Gestión de las Tecnologías

Tema 1: Introducción, Conceptos y

Clases
1. Introducción a la Tecnología
Se puede definir el término tecnología como el conjunto de conocimientos e
información, propios de una actividad, que pueden ser utilizados en forma
sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de
productos o la prestación de un servicio.
Atendiendo a su penetración dentro de un sector concreto o a su nivel de
introducción, podemos clasificar las distintas tecnologías de la siguiente manera:
Tecnologías Base: son aquellas que constituyen la base general del producto o
servicio que se ofrece al mercado o de los procesos necesarios para o btenerlos.
Son tecnologías conocidas por todos los competidores y que por tanto, no
generan ventaja competitiva. Es imprescindible conocerlas y dominarlas para
estar en el negocio.
Por ejemplo: El proceso fotográfico, los motores TDI, el proceso de esterilización
o los estándares GSM.
Tecnologías Clave: son aquellas que tienen un alto impacto competitivo y que
sólo son conocidas y dominadas por los líderes del mercado. El conocimiento y
manejo de las mismas por una empresa supone una ventaja competitiva crí tica
que permite el liderazgo a quien lo ostente.
Las empresas deberán identificar cuales son las tecnologías clave en su negocio y
protegerlas frente a terceros ya que son el baluarte de su liderazgo.
Por ejemplo: La fotografía instantánea en su momento (Polaroid), el proceso de
distribución de prendas de ropa (Inditex), los mecanismos de cifrado de datos.
Tecnologías Emergentes: son tecnologías en estado de investigación y desarrollo
inicial, de la que pueden desconocerse su potencial real y sus posibles
aplicaciones. Pueden llegar a ser tecnologías clave o pueden abandonarse porque
no alcanzan los objetivos esperados. Es decir pueden llegar a marcar diferencias
con las tecnologías existentes o llevar a las compañías a fracasos al no obtener
retorno de las inversiones efectuadas.
Un ejemplo de estas tecnologías pueden ser futuros sistemas de modulación de
datos para comunicaciones inalámbrias o conocimiento sobre motores híbridos de
combustión y eléctricos.
Tecnologías Embrionarias: Son tecnologías que se hayan en un estado de
desarrollo del que no se permite vislumbrar cuales van a ser sus resultados.
Ofrecen alta potencialidad para llegar a ser una tecnología clave, por ello han
atraído inversiones de las organizaciones pero son consideradas como
arriesgadas.
Un ejemplo de estas tecnologías puede ser la regeneración de órganos o la
energía de fisión.

Ciclo de vida de la Tecnología

Las tecnologías tienen un ciclo de vida diferente del ciclo de vida de producto. El
fenómeno de adopción de una tecnología por un sector está más ligado a la
evolución de un sector industrial que a la madurez de un producto concreto. La
madurez de una tecnología se verifica por su expansión exhaustiva a otros
sectores, por la eficiencia obtenida en su aplicación y por la abundancia de
personal formado sobre la misma.
La evolución de una tecnología sigue habitualmente la curva en S que
explicaremos posteriormente. En los inicios, una tecnología embrionaria no se
puede diferenciar de una tecnología clave. Hace falta tiempo para comprobar si
la adopción de la misma es general o sí otras posibles soluciones al problema
planteado son más eficientes o aceptadas que la presentada.
Desde el punto de vista del ciclo de vida podemos efectuar una clasificación muy
similar a la anterior:

 “Bleeding edge”: Una tecnología con un gran potencial pero que no ha demostrado
su valor. Aquellos que la adopten inicialmente pueden obtener grandes beneficios o
llegar a un callejón sin salida.
 “Leading edge”: Una tecnología que se ha probado en el mercado pero que es
demasiado nueva para obtener personal especializado con conocimientos, para
poder implementarla o soportarla.
 “State of the art”: Todo el mundo está de acuerdo en que es la solución ideal para
un problema concreto.
 “Dated”: Todavía es útil, pero hay otras tecnologías “leading edge” que empiezan a
ser más eficientes.
 “Obsolete”: La tecnología ha sido superada; se logra obtener mantenimiento pero
no tiene sentido implementar productos o servicios basados en ella ya que su coste
no es competitivo.

