PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

FUNDAMENTACIÓN LEGAL

La normativa jurídica ecuatoriana ampara los derechos culturales mismo que se

encuentran consagrados en la Constitución del Ecuador en la Sección Cuarta,
Cultura y Ciencia (Art.21-25), que son tomados como la base para la
construcción de políticas públicas, ya que reconocen el derecho a la identidad
cultural, la pertenencia a comunidades culturales y a conocer, acceder y
difundir la memoria y el patrimonio desde la diversidad y la libertad individual.

La Constitución plantea el Régimen del Buen Vivir con el objetivo de garantizar

el ejercicio pleno de los derechos siendo uno de ellos los culturales. En tanto
propone la implementación del Sistema Nacional de Cultura cuya finalidad se
encuentra determinada en el Art.377 del cuerpo normativo antes manifestado,
buscando así fortalecer la identidad nacional, proteger y promover la
diversidad de las expresiones culturales, incentivar la producción, difusión y
distribución de los bienes y servicios culturales y salvaguardar la memoria social y
el patrimonio cultural.

El Art. 378 determina que: “El sistema nacional de cultura estará integrado por
todas las instituciones del ámbito cultural que reciban fondos públicos y por los
colectivos y personas que voluntariamente se vinculen al sistema. Las entidades
culturales que reciban fondos públicos estarán sujetas a control y rendición de
cuentas. El Estado ejercerá la rectoría del sistema a través del órgano
competente, con respeto a la libertad de creación y expresión, a la
interculturalidad y a la diversidad; será responsable de la gestión y promoción
de la cultura, así como de la formulación e implementación de la política
nacional en este campo”

El Estado Ecuatoriano asume responsabilidades en el ámbito cultural mismas

que se encuentran plasmados en el Art.- 380 de la Constitución de la Republica
del Ecuador que determina lo siguiente:

Art. 380.- Serán responsabilidades del Estado:

1. Velar, mediante políticas permanentes, por la identificación, protección,

defensa, conservación, restauración, difusión y acrecentamiento del patrimonio
cultural tangible e intangible, de la riqueza histórica, artística, lingüística y
arqueológica, de la memoria colectiva y del conjunto de valores y
manifestaciones que configuran la identidad plurinacional, pluricultural y
multiétnica del Ecuador.

2. Promover la restitución y recuperación de los bienes patrimoniales expoliados,

perdidos o degradados, y asegurar el depósito legal de impresos, audiovisuales
y contenidos electrónicos de difusión masiva.

3. Asegurar que los circuitos de distribución, exhibición pública y difusión masiva

no condicionen ni restrinjan la independencia de los creadores, ni el acceso del
público a la creación cultural y artística nacional independiente.

4. Establecer políticas e implementar formas de enseñanza para el desarrollo de

la vocación artística y creativa de las personas de todas las edades, con
prioridad para niñas, niños y adolescentes.

5. Apoyar el ejercicio de las profesiones artísticas.

6. Establecer incentivos y estímulos para que las personas, instituciones,

empresas y medios de comunicación promuevan, apoyen, desarrollen y
financien actividades culturales.

7. Garantizar la diversidad en la oferta cultural y promover la producción

nacional de bienes culturales, así como su difusión masiva.

8. Garantizar los fondos suficientes y oportunos para la ejecución de la política

cultural.

La Ley De Creación De La Casa De Montalvo publicada en Registro Oficial No.

153 Del 21 De Marzo De 1989, determina en su articulado (Art.1-2) que el referido
punto emblemático de esta Ciudad de Ambato, será una entidad jurídica de
derecho público y con autonomía administrativa y financiera, cuyo objetivo
principal será promover y difundir el pensamiento de Juan Montalvo
 INTRODUCCIÓN
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos (Fred R, 2003). En base a esta definición se crea la necesidad de integrar
ciertas áreas dentro de una organización con el único propósito de cumplir con los
objetivos establecidos para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Un análisis estratégico completo se compone de tres etapas (ver Figura 1): la

formulación de la estrategia, la implantación de la estrategia y la evaluación de la
estrategia (Fred R, 2003). En el presente estudio se aborda la primera etapa: La
Formulación de la Estrategia.

Modelo Integral de Dirección Estratégica

Figura 1: Etapas de la Dirección Estratégica. (Fred R, 2003)

ELABORAR DECLARACIONES DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN

La necesidad de redefinir el propósito que distingue a la Casa de Montalvo de una

entidad similar y hacia donde queremos llegar, es el fundamento para establecer
prioridades, estrategias, planes y tareas, como punto de partida para el diseño de una
estructura de dirección.

Acompañado de la restructuración de la misión (Cuál es nuestro negocio) y la visión

(Qué queremos llegar a ser), se determinan los valores o creencias fundamentales que
son elementos propios correspondientes a nuestra cultura organizacional. La definición
de misión, visión y valores se detallan en la tabla 1.
 Tabla 1: Matriz de Misión, Visión y Valores Institucionales.
MATRIZ DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES INSTITUCIONALES

Conservar y preservar el patrimonio tangible de Juan

Montalvo al igual que su pensamiento de derecho,
deber y honor, exponiéndolos desde múltiples
MISIÓN
perspectivas a una audiencia amplia y diversa para
resguardar nuestra historia y los valores sociales que
éstos representan.

