El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de DIRECCIÓN DE EMPRESAS del programa

de MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN de la Facultad de Ciencias de la
Administración, de la Universidad del Valle, bajo la responsabilidad del
docente HUGO OSPINA PATIÑO de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de
1982.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de
ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,
emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de
enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO EL 21 DE SEPTIEMBRE DE 2015 CON FINES ACADÉMICOS

 Frederick G. Harmon e Garry Jacobs
Con una nota escrita por Peter F. Drucker.

LA
DIFERENCIA
ITAL
Potenciales ocultos en los recursos humanos
y éxito corporativo continuo.

Traducción
Adriana Arias de Hassan

EDITORIAL
norma
Bogotá. Barcelona, Caracas, México, Panamá,
 Edición original en inglés:
THE VITAL DIFFERENCE
de Frederick G . Harmon
Una publicación de AMACOM ,
división de la American Management Association.
135 West 50th Street, New Yorl< , N.Y. 10020
Copyright iC 1985 por AMACOM.

Copyright C> 1988 para el mundo de habla hispana

por Editorial Norma S.A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá, Colombia.
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Ed~orial.

Directora ed~orial, Maria del Mar Ravassa G.

Editor, Hugo Alberto Coronado P.
Jele de edición, Nancy Z. de U~alussy
Disenaclor de cubierta, Iván Darío Jiménez

ISBN: 95B-Q4.-0514-X
CI : 05BB

PRINTEO IN COLOMBIA
IMPRESO EN COLOMBIA
 CRPITULO~

Psicoanálisis de la
corporaclon
, .
¿ Quién es aquél que podrá decirme quién soy?
- Shakespeare I

"Algo que distingue a un gran hombre es el poder para dejar una

huella perdurable en las personas que conoce", escribió Chur-
chill. 2 Johann Wolfgang von Goethe es una de las más grandes
figuras literarias que el mundo haya conocido. Poeta, drama-
turgo, científico, estadista, filósofo , novelista, periodista, peda-
gogo, crítico, pintor y gerente teatral, fue una de las últimas per-
sonalidades destacadas del Renacimiento. Goethe y Napoleón
fueron contemporáneos, dos gigantes de su época, ambos genios
intelectuales. Goethe siguió la trayectoria de Napoleón y lo admiró
como la mente más genial de todos los tiempos. Pero Napoleón
sabía muy poco acerca de Goethe, y no tuvo noción alguna de su
grandeza sino cuando se conocieron en una conferencia de paz
en 1808. Napoleón estaba desayunando en compañía de algunos
invitados cuando apareció la silueta de Goethe ante la puerta
abierta. El emperador le invitó a pasar y cuando Goethe entró en
la sala, Napoleón, en silencio, le observó con admiración. De sus
labios salieron tan sólo tres palabras: "Voila un homme!" ("He
ahí a un hombre").
En el capítulo 1 mencionamos que los grandes personajes
irradian gran intensidad. Pero no fue solamente la gran energía
que emanaba de Goethe lo que produjo tan profunda impresión
36 Capítulo 2

en el emperador. Fueron la belleza, la armonía y la elegante ma-

jestad de la personalidad del poeta reflejadas en la expresión
radiante de su rostro. La energía es apenas una fuerza , que puede
usarse para crear o destruir, según como se la encauce . La
personalidad determina la dirección en que debe fluir la energía
y la forma como debe expresarse. La personalidad, y no sólo la
energía, marca la diferencia entre los grandes creadores y los
grandes destructores ; entre César Augusto y Atila el Huno ; entre
los grandes emancipadores y los grandes tiranos; entre Abraham
Lincoln y Adolfo Hitler; entre los grandes benefactores de la
humanidad y sus grandes enemigos ; entre Albert Schweitzer y Al
Capone.
La personalidad del ser humano es un enigma más fácil de
experimentar que de explicar. Hay algo en ella que elude toda
definición. Es aquello que hace de una persona un individuo
único. y aunque escapa a toda descripción , el experimentarla
puede ser una experiencia abrumadora. Una amiga de Goethe en
una ocasión le escribió al poeta acerca de su primer encuentro
con Beethoven. "Cuando vi a aquél de quien ahora te escribo,
olvidé al resto del mundo". 3 Después de conocer a Teddy Roose-
velt, un visitante anotó: "Uno va a la Casa Blanca, estrecha la
mano de Roosevelt y lo escucha hablar, y luego regresa al hogar a
tratar de arrancarle a las ropas la personalidad impregnada en
ellas".4

El "yo" de la corporación
Los individuos tienen su personalidad, y también la poseen las
corporaciones. "Creo que casi todas las empresas - aun las más
pequeñas - tienen personalidad", dice Thomas J. Bata, presi-
dente de la compañía de calzado más grande del mundo. "No creo
siquiera que dos estaciones de servicio sean idénticas". Jim
Weaver, vicepresidente y tesorero de General Milis, está de
acuerdo, "Toda compañía tiene su personalidad". En todas las
compañías que visitamos, una tras otra, hablamos con docenas
de personas, y la respuesta siempre era la misma e igual a la de
Brooke Thnstall, vicepresidente general de American Telephone
& Telegraph Company: "Definitivamente sí existe una personali-
dad corporativa".
En Intel, todos reconocen la existencia de una personalidad
Psicoanálisis de la corporación 37

corporativa y se la comunican a los empleados nuevos. "Toda cor-

poración tiene ... una personalidad que se desarrolla y evolu-
ciona con el tiempo".5 Larry Hootnick, vicepresidente ejecutivo
de Intel, describió la compañía como "fuerte, exigente, honrada,
encaminada a conseguir resultados, autocrítica, un poco paranoi-
ca - creo que hay que ser un poco paranoico para tener éxito en
un campo como éste -, insegura, brillante, agresiva, de avance
acelerado". Jim Jarrett agregó, "espartana, no paternalista, de
miras claras, orientada hacia los objetivos". Dick Sermone, ge-
rente de personal, usó tres términos para describir la personali-
dad de Intel: "energía, disciplina, gran inteligencia". ¿Y qué hay
acerca de la sensación de ser una familia, acerca de la cual se
habla tanto en la actualidad? "No sé si me gusta la palabra
familia", repuso. "En mi opinión reina aquí una atmósfera muy
orientada hacia el trabajo, muy abierta".
Nos sorprendieron las semejanzas y las diferencias entre la
personalidad de Intel y la de Apple, su prima más joven que tiene
su domicilio al otro lado de la ciudad. Jay Elliot, vicepresidente
de recursos humanos de Apple, dijo de su compañía que era "muy
brillante - casi como un adolescente -, de espíritu libre, de
grandes ideas, dispuesta a luchar contra Goliat en el mercado.
No piensa que no puede ganar, lo cual es un poco difícil de creer
si pensamos que se trata de 5 000 personas contra 400000. Tiene
una especie de actitud impetuosa que parece decir que puede
hacer cualquier cosa que se proponga. Los que trabajamos aquí
estamos encantados. Estamos al mando de Steve Jobs, quien es
casi como un mesías para nosotros, una persona joven, muy
inteligente, que sabe exactamente hacia dónde nos dirigimos. Es
un lugar donde podemos ser libres y expresar y hacer cosas que
nunca antes habíamos podido hacer".
Del Yocam, vicepresidente ejecutivo de la división Apple 11, co-
mentó: "La personalidad se muestra agresiva, joven, atrevida,
brillante e inteligente. Se sabe que estamos dispuestos a dárselo
todo. Si fallamos, el fracaso será de todos. Pero vamos a tener
éxito, y todos seremos parte de él. Pensamos que aquí se vive el
sueño americano. Pensamos que podemos alcanzarlo y todos
estamos convencidos de ello. He leído en los periódicos que es una
situación arrogante o egoísta, pero no vemos así las cosas desde
adentro. Realmente tenemos fe en lo que hacemos, de tal manera
que eso es lo que sentimos y así percibimos la personalidad de la
compañía".
38 Capítulo 2