Una clasificación similar se puede hacer desde el punto de vista de los usuarios
de la tecnología. Everett Rogger propuso las siguientes categorías de usuarios de
las tecnología dependiendo del estadio o fase del ciclo de vida de la misma:

 "Innovators" (Innovadores), son los primeros individuos en adoptar una innovación.

Son arriesgados y se sienten a gusto adquiriendo productos complejos o con gran
incertidumbre. Tienen un acceso a la financiación alto para poder afrontar los
riesgos y son los individuos de los que salen las ideas de aplicación para las primeras
tecnologías (aprox 2,5% del total).
  "Early adopters" (Compradores tempranos), está muy integrados en un sitema social
y pueden crear opinión por su liderazgo. Son respetados dentro de sus entornos y
sus comentarios son apreciados ya que han de refrendar las innovaciones que se les
presentan o aconsejar sobre su uso a terceros. Son capaces de predecir nuevos usos
de las mismas y predecir su evolución. (aprox 13,5 del total)
 "Early Majority" (Mayoría Temprana), son aquellos que adoptan una tecnología
ligeramente antes que los demás. No son creadores de opinión pero si interaccionan
con otros individuos de su grupo a través de nuevos adelantos. (aprox 34% del
total).
 "Late Majority" (Mayoría tardía), son aquellos que se acercan a la gtecnología con un
ideal escéptico sobre la misma y solo la usan por presión de otros individuos de su
sistema social. Suelen tener menor acceso a recursos y sus decisiones son más
meditadas y con menor riesgo, o hasta que todos los problemas de implantación de
la tecnología hayan sido resueltos, (aprox 34% del total).
 "Laggards" (Rezagados), suelen tomar sus decisiones basadas en experiencias
pasadas antes que en influencias de sus sistema social, no suelen tener liderazgo en
sus áreas. Son muy escépticos en cuanto al proceso innovador o muy resitentes al
cambio. Tienen que estar seguros de que la innovación no fallará o que no creará
problemas antes de adoptarla (aprox 16% del total).

La curva S aplicada al ciclo de vida de

la tecnología
La curva de introducción de la tecnología tiene forma de S y es una curva
habitual para describir la evolución de un adelanto tecnológico en el mercado o
la absorción de los conocimientos de uso de una tecnología por sus usuarios
potenciales. A veces se la llama curva de la experiencia, pero no hay que
confundirla con su integral que mide la mejora en el desarrollo de una actividad
a lo largo del tiempo debido al conocimiento adquirido. Se pueden describir sus
diferentes pendientes de la siguiente manera:
Inicio: Los rendimientos de la tecnología son escasos frente al esfuerzo inversor.
El progreso es lento y aún se desconocen procesos y características de la
tecnología en cuestión.
Explosión: El rendimiento de la tecnología es muy alto en relación con los
recursos utilizados. En esta fase se invierte en mejoras incrementales de la
tecnología.
Madurez: El rendimiento de la tecnología no aumenta pese al aumento de los
recursos dedicados a ella. El límite de la tecnología está cercano.
La relación entre las distintas pendientes de la curva S y la clasificación de la
tecnología de la que hemos hablado se describe en el siguiente gráfico:
En muchas industrias, incluyendo microprocesadores, software, motocicletas y
vehiculos eléctricos, la pendiente de mejoras tecnológicas ha sido más abrupta
que las necesidades de los usuarios. Las empresas añaden características a los
productos mucho más rápidamente de lo que que los usuarios son capaces de
absorverlas. ¿Por qué sucede esto?, ¿Por qué una empresa ofrece un producto
más allá de las necesidades de los clientes hoy en día?. La respuesta está en la
segmentación del mercado y en el precio objetivo de los avances tecnológicos.
Cuando la competencia obliga a reducir los precios y bajar los márgenes, las
empresas buscan la diferenciación ofreciendo características adicionales y
tratando de alcanzar un mercado potencial más amplio. Aunque los clientes
siempre agradecen tener un producto con más y mejores características que
otro, la habilidad de utilizar las nuevas mejores se ralentiza por la necesidad de
aprender a como usar el producto o adaptarlo a sus hábitos y costumbres. Un
ejemplo de este tipo de productos podria ser el de los carritos para niños
desarrollados por multinacionales italianas que llegaron a incorporar a principios
de la década incluso frenos de disco, o los múltiples avances introducidos en los
teléfonos móviles cada año.
Si consideramos tres tipos de clientes, los denominados "low end" (de perfil
bajo), mass market (mayoría) y high end (de perfil alto) se pude evaluar como las
necesidades de los clientes podrían incrementarse a distinta velocidad de la
oferta tecnológica en los productos. Cuando el precio de la tecnología se
incrementa los cleientes de la mayoría pueden sentir que están pagando un
precio desorbitado por funcionalidades que no van a utilizar o si no avanza lo
suficiente pueden sentirse insatisfechos con el rendimiento de la misma. Eso
mismo puede ocurrir con los clientes de perfil bajo. Para el ex-CEO de Intel Andy
Grove el segmento cero (segment zero) es aquel mercado potencial de clientes
con bajo presupuesto y necesidades básicas que puede provocar un cambio
masivo en la tecnología requiriendo versiones básicas de un producto a un precio
adecuado. Un ejemplo de ello es el producto "Notebook" que surgió como
resultado lateral del proyecto OLPC (One Laptop per Child) que pretendía
producir ordenadoresd personales para países emergente a precios económicos.
De llo surgió un ordenador básico con gran acogida entre los usuarios.
No obstante las curvas S no son tan perfectas como salen en estos diagramas, os
adjunto un ejemplo de una curva S real:
Tema 2: El CTO
La Gestión de las Tecnologías y el CTO
La gestión de las tecnologías, (Technology Management) es una disciplina que
permite analizar, planificar y decidir la utilización o no de los distintos avances
tecnológicos para crear ventajas competitivas en las empresas. La
responsabilidad de la decisión y de las inversiones suele recaer en el comité de
dirección. La responsabilidad de proponer las diferentes alternativas y
justificarlas es del CTO (Chief Technology Officer) o a veces el CIO (Chief
Information Officer)
La funciones del CTO/CIO son:

