El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de DIRECCIÓN DE EMPRESAS del programa

de MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN de la Facultad de Ciencias de la
Administración, de la Universidad del Valle, bajo la responsabilidad del
docente HUGO OSPINA PATIÑO de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de
1982.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO EL 21 DE SEPTIEMBRE DE 2015 CON FINES ACADÉMICOS

 Frederick G. Harmon. Garry Jacobs
Con u:na nota escrita por Peter F. Drucker.

LA
DIFERENCIA
ITAL
Potenciales ocultos en los recursos humanos
y éxito corporativo continuo.

Traducción
Adriana Arias de Hassan

EDITORIAL
norma
Bogotá. Barcelona, Caracas, México, Panamá,
 Edición original en inglés:
THE VITAL DIFFERENCE
de Frederick G. Harmon
Una publicación de AMACOM,
división de la American Managernenl Association.
135 WeslSOlh Slreel, NewYor1<, N.Y. 10020
Copyrighl O 1985 por AMACOM.

Copyrighl O 1988 para el mundo de habla hispana

por Edilorial Norma SA
Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.
Reservados lodos los derechos.
Prohibida la reproducción lolal o parcial de esle libro,
por cualquier medio, sin permiso eserilo de la Edrtorial.

Directora edrtorial, Maria del Mar Ravassa G.

Edilor, Hugo Alberto Coronado P.
Jefe de edición, Nancy Z.de U~alussy
Disel\ador de cubierta, Iván Darlo Jiménez

ISBN: 958-04-0514-X
CI: 0588

PRlNTEO IN COLOMBIA
IMPRESO EN COLOMBIA
 CRPITULO 1
la fuerza impulsora

Al llegar a las oficinas principales de Intel Corporation en Santa

Clara, California, para iniciar la primera ronda de entrevistas,
nos sorprendió la intensa energía que parecía saturar la atmós-
fera . Evidentemente no éramos los únicos en percibirla, ya que
cuando comenzamos la primera entrevista con el gerente de
comunicaciones para toda la corporación, Jim Jarrett, la primera
palabra que pronunció en respuesta a nuestra pregunta inicial
fue energía. ¿Qué fue lo primero que observó al llegar a Intel?
"Energía. La energía es, sin duda, una de las características sor-
prendentes de esta compañía y de esta industria".
Tampoco eran únicos en este sentido Jim Jarrett o Inte!. En
realidad, la experiencia que habíamos tenido en Intel se repitió
unay otra vez a medida que visitamos un segmento de compañías
de gran éxito en todo el territorio de los Estados Unidos. Desde
Silicon Valley hasta Atlanta, desde compañías de tan sólo diez
años de operaciones como Apple hasta empresas centenarias
como Coca-Cola, desde alimentos para el desayuno hasta seguros
de vida, en todos los casos en que encontramos grandes realizacio-
nes, hallamos también un alto nivel de energía. "Aquí hay una
especie de energía. Todos la sentimos", declaró Doug MacMaster,
presidente de Merck Sharp & Dohme, la mayor productora esta-
dounidense de medicamentos. Hay una "energía cinética que
fluye a través de todos nosotros", dijo Jere Whiteley de Northwest-
ern Mutual, la compañía de seguros de vida más admirada en
Norteamérica.
6 Capítulo 1

Personas dinámicas
¿Qué es aquello tan tangible y palpable que se aprecia en la expe-
riencia de estas compañías y que. no obstante. no se menciona
para nada en los textos o cursos universitarios sobre adminis-
tración? La energía es fundamental para toda forma de vida. En
donde hay grandeza. hay abundancia de energía. Muchas perso-
nas que han estado en presencia de una gran personalidad han
podido ver el aura de energía intensa que emana de esa persona.
la energía ilimitada e incontenible de un Napoleón. un Churchill.
un Beethoven. un Carnegie. o un Henry Ford. Después de conocer
a Teodoro Roosevelt. un inglés anotó en una ocasión : "¿Sabe
usted cuáles son las dos cosas más maravillosas que he visto en
su país? Las cataratas del Niágara y el Presidente de los Estados
Unidos. ambos grandes maravillas de la naturaleza". l Un escritor
describió a Roosevelt como una "corriente perpetua de energía
torrencial. una sensación de movimiento aun en la quietud
.. . emocionante cuando se está cerca".2
La energía es la base de toda creatividad. Es el combustible
que alimenta el fuego de la inspiración. Honorato de Balzac. uno
de los más grandes escritores franceses. poseía una vitalidad tan
imponente y fascinante como la vida que plasmaba en sus his-
torias. "Todo lo que hacía parecía tener una intensidad diez veces
mayor. Cuando reía. hacía temblar los cuadros que colgaban de
la pared; cuando hablaba. sus palabras brotaban como una
cascada; ... cuando trabajaba perdía la noción del día y de la
noche y escribía hora tras hora renovando su pluma una y otra
vez".3 Balzac creía firmemente en el depósito de energía que todos
tenemos almacenada. y su vida fue testimonio fiel de esa creencia.
Entre 1830 y 1831 escribió aproximadamente 150 novelas cortas.
cuentos. artículos y comentarios - hazaña ésta sin paralelo en
los anales de la literatura -. y durante los 20 años siguientes
terminó 40 novelas completas.
La energía estimula la innovación. Ningún otro individuo ha
creado fuentes de tanta riqueza como Tomás Alva Edison. Edison
era un trabajador indomable que a menudo pasaba días sin dor-
mir en su afán por producir sus 1 100 inventos patentables y por
crear varias industrias totalmente nuevas: el cine. el fonógrafo y
la grabación. y la industria de los electrodomésticos. La compañía
General Electric. fundada por Edison. es en la actualidad la
décima corporación industrial más grande de los Estados Unidos.
con activos totales por valor de US $23 mil millones. En 1907.
LaJuerza impulsora 7

cuando Edison tenía ya 60 años, la revista Cosmopolitan de

Hearst le instó a que autorizara la publicación de su autobiografía
en una serie. "Cuando se inicie mi decadencia senil quizás
considere este proyecto autobiográfico", respondió Edison, "pero
mientras pueda trabajar 18 horas al día, no pienso perder mi
tiempo en eso·'.4

Empresarios dinámicos
Los líderes de la industria, en especial quienes han creado gran-
des empresas durante su vida, también se distinguen por su
dinamismo. En 1940, un estudiante de psicología llamado Mort
Feinberg, entró en una oficina de IBM en Manhattan, pues
necesitaba procesar unas tarjetas perforadas para su tesis de
doctorado. Un caballero de edad algo avanzada se acercó a
ofrecerle su ayuda. Feinberg se sorprendió al ver "la enorme
energía, la enorme fuerza que proyectaba el sujeto". Se trataba
de Thomas Watson, padre, el fundador de International Business
Machines Corporation. La descripción de Feinberg fue idéntica a
la publicada ese mismo año en un artículo de la revista Fortune .
John C. Johnston, fundador de Northwestern Mutual Life In-
surance Company, era conocido como un hombre de energía
incontenible. Había emigrado desde la costa Este hasta las
fronteras de Wisconsin para establecer la primera compañía de
seguros de vida al occidente de Nueva Inglaterra en 1857.
La mayoría de estos líderes dedicó su gran energía a horas
interminables de arduo trabajo. El día en que J. Willard Marriott
abrió un pequeño puesto de Root Beer A & W en una bulliciosa
calle de Washington, D. C., en 1927, puso la primera piedra de la
hoy multimillonaria Marriott Corporation. Su biógrafo, Robert
O'Brien, describió a Marriott durante las primeras épocas de su
empresa:

Los administradores que trabajaban para él nunca

sabían a qué hora del día o de la noche podría apa-
recerse en la puerta de la cocina y recorrer, casi a la
carrera, la cocina, las despensas, los depósitos y el
mismo restaurante, pasando el dedo por encima de las
repisas para ver si estaban sucias, mirando debajo de
las mesas y en los cajones de los cubiertos, verificando
el estado de las hileras, los depósitos, las bandejas que
8 Capitulo 1

iban a ser servidas, probando la bebida, y armando un

alboroto si todo no estaba perfecto, ordenado, limpio,
. brillante, impecable, y hecho bien y con eficiencia. 5

