105-S15

15 DE ENERO DE 1991

ROBERT L. SIMONS

ROBERT J. BOXWELL JR.

Westchester Distributing, Inc. (A)

Del despacho legal de:

Cornelius Van Buren

One Main Street, Suite 200
Los Angeles, California 92777
Fax: 213-555-0553 Oficina 213-555-0101 Celular 213-555-7685

1° de junio de 1990

Elizabeth Jones, Contralor

Westchester Distributing, Inc.

13477 San Luis Boulevard

Cosgrove, California 94000

Estimada Srta. Jones:

Este despacho representa al Sr. Wilson Moon. El Sr. Moon nos ha pedido ponernos en contacto
con usted con respecto de la reciente transacción entre Westchester Distributing Inc. y el Sr. Moon.

El Sr. Moon compró cerveza a Westchester y, como resultado de las conversaciones que sostuvo
con el Sr. Joe Roberts, la devolvió. El Sr. Roberts informó al Sr. Moon, que creía que Carter Mario y
George Pavlov, empleados de Westchester, habían hecho indebidamente un descuento en la venta al
Sr. Moon. Esto es absolutamente falso. El Sr. Moon regresó la cerveza con el fin de evitar perjudicar a
los señores Mario y Pavlov. Quisiera enfatizar que las acusaciones contra estos empleados carecen de
fundamento, y me pongo a su disposición para aclarar la mencionada transacción si lo considera
conveniente.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC 105-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-191-118. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Aprovecho la oportunidad para solicitar, a nombre del Sr. Moon, el reembolso correspondiente a
la devolución de cerveza.

Agradezco de antemano su cooperación.

Atentamente,

Cornelius Van Buren

CVB/fme

c.c.p. Wilson Moon

“Betty tenía una extraña expresión cuando puso la carta frente a mí” dijo Vince Patton,
refiriéndose a Elizabeth Jones, vicepresidente de finanzas y socia de Westehester Distributing.
“Me di cuenta de que algo muy serio había sucedido, pero no tenía idea de que nos fuera a
causar tantas complicaciones. Aun después de leer la carta, no estaba seguro de qué estaba
pasando. Lo único que me era claro es que alguien iba a ser fusilado. No es común recibir una
carta certificada del abogado de un cliente, porque éste quiere devolver cerveza.”

“Le pregunté a Betty qué sabía, pero tenía tanta idea como yo. Lo siguiente fue llamar a Joe
Roberts y pedirle que subiera de inmediato. ¡Mira que estábamos para sorpresas!”

“Joe entró tímidamente; supuse que había notado en mi voz que algo estaba pasando.
Cuando le di la carta y le pedí una explicación, palideció y empezó a temblar. Balbuceó algo
acerca de protegernos a Betty y a mí, y en ese momento empezó a llorar. Yo no sabía qué hacer.
Desde que leí la carta supe que algo estaba mal, pero no sabía que tan malo podía ser. Ver a Joe
llorando realmente me preocupó. Betty y yo le pedimos que se calmara y nos explicara todo.
Inclusive consideré abofetearlo como lo hacíamos en los marines cuando alguien perdía el
control.”

“Tuve que hablar con tres de nuestros hombres antes de sentir que tenía la historia
verdadera. Y vaya que era un verdadero lío.”

“Resultó que un gerente de ventas y un vendedor habían “compensado” a un cliente por

comprar cerveza de baja rotación. Tienen cuotas de venta y reciben bonos, si las cumplen.
George recibiría vales de Nordstrom1 por $500 USD, y Carter ganaría 50¢ por caja de cerveza
Rising Sun que se vendiera ese mes. Rising Sun había cambiado la etiqueta de su producto y
estábamos en un programa para desplazar las botellas viejas tan rápido como fuera posible.”

“George y Carter “compensaron” al cliente con $1 por caja si compraba 100 cajas. Esto es
una violación al reglamento de Control de Bebidas Alcohólicas, y puede costarnos la
suspensión de licencia de funcionamiento por 45 días. Por si fuera poco, para justificar los $100
falsearon los reportes de gastos y botellas rotas. Yo estaba que explotaba.”

“El Sr. Moon, nuestro cliente, compró las 100 cajas. Pero le estaba siendo difícil despla-
zarlas, así que empezó a quejarse con Carter para devolver la cerveza. Carter le prometió tres
anuncios de neón, completamente gratis, si se quedaba con la cerveza. Cada anuncio vale $150,
y se venden fácilmente en mercados de segunda mano. Carter le dijo a George, su gerente de
ventas, que Moon quería tres anuncios de neón y George se empezó a espantar; desde el inicio

1Vales para ser canjeados por mercancía de las tiendas departamentales Nordstrom.