Sue Espinosa describió su primera impresión al vincularse a

Apple en 1980 en los siguientes términos: "No tenía que usar
un traje formal o algo especial para establecer mi credibilidad allí.
En Apple se interesaban más por lo que uno podía hacer que por
la apariencia personal. Lo único que importaba era cumplir con
el trabajo y hacerlo verdaderamente bien y con auténtica creativi-
dad". ¿Cómo describe Sue la personalidad de Apple? "Nos
atrevemos a hacer lo que nunca nos hubiéramos atrevido a hacer.
Nunca hemos sentido que seamos inferiores a cualquier objetivo
o que no seamos lo suficientemente importantes o lo bastante
conocidos . De alguna manera. en 1978. 1979 Y 1980. logramos
establecer un culto. Apple es ahora un culto. Hay algo más allá
de la máquina. y es la magia. No sé cómo lo logramos. pero allí
está. Sucedió". Sue repitió con frecuencia una palabra empleada
por todos a quienes entrevistamos en Apple : diversión . "Sencilla-
mente es divertido trabajar aquí. Insisten en que debemos
divertirnos. Trabajo duro y mucha diversión. ¡Somos una
fuerza!" .
En el contraste entre Apple e Intel influyen en gran medida las
diferencias en la personalidad de sus fundadores y de sus pro-
ductos. Intel fue fundada por los científicos Robert Noyce y
Gordon Moore. Sus productos. "chips" de silicio. se fabrican en
serie y se venden en un mercado altamente competitivo. en donde
apenas unos centavos de dólar en los costos de producción pueden
significar la diferencia entre grandes utilidades o pérdidas serias.
La compañía funciona con la precisión de unos engranajes y a
base de estricta disciplina. debido a la complejidad técnica del
proceso de producción y a las presiones de la competencia.
especialmente de los japoneses. Es informal. y no ha adoptado
símbolos externos de posición. La oficina de Hootnick es un
cubículo impecable. Ni siquiera el presidente de la junta cuenta
con un espacio reservado para estacionar su automóvil. Todo está
medido hasta el enésimo grado - incluso el número de metros
cuadrados que el conserje está en capacidad de asear - a fin de
mantener los costos en el mínimo.
Apple. por su parte. fue creada por Steve Wozniak y Steve
Jobs. el último de los cuales regresaba de un viaje a la India en
busca de luz espiritual. La compañía entró en un mercado en
donde el cliente es un consumidor individual y no otro fabricante .
La competencia era muy intensa también en su campo. pero el
factor esencial no era el costo - Jobs y el presidente de Apple .
John Sculley. discutieron ampliamente para determinar si el
Psicoanálisis de la corporación 39

precio de la computadora personal Macintosh debería ser

US $1 995 o US $2 495 .6 El factor esencial es la capacidad para
atraer al cliente. La clave estaba en llamar la atención del com-
prador a través del mercadeo. Apple se propuso despertar la
imaginación del consumidor con su visión del futuro. Para lo-
grarlo. tenía primero que despertar la imaginación de sus em-
pleados inspirando ideas . suscitando desafíos. dejando una gran
libertad para la iniciativa personal. ofreciendo una compensación
lucrativa y creando un clima de agradable diversión. Muchos de
los empleados de Apple consideran que su trabajo es "un llamado
evangélico para llevar las computadoras a las masas". según
informa Business Week. Tal como lo expresa John Sculley.
"Apple nos brinda la oportunidad para cambiar la sociedad".7

Personalidad y cultura
La descripción que obtuvimos acerca de Intel y de Apple fue un
conjunto variado de creencias. valores. actitudes. costumbres y
conductas que en la actualidad con frecuencia son considerados
como los principales elementos constitutivos de la cultura de una
corporación. Pero en esto hay algo más que simple cultura. El
término cultura. tal como se aplica generalmente a una compañía.
se refiere a la "amalgama de valores compartidos. patrones de
conducta. moral. símbolos . actitudes. y formas normativas para
realizar el trabajo. los cuales. más que los productos o servicios.
contribuyen a diferenciarla de todas las demás". 8
Lo que encontramos fue algo mucho más profundo que las
creencias y la conducta. aunque éstas eran parte de ese algo. Las
creencias y la conducta son características de un ser viviente.
pero. ¿cuál es esa persona que cree y asimismo actúa? En este mo-
mento nos encontramos frente a frente con lo que Don Schuenke.
presidente y director ejecutivo de Northwestern Mutual. describió
como "algo viviente. una personalidad".
Todo ser humano es poseedor de una gran variedad de ideas.
valores . actitudes y distintas formas identificables de proceder.
La educación. la experiencia. las personas conocidas. los libros
leídos y las películas vistas influyen sobre las creencias y opinio-
nes del individuo. Sus patrones de comportamiento también
cambian según el momento y el lugar. las personas que le rodean.
yel medio ambiente social y de trabajo . Pero a través de todos estos
cambios en la forma de actuar y de pensar. siempre permanece
40 Capitulo 2

inalterada la personalidad fundamental : las motivaciones. el ca-

rácter. el temperamento y los hábitos del individuo.