En ocasiones, las empresas no reciben esa fuerza impulsora

de sus fundadores sino de otras personas que han llegado des-
pués, como fue el caso de Julius Rosenwald y del general Robert
Wood en Sears. Wood, inspirador y gestor del ingreso de Sears
en el mundo de los almacenes minoristas en los años 20. era una
fortaleza de porte militar y mirada brillante. Donald Craib.
presidente de Allstate Insurance Company, cuyo padre fue amigo
del general, dice que Wood era un hombre lleno de energía que
irradiaba confianza. "Uno sabía que se encontraba ante un
hombre que podía ejercer una autoridad considerable".
La energía no es patrimonio exclusivo de los grandes. Es un
atributo compartido por la mayoría de los altos ejecutivos que han
ejercido un impacto en las empresas bajo su mando. En realidad,
todos tenemos momentos en que nuestro dinamismo y nuestra
productividad son mayores que de costumbre. Esto sucede por
lo general cuando nos enfrentamos a un problema serio que debe-
mos superar, o cuando estamos ante una oportunidad que exige
nuestro mayor esfuerzo. Los autores de las grandes realizaciones
difieren de los demás por la manera como utilizan su energía.
Mort Feinberg, quien en la actualidad es profesor de psicología
industrial en la Universidad de Nueva York, y también consultor
y confidente de algunos de los principales líderes de la industria
norteamericana, dice que la energía es un factor de "enorme
importancia" para su éxito, mas no por sí sola. "Con la energía
viene la disciplina. Estos hombres tienden a ser muy disciplina-
dos. No son muy dados a las fiestas. Se retiran temprano a dormir.
Rara vez beben. Muy pocos fuman . Hacen ejercicio con regulari-
dad. Son personas muy disciplinadas. Concentran sus energías
sobre un objetivo". Estos individuos pueden lograr más que los
demás porque canalizan toda la energía disponible hacia activida-
des diseñadas para hacer realidad las metas que se han propuesto
y no permiten que esa energía se diluya en muchas cosas distintas
e inconexas, no gobernadas por un objetivo primordial claro. Su
energía no sólo está sujeta a una disciplina, sino que también es
más coherente y constante. debido a que no se desperdicia en
actividades improductivas. El resultado de ello es que la energía
altamente disciplinada e intensamente concentrada se convierte
en una característica de todo lo que hacen; llega a ser su distintivo
Lafuerza impulsora 9

y se traduce en una presencia que todos a su alrededor pueden

sentir.

Intensidad de la corporación
De alguna manera, la energía de un individuo puede transmitirse
a su empresa y convertirse también en su característica. Una de
las cosas más importantes que determinó el estudio McKinsey
acerca de las empresas mejor manejadas de los Estados Unidos,
según lo indican Peters y Waterman en su libro En busca de la
excelencia·, fue la existencia de una intensidad palpable en las
compañías estudiadas. Los autores mencionaron que podían
"sentirla".
Nuestra propia experiencia ha sido muy semejante. Una tras
otra, las compañías nos sorprendían por la intensidad de la
atmósfera que en ellas se percibía. No era tan sólo la energía de
incontables individuos, sino una masa sólida de poder que irra-
diaba y parecía penetrar todos los poros de la organización, dando
apoyo y energía a sus miembros, de la misma manera que éstos
le entregaban su apoyo y energía.
Pero la calidad de esta intensidad era diferente en cada com-
pañía. Según Feinberg, "Hay una gran diferencia en la energía
de las distintas organizaciones". En Intel encontramos una
energía tensa y disciplinada. En Apple había un desbordante
entusiasmo juvenil. En General Mills, Inc., el dinamismo era
exuberante. En Merck sentimos algo así como la potencia contro-
lada de una máquina bien aceitada. En Coca-Cola la energía tenía
vibración y encanto. En Delta era el calor intenso de una familia
unida. En Northwestern Mutual era un susurro suave y silen-
cioso, pero activo y despierto al mismo tiempo.
No sólo es distinta la calidad de la energía entre una compañía
y otra, sino también su cantidad y lo que podría llamarse la
estabilidad de la intensidad que aquélla genera. En Apple e Intel
se sentían unos cimientos nuevos y todavía inestables que
tendrían que mantenerse a base de un esfuerzo consciente y
constante. Por otra parte, en Delta y Northwestern Mutual, la
intensidad parecía estar plena y firmemente establecida, casi
dueña de su propia existencia, e independiente de cualquier es-
fuerzo para apoyarla.

• Edición en español publtcada por Editorial Norma S .A.. Bogotá. 1984. (N. del E . )
10 Capitulo 1

Energía disciplinada
¿Cuál es la diferencia entre esta energía juvenil de una compañía
todavía adolescente y la intensidad estable de una institución
madura? La mejor analogía que podemos ofrecer es una compara-
ción con famosos atletas profesionales como Jim Connors, Roger
Staubach o Mary Lou Retton, en distintos momentos de su vida.
Primero, imaginemos a las futuras estrellas como niños tratando
de golpear una pelota de tenis, de arrojar un balón de fútbol, o de
dominar las barras paralelas. Son fuentes ilimitadas e inagotables
de energía, sin medida o misión, que corren y saltan de aquí para
allá sin detenerse, llenas de emoción y exuberancia. Sus movi-
mientos son torpes, descoordinados y bruscos porque aún no
logran dominar su propia energía. Esa energía se desborda en
todas las direcciones pero permite lograr muy poco, porque los
niños no poseen las destrezas necesarias para controlarla y
encauzarla. Esta es la etapa en que se encuentran muchas em-
presas que todavía están en su infancia. Subsisten a base de
emoción, entusiasmo y el simple estímulo del desafío. Ahora
imaginemos a esos atletas en su adolescencia, como estrellas de
sus equipos escolares. Han logrado un mayor dominio sobre su
energía. Hay una mejor coordinación en sus movimientos. Han
adquirido muchas destrezas. Sin embargo, todas sus actuaciones
aún exigen su mayor esfuerzo y concentración. Carecen de la
confianza que viene con los años de experiencia. Todavía son
inquietos, nerviosos e inseguros. Al igual que Apple, han ganado
muchas competencias y superado a sus compañeros, pero aún
deben demostrar que pueden sobrevivir en las grandes ligas. Por
último, imaginémoslos como atletas profesionales, en el punto
más alto de su carrera. Su porte es calmado y tranquilo. Cada
movimiento es bien medido y exacto y no exige más energía de la
estrictamente necesaria. Tienen pleno control sobre su energía,
y han perfeccionado sus destrezas. Conocen perfectamente sus
habilidades, y confían en ellas plenamente. Quienes los conocen
sienten el peso de su presencia, como sucede con IBM en la
industria de las computadoras.
En el niño, la energía es una fuerza bruta; sin control, sin
cauce, sin patrón. Se produce en estallidos repentinos de movi-
miento, y termina en agotamiento estático. Pero en el profesional,
la energía es constante y estable, un estado sólido de poder ra-
diante. Entre la energía bruta y sin control de la naturaleza y la
intensidad pura y condensada que constituye la cima de la rea-
 LaJuerza impulsora 11

lización del ser humano. existe una diferencia vital. Vemos esta
diferencia en todas partes. Cuando la energía es puesta bajo
control. enfocada en una dirección y orientada hacia el trabajo
productivo. genera intensidad. La energía bruta de las cataratas
del Niágara se convierte en una intensidad que puede iluminar a
una ciudad entera. La fuerza aplastante de millones de toneladas
de agua es capturada y dominada por el ingenio humano para
hacerla productiva. Es canalizada a través de una estructura
cuidadosamente diseñada. y su energía cinética es utilizada para
mover turbinas gigantescas que la convierten en energía eléctrica.
La electricidad es conducida a través de una extensa red de
sistemas para llegar. después de recorrer grandes distancias. a
los puntos finales de consumo. donde puede concentrarse en un
diminuto haz de electrones que pasan a través del pequeñísimo
filamento de una lámpara incandescente para iluminar una
habitación.
Un proceso muy semejante ocurre en las compañías. Todas las
energías disponibles deben ser aprovechadas por la organización.
controladas por la autoridad y encauzadas a través de sistemas
y destrezas a fin de alcanzar los objetivos deseados. Cuanto mayo-
res sean las energías capturadas y controladas. cuanto mayor sea
la eficacia para controlarlas y encauzarlas. cuanto más integrados
y coordinados sean los sistemas a través de los cuales deben
pasar. y cuanto más perfectas sean las destrezas con las cuales
se expresan. mayor será la productividad de la organización y la
intensidad que ésta puede generar. Tal como lo expresó Feinberg:
"Las grandes corporaciones concentran una energía discipli-
nada. Canalizan sus energías y evitan la fragmentación. la di-
fusión y las actividades disipadas. las cuales son a menudo carac-
terísticas de las organizaciones que han perdido sus objetivos".