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se sentía inquieto con todo el asunto, y pensó que el Sr. Moon estaba abusando. Fue con Joe
Roberts a pedir ayuda. Le contó del “descuento” y de la petición de los anuncios de neón,
buscando evitar que la situación se le fuera de las manos.”

“Joe, nuestro vicepresidente administrativo, es la mano derecha de Betty y mía. Le

confiamos gran parte del trabajo, pero esta vez se equivocó. En lugar de consultarme, decidió
resolver la situación por sí solo. Obviamente, él no sabía del reglamento del ABC2 en esta área:
Westchester es responsable, aunque los dueños no se hayan enterado de la violación. De hecho,
el ABC no responsabiliza ni a Carter ni a George por su conducta, sino sólo a la compañía y sus
propietarios.”

“Bueno, pues el 29 de mayo Joe llevó un anuncio de neón al Sr. Moon. Durante la comida le
explicó que la situación significaba malas noticias para todos, y que lo mejor era olvidar todo el
asunto. El Sr. Moon enfureció. Dijo que Joe estaba tratando de culparlo por algo en lo que no
había tenido nada que ver. Tomó el neón y se fue. Dos días después recibimos la carta de su
abogado.”

Westchester Distributing, lnc.

Vince Patton fundó Westchester Distributing, Inc. a principios de los sesenta. La Miller Brewing Co.
le ofreció la distribución exclusiva para el condado de Westchester, California, cuando era el gerente
regional más joven de dicha cervecera. Vince peleó en Corea (fue condecorado por su valor y coraje),
estudió un corto tiempo en la escuela de leyes de UCLA y comenzó a trabajar en Miller en 1954. Pagó
sus estudios manejando un trailer durante el día y asistiendo a clases nocturnas. Durante ocho años
en la cervecera se ganó la fama de ser la estrella ascendente de la compañía, y el director general
pensó en él cuando se necesitó un nuevo distribuidor para el condado de Westchester. Con cuatro
empleados y un préstamo por $70.000 garantizado por la cervecera, Vince abrió Westchester
Distributing en 1962.

Vince era una persona de carácter fuerte; un ex marine y jugador de fútbol americano que nunca
dejó pasar ningún reto. Arengaba a sus empleados hacia la excelencia, y a lo largo de los años
desarrolló un grupo de feroces y leales fans de Vince Patton, quienes le temían reverencialmente. A
sus empleados les encantaban las folclóricas anécdotas de Vince Patton. Una de las preferidas
relataba la pelea que tuvo con un miembro de la pandilla local de motociclistas, quien aprendió que
no todos los trajeados hombres de negocios se intimidan ante un pandillero.

Elizabeth Jones ingresó en Westchester en 1963, después de graduarse en Matemáticas del

St. Mary’s College. Vince, quien en su adolescencia aspiró a ser sacerdote, encontró que Betty
compartía mucha de su filosofía: le gustaba especialmente su ética de trabajo y devoción a la
compañía. Con el paso de los años, Vince confió a Betty cada aspecto del negocio, y le ofreció una
parte de las acciones de Westchester. Ellos eran todavía los únicos socios de la compañía.

Durante los 27 años que Vince la había dirigido, Westchester Distributing se ganó la fama de ser
insuperable en el servicio al cliente. En una industria en la que el espacio de anaquel significa
participación de mercado, los repartidores y vendedores de la compañía eran considerados los
mejores en el área de Westchester. Su principal producto era Miller, que en el mercado de
Westchester tenía una participación casi 40% mayor al promedio nacional.

2ABC son las siglas en inglés de AIcoholic Beverage Control, es decir, Control de Bebidas Alcohólicas (N. del T.).

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En 1982, con un volumen anual de aproximadamente 300.000 cajas, Westchester entró a la

competencia anual de calidad de Miller. En ésta participaban los mejores distribuidores de Miller
(más de 1.000 en el nivel nacional), para obtener 15 premios de calidad MillerMaster, que significaban
un gran prestigio en la industria. Un grupo de auditores de Miller visitaba a cada uno de los
distribuidores, y se requería documentación sobre la calidad que brindaban al cliente todos sus
empleados. Westchester ganó el premio en 1982, siendo el primer distribuidor pequeño en lograrlo;
después, ganó seis premios en los siguientes siete años, llegando a obtener el título de Miller Grand
Master. (Los dueños de distribuciones reconocidas con el GrandMaster que vendieron sus empresas en
los ochenta, recibieron un sobreprecio de 25-50%).

