Cómo se

estructura un
modelo de
negocio
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO
1. SEGMENTO • ¿Para quiénes creamos valor?
DE MERCADO • ¿Quién es cliente, usuario y/o consumidor?
• ¿Cuáles son los tipos de clientes?
• ¿Cuáles son las diferencias entre los tipos de
¿quiénes son sus clientes?
clientes? • ¿Quién es nuestro cliente más importante?
¿puede describir sus
diferentes tipos
clientes?

¿cuál es la diferencia
de cada segmento?
EL CLIENTE
1. ¿Cómo se comporta?,
2. ¿Cómo lo soluciona actualmente?
3. ¿Cuánto recurso usa para solucionarlo?,
tiempo, dinero, paciencia, ...
4. ¿Quiénes le ayudan a solucionarlo?
 Lean Launch Pad.
Bob Dorf / Steve Blank

Descubrimiento del Cliente Validación del Cliente

Hechos

Fase 4: Fase 4:
Fase 3: Pivotear o Fase 3: Verificar
Probar la validar Posicionam indicadores
Solución cliente iento relevantes

Fase 2: Fase 1: Canvas Fase 2: Fase 1:

Probar el con hipótesis Salga del Prepararse
problema Edificio a para vender
vender

Hipótesis
Canvas de modelo
de negocio y
Diseño de
Propuesta de valor.
Alex Osterwalder
El perfil del cliente y la
Propuesta de valor
Lienzo de perfil del cliente – Niños en navidad
Los trabajos del cliente describen las actividades que tus clientes
intentan resolver en su vida laboral o personal.

Funcionales: Aquellos en los que tus clientes

intentan realizar o terminar una tarea especifica o
solucionar un problema
Un lugar donde entregar los regalos
Un regalo
Sociales: Aquellos en los que tus clientes quieren
quedar bien, ganar o perder estatus
Regalo genuino, la última versión, el ps4, no el Wii.

Personal/Emocional: El cliente busca un estado

emocional específico
Empacado en una caja de cartón con muchas
envolturas. Que crea que es otra cosa…

Lienzo de Alex Osterwalder, Yves Pigner, Greg

Bernarda y Alan Smith. Strategyzer.com
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Dolores o frustraciones
describen lo que molesta
a tus clientes antes
durante y después de
intentar resolver un
trabajo Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G, y Smith, A.
(2014) Value Proposition Design. US. Wiley.
Strategyzer.com.
Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Problemas
Resultados inesperados
Se entrega el regalo
equivocado

Obstáculos: Impiden
resolver la necesidad
No hay chimenea

Riesgos: La ocurrencia de un evento Osterwalder, A., Pigneur, Y.,

inesperado con consecuencias negativas Bernarda, G, y Smith, A. (2014)
Se desamayaron los renos Value Proposition Design. US. Wiley.
Strategyzer.com.
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Alegrías del cliente:

describen los resultados y
beneficios que quieren tus
clientes.

Osterwalder, A., Pigneur, Y.,

Bernarda, G, y Smith, A.
(2014) Value Proposition
Design. US. Wiley.
Strategyzer.com.
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente
Necesarias: Sin éstas el cliente Esperadas: Beneficios básicos que
no estaría dispuesto a aceptar una esperamos de una solución.
solución. Que tenga una película para estrenarlo
Que el regalo funcione

Deseados: Están más allá de

las expectativas del cliente.
Que la consola esté
personalizada.

Inesperadas: Están más allá

de las expectativas del cliente. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G, y
Con cinco películas. Smith, A. (2014) Value Proposition Design. US.
Que tenga la licencia online Wiley. Strategyzer.com.
Por cada segmento de
clientes…
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Los trabajos del cliente

describen las actividades que
tus clientes intentan resolver
en su vida laboral o personal.

Lienzo de Alex
Osterwalder, Yves Pigner,
Greg Bernarda y Alan
Smith. Strategyzer.com
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Funcionales: Aquellos en los que tus

clientes intentan realizar o terminar una
Cinco minutos para tarea especifica o solucionar un
problema
identificar las
necesidades para Sociales: Aquellos en los que tus
uno de los perfiles clientes quieren quedar bien, ganar
del cliente o perder estatus.