Fuentes de energía
No es sólo energía lo que contribuye a la excelencia de la
corporación. Es la energía humana convertida en intensidad or-
ganizacional. Una organización es una gran depositaria de
energías latentes y potenciales. ¿De dónde provienen esas ener-
gías? Su origen son las personas. En un principio. la energía del
fundador es la que infunde vida a una organización. El fundador
descarga toda su energía en esa nueva creación. de la misma
manera que una madre cubre de afecto a su recién nacido; le
12 Capítulo 1

dedica su atención personal a cada detalle del trabajo, realizando

a menudo las labores más elementales en los primeros años, tal
como lo hizo Bill Marriott padre, quien fue el cocinero en su
primera cafetería "Hot Shoppe". El fundador trabaja sin descanso
para dar forma y esencia a la compañía, escogiendo personal-
mente a los empleados, capacitándolos, diseñando sistemas y
procedimientos, fijando prioridades y metas, y dando ejemplo
personal de los valores que desea inculcar en otros.
Al prestar atención a los empleados nuevos, enseñarles y
capacitarlos, y al delegar autoridad, asignar responsabilidades y
recompensar un buen esfuerzo, el fundador construye un núcleo
de personal que se siente parte de la compañía y que desea de-
dicarse a ella; tales empleados aportan no sólo sus energías
físicas, sino también sus energías psicológicas ; canalizan hacia
su trabajo todo su interés, emoción, entusiasmo, ambición,
lealtad y orgullo. Mediante su ejemplo y su actitud, el fundador
puede también promover un espíritu de cooperación y de trabajo
en equipo, tal como hizo C. E. Woolman en Delta durante los
primeros días, cuando tenía que presentar el sombrero a sus
empleados a fin de recolectar suficiente dinero para el combusti-
ble del avión, y poder así realizar el siguiente vuelo. En la medida
en que las personas comiencen a sen tir que son parte de un
esfuerzo colectivo y de un todo aún más grande, podrán dedicar
una mayor parte de sus energías a la empresa.
A medida que la compañía crece, exige una inyección cons-
tante de energía, talento y capacidades. Algunos de los primeros
empleados carecen de la formación académica, los conocimientos
técni~os o la experiencia administrativa que el trabajo exige. Es
necesario entonces hacer hincapié en la contratación de talentos
brillantes y capacitados que tengan una mente alerta e ideas
nuevas. En una etapa relativamente temprana, los fundadores
de Apple reconocieron la necesidad de contar con profesionales
altamente capacitados que pudiesen construir unas instalaciones
eficientes de producción y mercadeo para llevar sus productos
innovadores a un gran número de personas, en forma eficaz y a
precios competitivos. 'La corriente de energía mental se suma a
la fuente de fortaleza de la corporación.
La empresa joven y en desarrollo también establece relaciones
con el mundo que la rodea. Se gana la lealtad de algunos clientes
que aprecian sus productos o servicios. Encuentra proveedores
dignos de confianza que aprecian el volumen constante de sus
negocios. Puede atraer a inversionistas dispuestos a arriesgar sus
LaJuerza impulsora 13

fondos. confiados en la solidez de las realizaciones y perspectivas

de la compañía. También estas personas aportan sus energías al
crecimiento de la organización.
Aunque todas las empresas en crecimiento toman sus ener-
gías de todas estas distintas fuentes. la calidad de esas energías
nunca es igual. Mucho depende de la calidad del personal con-
tratado; es decir. de la importancia que la compañía atribuya a
la selección de personas con buena salud. entusiasmo por el
trabajo. control. dinamismo. efusividad. educación e inteligencia.
Pero hay una diferencia aún mayor en cuanto a su capacidad para
liberar. aprovechar y canalizar los diferentes recursos de energía
a su disposición. y convertirlos en trabajo productivo. Las
personas no son un recurso limitado y finito como puede serlo
un número determinado de kilovatios de potencia o de libras de
sal. Por el contrario. son un depósito casi inagotable de talento y
de energía física. psicológica y mental. La clave radica en saber
utilizar al máximo sus capacidades. o en saber motivarlas para
que se entreguen totalmente a su trabajo.

El poder del calzado

Tomás Bata conocía esa clave. El representaba la novena gene-
ración de un clan familiar de zapateros del pueblo de Ziln. en lo
que en ese entonces era Austria-Hungría. hoy territorio de
Checoslovaquia. Tomás y su hermano fundaron una "fábrica"
de calzado en su casa de Ziln en 1894. con dos máquinas de coser
y algunas herramientas manuales. A pesar de este comi~n~o
bastante modesto. la ambición de Tomás era transformar la
fabricación artesanal de calzado en una industria moderna con
maquinaria apropiada. Inspirado por el sistema norteamericano
de producción mecanizada. el cual estudió durante dos visitas a
los Estados Unidos. y por la idea de Henry Ford sobre un automóvil
económico para las masas. Bata soñaba con producir zapatos en
cantidades suficientes y a un precio lo bastante reducido para
calzar a toda la humanidad. Al terminar la primera guerra mun-
dial ya poseía una industria de calzado. de tamaño mediano. en
la que trabajaban 2000 personas y en la que se producía medio
millón de pares de zapatos al año. una parte de los cuales eran
exportados a otros países europeos.
En 1922. Europa estaba sumida en la primera gran depresión
de la posguerra. con lo cual el comercio de exportación de
14 Capitulo 1

Checoslovaquia se vio considerablemente afectado, dando lugar

a una situación de desempleo generalizado en todo el país. El
gobierno checo recién organizado adoptó una política de estricto
control monetario a fin de luchar contra la inflación interna-
mente, y esta medida produjo una devaluación del 75 % en el curso
de un solo año. Como consecuencia de estos factores , la demanda
se redujo, disminuyó el poder adquisitivo, y las exportaciones se
redujeron a una fracción de su nivel anterior. Los deudores, entre
los cuales se contaba la mayoría de las empresas que habían
crecido gracias al crédito bancario durante la guerra, repentina-
mente tuvieron que enfrentar un endeudamiento cada vez mayor
y un nivel de ingresos muy reducido. La producción disminuyó.
Los despidos se multiplicaron. Más de 400000 checos quedaron
sin trabajo. La empresa de Bata sufrió severamente. Sus exporta-
ciones se redujeron en un 75 %. Las existencias se acumularon y
las bodegas se llenaron hasta el tope. La presión para reducir la
producción y despedir a los empleados era enorme.
En agosto de 1922, la asociación nacional de productores de
Checoslovaquia convocó a una reunión urgente de sus miembros
con el propósito de discutir las políticas del gobierno y formular
recomendaciones para evitar el desastre económico. Quienes asis-
tieron se consideraban víctimas impotentes de las fuerzas exter-
nas y de las medidas del gobierno. Condenaron casi unáni-
memente al gobierno exigiendo un alivio, pero ninguno pudo
proponer una solución viable para los problemas de la nación.
El segundo día de la conferencia, Tomás Bata pidiÓ la palabra.
Veía la inutilidad de la política del gobierno y de la reacción de la
industria. Creía necesaria una estrategia radicalmente nueva
para poner fin al círculo vicioso del deterioro económico. Como
hombre creía firmemente en la importancia de tomar al toro por
los cuernos y luchar con él hasta someterlo. También lo motivaba
un profundo sentido de compromiso hacia los miles de personas
que dependían de él para su sustento y su supervivencia. Cuando
Bata se dirigió a los miembros de la conferencia, no repitió la frase
ya gastada de exigir una actuación del gobierno. Hizo en cambio
un llamado a la comunidad empresarial para que actuara con
valentía en favor de su propia supervivencia. Terminó su discurso
con un anuncio inesperado que sacudió a todos los allí reunidos.
Bata se rehusó a despedir tan siquiera a uno de sus trabajadores.
Optó por tomar la iniciativa y actuar con decisión. La primera
necesidad consistía en estimular la demanda del mercado. "Caba-
lleros", dijo, "vamos a reducir el precio de nuestros zapatos a la
Lafuerza impulsora 15

mitad. y vamos a venderlos por la mitad de su precio actual".6 El

anuncio de Bata produjo un silencio reprimido. seguido por unas
cuantas risas de burla. Fue tachado de loco o estúpido. ¿Cómo
podría una compañía reducir sus precios a la mitad y sobrevivir?
¿Cómo podría pagar a sus acreedores si recortaba sus precios?
Bata regresó a Ziln y explicó su determinación radical a sus
empleados. Era la única solución posible para salvar la compañía
y garantizar el empleo. Había que reducir todos los costos al
mínimo absoluto. Todo tipo de desperdicio debía ser eliminado
completamente. La eficiencia y la productividad tendrían que
elevarse a niveles mucho mayores. Impuso una reducción de un
40% en todos los salarios. a pesar de la oposición de un sindicato
poderoso. pero prometió dar a todos los trabajadores y a sus fa-
milias alimentos y vestuario. y suplir otras necesidades a la mitad
del precio del momento. a fin de garantizar su subsistencia.
Dividió su fábrica en centros de utilidades y prometió incentivos
para una mayor productividad. Después de colocar todas sus
operaciones internas en pie de guerra. Bata lanzó una campaña
de afiches publicitarios a nivel nacional en los que aparecía un
enorme puño aplastando la palabra drahota. que en checo re-
presentaba el alto costo de la vida.
La respuesta del público fue abrumadora. Los almacenes de
calzado. que habían languidecido durante meses. fueron invadi-
dos repentinamente por hordas de personas en busca de un par
de zapatos a un precio que pudiesen pagar. La policía tuvo que
intervenir para restablecer el orden y organizar el tráfico. Los
pedidos inundaron las bodegas hasta que prácticamente se ago-
taron las existencias. Los talleres se acondicionaron para trabajar
a plena capacidad de producción. En tan sólo una semana. la
sensación de incertidumbre y desesperanza dio paso a una de
urgencia. emoción y propósito. Durante los meses que siguieron.
Bata no sólo mantuvo pleno empleo. sino que de hecho inició una
ampliación. Mejoró sin cesar sus técnicas de producción. sus
sistemas administrativos y los incentivos para los trabajadores.
todo para aumentar la productividad.
Durante los cinco años siguientes. el empleo en las fábricas de
Bata aumentó a más del doble. y el incremento en la producción
fue de 15 veces. Entre 1922 y 1932. el precio minorista promedio
del calzado de Bata se redujo en un 82%. mientras que los salarios
del personal de las fábricas aumentaron en un 200% . Al igual que
Henry Ford. Bata logró alcanzar tanta eficiencia en la producción.
que lo que antes era un artículo suntuario se puso al alcance de
16 Capítulo 1

las masas por primera vez. Hacia 1928, Bata manejaba las
curtiembres, las fábricas de calzado y la industria de maquinaria
para calzado más grandes del mundo. Checoslovaquia se convirtió
en la Meca del calzado en Europa, y en la primera exportadora de
ese producto.
Durante este período, Bata logró liberar una enorme energía
latente en su pequeña compañía, y aprovechar energías igual-
mente poderosas del mundo que lo rodeaba. Era un hombre que
sabía cómo movilizar algunos de los poderes infinitos de una
organización.