De 1980 a 1990, Westchester creció de 250.000 cajas anuales, ventas por $5 millones y 20
empleados, a 800.000 cajas anuales, $15 millones de ventas y 60 empleados. De tener una pequeña
oficina local pasó a operar cuatro bodegas. Se presenta el organigrama en el Anexo 1.

La preocupación de Vince por todos los detalles y su capacidad para motivar a su gente, hicieron
que Westchester Distributing lograra un alto prestigio. En palabras de Vince: “Toda nuestra gente
está por encima del promedio. Y entonces buscamos la perfección... lo que nos vuelve locos a todos”.

La industria de distribución de bebidas

Según Vince, la industria de distribución de bebidas es un lugar horrible, la industria es
extremadamente competitiva y sensible. “Todo el tiempo las cerveceras intentan aumentar su
participación, y siempre hay un montón de gente inexperta esperando la oportunidad de entrar en el
negocio. Los márgenes son bajos; los costos fijos, relativamente altos, y la demanda a menudo
depende del clima. Tratamos de no confiarnos: siempre recordamos que no somos el cliente de nadie;
incluso nuestros proveedores son nuestros clientes. Si nosotros no les damos un buen servicio,
encontrarán a otro que sí lo haga”.

“En Westchester caminamos por la cuerda floja. La principal medición del éxito es la
relación cajas - por - parada. Haciendo el símil con manufactura, cuando nuestra gente llega
con un cliente, yo lo veo como el tiempo de preparación. Veo el número de órdenes de cajas
que colocan los vendedores, y que nuestros repartidores entregan, como el tiempo de proceso.
A más cajas vendidas y entregadas por visita, distribuimos mejor nuestros costos de prepa-
ración. La clave está en las cajas - por - parada.”

“Al mismo tiempo, debemos aseguramos de prestar atención a cada marca de nuestros
proveedores. Tenemos más de 20 proveedores y vendemos más de 150 productos distintos. El
distribuidor de Budweiser tiene sólo un proveedor: Anheuser Busch. Nosotros debemos
mantener a los proveedores contentos con nuestro servicio y demostrárselos con hechos. Todos
nos fijan cuotas, y todos quisieran ser nuestro único proveedor. ¡Esto es imposible! Necesito
desplazar tantos productos como pueda, para que las cajas -por- parada se mantengan lo
suficientemente altas para que el negocio sea rentable.”

“Un competidor vendió su negocio el verano pasado, y pudimos conseguir otras 175.000
cajas a buen precio. Tuvimos que lisonjear mucho para conseguir que Miller nos permitiera
tomar esa distribución; accedieron con la condición de que podían cambiar de opinión si
nuestro servicio sufría algún deterioro. Tuvimos que planchar algunas arrugas, pero ahora
todo está bien. Nuestros gerentes de ventas están trabajando duro para conocer los nuevos
productos, sus programas de promoción y sus personalidades. Casi todos los convenios de

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distribución permiten al proveedor terminar la relación notificándolo 30 días antes. Dos veces
hemos discontinuado una distribución; en ambos casos, nuestros proveedores fueron
comprados por terceros. Nunca hemos perdido una distribución por brindar un mal
servicio.”

“Aquí en EUA, los tres grandes son Bud, Miller y Coors. En el nivel nacional, Bud tiene
aproximadamente el 43% del mercado; Miller, el 31%, y Coors, el 9%. La mayoría de los
distribuidores de Bud sólo manejan productos de Anheuser Busch (ni aguas, ni jugos), y
muchos de ellos son propiedad de Anheuser Busch. Nosotros somos diferentes. Muchos de los
distribuidores de Millery de Coors también manejan importaciones, y se están moviendo hacia
el mercado de aguas y jugos.”

“Ser distribuidor de uno de los tres grandes tiene sus ventajas: proporciona una base sólida
y un buen soporte por parte de la cervecera. Pero de ningún modo garantiza el éxito. Aunque
Miller es nuestro proveedor, también lo consideramos nuestro principal cliente. Nuestro éxito
depende muchísimo de Miller. Si somos buenos con él, Miller es bueno con nosotros.”

