entender que lugar ocupa mi trabajo en el proceso
5. Evaluar a los individuos 5. Evaluar los procesos
Programa de Fortalecimiento Institucional. Todos los derechos reservados.

6. Cambiar a las personas por otras 6. Cambiar los procesos
7. Siempre existirá un mejor empleado 7. Siempre se puede mejorar el proceso
8. Motivar a las personas 8. Eliminar las barreras
9. Controlar a los empleados 9. Desarrollo de las personas
10. Supervisión 10. Autocontrol
11. Mi tarea 11. Mi cliente interno
12. Quien cometió el error 12. Que falló en el proceso
13. Acatar las ordenes calladamente 13. Participar de las decisiones
14. Hacer ventas 14. Fidelizar clientes
15.Tarea individual 15. Trabajo en equipo
16. Generar utilidades 16. Producir valor agregado
17. Satisfacer a los socios 17. Satisfacer a los clientes
18. Sumisión y obediencia 18. Liderazgo y empoderamiento
19. Copiar lo que se viene haciendo 19. Estimular la creatividad
20. Bajar costos 20. Eliminar reprocesos y desperdicios
Alineamiento Organizacional
Se define alineamiento organizacional como la manera en que se organizan y relacionan los

diferentes elementos de la empresa para la consecución de resultados.
Las empresas sociales deben tener en cuenta el modelo de alineamiento organizacional para
identificar, analizar y documentar los procesos.
ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
PROCESOS GENTE
Gráfico 1. Modelo de alineamiento organizacional
Programa de Fortalecimiento Institucional. Todos los derechos reservados. 2

Elementos del Modelo de Alineamiento Organizacional
1. Estrategia
La estrategia es una decisión presente con efecto futuro, que responde a dos preguntas: ¿Qué es
nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?
Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito

de la organización en términos de:
 Objetivos a largo plazo.

 Programas de acción.
 Prioridades en la asignación de recursos.
La estrategia selecciona los negocios actuales o futuros de la organización y trata de lograr una
ventaja sostenible a largo plazo respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas
surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la
organización.
Ésta comprende los propósitos, la misión, las metas y los objetivos, así como los medios para
alcanzarlos (políticas y planes).
La estrategia tiene tres niveles:
 Nivel 1: Estrategia corporativa: es la de nivel mas alto. Decide los negocios a desarrollar y
los negocios a eliminar.
 Nivel 2: Estrategia de negocio: es la específica para cada negocio (cómo se va a manejar

el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.)
 Nivel 3: Estrategias funcionales: corresponden a las áreas funcionales, tales como

estrategias de marketing, de producción, de finanzas, etc. Son implementadas por las
áreas, pero siempre decididas por el Director General.
2. Estructura
Es la forma como se agrupan o dividen las funciones y responsabilidades entre los diferentes
miembros de la empresa. Se compone de tareas, cargos, relaciones de poder, comunicación y
reporte entre el personal de la organización.
La estructura se constituye como una herramienta que permite desarrollar la estrategia, por
consiguiente, debe facilitar la realización del trabajo, apoyar la expansión y el manejo de los
asuntos críticos.
3. Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas y

salidas dentro de una organización.
Los procesos deben estar diseñados e implementados de acuerdo con la estrategia definida,
puesto que es a través de ellos que ésta se ejecuta y se obtienen los resultados esperados.

4. La Gente
El elemento humano es clave en las empresas sociales. Por definición, una organización obtiene
sus resultados si las personas que laboran en ella poseen las calidades, la información, las
competencias, el talento, la motivación y decisión suficientes para lograrlos.
Son las personas quienes definen la estrategia corporativa, la estructura empresarial y los
procesos que facilitan la operación.
III. CONCEPTOS GENERALES
Política
Es la declaración realizada por la organización, de sus intenciones y principios con relación a un

determinado tema que provee un marco para la acción y para establecer objetivos y metas
respecto del mismo.
Proceso
Un proceso es una serie de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada

que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y servicios) valiosos para
el beneficiario, usuario o cliente.
Elementos Básicos de un Proceso
Gráfico 2. Elementos básicos de un proceso
1. Entradas
Las entradas son los ingresos del sistema, que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información. Éstas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
Son los servicios, materiales, equipo, información, criterios, políticas, estrategias, gente, dinero o
condiciones ambientales requeridas para desarrollar el proceso y el producto.
2. Proceso de Trabajo