Formas de aprovechar la energía

Si tomamos varias compañías de cualquier sector, podemos ver
que se diferencian en su capacidad para movilizar y utilizar los
recursos humanos a su disposición. Algunas desperdician una
gran cantidad de su energía en conflictos intestinos, en la
búsqueda de objetivos que terminan en un callejón sin salida, en
técnicas ineficientes de producción, y en una indecisión perma-
nente. Otras conservan su energía mediante disciplina rigurosa
y controles sistemáticos, eliminando el desperdicio en todas sus
formas, manteniendo los costos a raya, un personal reducido, y
un bajo nivel de inventario. Otras logran utilizar con éxito las
energías disponibles para conseguir un crecimiento gradual, a
través de una acción constructiva. Los empleados de estas
compañías se desempeñan bien. Acogen siempre las sugerencias
y las ideas nuevas. Hacen que cada máquina y cada sistema
operen a su máxima capacidad. Después están aquellas com-
pañías cuya expansión se acelera mediante la liberación constante
de las energías latentes dentro de la organización y la captación
de energías renovadas procedentes de fuera. Inducen a sus
empleados a desplegar con entusiasmo unos esfuerzos extraordi-
narios. Ofrecen a su personal oportunidades permanentes para
adquirir nuevas destrezas y asumir mayores responsabilidades.
Toman de sus clientes la inspiración y las ideas, atraen a los
mayores talentos disponibles, y son buscadas por los inversionis-
tas.
En la cima de la vida corporativa se encuentran aquellas com-
pañías que han descubierto el secreto de moldear los recursos
humanos que las componen para formar una organización viva,
coherente e integrada. Han evolucionado hasta su situación ac-
LaJuerza impulsora 17

tual a través de un largo proceso de ensayo y error. bajo la

dirección de unos cuantos individuos dinámicos que han grabado
en ellas la huella de su propio dinamismo y entusiasmo. Estas
compañías aprovechan las energías a su disposición con habili-
dad consumada. y tratan constantemente de desarrollar habilida-
des nuevas para que los talentos latentes puedan surgir. Canali-
zan estas energías altamente capacitadas a través de sistemas
cuidadosamente diseñados. Entre estos sistemas existe una
coordinación perfecta. y su integración con la estructura y con el
funcionamiento de la organización también es perfecta. La or-
ganización actúa como una lente óptica que enfoca todas esas
energías con el objeto de hacer realidad el propósito central de la
compañía: sus valores. su misión y sus objetivos.

Crisis y oportunidades intensas

Todos los individuos y todas las compañías han pasado por
períodos en que el nivel de intensidad de sus energías ha sido el
máximo. Esos períodos pueden producirse como respuesta a una
crisis grave. como fueron las condiciones económicas de Checos-
lovaquia en el caso de Tomás Bata y su compañía. Durante una
crisis. cada gota de energía es movilizada para hacer frente al
peligro y garantizar la supervivencia. Cuando Chrysler Corpora-
tion se encontró al borde del precipicio en 1979. la amenaza de
una catástrofe inminente desencadenó una corriente poderosa
de energías almacenadas de la organización. revelando unas
reservas inesperadas de apoyo por parte de los proveedores. los
sindicatos de trabajadores. los bancos y los gobiernos. Lee Iacocca
pudo movilizar y utilizar todas estas energías disponibles para
hacer una revitalización admirable de la compañía.
Los períodos de intensidad máxima también ocurren como
consecuencia de nuevas oportunidades en el ambiente. En 1978
se presentó una de esas oportunidades para Merck. la compañía
farmacéutica más admirada de los Estados Unidos. según tres
encuestas consecutivas de la revista Fortune.
Las más grandes compañías farmacéuticas lanzan un produc-
to nuevo de importancia aproximadamente cada dos años. y
dedican el resto del tiempo a promover su utilización. Pero en
1978. Merck Sharp & Dohme. la división industrial y comercial
de medicamentos de prescripción de Merck & Company. Inc .. se
dio cuenta de que tendría tres productos nuevos e importantes
18 Capítulo 1

para lanzar prácticamente al mismo tiempo. En lugar de poster-

gar el lanzamiento y darse más tiempo de preparación. MSD
decidió lanzar los tres productos en un lapso de 90 días. y movilizó
todas sus energías. talentos y recursos para realizar dicho
esfuerzo.
Ninguna compañía farmacéutIca había lanzado antes tres
pruductos importantes para tres áreas terapéuticas distintas en
un período de tiempo tan corto. Los representantes profesionales
de MSD implantaron nuevas marcas dentro de la industria en lo
referente a llevar información. acerca de los nuevos medicamen-
tos. a los médicos de los Estados Unidos. Los representantes de
la compañía recorrieron más de ocho millones de kilómetros en
nueve semanas. Durante la primera semana visitaron al 90% de
todos los oftalmólogos del país - cerca de 9 000 - a fin de
presentar el primero de los tres productos. "Timoptic". El de-
partamento de operaciones-trabajó las 24 horas en turnos de 12
horas. seis días a la semana. durante casi tres meses en la
preparación de 2.5 millones de dispensadores especiales para ese
medicamento. Para lanzar el segundo producto. "Clinoril", había
que preparar más de 110 millones de tabletas en apenas algo más
de un mes. Considerando el número de prescripciones despacha-
das tan sólo en los dos primeros meses. nunca en los 20 años
anteriores se había lanzado en los Estados Unidos un nuevo
medicamento de prescripción cuya venta fuese tan rápida. Du-
rante el tercer mes. los representantes de MSD se reunieron con
más de 50000 médicos para discutir el nuevo antibiótico de
amplio espectro. "Mefoxin". Además. 3.2 millones de artículos
de literatura promocional acerca de los medicamentos fueron
publicados y distribuidos en 61 días. un proceso que normal-
mente toma 90 días para un solo producto nuevo.
¿Cuál fue el resultado de este esfuerzo intensivo de Merck?
Seis años después. Timoptic es uno de los principales medica-
mentos en el mundo entero para el tratamiento del glaucoma.
Clinoril es uno de los medicamentos más utilizados para el tra-
tamiento de las condiciones artríticas. y Mefoxin es el antibiótico
que más se vende en los Estados Unidos.

Desafíos intensos
Algunas compañías no esperan a que sobrevenga una crisis o una
oportunidad para generar su máxima intensidad. Deliberada-
LaJuerza impulsora 19

mente inducen y mantienen niveles máximos de intensidad fi-

jando objetivos o aceptando desafíos susceptibles de lograrse
únicamente a través de un esfuerzo constante y audaz. Milwaukee
nunca ha sido considerado como un lugar muy interesante para
vivir. como tampoco se piensa que los seguros de vida sean una
industria muy interesante. Tampoco parecería existir ningún
atractivo especial en una compañía de seguros de vida en
Milwaukee. cuyo nombre además es "La compañía silenciosa"
(The Quiet Companyl. Sin embargo. las apariencias engañan.
Hay algo que despierta interés acerca de la vida en Northwest-
ern Mutual. compañía de 128 años de antigüedad y la décima
más grande de los Estados Unidos en su categoría. que además
ocupa el primer lugar en la industria según casi todos los criterios
de rendimiento distintos al tamaño. Es la más admirada en su
campo según las encuestas de Fortune en 1983. 1984 Y 1985.
Best's Review la clasifica todos los años como la primera de las
71 compañías de seguros de vida más grandes. con base en di-
versos criterios técnicos. Siendo la empresa más grande de
Wisconsin con activos equivalentes a US $16 000 millones. North-
western Mutual ganó cerca de US $1 200 millones sobre sus
inversiones en 1984. Sin embargo. no pierde su ambición.
mantiene su actividad a pesar de sus años. y nunca está realmente
satisfecha con sus realizaciones.
En 1984. Northwestern Mutual se fijó un objetivo que desen-
cadenó una conmoción en toda la compañía y entre las 4500
personas que conforman las agencias de campo. y que también
produjo algunos efectos en el resto de la industria. En enero de
ese año. el presidente y director ejecutivo de Northwestern Mu-
tual. Donald Schuenke. anunció lo que él denominó el "desafío
de los US$100 mil millones". Hizo un llamado a los empleados y
agentes para que elevaran el valor de las pólizas vigentes de la
compañía de US $93 mil millones a US $100 mil millones antes
de la reunión anual de julio. A fin de cumplir con dicha meta. la
empresa tendría que acelerar la expedición de pólizas nuevas en
un 30% durante ese lapso. lo cual exigiría un aumento drástico
en las ventas y también en el volumen de documentos administra-
tivos requeridos para evaluar y expedir las pólizas. Para una
compañía. que ya era la más productiva entre las principales de
la industria en lo relacionado con la cantidad de seguros vendidos
por empleado y por cada dólar de costos de operación. un
incremento adicional del 30% no era nada despreciable.
El desafío de los US $100 mil millones exigía no sólo un es-
20 Capítulo 1

fuerzo colosal y una gran dedicación, sino también un altísimo

grado de coordinación entre el personal de campo y el de oficina.
Se instituyeron "días de silencio" durante los cuales el departa-
mento de negocios nuevos no podría contestar ninguna llamada
telefónica. Durante esos días, la productividad aumentaba del
promedio normal de US $78 millones en negocios procesados
diariamente hasta US $105 millones. En la reunión anual de
agentes celebrada el 23 de julio, Schuenke anunció que la com-
pañía no sólo había alcanzado la meta fijada, sino que lo había
hecho con dos semanas de anticipación, haciendo que Northwest-
ern Mutual fuera la cuarta compañía de la industria en superar
la marca de los US $100 mil millones en amparos personales de
seguros de vida.

