Marketing Internacional PDF

OLEGARIO LLAMAZARES GARCÍA-LOMAS
Marketing
Internacional
→ Entorno y marketing internacional
→ Plan de Marketing Internacional
→ Selección de mercados exteriores
→ Estrategias de forma de entrada
→ Políticas de marketing-mix
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LIBRO CASOS DE MARKETING INTERNACIONAL
Este libro se completa con el libro Casos de Marketing Internacional que incluye diez
casos de empresa reales, la mayoría muy conocidas, que plantean cada uno de ellos una
problemática concreta de marketing internacional. Ambos libros son complementarios
ya que tienen la misma estructura, siguen el mismo orden secuencial y utilizan los mis-
mos conceptos y estrategias.
MARKETING INTERNACIONAL
Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

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ISBN: 978-84-944778-3-6
Composición y diseño: Rubén Sánchez

ÍNDICE
1. Entorno y marketing internacional

1.1 Marketing Internacional: concepto y estrategias .....................7
1.2 Las diferencias en los mercados mundiales .............................13
1.3 El nuevo entorno del marketing internacional .......................18
1.4 Análisis de la competencia internacional .............................23
1.5 Aplicación del marketing internacional en la empresa .........26
2. El plan de marketing internacional

2.1 Requisitos ........................................................................30
2.2 Estructura y presentación .................................................32
2.3 Descripción de las etapas ..................................................35
2.4 Recomendaciones para su elaboración ..............................44

3. Selección de mercados exteriores
3.1 El proceso de selección de mercados .................................50
3.2 La alternativa concentración/diversificación ........................51
3.3 Selección de zonas geográficas más favorables ........................54
3.4 Criterios de selección de países objetivo .............................56
3.5 Matriz de selección de países .............................................66
3.6 Información de marketing internacional ............................68

4. Formas de entradas en mercados exteriores
4.1 Alternativas de forma de entrada .......................................73
4.2 Exportación directa ..........................................................74
4.3 Exportación indirecta .......................................................78
4.4 Acuerdos de cooperación ..................................................83
4.5 Implantación en el exterior ...............................................89
4.6 Selección de la forma de entrada .......................................96

5. Marketing-mix internacional: el producto
5.1 Estrategia global frente a estrategia multidoméstica .............98
5.2 Adaptaciones obligatorias y voluntarias ............................102
5.3 Atributos del producto internacional ..............................106
5.4 Desarrollo de productos para mercados exteriores ..............119

6. Marketing-mix internacional: el precio
6.1 La influencia del precio en el marketing internacional .......124
6.2 Proceso de fijación de precios internacionales ......................127
6.3 Cálculo de precios internacionales ..................................133
6.4 Criterios de la política internacional de precios ...................136
6.5 La oferta comercial internacional ....................................142

7. Marketing-mix internacional: la distribución
7.1 Tendencias de la distribución internacional .........................152
7.2 La longitud de la distribución .........................................158
7.3 Canales de distribución ..................................................160
7.4 Selección de distribuidores internacionales .........................164
7.5 Gestión de distribuidores internacionales ...........................172
7.6 Del distribuidor a la filial comercial ................................175

8. Marketing-mix internacional: la comunicación
8.1 Entorno y comunicación internacional ............................177
8.2 Imagen corporativa internacional ...................................183
8.3 Técnicas de comunicación offline ...................................190
8.4 Técnicas de comunicación online ....................................200
8.5 El presupuesto de comunicación internacional ...................208
INTRODUCCIÓN
El marketing internacional es una disciplina académica y profesional cuya

finalidad es responder a las tres cuestiones básicas que se plantea una em-
presa cuándo decide expandirse hacia mercados exteriores: ¿cuáles son aque-
llos países que ofrecen mayor potencial?, ¿qué formas de entrada existen para
llegar a los clientes internacionales? y ¿cómo adaptar la oferta a los gustos y
necesidades de cada país? En este sentido, el marketing internacional es una
prolongación del marketing, pero con unas técnicas y estrategias basadas en
las diferencias que existen en los mercados internacionales.
Este libro se estructura en ocho capítulos en los que a partir de un análisis de

cómo el entorno internacional afecta a las políticas de marketing, se sigue una
metodología a través del Plan de Marketing Internacional, estructurado en
cinco etapas, en las que se van describiendo las estrategias y acciones necesa-
rias para tener éxito en mercados exteriores.
El enfoque del libro es teórico-práctico. Se utiliza un lenguaje riguroso pero

de fácil comprensión, que se acompaña con numerosos ejemplos de empresas
españolas y extranjeras que han tenido éxito en el exterior. La aplicación de los
conocimientos expuestos en el libro puede realizarse mediante la resolución
de casos prácticos de empresas incluidos en el libro Casos de Marketing Inter-
nacional; en este sentido, ambos libros son complementarios ya que tienen la
misma estructura, siguen el mismo orden secuencial y utilizan los mismos
conceptos y estrategias.
Este libro va dirigido a profesores y alumnos de marketing internacional en

cursos de postgrado, universitarios y de grado superior, pero también a todas
aquellas personas cuyos intereses profesionales se orienten hacia la vertiente
internacional de la empresa, en concreto, en el área de marketing y exporta-
ción. Para todos ellos, espero que sea una eficaz herramienta de aprendizaje y
puesta en práctica de las estrategias de marketing internacional.
Olegario Llamazares García-Lomas

Director de Global Marketing Strategies
www.globalnegotiator.com
ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL 7
1. ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL
1.1 MARKETING INTERNACIONAL: CONCEPTO Y ESTRATEGIAS
El crecimiento del comercio y la inversión mundial en los últimos años es un

hecho suficientemente conocido que se manifiesta no sólo a nivel macroeco-
nómico en la importancia que adquiere su participación en el PNB mundial,
sino también a nivel microeconómico con el aumento de las operaciones
internacionales en la cuenta de resultados de las empresas. En los países más
avanzados del mundo más del 50% de su PIB procede de actividades inter-
nacionales y de acuerdo a estudios de la UNCTAD (United Nations Confe-
rence on Trade and Development) existen en el mundo cerca de tres millones
de empresas que tienen el carácter de multinacional al estar implantadas en
más de dos países.
La estrategia que permite aprovechar mejor las oportunidades que presentan

los mercados exteriores y hacer frente a la competencia internacional es lo
que se conoce como marketing internacional. Se trata de conocer lo que los
clientes extranjeros quieren y satisfacer esas necesidades mejor que la com-
petencia.
No todas las empresas que operan en mercados exteriores utilizan esta herra-
mienta o al menos no todas ellas desarrollan los distintos componentes del
marketing internacional; es el caso de aquellas que exportan sus productos
de una forma pasiva, respondiendo a pedidos de clientes extranjeros, pero sin
realizar ningún esfuerzo por conseguirlos. Una vez que la empresa ha decidi-
do adoptar una política activa en su internacionalización, y a medida que va
comprometiendo recursos financieros y humanos a su actividad internacio-
nal, la elaboración e implantación del marketing internacional, se presenta
como una actividad imprescindible si se quiere tener éxito. El desarrollo de
una plan de marketing internacional permite a la empresa tener un mayor
control sobre las incertidumbres del entorno exterior.
Puede entonces definirse el marketing internacional como una técnica de

gestión empresarial, a través de la cual, la empresa pretende obtener un bene-
ficio, aprovechando las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores y
haciendo frente a la competencia internacional.
8 NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
El marketing internacional es una técnica de gestión sistemática, circular y

periódica. Es sistemática en el sentido de que obedece a un método, circular
porque los resultados de su aplicación sirven de experiencia para la reelabora-
ción del plan de marketing internacional y, además, éste se elabora periódica-
mente, con diversas frecuencias según la empresa.
El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una

serie de variables controlables y otras ajenas al control de la empresa. Entre las
primeras, se encuentran su propia infraestructura y capacidades: la capacidad de
producción, el nivel de I+D, la experiencia y conocimientos de marketing, la ca-
pacidad financiera, las actitudes y predisposición de los directivos a la internacio-
nalización de la empresa, etc. Las variables incontroladas conforman el entorno
externo (económico, cultural, legal y político) y la competencia internacional.
Las características y el desarrollo de los mercados exteriores así como la compe-
tencia internacional son variables sobre las que la empresa no tiene influencia,
pero sí que puede conocer su situación y predecir las tendencias en el futuro.
El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratégico ge-

neral de la empresa y subordinado a éste. Las actividades de marketing inter-
nacional han de desarrollarse de forma coordinada y ligada al resto de activi-
dades de la empresa: producción, I+D, finanzas, recursos humanos, logística,
etc. Por ejemplo, el plan de marketing internacional no podrá incluir como
plan de acción la rebaja de precios para hacer frente a la competencia interna-
cional a no ser que la capacidad de producción de la empresa permita fabricar
a costes más bajos. Tampoco puede proponer la creación de almacenes en
distintos puntos del extranjero si la empresa no cuenta con suficiente capaci-
dad financiera. Pero, además, el marketing internacional debe tener siempre
presente los objetivos generales de la empresa. No será el mismo si la empresa
persigue la obtención de beneficios a corto plazo sin preocuparse de su situa-
ción a largo plazo, que si pretende la permanencia en los mercados a través de
un crecimiento lento pero progresivo.
La gestión del marketing internacional incluye una serie de decisiones estraté-

gicas que debe tomar la empresa de manera programada. Estas son: la propia
decisión de internacionalizarse, la elección de mercados objetivo, la estrategia
de forma de entrada y la adaptación de las políticas de marketing-mix inter-
nacional en los diferentes mercados en los que está presente. La respuestas a
todas estas decisiones es lo que conforma el plan de marketing internacional.
Figura 1.1
Decisiones de marketing internacional
DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL
INTERNACIONALIZACIÓN
- Utilizar más capacidad productiva
- Acceder a un mercado más amplio
- Mejorar la imagen (interna y externa)
- Diversificar riesgos
- Aprendizaje continuo
PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL
SELECCIÓN ADAPTACIÓN ELECCIÓN

MERCADOS MARKETING FORMA
OBJETIVO MIX ENTRADA
- Nº países - Producto - Exportación directa