Es una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte insumos en productos. El proceso
es lo que transforma una entrada en salida.
Un proceso de trabajo añade valor a los insumos cambiándolos o usándolos para producir algo
nuevo.
3. Salidas
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual
que las entradas, éstas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las
mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el
cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en
otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde coincide que el producto se
consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al que se
considera como (entrada) a transformar en producto con valor añadido al término del proceso de
prestación de un servicio (salida). Es por ello que el producto obtenido en el sector servicios se
fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor añadido con una prestación de
servicio determinada.
4. Recursos
Son todos los elementos requeridos para poder procesar los insumos o entradas al sistema. Hace
referencia a recursos humanos, físicos, materiales y financieros.
5. Controles
Es una decisión que permite determinar si las acciones realizadas están basadas en los
estándares, para así evaluar los resultados en el proceso.
De acuerdo a lo que se encuentre, puede conducir a un ciclo de retrabajo (Actividad) o a un ciclo

de repetición de todo el proceso.
Macroprocesos
Son procesos amplios, extensos, que a menudo cruzan las fronteras de las unidades funcionales
(comunicaciones, contabilidad, etc.). Se requieren muchas personas de la organización para
desarrollarlo.
Microprocesos
Son procesos reducidos, pequeños, compuestos de pasos y actividades detallados. Pueden ser
trabajados por una sola persona.
Mapa de Procesos
El mapa de procesos sirve para identificar e interrelacionar los procesos. Éste es el primer paso
para poder comprenderlos y mejorarlos.

Procedimiento
Es una secuencia ordenada de actividades, tareas y acciones que deben ejecutarse para la
consecución de un proceso.
Manual
Documento estructurado que contiene la descripción del desarrollo de un proceso o

procedimiento.
Gráfico 3. Modelo global que involucra los diferentes aspectos de un proceso
IV. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
La Administración por Procesos es una metodología que permite en forma sistemática enfocar,
analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios.
Algunos objetivos de la administración por procesos son:
 Hacer efectivos y eficientes los procesos.

 Adaptar los procesos a los clientes.
 Eliminar las actividades innecesarias y las iterativas.
 Minimizar reprocesos.

 Eliminar desperdicios.
 Mejorar el clima organizacional.
 Incrementar la rentabilidad.
El enfoque basado en procesos es uno de los principios de gestión de la calidad, el cual establece
que los resultados estratégicamente planificados podrán alcanzarse más eficientemente cuando
los recursos y las actividades que permiten obtener un producto o servicio, se gestionan como un
proceso (no como un conjunto de áreas y dependencias que cumplen funciones aisladamente).
Los procesos permiten alcanzar las políticas de la institución (objetivos y misiones). Para ello, al
momento de diseñar o rediseñar los procesos, se debe analizar las políticas y planificar
estratégicamente la forma en la cual se llevarán a cabo.
Como se mencionó anteriormente, un proceso es una serie de actividades desarrolladas en una

secuencia lógica y predeterminada, las cuales se vinculan entre sí para transformar insumos en
productos (bienes y servicios) valiosos para el beneficiario, usuario o cliente.
A su vez, un proceso puede estar integrado por una serie de subprocesos, que se interrelacionan
de forma lógica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial del proceso y está compuesto por un
conjunto de actividades.
Cada actividad está integrada por un grupo de tareas que son ejecutadas a nivel operativo.
Cuando un sistema de gestión se torna complejo, de ser necesario podrá definirse como un macro
proceso, que contendrá un conjunto de procesos.
Asimismo, los procesos pueden ser considerados como una cadena de valor. La secuencia de
actividades, dirigidas a obtener un producto o servicio, debe añadir valor a la actividad o proceso
siguiente. Aquellos procesos o actividades que no generen valor, deberían ser eliminados.
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:
1. Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y

condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de
gestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de la
calidad).
2. Procesos clave: son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos
operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el
cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio,
prestación del servicio, entrega, facturación).
3. Procesos de soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos

los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder
generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas,
sistemas de información).