La Casa de Juan Montalvo será reconocida como

líder en la creación de una experiencia
comprometida y centrada en sus visitantes,
VISIÓN
compartiendo la ideología Montalvina mediante el
desarrollo de nuevos proyectos que impulsen la
MISIÓN, VISIÓN, VALORES

cultura y el conocimiento patrimonial – histórico.

Sensibilidad y respeto por el arte, cultura e historia:

Trabajamos desde el respeto a nuestra historia
patrimonial heredada por Juan Montalvo.

Integración con la comunidad cultural: Contribuimos

al enriquecimiento de la cultura e historia de nuestro
país.

Compromiso con la calidad: Desarrollamos procesos

VALORES Y administrativos basados en una gestión responsable
CREENCIAS con miras en la mejora continua.
FUNDAMENTALES
Compromiso con la sociedad: Preservamos y damos
a conocer el patrimonio y pensamiento heredado
por el ilustre Juan Montalvo. Trabajamos en
salvaguardar y conservar su historia dentro de la
cátedra del bachillerato.

Orientación al cliente: Orientamos a nuestros

visitantes hacia una experiencia diferente en el
conocimiento de nuestra historia y patrimonio.

EVALUACIÓN EXTERNA
El propósito de una evaluación externa es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a nuestra empresa y de las amenazas que deben evitarse (Fred
R, 2003). El objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas
prácticas y no redundantes.

Existen cinco categorías principales de fuerzas externas a ser analizadas para el

planteamiento de estrategias en el presente proyecto las cuales son analizadas en la
tabla 2.
 Tabla 2: Matriz de Oportunidades y Amenazas del Entorno Nacional y Local.
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ENTORNO NACIONAL Y LOCAL
AMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS
* El costo de ingreso a las
instalaciones es bajo.

* Incrementar las relaciones con

las instituciones o centros
educativos.
ECONÓMICO * Baja inversión para crear
publicidad de las instalaciones.
* Organización de eventos
especiales con carácter de
integración.
* Bajo interés de los ciudadanos y
visitantes.
* Alta inversión para la restauración de la
infraestructura y mantenimiento de las
colecciones.

* Interés de las personas por

mantener el conocimiento de la
historia y cultura.

SOCIAL, * Institución al servicio de la

CULTURAL, sociedad, abierta al público que
DEMOGRÁFICO conserva y exhibe su historia.
Y AMBIENTAL
* Su ubicación permite al visitante
acceder fácilmente a las
instalaciones.
* Creación de alianzas con el
sector público del país para
promover las visitas.
POLÍTICAS
GUBERNAMENTA * Publicidad en los diferentes * Tendencia de los gobiernos a ocupar las
LES Y LEGALES medios gubernamentales. edificaciones patrimoniales.

* Programas para la sostenibilidad

y desarrollo de los museos. (SIEM)
* Incremento del compromiso del
público a través de pantallas
interactivas.

TECNOLÓGICO * Mejorar la interacción del

* Se requiere de inversiones económicas.
público con el lugar a través de
audios explicativos que cuenten
la historia del lugar.
* Instalaciones originarias de Juan * Existencia de museos en el país que
Montalvo. captan mayor atención a los turistas y
COMPETITIVO visitantes con productos o servicios más
*Patrimonio cultural reconocido a llamativos.
nivel nacional

ANÁLISIS COMPETITIVO: El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter. (EFE)

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado

para formular estrategias en muchas industrias. En nuestro análisis lo empleamos para
definir oportunidades y amenazas en un análisis más centralizado, es decir, con la
rivalidad, clientes y proveedores directos. El mencionado análisis fuerzas competitivas
se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3: Matriz de Características de las fuerzas competitivas. Análisis sectorial. Fuerzas de Porter.

MATRIZ DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN EL ANÁLISIS SECTORIAL

FUERZA PODER DE PODER DE

AMENAZA DE INTENSIDAD DE LA PRESIÓN DE
COMPETITIVA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DE
INGRESO RIVALIDAD SUSTITUCIÓN
RUBRO DE CLIENTES PROVEEDORES

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

* La Casa de * La presencia de * Preferencia de los * De acuerdo al * Alianzas

Montalvo nuevos sectores ciudadanos por volumen de estratégicas con
representa un de interés para la lugares visitas se puede empresas de
patrimonio de la ciudadanía obliga representativos y realizar/ofertar souvenirs con el
Provincia por la a salir de la zona patrimoniales para descuentos o fin de no ser
historia y de confort con el nuestra ciudad. promociones productores
trascendencia fin de realizar una que atraigan a directos y
de Juan mejora continua a * Preferencia de los visitantes. ofrecer un
Montalvo. todos los procesos ciudadanos a visitar espacio
de la empresa, un patrimonio * Se puede denominado
* Se han reduciendo costos, histórico que ofrece realizar alianzas “Tienda”
preservado las pero manteniendo mayor calidad en estratégicas
instalaciones de o mejorando la servicio y procesos con instituciones * Realizar
la manera calidad. de difusión más educativas con convenios para
correcta a lo llamativos. el fin de recibir apoyo
largo del tiempo
* La capacidad de involucrar a los empresarial
por lo que sigue
adaptarse y jóvenes de la ofreciendo
siendo un
optimizar los ciudad. ciertos
atractivo turístico
recursos que se beneficios.
para la ciudad.
poseen de una * La
manera diversificación
* La Casa de compensada y obliga a
CARACTERÍSTICAS Montalvo pausada. incursionar e
DE CADA FUERZA pertenece a la innovar en el
red cultural de la * Optimización y desarrollo de
ciudad de mejoramiento del nuevos
Ambato. rendimiento de las productos y
capacidades e servicios.
instalaciones a
cargo.