Personal/Emocional: El cliente
busca un estado emocional específico
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda,
G, y Smith, A. (2014) Value Proposition
Design. US. Wiley. Strategyzer.com.
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente
Importante

Tres minutos para

priorizar las
necesidades para
uno de los perfiles
del cliente

Osterwalder, A., Pigneur, Y.,

Bernarda, G, y Smith, A. (2014)
Value Proposition Design. US. Wiley.
Strategyzer.com.
Insignificante
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Problemas
Resultados inesperados

Obstáculos: Impiden
resolver la necesidad
Osterwalder, A., Pigneur, Y.,
Bernarda, G, y Smith, A. (2014)
Riesgos: La ocurrencia de un evento Value Proposition Design. US.
Wiley. Strategyzer.com.
inesperado con consecuencias negativas
Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Dolores o frustraciones
describen lo que molesta
a tus clientes antes
durante y después de Cinco minutos para
intentar resolver un identificar los dolores
trabajo de uno de los perfiles
del cliente

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G,

y Smith, A. (2014) Value Proposition
Design. US. Wiley. Strategyzer.com.
Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Extremo

Características,
problemas y resultados
no deseados Dos minutos para
priorizar los dolores
Obstáculos: Impiden de uno de los perfiles
resolver la necesidad del cliente

Riesgos: La ocurrencia de un
evento inesperado con
consecuencias negativas(perdida
de credibilidad-perdida de Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G, y
información) Smith, A. (2014) Value Proposition Design. US.
Wiley. Strategyzer.com.

Moderado
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Alegrías del cliente:

describen los resultados y
beneficios que quieren tus
clientes.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda,

G, y Smith, A. (2014) Value Proposition
Design. US. Wiley. Strategyzer.com.
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente
Necesarias: Sin éstas el
cliente no estaría dispuesto a
aceptar una solución.

Inesperadas: Están más allá

de las expectativas del cliente.
Cinco minutos para
identificar los
Esperadas: Beneficios
Beneficios para uno
básicos que esperamos de de los perfiles del
una solución. cliente

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G, y

Smith, A. (2014) Value Proposition Design. US.
Wiley. Strategyzer.com.
 Taller del Pensamiento de Diseño:
Lienzo de perfil del cliente

Esencial

Dos minutos para

priorizar los
Beneficios para uno
de los perfiles del
cliente

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G, y Smith, A.

(2014) Value Proposition Design. US. Wiley.
Bueno tenerlo Strategyzer.com.
 HIPÓTESIS
Y
HERRAMIENTA
S
Hipótesis Métrica – Valor Hallazgos Resultado del Aprobada/
de referencia indicador Reprobada
 Detective
Asumir varios roles para meterse
en el mundo de sus clientes y
sacar la mayor cantidad de
información de ellos.
Buscar datos fuera de la industria:
analogías, oposiciones,
adyacencias, Google, cámara de
comercio, censos, social media,
web site
Periodista Antropólogo
Entrevista personalizada: cree
perfil - guía - ejecute - capture -
revise - patrones – síntesis
Reglas: mente de principiante,
escucha más, capture hechos no Analizar el colectivo. Imágenes,
videos, notas
opiniones, pregunte por qué
(motivación real), no venda, no
mencione soluciones, permiso
para volver, deje abierta la puerta
Personificado Científico Co- crear

Participar en experimentos
Viva un día como cliente Conocer los comportamientos Explorar y crear nuevas ideas en
reales del cliente. equipo con el cliente
Ideas profundas.
 Crear la guía de entrevista

Crear la lista de clientes potenciales

A validar fuera de la empresa o universidad

 Identificación de prospectos
• Bases de datos de empresas Supersociedades:
http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/default.aspx#/informacionFinanciera
• Base de datos de empresas importadoras y exportadoras https://co.kompass.com/
• Empresas altamente innovadoras certificadas por Colciencias
http://www.colciencias.gov.co/sites/default/files/upload/noticias/listado-eai-empresas.pdf
• Base de datos de la ANDI Valle del Cauca
http://observatorio.fideso.org/index.php?option=com_remository&Itemid=76&func=startdown&id=655
• Base de datos de gremios y clústers
• Fenalco: http://www.fenalco.com.co/ListaSubsite/Gremial/Sectores
• Plataforma Clúster CCC:
http://www.ccc.org.co/programas-y-servicios-empresariales/plataforma-cluster/sistema-moda/
• Sociedad de Agricultores de Colombia
https://www.sac.org.co/es/quienes-somos/nuestros-afiliados.html
• Sectores de inversión en Colombia (Procolombia) http://inviertaencolombia.com.co/sectores.html
 Identificación de prospectos
• Linkedin
• Internas (Los investigadores, otros docentes, otros grupos de investigación,
directivas de la institución).
• Eventos especializados
• Noticias especializadas
• Pagas:
• Legiscomex
• Compite360
• Cámaras de Comercio
• Euromonitor
• EMIS
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO
¿Usted que ofrece a sus clientes en términos de
productos / servicios?
2. PROPUESTA
DE VALOR ¿Qué es lo que pagan los clientes?