Cadena de valor
En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor funciona
como un impulsor para disminuir costos y optimizar recursos. Su objetivo principal es establecer
esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así
establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que

aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como
producto/servicio final.
La función de la cadena de valor es identificar:
 Desperdicios
 Funcionamiento como islas.
 Reprocesos
 Inadecuado uso de elementos de trabajo que incrementan el tiempo total del ciclo.
 Pasos y trabajos innecesarios.
 Exceso de papeleo.
La cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical
en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas competitivas estructurales. Si cada
parte funciona eficientemente, es lógico que el valor global aumenta por eso se llama "Cadena de
valor".
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible. De no ser así, debe
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las actividades
de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le
llama estrategia competitiva (M. Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un área funcional.

ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
E ESTRATEGIA CORPORATIVA
S P
T R
R O G
U C E
C E N ESTRATEGIA DE NEGOCIO
T S T
U O E
R S
A
ESTRATEGIA FUNCIONAL
CADENA DE VALOR
Características de una Cadena de Valor
Lo que cada proceso debe hacer es: flujo de actividades esbelto, obtener un proceso para hacer
únicamente lo que el siguiente proceso necesita, cuando lo necesita.
Lo que trata de hacer es relacionar ó ligar todos los procesos, desde la necesidad/expectativa del
cliente-beneficiario hasta la satisfacción de esas necesidades/expectativas en un flujo ligero, sin
desviaciones que generen corto tiempo, alta calidad y bajos costos.
Utilización del Mapa de Cadena de Valor como Herramienta
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta de lápiz que ayudan a ver y a
entender el flujo del material y de la información como producto o para mantener marcas.
Consiste en seguir un producto de la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el
cliente, y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de
material e información.
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado
por:

 Cadena de valor de los proveedores
 Cadena de valor de otras unidades del negocio
 Cadena de valor de los canales de distribución
 Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores. Por
consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
 El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
V. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
Esta guía establece un marco de referencia metodológico a tener en cuenta para analizar y
documentar los procesos y procedimientos de la organización.
Para ello es indispensable delimitar el nivel de desagregación en el que se trabajará y por

consiguiente, iniciar las acciones tendientes a la identificación y documentación de los procesos
de la organización.

NIVEL1 Para alcanzar los
POLÍTICA ESTRATÉGICO objetivos
institucionales
NIVEL 2
CONJUNTO DE Para dar cumplimiento
PROCESO ACTIVIDADES a las políticas
NIVEL 3 Para alcanzar el

CONJUNTO DE cumplimiento de las
PROCEDIMIENTO TAREAS Y actividades que
ACCIONES componen un proceso
Gráfica 4. Niveles de desagregación
Análisis de Procesos
Es conveniente al momento de formalizar un proceso, analizar si el mismo es eficiente y se

adecua a las necesidades de la organización.
Las políticas (objetivos institucionales) se llevan adelante a través de procesos que muchas veces
no están definidos o adecuados eficientemente para el logro de los objetivos. Así, cuando se
inician las acciones tendientes a definir y documentar procesos, no es de buena práctica plasmar
y validar la realidad, sin analizar y evaluar los procesos en conjunción con las políticas
institucionales.
Se deberán reconocer formalmente aquellos procesos que reflejen la gestión de las políticas
institucionales. Aquellos procesos identificados, pero que no se adecuen eficientemente al logro
de los objetivos institucionales, deberán ser rediseñados, para luego ser aprobados e
implementados.
Documentación De Procesos
Se recomienda documentar en un primer momento los procesos (que pueden dividirse en

procesos estratégicos, procesos claves ó esenciales y los procesos de soporte) y en un segundo
momento aquellos procedimientos (conjunto de tareas que componen cada actividad que
conforma el proceso) considerados estratégicos y relevantes. No será necesario documentar
(aunque si identificar) aquellos procedimientos que no se consideren relevantes para la
organización.
Cuando se habla de documentar procesos, además de describir las características del mismo se
debe enumerar la secuencia de actividades, evitando así incluir las tareas que permiten alcanzar
dicha actividad (la descripción de tareas y acciones que permiten alcanzar el conjunto de
actividades que forman el proceso, serán detalladas cuando se documenten los procedimientos).
Es importante destacar que, desde la perspectiva del manual, la documentación de procesos