AMENAZAS AMENAZAS AMENAZAS AMENAZAS AMENAZAS

* La construcción * La presencia de * Presencia de * Debido a la * Empresas o

de parques o competidores o lugares turísticos más economía entidades no
instalaciones nuevos sectores llamativos con un actual los fomentan la
temáticas que de interés reduce enfoque más compradores educación
llamen la el porcentaje de proactivo y con se enfocan más cultural y
atención de visitantes que uno áreas de recreación en productos preservación
visitantes más puede abarcar. más amplias. de menor patrimonial.
jóvenes y en precio con el
mayor * Pérdida de * Debido a la fin de ahorrar
proporción. mercado al dar situación económica su dinero.
oportunidad a la por la que está
* Falta de interés competencia. atravesando nuestro * Ciudadanos
de la ciudadanía país los ciudadanos con mayor
en temas * La disminución optan por lugares variedad de
relacionados a de competitividad con entradas libres y lugares para
nuestra historia y en procesos exposiciones con un visitar.
patrimonio. tecnológicos y nivel alto de
nuevas estrategias novedad.
de mercado.
La evaluación de los factores externos más importantes/relevantes se describe en la
Tabla 4. Tomando en cuenta que los valores asignados en el “Peso” varías de cero 0,0
(sin importancia) a 1,0 (muy importante). Las “Calificaciones” se asignan de 1 a 4,
donde, cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por
arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es
deficiente.

Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo

tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores de los pesos
se basan en el sector.

Tabla 4: Matriz de Evaluación Factores Externos. EFE.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS PARA EL DIAGNÓSTICO EXTERNO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICAC. PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. La Casa de Montalvo representa un patrimonio de la
0,05 2 0,10
Provincia por la historia y trascendencia de Juan Montalvo.
2. La presencia de nuevos sectores de interés para la
ciudadanía obliga a salir de la zona de confort con el fin de
realizar una mejora continua a todos los procesos de la 0,09 2 0,18
empresa, reduciendo costos, pero manteniendo o mejorando
la calidad.
3. Preferencia de los ciudadanos por lugares representativos y
0,06 3 0,18
patrimoniales para nuestra ciudad.

4. De acuerdo al volumen de visitas se puede realizar/ofertar

0,05 2 0,10
descuentos o promociones que atraigan a visitantes.

5. La diversificación obliga a incursionar e innovar en el

0,10 1 0,10
desarrollo de nuevos productos y servicios.

6. Se puede realizar alianzas estratégicas con instituciones

0,08 2 0,16
educativas con el fin de involucrar a los jóvenes de la ciudad.

7. Realizar convenios para recibir apoyo empresarial

0,07 1 0,07
ofreciendo ciertos beneficios.

AMENAZAS
1. La construcción de parques o instalaciones temáticas que
llamen la atención de visitantes más jóvenes y en mayor 0,09 1 0,09
proporción.
2. Falta de interés de la ciudadanía en temas relacionados a
0,05 2 0,10
nuestra historia y patrimonio.

3. La disminución de competitividad en procesos tecnológicos

0,10 2 0,20
y nuevas estrategias de mercado.
4. Presencia de lugares turísticos más llamativos con un
enfoque más proactivo y con áreas de recreación más 0,09 1 0,09
amplias.
5. Debido a la situación económica por la que está
atravesando nuestro país los ciudadanos optan por lugares
0,06 3 0,18
con entradas libres y exposiciones con un nivel alto de
novedad.
6. Debido a la economía actual los compradores se enfocan
más en productos de menor precio con el fin de ahorrar su 0,06 2 0,12
dinero.
7. Empresas o entidades no fomentan la educación cultural y
0,05 1 0,05
preservación patrimonial.

TOTAL 1,00 1,72

Romel Marcelo Tello

 De acuerdo a la matriz de EFE le valor más alto posible para una empresa en su peso
ponderado es de 4,0 y el más bajo posible es de 1,0. Siendo el valor ponderado total
promedio de 2,5.

Se analiza la matriz EFE tomando en cuenta que, un puntaje de valor ponderado total
de 4.0 o por encima del promedio indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras,
las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes
y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un
puntaje total de 1.0 o por debajo del promedio significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas (Fred R,
2003).

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MCP)

La matriz de perfil competitivo (MPC) mostrada en la Tabla 5, identifica a los principales

competidores de una empresa o entidad, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio.