El ABC
El Control de Bebidas Alcohólicas de California, conocido como ABC, se estableció por la
revocación de la prohibición para regular la distribución y venta de bebidas alcohólicas en el estado.
El reglamento es muy estricto y las penas por incumplimiento son severas.

El artículo 25.600 del decreto del ABC establece:

Bienes gratuitos. Las entidades autorizadas con la licencia de venta de bebidas alcohólicas no
pueden, directa o indirectamente, dar algún premio, regalo ni bienes gratuitos, conjuntamente con la
venta o distribución de cualquier bebida alcohólica, con excepción de lo establecido por las reglas que
deberán ser adoptadas por la dependencia para implementar este artículo, y con excepción de lo
autorizado a continuación:

Ningún reglamento ni departamento puede permitir a una entidad autorizada con la licencia de
venta de bebidas alcohólicas dar algún premio, regalo ni bienes gratuitos cuyo valor sea significativo
conjuntamente con la venta o distribución de cerveza. Al respecto de cerveza, premios, regalos y
bienes gratuitos, incluyendo artículos promocionales que no tengan ningún otro valor utilitario
distinto a su valor promocional, deberá considerarse que tienen un valor más que significativo si su
costo es mayor que veinticinco centavos de dólar ($0,25) por unidad, o tienen un costo mayor que
quince dólares ($15,00) por el total de todas los artículos proporcionados por un distribuidor a un
detallista durante un año calendario.

En lo que respecta a destilados y vinos, una entidad autorizada con la licencia de venta de bebidas
alcohólicas puede proporcionar, dar, rentar, prestar o vender un detallista aquellos artículos
promocionales especiales que, evidente y claramente, apoyen cierta promoción específica. El valor
total de todos los artículos especiales proporcionados, directa o indirectamente, por el distribuidor a
un detallista no deben exceder la suma de cincuenta dólares ($50,00) por marca durante un año
calendario en cada punto de venta. Para estos efectos, se considera que el valor de un artículo
promocional especial es el costo real de compra del distribuidor. Se excluyen los costos de
transportación e instalación. El suministro o concesión del bien al detallista no deberá estar condi-
cionado a la compra de productos al distribuidor. El detallista no podrá vender cualquier artículo
promocional especial proporcionado o concedido gratuitamente por el distribuidor.

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Las violaciones a este artículo del decreto se castigarían con la suspensión de la licencia para
distribuir cerveza, bebidas destiladas o vino.

Muchas de las regulaciones del ABC fueron diseñadas para proteger a los empleados de patrones
sin escrúpulos, que trataban de forzar a los vendedores para que sobornaran a los clientes. Como
resultado, la mayoría de las penalizaciones del ABC se dirigían directamente a los dueños y a las
distribuidoras, más que hacia los empleados que violasen el reglamento. Consistentemente con esto,
el ABC no castigaba a empleados que otorgaban “mordidas” o concesiones a los clientes.

Distribución de cerveza, relaciones con el cliente y sistemas de control

En Westchester Distributing, la relación con los clientes la llevaban a cabo tres grupos de
empleados: vendedores, conductores y gerentes de ventas.

Vendedores
Los diez vendedores de Westchester visitaban a los clientes y levantaban los pedidos que serían
surtidos al día siguiente. Cada camión cargaba exactamente el número de cajas que entregaría ese día.
Además, los vendedores trabajaban junto con el cliente en promociones, manejo del espacio de
anaquel y otras formas de mercadeo, de modo que existiera un verdadero pull en la venta. Los
anaqueles para las botellas, incluyendo los anuncios de neón, eran elementos importantes para crear
una demanda efectiva, y se esperaba que los vendedores de Westchester usaran estos elementos libre-
mente.

Al final de la semana, cada vendedor presentaba a su gerente de ventas, un reporte diario de

actividades en el que se detallaban las actividades especiales (p.ej., visitas no programadas) e
invitaciones a clientes. Estos reportes eran revisados por el gerente de ventas y Joe Roberts, y luego
eran turnados a Vince Patton.

Conductores
Conducir un camión era “uno de los trabajos más duros que hay”, en palabras de Vince Patton,
quien trabajó cuatro años como conductor en los inicios de su carrera. “Tienes que jalar las cajas en
los entrepaños del camión, mover 10 o más cada vez, ponerles precio, almacenarlas, y resurtir todos
los anaqueles del detallista, y después tienes que correr, correr todo el día.”