implica una visión macro y de alto nivel, que permitirá conocer los principales elementos de cada

proceso. Una vez identificados y documentados los procesos, deberá continuarse con la
documentación de los procedimientos que permitan desagregar cada uno de los procesos
considerados estratégicos.
Etapas para la Documentación de Procesos
A continuación se desagregan las distintas etapas para documentar procesos:
1. Identificar los procesos principales de la organización.
Considerar los procesos actuales y las políticas a las que hace referencia. La identificación es
preliminar y general.
2. Definir un equipo de trabajo temático
Éste se dedicará a la identificación, análisis y documentación de los procesos con las diferentes
personas involucradas en los mismos.
3. Definir plan de acción
Se define el Plan para analizar, rediseñar y documentar los procesos de la organización. En esta
fase deben delimitarse claramente cada uno de los procesos.
4. Otorgar participación a las áreas involucradas
La participación permite trabajar de manera conjunta e interrelacionada. En esta instancia se

definirá el alcance.
5. Describir el proceso actual
La descripción se hace mediante el relevamiento y análisis, teniendo en cuenta los criterios

básicos que se detallan a continuación:
 Definir la/s política/s a la que hace referencia el proceso (en caso de ser necesario)
 Definir Macro proceso (en caso de ser necesario)
 Definir Proceso/s.
 Definir Subproceso/s (en caso de ser necesario)
 Definir las principales actividades generales, concretas y de Alto Nivel (macro).
6. Definir los contenidos mínimos de los procesos
 Requirente / solicitante.
 Recursos (financieros, materia prima, tecnología, recursos humanos). Esta definición es
opcional.
 Responsable/s (del proceso / subproceso).
 Producto o servicio.
 Destinatario (interno o externo)
 Establecer Estándares e indicadores:
- Dimensión crítica: elementos o variables que son significativos para medir.
- Estándares (o metas): valor determinado o a alcanzar que se considera significativo
para cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener
como producto.

- Indicadores: valor (cuantitativo o cualitativo) para evaluar o medir la dimensión
crítica.
Nota: en esta instancia se deberá evaluar la necesidad de rediseñar el proceso, a fin de

optimizarlo.
6.a) Actividades para mejorar procesos.
Conceptualmente, las etapas para efectuar el rediseño de procesos se pueden generalizar en:
a) Definición de un plan de acción para el rediseño.

b) Análisis de los procesos y propuesta de rediseño.
c) Implementación (prototipo o prueba piloto).
Pasos para el Rediseño de Procesos
Operativamente, las etapas de rediseño se desarrollan aplicando los siguientes pasos:
1. Identificar el objetivo del rediseño.

2. Analizar, evaluar y diagnosticar el proceso. Identificar y analizar los problemas, teniendo en
cuenta la causa de los mismos.
3. Definir la propuesta de rediseño.
4. Elaborar el diagrama del nuevo proceso.
5. Definir la forma de medición (incluir variables e indicadores), tanto para la implementación
del “prototipo” como para la instancia posterior a la documentación.
6. Presentar las propuestas de rediseño, recomendaciones y planificación de los cambios
propuestos.
7. Implementar los cambios propuestos, mediante un prototipo o prueba piloto.
8. Evaluar el impacto de la implementación de la mejora.
9. En caso de ser positiva la evaluación de impacto de la implementación, documentar el
nuevo proceso.
10. En caso de considerar modificaciones al proceso, volver a realizar el conjunto de pasos
previos.
7. Aprobación de los procesos
La estandarización y aprobación final del proceso, se deberá realizar mediante acto formal del
equipo de calidad designado para autorizar la aplicación del proceso.
Se recomienda capacitar al personal involucrado, mediante talleres, entrevistas, material didáctico,
etc.
Una vez identificado y/o documentado el proceso, podrán iniciarse las acciones tendientes a
documentar el procedimiento que permitirá alcanzar el resultado del proceso.
Procedimientos
Como se mencionó previamente, un procedimiento es la forma especificada de llevar a cabo una

actividad o proceso, mediante un conjunto de tareas concretas y bien definidas.