- Zonas geográficas - Precio - Exportación indirecta
- Mercados objetivo - Distribución - Acuerdos cooperación
- Comunicación - Implantación
La decisión de internacionalizarse
La primera decisión de marketing internacional consiste en analizar si la em-

presa debe o no embarcarse en actividades de marketing internacional, es de-
cir en la conquista de mercados exteriores. Parece evidente que en el nuevo en-
torno internacional son cada día más las empresas que optan por la alternativa
de la internacionalización, incluso están las llamadas born global que nacen ya
enfocadas a los mercados internacionales; se trata en la mayoría de los casos de
empresas innovadoras ligadas al sector de la economía digital.
Las ventajas que justifican la internacionalización son muchas, entre ellas:
• Utilizar toda o gran parte de la capacidad productiva: hay productos

cuyas ventas se concentran en determinadas temporadas del año. Vendien-
do estos productos de temporada en países con estaciones climatológicas
opuestas (hemisferio norte y sur) se aprovechará la capacidad productiva y
se logrará una mayor estabilidad en las ventas. Un ejemplo son las bicicletas
de montaña cuyas ventas se concentran en el período mayo-agosto en el he-
misferio norte (UE, Estados Unidos) y en noviembre-enero en el hemisferio
sur (Australia, América Latina).
• Acceso a un mercado más amplio: la internacionalización implica acce-

der a segmentos de mercado específicos para cada producto. Si se logra
estar presente en un número elevado de países el ciclo de vida del produc-
to se podrá alargar ya que cuando se encuentre en una fase de madurez
o declive en mercados desarrollados, con la exportación se accederá a
otros mercados donde el producto todavía no es conocido. Las empresas
de tecnología agrícola (construcción y gestión de invernaderos) son una
ejemplo de esta ventaja ya que sus productos y servicios menos sofistica-
dos prolongan su uso en el tiempo, en mercados del África subsahariana
que no tienen capacidad económica para adquirir los productos de nueva
generación.
• Mejora de la imagen (interna y externa): desde la perspectiva de la co-

municación, la presencia en varios países refuerza la imagen de la empresa
tanto frente a sus clientes nacionales como internacionales. Tener clientes
en varios países transmite una idea de solvencia y garantía en los productos
y servicios que se ofrecen. Si se visitan las webs de empresas son cierta pre-
sencia internacional, puede observarse que normalmente hay un apartado
en el cual, apoyándose en un mapa del mundo, se mencionan los países y
datos de contacto en los cuáles la empresa tiene presencia.
• Diversificación de riesgos: la presencia de la empresa en varios mercados

constituye también un medio para diversificar el riesgo, puesto que en un
momento determinado los resultados negativos de países o zonas en recesión
se compensarán con aquellos de países que obtienen tasas de crecimiento
positivas. Desde la perspectiva del riesgo de cambio, la internacionalización
también puede constituir una ventaja ya que es muy habitual que las em-
presas compren o subcontraten parte de su producción en países asiáticos
(China, India, Bangladesh) en lo que los pagos se realizan en dólares. Si

luego una parte de esa producción se exporta a países del área del dólar (Es-
tados Unidos, Canadá o varios países de América Latina) se compensarán
los riesgos de cambio entre las importaciones y exportaciones. Este el caso
de muchas empresas del sector textil.
• Aprendizaje continuo: finalmente, los directivos de las empresas que sa-

len al exterior están en contacto con mercados muy distintos y, por tanto,
en el desarrollo de su trabajo realizan un aprendizaje en cuanto a produc-
tos innovadores, técnicas de gestión, forma de comercialización, acciones
de comunicación, estrategias de marketing digital, etc. Muchas de estas
experiencias y acciones podrán aplicarse en el mercado local. La interna-
cionalización vía franquicias es un ejemplo de este campo. La expansión
internacional de las cadenas españolas de comida rápida (Telepizza, Pans
& Company, 100 Montaditos) ha tomado como ejemplo muchas de la
técnicas de gestión de las multinacionales americanas (Pizza Hut, McDo-
nalds, Burger King), líderes mundiales en este sector.
La elección de mercados objetivo
Una vez que se ha elegido la internacionalización como vía de crecimiento, la

segunda decisión estratégica es la selección de los mercados que ofrecen mayor
potencial. Existen más de 200 países en el mundo, de los que aproximadamente
unos 80 tiene potencial de compra elevado. La empresa exportadora, indepen-
dientemente de su tamaño y recursos tiene que disponer de un sistema de infor-
mación de marketing que le facilite seleccionar mercados objetivo.
En este proceso pueden distinguirse tres etapas a través de las cuales la empresa
deberá tomar decisiones en cuanto a:
• Número de países: se plantea aquí la doble alternativa de concentración

(elegir un número de reducido de países para centrar sus esfuerzos comer-
ciales en ellos) o diversificación (elegir un número más amplio de países
aunque se obtenga un menor volumen de ventas en cada uno de ellos).
• Zonas geográficas más favorables: centrar su esfuerzos en determinadas

zonas geográficos que abarcan países homogéneos en lo que se refiere a los
criterios para elegir los más favorables. En esta elección primarán criterios
como la cercanía geográfica o cultural, el nivel de desarrollo, o las perspec-

tivas de crecimiento de los países de la zona.
• Selección de países objetivo: una vez elegidas las zonas más favorables,
la empresa deberá elegir dentro de ellas, aquellos países que ofrecen un
mayor accesibilidad y potencial de negocio, evaluando también los riesgos
que implica penetrar en ellos.
La elección de la forma de entrada
Una vez que se han elegido los países, la siguiente decisión es la forma de en-
trada en cada uno de ellos. Sucede que los mercados exteriores, a diferencia del
mercado nacional, presentan una barreras y dificultades de acceso (geográficas,
legales, idiomáticas, culturales) que hacen necesario buscar ayuda para poder
llegar al cliente final. Aparecen así unas formas para llegar al cliente extranjero
que son más numerosas y diferentes que las que existen para llegar al cliente
local. Estas formas se pueden clasificar en cuatro grupos:
• Exportación directa: el propio departamento de exportación de la em-

presa se dirige al cliente final.
• Exportación indirecta: se utilizan intermediarios (agentes, distribuido-

res, empresas de trading) para llegar al cliente final.
• Acuerdos de cooperación: la empresa busca socios en mercados exterio-

res con la idea de establecer relaciones comerciales a largo plazo que se
materializan en acuerdos de licencia, franquicia o joint venture.
• Implantación exterior: finalmente, la empresa puede optar por estable-

cerse ella misma en el mercado objetivo a través de la creación de delega-
ciones, filiales comerciales o filiales de producción.
La adaptación del marketing-mix
Una vez elegido el mercado objetivo y la forma de entrada, la última decisión

estratégica tiene que ver con la adaptación de la oferta comercial que se va a
lanzar al mercado, es decir de la mezcla de marketing (marketing-mix), en
términos de producto, precio, distribución y comunicación:
• Producto: en primer lugar la adaptación a la normativa legal sobre el

producto que se exige en el país de destino y, sobre todo, a los gustos y
demandas de los clientes.
• Precio: la política de fijación de precios teniendo en cuenta determinadas

variables diferenciadoras (capacidad adquisitiva, costes logísticos, posicio-
namiento del producto, etc.).
• Distribución: la elección del canal más favorable para la comercialización

del producto exportado que, dependiendo de la estructura de distribución
podrá diferir de un país a otro.
• Comunicación: la elección entre las técnicas de comunicación offline y

online, así como la adaptación de textos, mensajes e imágenes a las parti-
cularidades de cada mercado.
1.2 LAS DIFERENCIAS EN LOS MERCADOS MUNDIALES
Como se ha mencionado anteriormente, un elemento esencial del marketing

internacional es la adaptación de la oferta a cada mercado y, en este sentido,
puede decirse que la existencia de diferencias en los mercados mundiales jus-
tifican por sí mismo la necesidad de una política de marketing internacional
ya que si todos mercados fueran muy similares no sería necesario adaptarse.
A primera vista puede pensarse que la globalización ha supuesto que las gran-
des empresas multinacionales —especialmente las norteamericanas como
Nike, Levi Strauss, Coca Cola o McDonalds— ofrezcan el mismo producto
a clientes situados en Nueva York, Buenos Aires, Varsovia o Delhi; este hecho
no debe llevar a la apreciación de que los mercados exteriores sean muy pa-
recidos entre sí. Si estas empresas han conseguido un producto global es gra-
cias a que mediante enormes inversiones en publicidad han sabido transmitir
una imagen de marca a un segmento homogéneo del mercado mundial de
sus productos. Sin embargo, los consumidores mundiales siguen siendo muy
diferentes y, en algunos casos, esas diferencias lejos de reducirse son cada vez
mayores. Desde la perspectiva del marketing, las diferencias en los mercados
mundiales pueden clasificarse en seis grupos: Económicas, culturales y religio-

sas, lingüísticas, legales, hábitos de consumo y canales de distribución.
Económicas
En primer lugar, la producción de la riqueza mundial está muy concentrada.

De acuerdo a un informe del Banco Mundial, un reducido número de países
(32) representa más del 80% del PNB mundial. También existe una notable
concentración geográfica: dos terceras partes del PNB mundial proceden de
Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), Europa Occidental y Japón.
Las diferencias en el PNB per cápita son también considerables, desde una ci-
fra inferior a 400 dólares en los países más pobres del mundo como Etiopía
o Mozambique, a más de 60.000 dólares en países como Suiza, Singapur o
Emiratos Árabes. También hay diferencias en la distribución de la renta: países
con una renta media, en torno a los 16.000 dólares, como Rusia, Brasil, México
o China, tienen grupos de población importantes con un alto poder adquisitivo.
Además de las cifras absolutas y relativas de PNB, hay que considerar las tasas
de crecimiento y las perspectivas a medio plazo. También aquí se producen
grandes diferencias. En los últimos años, las dos zonas que ha crecido de
forma significativa ha sido Asia (6%-7%) y África (5%); Estados Unidos ha
mantenido un crecimiento moderado (2,5%), mientras que la UE y Japón
han presentado cifras cercanas al estancamiento (1%). América Latina ha
mantenido un crecimiento moderado (3%).
Culturales y religiosas
Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o apropiado,

lo que es importante y lo que es deseable. En la mayoría de los países occidenta-
les se valoran sobre todo los bienes materiales —aunque de forma diferente en
cada país—, mientras que esta actitud se considera negativa en algunas culturas
orientales, en las que la ausencia de toda necesidad constituiría la situación ideal.
En sociedades como la japonesa o la alemana se valora el ahorro, mientras que
los países mediterráneos se inclinan más hacia el consumo. En Estados Unidos
o Brasil existe una cultura hacia lo joven; por el contrario, la cultura oriental se
inclina más hacia lo tradicional. En ciertas comunidades (musulmana, judía) la
religión condiciona en gran medida la vida de sus miembros.
LA DIFERENCIA RELIGIOSA: LAS NORMAS KOSHER