Tabla 5: Matriz de Evaluación Factores Externos. EFE.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MUSEO
CASA DEMUSEO DE MUSEO MITAD
FACTORES IMPORTANTES COLEGIO
VALOR MONTALVO CERA DEL MUNDO
PARA EL ÉXITO BOLÍVAR
Calific. Puntaje Calific. Puntaje Calific. Puntaje Calific. Puntaje
Publicidad 0.20 1 0.20 2 0.40 2 0.40 4 0.80
Variedad de los productos 0.18 2 0.36 3 0.54 4 0.72 4 0.72
Competitividad de precios 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Instalaciones 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 4 0.52
Lealtad de visitantes 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Dirección y administración 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27
Importancia en red cultural 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Posición financiera 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33 4 0.44
TOTAL 1.00 2.25 2.73 3.02 3.73
Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.

En base a los resultados obtenidos por medio de factores cualitativos y calificaciones

cuantitativas, se observa a la Casa de Montalvo con una calificación menor en
comparación con otros museos tanto de la provincia como del país.

EVALUACIÓN INTERNA
El propósito de una evaluación interna es crear una lista definida de fortalezas que
podrían beneficiar a nuestra empresa y que deberían potenciarse, y de las debilidades
que deben ser tratadas inmediatamente. La Tabla 6 muestra las debilidades y
fortalezas internas identificadas en la Casa de Montalvo.

Romel Marcelo Tello

 Tabla 6: Matriz de Debilidades y Fortalezas. Análisis Interno.
MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS PARA EL ANÁLISIS INTERNO
ÁREAS DE LA
DEBILIDADES FORTALEZAS
CADENA DEL VALOR
* Desarrollo del talento Humano limitado * Optimización y control de competencias
* Marketing y posicionamiento de por parte del ente regulador (GADMA)
marca escasos * Concentración de productos y servicios
* Falta de atención a necesidades y hacia muchos clientes (ciudadanía)
gustos de los ciudadanos * Se puede recibir importante inversión en
ESTRATEGICAS * Falta de personas especializadas para repotenciación de estrategias
promocionar los productos y servicios * Control directo de las instalaciones y
* Visión rígida, no toma en cuenta recursos
cambios.
* Baja asignación Presupuestaria

* Implementación cómoda
* Señalética regulatoria y de * Control periódico de mantenimiento
información insuficientes en las * Nivel competitivo
instalaciones * Instalaciones para visitas amplias y
INSTALACIONES
* Vulnerabilidad a la humedad organizadas
* Disposición y Layout inadecuados * Instalaciones siempre aptas para recibir
para espacios administrativos visitas
* Compromiso por parte de los
* Liderazgos disperso y no propositivos trabajadores
TALENTO HUMANO
* Carencia de planes de capacitación * Valores éticos cimentados en el personal
* Clima laboral adecuado
* Seguridad para personas e instalaciones
* Ambiente naturalmente ventilado
* Contaminación por ruido en los
MEDIO AMBIENTE * Zona plana, limpia y sin plagas
alrededores
* Disponibilidad de mano de obra
* Cumplimiento de normativas reguladoras
* Programación para la atención no
toma en cuenta la estadística de
demanda * Experiencia y conocimiento del
MÉTODOS DE TRABAJO * Falta de indicadores de servicio pensamiento Montalvino
* Falta de indicadores de difusión * Indicadores financieros
* Carencia de control de calidad paso
a paso

* Poca difusión de los productos y * Disponibilidad inmediata de libros

servicios ofertados * Bajo costo de libros
* Falta de variedad en productos y * Provisión suficiente de libros
PRODUCTOS Y * Servicio de Museos siempre aptos para
servicios ofertados
SERVICIOS OFERTADOS recibir visitas
* Poca difusión de la casa de Juan
Montalvo como patrimonio cultural

Posterior a la identificación de las debilidades y amenazas internas, es necesario

evaluarlas, para ello se asigna un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor.

Para asignar una “Calificación” se toman valores de uno a cuatro a cada factor para
indicar si representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor
(clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor
(clasificación de cuatro). Esta Evaluación se muestra en la Tabla 7.

Romel Marcelo Tello

Tabla 7: Matriz de Evaluación Factores Internos. EFI.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS PARA EL DIAGNÓSTICO INTERNO
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICAC. PESO PONDERADO
FORTALEZAS
1. Instalaciones (Museos) amplias y siempre aptas para
0,11 4 0,44
recibir visitas
2. Experiencia y conocimiento del pensamiento Montalvino 0,05 4 0,20
3. Bajo costo y provisión suficiente en materiales didácticos 0,09 3 0,27
4. Clima laboral adecuado 0,05 3 0,15
5. Control periódico de mantenimiento 0,07 3 0,21

6. Concentración de productos y servicios hacia muchos

0,05 4 0,20
clientes (ciudadanía)

7. Seguridad para personas e instalaciones 0,07 3 0,21

DEBILIDADES
1. Marketing y posicionamiento de marca escasos 0,10 1 0,10
2. Falta de atención a necesidades y gustos de los
0,06 2 0,12
ciudadanos
3. Visión rígida, no toma en cuenta cambios 0,07 1 0,07
4. Disposición y Layout inadecuados para espacios
0,04 2 0,08
administrativos
5. Falta de indicadores de servicio y difusión 0,06 2 0,12
6. Falta de variedad en productos y servicios ofertados 0,09 1 0,09

7. Poca difusión de los servicios ofertados y de la casa de

0,09 1 0,09
Juan Montalvo como patrimonio cultural

TOTAL 1,00 2,35

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles
internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna sólida.