“Nuestra gente mueve más de 700 cajas en un día normal, que es una buena cantidad de
producto. Y la mayoría de nuestros productos están en botellas, no latas; la caja promedio de
24 botellas pesa cerca de cinco libras más que una de latas.”

Además, las botellas se rompían. La compañía tenía la política de reembolsar al cliente aquellas
botellas que se habían roto por culpa de Westchester. Dado que el daño de botellas no era descubierto
hasta que las cajas se abrían, a veces era difícil saber quién era responsable. En la práctica, los
conductores y vendedores pagaban de su dinero las botellas en el punto de venta, e informaban este
gasto dentro de su reporte semanal. No se requería que las botellas rotas se regresaran al almacén. El
reembolso total por botellas rotas en 1989 fue de $20.000 aproximadamente.

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Gerentes de ventas
Los tres gerentes de ventas eran los “multichambas” de la compañía. Trabajan de cerca con
muchos de los proveedores, para asegurar que el servicio de Westchester a éstos (p.ej., administrar
programas promocionales con el proveedor, o preparar los reportes mensuales de volumen de
ventas, precio, etc.) se mantuviera en un nivel que prestigiara a la empresa. También mantenían un
estrecho contacto con los clientes punto de consumo (p.ej., bares y restaurantes donde las bebidas
eran consumidas por el cliente final) y con los clientes punto de venta (p.ej., tiendas de licores,
supermercados y otros establecimientos donde las bebidas eran compradas por el consumidor para
consumo posterior). Y dirigían a los equipos de vendedores y conductores, para dar un buen servicio
a los 2.500 clientes totales de Westchester.

Una gran parte de la relación entre Westchester y los clientes era llevada a cabo por estos tres
gerentes. Con frecuencia, los vendedores se encontraban muy ocupados como para invitar a un
cliente a comer o a un juego de pelota. Las invitaciones a clientes no eran muy sofisticadas ni
costosas, pero los clientes, especialmente los grandes, esperaban que se hicieran. Normalmente los
gastos eran pagados por los gerentes o vendedores, y reembolsados por la compañía.

Joe Robert revisaba el reporte semanal de actividades de los gerentes de ventas. Después de ser
firmado, el reporte se enviaba a Vince Patton.

Controles internos
Como muchos pequeños negocios, dirigidos por su dueño, Westchester Distributing no tenía un
elaborado sistema de control. En particular, era difícil una estricta separación de tareas debido al
poco personal de staff. Todos los reembolsos los realizaban Vince Patton y Elizabeth Jones, los únicos
accionistas de la compañía.

Con la excepción de los breves “Estándares de Conducta” (Anexo 2) -que era requisito que fueran
leídos y firmados por los empleados una vez al año-, no existían procedimientos formales y escritos
que guiaran la conducta en lo relativo a asuntos de control. Los vendedores y gerentes de ventas
elaboraban reportes semanales de gastos para su reembolso en los cheques de pago. (Se reproduce un
reporte de gastos en el Anexo 3). Los gastos más comunes en estos reportes eran comidas y pagos de
botellas rotas, que normalmente representaban desembolsos de empleados de Westchester. Una
política no escrita era que los reembolsos de comidas se solicitaban con las notas de éstas; los
vendedores y gerentes con frecuencia recibían las notas en blanco, y después las llenaban con las
cantidades correspondientes. El reembolso de botellas rotas se realizaba sin nota o recibo.

Joe Roberts, vicepresidente de administración, revisaba y firmaba todos los reportes semanales de
gastos, antes de turnarlos a Betty Jones para su pago. Los reportes típicos de vendedores importaban
entre $20 y $100 a la semana. Los gastos típicos de un gerente oscilaban entre $100 y $150 semanales.

Las cerveceras entregaban a Westchester los letreros de neón para su posterior instalación en
establecimientos de venta al público. Eran almacenados en la bodega central con otras mercancías de
punto de venta. Los vendedores, gerentes de ventas, encargados de anaquel e inclusive conductores,
tenían acceso a la mercancía de punto de venta, y podían tomar lo necesario para elaborar aparadores
o similares que ayudaran a promover los productos de Westchester. El registro del inventario de
anuncios de neón estaba al alcance de cualquiera, y era necesario que al tomar algún anuncio se
registrara en dónde sería utilizado. La mercancía de punto de venta se contaba una vez al mes para
propósitos de resurtido. Una vez que un anuncio se tomaba del almacén, no existía ningún

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mecanismo para conciliar la salida con su instalación en algunos de los 1.000 establecimientos a los
que Westchester había enviado algún artículo de este tipo.