Una empresa murciana de conservas de frutas que quería introducirse en la
zona este de Estados Unidos se encontró con que su distribuidor le pedía
que sus productos cumplieran la normativa Kosher. La justificación era
que muchos propietarios de establecimientos de alimentación y también
consumidores eran de religión judía. No era obligatorio para importar,
pero si conveniente, si se deseaba distribuir el producto en determinados
supermercados y cadenas de alimentación. Las normas Kosher acreditan
que el proceso de fabricación de un gran número de productos alimenticios
(y algunas mezclas de tejidos) se realiza conforme a los preceptos religiosos
judíos. Son de uso generalizado en Israel y en algunos zonas de Estados
Unidos. El certificado Kosher se puede obtener previa inspección de la
fábrica de la empresa exportadora por el Rabinato General de Israel y el
pago de tasas y dietas de viaje, aunque en algunos casos también se aceptan
certificados emitidos en otros países por rabinos reconocidos.
Lingüísticas
El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo

existen unos 3.000 idiomas, por lo que si consideramos que hay alrededor de
200 países, en muchos de ellos se habla más de una lengua. Suiza, por ejem-
plo, tiene tres lenguas oficiales (alemán, francés e italiano), Canadá, dos (fran-
cés e inglés); en Bélgica se habla el francés y el flamenco; en China aunque el
idioma oficial es el mandarín, se hablan ocho lenguas más. La empresa que se
dirige a mercados exteriores debe adaptar su página web, documentación pro-
mocional, mensajes publicitarios, manuales de instrucciones, etc. al idioma
local. Además tendrá que hacerlo con las expresiones, giros lingüísticos y ar-
gots propios del público objetivo al que se dirige. No sirve hacer traducciones
literales ni utilizar programas informáticos de corrección gramatical.
Un aspecto importante es evaluar los elementos positivos y negativos desde

el punto de vista lingüístico de las marcas que se van a utilizar. Los japone-
ses, por ejemplo, han tenido el acierto de utilizar marcas —Sony, Honda,
Panasonic, Toyota— muy fáciles de recordar; también fueron los primeros en
crear marcas directamente en inglés como Citizen o Bridgstone.
Figura 1.2
Diferencias en los mercados mundiales
Económicas
Culturales y religiosas IDENTIFICACIÓN
Lingüísticas
ADAPTACIÓN
Legales
OPORTUNIDAD
Hábitos de consumo
Canales de distribución
Legales
El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversión extranjera

sigue siendo diferente de unos países a otros a pesar de la armonización que se
produce con los acuerdos multilaterales y la integración de países en bloques
económicos. Las distintas legislaciones suponen en muchos casos barreras a la
entrada de productos o empresas extranjeras, impuestas de forma intenciona-
da por los gobiernos para proteger su industria.
Básicamente se pueden distinguir tres tipos de barreras:
• Fiscales: aranceles e impuestos a la importación que encarecen los pro-

ductos extranjeros frente a los locales.
• Cuantitativas: contingentes o cupos que establecen límites a las cantida-
des máximas a importar, bien sea en valor o en unidades.
 Técnicas: normas sobre seguridad, sanidad, salud o medio ambiente que
suponen un alto coste de adaptación.
Como norma general, puede decirse que a medida que el grado de desarrollo
de un país es más elevado, menores son las barreras arancelarias y cuantitati-
vas, y mayores las técnicas. Alemania, Estados Unidos y Japón son los países
que tienen una normativa más exigente para las importaciones. En Japón, por
ejemplo, los cables eléctricos tienen que tener 16 hilos en lugar de 12 como
en el resto del mundo.
Hábitos de consumo
Las decisiones de compra se encuentran muy influidas por la tradición y las

características personales de los compradores. Cuando ese comportamiento se
produce de forma repetitiva en un grupo de población importante se habla de
hábitos de consumo. Incluso en países aparentemente homogéneos como algu-
nos miembros de la UE existen grandes diferencias. Veamos algunos ejemplos.
• En Italia se consume una media de 75 litros de vino al año por persona

y 2 kilos de chocolate, mientras que en el Reino Unido la proporción es
inversa: 18 litros de vino y 8 kilos de chocolate.
• El consumidor inglés compra los productos de panadería industrial en
envases de colores que no permiten ver el contenido, mientras que en
España se utilizan envases transparentes.
• En Francia los lavavajillas son de carga frontal. En Alemania e Italia son
de carga superior.
Canales de distribución
Otra diferencia fundamental son los canales de distribución, sobre todo si

tenemos en cuenta que en la mayoría de operaciones de comercio internacio-
nal el exportador no llega a cliente final. La longitud del canal condiciona la
entrada de proveedores extranjeros.
Cada país presenta una estructura de distribución comercial diferente:
• En Japón está muy atomizada; al existir varios niveles, las relaciones entre
fabricantes y comerciantes son más estables, lo que dificulta la entrada de
nuevos competidores ya que significaría alterar esa relación.
• En Estados Unidos la cadena es larga, con importadores especializados en
la compra de productos extranjeros que a su vez venden a distribuidores
regionales.
• En Europa la cadena es más corta, pero siguen existiendo grandes diferen-
cias en la estructura del sector detallista. En Francia los hipermercados son
los grandes protagonistas de la distribución; en el Reino Unido priman los
grandes almacenes; en Alemania, Holanda y Suiza las cadenas sucursalis-

tas están muy desarrolladas; en Italia más del 50% de las ventas al detalle
se sigue haciendo en tiendas independientes.
Para las empresas que se plantean vender en mercados exteriores, la existencia

de todas estas diferencias en los mercados mundiales tiene tres consecuencias:
• Identificación: en el estudio previo a la entrada de un mercado exterior

deberán identificarse muy bien cuáles son las diferencias que existen para
la comercialización de los productos en relación al mercado local.
• Adaptación: deberá decidirse si realmente es necesario y posible adaptar-
se a las diferencias que se han identificado. Hay que tener en cuenta que
cualquier adaptación implica un coste que no siempre es posible asumir.
• Oportunidad: una vez se decide realizar la adaptación, surge una opor-
tunidad de mercado que habrá que aprovechar utilizando adecuadamente
las estrategias de marketing internacional.
1.3 EL NUEVO ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIONAL
En la últimos años se han producido una serie de acontecimientos de índole

política, económica y tecnológica que han transformado radicalmente el entor-
no en el que se toman las decisiones de marketing internacional. Las empresas
deben ser conscientes de ello y hacer una reflexión sobre el impacto que tienen
esos cambios en su sector de actividad, así como en las acciones que deben
llevarse a cabo para adaptarse a la realidad que, previsiblemente, seguirá evolu-
cionando de acuerdo a las tendencias que se exponen a continuación.
Mercados desarrollados frente a mercados emergentes
En primer lugar, cabe destacar el cambio que se ha producido en el liderazgo

de los principales mercados mundiales. Si se observa el cuadro 1.1 puede verse
que en el año 2011 de las diez principales economías, siete correspondía a paí-
ses desarrollados y tres a países emergentes; en el año 2015, esa proporción se
invierte con siete países emergentes en los primeros lugares, entre ellos, China
(1º puesto) e India (3º puesto).
La justificación fundamental para este cambio, aparte de factores demográ-

ficos, son las diferencias en las tasas de crecimiento económico: en los últi-
mos años las dos únicas zonas del mundo que han experimentado altas tasas
de crecimiento han sido Asia (+6,8%) y África (+4,3%). Estados Unidos ha
mantenido un crecimiento moderado (2,5%), mientras que la UE y Japón
han presentado cifras cercanas al estancamiento (en torno al 1,2%). América
Latina, en su conjunto, ha crecido un 2,6%, pero con diferencias acusadas
entre sus dos grandes economías: Brasil (1,1%) y México (3,4%).
Cuadro 1.1
Ránking de países por tamaño del PIB*
Nº Orden PIB (año 2011) PIB (año 2015)

1 Estados Unidos China
2 Japón Estados Unidos
3 Alemania India
4 China Japón
5 Reino Unido Alemania
6 Francia Rusia
7 Italia Francia
8 Canadá Brasil
9 España Indonesia
10 Brasil México
11 Rusia Reino Unido
12 Corea del Sur México
13 Turquía Italia
14 Australia Corea del Sur
15 Indonesia España
* En negrilla los países emergentes
Fuente: Fondo Monetario Internacional (2016)
Es previsible que estas diferencias en el crecimiento entre países desarrollados

y emergentes se prolonguen en el medio plazo por lo que la consecuencia para
la estrategia de marketing internacional parece clara: centrarse en los merca-
dos emergentes que son los que ofrecen mayores oportunidades de negocio.
Polarización de segmentos de consumo: premium frente a low cost
La recesión económica que sufrió la economía mundial en el período 2008-

2011 supuso ahondar en las diferencias de renta en las clases sociales, que va
unida a la división del mercado de trabajo entre aquellos puestos que requieren
una alta cualificación profesional y tienen buenos sueldos y los que no requieren
formación específica y, por tanto, están mal pagados. Este cambio en el mercado
laboral tiene su reflejo en las pautas de consumo de una clase alta y medio alta
que opta por los productos premium y una clase media, una parte de la cual ha
descendido a los niveles de consumo de la clase baja, que realiza sus compras en
establecimientos low cost.
Se prevé que el mercado de productos de lujo alcance en al año 2020 los 400
millones de consumidores repartidos no sólo en los grandes países desarrollados
sino también en las potencias emergentes (China, India, Brasil) y los países
árabes. Se espera también la creación de nuevas empresas que entren a competir
en este mercado. Igualmente el mercado del low cost, que empezó en el sector
turístico se ha extendido a otros muchos sectores (confección, restauración, ser-
vicios a empresas) y tiene también su reflejo en la importancia de los productos
de marca blanca que en los países más desarrollados alcanzan una cuota del 40%
de las ventas en supermercados e hipermercados. Una combinación de ambos
segmentos (premium y low cost) es lo que se ha dado en llamar el low luxury: la
apertura de centros comerciales (outlets) en las afueras de grandes ciudades en
los que se venden marcas de lujo con descuentos de hasta el 70%.
Esta polarización del consumo en dos segmentos lleva a pensar que, hoy en día,
las empresas en su estrategias de marketing deberían apostar por competir en la
parte alta del mercado en base a atributos del producto como calidad, diseño o
marca, o bien especializarse en competir por precios, buscando la combinación
más barata de costes de producción. Lógicamente la ubicación de la empresa
condiciona esta decisión: una empresa suiza será más proclive a dirigirse al
mercado premium, mientras que una empresa India podrá orientarse más fácil-
mente al mercado low cost.
Rivalidad empresarial: multinacionales frente a pymes
La facilidad para acceder a mercados exteriores (especialmente a través de