¿Qué lo diferencia de otros oferentes?

• Qué solución - productos o servicios - le

brindamos a nuestros clientes?
• ¿Cuál es la propuesta de valor de esa
solución?
• ¿Cuál es la ventaja competitiva?
• ¿Qué es lo que pagan mis clientes?
• ¿Por qué mi cliente me escogerá a mí
frente a los demás oferentes?
 Ofrecer el mismo
valor a un precio
menor
Personalización –
oferta adaptada al Creación de nuevos mercados -
gusto o preferencia satisfacción de insatisfacciones
de cada cliente que no existían previamente
1. Precio

10.
2. Novedad
Customización

Enfoque en ofrecer
Elemento mayores prestaciones o
diferenciador de la mantener un estándar de
9. Diseño 3. Calidad
producto

CONCEPTO DE
oferta de la empresa

DIFERENCIACIÓN Ayudar a los

clientes a
minimizar los
costos – mercados
8. Reducción de
Costos
4. Conveniencia
Enfoque en
“facilitar la vida al
cliente”,
B2B optimizando su
tiempo y esfuerzo

El producto o servicio, preferiblemente, 7. Reducción de

debe “diferenciarse” de la competencia.
Enfoque en minimizar el
Esta diferenciación se puede basar en riesgo que el cliente
corre en determinado
algún componente. Se proponen 10, pero aspecto, comprando el
producto
pueden existir más…
5. Marca / Status
Riesgo
Productos
6. Desempeño asociados a
pertenencia, grupos
sociales, moda o
tendencia
Garantizar desempeños
superiores a los productos
de los competidores

Fuente: Adaptado de “Como definir tu modelo de

negocios”, por Miguel Macías
Imágenes tomadas de la web
 Crear Valor = Rendimiento de la
Capacidad de Inversión
Reclamar Valor
Valor Margen
Sostenimiento,
Solidez y
Crecimiento

Reduzco Costos
¿Cual es mi negocio?, ¿Cuánto vas a cobrar?, ¿Cómo vas
cobrar?, ¿Propiedad Intelectual?
IPR = Intellectual Property Rights
PROBLEMA/ O
P O R T UN I D A D
 Descripción de la Descripción de la
situación que vive el situación del
usuario cliente

El 1. ¿Cuál es? 4. ¿Cuándo ocurre?

2. ¿Cómo ocurre? 5. ¿Dónde sucede?
Problema 3. ¿Por qué sucede? 6. ¿A quién le pasa?
PRODUCTO/PAQUETE TECNOLOGICO
Activo a Transferir
 CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS
Hechos a la medida Mixtos Altamente estandarizados

No disponible en inventario Poca disponibilidad en inventarios Alta disponibilidad en inventarios

Costo Alto Costo moderado Costo relativamente bajo

El precio y el tiempo de entrega no El precio y el tiempo de entrega son factores El precio y la disponibilidad inmediata
son factores claves para el cliente importantes; pero negociables son fundamentales

Conceptos de lotes, almacenamiento Alta estandarización, almacenamiento

No hay almacenamiento
pequeño fuerte

Diseñados de acuerdo a las

Opciones limitadas para el cliente Pocas opciones para el cliente
especificaciones del cliente
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO

3. CANALES DE • Comunicación
COMUNICACIÓN • Distribución
• Canales de Ventas

¿Cómo hace el
cliente para
adquirir el
producto?
¿A través de que
medios?
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO

4. Relación con el
cliente

¿qué tipo de relación

construye usted con
sus clientes? • Comunicación directa
¿Tiene usted alguna • Cada cuanto nos comunicaremos con
estrategia? nuestros clientes?
• Qué recursos debemos invertir para
mantener una comunicación con nuestros
clientes?
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO

5. ESTRUCTURA
DE INGRESOS

¿Cuál es su estructura de ingresos?