Los individuos involucrados

Carter Mario era un vendedor de 39 años, trabajaba en Westchester desde 1982 y ganaba cerca de
$40.000 anuales. Carter, quien tenía un MBA de una Universidad del Este, comenzó como conductor
después de descubrir que las presiones diarias del mundo de los negocios eran demasiado difíciles
para él. Su esposa, Cindy, era anestesióloga en un hospital local.

Muchas de las cuentas de Carter, incluida la del Mercado Coreano de la Costa Este, estaban en la
ciudad de Cosgrove, cerca de su casa. Carter y el Sr. Moon, dueño de dicho mercado, se habían hecho
buenos amigos luego de que Carter, en su tiempo libre, pasaba a la tienda del Sr. Moon a darle
algunos consejos generales sobre la venta al detalle. De los $100 que le dieron al Sr. Moon para que
comprara la cerveza Rising Sun, Carter contribuyó con $30, que recuperó a través de una nota falsa de
comida en su reporte semanal de gastos.

George Pavlov era gerente de ventas, tenía 33 años y era hijo de un famoso ex jugador de futbol
americano de los Carneros de los Angeles. El padre de Pavlov, George padre, era amigo de Vince
Patton. George padre llamó a Vince en 1982, cuando corrieron a su hijo del trabajo. Le pidió que le
concediera una entrevista a su hijo, en caso de existir alguna vacante en Westchester. Dos meses
después, éste comenzó a trabajar como conductor de cerveza de barril, y era responsable de entregar
e instalar toneles que típicamente pesaban 162 libras.

George fue tomado bajo la protección de Vince, y trabajó duro en desarrollar sus habilidades y
conocimiento del negocio. Pavlov trabajó como conductor de cerveza de barril, conductor de cerveza
empacada, vendedor, asistente de gerente de ventas, y se convirtió en gerente de ventas en 1989. De
los $100 dados al Sr. Moon, George contribuyó con $70, que recuperó con una nota falsa de comida y
supuestos gastos por botellas rotas. George ganaba aproximadamente $55.000 anuales.

Joe Roberts, de 36 años, comenzó su carrera en la industria de las bebidas con uno de los tres
grandes, después de recibir el grado de bachiller en administración por la Universidad Estatal de
Luisiana. Entró en Westchester en 1984 como vicepresidente de administración de Vince y Betty, para
ayudarlos en las relaciones con proveedores. Era el único empleado en la historia de la compañía que
no había empezado como conductor. Como vicepresidente administrativo, era el tercero de a bordo
en la empresa. Roberts tomó el anuncio de neón del almacén, se lo dio al Sr. Moon e intentó persua-
dirlo de no agrandar el problema de las 100 cajas.

El dilema de Vince
“Todo esto nos ha metido a Betty y a mí en una situación pantanosa. La decisión correcta
parecía obvia al principio. Queríamos correr a los tres en el acto. Algunos de nuestros
competidores podrán tolerar este tipo de cosas, pero yo no. No somos tan grandes para no
extrañar a estos tres tipos, especialmente al gerente. Es fácil imaginar lo que nos provocarán
tres sillas vacías. De cualquier forma, correrlos fue nuestra primera reacción, hasta que
pensamos un poco más.”

“Carter Mario ha tenido ciertas dificultades con algunos, y no pienso que tenga muchos
amigos, además de George. La verdad de las cosas es que yo había estado observando a Carter.

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Alguna vez se lo descubrió saliendo de la bodega con artículos que no había registrado. Le
concedimos el beneficio de la duda, pero, en lo que a mí respecta, eso es robo. También
sospechábamos que iba a almorzar a casa, gastando mucho tiempo en ello. Conociendo a
Carter, lo que me preocupa es que vaya al ABC si lo corremos. Y de acuerdo con el ABC,
Westchester será clausurada durante 45 días y Carter Mario se irá libre de culpa. Mis 60 gentes
dejarán de trabajar durante mes y medio, y 128 bocas serán afectadas. Para la mayoría de esta
gente, soy su único sustento. La compañía no puede pagar su sueldo durante el tiempo de
clausura, y de cualquier forma, ¿por qué deben de ser castigados debido a tres personas que
actuaron mal?”