Internet) y la mayor preparación de los empresarios y directivos, ha facilitado
la incorporación de las pymes como nuevos competidores en los mercados

mundiales, tradicionalmente dominados por las multinacionales.
Este fenómeno ha provocado un aumento de la competencia debido sobre

todo al exceso de capacidad de producción y con ello a la necesidad de esta-
blecer nuevas estrategias de ventas. Esta competencia internacional tiene lugar
entre dos grupos de empresas:
• Multinacionales: grandes empresas que tienen unidades de producción y

comercialización en varios países y que representan aproximadamente el
40% de las comercio internacional. Su estrategia de crecimiento se basa
sobre todo en establecerse en mercados emergentes o comprar empresas
competitivas en mercados desarrollados. Invierten porcentajes importan-
tes de su facturación en I+D y comunicación.
• Pymes internacionales: empresas muy dinámicas que se enfocan hacia
nichos de mercado muy concretos, normalmente relacionados con pro-
ductos diferenciados o tecnologías innovadoras.
Las pautas y comportamientos de compra de estos dos tipos de empresas son

muy diferentes: procedimiento más complejos, decisiones de compra más len-
tas y mayores volúmenes en el caso de las multinacionales, frente a un mayor
dinamismo, simplicidad y menor volumen en las pymes. Teniendo en cuenta
que la mayor parte de las ventas internacionales son business to business, es de-
cir entre empresas, la estrategia de marketing internacional deberán también
priorizar cuales son el tipo de cliente más adecuado: empresa multinacionales
o pymes.
Disminución de barreras logísticas y aduaneras
El obstáculo de la distancia para realizar negocios internacionales es cada vez

menor debido al gran desarrollo del sistema de transportes y la reducción de
costes —la disminución del precio del petróleo se ha trasladado de manera
efectiva a los precios de los fletes y del transporte por carretera—. Los opera-
dores logísticos se ha convertido en una figura clave del comercio internacio-
nal ya que mediante la gestión que realizan de toda la cadena de suministro,
los exportadores se acercan muchos más al cliente final. A través del sistema
de picking (preparación de pedidos) se optimiza el proceso de recogida de
pedidos y entrega en destino; de esta forma las empresas de logística asumen
una gran parte de las tareas que hasta ahora realizaban los distribuidores, espe-
cialmente en países de fácil acceso como los de la Unión Europea.
De forma similar a las barreras logísticas, también se han reducido significa-

tivamente las barreras arancelarios y otros obstáculos aduaneros (cuotas, con-
tingentes o medidas de salvaguardia). En el marco de la OMC (Organización
Mundial del Comercio) se han ido disminuyendo progresivamente los aran-
celes a la importación de mercancías de tal forma que en la actualidad la
tasa de protección efectiva mundial (porcentaje del arancel sobre el precio de
los bienes importados) se sitúa en el 3,8%. La puesta en marcha del TTIP
(Tratado Trasatlántico de Comercio e Inversiones) que es un tratado de libre
comercio entre la Unión Europea y Estados Unidos supondrá la reducción de
aranceles, la liberalización de ciertos sectores y la armonización de la legisla-
ción entre ambas potencias comerciales.
Desde la perspectiva del marketing internacional, la principal consecuencia

de esta disminución de barreras es la posibilidad de que los exportadores se
acerquen mucho más al cliente final, con la consiguiente eliminación de los
intermediarios, especialmente importadores y distribuidores.
Internet: principal instrumento de exportación
A pesar de que los cambios mencionados anteriormente tiene una gran im-
portancia en las estrategias de marketing internacional, sin duda el fenómeno
que más está afectando a la forma de comercializar productos en mercados ex-
teriores es el uso de Internet por parte de empresas y consumidores. Se estima
que en los mercados que más utilizan este canal de ventas (Estados Unidos,
Reino Unido, Alemania) las ventas online internacionales (a clientes ubicados
fuera del país) representan cerca del 40% de las ventas online totales. Este
fenómeno es incuestionable y con toda probabilidad las exportaciones online
seguirán creciendo en el futuro a tasas bastante más elevadas que las exporta-
ciones offline, por las siguientes razones:
• Desarrollo de las infraestructuras de comunicaciones, especialmente en

países emergentes.
• Importancia cada vez mayor de la generación conocida como «los nativos
digitales» que van aumentando su poder y capacidad de compra.
• Uso de distintas terminales de compra, especialmente el móvil.

• Consolidación y aumento de cuota de mercado de los grandes market
places, tanto generalistas (Amazon, Alibaba) como especializadas secto-
rialmente (Yoox y Zalando en el sector moda).
• Aumento en la seguridad en los pagos y consolidación de otros medios
como PayPal que constituyen una alternativa más sencilla a los pagos me-
diante tarjetas de crédito.
La conclusión del impacto de Internet en los negocios internacionales es cla-

ra: cualquier estrategia de marketing internacional debe incorporar de forma
prioritaria las herramientas de marketing digital tanto de información como
de promoción y venta internacional.
Figura 1.3
Consecuencias del nuevo entorno para el marketing internacional
Mercados desarrollados frente a Centrarse en mercados emergentes

emergentes
Segmentos de consumo: Enfocar la estrategia competitiva:
premium frente a low cost diferenciación o costes
Rivalidad empresarial: Priorizar una tipología de cliente
multinacionales frente a pymes empresa
Segmentos de consumo: Enfocar la estrategia competitiva:
premium frente a low cost diferenciación o costes
Internet: principal Incorporar al marketing internacional to-
instrumento de exportación das las herramientas de marketing digital
1.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL
Otro aspecto que necesariamente debe tenerse en cuenta a la hora de estable-

cer la estrategia de marketing internacional es la situación de la competencia
a la que se enfrenta la empresa en mercados exteriores.
La competencia internacional es distinta a la que la empresa tiene en su pro-

pio mercado, no sólo por el mayor número de competidores que lógicamente
se encuentran en el entorno internacional sino porque también las ventajas
competitivas de éstos son menos conocidas que las de la competencia en el
mercado propio.
Una análisis exhaustivo y continuo de los competidores internacionales se

justifica, básicamente por tres razones:
• Conocimiento de la competencia: cuando se pretende entrar en un mer-

cado exterior, el cliente potencial, comparará la oferta que recibe con la
que ya tiene, bien sea de otro proveedor internacional o de uno local.
Demostrar que se conoce a fondo a la competencia es un argumento de
venta importante ya que genera confianza en los clientes.
• Establecer la estrategia de marketing internacional: a partir de un

conocimiento en profundidad de la competencia será mucho más fácil
establecer una oferta diferenciadora en términos de producto/servicio y
precio.
• Aprendizaje: el seguimiento de los competidores, sobre todo de los líde-

res del mercado, permite obtener muchas ideas que pueden implementar-
se en el mercado local o adaptarse a los mercados internacionales.
El análisis de los competidores internacionales debe hacerse de una forma ri-

gurosa y planificada. Algunas empresas multinacionales muy bien gestionadas
tienen un departamento de inteligencia competitiva dedicado exclusivamente
a esta tarea. La información obtenida y analizada por este departamento se
suministra a las diferentes áreas de la empresa: dirección general, producción e
I+D, marketing y ventas, finanzas, etc. Las pymes no disponen de los recursos
necesarios realizar inteligencia competitiva pero su análisis de competidores
tiene que incluir, al menos dos componentes: la identificación de competido-
res internacionales y locales (en los países que se quiere entrar) y un bench-
marking de las principales empresas con las que compiten.
Identificación de competidores
Normalmente las empresas tienen localizados sus principales competidores

aunque carecen de un proceso sistemático de investigación sobre ellos. La

identificación de la competencia hay que hacerla en tres niveles:
• Competidores del propio país: son los más fáciles de identificar ya que
habitualmente se les han encontrado en distintas ocasiones. Si la empresa
pertenece a un sector donde compiten muchas empresas hay que elegir las
más representativos (4 o 5) y que tengan mayor proyección internacional.
• Competidores internacionales: son las principales empresas del sector a

nivel mundial, siempre que ofrezcan productos/servicios similares. Igual-
mente se trata de seleccionar los más representativos, preferentemente
empresas situadas en países desarrollados que serán las empresas más pun-
teras de las que más se puede aprender.
• Competidores locales: situados en los países de destino en los que se

quiera penetrar. Dependiendo del país pueden existir muchos o pocos,
incluso en algunos sectores puede que no exista ninguno.
Existen varias fuentes e instrumentos para localizar empresas competidoras,

entre otros, cabe destacar:
• Búsqueda en Internet por palabras clave: es la fuente más inmediata.

Normalmente en los primeros puestos de Google aparecerán las empre-
sas más competitivas que se han sabido situar mejor en el buscador. De-
pendiendo del país en el cual se están buscando, para afinar la búsqueda
deberá utilizarse el buscador de Google correspondiente: google.com (a
nivel internacional); google.es (España); google.fr (Francia); google.com.
mx (México); etc.
• Directorios online de empresas: existen muchos directorios de empre-

sas, algunos generalistas y otros especializados por sectores o países. El
más completo de todos ellos, con diferencia, es Kompass (www.kompass.
com/selectcountry) que incluyen información de más de cinco millones
de empresas en 60 países. La identificación de empresas y datos de con-
tacto es gratuita. La búsqueda puede hacerse por país, tipo de producto,
marca o nombre de la empresa.
• Ferias: otra alternativa para identificar competidores son las ferias inter-
nacionales. Las más importantes tienen normalmente una web en la que
listan a las empresas expositoras, incluyendo su datos de contacto y los

productos que exponen.
A partir de esta tres fuentes se deben seleccionar entre aproximadamente unas

10 empresas competidoras. Conviene apuntar alto, es decir empresas que
tengan mayor tamaño e imagen de marca, incluso los líderes del mercado,
siempre que la situación y tamaño de la empresa que está investigando su
competencia, le permita competir con ellos.
Benchmarking de competidores
Una vez hecha la selección, el siguiente paso es obtener la información rele-

vante que sirva para apoyar las estrategias de marketing internacional a la vez
que aprender de lo que están haciendo las principales empresas del sector. En
lo que se denomina benchmarking (aprender de la competencia, comparán-
dose con ella) que actualmente cobra un gran valor debido a la gran cantidad
de información que puede obtenerse de las empresas a través de Internet.
A partir de un examen exhaustivo de las páginas web de los principales com-

petidores seleccionados y de otras informaciones aparecidas en sitios web (se
recomienda utilizar la función de «noticias» de Google) podrá obtenerse un
ingente volumen de información que es preciso sistematizar para que real-
mente sea útil. En el cuadro 1.2 se ofrece una ficha de benchmarking de
competidores con la información más relevante que hay que obtener de cada
empresa. Dicha información habrá que actualizarla periódicamente.
1.5 APLICACIÓN DEL MARKETING INTERNACIONAL EN LA EMPRESA
El marketing internacional como función propia en la empresa, es decir con

un departamento que se dedique únicamente a diseñar e implementar polí-
ticas de marketing para clientes internacionales, no suele existir. Únicamente
las grandes empresas —principalmente multinacionales de bienes de consu-
mo— tienen en sus organigramas puestos como el de Director de Marketing
Internacional o Jefe de Producto Internacional cuyas tareas y responsabilida-
des se identifican de forma exclusiva con el marketing internacional. Por otra
parte, este tipo de puestos no tienen relación directa con los clientes ni con
Cuadro 1.2
Benchmarking de competidores
Empresa Nombre de la empresa.
País al que pertenezca la empresa o si no es posible