 Definir una estrategia de implementación adaptada a los objetivo de la

organización.
 Rastrear el mercado en busca de tecnologías (scouting).
 Predecir el comportamiento de las tecnologías analizadas (crystal ball).
 Definir un roadmap para las tecnologías.
 Controla los proyectos de desarrollo.
 Definir las tecnologías en uso en la organización y sus tiempos de entrada .
Tema 3: Transferencias y Alianzas
Tecnologicas
Anteriormente hemos mencionado que, cuando una empresa no dispone de las capacidades necesarias para
acometer un proyecto determinado que considera una oportunidad, tiene tres posibles opciones; desarrollar
una estructura interna o las capacidades que lo permitan, segregar una parte de la compañía y permitir su
desarrollo independiente para adquirir dichas capacidades o adquirir dicha tecnología. Las consecuencias de
la decisión anterior son muy variadas y es necesario evaluar las posibles opciones y su posible impacto en la
empresa.
El siguiente diagrama expone las posibles opciones intermedias entre el desarrollo interno y la adquisición de
una empresa cuya capacidad nos es necesaria:

Una primera aproximación a la obtención de la capacidad es la obtención de licencias de uso de una nueva
tecnología mediante acuerdos privados para la utilización de la misma. Esto es posible tanto si dicha
tecnología está patentada como si no, siempre y cuando la adquisición de dicha tecnología esté accesible en
el mercado.

Una opción alternativa son los acuerdos para desarrollos conjuntos. Hoy en día, hay varias plataformas
tecnológicas que se encargan de poner en contacto a empresas con necesidades complementarias. La
ventaja de esa nueva opción es la reducción del coste y del riesgo. La desventaja es que también hay que
repartir los beneficios de la posible oportunidad y es posible que se añada un nuevo competidor al mercado.

Cristensen and Overdorf describen en su artículo “Meeting the Challenge of Disruptive Change” cómo evaluar
las condiciones que han de darse para adquirir una empresa con el objeto de tener derechos sobre sus
activos tecnológicos, ya sean éstos recursos o procesos.