Un desafío celebrado
Muy lejos de la apacible Milwaukee, con su ética germana del tra-
bajo y su tradicional conservadurismo - hasta hace poco en
Northwestern Mutual era prohibido beber café (excepto a la hora
del almuerzo) -, está otra compañía en la cual la creación de
desafíos encaminados a generar intensidad se ha convertido en
la forma de vida normal. El 24 de abril de 1984, el Moscone Center
de San Francisco fue escenario de un espectáculo de US $2
millones protagonizado por distribuidores. Unas 3500 personas,
incluyendo 2000 distribuidores norteamericanos y 1 500 repre-
sentantes de ventas y creadores de productos periféricos, además
de los miembros de la prensa, se reunieron para el lanzamiento
de la nueva computadora de Apple, la Hc, en medio del bullicio
de las luces intermitentes, la música y los discursos estimulantes.
y como si todo eso no tuviera la intensidad suficiente, la
celebración fue tan perfectamente sincronizada que coincidió con
un temblor de tierra que registró 6.2 en la escala de Richter.
El lanzamiento de la Hc fue parte de una estrategia hábilmente
concebida y diseñada que Apple denomina "comercialización de
acontecimientos" y que requiere de la participación de funciones
tales como apoyo a las ventas, relaciones públicas, desarrollo de
"software", etc. Además de toda la conmoción, el acontecimiento
del Moscone también generó 50000 pedidos de la Apple Hc,
convirtiéndola en uno de los productos lanzados con mayor éxito
en la historia de la industria de las computadoras. Al igual que el
"desafío de los US $100 mil millones", el acontecimiento regis-
LaJuerza impulsora 21

trado bajo el lema de "Apple II para siempre", fue un intento por

liberar energía y canalizarla hacia un trabajo productivo.
Apple ha hecho realidad su ascenso vertiginoso porque ha
sabido llegar a la imaginación del pueblo norteamericano con una
combinación única de tecnología avanzada y una simpática
orientación humana que el logotipo de la compañía - una
manzana mordida con los colores del arco iris - se encarga de
evocar. El verdadero poder de Apple radica en la visión que plantea
sobre un futuro en donde los seres humanos y las máquinas
podrán vivir en armonía y felicidad. El acontecimiento del Mos-
cone tenía por objeto liberar las energías entusiastas del personal,
de los canales de ventas de Apple, y de los creadores independien-
tes de sus programas y equipos periféricos.
La comercialización de acontecimientos de Apple es mucho
más que un simple despliegue de publicidad. Se ajusta con exac-
titud a las realidades de un mercado altamente competitivo y
cambiante, en el cual el limitado espacio en los anaqueles de los
minoristas ha obligado a depurar el campo para retener sólo unas
cuantas marcas principales, y en donde la imposibilidad de
alcanzar un éxito rotundo puede significar un fracaso total. Una
fuerza de trabajo altamente motivada y bien dirigida, y una base
de clientes entusiastas, son cruciales no solamente para el
crecimiento, sino también para la supervivencia en esta indus-
tria .. La comercialización de acontecimientos es una forma "que
nos permite a todos concentrarnos en lo que debemos alcanzar
internamente en Apple para hacerlo realidad", dice Del Yocam,
vicepresidente ejecutivo de la división Apple II, "y también es un
medio para unir todas las fuerzas externas: la base de distribuido-
res y representantes, vendedores, periodistas y analistas". Para
su crecimiento, Apple libera y enfoca permanentemente sus
energías, tanto internas como externas .

Intensidad versus agitación

Aunque reconocemos el éxito de la estrategia de Apple, no debe-
mos confundir la intensidad enfocada con la conmoción agitada.
La intensidad corporativa es una atmósfera fértil y altamente
productiva basada en un funcionamiento físico armonioso, vivo
y alerta, y apoyada por el dinamismo, el entusiasmo, la coope-
ración y la generosidad, cuyo objeto es la búsqueda de valores y
objetivos diáfanos; en cambio, la agitación efervescente es un
22 Capitulo 1

brote corto y agudo de energía difusa. básicamente inestable e

improductiva. una forma de actividad febril que sube rápida-
mente para luego caer estrepitosamente. Es la intensidad de la
destrucción. Para que las realizaciones sean duraderas. la agi-
tación debe transformarse en energía productiva e institucionali-
zarse como intensidad corporativa.
La energía efervescente y la conmoción agitada se producen
a menudo como respuesta a la expansión repentina de nuevos
mercados. como fue el caso del crecimiento explosivo de la de-
manda de juegos de video entre 1979 y 1982. cuando las utilidades
aumentaron en un 600%. o como ocurrió con el crecimiento de
casi diez veces en el mercado de las computadoras personales
entre 1980 y 1983. Cuando el mercado se abre repentinamente
en esta forma . cientos de compañías se lanzan a sacar provecho
del botín. El número de fabricantes de computadoras personales
en los Estados Unidos se duplicó a más de 200 entre 1981 y 1983 .
Durante el período de expansión inicial. la demanda es muy
superior a la oferta. los clientes claman por el producto. las ventas
ascienden a un ritmo vertiginoso. ylas utilidades alcanzan niveles
insospechados para todas las compañías presentes en el campo.
Activision. Inc .. comenzó a fabricar cartuchos de juegos de video
en 1979 con un capital de US $700 000. yen 1982 contaba ya con
ventas superiores a US $60 millones. Apple. cuyos activos as-
cendían a US $5 309 a comienzos de 1977. a finales de 1980 tenía
un valor en la bolsa equivalente a US $1 790 millones. Intoxicadas
por los pronósticos fantásticos de un crecimiento exponencial de
la demanda. animadas por la rapidez de su ascenso . las compa-
ñías se apresuran a apoderarse de una proporción mayor de las
utilidades y trabajan con desesperación para producir y vender
más que la competencia. sin acordarse por un momento del
futuro.
Durante esta fase. el cliente compra cualquier cosa sobre la
cual pueda poner sus manos. sin tener en cuenta la calidad. Las
compañías prosperan aunque su producto sea deficiente. su
precio sea alto. su servicio sea indiferente. y su actitud sea brusca
o arrogante. En su alocada carrera hacia la expansión acelerada.
la mayoría de las compañías pasan por alto los fundamentos de
una sana administración. Carecen de sistemas o los utilizan
apenas parcialmente. La jerarquía de la autoridad está mal defi-
nida o a menudo es pasada por alto. No se destaca la impor-
tancia de una calidad perfecta. ya que el mercado está dispuesto
LaJuerza impulsora 23

a aceptar cualquier cosa que las empresas produzcan. No se

necesita tratar de complacer al cliente, porque a éste le basta
conseguir el artículo . Las normas de contratación de personal se
rebajan porque el personal calificado escasea en el mercado. La
capacitación de los trabajadores es reducida debido a la demanda
urgente de una mayor producción. La limpieza y el orden
presentes normalmente en las oficinas dan paso a la mugre, al
desorden y al descuido producidos por el afán de cumplir con una
fecha límite. En tal atmósfera de expansión y extravagancia,
incluso un nivel mínimo de eficiencia resulta suficiente para ge-
nerar grandes utilidades. Las normas son mediocres, los errores
se toleran, y los artilugios de ventas hacen maravillas.
Cuando todos apuntan a la luna, hay unas cuantas compañías
que permanecen con los pies en la tierra, controlan sus impulsos
y mantienen sus ojos fijos en el horizonte. Cuando todos los
demás rebosan de emoción y júbilo, ellas guardan la calma y no
pierden la cabeza. En momentos en que incluso un mínimo es
suficiente, insisten en dar lo máximo. Estas pocas compañías
excepcionales comprenden que aquéllas que aprovechan tempo-
ralmente unos movimientos transitorios, serán compañías
también transitorias. Hacen hasta lo imposible por complacer a
sus clientes, incluso cuando no se necesita una venta. Se es-
fuerzan por desarrollar la mejor tecnología, e insisten en la
calidad, aun cuando el mercado no la exige ni la retribuye con
un mayor precio. Continúan mostrándose corteses a pesar de las
presiones de un arduo trabajo. Tratan de cumplir con sus
programas de pago oportuno, incluso mientras los proveedores
pelean entre sí para venderles sus productos s in que las condicio-
nes importen. Se preocupan por construir cuidadosamente su
organización, aunque esto implique distraer su atención de la
producción necesaria para satisfacer una demanda anhelante.
Insisten en un funcionamiento sistemático a través de canales
apropiados, a pesar de la tentación de los altos ejecutivos de
actuar personalmente en casos de urgencia. Mantienen unos
niveles elevados de pulcritud y orden, como si no tuvieran prisa
alguna. Seleccionan su personal con gran cuidado, aunque tal
cosa signifique arreglárselas con menos gente. Se niegan a
condensar el proceso de capacitación para conceder a la pro-
ducción unos cuantos días-hombre adicionales. Estas compañías
despliegan un considerable esfuerzo psicológico para aferrarse a
los principios mientras los demás corren en pos del tesoro.
24 Capítulo 1