Nacionalidad identificar lo, país en el que tenga su oficina
principal (headquarters).
Datos de contacto Dirección, teléfono, mail, sitio web.
Nombre de los principales directivos de la

Directivos empresa (Presidente, Director General, Director
Internacional).
Países en los que está presente, bien a través de una

red comercial externa (agentes/distribuidores) o
Presencia internacional red propia (delegaciones, filiales comerciales o de
producción).
Descripción del catálogo de productos con mención

Catálogo de productos de los más innovadores.
Presencia en ferias Ferias internacionales a las que acude.
Presencia en market Marketplaces generalistas (Amazon, Alibaba) en los

places que está presente o marketplaces especializados.
Presencia en redes Facebook, Linkedln, Twitter, etc. y número de

sociales seguidores en cada una de ellas.
Idiomas web Idiomas en lo que está la web.
Descripción de herramientas que utiliza: campañas

Herramientas de de Google Adwords, Blog, vídeos, podcast,
marketing digital testimonios de clientes, etc.
Breve resumen de noticias que han aparecido en

Noticias Internet sobre la empresa.
las ventas; se trata de puestos considerados staff cuya finalidad es el diseño,

planificación y control de la actividad comercial de la empresa en mercados
exteriores, pero no la ejecución que corresponde al área de ventas. Haciendo
un símil militar, el marketing internacional se corresponde con las funciones
del Estado Mayor, mientras que las ventas las realiza el Ejército (infantería,
artillería, aviación) que combate sobre el terreno. Como fácilmente puede
entenderse son muchas más los efectivos que forman parte del Ejército que
del Estado Mayor.
Explicado de otra forma, son muchas más las personas en una empresa que
realizan tareas relacionadas con las ventas internacionales que aquellas que
realmente se dedican al marketing internacional. En las grandes empresas,
salvo excepciones, el marketing internacional lo asume el responsable de la
División o Dirección Internacional y los directores de las filiales en cada país,
mientras que en las pymes, es responsabilidad del director de exportación
o del desarrollo de negocio internacional. En el cuadro 1.4 se recogen los
principales puestos que existen en las empresas relacionadas con el marketing
internacional.
Independientemente del tamaño que tenga la empresa y de su estructura or-

ganizativa es esencial que todos los empleados relacionados con los mercados
exteriores actúen con un cultura de marketing internacional en los siguientes
aspectos:
• Preocupación por informarse acerca de los países en los que está presente
la empresa.
• Adaptación a las diferencias en el trato con los clientes internacionales.
• Iniciativa para la búsqueda de oportunidades que ofrecen los mercados

exteriores.
Cuadro 1.3
Puestos en la empresa relacionados con el marketing Internacional*
Director Internacional
Director División Internacional
Director Comercial Internacional
Director Filial/Delegación internacional
Director de Marketing Internacional
Director Internacional de Producto
Director de Desarrollo de Negocio Internacional
Director de Operaciones Internacionales
Director de Exportación
Jefe de Área Exportación
Jefe Departamento Exportación
Asistente Exportación
* En negrilla los puestos que asumen exclusivamente tareas de
marketing internacional
30 MARKETING INTERNACIONAL
2. EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL
2.1 REQUISITOS
La finalidad del Plan de Marketing Internacional (PMI) es la elaboración y

puesta en práctica de un programa de marketing en los mercados exteriores,
por etapas, en base a unos objetivos cuantificables y un análisis del entorno
internacional y de las capacidades de la empresa. El PMI es el instrumento
básico de la política de marketing internacional.
El PMI lo elabora el responsable de la expansión internacional de la empresa,

con la colaboración de las otras áreas que tienen relación con la actividad inter-
nacional (producción/operaciones y finanzas, principalmente). El destinatario
es la dirección general de la empresa que es la que finalmente tiene que aprobar
las objetivos, estrategias y la asignación de recursos que se proponen en el Plan;
es decir, el PMI consiste en una serie de recomendaciones para llevar a cabo con
éxito la expansión internacional de la empresa. El ejecutivo que elabora el Plan
tiene dos objetivos: conseguir la aprobación de la dirección general y transmitir
al resto de la empresa las estrategias y acciones que se van a poner en práctica.
El PMI también recibe otros nombres, como Plan de Internacionalización o

Plan de Exportación; si bien dichos documentos son similares también hay
algunas diferencias.
• Plan de Internacionalización (PI): se utiliza este nombre para los documen-

tos estratégicos que parten de la dirección general, normalmente utilizados
por pymes que se inician o quieren profundizar en la actividad internacional.
Los PI suelen ser documentos externos a la empresa: los elaboran consultores
especializados que trabajan con fuentes de información y aportan una expe-
riencia internacional que la empresa no posee. El PI es más ambicioso y exten-
so que el PMI, especialmente en la primera etapa de análisis de la situación en
la que se trata también de justificar por qué la empresa tiene que acudir a mer-
cados exteriores, argumentando en base a una serie de ventajas e identificando
las barreras y dificultades que va a encontrar. Además, el horizonte de planifi-
cación de un PI suele ser más amplio (3 años) que el de un PMI (1 año). En
un PI es habitual analizar las distintas ayudas públicas y los instrumentos de
apoyo que ofrece el sector privado para la internacionalización de la empresas.
EL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL 31
• Plan de Exportación (PE): este documento es más breve y menos ambi-

cioso que un PMI. Lo elabora el responsable de exportación de la empresa
cuya función fundamental y es vender en mercados exteriores; es decir este
documento se centra más en los objetivos de ventas y el presupuesto de
promoción para conseguirlos. No desarrollo aspectos estratégicos como
la justificación de la entrada en nuevos mercados o la elección del mejor
canal de venta. Al igual que el PMI, el PE tiene un horizonte de 1 año.
Para que un PMI sea considerado como tal tiene que cumplir los siguientes
requisitos:
• Documento escrito: debe de plasmarse por escrito en formato Word o

utilizando un programa de presentaciones (Power Point, Prezi). Depende-
rá de la cultura de la empresa u organización en la que se realiza el PMI.
• Contenido estructurado y sistematizado: hay que estructurarlo en eta-

pas, siguiendo una secuencia lógica que facilite el seguimiento de la in-
formación ofrecida. La secuencia debe ir de lo más general (¿cuál es la
situación de la empresa en relación a los mercados exteriores?) hasta los
más concreto e importante (los objetivos de venta y de rentabilidad).
• Diseña estrategias: las estrategias se corresponden con las decisiones a

medio plazo (1-3 años), que no se pueden retirar de forma inmediata. En
un PMI las estrategias se corresponden con la elección de los mercados
objetivo y la forma de entrada en cada uno de ellos. Una vez tomada la
decisión hay que hacer un esfuerzo continuado para llevarla a la práctica
con éxito.
• Propone acciones: tienen un horizonte más limitado en el tiempo y se

pueden implementar, modificar o eliminar de forma inmediata. En un
PMI los planes de acción se refieren a las variables del marketing-mix. Por
ejemplo, la modificación de precios o la realización de una campaña de
posicionamiento en Internet.
• Horizonte temporal: los PMI se suelen elaborar y aprobar anualmente,

aunque en las empresas más dinámicas este período puede ser semestral
o trimestral.
• Fija objetivos: en base a las estrategias y acciones que se han propuesto,

se establecen unos objetivos que tienen que ser siempre cuantificables:
volumen de ventas, nº de clientes, cuota de mercado, rentabilidad, etc.
• Asigna recursos: para la consecución de esos objetivos se asigna una fi-

nanciación que en un PMI consiste en un presupuesto de comunicación
desglosado por conceptos.
Figura 2.1
Requisitos de un Plan de Marketing Internacional
Documento escrito Contenido estructurado

PLAN
Diseña estrategias MARKETING Propone acciones
INTERNACIONAL
Horizonte temporal Fija objetivos

Asigna recursos
2.2 ESTRUCTURA Y PRESENTACIÓN
Una de los requisitos del PMI es que sea estructurado y sistematizado. Esto
significa que la información hay que dividirla en etapas que se correspondan
con las estrategias y acciones que se proponen.
En la figura 2.1 se presenta la estructura de un PMI aplicable a la generalidad

de las empresas que trata todos los temas esenciales del marketing internacio-
nal. Esta estructura se desarrolla mediante cinco etapas. A su vez cada etapa
se divide en otros apartados que deben ir completándose para responder a las
cinco preguntas que plantea un PMI:
• ¿En qué situación se encuentra la empresa para tener éxito en mercados

exteriores.
• ¿Cómo seleccionar los mercados de mayor potencial y accesibilidad para

sus productos?
• Cuál es la forma de entrada (canal de comercialización) más adecuada.
• ¿Qué acciones deberán llevarse a cabo en sus políticas de marketing-mix

internacional (producto, precio, distribución y comunicación).
• ¿Cuáles son los recursos necesarios para cumplir los objetivos de ventas y
rentabilidad que se establecen?
Figura 2.2
Estructura del Plan de Marketing Internacional
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Análisis interno Análisis externo Análisis de la
(empresa) (sector) Competencia
SELECCIÓN MERCADOS OBJETIVO

Alternativa Criterios y
Zonas geográficas
Concentración/ mercados
preferentes
diversificación objetivo
FORMA DE ENTRADA
Elección de forma Perfil de clientes, Condiciones de
de entrada intermediarios, socios negociación
POLÍTICA DE MARKETING-MIX INTERNACIONAL

Comunicación
Producto Precio Distribución
(offline y online)
CUENTA DE EXPLOTACIÓN INTERNACIONAL

Objetivos Presupuesto de gastos Rentabilidad
La presentación de un PMI puede realizarse en un documento escrito o bien

a través de una presentación oral a la dirección general de la empresa y al resto
de departamentos. Hoy en día se ha impuesto comunicar a través de presen-
taciones orales más que elaborar informes largos y complejos. No obstante, en
cualquiera de los dos casos hay que cuidar mucho la redacción.
- Presentación escrita
Si se utiliza un documento escrito, no debe ser excesivamente largo (entre