Alcanzar las capacidades internamente mediante desarrollos internos, exige dotar a los departamentos
encargados del presupuesto adecuado y de encajar dicho desarrollo dentro de la estrategia de la empresa. La
empresa CANON se planteó la entrada en el mercado de la copistería dominado por XEROX y que protegía
su producto con más de 500 patentes. Durante 10 años los departamentos de desarrollo de CANON
trabajaron para desarrollar un producto alternativo, con un valor añadido adicional y sin infringir las patentes
registradas por XEROX.

La compra de una empresa es una opción que permite una rápida adquisición de las capacidades pero que
plantea una serie de riesgos añadidos. Uno de ellos es que no se puede adquirir lo que un propietario no
quiere vender; no todas las capacidades están al alcance del mercado. Otro inconveniente es que a veces las
capacidades no radican en la empresa a ser adquirida, sino en determinadas personas y es conveniente
asegurarse de su fidelidad a la misma antes de su compra. Otro aspecto a observar es qué posibilidades de
integración tiene la empresa adquirida dentro de la adquirente.

Cuando una compañía se adquiere para obtener una mejora de las capacidades, los gestores han de analizar
dónde residen dichas capacidades y qué inconvenientes puede acarrear. Han de identificar si las capacidades
residen en sus recursos, en sus procesos o en sus valores y cómo asimilarlos dentro de la estructura interna.
Los gestores de adquisición deben discernir cuál va a ser el valor añadido que va a proporcionar la empresa
adquirida y por el que van a pagar una cantidad.

Si las capacidades que se van a adquirir residen en sus procesos y recursos, no tiene sentido la integración
de la compañía dentro de la adquiriente ya que al hacerlo, eliminará los activos por los que ha pagado el
precio acordado. Si la empresa adquirida es forzada a cambiar de procesos y de valores, es muy probable
que su ventaja competitiva desaparezca y que no pueda proporcionar las capacidades por las que ha sido
seleccionada a su adquirente, por lo que no se lograrán los objetivos fijados. Sin embargo, si se ha
seleccionado una empresa por sus recursos, en ese caso si es posible la integración aunque se ha de analizar
si los procesos y valores internos de la empresa matriz, potencian la eficiencia de los recursos adquiridos. En
este último escenario, es posible que la integración proporcione sinergias y beneficios adicionales de
reducción de costes debido a los nuevos factores de escala en la gestión de los recursos corporativos.

Un ejemplo del párrafo anterior lo encontramos en Cisco Systems. Entre 1993 y 1997 Cisco adquirió un gran
número de compañías jóvenes con un periodo de operación no mayor de dos años. Todas eran relativamente
pequeñas y jóvenes, por lo que las integró plenamente en su estructura uniformizando sus procesos y valores.
Realmente había adquirido sus recursos y estas empresas no disponían de unos procesos optimizados y
probados, por lo que al adquirir los nuevos, podían potenciar su rendimiento. Sin embargo en 1996 adquirió
StartaCom. En este caso no integró la compañía y le permitió continuar como una compañía independiente
con sus propios procesos y valores aunque aportó recursos para potenciar y acelerar su crecimiento.

Una herramienta planteada por los autores del artículo para evaluar qué tipo de equipo debe asignarse a un
proyecto y qué tipo de estructura organizativa se necesita para desarrollarlo, es la matriz que se describe a
continuación.

En la región A, el proyecto encaja con los valores de la empresa y se dispone de los procesos adecuados. No
se necesitan adquirir nuevas capacidades, por lo que un equipo pequeño puede afrontar el proyecto con
garantías.
En la región B, el proyecto encaja con los valores de la organización pero no se disponen de los procesos
adecuados. Por ello sería conveniente reforzar al equipo con personal que sea capaz de llevar a cabo la
implantación de los nuevos procesos. Deben estar preparados para afrontar los retos de definir y utilizar
nuevos procesos que les garanticen el éxito del proyecto.

Al coincidir con los valores de la organización, los casos anteriores pueden considerarse como innovaciones
sostenibles.

En la región C, el proyecto no encaja con los valores de la empresa y no se dispone de las capacidades
necesarias para producirlo, por lo que la opción más acertada de los gestores sería la de crear o adquirir una
organización nueva para que genere las capacidades necesarias o que ya disponga de ellas.