Personalidad: energía y dirección

Las creencias y los valores ejercen una gran influencia sobre la

formación de la personalidad. sea ésta individual o corporativa.
pero no constituyen la personalidad misma. sino son apenas sus
atributos. En Personality and Organization . Chris Argyris es-
cribe : "La personalidad no es igual a la suma de sus partes; es la
organización de esas partes".9 La personalidad nos dice quién es
la persona. y no solamente cómo piensa o cómo actúa. La per-
sonalidad es la fuente de energía que impulsa al individuo. Según
las palabras de Argyris. "la personalidad manifiesta energía".1O
También es el carácter o la voluntad que canaliza la energía para
convertirla en acción. Incluye las características y las destrezas a
través de las cuales se expresa la energía en forma de comporta-
miento. y que imprimen un tono personal a cada gesto y acción.
En la medida en que la personalidad se desarrolle y se integre
alrededor de un núcleo central de valores y objetivos. podrá
éontrolar y encauzar todas las energías disponibles. canalizarlas
mediante los rasgos de su carácter y expresarlas. a través de há-
bitos y destrezas. en actuaciones destinadas a cumplir con el
propósito de su vida. Durante el proceso. la energía bruta se
convierte en intensidad. Cuanto más poderosa e integrada sea
la personalidad. cuanto más elevadas sean sus aspiraciones.
cuanto más fuerte sea su voluntad para organizar y más varia-
das y perfeccionadas sean sus destrezas. mayor será la energía
que pueda aprovechar y la intensidad que pueda generar. y
mayores serán los resultados que pueda conseguir a lo largo de
su vida.
Napoleón poseía una de las personalidades más poderosas y
bien integradas de todos los tiempos. Will y Ariel Durant lo des-
criben como "una fuerza agotadora. un fenómeno de energía
reprimida y explosiva".ll Pero la energía que moraba en él dejó
de ser una fuerza bruta e indómita de la naturaleza. Había sido
sometida y educada. reprimida y disciplinada. hecha ordenada y
obediente por una voluntad indomable y un carácter fuerte y
unificado. Napoleón estaba dotado de gran destreza y capacidad.
Toda su energía. su voluntad y su talento estaban enfocados hacia
Psicoanálisis de la corporación 41

la realización de la meta de toda una vida: la búsqueda del poder.

Su carácter ambicioso desarrolló, movilizó, coordinó, armonizó e
integró sus múltiples habilidades, talentos, capacidades y rasgos
para hacer realidad esa meta única. Napoleón, según la des-
cripción de Will y Ariel Durant, "fue el mejor maestro de la com-
plejidad controlada y de la energía coordinada que haya existido
en la historia". 12
En física, el efecto resultante de una fuerza física se determina
con base en su energía y en su dirección. La fuerza de una
personalidad en la vida también se determina con base en su
energía y en su dirección. La dirección de Napoleón era una, la
de Mahatma Gandhi era otra. Gandhi también poseía una per-
sonalidad poderosa e integrada. Era un hombre de sorprendente
energía y resistencia, pero sus motivaciones y metas eran bas-
tante diferentes. Puso toda su energía al servicio de la causa de
liberación de la India respecto del poderío británico. Al igual que
Napoleón, Gandhi no conocía el miedo. Durante sus batallas,
Napoleón a menudo cabalgaba a la vanguardia, exponiéndose al
fuego enemigo sin temor aparente. Wellington opinaba que "su
presencia en el campo de batalla equivalía a 40000 hombres". 13
Gandhi entraba desarmado en las aldeas indias en donde las
feroces luchas comunitarias entre hindúes y musulmanes habían
cobrado miles de vidas, y apaciguaba a los violentos con su mera
presencia.
Napoleón quiso construir un imperio por la fuerza de las
arma s , pero al final fracasó . Gandhi trató de destruir un imperio
decadente por la fuerza de las palabras, y finalmente triunfó.
Napoleón, no contento con ser el soberano de Francia, anhelaba
dominar toda Europa. La única ambición de Gandhi era dar la
libertad a su nación. Cuando le fue ofrecido el poder absoluto al
producirse la independencia de la India, dio la espalda a la
política. Ambos hombres poseían energía y una férrea voluntad,
y lo dedicaron todo a la misión de su vida: el uno a servir a la
humanidad, y el otro a hacer que la humanidad se postrara ante
él. Gandhi , al igual que Napoleón , tomó bajo sus riendas las
energías brutas de la naturaleza y las disciplinó, dominó y dirigiÓ
con voluntad inquebrantable a fin de lograr un objetivo; y
mientras lo hacía, generó una intensidad de personalidad que
inspiró a toda una nación y mereció la admiración del mundo
entero. La diferencia fundamental entre estas dos personalidades
radicaba en la dirección hacia donde avanzaban sus almas en
busca de la plena realización.
42 Capítulo 2

Personalidad de la corporación
La personalidad del individuo y la de la corporación están
constituidas de manera muy semejante. Las dos son fuerzas vivas
que se distinguen por poseer energía y dirección. En el individuo,
la dirección es determinada por los valores, motivos y metas
predominantes que constituyen la esencia de la personalidad que
los psicólogos denominan el yo o la psiquis. También las corpora-
ciones tienen un centro psíquico, constituido por las creencias,
los valores, la misión, las actitudes y los objetivos que determinan
su dirección a largo plazo y sus metas a corto plazo. Como el
carácter y la voluntad en el individuo, su estructura organizacio-
nal y su jerarquía de autoridad actúan para tomar las energías
disponibles y encauzarlas en favor de las aspiraciones y los
objetivos de la compañía. Sus sistemas, al igual que los rasgos
temperamentales del individuo, son los canales a través de los
cuales fluyen las energías, y son el vehículo habitual de que se
vale la organización para responder a situaciones que se repiten.
Sus destrezas son el medio que le permite perfeccionar sus
energías y expresarlas en actuaciones precisas y debidamente
calculadas. Todas estas cosas juntas - creencias, valores, mi-
sión, actitudes, objetivos, estructuras, autoridad. sistemas y
destrezas - son componentes de la personalidad de la corpo-
ración, la cual posee también un cuerpo físico, formado por las
instalaciones. la maquinaria y otros bienes de capital a su
disposición .
Como sucede con el individuo. la eficacia de la personalidad
de la corporación depende del grado en que las energías puedan
ser liberadas debido a algún motivo u objetivo poderoso, aprove-
chadas por la organización. enfocadas claramente en una di-
rección determinada. disciplinadas por la autoridad. expresadas
a través de sistemas coordinados e integrados con las destrezas
necesarias. y convertidas en una intensidad controlada para la
actuación constructiva. Cuanto más desarrollada e integrada sea
la personalidad de la corporación, más elevados serán sus valores
y objetivos. más poderosas serán las energías que pueda liberar y
aprovechar. más eficaces serán el control y la orientación de esas
energías. mayor será la coordinación de sus actividades y la habi-
lidad para realizarlas. y más poderosa será la intensidad que
manifieste en su trabajo. La personalidad de la corporación es la
persona más importante para la vida de la organización; es la
persona a la cual hicimos alusión en el capítulo anterior. En la
:oanálisis de la corporación 43