ESTRATÉGIAS EN ACCIÓN

La Tabla 8 se definen ciertas alternativas de estrategias que una empresa podría

seguir, entre ellas se definen: integración hacia delante, integración hacia atrás,
integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo de productos, diversificación concéntrica.

Una vez definidas las estrategias en cada sector es necesario cruzarlas y filtrarlas
mediante la matriz FODA (Tabla 9). Posterior a ello se debe seleccionar y priorizar
las estrategias a diseñar, implementar y evaluar.

Romel Marcelo Tello

Tabla 8: Matriz de Estrategias.
TIPO DE
N° ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIA
* Alianzas estratégicas con empresas fabricantes de souvenirs en donde
INTEGRACIÓN
1 recibamos un porcentaje por producto al proporcionarles el uso de nuestra
HACIA ADELANTE
marca.
* Vía de colaboración a través de voluntariado, por la que el museo ofrece la
posibilidad de implicarse activamente en tareas de divulgación de sus
INTEGRACIÓN contenidos, ofreciendo una certificación a dichos colaboradores.
2
HACIA ATRÁS
* Programa de embajadores en el ámbito educativo, dirigido a hacer partícipes
a profesores y especialistas en el desarrollo de recursos didácticos para el museo.
* Potenciar y fomentar la colaboración entre los museos como forma habitual de
trabajo para aprovechar en común recursos, esfuerzos, conocimientos y
INTEGRACIÓN experiencias.
3
HORIZONTAL
* Beneficios cruzados con instituciones culturales afines que generan valor
conjunto.
* Desarrollo e implemento de un plan de marketing.

* Opción de celebración de eventos infantiles o variados en el museo, con

servicios específicos vinculados al desarrollo de público, y ventajas de
descuentos asociados para los miembros de esquemas de lealtad.

* Optimizar la calidad y la experiencia de la visita, mejorando la accesibilidad

física al museo y la accesibilidad informativa a sus colecciones y contenidos.
PENETRACIÓN EN EL
4
MERCADO * Canal disponible en la web, orientado al público infantil, para que los usuarios
opinen sobre contenidos y actividades en función de preguntas planteadas
desde el museo, con una orientación didáctica y de desarrollo de públicos.

* Modelo de vinculación corporativa con empresas privadas que contempla el

uso de la imagen del museo asociada a la entidad participante.

* Modelo de colaboración que plantea el patrocinio de organizaciones y ligado

al acceso gratuito para actividades especiales en el museo.
DESARROLLO DE * Posibilitar las transmisiones en directo de eventos (por ejemplo, la inauguración
5
MERCADOS de una exposición) y la creación de un canal de vídeo.
* Repotenciación de la imagen corporativa de la casa de Montalvo.

* Expandir la presencia del museo a través de distintos medios, potenciando

especialmente su difusión a través de Internet.

* Vinculación con acreditación mediante tarjeta, que incluye beneficios

adicionales a través de invitaciones para terceros, publicaciones y fórmulas de
reconocimiento público consentido.

DESARROLLO DE * Campaña de solicitud de donaciones o auspicios para renovación de

6
PRODUCTOS equipamiento cultural, restauración o publicidad y marketing.

* Seminarios y cursos dirigidos a instituciones educativas y privadas sobre temas

de oratoria, caligrafía, ortografía. etc.

* Aplicaciones informáticas con contenidos y servicios asociados al museo.

* Oferta de beneficios de descuentos en restaurantes, librerías y locales

comerciales a través de alianzas estratégicas y dirigidas para personas con
membresías.

Romel Marcelo Tello

 * Recursos didácticos complementarios para educadores, con medios dirigidos
a la planificación y aprovechamiento de la visita, y a coordinarla con sus planes
de estudios.

* Servicios de atención al usuario, en los que se tienen en cuenta necesidades

DIVERSIFICACIÓN de accesibilidad e interpretación específicas para personas con dificultades
7
CONCÉNTRICA (Disponibilidad de sillas de ruedas, interpretación con el lenguaje de signos,
interpretación táctil, ayuda a disléxicos, sistemas de audio…).

*Correo electrónico en el que se aclaran dudas de los ciudadanos explicadas

por el personal de la entidad.

Tabla 9: Matriz FODA

EXTERNALIDADES OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

1. La presencia de nuevos sectores de 1. La disminución de competitividad en

interés para la ciudadanía obliga a procesos tecnológicos y nuevas
salir de la zona de confort con el fin de estrategias de mercado.
realizar una mejora continua a todos 2. Debido a la situación económica
los procesos de la empresa, por la que está atravesando nuestro
reduciendo costos, pero manteniendo país los ciudadanos optan por lugares
o mejorando la calidad. con entradas libres y exposiciones con
2. Preferencia de los ciudadanos por un nivel alto de novedad.
lugares representativos y patrimoniales 3. Debido a la economía actual los
INTERNALIDADES para nuestra ciudad. compradores se enfocan más en
3. Se puede realizar alianzas productos de menor precio con el fin
estratégicas con instituciones de ahorrar su dinero.
educativas con el fin de involucrar a 4. Falta de interés de la ciudadanía en
los jóvenes de la ciudad. temas relacionados a nuestra historia y
5. La diversificación obliga a patrimonio.
incursionar e innovar en el desarrollo
de nuevos productos y servicios.

DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

1. Falta de atención a necesidades y *Restructuración física tomando*Desarrollar e implementar un

gustos de los ciudadanos atención a las necesidades yplan que permita difundir la
2. Falta de indicadores de servicio y gustos de los ciudadanoshistoria de la casa de Montalvo e
difusión incremente la competitividad
mejorando así la calidad ymediante la utilización de
3. Marketing y posicionamiento de
marca escasos experiencia de la visita y queherramientas tecnológicas.
4. Falta de variedad en productos y incrementen su interés por este(audios explicativos, pantallas,
servicios ofertados lugar representativo y patrimonialservicios en línea) (D3, A1)
para nuestra ciudad. (D1, O2)
* Seminarios y cursos dirigidos a
instituciones educativas y
* Alianzas estratégicas conprivadas sobre temas de oratoria,
empresas fabricantes de souvenirscaligrafía, ortografía. etc. (D4,
en donde recibamos unA4)
porcentaje por producto al
proporcionar la marca. (D3, O3) * Campaña de solicitud de
donaciones o auspicios para
* Repotenciación de la imagenrenovación de equipamiento
cultural, restauración o
corporativa de la casa depublicidad y marketing. (D3, A2)
Montalvo. (D1, O5)
* Vía de colaboración a través
de voluntariado, ofreciendo una
certificación a dichos
colaboradores. (D1, A4)

*Promociones que atraigan a

visitantes, descuentos. (D3, A3)

Romel Marcelo Tello

 FORTALEZAS (F)
1. Instalaciones (Museos) amplias y
siempre aptas para recibir visitas.
2. Bajo costo y provisión suficiente en
materiales didácticos.
3. Seguridad para personas e
instalaciones.
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
*Realizar convenios y alianzas * Beneficios cruzados con
estratégicas con instituciones instituciones culturales afines que
educativas para que sean generan valor conjunto. (F2, A3)
partícipes de la visita a la casa
de Montalvo. (F1, O3)
* Opción de celebración de
eventos infantiles o variados en el
Incentivar la adquisición de los museo (F1, A1)
libros de Juan Montalvo en
instituciones educativas. (F1, O3) * Modelo de colaboración que
plantea el patrocinio de
Diseño y publicación de una organización y ligado al acceso
revista con el objeto de llamar la gratuito para actividades
atención de los lectores por la especiales en el museo. (F1, A1)
cultura ambateña. (F2, O2)
Romel Marcelo Tello
 PLAN DE MARKETING

El plan de marketing se define como un documento elaborado en el cual se diseñan

estrategias y actividades de marketing que nos encaminarán al cumplimiento de las
metas trazadas, como es la satisfacción de las preferencias y creación de valor para
el cliente (Philip K, Kevin L, 2006).

OBJETIVOS DE MARKETING

Los objetivos de marketing están enmarcados en la visión de la Institución, en la que

quiere llegar a ser reconocida como líder en la creación de una experiencia
comprometida y centrada en sus visitantes, por lo que busca incrementar la
participación del mercado. Con lo expuesto, los objetivos de marketing que se han
planteado son:

1. Incrementar el porcentaje de captación de la demanda.

2. Ser un museo con innovación tecnológica dentro de la ciudad de Ambato.

3. Lograr una mayor difusión a través de medios alternativos para los visitantes.

MARKETING MIX

Es el conjunto de herramientas para alcanzar los objetivos de marketing, crear,

comunicar y generar valor para los clientes.

Estas herramientas se clasificaron en cuatro grandes grupos denominadas las cuatro P

del marketing: Producto, Precio, Plaza y Promoción. Con la ayuda de estas
herramientas el vendedor puede influenciar al comprador para que adquiera sus
productos. (Philip K, Kevin L, 2006). En la tabla 1 se muestra los componentes o planes
de acción a definir en cada una de las cuatro P del marketing.

Tabla 1: Variables asociadas a cada P (Philip K, Kevin L, 2006)

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN
Variedad Lista de precios Canales Promoción de venta
Calidad Descuentos Cobertura Publicidad
Diseño Incentivos Surtido Fuerza de Ventas
Características Período de pago Ubicación Relaciones públicas
Marca Condiciones de Crédito Inventario Marketing directo
Empaque Transporte
Tamaños
Servicios
Garantías
Devoluciones

Desde el punto de vista del comprador, cada herramienta de marketing está

diseñada para ofrecerle beneficios. Por tal razón, ha sugerido que las cuatro P del
vendedor tienen correspondencia con las cuatro C del comprador.