Análisis y documentación de procedimientos
Determinar y documentar un procedimiento significará normalizar la ejecución de tareas

estándares y delimitar aquellas que resultan confusas o no responden a una secuencia lógica.
Solo aquellos procedimientos considerados estratégicamente relevantes para la organización,
deberán ser documentados. Al tener definidos los procedimientos, se deberían agilizar los
controles de gestión, la detección de deficiencias y la simplificación de la capacitación de
empleados.
Los procedimientos establecen el “cómo” se debe llevar adelante la ejecución de los procesos que
posea la organización. Por ello, es fundamental definir en una primera instancia los procesos, y
como consecuencia de ello los procedimientos utilizados para alcanzar los resultados deseados.
De todas maneras, la documentación de procesos y procedimientos debe realizarse de forma
independiente, aunque vinculando y concordando el contenido de ambos.
Es importante destacar que el contenido de los manuales de procesos y de procedimientos varía,

sobre todo, en el objeto de la descripción; en el manual de procesos se describen, a nivel macro,
las principales actividades para alcanzar los objetivos institucionales (política) y en el manual de
procedimientos se describe (a nivel micro) el conjunto de tareas y acciones que deben realizarse
para alcanzar el resultado del proceso al que se encuentra vinculado.
Para documentar un procedimiento es indispensable identificar y definir al proceso de referencia.
De esta manera, la documentación de procedimientos expresa continuidad con la documentación

de procesos. Por ello, las pautas generales para la documentación de procesos mencionadas con
anterioridad son complementarias y serán aplicadas de manera análoga a la documentación de
procedimientos.
Las etapas para alcanzar la documentación de procedimientos son:
a) Definir plan de acción para documentar procedimientos

b) Definir un equipo de trabajo temático.
c) Analizar y rediseñar los procedimientos
d) Documentar los procedimientos.
Contenido mínimo de los procedimientos
 Establecer el o los procesos de los cuales se desprende el procedimiento.

 Determinar las áreas y sectores que intervienen en el procedimiento.
 Establecer la secuencia lógica y cronológica del procedimiento.
 Definir las características y requisitos que se deben llevar a cabo en cada secuencia.
 Describir las tareas y vinculación con cada actividad: se deberá realizar de manera
detallada, aunque de forma concisa y precisa.
 Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.
 Responsable: enumerar sector o área a cargo de la ejecución, evitando consignar el
nombre y apellido de personas designada en dicho cargo.
 Información que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecución de
cada uno de los pasos.

 Medios a utilizar (recursos): formularios, sistemas informáticos, equipos de comunicación,
documentos, etc.
 Cuando se utilicen sistemas informáticos, se deberá especificar el nombre del mismo, los
datos a ingresar y que resultado se espera lograr con ellos. Además, se deberá consignar
las características y especificaciones del sistema, para conocer la utilidad del mismo.
Dicha explicación podrá realizarse en el glosario respectivo.
 Decisiones a tomar, considerando y previendo los eventuales cursos de acción de posible
aplicación.
 Describir los controles a efectuar y el curso de acción a seguir, según el resultado del
mismo. Se deberá especificar el responsable, las tareas o acciones a controlar y la forma
en que se realizará dicho control.
VI. MAPAS DE PROCESOS – EJEMPLOS
Gráfico 5: Prototipo de mapa de procesos en empresa de servicios

Gráfico 6: Mapa de procesos en empresa social de atención al adulto mayor
VII. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FORMATO PARA LA ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CON

POSIBLE APLICACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. NTC ISO 9001: 2000
1. OBJETIVO
Definir los requisitos de forma para normalizar la elaboración de los documentos de la

Organización.
El objetivo del procedimiento debe expresar lo que se pretende con el documento, para lograr un
resultado. Es una ampliación de su título. Se suele denominar también “objeto”.
Se debe iniciar con la siguiente frase estándar: “Este procedimiento tiene por
objeto................................”
2. ALCANCE
El alcance es el campo de aplicación del documento. Este puede ser en los diferentes procesos,
áreas, líneas de producción o de servicios.
Este procedimiento aplica para la realización de los documentos del sistema de gestión de calidad
de la Organización. Se define en forma detallada cada uno de los capítulos que componen el
procedimiento.