;onalidad de la corporación está la clave del proceso de con-

ión de la energía en intensidad.
Las compañías, al igual que los individuos, presentan grandes
rencias en lo referente a la calidad de sus personalidades. To-
conocemos una gran personalidad corporativa que proyecta
~randeza en la escena norteamericana - un héroe vigoroso,
rgico al cual admirar y respetar, una torre colosal de fortaleza
ltodisciplina, un padre protector para sus amigos, un opo-
te formidable para sus competidores, tan sistemático y
ódico como las máquinas que fabrica, de inteligencia prodi-
;a y múltiples habilidades, con una perseverancia y coherencia
lperables, prudente y reflexivo, con ambición ilimitada, que
)sa e inspira confianza, incansable, persuasivo y práctico -
nagen azul, el espíritu y la esencia de IBM.
Como un contraste, la mejor manera como podemos caracteri-
la personalidad de Delta es comparándola con una feliz familia
lpesina del sur. En Delta, el ambiente permanece saturado de
l cálida amabilidad y de una sensación de tranquilidad. Allí

'espira permanentemente un aire de seguridad y aceptación.

ste un verdadero orgullo, pero éste no es arrogante o agresivo;
m orgullo de familia basado en la lealtad y en un sentido de
tenencia. Se respira una atmósfera de sencillez y de austeri-
I - los muebles de la sala de juntas son sillas de la nave
lVair, desmantelada hace veinte años - pero de ningún modo
ascetismo o privación. Hay una informalidad que disimula
o sin poder anular un alto nivel de capacidad e idoneidad
fesional. Hay una aguda inteligencia práctica, libre de preten-
les pero astuta y perceptiva, que es propia de las gentes
cillas. Hay también una ética del trabajo firmemente arrai-
la, una intensa energía, y un anhelo incesante por mejorar,
:tnados del compromiso y de la dedicación hacia la gente.

El individuo y lo corporación
relación entre la personalidad del individuo y la de la corpo-
ión es más que simple analogía. Se trata de una relación
Ibiótica. Hal Geneen, antiguo director ejecutivo de lIT Corpo-
Ion, anotó: "Todas las organizaciones. grandes y pe-
~ñas, ... reflejan la personalidad y el carácter de la persona o
sonas que las dirigen. El director ejecutivo establece la
sonalidad de toda la compañía". 14 Por lo general, la personali-
Psicoanálisis de la corporación 43

personalidad de la corporación está la clave del proceso de con-

versión de la energía en intensidad.
Las compañías. al igual que los individuos. presentan grandes
diferencias en lo referente a la calidad de sus personalidades. To-
dos conocemos una gran personalidad corporativa que proyecta
su grandeza en la escena norteamericana - un héroe vigoroso.
enérgico al cual admirar y respetar. una torre colosal de fortaleza
y autodisciplina. un padre protector para sus amigos . un opo-
nente formidable para sus competidores. tan sistemático y
metódico como las máquinas que fabrica . de inteligencia prodi-
giosa y múltiples habilidades. con una perseverancia y coherencia
insuperables. prudente y reflexivo. con ambición ilimitada. que
rebosa e inspira confianza. incansable. persuasivo y práctico -
la imagen azul. el espíritu y la esencia de IBM.
Como un contraste. la mejor manera como podemos caracteri-
zar la personalidad de Delta es comparándola con una feliz familia
campesina del sur. En Delta. el ambiente permanece saturado de
una cálida amabilidad y de una sensación de tranquilidad. Allí
se respira permanentemente un aire de seguridad y aceptación.
Existe un verdadero orgullo. pero éste no es arrogante o agresivo;
es un orgullo de familia basado en la lealtad y en un sentido de
pertenencia. Se respira una atmósfera de sencillez y de austeri-
dad - los muebles de la sala de juntas son sillas de la nave
Convair. desmantelada hace veinte años - pero de ningún modo
de ascetismo o privación. Hay una informalidad que disimula
pero sin poder anular un alto nivel de capacidad e idoneidad
profesional. Hay una aguda inteligencia práctica. libre de preten-
siones pero astuta y perceptiva. que es propia de las gentes
sencillas. Hay también una ética del trabajo firmemente arrai-
gada. una intensa energía. y un anhelo incesante por mejorar.
emanados del compromiso y de la dedicación hacia la gente.

El individuo y la corporación
La relación entre la personalidad del individuo y la de la corpo-
ración es más que simple analogía. Se trata de una relación
simbiótica. Hal Geneen. antiguo director ejecutivo de lIT Corpo-
ration. anotó : "Todas las organizaciones. grandes y pe-
queñas .. . . reflejan la personalidad y el carácter de la persona o
personas que las dirigen. El director ejecutivo establece la
personalidad de toda la compañía". 14 Por lo general . la personali-
44 Capítulo 2

dad del fundador es el factor que más influye. Un vicepresidente

de IBM. refiriéndose a Tom Watson. padre. dijo alguna vez : "Su
personalidad y su fuerza han saturado ... a IBM hasta el punto
de que la personalidad de la corporación y la del hombre han lle-
gado a ser tan idénticas que casi son una misma". 15 La personali-
dad del padre fundador de IBM se refleja directamente en la
enorme energía. la gran inteligencia. la ambición ilimitada. la
estricta autodisciplina. la seriedad. la naturaleza vigorosa y
emprendedora. el enfoque metódico. la óptima capacidad comer-
cializadora. los valores sociales tradicionales y la conducta sobria
y convencional de la corporación.
Los psicólogos nos dicen que la personalidad es producto de
muchos factores: biológicos. familiares. sociales. educativos . am-
bientales y experimentales. No cabe duda de que la geografía y el
momento desempeñaron un papel muy significativo en el desarro-
llo de Delta. Esta compañía se fundó en Monroe. Louisiana. en
1928. Monroe estaba ubicada cerca de las grandes plantaciones
de algodón del valle del Mississippi . las cuales fueron el primer
mercado para el servicio de fumigación aérea. que constituyó la
actividad inicial de Delta. Desde entonces. la compañía no ha
perdido ese sabor rural de sus orígenes. Su primer vuelo comercial
se llevó a cabo en junio de 1929. apenas unos meses antes del
desastre económico de Wall Street. Las difíciles condiciones
financieras de esos primeros años sin duda tuvieron mucho que
ver con la proverbial austeridad de la compañía en lo que a costos
se refiere.
Pero la personalidad de C. E . Woolman probablemente tuvo
mucho más que ver en ello que la Gran Depresión . Woolman
provenía de una familia de presbiterianos escoceses. y su pasión
por la frugalidad y la eficiencia era legendaria. El asistente de la
vicepresidencia. Clint Sweazea. todavía escribe en una máquina
Underwood de hace 50 años . y recuerda con cariño la renuencia
de Woolman ante la perspectiva de comprar máquinas de escribir
nuevas. Woolman era partidario de gastar sin mezquindad cuan-
do se trataba del cliente o del mantenimiento de un avión. pero
era parco en todo lo demás. tradición que aún prevalece en Delta.
La austeridad fue apenas una pequeña parte del legado de
Woolman a la personalidad de su empresa. El fundador no
solamente dota a la compañía de ideas y valores. sino que también
le transmite su forma de relacionarse con la gente y de ejercer la
autoridad. Woolman era un hombre alto. de cara ancha y de buen
carácter. con una forma de ser muy sencilla que hacía recordar a
 Psicoanálisis de la corporación 45