En la región D, aunque se disponen de los procesos necesarios para producir, no encaja con los valores de la
organización. Por lo que para mantener la coherencia de valores, es adecuado segregar al menos su
comercialización en empresas externas. Este último caso es muy frecuente en el sector alimentario, donde
existen las llamadas marcas blancas. Los factores productivos se emplean la mayor parte del tiempo para
aumentar su rendimiento aunque determinados productos se comercialicen con marcas distintas a la original.

Tema 4: Proposición o adopción de

estándares
La decisión sobre si producir o desarrollar en la empresa, o adquirir a suministradores o socios, es una
decisión crítica y estratégica en la mayor parte de las empresas de nueva creación. La respuesta de cualquier
consultor de negocio sobre una cuestión similar será que si el artículo en cuestión encaja en las competencias
esenciales de la compañía se debe desarrollar y si no, adquirir. Pero la decisión no es tan sencilla como
parece. Las competencias esenciales no son inamovibles a través del tiempo y además no siempre se
dispone de las capacidades necesarias para asumirlas.

Las decisiones tomadas por IBM en los 80 de adquirir microprocesadores a Intel y sistemas operativos a
Microsoft y concentrarse en el diseño ensamblado y venta de ordenadores, algo para lo que tenía mejores
capacidades, resulta lógica desde nuestros días. Como también resulta lógico que a finales de los 90 se
desprendiera de su división de ordenadores (Lenovo) y se concentrara en el negocio de la consultoría IT. En
un periodo de 10 años, sus competencias esenciales han cambiado y la empresa ha sido obligada a
reinventarse a sí misma.

El ser o no una competencia esencial depende en gran medida de dos factores relativos a la madurez del
mercado:

Las expectativas del cliente: si éste está dispuesto a adquirir un bien que puede que no satisfaga todas sus
necesidades pero que es único en el mercado. Este caso es típico de mercados que están adquiriendo la
madurez.

El exceso de oferta de productos muy similares que se han transformado en lo que se denomina un
“commoditity”, un producto no diferenciado que puede ser sustituido sin que la satisfacción del cliente se
resiente. Este caso es típico de mercados maduros.

Antes de que los productos complejos se conviertan en “commodities” suelen “modularse”. Las distintas
empresas que competían a nivel de producto se especializan en uno o varios módulos y encuentran los nichos
de acuerdo con la evolución de sus capacidades esenciales.

La arquitectura de un producto determina qué componentes o subsistemas son necesarios para construir la
solución de un problema y cómo deben interactuar unos con otros. Los interfaces son los puntos donde unos
sistemas se comunican, unos componentes se encajan o unas etapas de un proceso concreto establecen sus
salidas y entradas.
Por ejemplo:

De sistema: un lector de mp3 espera reproducir archivos grabados en este Standard.

De componentes: un neumático 215/55 R16 puede montarse sobre una llanta específica y éste sobre un
vehículo.

De proceso: En un sistema de producción que utiliza tarjetas kanban se espera que cada carro utilice una de
las tarjetas con la información pertinente.

En los sistemas complejos, las arquitecturas son interdependientes de los subsistemas, componentes o
procesos que los constituyen. Las arquitecturas propietariasoptimizan el rendimiento a lo largo de todo el
sistema, producto o proceso pero implican una dependencia total del cliente hacia el suministrador
seleccionado ya que sólo se podrán sustituir sistemas completos.

Las arquitecturas modulares refuerzan la posibilidad de conectar subsistemas, componentes o procesos a

través de interfaces estándar que son conocidos por los suministradores de los bloques que las componen y
que han sido acordados en algún foro. Estas arquitecturas optimizan la flexibilidad y la modularidad pero
reducen las posibilidades de resolver nuevos problemas de sistema, ya que cualquier cambio impacta en
otros componentes.

En el inicio de un nuevo mercado, cuando las empresas no pueden satisfacer completamente los requisitos de
los clientes, las firmas tratan de hacer el mejor producto y lo antes posible. Los desarrollos son propietarios
porque dichas arquitecturas son una ventaja competitiva importante frente a la competencia. Cuando las
empresas compiten por hacer el mejor producto posible, no pueden integrar y ensamblar componentes
estándar porque, desde el punto de vista del desarrollo, eso significa que tendrán menos opc iones de mejorar
los productos por tenerse que ceñir a los interfaces acordados.