Trabajan ardua y metódicamente, consumiendo más energía de

la que la situación exige, y es este esfuerzo el que sienta las bases
para la intensidad corporativa.
Una vez que termina el período de crecimiento vertiginoso,
una vez que las ventas llegan al máximo y comienzan a declinar
y con ellas los precios, una vez que los gigantes hacen su aparición
para reemplazar a los cientos de compañías pequeñas, éstas em-
piezan a caer con la misma facilidad con que subieron. Las
efervescentes desaparecen. Las agitadas se tambalean. Las que
decidieron olvidar la calidad no encuentran mercados. Las que
decidieron olvidar a los clientes se dan cuenta de que no tienen
ninguno. Aquéllas cuya eficiencia era mediocre no pueden compe-
tir a un precio más bajo. Cuando, como en el caso de la burbuja
del Mar del Sur, el auge comienza a desaparecer, se inicia la lucha
por sobrevivir. Las compañías reducen la producción, recortan
los precios, despiden personal, cierran instalaciones, lanzan
innumerables ideas y promociones para deshacerse de inventa-
rios enormes . Esto fue lo que sucedió en 1983 en la industria de
los juegos de video, cuando Atari, lnc. perdió US $500 millones y
redujo su nómina en un 30% , cuando la división de productos
electrónicos de Mattel , lnc. perdió cerca de US $400 millones y
puso a toda la compañía al borde de la quiebra antes de que Mattel
la vendiera, cuando el Timex Group Ltd. recortó a la mitad el
precio de sus computadoras personales y aun así debió soportar
una reducción del 50% en sus ventas en el lapso de dos meses,
antes de salir definitivamente del mercado.
Es el momento en que termina la luna de miel y sólo pueden
sobrevivir los mejores. Los clientes no comprarán a menos que
se sientan complacidos. El producto no se venderá a menos que
sea de alta calidad. Toda venta generará una pérdida a menos que
los costos de operación sean reducidos. A medida que las com-
pañías se repliegan, la competencia se hace menos densa.
Aquellas empresas que se aferraron a los principios durante el
auge se dan cuenta de que sus clientes les han permanecido fieles
y de que sus mercados aún están incólumes. Siguen obteniendo
utilidades a pesar de la reducción de los precios, porque su
eficiencia no ha desmejorado y porque todos sus sistemas
funcionan plenamente. Apple sobrevive y sigue sorprendiendo a
los expertos, mientras de muchas otras compañías no queda ni
el recuerdo. Esta es la fase en la cual los gigantes de la industria
entran a dominar el terreno. El crecimiento es lento. La energía
requerida para sobrevivir es cien veces mayor que durante el
LaJuerza impulsora 25

período de expansión inicial. Aquellas compañías que han perma-

necido fieles a los valores primordiales que nutren la organi-
zación, pueden sobrevivir y crecer. Pasan la prueba en mu-
chísimos detalles que hacen parte del funcionamiento diario.
Durante el ascenso acelerado del mercado, cuando es psi-
cológicamente difícil adherirse a los principios fundamentales y
no hay necesidad comercial para hacerlo, estas compañías se
aferran a ellos como a un rito religioso. Durante el descenso
acelerado, cuando es imprescindible hacer a la perfección aun las
cosas más comunes , estas compañías están en capacidad de
hacerlo , ya que el hábito de la perfección está firmemente
arraigado en ellas. El esfuerzo que estas compañías han realizado
para aferrarse a los valores esenciales de la corporación, en medio
de todas las vicisitudes del ciclo del mercado, ha generado una
intensidad que satura la organización y se desborda por todos
lados. Esta intensidad es un gran depósito de poder productivo
que con el tiempo podría llevar a la compañía a ocupar el primer
lugar entre todas las de su clase.

Un ejemplo de éxito
A mediados de los años 70, Apple, al igual que otros cientos de
operaciones improvisadas, comenzó con pocas expectativas, sin
recursos, sin rumbo definido, y sin conocimientos o experiencia
que le sirvieran de guía. Sin embargo, desde los albores de su
carrera comenzó a distinguirse entre las demás operaciones.
Durante su primer año probablemente logró mantenerse viva más
debido a una "presión implacable" que a cualquier otra cosa. 7
Se cometieron muchos errores a los cuales es susceptible la
exuberancia juvenil, pero "los primeros disparates pasaron
inadvertidos en medio de un mercado en expansión siempre
dispuesto a perdonar".8
Desde un principio, Apple comenzó a buscar el conocimiento
y la experiencia de que carecían sus fundadores. Gran parte de
su éxito debe atribuirse a su capacidad para contratar profesiona-
les altamente calificados con un talento mayor del que la situación
inmediata exigía o ameritaba. La entrada de ejecutivos con ex-
periencia ayudó a inculcar un sentido de disciplina, mientras que
la atmósfera informal y despreocupada fomentó la innovación y
la expansión.
La extraordinaria respuesta del mercado ante la Apple II
26 Capitulo 1

fortaleció la opinión de los fundadores en el sentido de que la

computadora personal estaba revolucionando la sociedad, y le dio
a la compañía una misión inspiradora alrededor de la cual podría
centrar todas sus energías. La estructura, los sistemas y los cono-
cimientos traídos de fuera proporcionaron un medio para canali-
zar estas energías jóvenes hacia el trabajo productivo. Varios
presidentes, porfiados y talentosos, lograron inculcar un tipo de
orden y disciplina nada tradicionales, sin acabar con el idealismo
y el entusiasmo de la compañía. En el lapso de ocho años, lo que
al comienzo fue una operación improvisada, se había convertido
en una corporación multinacional organizada en divisiones, con
capital en acciones en manos del público, y cuyos ingresos en
1984 llegaban a US $1 500 millones.

Atención al más pequeño de los clientes

La energía es el punto de partida ; la intensidad es el resultado.
Pero, ¿cómo se expresa esa intensidad? Se manifiesta en cada
una de las actuaciones emprendidas por la compañía, tanto en la
más pequeña e insignificante como en la más grande e impor-
tante. En realidad, mientras más intensidad haya, más tiende a
manifestarse en las actuaciones más pequeñas. No son los
acontecimientos grandes y extraordinarios - las crisis y los
desafíos - los que miden realmente la intensidad corporativa.
Esta se refleja en la manera como la compañía vela por sus clientes
corrientes, en la manera como se relaciona con los empleados de
más bajo nivel, en la manera como realiza los actos cotidianos
más rutinarios.
La mayoría de las compañías ven por los ojos de sus clientes
más grandes y los abruman con un servicio que reservan sólo
para los más importantes. Cada carta recibe una respuesta rápi-
da, cortés y apropiada. Cada queja es escuchada dando siempre
la razón al cliente. Cada error es compensado con generosidad.
Todas las citas y todos los cronogramas son cumplidos con
inusitada exactitud. La compañía se preocupa enormemente por
adivinar las necesidades y preferencias de sus clientes más
importantes, y también manifiesta un gran deseo de complacer
en todas las formas posibles. Todo esto exige un gran esfuerzo
de todos los miembros de la compañía, desde el director, quien
quizás tenga que visitar personalmente al cliente para tomar un
pedido o solucionar un problema, hasta el departamento de des-
LaJuerza impulsora 27