3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
- Norma ISO 9001:2000
Son todos los documentos que sirven de referencia, soportan o regulan el procedimiento descrito
(normas internas o externas, códigos, leyes, etc.). Igualmente puede relacionar la aplicación de
otros documentos del sistema de calidad.
4. DEFINICIONES
Son las definiciones de términos utilizados en el sector de desempeño de la organización. Si no se

tienen definiciones, se escribe la palabra No aplica.
5. DESARROLLO DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA: NTC-ISO 9001:2000.
5.1. Diagramas de Flujo
Es una representación gráfica del proceso, detallando la secuencia de actividades por medio de
símbolos que describen que tipo de actividad se debe realizar. Los siguientes símbolos son los
más utilizados:
SIMBOLO SIGNIFICADO INSTRUCCIONES
Inicio Inicio o fin del proceso

Fin
Conexión dentro de la
misma página
Actividad Determinar las actividades del

procedimiento
Decisión Permite direccionar las

decisiones que se deben tomar
en un proceso
Archivo
Almacenamiento
Documento Documento para registrar la

información del proceso.
5.2 Descripción del Procedimiento en forma de Texto

Es el cuerpo del documento. Se describen las actividades que permitirán su correcta ejecución. La
descripción de las actividades debe incluir los responsables por su ejecución, registros generados,
controles y revisiones.
Se desarrolla en la siguiente tabla:
No. Actividad Cargo persona Acciones de Control e indicador

Actividad responsable de seguimiento.
Número Descripción detallada Nombre del cargo Acciones de control y/o de

consecutivo de de la actividad. responsable de seguridad que se deben tener
la actividad y/o ejecutar la actividad. encienta durante la aplicación de la
operación a actividad, para evitar riesgos y
realizar cumplir con el objetivo propuesto.
También se incluyen los
indicadores de seguimiento
5.3 Requisitos de Forma
Para la elaboración de los documentos se debe tener en cuenta los siguientes requisitos:
Portada, tabla de contenido, encabezado de las páginas, tipo y tamaños de letra por título y
subtítulos.
5.3.1 Portada
La portada tiene la siguiente forma:
NORMAS:
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL. NTC- ISO 14001: 1996
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. NTC ISO 9001: 2000
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Versión Fecha de Actualización
Consecutivo de dos números del documento Fecha del último cambio
Elaborado por Revisado por Aprobado por
Elaboración: El cargo del Revisor: Los cargos que Aprobación: El cargo del
responsable por la elaboración inciden o intervienen en la responsable de la aprobación del
del documento ejecución del proceso documento. Siempre es el
representante de la gerencia para el
sistema de gestión
5.3.2 Tabla de Contenido

Todo procedimiento debe contener tabla de contenido excluyendo el numeral 5.3 Requisitos de
forma. Se coloca en el prototipo como guía, pero carece de significado en la aplicación del
procedimiento seleccionado para su elaboración e implementación.
5.3.3 Encabezado de Página: Ver cuadro siguiente
Manual al que pertenece el documento

Código
Logo de la
Nombre del Procedimiento
Empresa Paginación
Hoja: # de
total
5.3.4 Tipo y tamaño de Letra por Título y Subtítulos
Tipo de letra Tamaños de letra Títulos y subtítulos
Arial Titulo 14 con negrilla mayúscula sostenida
Subtítulo 12 con negrilla. Iniciando con mayúscula

Cuerpo del documento 12 Minúscula
5.3.5 Sistema de Codificación y Clasificación de la documentación
Procedimiento Formato/Registro
Inicia con la letra P de procedimiento, seguido de la Los formatos diligenciados se convierten en

letra XX del área al que pertenece el documento y un registros.
consecutivo de dos cifras. Ejemplo:
Procedimientos área administrativa: Al código del procedimiento se le anexa la
PA-01: Procedimiento Elaboración de Documentos letra R de Registro y el consecutivo de dos
PA-02: Procedimiento Control de Documentos. cifras para dif3erenciarlo. Ejemplo:
Procedimientos área operativa: PA-01-R01: Registro 01 del Procedimiento

PO-01: Procedimiento Selección de Docentes Elaboración de Documentos.
Instructivos: Son considerados anexos del

procedimiento. Cuando es necesario detallar paso a
paso las tareas y/o pasos. En forma secuencial y de
estricto cumplimiento.
6. RECURSOS, MATERIALES Y EQUIPOS
Los elementos e insumos que requiera el proceso para su realización.
- Computador