Las empresas que compiten con arquitecturas propietarias han de tener una integración vertical. Tienen que
controlar el diseño, la fabricación y la integración de todos los componentes del sistema para poder avanzar
en el desarrollo del mismo.

Cuando un comercial regresa a la oficina y critica a un cliente porque ha adquirido un producto de la

competencia que tiene menos funcionalidades, suele ser porque el producto que trata de vender se ha
transformado en un “commodity”, es decir, en algo que se puede sustituir sin que el cliente lo valore
demasiado. Eso no significa que el producto no se pueda mejorar, pero sí que probablemente los clientes no
estén dispuestos a pagar un diferencial por las mejoras. Los clientes siempre estarán dispuestos a aceptar un
producto mejor pero no siempre a pagar por unas mejoras que pueden no valorar.

En esta fase de mejoras graduales, las compañías tratan de introducir nuevos productos más difíciles y de
encontrar los nichos de mercado que están dispuestos a pagar por disfrutar de una funcionalidad específica.
Para ello son capaces de aceptar la integración con otras empresas y sacrificar el rendimiento que
probablemente el cliente ya no valora por la funcionalidad.

Como se observa en el caso Motorola, en los 90 la empresa suministraba el sistema de telefonía TACS
completo con interfaces propietarios a varios operadores de telefonía móvil. En los 90 se aplicó el estándar
GSM que establece unos interfaces definidos. Uno de ellos, el interfaces entre la radio y el controlador de
estaciones base, a pesar de estar definido, nunca se implementó y todos los suministradores implementaron
interfaces propietarios para mejorar el rendimiento del interfaz radio y aumentar el número de funcionalidades
a ofrecer. Sin embargo, los operadores medianos y grandes fueron hacia una estrategia comercial de 3
compañías donde se hacía a los suministradores competir en la venta de infraestructura radio, lo que implicó
que el interfaz con la central de conmutación fuera estándar. Debido al alto coste de la formación y a los
problemas de integración, los operadores, salvo en contadas excepciones, adquirieron sólo centrales de un
suministrador. A partir del 2000 varios suministradores como Motorola y Siemens, decidieron integrar equipos
de otros fabricantes en su solución de producto UMTS: Motorola integró el producto RNC de Huawei y
Siemens el Nodo B de NEC. El estándar 3G o UMTS establece interfaces abiertos entre los diferentes
elementos de red. Sin embargo, a día de hoy sólo han alcanzado una cuota de mercado significativa aquellas
empresas que ofrecen una solución completa, tales como Ericsson, Nokia o Huawei. Ni Motorola
ni Siemens fabrican dichos productos.
Las empresas que dominan el mercado tratan de mantener el máximo tiempo posible su dominio de la
arquitectura propietaria. Es el mercado y la competencia los que fuerzan la evolución de arquitecturas
propietarias a estándares abiertos. En el momento en el que el estado de una tecnología o unos productos
están maduros, surgen competidores que tratan de arrebatar pequeños niños de mercado a los
suministradores que se denominan principales. Lo normal, como se ha visto anteriormente, es que si los
nuevos competidores compiten en áreas que no son consideradas críticas o generan menos beneficios, son
los iniciales los que permitan esta incursión y hasta faciliten la adopción de estándares para poder elegir con
quién integrarse. Pero también pueden plantear batalla y fracasar.

Un ejemplo de lo anterior lo tenemos en las centrales de conmutación; en el 2000 hay 4 fabricantes que
suministran el 90% de las centrales de conmutación del mundo: Siemens con su D900, Ericsson con el
System 5, Alcatel con la 1240 y Lucent. Los fabricantes chinos Huawei y ZTE comienzan a fabricar algunos
modelos y varias “stars ups” desarrollan una central de conmutación denominada “soft switch”. Se agrupan en
el denominado Soft Switch Forum con el fin de diseñar un estándar abierto que permita la interoperabilidad de
dichas centrales que tienen como atractivo principal su escalabilidad (pueden ser dimensionadas por bloques
de 100.000 usuarios en vez de por bloques de 1.000.000 o 5.000.000 como las de los fabricantes dominantes.
Se firman algunos contratos de pruebas y los fabricantes dominantes se sienten amenazados, por lo que se
unen al forum directamente o a través de spin off para participar en la definición de los estándares. A día de
hoy el “Soft Switch Forum” ha cambiado de nombre y se orienta hacia la transmisión de paquetes, y los
fabricantes dominantes han perdido sólo cuota de mercado por la introducción de los nuevos fabricantes
chinos que siguen el esquema de los fabricantes dominantes.