pachos. que debe cumplir al pie de la letra las instrucciones

especiales para el embalaje impartidas por el cliente. y despachar
mercancía sin previo aviso. dando prioridad a ese cliente en
detrimento de otros. Cuando se trata de manejar a un cliente muy
importante. la energía y el entusiasmo de todos están al máximo.
al igual que la cooperación entre las personas y los departamentos.
y la organización monta su mejor acto.
Pero cuando se trata de un cliente pequeño. ¿cuántas son las
compañías que le brindan el mismo trato y la misma conside-
ración para hacerlo sentir importante? Por lo general. la experien-
cia de los clientes pequeños es que sus pedidos son los últimos
en ser despachados. sus cartas a menudo se "extravían" y nunca
reciben respuesta. y sus quejas son pasadas por alto la mayoría
de las veces. El esfuerzo requerido para dar servicio de persona
muy importante al más pequeño de los clientes es realmente
enorme. Cada uno de los miembros del personal debe mostrar
siempre su mayor entusiasmo y su mejor conducta. Todos los
sistemas deben funcionar a la perfección. La puntualidad debe
respetarse como una rutina establecida y no como un esfuerzo
especial. Todo esto exige un gran despliegue de energía.
Para C. E. Woolman. patriarca fundador de Delta. cada uno
de sus clientes era precioso. Siempre decía : "Consíganme un
pasajero más". Un pasajero más en cada vuelo de Delta significa
US $50 millones de ingresos adicionales en el año. Jim Ewing.
director de medios nacionales y publicaciones internas de Delta.
recuerda una vez en que abordó un avión con Woolman. y un
auxiliar de vuelo les informó que el avión estaba lleno. Woolman
se volvió hacia Ewing y le dijo. "Jim. parece que tú y yo tendremos
tiempo para una taza de café de regreso en el terminal". Cuando
un ejecutivo. que hacía poco había ingresado a la compañía. llamó
al gerente de estación de Delta en Nueva York para ordenarle que
detuviera el vuelo diez minutos mientras él llegaba al aeropuerto.
el gerente de estación se comunicó con un controlador de vuelo
quien . a su vez. contactó a Woolman para s olicitar su autori-
zación. La respuesta de Woolman fue . "¿Alguna vez les he pedido
que detengan un vuelo por mí? Ese avión debe salir a tiempo".
La actitud de Woolman hacia los clientes está presente en
todos los niveles de la organización. Las auxiliares de vuelo Chris
Hendrix y Lynn Gauwitz recordaban ocasiones en que tuvieron
que dar su propia comida a pasajeros hambrientos. en vuelos que
no tenían servicio de comidas. Cuando una viejecita inválida llegó
sola a tomar un vuelo de Delta. otra auxiliar de vuelo de la com-
28 Capítulo 1

panla, que salía en ese momento para tomar unos días de

descanso, se ofreció a volar otras ocho horas como pasajera a fin
de llevar a la anciana sana y salva hasta su destino.
El cumplimiento de los horarios de vuelo es un mandamiento
en Delta. Los mecánicos de Delta a menudo ayudan a cargar el
equipaje para asegurarse de que el vuelo salga a tiempo. Si alguno
de los vuelos está demorado por algún motivo, cualquiera de los
empleados que esté disponible, inclusive un ejecutivo, puede
ayudar a limpiar la cabina de pasajeros para que el avión pueda
despegar cuanto antes.
La división de mercadeo de Delta se esfuerza incansablemente
por mejorar la rapidez y la cortesía con las cuales responde a los
agentes que hacen reservaciones por teléfono. Recientemente,
Delta logró reducir el tiempo promedio para responder a las
reservaciones telefónicas a 20 segundos, incluso durante las ho-
ras de mayor actividad.
El resultado de este esfuerzo constante y dedicado para servir
mejor a sus clientes, es que toda la organización alcanza un nivel
muy elevado de rendimiento y se mantiene en él. La enorme
cantidad de energía consumida - o más bien invertida - se
convierte en un estado permanente de intensidad organizacional.

Atención al último de los empleados

En la mayoría de las compañías siempre prevalece una relación
de respeto y cordialidad entre los colegas que se desempeñan a
un alto nivel, y todos se adaptan para beneficio de los demás,
tolerando los errores y evitando confrontaciones abiertas. Pero
se requiere un esfuerzo mucho mayor para mostrarse igualmente
paciente, cortés, comprensivo y tolerante con los subalternos, que
el que se necesita para tratar con los colegas y superiores.
Bill Marriott, hijo, presidente y director ejecutivo de Marriott,
dice que uno de los secretos del éxito que tuvo su padre al
construir lo que comenzó como un puesto de bebidas y luego se
convirtió en una corporación multimillonaria, era la manera como
Bill, padre, se relacionaba con los empleados que trabajaban por
horas. "Una parte importante de la cultura de la compañía era la
atención y el cariño que recibían esos trabajadores. Cuando
enfermaban, iba a visitarlos. Cuando tenían problemas, él se los
solucionaba. Creó una lealtad de familia".
LaJuerza impulsora 29

Durante los primeros años del decenio de 1930, cuando Bill

Marriott, padre, manejaba seis "Hot Shoppes" en el área de
Washington, D. C. , él Y su esposa solían llegar sin previo aviso a
los restaurantes, fuera de las horas de trabajo, para conversar con
el administrador, el cocinero y los meseros. Creía firmemente en
que si se quiere complacer a los clientes en un negocio de servicio,
"es necesario hacer felices a los empleados; si ellos están con-
tentos, harán que los clientes se sientan satisfechos".9
C. E. Woolman reconoció desde un principio que Delta estaba
en el negocio de servir a las personas y que el ingrediente clave
para el cumplimiento de esa misión de servicio estaba precisa-
mente en la gente. El presidente de Delta, Ron Allen, dice
refiriéndose a Woolman : "Mostraba mucho interés por la per-
sona. Por ejemplo, no era raro encontrarlo en el hangar hablando
con los mecán,icos y averiguando sencillamente cómo iban las '
cosas". Para Woolman era un verdadero placer llevar a la oficina
las orquídeas que él mismo cultivaba, a fin de agradar a las
mujeres de su personal.
Esa atención que'Woolman dedicaba a sus empleados se ha
convertido en una institución en Delta. Todos los años, grupos
de altos ejecutivos recorren el país para reunirse con cada una
de las agrupaciones de empleados a fin de dialogar con ellos sobre
los objetivos presentes de la compañía, y escuchar lo que ellos
tengan que decir. Le insistimos a Hollis Harris, vicepresidente
ejecutivo del servicio de pasajeros, para que nos dijera qué es lo
que trata de comunicar durante dichas reuniones . "El mensaje
más importante que deseamos comunicar a nuestros empleados
es que nos interesan sus problemas y sus sugerencias. Nos in-
teresan personalmente. Pensamos que si logramos comunicar
eso, ellos transmitirán la misma actitud a nuestros clientes".
Para Delta es tan importante cada uno de sus empleados, que
incluso antes de contratar un agente en Seattle, la compañía lleva
al candidato hasta Atlanta para una ronda final de entrevistas.
La política de puertas abiertas de Delta le permite a cualquiera
de los miembros de su personal ver al presidente de la junta o de
la compañía para comunicarle una sugerencia o una queja. Para
poder escuchar con atención y tomar en cuenta todas las ideas
provenientes de cualquier estamento dentro de la organización,
se requiere una auténtica amplitud de miras. un esfuerzo
psicológico considerable y una enorme dosis de paciencia.
¡Cuánto más fácil sería mantener las puertas cerradas!
30 Capítulo 1

Cuando cada uno de los empleados de una organización es

tratado (y él mismo trata a los demás) con el respeto y la im-
portancia que generalmente sólo se conceden a los miembros de
la alta gerencia, no es difícil obtener la mejor de las actitudes y
conductas. La cooperación , la coordinación y la armonía alcanzan
niveles mucho más elevados. Cada uno de los empleados se siente
más comprometido y responsable. Toda la energía y el entusiasmo
del personal son liberados y amplificados por reverberación. Un
ambiente positivo crece dentro de la organización y se convierte
en cultura permanente de la compañía y en una atmósfera de
intensidad plena y confiable.

Exito en los detalles

La intensidad que se produce al servir al más pequeño de los
clientes y relacionarse con el último de los empleados, también
se causa cuando se presta atención total a cada uno de los detalles
de la rutina diaria.
Roberto Goizueta, presidente de la junta y director ejecutivo
de Coca-Cola, piensa seriamente que "Dios está en los detalles". 10
Francis Rodgers , ex vicepresidente de IBM jubilado hace poco,
dice que "ante todo , deseamos que se nos conozca por hacer bien
las cosas más pequeñas". II
Julius Gwin, controlador de Delta Air Lines, nos dijo : "Una
de las razones del éxito sorprendente de esta compañía es que su
gente presta atención a los menores detalles". C. E. Woolman
sentó la pauta a través de sus propias actuaciones y palabras. La
eliminación del desperdicio era un área en la cual Woolman se
fijaba hasta en el último detalle, y todos lo sabían. En una ocasión
en que se desmantelaba una torre de transmisión, el supervisor
encargado sabía que tendría que disponer adecuadamente de los
21 metros de cable oxidado que se habían utilizado como apoyo,
porque estaba seguro de que Woolman no aprobaría que ese
material fuese desechado. Estaba pensando qué podía hacer
cuando se presentó el mismo Woolman y le preguntó qué pensaba
hacer con el cable, El supervisor, para satisfacción de Woolman,
replicó que pensaba lijarlo y volver a utilizarlo. Una semana
después, Woolman se presentó en el taller para averiguar por el
cable. El supervisor le aseguró que estaba siendo lijado. A la
mañana siguiente, Woolman regresó , esta vez en compañía del
secretario general de las Naciones Unidas , a quien le estaba en-
LaJuerza impulsora 31

señando las instalaciones. Para Woolman fue un gran placer

encontrar al supervisor lijando el cable personalmente. "Es
agradable", comentó, "ver gente que se ocupa de los detalles".
Los gastos son otro campo en el cual la obsesión por los deta-
lles es grande en Delta. A eso se debe en parte que Delta se haya
hecho acreedora al título de la "línea aérea más rentable del
mundo". En Delta, el control de costos es a la vez amplio y
minuciosamente detallado. Todos los gastos por un valor superior
a US $1 000 en esta compañía de US $4 000 millones, deben
someterse a la aprobación de un comité ejecutivo encabezado por
el presidente, el cual se reúne todos los lunes. Las cuantías de
menor valor pueden ser aprobadas por un vicepresidente ejecu-
tivo, pero el comité debe ser informado al respecto a la semana
siguiente, mediante una lista detallada.