50 y 100 páginas como máximo). Este documento, además de mantener la
estructura propuesta del PMI puede desglosarse en tres partes:
• Resumen ejecutivo: en 3-4 páginas deben resumirse las principales estra-

tegias, acciones y objetivos que se explican en profundidad en el PMI. Hay
que hacer un esfuerzo para transmitir claramente las recomendaciones más
importantes del Plan y terminar con una conclusión positiva. Posiblemen-
te será lo único que se lean con atención los destinatarios del Plan.
• PMI: siguiendo la estructura propuesta anteriormente se desarrolla todo

el contenido del Plan. Para hacer la lectura más amena es aconsejable in-
tercalar cada dos páginas un cuadro, tabla o gráfico explicativo del texto.
El elemento gráfico siempre tiene que ir a continuación del texto, nunca
antes ya que se generaría confusión.
• Anexos: al final del PMI se pueden incluir anexos con cifras, listados,
informes que se ha utilizado para hacer el Plan y que están referenciados
en el texto del mismo. Si son varios anexos, debe hacerse un índice para
facilitar el acceso a la información.
- Presentación oral
En el caso de una presentación oral, tampoco debe ser excesivamente larga (20
o 30 minutos) para dejar un tiempo a las preguntas que surjan. El material a
utilizar sería:
• Resumen ejecutivo: la extensión debe ser superior al de la presentación

escrita (unas 10 páginas). Se trata de resumir lo que se van a exponer en
la presentación y en el mismo orden. Es importante que este documento
tenga un índice y una conclusión.
• Diapositivas: no hay que utilizar demasiadas (aproximadamente una por

minuto). Lo más importante es lo que se dice no el contenido de la diapo-
sitiva que debe ser escueto y servir de apoyo a los principales mensajes que
se quieren transmitir. Sobre todo hay que evitar lo que se ha dado en llamar
el «Karaoke de las presentaciones» (leer directamente el texto de las dia-
positivas) ya que rápidamente los oyentes desconectan de la presentación.
Si el PMI se presenta oralmente, el primer y último minuto de la presenta-

ción son decisivos para convencer a los destinatarios. El primer minuto hay
que dedicarlo a explicar lo que se va a contar y en qué orden; y el último
minuto a realizar una conclusión optimista basada en cifras.
Tanto en el caso de una presentación escrita como oral es muy importante

cuidar la forma de los documentos que se entregan. Ocurre que, en muchas
ocasiones, los destinatarios de un PMI no tienen tiempo para valorar en
profundidad el contenido del Plan que sirve para argumentar las estrate-
gias, acciones y objetivos propuestos. En estas circunstancias la capacidad
de comunicación y los aspectos formales adquieren especial relevancia.
2.3 DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS
El PMI se estructura en cinco etapas que constituyen una secuencia lógica y en

las que se ofrecen unas recomendaciones basadas en tendencias, hechos y cifras
que sirven como soporte argumental a las estrategias y acciones propuestas. La
finalidad es que la Dirección General de la empresa aprueba el Plan y con ello
se asignen los recursos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
A continuación se describen los contenidos que debe tener una PMI en cada
una de sus etapas y apartados siguiendo la estructura propuesta en la figura 2.1.
Etapa 1: Análisis de la situación («Dónde estamos»)
En la primera etapa del PMI se realiza un análisis interno (empresa) con la fi-
nalidad de valorar su situación competitiva frente al mercado exterior. Deben
conocerse cuáles son sus fortalezas y debilidades en todos los ámbitos: pro-
ducción, tecnología, experiencia y conocimientos de marketing internacional,
nivel de recursos financieros y capacidad de financiación, capacidad logística,
organización interna y externa, recursos humanos, uso de Internet, etc., y
todo ello desde la perspectiva de los mercados exteriores.
Por ejemplo, una capacidad tecnológica elevada permitirá fabricar productos

de mejor calidad que la competencia; una flexibilidad en cuanto al volumen
de producción hará posible responder a grandes pedidos o atender a un mayor
número de mercados; una gran experiencia internacional, preparación y cono-
cimientos de marketing permitirán afrontarlas oportunidades y amenazas de los
mercados exteriores en mejores condiciones que las empresas más inexpertas.
Como complemento al análisis interno hay que hacer un análisis externo. Se

trata desconocer la situación a nivel internacional en la que se encuentra el sec-
tor de actividad de la empresa o lo que es lo mismo el ciclo de vida internacional
del producto. El sector o la línea de productos ofertados por la empresa puede
estar en una fase de madurez en unos mercados, de crecimiento en otros, o sim-
plemente no existir en alguno. Es importante conocer cuáles son estas fases en
cada uno de los mercados o áreas geográficas, quiénes son los países más com-
petitivos, qué fuerzas afectan a la demanda y la oferta de productos,dónde se
encuentran localizados los principales clientes, etc. El análisis del sector comple-
menta la valoración específica sobre los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Finalmente en esta etapa del PMI se incluye una análisis de la competencia inter-
nacional a la que se enfrenta la empresa. En la identificación de los competidores
se ha de diferenciar entre los que tiene carácter internacional y los de ámbito
exclusivamente local; también entre competidores directos e indirectos. En prin-
cipio, con las empresas de ámbito internacional se compite en igualdad de con-
diciones, mientras que la competencia local en cada mercado tiene ventajas adi-
cionales, como un mayor conocimiento del mercado, la ausencia de barreras de
entrada y la proximidad física y cultural de los clientes. Los competidores directos
son aquellos que comercializan productos similares a los de la empresa y los in-
directos los que ofrecen productos substancialmente diferentes pero sustitutivos.
Para la realización de esta primera etapa existen varias herramientas estratégi-

cas, entre las cuáles, las más utilizadas son:
• Análisis DAFO: es la más utilizada ya que combina el análisis interno

(Amenazas y Debilidades) con el externo (Fortalezas y Oportunidades).
Aplicado con rigor a un entorno internacional permite conocer la situa-
ción real en la que se encuentra una empresa y las ventajas competitivas
que debe potenciar en su estrategia de internacionalización.
• Análisis PEST: esta herramienta sirve para explicar los factores de entorno
internacional que afectan a la empresa. Estos factores se dividen en cuatro
grupos: Políticos, Económicos, Socio-Culturales y Tecnológicos. Para cier-
tas empresas es aconsejable incorporar dos tipos de factores más, los Legales
y los Ecológicos, por lo que el diagnóstico pasa a denominarse PESTEL.
• Cinco Fuerzas de Porter: modelo elaborado por Michael Porter, profesor

de la Universidad de Harvard, que permite analizar el nivel de competen-
cia de un sector y desarrollar una estrategia de negocio. Se utiliza sobre
todo por grandes empresas para decidir hacia qué países y sectores deben
orientar su estrategia y centrar sus recursos.
• Matriz de BCG: diseñada por la consultora norteamericana Boston Con-

sulting Group es una herramienta de marketing estratégico utilizada por
grandes empresas cuya finalidad es determinar qué productos o unidades
de negocio tienen mayor potencial y rentabilidad. Aplicada al marketing
internacional permite analizar cuál es la gama de productos de la empresa
más adecuados para la internacionalización.
Etapa 2: Selección de mercados objetivo («Dónde queremos ir»)
En la segunda etapa del PMI se analiza el proceso de selección de mercados,

pero antes deberá decidirse si es preferible una estrategia de concentración o
de diversificación de mercados.
• Concentración: se selecciona un número reducido de mercados para cen-

trar el esfuerzo comercial en ellos y conseguir un cierto nivel de penetración.
• Diversificación: la empresa elige un amplio número de mercados. La es-

trategia de crecimiento se basa en vender en un mayor número de merca-
dos, más que en conseguir un elevado nivel de penetración en cada uno
de ellos.
De acuerdo a las experiencias que existen en marketing internacional, en princi-

pio, para las empresas de productos de consumo de marca y de servicios es más
favorable una estrategia de concentración, mientras que las empresas de mate-
rias primas, semifacturas y productos industriales es preferible la diversificación.
En una primera preselección de mercados no es conveniente reflexionar en

términos de países individuales, sino más bien en términos de áreas económi-
cas preferentes formadas por un grupo de países homogéneos, bloques o con-
juntos de países. Para pasar este filtro inicial y elegir la zonas más favorables se
puede utilizar varios criterios como: cercanía (geográfica/cultural), estabilidad
económica o idioma predominante.
Una vez seleccionadas las zonas geográficas preferentes se trata de elegir los
mercados objetivo que ofrecen mayor accesibilidad y potencial para la em-
presa. Para ellos hay que recurrir a una serie de criterios (todos ellos deben ser
cuantificables) como: potencial de crecimiento, poder adquisitivo, volumen
de importación, barreras arancelarias y no arancelarios, o riesgo comercial.
Etapa 3: Forma de entrada («Cómo vamos a llegar»)
Una vez que se han elegido los mercados objetivo, la siguiente etapa del PMI es
analizar cómo se entra en cada mercado, es decir cómo se llega al cliente. Para ello
existen numerosas alternativas, algunas de ellas propias del marketing internacio-
nal (no existen en el marketing nacional). En esta etapa del PMI se trata de elegir
y justificar cuál de ellas puede ser más adecuada para cada uno de los países selec-
cionados. Las pymes utilizan normalmente una única forma de entrada (o como
mucho dos) en mercados exteriores mientras que las multinacionales con pre-
sencia en muchos países utilizan hasta cinco o seis formas de entrada diferentes.
En base a la forma de entrada elegida en el apartado anterior se describirá el

perfil del cliente, intermediario (agente o distribuidor) o socio (en joint ventures,
acuerdos de licencia o franquicia) más idóneo para comercializar los productos
en el mercado elegido. Algunos de los aspectos que deben definirse en ese perfil
son: tamaño de la empresa, gama de productos, ámbito geográfico de actuación,
instalaciones, cultura empresarial, experiencia internacional, etc.
Etapa 4: Política de marketing-mix internacional («Qué vamos a ofrecer

al mercado»)
Uno de los aspectos clave del PMI es decidir sobre las acciones que se van a
llevar a cabo en los mercados elegidos y para los clientes identificados; es decir
la combinación (mix de marketing) que se va a ofrecer. En esta etapa se trata
el precio, el producto, la distribución y la comunicación.
Con respecto al producto hay que definir cada uno de sus atributos y las
adaptaciones necesarias para su venta en los mercados exteriores. Existe una
doble alternativa:
• Estandarización: consiste en vender el mismo producto, sin apenas varia-

ciones en mercados exteriores.
• Adaptación: consiste en adaptar los principales atributos del producto a

cada mercado. La adaptación es doble: por una parte a la normativa legal
del país y, por otra, a las necesidades y gustos de los clientes internacionales.
El precio se ha convertido en un elemento esencial de cualquier política de marke-

ting y, por tanto, hay que fijarlo con especial cuidado. Para llevar a cabo la política
internacional de precios es necesario disponer de una herramienta que permita su
cálculo, incorporando todos los elementos que lo componen (costes de produc-
ción, logísticos y aduaneros, de intermediación, etc.). A partir de esa información
se establece un posicionamiento en precio en base a determinadas variables. En
este apartado del PMI también conviene tratar los temas de riesgos (comercial y
de tipo de cambio) que si bien serán responsabilidad del departamento financiero
de la empresa, forman parte de las condiciones de venta que se ofrecen a los clien-
tes y, en este sentido, afectan a la política de marketing internacional.
Por lo que se refiere a la distribución, cobra especial relevancia en productos que