El ciclo completo es el siguiente:

Los adelantos tecnológicos no logran desarrollar productos que satisfagan completamente a los clientes y los
fabricantes se basan en arquitecturas propietarias para continuar su desarrollo.

Las compañías compiten en ese entorno, los productos mejoran y los clientes no ven raz ones para pagar por
mejoras que no valoran. Las empresas se especializan.

Las presiones competitivas fuerzan a las compañías a acelerar sus mejoras y evolucionan de arquitecturas
propietarias a abiertas.
La modularidad causa la desintegración de la industria. Cuando antes la integración era una ventaja, ahora se
convierte en una desventaja.

La adopción de estándares puede ser una limitación o una oportunidad para la innovación empresarial
dependiendo del momento del ciclo tecnológico en el que nos encontremos. En las fases 1 y 2 no tiene
sentido proponer un estándar si se es una empresa dominante y si se quiere ser un nuevo fabricante en el
sistema. En las fases 3 y 4 la adopción de estándares será una constante y beneficiará a aquellos que puedan
generar innovaciones disruptivas sobre uno o varios subsistemas derrotando a la competencia en un módulo
concreto.

Existen multitud de estándares internacionales desarrollados por muchos organismos. Las organizaciones
nacionales los pueden adaptar y definir su reconocimiento, simbología, definición técnica o condiciones
legales.

La ISO (International Standard Organisation) es la organización internacional más reconocida. Tiene su sede
en Ginebra (Suiza) y tiene reconocidos hoy en día más de 16000 estándar. El proceso de aprobación de un
estándar es a menudo largo, costoso y polémico pero las empresas y países pugnan para obtener ventajas
competitivas durante su utilización. Como ejemplo está el proceso seguido por Microsoft para aprobar el
estándar OOXML sobre documentos.

La ISO promueve no sólo Standard sobre componentes o interfaces. Son también muy conocidos sus
estándares sobre calidad: la serie ISO 900X: 2000 que establece una serie de normas o reglas que han de
cumplir las empresas para garantizar una determinada calidad en sus procesos internos y se ofrece como un
valor añadido de los proveedores a los suministradores. En algunos casos ese valor añadido es necesario, por
ejemplo en los sectores de defensa o aeronáutico se exige que los componentes adquiridos o ensamblados
sean fabricados bajo determinadas condiciones que han de ser verificadas. A fin de cuentas ese es el interfaz
de la cadena de aprovisionamiento.

En definitiva, los estándares facilitan el desarrollo modular y la escalabilidad de los productos, benefician a los
clientes porque les ofrecen diferentes opciones pero limitan las posibilidades de mejora de los productos al
reducir el número de grados de libertad del diseño. En algunos casos se pueden levantar barreras
comerciales debido a la implantación de determinados estándares en países para favorecer las industrias
locales e impedir a la entrada de nuevos competidores foráneos.

Tema 5: Vigilancia Tecnológica

La vigilancia tecnológica es la actividad empresarial que se dedica a analizar los cambios y tendencias de los
avances tecnológicos, a clasificar dicha información, a inferir el impacto que pudieran tener en los procesos de
negocio de la propia organización. Esta actividad ha de ser continua y sistémica analizando información
relativa a:

 Competidores.
 Tecnologías en el sector o internas.
 Tecnologías en productos sustitutivos o externas.
 Patentes o publicaciones científicas.
 Tendencias de usuarios.
 Etc.

Esta actividad se suele desarrollar en los departamentos de Marketing o de gestión de Productos y en

ocasiones se denomina “Inteligencia” o “Inteligencia Competitiva”.