7. HERRAMIENTAS
Las herramientas que requiera el proceso
8. INDICADORES
Son los mecanismos de control para garantizar el mejoramiento del proceso. Incluye frecuencia de
medición, técnicas estadísticas para el análisis de datos y documentos de registros codificados
9. FACTORES DE RIESGO, NORMAS DE SEGURIDAD Y ELEMENTOS DE PROTECCIÓN
Son los factores de riesgo a los que se expone el trabajador al ejecutar la labor, las normas de
Seguridad Industrial y de Salud Ocupacional que deben cumplir durante, antes y después de la
ejecución de la labor.
10. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME, ACCIÓN CORRECTIVA Y PREVENTIVA
Son los puntos de control acompañados de las responsabilidades y autoridades relacionadas con
su tratamiento. Incluye las personas que pueden autorizar la liberación del producto no conforme.
La acción correctiva y preventiva se realiza de acuerdo con lo definido en el procedimiento

documentado.
11. ANEXOS
Son documentos que no hacen parte del cuerpo del documento, pero que se adjuntan para
permitir una mayor claridad de éste.
Nota: Si el procedimiento requiere de Instructivos, estos van anexos al documento, en este

capitulo. Su elaboración es libre dependiendo de las necesidades del proceso.

ANEXO 3 Procesos M

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ANEXO 3: Guías de Procesos para

La guía de procesos pretende ser un instrumento útil y práctico para la identificación,

Se parte de la concepción de procesos con el fin de hacer un primer acercamiento en la

II. PLANTEAMIENTOS GENERALES

Por qué centrarnos en los procesos?

 Le permite a la organización centrarse en el cliente.

ANTES DE MEJORAR PROCESOS DESPUÉS DE MEJORAR PROCESOS

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Se define alineamiento organizacional como la manera en que se organizan y relacionan los

Gráfico 1. Modelo de alineamiento organizacional

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Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito

 Objetivos a largo plazo.

La estrategia tiene tres niveles:

 Nivel 2: Estrategia de negocio: es la específica para cada negocio (cómo se va a manejar

 Nivel 3: Estrategias funcionales: corresponden a las áreas funcionales, tales como

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforman las entradas y

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III. CONCEPTOS GENERALES

Es la declaración realizada por la organización, de sus intenciones y principios con relación a un

Un proceso es una serie de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada

Elementos Básicos de un Proceso

Gráfico 2. Elementos básicos de un proceso

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De acuerdo a lo que se encuentre, puede conducir a un ciclo de retrabajo (Actividad) o a un ciclo

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Documento estructurado que contiene la descripción del desarrollo de un proceso o

Gráfico 3. Modelo global que involucra los diferentes aspectos de un proceso

IV. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Algunos objetivos de la administración por procesos son:

 Hacer efectivos y eficientes los procesos.

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Como se mencionó anteriormente, un proceso es una serie de actividades desarrolladas en una

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos:

1. Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y

3. Procesos de soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos

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El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que

La función de la cadena de valor es identificar:

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Características de una Cadena de Valor

Utilización del Mapa de Cadena de Valor como Herramienta

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V. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

Para ello es indispensable delimitar el nivel de desagregación en el que se trabajará y por

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NIVEL 3 Para alcanzar el

Gráfica 4. Niveles de desagregación

Es conveniente al momento de formalizar un proceso, analizar si el mismo es eficiente y se

Se recomienda documentar en un primer momento los procesos (que pueden dividirse en

Es importante destacar que, desde la perspectiva del manual, la documentación de procesos

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Etapas para la Documentación de Procesos

A continuación se desagregan las distintas etapas para documentar procesos:

1. Identificar los procesos principales de la organización.

2. Definir un equipo de trabajo temático

3. Definir plan de acción

4. Otorgar participación a las áreas involucradas

La participación permite trabajar de manera conjunta e interrelacionada. En esta instancia se

5. Describir el proceso actual

La descripción se hace mediante el relevamiento y análisis, teniendo en cuenta los criterios

6. Definir los contenidos mínimos de los procesos

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