Will Rogers. Era cordial, franco y amable en público, pero reser-

vado y humilde en privado - descripción ésta que le viene muy
bien a una compañía conocida por la cálida hospitalidad que
ofrece a sus clientes en vuelo, y por el estilo informal de
administración que se vive en sus oficinas. A Woolman le
agradaba pasar por ser un hombre sencillo, inocente y crédulo,
. detrás del cual se escondían una mente aguda y una ambición sin
límites. Esa misma informalidad, agudeza y necesidad incesante
de sobresalir, son las características de la compañía en la
actualidad.
El fundador influye sobre la personalidad de la corporación
no sólo a través de sus propias características, sino también a
través de las personas que elige como subalternos. Woolman
contrataba a personas como él : cordiales, informales, francas y
trabajadoras. Incluso hoy sería difícil confundir a un ejecutivo
de Coca-Cola con uno de Delta - pertenecen a castas diferentes.
Woolman trabajaba sin descanso, pero les decía a los demás que
pasaran los fines de semana en sus hogares. La compañía, gracias
a la preocupación de Woolman por la seguridad y por el bienestar
de sus empleados, se hizo acreedora a la lealtad y a la dedicación
de estos últimos, cuya energía y entusiasmo fueron liberados para
dar lugar a un ambiente de trabajo amigable, seguro y altamente
productivo, en donde nunca se ha producido una huelga o un
despido de importancia. Según Lewis y Newton, biógrafos de la
corporación, "Delta, conservando una tradición paternalista ya
arraigada en el sur, se convirtió no solamente en una empresa
comercial sino en algo así como una gran familia también". 16

Una aristócrata del sur

En algunos casos, no es el fundador quien moldea la corporación
y estampa en ella su huella, sino otros con más visión y una per-
sonalidad más desarrollada. Un ejemplo de este tipo de individuos
fue Robert Woodruff, el gran patriarca de Coca-Cola, quien estuvo
al frente de la compañía desde 1923 hasta 1955, y fue el principal
gestor del crecimiento de lo que es hoy un fenómeno multinacio-
nal y mundial.
Ubicados al otro lado de la ciudad con respecto a Delta, en las
oficinas principales de Coca-Cola nos sentíamos en presencia de
un acaudalado aristócrata emparentado con la nobleza europea y
propietario de una plantación en el sur. El lujo de las oficinas
46 Capítulo 2

ejecutivas - que un periódico comparó con una "mansión

sureña", de elegantes asientos de espaldar alto, mullidas alfom-
bras, escaleras de madera en caracol y cuadros al óleo en todas las
paredes - acrecentaba esta sensación , aunque no todo estaba
en la decoración. Carlton Curtis , asistente de la vicepresidencia
para comunicaciones de la corporación, explicó: "La cultura y el
estilo de una institución sureña son más europeos que el noreste.
La mejor analogía es la del pato que flota plácidamente en el agua,
aparentemente sereno y gentil, hasta que uno mira bajo el agua
y ve sus patas en movimiento. Es parte de nuestra cultura que
todo sea más suave y elegante". Coca-Cola es una compañía
refinada, agradable, encantadora y formal : los miembros del
personal se abotonan el saco cuando deben atravesar las oficinas
ejecutivas, mientras que en Delta se presentan en mangas de
camisa para hablar con el presidente. Coca-Cola es cosmopolita y
tradicional , honesta, paciente y confiable, extremadamente inteli-
gente, altamente profesional, obsesionada con la calidad, privada,
y todavía dinámica a pesar de su larga supremacía en el mundo
de las bebidas gaseosas. Hay algo incongruente en esta extraña
mezcla de aristocracia y bebidas gaseosas que se hace sentir aún
más debido a la costumbre de servir Coca-Cola en vasos de cartón
en un sitio tan elegante, donde uno esperaría ver copas de cristal
llenas de champaña.
Desde un principio, Coca-Cola ha tenido las características
del sur. El producto fue inventado hace un siglo por el doctor
John Pemberton, de Atlanta, quien se dedicaba a patentar
medicamentos. Los propietarios que le han sucedido tienen tam-
bién hondas raíces sureñas. En 1931, Fortune comentaba con
no poca agudeza que "la pausa que refresca" les venía como anillo
al dedo a los sureños, ya que éstos "poseen una capacidad
inagotable para hacer pausas y una capacidad igualmente inago-
table para refrescarse". 17 El aura de un aristocrático propietario
de una plantación fue el legado de Robert Woodruff, hijo de un
acaudalado financista y nieto de un millonario del siglo 19, quien
por la misma época en que llegó a la presidencia de Coca-Cola,
había adquirido una plantación de 30000 acres en el sur de
Georgia para cazar y para recreo.
A Woodruff se le conocía como "el señor anónimo", ya que
siempre permanecía detrás de bambalinas mientras Coca-Cola
era el centro de atención. Era decidido, enérgico y fuerte, siempre
reservado y de pocas palabras, pero cálido en su trato y poseedor
de un buen sentido del humor. "Ríete con los demás, ríete de ti
Psicoanálisis de la corporación 47

mismo, y no te dejes abatir por nada". No había nada excepcional

en él, salvo su éxito singular. Hace unos 35 años, uno de sus
sucesores en la presidencia, quien veía en la compañía el reflejo
de la personalidad de Woodruff, lo describió en los siguientes
términos: "Bob no tiene ningún talento especial. No es un técnico
ni un experto en publicidad. Es torpe al hablar y cuando dice que
algo está mal y uno le pregunta qué. no sabe explicarse, aunque
casi siempre tiene la razón. Pero sabe escoger gente buena y ga-
narse su lealtad. Nunca he sentido tanta devoción hacia una
persona como hacia Woodruff'. 18
Aunque Woodruff llegó a Coca-Cola cuando la compañía tenía
ya más de 50 años, y le entregó las riendas a su sucesor hace 30
años , su influencia aún se sentía en los asuntos de la compañía
en el momento de su muerte, a comienzos de 1985. Unos meses
antes del deceso de Woodruff, el presidente de Coca-Cola, Don
Keough , había dicho: "Aún se siente con fuerza su presencia. Si
miramos el sistema mundial de Coca-Cola, su huella está impresa
en él y es muy real".
La compañía debe su eterno dinamismo en parte allegado de
ese linaje de empresarios decididos de la familia Woodruff, y en
parte a los esfuerzos constantes de Pepsico, ¡nc. , por vencer al
líder. Pero hay otra fuerza que durante un siglo ha impulsado el
crecimiento continuo de una compañía que hoy mueve US $7 mil
millones al año: el producto mismo.
Coca-Cola creó para sí una imagen de calidad y un aura de
misterioso atractivo que le han permitido resistir los ataques de
más de 1000 productos competitivos - la mayoría de ellos
imitaciones más baratas - que han tratado de abrirse paso en
sus dominios. Como algo parecido al mito del Rey Midas, todo el
que tocaba la fórmula de Pemberton se llenaba de oro (excepto el
propio inventor, que recibió por ella US $2 300 únicamente). En
Coca-Cola, un sinnúmero de accionistas, embotelladores y distri-
buidores, ha encontrado la fuente de una fortuna nunca soñada.
En alguna ocasión, el producto fue descrito como "la esencia
sublimada de todo lo que Norteamérica representa, algo bueno,
hecho con honestidad, distribuido universalmente y mejorado a
conciencia año tras año". 19 Pero en la actualidad, la Coca-Cola
no representa únicamente a Norteamérica. Este es el siglo de la
gente común. En todas partes del mundo ha surgido una clase
de gente que ha dejado atrás siglos de arduo trabajo y sufrimiento,
y que busca con ansiedad el éxito, el descanso y la diversión. La
Coca-Cola es el "champaña de la gente común"; refrescante,
48 Capítulo 2