Dicha actividad tiene cada vez más relevancia debido al ritmo acelerado de cambios tecnológicos que se
suceden y al impacto que tienen los mismos sobre los procesos de negocio y productos existentes. Además el
volumen de información que se produce es tan grande que es necesario clasificar y categorizar la información
recogida para que sea útil a la organización en la toma de decisiones que serán vitales para su supervivencia.

Tiempo de Entrada (Time of Entry)

Una de las primeras decisiones que hay que valorar antes de utilizar una determinada tecnología es si esta es
lo suficientemente madura o que beneficios va a traer su despliegue en la organización. La actividad de
Vigilancia Tecnológica deberá de proporcionar los datos y el análisis estratégico que permita decidir al efecto
sobre la misma

Tradicionalmente los primeros entrantes tienen ciertas ventajas tales como:

 Liderazgo tecnológico e imagen de marca innovadora.

 Prioridad en el acceso a los recursos estratégicos.
 Ventajas de coste de sustitución frente a la competencia (Mercados cautivos).
 Alcance temprano del punto de equilibrio en sus ciclos productivos.

Sin embargo existen ciertos riesgos que hay que tener en cuenta:

 Gastos de investigación y desarrollo.

 Ciclos de suministro y distribución no desarrollados.
 Volatilidad en los requisitos de usuario.

Recogida de Información
Existen otras posibles focalizaciones en la Vigilancia tecnológica tal y como hemos mencionado
anteriormente, que dependen del tipo de información que se recoja:
  Vigilancia Competitiva: Información sobre competidores actuales y potenciales.
 Vigilancia Comercial: Datos referentes a clientes y proveedores, desde necesidades de nuevos
productos a situación de las organizaciones de proveedores.
 Vigilancia Tecnológica: Nuevas tecnologías que puedan afectar a nuestro mercado.
 Vigilancia del Entorno: Hechos externos que pueden condicionar nuestro negocio, tales como cambios
legislativos, de tendencia o medioambientales.

Una vez que se ha recogido la información es necesario clasificarla, ordenarlay hacerla llegar en un formato
útil a los actores de las decisiones estratégicas de la compañía, la presentación de informes y la distribución
de la misma tiene cada vez más importancia para en un escenario de sobre información en el que lo que se
pretende es inferir situaciones futuras a partir de hechos ciertos en el presente o pasado que permitan
anticiparnos a los acontecimientos:

Observatorios Tecnológicos
Existen determinadas empresas y organizaciones que se dedican a proporcionar los análisis que hemos
mencionado anteriormente, hay que tener en cuenta que no todas las empresas pueden disponer de los
recursos para recoger información de manera global. En un mundo globalizado las diferencias no sólo las
marca el acceso a la información si no la interpretación de la misma y la capacidad de predecir distintos
acontecimientos basándose en los mismos hechos.

Las organizaciones que proporcionan dicha información pueden ser de carácter público o privado: De carácter
público se pueden señalar las siguientes entre otras:

 ICT for Development Observatory (UN)

 http://www.sdnp.undp.org/perl/news/articles.pl?do=browse&categories=25
 European Information Technology Observatory (UE)

http://www.eito.com/

 Otro estamento dependiente del World WEconomic Forum podría ser el CETI

http://2020science.org/wp-content/uploads/2010/05/CETI_GRI_Published.pdf
De carácter privado existen dos que sobresalen sobre otras:

 Gartner: La meta de la empresa es proporcionar datos, opinión, y análisis que cubran las necesidades
exactas de sus clientes. Se comprometen a ofrecer un cuadro honesto y sin sesgos. Ofrecen productos
a Sector TIC, Vendedores de Tecnología e Inversores de Tecnología.

http://www.gartner.com/

 Forrester: La compañía asesora de manera pragmática y con visión de futuro a los líderes globales en
procesos de negocio y tecnología. Forrester ofrece profesionales que cubren 19 áreas de conocimiento
incluyendo métodos de investigación propietaria, la penetración del consumidor, la consulta,
acontecimientos, y programas ejecutivos entre iguales. Desde hace más de 25 años, Forrester ha
estado logrando que los líderes del sector de la tecnología tengan la información más fiable sobre
tecnología.

http://www.forrester.com

El coste de dichos servicios suele ser muy elevado.