Quien tiene conocimientos en el mundo del Lean Manufacturing, ha leído seguramente el libro de James P.

Womack Y Daniel
T.Jones, editado por primera vez en 1.996.

Este gran libro, es la continuación de otro libro, publicado en 1991, escrito por los dos autores anteriores junto con Daniel Roos,
llamado “The Machine That Changed The World” (La Máquina que Cambió el Mundo), que describía con asombro cómo los
japoneses, fundamentalmente abanderados por Toyota, habían conseguido invadir el mercado automovilístico mundial, con
vehículos más baratos, muy fiables y con unas prestaciones muy superiores al resto.

En estas publicaciones quedó acuñado el término ‘Lean Manufacturing’ como sistema de producción eficiente, que buscaba
eliminar los desperdicios (Muda en japonés) que se encontraban en toda la cadena de valor de las empresas
automovilísticas japonesas.

Pensamiento Lean.
Empresas de todos los sectores de actividad, tanto de servicios, como industriales del mundo entero siguen como pueden la
estela de las empresas japonesas y en especial la de Toyota, eso sí, con un retraso que parece que nunca desaparece. El
cuestionamiento permanente de su sistema hace de Toyota una empresa dinámica, líder y diferente de las demás, es decir
una verdadera HPO (High Performance Organization o una Organización de Alto Rendimiento).

Hoy en día existe bibliografía más moderna que describe qué es el Lean Thinking. Recomiendo uno reciente, escrito por
Mariùs Gil, experto en procesos de transformación Lean y compañero en Actio Consulting. El libro se titula: “Cultura Lean: Las
claves de la mejora continua”, y describe de manera muy didáctica cómo deben implantarse los conceptos y principios que
aporta el pensamiento Lean a través de la mejora continua.

Como decía en la introducción de este artículo, el ‘Lean Thinking’ es utilizado también como un proceso de transformación
de organizaciones que sigue 5 pasos, para llevarlas hacia la Excelencia Operacional. Estos paso son los siguientes:

1. Identificar los clientes y definir el Valor.

Aquí la organización debe hacer una reflexión importante para descubrir qué es el Valor desde el punto de vista del
Cliente, y no desde la percepción de la propia organización. Conceptos como ‘What is Needed’ (qué es lo que se
necesita), una verdadera orientación al cliente, y la comprensión del VOC (Voice of the Customer o Voz del Cliente) son
fundamentales para sobrepasar este paso correctamente.

2. Identificar y mapear la corriente de valor.

Una vez comprendido qué es valor, buscaremos a lo largo del proceso principal dónde se está generando ese valor, es
decir dónde están las operaciones que transforman el producto o servicio, tal y como desea el Cliente. La secuencia de
operaciones de valor es lo que se denomina la corriente de valor o Value Stream, en inglés.

3. Crear flujo a través de la eliminación del desperdicio.

Una característica de las corrientes de valor es que entre cada operación de valor(transformación), siempre existe al
menos un desperdicio en sus diferentes representaciones (7 Mudas). Si conocemos las herramientas para eliminar esos
desperdicios o reducirlos a su mínima expresión, habremos aumentado la corriente o el ‘caudal’ de la cadena de valor,
lo que redundará en una mejora en el QCD: Calidad, Costes y Delivery (servicio o entrega).

4. Responder al Pull de la demanda de los clientes.

Cuando hemos eliminado los desperdicios de la corriente de valor, entonces estaremos en disposición de ‘enganchar’
las operaciones de valor (de transformación), de manera que cuando el cliente retire un producto o un servicio de
nuestro último eslabón, el sistema tirará agua arriba para reponer dicho producto o servicio. Esto es lo que se llama un
sistema Pull (tirar), lo contrario de Push (empujar), sistema tradicional que produce sin descanso y sin control hasta
llenar los almacenes.
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5. Buscar la perfección.

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