Romel Marcelo Tello

Tabla 2: Comparación cuatro P y cuatro C del marketing (Philip K, Kevin L, 2006)
CUATRO P CUATRO C
Producto Consumidor: Solución de Problemas
Precio Costo a satisfacer
Plaza Conveniencia
Promoción Comunicación

Con el desarrollo y estableciendo estrategias en las cuatro P se busca llegar a

cumplir y satisfacer a cada una de las cuatro C del consumidor.

Las cuatro P del Marketing

El propósito del análisis de estas herramientas es establecer técnicas y políticas para

canalizar mecanismos que permitan posicionar el producto en la atención del
consumidor, satisfaciendo las necesidades y gustos de los ciudadanos, mejorando la
calidad y experiencia de la visita a la Casa de Montalvo.

PRODUCTO

En este caso, el producto es la visita, con dos componentes principales:

1. El contenido (especificaciones de lo que se muestra al público).

2. Percepción que el público tiene durante la visita (clima relacional,

satisfacción, aprendizaje, anexos, etc.).

Por lo que, se determinaron las siguientes estrategias para mejorar el servicio que se
brinda:

Tabla 3: Estrategia 1/ Producto

Estrategia: Repotenciación de la imagen corporativa de la
casa de Montalvo.
Definición: Realizar cambios que acentúe la identidad de la
institución y den solidez a la imagen corporativa.
Objetivo: Incrementar el interés por los visitantes para conocer
el museo.
Acciones: 1. Rediseñar el logotipo de la casa de Montalvo.

2. Normar el uso de la marca en sus distintos

soportes gráficos y visuales.

3. Diseñar un uniforme identificativo.

4. Reestructurar la página web de la casa de

Montalvo.

1. Re diseñar el logotipo de la casa de Montalvo.- Se realizan cambios en cuanto a la

tipografía, color y forma, en la que se recalcó los colores de la bandera de la
provincia y el personaje de Juan Montalvo, con esto queremos lograr que la primera
Romel Marcelo Tello
impresión del cliente sea positiva y resulte atractiva, diferente y única.

LOGOTIPO ANTERIOR

LOGOTIPO PROPUESTO

2. Normar el uso de la marca en sus distintos soportes gráficos y visuales.- Se modificó

la papelería básica alineándose al nuevo diseño, entre los documentos modelos
están las hojas membretadas, carpetas A3 y sobres tamaño oficio, con el objeto de
estandarizar la imagen corporativa de la casa de Montalvo.

Romel Marcelo Tello

HOJA MEMBRETADA

CARPETA A3

SOBRE TAMAÑO OFICIO

Romel Marcelo Tello
3. Diseñar un uniforme identificativo. Se diseñó el uniforme el cual consta de una
chompa- chaleco que tiene bordados en la parte frontal y posterior de la marca de
la casa de Montalvo.

CHOMPA - CHALECO

Romel Marcelo Tello

CAMISETA

CREDENCIAL

4. Reestructurar la página web de la casa de Montalvo.- Se realizaron modificaciones

en cuanto a los elementos gráficos, y en el contenido (misión visión, valores), para
causar una buena primera impresión al ingresar al sitio web.

Romel Marcelo Tello

Tabla 4: Estrategia 2/ Producto
Estrategia: Realizar convenios y alianzas estratégicas con
instituciones educativas para que sean partícipes de
la visita a la casa de Montalvo mediante charlas,
cursos, etc.
Definición: Desarrollo de programas culturales por medio de
charlas, talleres, cursos, conferencias, para las
instituciones comprometidas con la visita.
Objetivo: Incrementar la participación de las instituciones
educativas en la visita del museo.
Acciones: 1. Realizar un listado y selección de las
instituciones educativas a nivel local.
2. Reunión con las autoridades de las instituciones
educativas para la exposición de la propuesta
de alianza estratégica.
3. Realizar el convenio.
4. Ejecución.

Tabla 5: Estrategia 3/ Producto

Estrategia: Restructuración física de las instalaciones.
Definición: Realizar modificaciones en las instalaciones tomando
atención a las necesidades y gustos de los
ciudadanos mejorando así la calidad y experiencia
de la visita y que incrementen su interés por este lugar
representativo y patrimonial para nuestra ciudad.
Objetivo: Incrementar el nivel de satisfacción del cliente en el
recorrido por el museo.
Acciones: 1. Mejorar la movilidad dentro del museo con
señalética informativa e instructiva.
2. Organizar los espacios físicos, que brinden una
mayor accesibilidad tanto para el personal

Romel Marcelo Tello

 administrativo y visitas.

1. Mejorar la movilidad dentro del museo con señalética informativa e instructiva.- Se

realizaron señalizaciones para facilitar el recorrido y guía de los visitantes.