“Tampoco podríamos ir directamente con el ABC, para explicarles qué sucedió. Las reglas
son extremadamente estrictas. Algunos dueños usan tácticas de intimidación de grandes ligas
sobre sus empleados para lograr que realicen actos ilegales y después, si los descubren,
culparlos a ellos. Ir al ABC significa cerrar la cortina, sin vuelta de hoja.”

¿Cómo pasó todo esto? Hasta donde yo sé, éste es un incidente aislado, pero ¿cómo puedo
estar seguro de que no es la punta del iceberg? ¿Cómo los dejamos llenar los reportes con falsas
notas y supuestas botellas rotas? ¿Cómo los dejamos usar anuncios de neón como soborno?
¿Cómo podemos saber qué tantas botellas se rompen en los establecimientos? He estado ba-
tallando con todas estas preguntas, además de tener que manejar las marcas recién
adquiridas.”

“Primero, tengo que decidir qué hacer con estos tres tipos y el ABC. Carter Mario me acaba
de enviar esta carta para explicarme su posición (Anexo 4). Después, Betty y yo tenemos que
buscar alguien que nos ayude a reforzar nuestros sistemas de control interno, para que esto no
vuelva a pasar. Me encontré esta lista de principios de control interno de un viejo libro de
auditoría (Anexo 5), pero necesito ayuda sobre dónde empezar.”

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ANEXO 1 Westchester Distributing, Inc. Organigrama 1 de mayo de 1990

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ANEXO 2 Estándares de conducta

Recuerda, siempre existe una forma segura de hacer cualquier trabajo. Descubre la forma de hacer
el tuyo, y apégate a ella.

ESTÁNDARES DE CONDUCTA
Para proteger sus intereses, y para asegurar la productividad y buen ambiente de trabajo, cada
compañía debe tener reglas de trabajo y fijar estándares de desempeño que sus empleados deben
cumplir. Los siguientes estándares de conducta son sólo ejemplos; no es y no debe ser considerada
como la única base de disciplina.

1. Está prohibida la deshonestidad, presentación con dolo o falsificación de registros de la

compañía, como las tarjetas de tiempos, solicitud de empleo, reportes de daños, pedidos y
documentos similares.

2. Se prohíben los juegos y apuestas, peleas, incitación a la riña, coerción, intimidación o

amenaza de otros empleados con daños físicos o injurias en tiempo de trabajo o en instalaciones
de la compañía.

3. Se prohíbe la falta de observancia de las reglas de seguridad.

4. Se prohíbe la posesión no autorizada de armas de fuego, o cualquier otra arma o explosivos

en las instalaciones de la compañía.

5. Se prohíbe la distribución y recolección por parte de cualquier empleado en horarios de

trabajo, incluyendo dinero de otros empleados, circular peticiones, distribuir literatura, vender
bienes y servicios diferentes a los proporcionados por la compañía. El tiempo de trabajo no
incluye el tiempo de almuerzo ni de descanso. La distribución de literatura en las instalaciones de
la compañía está prohibida en cualquier horario.

6. Se prohíbe robar cualquier propiedad de la compañía, tomar cualquier equipo o robar las
propiedades del personal.

7. Se espera que cada empleado cumpla sus obligaciones financieras sin ayuda de la compañía.
Cualquier tipo de atribución queda prohibido.

8. Los empleados deben obtener permiso previo de sus supervisores para colocar o quitar
cualquier material de los pizarrones de boletines o de cualquier otra propiedad de la compañía.
Los anuncios que se han puesto en dichos boletines no deben ser alterados ni dañados.

9. No se tolerará la insubordinación, ni que algún empleado se rehúse a cumplir instrucciones

directas de autoridades superiores.

10. Se prohíbe el daño voluntario o negligente de cualquier propiedad de la compañía, así como
la de sus clientes.

11. Visitar la Planta fuera del horario de trabajo está prohibido.

11

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Westchester Distributing, Inc. (A)

ANEXO 2 (Continuación) Estándares de conducta

12. Todos los empleados deben de seguir estrictamente todas las reglas y reglamentos
pertinentes en nuestra industria, como lo determina el Comité del ABC del estado de California, y
el Buró de Armas, Tabaco y Alcohol del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos de
América.

Deberán de entregarse copias de los reglamentos pertinentes a su trabajo junto con este
instructivo, y deberán de ser explicadas a detalle durante el tiempo de su capacitación.

Cualquier petición de un proveedor o cliente para que incumplan dichos reglamentos

federales o estatales deberá ser reportado al supervisor de inmediato.