se venden al por menor y que tienen que recorrer un canal de distribución que
dependiendo del país de destino, puede tener diferentes niveles. En este apartado
también se determina el proceso para elegir la mejor forma de distribución y se
tratan los aspectos de la logística que afectan al marketing internacional.
En la última parte de esta etapa se analiza la política de comunicación inter-

nacional de la empresa. A partir de una análisis de la imagen corporativa de
la empresa (marca, logotipo y mensaje promocional) hay que proponer la
herramientas más adecuadas para promocionar los productos de la empresa
en mercados exteriores. Estas herramientas se clasifican en dos tipos:
• Comunicación offline (marketing tradicional): las acciones más utili-

zadas son la asistencia a ferias, misiones comerciales, documentación pro-
mocional, muestras, publicidad en revistas especializadas, publicidad en
el punto de venta, regalos promocionales, etc.
• Comunicación online (marketing digital): en función de los países

objetivo las herramientas más utilizadas serán el posicionamiento SEO,
campañas SEM, redes sociales, e-mail marketing, estrategia de blogs, vi-
deo marketing, marketing de afiliación, etc.
Etapa 5: Cuenta de explotación internacional («Qué objetivos tenemos

y cuál es la previsión de gastos y beneficios»)
La última etapa del PMI es aquella en la que se realizan la previsiones econó-

micas de acuerdo a las estrategias y acciones propuestas en las etapas anterio-
res. Es una etapa muy importante puesto que determinará, en gran medida,
la aprobación del PMI por parte de la dirección general. Los criterios que se
utilicen para hacer estas previsiones deben ser realistas. Es importante que to-
das la cifras aportadas en el documento de PMI (objetivos, márgenes, gastos,
rentabilidad, etc.) estén muy bien explicadas y fundamentadas. En cualquier
plan de negocio —y el PMI es un tipo de plan de negocio— es más relevante
la veracidad de los datos que se presentan que los datos en sí mismos.
En primer lugar hay que fijar los objetivos, que pueden ser de distinto tipo:
• Objetivos de venta: son los más importantes y los que todo PMI debe
incluir. Hay que establecerlos en valores monetarios (euros) y en número
de unidades vendidas. En el caso de aquellas empresas que vendan a través
de varios canales de distribución (ventas directas, ventas al detalle, ventas
online) los objetivos deberán fijarse por canales. Los dos criterios que más
se utilizan para fijar los objetivos de venta de un PMI son:
o Porcentaje sobre las ventas totales de la empresa: es un sistema adecua-

do para empresas que se están introduciendo en mercados exteriores.
o Porcentaje de incremento sobre las ventas exteriores obtenidas el últi-
mo año: adecuado para las empresas que ya tienen presencia en varios
mercados exteriores.
• Objetivos de número de clientes: un criterio complementario al ante-

rior, es fijar un número de clientes determinado que puede ser:
o Nº de clientes directos: útil para empresas de productos que se venden

a clientes finales (por ejemplo, maquinaria).
o Nº de clientes al detalle: es decir, establecimientos (por ejemplo, ali-

mentación envasada); útil para empresas que venden al detalle.
o Nª de clientes online: cuando las empresas venden por Internet en
mercados exteriores.
• Objetivos de cuota de mercado: las empresas que ya tienen un volumen

de negocio internacional importante pueden establecer objetivos sobre
cuotas de mercados, si bien en ocasiones resulta difícil calcular las cuotas
de mercado en determinados países. Algunos objetivos de cuota de mer-
cado son:
o Porcentaje sobre el total de consumo de un producto en un país.

o Porcentaje sobre el total de importaciones de un producto en un país.
o Porcentaje sobre las exportaciones del país d origen de la empresa a
otro país (país de destino de los productos que se exportan).
• Objetivos de rentabilidad: aquellas empresas bien gestionadas que dis-

ponen de una cuenta de explotación internacional, también pueden fijar
sus objetivos sobre los márgenes de su negocio internacional. Estos obje-
tivos se puede aplicar sobre dos tipos de márgenes:
o Margen bruto aplicado a las ventas internacionales. Tiene que estar en

consonancia con la política de precios. Si se lleva a cabo una adaptación
de precios por países los márgenes brutos tendrán que ser diferentes.
o Margen neto: beneficio que se obtiene una vez deducidos todos los
gastos de la operativa internacional.
• Objetivos de reconocimiento de marca: finalmente, las empresas mul-

tinacionales que invierten cantidades importantes en comunicación
(campañas de TV, anuncios en prensa) suelen establecer en sus planes de
marketing objetivos de reconocimiento de marca que se establecen como
el porcentaje de potenciales consumidores que conocen la marca. Para
verificar este tipo de objetivos será necesario contratar los servicios de una
consultora de investigación de mercados que realice el trabajo de encues-
tas y análisis de datos correspondiente.
Una vez que se han establecido los objetivos, el siguiente paso es establecer el
margen comercial que se aplica en las ventas a clientes internacionales. Este
margen dependerá de la política de precios que se establezca en la etapa 4

del PMI. Las empresas mejor gestionados utilizan diferentes precios depen-
diendo de los mercados en los que vendan sus productos; por el contrario
las empresas con poca experiencia internacional suelen aplicar precios muy
similares en todos los mercados por lo que el margen que obtienen es el mis-
mo independientemente del país en que vendan. Una vez fijado el margen
comercial al aplicarlo a los objetivos de venta se obtienen los ingresos brutos.
Por último, para obtener la rentabilidad del PMI, es decir la previsión de

beneficios, hay que descontar los gastos que implica la puesta en marcha
del Plan. Estos gastos se pueden clasificar en tres grupos:
• Gastos de ventas: son los gastos directamente imputables a las ventas

internacionales realizadas. Entre ellos, los más importantes son:
o Los gastos logísticos.

o Los descuentos realizados a clientes y distribuidores.
o Las comisiones pagadas a agentes y representantes.
• Gastos generales: son los gastos que realiza el departamento internacio-

nal de la empresa. Los más importantes son:
o Sueldos y salarios.
o Viajes comerciales.
• Gastos de comunicación: se corresponden con todas las acciones de co-

municación propuestas en la etapa 4.
o Comunicación offline.
o Comunicación online.
Para calcular la rentabilidad, es decir, los beneficios previstos en el PMI es

necesario contar con una cuenta de explotación internacional a la cual se
incorporan las previsiones de ventas, ingresos y gastos. Estos tres compo-
nentes se pueden desglosar en distintos conceptos de acuerdo a la explicado
anteriormente; si la empresa tiene presencia en varios países, el desglose
puede hacerse también para cada país. En el cuadro 1 se incluye un modelo
de cuenta de explotación internacional.
Cuadro 2.1
Rentabilidad de un PMI: cuenta de explotación internacional
Otros
País 1 País 2 País 3 TOTAL
Países
VENTAS EXTERIORES
- Clientes directos
- Detallistas
- Ventas online
INGRESOS BRUTOS*
- Clientes directos
- Detallistas
- Ventas online
GASTOS DE VENTAS
- Costes logísticos
- Descuentos importadores/
distribuidores
- Comisiones agentes/
representantes
GASTOS GENERALES
- Sueldos y salarios
- Viajes comerciales
GASTOS DE
COMUNICACIÓN
- Comunicación offline
- Comunicación online
TOTAL GASTOS
BENEFICIOS
(INGRESOS - GASTOS)
(Pérdidas)
* Aplicando el margen comercial a las ventas exteriores en función de cada canal.

2.4 RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIÓN
La elaboración y presentación de un PMI requiere utilizar una serie de técni-

cas aplicables también a planes de marketing general, pero dado el entorno de
incertidumbre que generan siempre los mercados internacionales, estas técni-
cas presentan ciertas particularidades. A continuación se mencionan las más
útiles y se explica cómo utilizarlas.
Recomendaciones de experto
Sea un directivo de la propia empresa o un consultor contratado al efecto,

la actitud que debe adoptar la persona que presenta el PMI es la de ofrecer
un conjunto de recomendaciones de alguien que es experto y conocedor de
primera mano de la realidad de los mercados internacionales. Los receptores
del Plan y los que tienen que aprobarlo tendrán seguramente mucha menos
información y experiencia internacional que la persona que lo ha elaborado.
Todo lo que sean referencias a hechos y situaciones concretas de los mercados
sobre los que trata el Plan reforzarán los argumentos expuestos. Es impor-
tante que estas referencias estén directamente relacionadas con el sector de
actividad de la empresa que es lo que más interesa a las personas que tienen
que aprobar el Plan.
Contar una historia
Tanto en la versión escrita como en presentaciones orales, el Plan tiene que

seguir una secuencia lógica que facilite el seguimiento del lector/oyente. Hay
que hacer una introducción, desarrollo y conclusión que estén perfectamente
ligadas. El documento principal se debe acompañar de un resumen ejecutivo
para que un tiempo mínimo (5 minutos) el receptor del Plan tenga una idea
clara de las principales conclusiones. En las presentaciones orales el primer
minuto (captar la atención) y el último (conclusión) son esenciales, por lo que
hay que prepararlos especialmente.
Desglose por países
Un PMI abarca varios países. Teniendo en cuenta que normalmente serán países
muy diferentes (algunos desarrollados y otros emergentes) es conveniente que la
información en cuanto a estrategias, acciones, objetivos e, incluso, presupuestos
se ofrezca desglosada para cada país. Es conveniente hacer mención a las propias
diferencias entre los países para reforzar las recomendaciones que se hagan.
Enfoque directo y sencillo
Hay que utilizar argumentos sencillos y claros que no exijan un esfuerzo de

comprensión por el receptor del PMI, tanto en la versión escrita como en las
presentaciones orales. Si en la revisión del texto del Plan se encuentran párra-
fos complejos es mejor redactarlos de nuevo o sustituirlos por otros. El poder
de lo simple en la transmisión de ideas de marketing queda reflejado muy bien
en dos expresiones norteamericanas: Do not make me think («no me hagas
pensar») dirigida a los usuarios de páginas web y en el acrónimo KISS (Keep
it Simple and Straight - «Mantenlo sencillo y directo»); ambas expresiones son
perfectamente aplicables al PMI.
Figura 2.3
Recomendaciones para elaborar un Plan de Marketing Internacional
Recomendaciones Contar una

de experto historia
PLAN
Desglose por Enfoque directo y
MARKETING
países sencillo
INTERNACIONAL
Pocos argumentos: Evitar gráficos y

el poder del tres cuadros complejos
Objetivo financiero:
beneficios
Pocos argumentos: el poder del tres
Reforzando la recomendación anterior, un PMI no tiene que utilizar demasia-