Romel Marcelo Tello

Romel Marcelo Tello
Romel Marcelo Tello
3. Organizar los espacios físicos, que brinden una mayor accesibilidad tanto para el
personal administrativo y visitas. Se realizó una correcta distribución de los espacios
para mayor comodidad de los funcionarios y posibles visitas y además se propone la
existencia de una sala para cafetería.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA ANTES DISTRIBUCIÓN FÍSICA DESPUÉS

Romel Marcelo Tello

Romel Marcelo Tello
ESPACIO PARA LA SALA LITERARIA

ESPACIO ACTUAL ESPACIO PROPUESTO

PRECIO

En cuanto a la relación precio- cantidad de visitantes, se observan tres situaciones

posibles en un museo:

1. El número de visitantes sube si los precios bajan.

2. El precio prácticamente no influye

3. El número de visitantes crece con el precio ( se paga más por algo que vale
más )
En este caso hemos optado por realizar una estrategia de descuento en función al
número de personas.
Tabla 6: Estrategia 1/ Precio
Estrategia: Descuento por número de personas
Definición: Se incentivará al visitante a través de un descuento
por cada grupo de personas que visiten las
instalaciones.
Objetivo: Incentivar en un 100% a todos los visitantes con
descuentos especiales.
Acciones: 1. Establecer las cantidades de personas para
realizar un descuento en la entrada a las
instalaciones.
2. Difundir la estrategia mediante la red social

Romel Marcelo Tello

 (facebook)

PLAZA

Tabla 7: Estrategia 1/ Plaza

Estrategia: Implementar servicios en línea para la adquisición
de entradas a la casa de Montalvo.
Definición: El público en general podrá realizar la compra de su
ticket en línea, esto con el fin de mejorar y medir la
atención al cliente.
Objetivo: Ser un museo con innovación tecnológica dentro de
la ciudad de Ambato.
Acciones: Crear en la página web un link para que el usuario
pueda reservar o realizar la compra del ticket.

Servicios en línea.- Se creó la compra en línea para facilitar el acceso a la

ciudadanía y mejorar la calidad del servicio.

En el ingreso al Museo Montalvino, funciona una librería en la que el visitante puede

encontrar a precio de costo la producción de Don Juan Montalvo, ediciones críticas
de otros autores y publicaciones de cultura general.

A partir de ello se ha determinado una estratégica para mejorar el canal de

distribución que puede llegar al cliente.

Tabla 8: Estrategia 2/ Plaza

Estrategia: Incentivar la adquisición de los libros de Juan
Montalvo en instituciones educativas.
Definición: Se busca afianzar la cultura Montalvina para
incrementar el número de libros vendidos generando
auto gestión de la casa que permitan utilizar para
diversos soportes.

Romel Marcelo Tello

Objetivo: Incrementar el porcentaje de ventas de los libros.
Acciones: Promocionar en las instituciones educativas, junto con
la ejecución de convenios.

PROMOCIÓN

Tabla 9: Estrategia 1/ Promoción

Estrategia: Creación de souvenirs (foto de recuerdo, esferos,
camisetas, gorras etc.)
Definición: Elaborar recuerdos a través de los cuales transmitan
la experiencia del museo con amigos y familiares.
Objetivo: Lograr una mayor difusión a través de medios
alternativos para los visitantes
Acciones: 1. Identificar el público al que va enfocado los
souvenirs
2. Diseño y creación de souvenirs.

Creación de Souvenir.- Se realizó un souvenir en el que se agradece la visita al

museo y puedan transmitir la experiencia en la casa de Montalvo, es un recuerdo
fotográfico.

Romel Marcelo Tello

BUFANDA - ESFEROS

PULSERAS

Romel Marcelo Tello

Tabla 10: Estrategia 2/ Promoción
Estrategia: Utilización de herramientas tecnológicas. (Audios
explicativos, pantallas informativas).
Objetivo: Ser un museo con innovación tecnológica dentro de
la ciudad de Ambato.
Acciones: 1. Diseñar y desarrollar una página en una red
social.
2. Creación de un audio explicativo.
3. Pedestal luminoso informativo

1.- Diseñar y desarrollar una página en una red social.- Llegar a difundir parte de la
historia Montalvina y motivar al público a que conozcan la casa de Montalvo,
además se realizarán publicaciones de interés en la página.

Romel Marcelo Tello

2. Creación de un audio explicativo.- Este audio será acerca de la historia,
pensamientos, valores y eventos importantes relacionados a Juan Montalvo Fiallos,

3. Pedestal luminoso informativo.-Se quiere ubicar en lugares específicos que llamen

la atención del público para despertar el interés por la visita a la Casa de Montalvo.

Romel Marcelo Tello

MATRIZ DE EVALUACIÓN. - Se estableció una matriz con el fin de realizar un adecuado
seguimiento a los objetivos planteados, y poder evaluarlos periódicamente, en la cual
podremos conocer el % de logro o cumplimiento. Anexo 1.

ACCIONES A TOMAR

1. Establecer los recursos humanos, financieros y materiales para cada una de las
estrategias planteadas ene l plan de marketing previa a su aprobación.
2. Definir/actualizar y/o re asignar las actividades y tareas del personal que forma
parte de equipo de trabajo de La Casa de Montalvo.
3. Definir metas cuantitativas y dimensionarlas en base a los objetivos planteados
en el plan.

Romel Marcelo Tello

ANEXO 1. Matriz de evaluación de estrategias.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS / CASA DE MONTALVO

INDICADOR DE SITUACIÓN PERÍODO DE FECHA VALOR

N° ESTRTÉGIA OBJETIVO ACCIÓN META OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN INICIAL EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN
Mensual Trimestral Anual

Romel Marcelo Tello