13. Se espera que cada empleado se reporte a trabajar en los términos y horarios
predeterminados. Las únicas excepciones a estas reglas son los casos de enfermedad, emergencias
o permisos de ausencia previamente concedidos.

Es su responsabilidad asegurarse que su supervisor sea notificado cuando, por cualquier causa,
falte a trabajar.

Si falta el trabajador después de un período autorizado de ausencia (vacaciones, recuperación de

alguna enfermedad, motivos personales, etc.) consideraremos que ha renunciado voluntariamente a
su trabajo.

Cuando sea solicitado, deberá presentar evidencia de las causas de su ausencia.

14. Ningún negocio personal podrá llevarse a cabo durante horas de trabajo. Se restringen todas
las llamadas personales a casos de emergencia.

15. No está permitido a ningún empleado ir a casa durante horas de trabajo, a menos que se
hayan realizado los arreglos necesarios con su supervisor.

16. Generalmente, no se requiere que los empleados por hora asistan a reuniones de ventas fuera
del horario de trabajo. Cualquier asistencia a dichas reuniones por estos empleados es voluntaria.
Por lo tanto, no se les pagará el tiempo de dichas juntas. En raras ocasiones, se le solicitará a un
empleado por hora que asista a estas reuniones. En este caso, se le pagará al empleado el tiempo
de la reunión.

No se intenta que las anteriores reglas sean exhaustivas. Esta lista no supone que la compañía sólo
podrá imponer disciplina por violaciones a estas reglas, ni que únicamente se puede despedir a un
empleado por incumplimiento de estas. Por el contrario, todos los empleados están contratados a
voluntad.

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105-S15 -13-

ANEXO 3 Reporte de gastos semanal

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105-S15 Westchester Distributing, Inc. (A)

ANEXO 4 Carta de Carter Mario

3 de junio de 1990

Sr. Vincent Patton

Westchester Distributing, Inc.

13477 San Luis Blvd.

Cosgrove, CA 94000

Estimado Sr. Patton:

Sé que usted y Elizabeth sienten que nunca he tenido respeto alguno por ustedes, porque
encuentro difícil obedecer algunas de sus políticas. Realmente, nada puede estar tan lejos de la
verdad. Siempre he tenido una tremenda cantidad de respeto y admiración por ambos.

Es cierto, sin embargo, que estos sentimientos no los comparto hacia los otros miembros de
su equipo directivo. Honestamente, he tratado de encontrar algunas razones de admiración
hacia los otros miembros de su equipo, pero sólo he encontrado individuos cuya única función
es decir a ustedes lo que quieren oír.

Supongo que siempre he sentido que usted y Elizabeth se sientan atrás de sus puertas
cerradas a diseñar escenarios de cómo les gustaría que fuera el mundo, para después enviar un
memorándum para llevarlo a cabo. Siempre quise que uno de ustedes viniera conmigo a la
calle a ver los problemas del mundo real que estamos experimentando. Pero para mi
infelicidad, esto nunca sucedió.

Siempre tuve un pensamiento en el fondo de mi mente, cuando pasaba por alto alguna de
sus políticas, que usted entendería. Siempre pensaba que lo importante era hacer que el
escenario se cumpliera, sin importar lo irrazonable que pareciera. Éste fue un serio error de
juicio de mi parte. Nunca pasó por mi mente que podía estar rompiendo una regla que los
dañara a ustedes o a la compañía.

Viendo los últimos cinco años, sigo pensando que su compañía es la mejor empresa de la
industria, y la mejor compañía en la que yo haya trabajado. Creo que si hubiéramos encontrado
una forma de comunicarnos mejor, se habría evitado cualquier problema.

Muy sinceramente,

Carter Mario

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Westchester Distributing, Inc. (A) 105-S15

ANEXO 5 Bases del control interno

1. Personal competente de control y contabilidad.

2. División de tareas de forma que:

- ninguna persona controle una transacción completa,

- empleados que manejan activos no registren transacciones de activos,

- los sistemas comprueben tanto la precisión de las transacciones como

la existencia de los activos.

3. Autorizaciones necesarias para iniciar y registrar transacciones.

4. Manuales escritos de procedimientos.

5. Formas y documentación para respaldos y revisiones.

6. Buen sistema de contabilidad para información y control directivo.

7. Protección de la integridad física de información y activos.

8. Afianzar empleados que manejen activos sujetos a robo o malversación.

9. Auditoría interna.

10. Auditorías por contadores públicos independientes.

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