¿Cómo gana dinero?

• Cómo se obtendrán los ingresos?
¿Qué tipo de ingresos obtiene usted? • Cuál será el aporte de cada
(transacciones bancarias, facturación directa,
pago por crédito, etc) socio?
 INGRESOS / PRECIOS
• Modelo Freemium • Franquicia
• Cebo y anzuelo • Tiempos compartidos
• Modelo basado en publicidad • Nube y SAAS
 MODELO DE NEGOCIO PARA VER PELICULAS

• Modelo Tradicional basado

en servicios
• Formato de superficie
• Formato de Suscripción
• Formato de Pago por ver
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO

6. RECURSOS
CLAVES

¿Cuáles son los

recursos clave y
más costosos en su
modelo de negocio?

• Recursos Humanos • Suministros

• Recursos tecnológicos • Logísticos
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO
7. ACTIVIDADES
CLAVES

¿Cuáles son las

actividades y los
procesos clave en su
modelo de negocios?
• Cadena de Valor • Procesos misionales
• Procesos estratégicos • Procesos de apoyo
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO
8. ALIADOS
ESTRATEGICOS

¿Quiénes son?

¿Quiénes le ofrecen
servicios y recursos
estratégicos?
¿Qué actividades internas
• Proveedores • Se pueden convertir en podrían subcontratarse
• Aliados socios? para bajar costos y mejorar
• Qué tan importantes • Se pueden convertir en la calidad?
son? competidores?
 ESTRUCTURA UN MODELO DE NEGOCIO
• Identificación de los costos
9. ESTRUCTURA DE • Administrativos
COSTOS • Ventas

¿Cómo luce su estructura

de costos?

¿Cuáles son los más

importantes costos al
poner en funcionamiento
su empresa?
 Comercialización de conocimiento

• Consiste en las acciones mediante las cuales conseguimos que una

tecnología o conocimiento sea transferido al mercado, teniendo en
cuenta las estrategias o modelos de transferencia:
• Licencia
• Cesión
• Contratos o proyectos de I+D
• Joint Ventures
• Spin-Off
 Tecnología vs. Oportunidades
(innovación)
• Las nuevas tecnologías no equivales necesariamente a
oportunidades:
1. Deben crear un valor tangible para el cliente y crearlo ahora (ventana de
oportunidad).
2. El valor debe traducirse en una disponibilidad para pagar por esa
tecnología.
3. Debemos ser capaces de apropiarnos del valor creado y defendernos de
los posibles competidores (por ejemplo mediante patentes).

Oportunidad = creación de valor + apropiación

 El equipo está preparado para
comercializar?
PERSONALES REDES
• ¿Cómo se complementa el equipo? • ¿Qué contactos se tienen en toda la
• ¿Cuáles son los incentivos personales y como equipo? cadena de valor?

• ¿Qué tan preparadas están las otras áreas de la organización? • ¿Qué herramientas se tienen para
encontrar los contactos de interés?
• ¿Cuál será el rol de cada uno del equipo?

CAPACIDADES MÍNIMOS
• ¿Qué disponibilidad de tiempo tendrá el equipo para • Estrategia de comercialización
comercializar?
• Bases mínimas de negociación
• ¿Qué experiencia comercial tiene el equipo?
• Tiempos y cronograma de trabajo
• ¿Qué conocimiento técnico tiene de la tecnología?
• Formatos de correo
• ¿Qué tanto conocimiento tiene del sector industrial?
 Posibles interlocutores

Fuente: KIM
Estrategias para licenciamiento: Comercialización
1. Eventos especializados
2. Simposios
3. Llamada o correo en frío
4. Fuentes internas
5. Páginas especializadas o de la institución
Estrategias para consultoría o alianzas:
6. Contacto con el área de educación continua o servicios de extensión
7. Innovación abierta
8. Scouting tecnológico
9. Convocatorias nacionales
10. Páginas especializadas o de la institución
Estrategias para Spin-Off:
11. Con participación directa de la institución con el investigador
12. Con participación directa de la institución sin el investigador
13. Sin participación directa de la institución con el investigador
14. Sin participación directa de la institución sin el investigador (start-up)