agradable y económica. En todos los países donde se vende, se

identifica como un símbolo de los valores de la nación.
Un ejecutivo describió la personalidad de la Coca-Cola de la
siguiente manera: "En mi opinión, la personalidad es la bandera
estadounidense en los Estados Unidos. En Brasil es la bandera
brasileña. En Argentina es la bandera argentina. La Coca-Cola le
pertenece al mundo. Alguna vez, unos extranjeros que no habían
salido nunca antes de su país, al llegar a Atlanta exclamaron :
jAh, aquí también tienen Coca-Cola! Representa lo que tiene de
bueno y próspero un país". En realidad, la fuerza de Coca-Cola
es más grande en el exterior. La compañía controla entre el 40%
yel 70% del mercado de las bebidas gaseosas en la mayoría de los
países donde se vende - en el Japón la cifra es de 67% - en
comparación con el 38% de participación en el mercado de los
Estados Unidos. Según lo dijo Fortune hace 50 años, "La
Coca-Cola es más una institución que una bebida".20 La Coca-
Cola se ha convertido en el símbolo de una vida mejor en esta
época en que todos tienen oportunidad de progresar. Como solía
decir Woodruff, es "la bebida de todos".
La identificación simbólica del producto con las aspiraciones
de la humanidad es una clave que revela el secreto de la per-
sonalidad de Coca-Cola y de su éxito fenomenal . "La gente siente
una fascinación absoluta por Coca-Cola", dice Keough. "Es una
especie de mística que envuelve al producto. Ese nombre, Coca-
Cola , de alguna manera ha penetrado en la psiquis de millones
de personas en el mundo entero·'. Doug Ivester, uno de los pocos
expertos en finanzas que hablaron más de otras cosas que de
dinero, dijo , "El negocio de Coca-Cola tiene algo de religioso". El
presidente de la compañía insiste: "Es más que una religión. Por
las venas de nuestra gente corre Coca-Cola en vez de sangre'·.
Durante nuestra visita a Coca-Cola muchas veces nos vino a
la mente una compañía ubicada a casi 5000 kilómetros de
distancia y también en el extremo totalmente opuesto del espectro
de productos : Apple . ¿Qué podrían tener en común una centena-
ria productora de bebidas gaseosas y una compañía fabricante
de computadoras con tan sólo ocho años de vida? : Una vena de
misticismo. Un ejecutivo de Coca-Cola, cuando nos escuchó
repetir el comentario de Sue Espinosa de que "Apple es un culto",
respondió , "Bueno, cuando crezca también podrá convertirse en
una religión". A pesar de las diferencias entre las dos compañías,
llegamos a la conclusión de que Apple es, en cierto sentido , fun-
damental, una versión más joven de Coca-Cola que despierta las
Psicoanálisis de la corporación 49

aspiraciones más profundas de las personas en una época nueva.

de la misma manera que lo ha venido haciendo Coca-Cola desde
los albores del siglo.
Coca-Cola se identificó con la necesidad que tiene todo ser hu-
mano de descansar y divertirse para escapar de la tensión y el
ritmo agobiante de la vida moderna. Apple hizo suya una
necesidad psicológica más profunda de la sociedad. En una era
en que la humanidad corre el peligro de mecanizarse debido a la
máquina impersonal. Apple ha humanizado la máquina y la ha
hecho no sólo personal sino también agradable. Apple ha transfor-
mado la máquina. de una amenaza deshumanizante en una
fuente de placer. Lo que hace de Apple una compañía fuerte es el
hecho de identificarse con una necesidad fundamental de la
sociedad moderna. que le abre a una compañía la posibilidad de
una expansión sin fin. Esas necesidades y posibilidades existen
en todos los campos y pueden ser atendidas por cualquier
empresa - por pequeña que sea - que tenga la visión para
percibirlas.

El cambio de lo corporación
Cuando Coca-Cola lanzó su nueva bebida baja en calorías en 1982.
rompió con una tradición de 100 años al darle por primera vez
su preciado nombre a otro producto. el cual denominó Diet Cake.
Ese mismo año. la compañía incursionó en una industria total-
mente diferente al adquirir a Columbia Pictures Industries. Inc.
Más adelante. en abril de 1985. Coca-Cola sorprendió a la
industria norteamericana al cambiar la fórmula secreta de la
bebida más consumida en el mundo entero.
Para personas ajenas a la compañía. estas medidas son el
reflejo de un cambio drástico en la cultura de Coca-Cola como
corporación. Un analista de Merrill Lynch dijo que el presidente
Roberto Goizueta "ha transformado a Coca-Cola". Beverage
Digest describió el fenómeno como "una extraordinaria metamor-
fosis ".2 1 International Management dedicó uno de sus artículos
centrales al vuelco que ha tenido la cultura corporativa de Coca-
Cola.
Ahora bien. una modificación del producto o la incursión en
un campo nuevo ¿reflejan realmente un cambio fundamental en
el carácter de una organización? Cuando una persona cambia de
trabajo. sus actividades y su forma de vestir también pueden
50 Capítulo 2