Concepto : alquiler de una máquina de escribir, US $95

Concepto : refrigerio para la reunión de empleados, US $90
Concepto: reparación de una máquina lavaplatos, US $309

¿A partir de qué valor un desembolso es objeto de control en

Delta? Gwin dice que él y Frank Chew, el tesorero, sólo pueden
"gastar impunemente hasta US $25".
Precisamente en los detalles rutinarios del trabajo es en donde
las compañías de más éxito aventajan a las demás. No es muy
difícil que los miembros del personal acudan puntualmente a una
conferencia convocada por el presidente de la junta o a una
reunión de ventas con un cliente de US $10 millones. Pero la
puntualidad para las reuniones cotidianas con los subalternos
rara vez se mantiene en la mayoría de las compañías. Es fácil
limpiar los pisos de la fábrica y pulir la maquinaria cuando se
sabe que el director ejecutivo hará una visita, pero para mantener
un alto nivel de limpieza en todo momento es necesario hacer un
esfuerzo diez veces mayor. Muchas compañías dan alta prioridad
a las llamadas y a las cartas importantes, pero para responder
cada una de las llamadas y de las cartas el mismo día se requiere
un personal dedicado, altamente disciplinado, y bien organizado.
En la mayoría de las compañías la correspondencia y los documen-
tos importantes se guardan debidamente y "sólo ocasionalmente"
se extravían. Pero ¿cuántas empresas tienen un sistema perfecto
para archivar ese documento de menor importancia?
Incluso después de tener cientos de instalaciones en todo el
32 Capítulo 1

país, Bill, padre, fundador de Marriott Corporation, juró que se

encargaría de inspeccionar personalmente cada uno de sus res-
taurantes y hoteles, por lo menos cuatro veces al año. Don
Mitchell, vicepresidente de Marriott y expresidente de Sylvania,
decía de Bill, padre, que era "un perfeccionista del tipo más
ávido". Si durante una de sus visitas veía algunas colillas de
cigarrillo en el piso, las recogía y decía, "los restaurantes están
sucios". En la actualidad, las enormes dimensiones de la
compañía no permiten que una sola persona pueda visitar todas
las instalaciones siquiera una vez al año. Pero Bill, hijo, y otros
ejecutivos procuran visitar el mayor número posible y mantener
la tradición. ¿ Cuál es el detalle más pequeño que ellos buscan
cuando visitan un hotel Marriott? Huellas de los dedos en los
travesaños de bronce de las puertas, mugre en los interruptores
de la luz.
Cualquier persona despliega un esfuerzo excepcional para
rendir bien en situaciones excepcionales, pero la prueba de fuego
de la eficiencia está en la manera como la organización realiza las
labores repetitivas más insignificantes. Aun en las compañías de
gran éxito, el 25% del trabajo rutinario quizás no se realice
adecuadamente todo el tiempo. Para que el trabajo más insignifi-
cante se realice siempre como es debido aun en los niveles más
bajos, no es suficiente que los empleados estén motivados, que
los supervisores estén siempre atentos, o que los gerentes de nivel
medio estén interesados. Sólo cuando la alta gerencia ha adqui-
rido un compromiso serio con la perfección al más bajo nivel, ésta
puede lograrse y mantenerse. El desempeño adecuado del trabajo
de rutina en cada uno de los departamentos depende de la
ejecución correcta del trabajo rutina.rio en los otros departamen-
tos con los cuales existe una relación . La coherencia entre de-
partamentos depende del establecimiento de normas uniformes
a un nivel superior, las cuales deben ser puestas en práctica,
controladas y cumplidas en los niveles inferiores . Es por eso por
lo que el anhelo de perfección debe permear toda la organización
desde arriba hasta abajo, a fin de que el éxito se haga posible.
Las compañías como Delta y Marriott, que realizan un es-
fuerzo extraordinario para hacer con rapidez y perfección las
tareas cotidianas, elevan su nivel normal de rendimiento hasta
alcanzar un alto grado de intensidad y liberar cien veces más
energías para su crecimiento.
LaJuerza impulsora 33

El esfuerzo libera energía

¿De dónde proviene toda esta energía para invertir en un ren-
dimiento excelente y acumular la intensidad corporativa? Cuanto
más energía gaste un individuo o una organización en trabajo
constructivo, mayor será la cantidad de energía que tendrá a su
disposición y mayor será su fortaleza. ¿Qué hace un levantador
de pesas para desarrollar sus músculos? Consume energía
muscular haciendo ejercicios físicos constantemente. ¿Cómo
desarrolla un atleta la resistencia para participar en carreras cada
vez más largas? Corriendo mayores distancias y desplegando un
mayor esfuerzo cada día. Todos los atletas y todos los ejecutivos
de éxito conocen el fenómeno del "segundo aliento". Uno corre y
corre. trabaja y trabaja hasta quedar sin aliento y, de pronto, se
produce un milagro. Un soplo de aire nuevo llena los pulmones,
una corriente de energía revitalizada llena las extremidades
cansadas o sacude la mente aturdida. El ganador de medallas de
oro es aquél que agota permanentemente cada onza de energía y
recibe siempre ese "segundo aliento"; lo mismo sucede con las
compañías que generan una alta intensidad.
Los fundadores de las empresas de éxito apenas rara vez son
individuos de talento excepcional. Pero en casi todos los casos son
personas que trabajan sin descanso y que pueden despertar en
otros el deseo de imitarlos. Saben exactamente lo que persiguen,
son extremadamente disciplinados, y canalizan todas sus ener-
gías a fin de dar vida a una entidad muy superior a ellos.

Conclusión
La creatividad, la realización y el éxito duradero están estrecha-
mente relacionados con un alto nivel de energía. Los individuos
y las empresas de éxito en una forma u otra pueden liberar.
movilizar. aprovechar y controlar estas energías a través de un
esfuerzo de la voluntad y de la autodisciplina, y canalizarlas hacia
un trabajo productivo y cuidadosamente ejecutado. Durante el
proceso, estas energías inestables aún en bruto asumen un estado
permanente de intensidad radiante que satura la organización.
En este proceso no solamente participan las energías físicas que
animan nuestro cuerpo, sino también las energías psicológicas
que nos incitan, motivan y estimulan. y las energías mentales
34 Capitulo 1

que informan e inspiran nuestros pensamientos. La intensidad

resultante puede expresarse como un poder concentrado para la
actuación concreta, como en el caso de Merck; como un deseo
calmado, constante y pausado por sobresalir, como en Northwest-
ern Mutual; como una fuente desbordante y alegre de entu-
siasmo, como en Delta; o como un claro entendimiento de lo que
significa alcanzar una meta elevada y distante y un compromiso
firme para lograrla, como sucede en Apple.
Quizás el ejemplo más perfecto de este estado en el individuo
sean el control, la armonía y la gracia de los bailarines de ballet.
Comparados con los gestos bruscos, torpes y sin control de los
niños, los movimientos de los bailarines consumados son poesía
expresada en actuación. Cada músculo de su cuerpo obedece a la
mente. Los nervios están bajo control. No hay rastro de emoción
o agitación en la expresión de sus rostros o en el ritmo de su
danza. Su mente está alerta, concentrada, quieta. Los ejecutantes
pueden pasar de un estado de calmado reposo a una acción
dinámica en tan sólo un segundo, para congelar repentinamente
el movimiento en el aire y luego reanudar la danza con absoluta
perfección de forma y elegante facilidad. La calma, el poder, la
armonía y la perfección son los atributos de la excelencia de los
bailarines y también de las compañías.
El más puro arte de los bailarines se expresa en los gestos con
que acompañan sus movimientos: un leve giro de la mano, el
suave parpadear de sus ojos, la distante insinuación de una son-
risa en los labios. El más puro arte de una corporación se expresa
en la ejecución elegante y sin tropiezos de la más rutinaria de
todas las labores: un tono cálido y alegre en la voz del agente de
servicio, una carta respondida adecuadamente y sin demora, un
archivo en el lugar apropiado, una bodega o un interruptor de la
luz perfectamente limpios, una preocupación sincera por el
último de los empleados de la organización.
La conversión de la energía en intensidad y el reflejo de esa
intensidad en la ejecución perfecta del trabajo son la clave para
lograr un éxito perdurable. Pero, ¿a quién corresponde esta
responsabilidad de generar intensidad, y qué se debe hacer? Para
responder a estas preguntas debemos presentar primero a la
persona más importante para la vida de la organización, que para
sorpresa de algunos, no es el fundador o el director ejecutivo.