cambiar - la persona puede pasar de ser recaudadora de impues-

tos a directora de un orfanato - pero no por eso cambia la
esencia de su personalidad. Los cambios de línea de producto se
asemejan al cambio anual de modelos en Detroit. La apariencia
externa y los precios son distintos, pero el motor y la estructura
siguen siendo casi iguales.
Roberto Goizueta no se engaña en este sentido. Disfruta ha-
blando de cómo las cosas siguen siendo exactamente iguales en
Coca-Cola. "Creo que la prensa ha manipulado exageradamente
la idea de una nueva compañía Coca-Cola. Tenemos ahora las
mismas ventajas que ten íamos hace diez años". Para él, la
diversificación de la compañía es una prolongación lógica del
proceso que comenzó a principios de los años 50. Coca-Cola
siempre se ha destacado por sus imágenes de mercadeo, y ése es
precisamente el campo de actividad de Columbia Pictures . La
industria del entretenimiento brinda relajación y deleite a la
mente, de la misma manera que Coca-Cola es bálsamo para los
nervios. Cuando varios años atrás Goizueta habló por primera vez
con Woodruff sobre la idea de entrar en el campo del entreteni-
miento, el anciano de 92 años le replicó, "Si yo tuviese hoy 50
años . . . esto sería precisamente lo que estaría pensando en
hacer".
A menudo la gente cambia de opinión , de manera de ser, y a
veces hasta modifica sus valores y creencias, pero su personalidad
permanece igual en esencia. Lo mismo puede decirse de las
compañías. Los psicólogos siempre han desconfiado de las conver-
siones repentinas, porque por lo general son superficiales y
pasajeras. La mayoría de las veces, los cambios permanentes son
muy graduales, y rara vez radicales. Por supuesto, esto no quiere
decir que las personas y las compañías no cambien. Lo hacen
constantemente. Pero de ordinario los cambios profundos no se
logran cambiando los objetivos que la alta gerencia persigue, las
estrategias que adopta o las medidas que toma. La personalidad
de una compañía está arraigada en cada uno de sus valores,
creencias y actitudes ; en su estructura; en la manera como motiva
y controla a las personas; en sus sistemas ; en el tipo de personas
que contrata ; en la manera como las capacita; en su relación con
los proveedores, clientes y accionistas; y en los productos o
servicios que comercializa. La gerencia puede y debe actuar
constantemente para modificar, yen lo posible mejorar, el fun-
cionamiento en todos esos campos. A corto plazo puede motivar
al personal para que trabaje más mediante mejores alicien-
Psicoanálisis de la corporación 51

tes o una disciplina más fuerte. puede rotar o despedir a los

gerentes. puede reorganizar las divisiones y entrar en campos
nuevos. puede comprar o vender subsidiarias. pero ninguna de
estas medidas ejerce necesariamente un impacto profundo y
duradero sobre la personalidad fundamental de la empresa. Las
instituciones no evolucionan por sí solas. Necesitan cabezas que
amplíen su alcance y visión . que liberen y movilicen sus energías.
y que las ayuden a evolucionar. El interrogante que todos los
líderes enfrentan es si podrán. con su personalidad. infundir en
las organizaciones a su cargo un sello personal de mayor visión.
dinamismo. disciplina y crecimiento que promueva el desarrollo
de las mismas. o si más bien será la compañía la que imponga
su propia personalidad sobre el líder para así preservar su ca-
rácter actual.

la gran dama
El ejemplo más claro de un cambio súbito y radical en la vida de
una corporación de gran importancia fue la desintegración de
BeU System a finales de 1983. Hasta ese momento. AT&T era la
corporación más grande en la historia del mundo y también la
personalidad corporativa más importante.
Todos hemos tenido oportunidad de sentir la presencia de esa
personalidad en nuestras vidas. Ha sido como una madre para
todos; amable. atenta. excesivamente cortés . rica en talento.
dotada de innumerables capacidades. enorme mas no arrogante.
inmensamente rica pero no pretensiosa. segura de su fuerza. co-
nocimiento y capacidad mas no altiva o vana: "Mamá BeU"
- corazón y espíritu de AT&T durante 107 años.
La personalidad de AT&T fue un producto natural del tipo de
personas que orientaron su desarrollo inicial. de su campo de
actividades y del ambiente empresarial de la época. Cuando Ale-
jandro Graham BeU presentó su solicitud para patentar el teléfono
en 1876. había otros trabaja·n do en inventos semejantes. y nunca
ha quedado bien claro quién fue el primero. Pero Bell y Gardiner
Hubbard. creadores de la primera Bell Telephone Company.
fueron los primeros en diseñar el sistema para utilizar el invento.
que posteriormente fue adoptado en todo el mundo. En esa época
existía únicamente el modelo del sistema telegráfico creado por
Western Union Corporation. Pero Bell tenía en mente un sistema
mucho más ambicioso. Esperaba poder instalar teléfonos en todos
Psicoanálisis de la corporación 53

la compañía una inversión de por vida que pudiesen legar a sus

descendientes. Deseaba que la compañía fuese considerada como
un buen vecino y fue tan grande su éxito que mientras el público
exigía encolerizado la desintegración de Standard, por otro lado
ensalzaba a AT&T como entidad responsable y a Vail como noble
empresario. "Mamá BeU" se convirtió en el símbolo por excelen-
cia de una corporación dedicada a defender los intereses del
público.
La personalidad de sus fundadores influyó profundamente
en la personalidad de AT&T. La mayoría eran aristócratas adinera-
dos de Bastan. Hubbard era miembro de lajunta del Smithsonian
Institution y fundador de la National Geographic Society. No cabe
duda de que la imagen conservadora y respetable de AT&T nació
del ambiente culto que le dio origen. Vail era un hombre franco y
emprendedor que no tenía problemas para relacionarse con los
demás y que sabía delegar liberalmente su autoridad. Fue el
primero de una nueva generación de gerentes que contribuyó a
dar forma al estilo del ejecutivo moderno. Hasta ese momento
había sido costumbre considerar a la compañía como una ex-
tensión de su fundador. Pero Vail creía que la función del
fundador era servir a la compañía y sacrificarse voluntariamente
en bien de sus intereses. Vail obviamente tenía ambición, pero
conocía los límites del poder, percibía la preocupación del público
con respecto a las empresas demasiado grandes, y voluntaria-
mente frenó la expansión de AT&T, impidiendo su entrada en
varios campos relacionados con su actividad. Era un hombre
cauteloso. "No creo en fantasmas, pero les temo".22 De VaH, AT&T
recibió el ímpetu para crecer y el prudente autocontrol, que han
sido los pilares de la compañía durante decenios.
La expansión rápida y continua del sistema telefónico de los
Estados Unidos durante la primera mitad del siglo 20 creó una
necesidad constante de personal y de gerentes calificados, capaci-
tados dentro de la organización Bell. El resultado natural de esta
situación fue un ambiente de seguridad, progreso y oportunida-
des de ascenso del cual se impregnó la personalidad de la empresa
para convertirse en una madre confiable y comprensiva. "Puede
uno reírse de 'Mamá Bell' y de ese tipo de cosas", dijo Brooke
TUnstall, vicepresidente general de sistemas de organización y
gerencia, "pero nunca nadie sintió que su puesto estuviese en
peligro. Esa protectora benigna, aquélla a quien Uamábamos
Mamá BeU, nos hacía sentir seguros. Se creó un sitio de trabajo
donde los intereses individuales eran los mismos de la compañía,
54 Capitulo 2

porque la gente se sentía segura". Otra cosa que también im-

presionó agradablemente a 1\.mstall cuando se presentó a una
entrevista en una de las compañías Bell en 1948, fue la amabilidad
y la cordialidad de todas las personas que conoció, hasta el punto
de llegar a decirse a sí mismo: "Yo trabajaría en esta compañía
incluso sin sueldo". La misma atmósfera se respiraba de costa a
costa en todo el sistema. AT&T llegó a ser un medio ambiente
armonioso caracterizado por personas de gran disciplina que se
desenvolvían en una atmósfera de confianza y que se sentían
comprometidas con "algo un poco más grande que la compañía".
Por tratarse de una compañía reglamentada, AT&T se vio libre
de muchas de las presiones del mercado competitivo. Sin em-
bargo, pudo operar el sistema telefónico más económico y efi-
ciente del mundo. Lo logró estimulando la competencia interna
entre 20 compañías operativas de Bell, las cuales eran evaluadas
y comparadas mensualmente con base en por lo menos 100 pa-
rámetros específicos de productividad y calidad del servicio.
Las principales características de la personalidad de AT&T
estaban estrechamente relacionadas con su misión de brindar
servicio telefónico universal a todos sus clientes de los Estados
Unidos. Los valores que adoptó, las actitudes que estimuló, la
estructura organizacional que creó, los sistemas uniformes que
estableció, las políticas comunes que impuso, la clase de personas
que contrató, las destrezas que impartió mediante la capaci-
tación, la atmósfera interna de coordinación y trabajo en equipo
que promovió entre los distintos departamentos, divisiones y
compañías del sistema, y la manera como se mantuvo en armonía
con las necesidades de una sociedad cambiante durante casi 100
años, estuvieron siempre estrechamente relacionados con su
misión de brindar todos los servicios telefónicos a cada uno de
sus clientes en el país.

¿Oué pudo sucederle a Mamá Sell?

En los últimos decenios se han producido cambios considerables
que han alterado muchas de las condiciones externas bajo las
cuales se desarrolló AT&T. El advenimiento de las computadoras
y las comunicaciones vía satélite eliminaron la necesidad de
contar con un sistema telefónico que pudiese satisfacer las nece-
sidades de toda la nación. La misión de AT&T pertenece al pasado
y a ello se debió la disolución del sistema Bell.
Psicoanálisis de la corporación 55

Tras el desposeimiento, AT&T ha tenido que adaptarse al

medio competitivo. Se ha visto obligada a desviar su atención de
la interacción con los organismos reguladores del gobierno para
concentrarse en la competencia con otras compañías de comuni-
caciones en el mercado. El desposeimiento exigió una reformu-
lación de la misión corporativa, un cambio de estructura, una
revisión minuciosa de las actitudes y políticas de la corporación
para con los empleados, los clientes y la sociedad. 23 Estos cambios
han producido trastornos en toda la compañía y también pro-
funda ansiedad entre los empleados, y han contribuido a populari-
zar el comentario del presidente Charles Brown, de que "Mamá
Bell ya no vive aquí". 24
Si alguna vez ha habido un caso clásico de una organización
que se haya visto obligada a cambiar su personalidad hasta que-
dar irreconocible, es precisamente éste. Para quienes vivieron
íntimamente el proceso y tenían lazos sentimentales que los
unían con la vieja AT&T, el cambio parece un golpe de gracia
asestado a un amigo. Pero en la realidad, la esencia de la
personalidad de AT&T permanece inalterada. Todavía cuenta con
un personal altamente motivado, dedicado y comprometido,
quizás más entusiasta que antes. "El nivel de energía es más
alto", anota Tlmstall. Todavía funciona a través de la misma red
de comunicaciones, aunque ya no en forma exclusiva. Aún posee
un acervo impresionante de conocimientos técnicos, gerenciales,
organizacionales e interpersonales. Sigue siendo una de las
corporaciones más grandes y ricas del mundo.
Es cierto que AT&T se enfrenta ahora a una dura competencia
en el mercado, que cuenta con menos activos, que su presupuesto
para investigación está bajo control estricto y que debe adquirir
conocimientos de mercadeo que no tenía antes. Pero estas cosas
no afectan el núcleo de la personalidad de la compañía. Quizás
sea cierto que la cultura de AT&Tya no es de seguridad y confianza
sino de riesgo y competencia, pero éste es aún un cambio rela-
tivamente superficial. La cultura es sólo una forma de vivir y
actuar. La personalidad es el ser que vive y actúa, y la personalidad
de la corporación está aún esencialmente intacta. Mamá Bell
todavía vive en AT&T.
Hace 25 años, Frederick Kappel, entonces presidente de
AT&T, escribió un libro titulado Vitality in a Business Enterprise .
Definió la vitalidad como "el poder que la empresa genera hoy y
que le garantiza el éxito y el progreso en el futuro" . ¿De dónde
toma su vitalidad una empresa? "La toma de personas vita-
56 Capítulo 2

les .. . Es algo que no se encuentra en las cosas, en las máquinas

o en el dinero, o en los recursos materiales de cualquier género.
La vitalidad es algo que las personas demuestran a través de una
idoneidad sostenida; a través del ímpetu creativo y aventurado ; y
a través de un sentimiento acendrado de ética y responsabilidad ,
el cual equivale a una necesidad interior de hacer lo que está bien
y no sólo lo que debe hacerse".25 No cabe duda de que AT&T
todavía posee todos esos atributos.
El poder más grande de AT&T reside en su personal altamente
capacitado y dedicado, en su capacidad para poner el servicio al
cliente por encima de la rentabilidad, en su capacidad para iden-
tificarse con los Intereses nacfonales del país. Estas son las raíces
de su crecimiento histórico y de sus fabulosas realizaciones .
Permanecen incólumes. Mientras la alta gerencia no abandone los
pilares más poderosos de la compañía descartando aquello que
tiene valor duradero, durante el proceso de cambio de las
políticas, las actitudes y las estructuras obsoletas, Mamá Bell
tendrá virtualmente asegurado un futuro tan impresionante y
pleno de éxito como su pasado.

Conclusión

A nivel de las corporaciones existen personalidades tan variadas

como las que se encuentran entre los seres humanos. Sin embar-
go, todas las corporaciones de éxito liberan, aprovechan, dirigen
y convierten la energía humana en Intensidad corpora tiva a través
de uno o más poderes de la personalidad. Pueden hacerlo a través
del poder de la disciplina, como en el caso de Intel; a través de
sistemas y destrezas, como en IBM; a través de cooperación y
lealtad, como en Delta: a través del servicio, como en AT&T ; a
través de la armonía con una necesidad social, como en Apple y
Coca-Cola; o a través de la combinación de estos poderes . Tales
poderes de una personalidad corporativa no son privativos de los
grandes y famosos. Todas estas compañías tuvieron un origen
humilde; Coca-Cola hace 100 años, y Apple en 1977. Han
alcanzado su posición actual porque esos poderes viven en todas
las organizaciones, aunque a menudo sin ser reconocidos o
aprovechados. Las compañías que movilizan uno o más de ellos
aventajan a las demás en su campo y establecen marcas de éxito
permanente.