dos argumentos. No es necesario utilizar muchos argumentos para justificar
cada una de las estrategias que se defienden. La mayor parte de los directivos
y ejecutivos que tienen que valorar y aprobar proyectos empresariales y planes
de negocio no tienen capacidad ni tiempo para absorber demasiada informa-
ción. Es preferible centrarse en los fundamental, utilizando el llamado «poder
del tres»: utilizar tres argumentos para justificar cada una de las decisiones que
se proponen.
Evitar gráficos y cuadros complejos
Es recomendable que tanto el documento escrito del PMI como las diapo-
sitivas de la presentación oral contengan un elemento gráfico importante;
pero tiene que tratarse de cuadros y figuras fáciles de entender ya que no hay
nada más frustrante para un lector/oyente que enfrentarse a diapositivas in-
comprensibles. Si dichos elementos gráficos incluyen cifras, tienen que estar
perfectamente calculadas; de lo contrario es probable que los lectores/oyentes
más atentos detecten los errores con la consiguiente pérdida de credibilidad
de las recomendaciones que se están haciendo.
Objetivo financiero: beneficios
Finalmente no hay que olvidar que la finalidad última de cualquier plan de

negocio —y el PMI es un tipo de plan de negocio— es la obtención de un be-
neficio económico. Por ello hay que ser optimista, siempre dentro de la reali-
dad y las incertidumbres que generan los mercados internacionales. Las cifras
de ventas, gastos y beneficios que se elaboren tiene que estar perfectamente
calculadas y argumentados. El objetivo financiero será el más importante a la
hora de aprobar el PMI y, en consecuencia, su puesta en marcha dependerá
sobre todo de la argumentación acerca de cómo se ha llegado a este objetivo.
EL BESTSELLER CÓDIGO DA VINCI:

UN EJEMPLO DE MARKETING INTERNACIONAL EXITOSO
La forma de elaborar El Código da Vinci así como la propia estructura

del libro y su promoción constituyen un ejemplo perfecto de plan de
marketing internacional aplicado a un producto de consumo. De este
libro se han vendido 80 millones de ejemplares en todo el mundo (se
ha traducido a 44 idiomas), un 5% en España.
El autor, Dan Brown, era un profesor de literatura de un instituto del

estado de Maine, en la costa este de Estados Unidos. Imbuido de la
cultura norteamericana su sueño no era convertirse en un gran escri-

tor (premio Nobel) sino en un escritor de bestsellers. Tenía ya cierta
experiencia literaria ya que había publicado tres novelas (La fortaleza
digital, la Conspiración, y Ángeles y demonios ) que alcanzaron unas
ventas de unos 30.000 ejemplares lo que Estados Unidos podía con-
siderarse un fracaso. Con su cuarta novela se lo jugaba todo: era su
última carta. Y se puso manos a la obra.
Lo primero que hizo fue una auténtica investigación de mercados.

Durante dos veranos, aprovechando las vacaciones escolares en su ins-
tituto, se trasladó a los países en los que se iba a desarrollar la novela
(Francia, Italia, España). Tomó infinidad de fotos y habló con muchas
personas que le proporcionaron información sobre el terreno; es decir
un auténtico trabajo de campo (field research). De vuelta a casa, du-
rante el invierno se fue documentado de los hechos históricos que iba
a reflejar en su novela que sucedía a caballo entre el siglo XX y la época
del Renacimiento (siglo XV); esta labor de documentación es lo que en
marketing se denomina trabajo de gabinete (desk research), que ac-
tualmente se realiza consultando diferentes fuentes en Internet.
Una vez que ya tenía todo el material, antes de empezar a escribir el

libro, llevó a cabo el diseño de la estructura del libro por capítulos
(105 en total), es decir, el plan de marketing. En cada capítulo con-
taba una mini historia que al final terminaba con un interrogante de
tal forma que el lector no abandonara la lectura; la finalidad de esta
técnica de escritura era que el libro se leyera de «un tirón», en apenas
dos o tres días.
Un elemento que contribuyó enormemente al éxito del libro fue el

título, que en el mundo editorial se asemeja a la marca del producto,
incluso con mayor relevancia. El título es una combinación perfecta
de novela de suspense (código) con cultura (Da Vinci, en referencia a
Leonardo Da Vinci el gran artista del Renacimiento). El título trans-
mite la ida de que el lector se divierte (novela de intriga) y aprende
(contexto histórico). Además el título se traduce perfectamente a
otros idiomas.
Portadas de El Código Da Vinci en varios idiomas
Español Inglés Francés
El siguiente paso fue buscar una editorial, es decir el canal de distribución

para hacer llegar el libro a las librerías. Dan Brown había publicado sus li-
bros anteriores con editoriales medianas (St. Martin Press, Pocket Books)
pero aprovechando que su contacto en una de esas editoriales, Jason
Kaufman, se había cambiado a Random House, una de las grandes edito-
riales de Estados Unidos, le envío el borrador del libro. A Jason Kaufman
le gustó y ejerciendo de forma muy profesional su trabajo de product ma-
nager, le sugirió hacer algunos cambios (adaptaciones del producto) para
que el libro ganara en interés y se convirtiera en un gran bestseller.
Ya sólo quedaba hacer un esfuerzo en la promoción del libro. Jason

Kaufman convenció a los ejecutivos de Random House para que la edito-
rial invirtiera una cantidad importante en la promoción del libro. Una de
las acciones comerciales que tuvieron más éxito fue enviar el libro gratui-
tamente a modo de muestra a las principales librerías de Estados Unidos
(1.000 ejemplares, en total). El envío se hizo un mes antes de la aparición
del libro con el reclamo para los libreros de que lo leyeran ya que se iba a
convertir en un éxito de ventas. Efectivamente los libreros resultaron ser
los mejores prescriptores del libro, ubicándolo en el escaparate y en los
lugares de más visibilidad de las librerías.
Una vez que el libro se publicó, Dan Brown se volcó en la promoción,

interviniendo en cientos de entrevistas en los medios de comunicación
(televisión, radio, prensa) y en encuentros con lectores.
De todos los elementos de marketing utilizados por Dan Brown para la

elaboración, distribución y promoción de El Código Da Vinci, probable-
mente el que contribuyó más al éxito del libro fue contar con la ayuda de
Jason Kaufman que confió plenamente en el libro y supo ver el potencial
de ventas; de ahí que en el apartado de agradecimientos que aparece al
principio del libro, el primero es para Jason Kaufman:
En primer lugar le doy las gracias a mi amigo y editor Jason Kaufman, por
involucrarse tanto en el proyecto y por entender plenamente de qué trata
este libro.
3. SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES
3.1 EL PROCESO DE SELECCIÓN DE MERCADOS
Cuando la empresa realiza su plan de marketing internacional, una de las primeras

decisiones que tiene que tomar es el número de mercados exteriores a los que va a
acudir y cuáles van a ser. Con independencia del tamaño de la empresa, siempre
será necesario maximizar los recursos destinados a la internacionalización y, por
ello, es esencial saber identificar aquellos mercados que ofrecen mayor potencial
y accesibilidad para los productos que se comercializan. Existen más de 80 países
con potencial de mercado significativo, de entre los cuales, las empresas —espe-
cialmente las pymes— apenas podrán elegir unos pocos para su expansión inter-
nacional; de ahí la importancia que tiene esta decisión de marketing internacional.
Cualquier proceso de selección de mercados debe basarse en un análisis rigu-

roso y continuado de información de marketing internacional. En este pro-
ceso pueden distinguirse tres etapas a través de las cuáles la empresa deberá
tomar decisiones en cuanto:
• Número de países: se plantea aquí la doble alternativa de concentración

(elegir un número de reducido de países para centrar sus esfuerzos comer-
ciales en ellos) o diversificación (elegir un número más amplio de países
aunque se obtenga un menor volumen de ventas en cada uno de ellos).
• Zonas geográficas más favorables: centrar los esfuerzos en determinadas

zonas geográficos que abarcan países homogéneos en lo que se refiere a los
criterios para elegir los más favorables. En esta elección de zonas primarán
criterios como la cercanía geográfica/cultural, el nivel de desarrollo o las
perspectivas de crecimiento de los países de la zona.
• Selección de países objetivo: una vez elegidas las zonas más favorables
la empresa deberá elegir dentro de ellas, aquellos países que ofrecen un
mayor accesibilidad y potencial de negocio, evaluando también los riesgos
que implica penetrar en ellos.
Este proceso de selección de mercados viene condicionado por el tamaño y

la experiencia internacional de la empresa. Para una pyme que cuenta con
SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES 51
escasos recursos para la internacionalización, a priori, lo más lógico es que

elija la alternativa de concentración de mercados, en una única zona geográ-
fica cercana (geográficamente o culturalmente) con la finalidad de penetrar
cada año en uno o dos países; por el contrario una empresa multinacional
con mayores recursos y experiencia podrá decantarse por una alternativa de
diversificación, analizando distintas zonas geográficas y fijándose como ob-
jetivo hasta un máximo de diez países al año para penetrar o aumentar su
volumen de negocio.
3.2 LA ALTERNATIVA CONCENTRACIÓN/DIVERSIFICACIÓN
Antes de iniciar el proceso de selección de mercados, la empresa debe decidir

el número óptimo de países a los que va a acudir. Se trata de una decisión
estratégica que presenta dos alternativas contrapuestas, concentración y diver-
sificación, entre las cuales se sitúan otras opciones intermedias.
Concentración
En esta estrategia, la empresa centra sus recursos en un número reducido de

mercados, de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y
creciente en cada uno de ellos.
Las principales ventajas son:
• Mayor conocimiento de los mercados elegidos.

• Posibilidad de ofrecer un producto diferenciado y adaptado.
• Reducción de los costes logísticos y de administración.
• Mayores recursos para promoción y publicidad en cada mercado.
• Control del riesgo de clientes.
Diversificación
Por el contrario, en la alternativa de la diversificación, la estrategia internacio-

nal se basa en vender en un mayor número de mercados, aunque sea en per-
juicio de conseguir una cuota significativa en alguno de ellos. La justificación

de esta alternativa se basa en las siguientes razones:
• Se obtiene información comparativa de los diferentes mercados mundiales.

• Menor dependencia respecto a un número reducido de mercados.
• Explotación de ventajas competitivas a corto plazo.
• Aprovechamiento de oportunidades coyunturales en precios.
• Evita el enfrentamiento directo con los principales competidores.
Las ventajas de cada una de estas estrategias cambian a lo largo del tiempo de
acuerdo a la fase de internacionalización en que se encuentra la empresa y de la
etapa del ciclo de vida del producto que comercializa. La falta de información
sobre mercados exteriores conduce a las empresas que están en un fase inicial
a diversificar sus esfuerzos en varios mercados. También es elevada la diver-
sificación cuando la empresa está en la fase más avanzada, con implantación
comercial o productiva en gran número de países. Por contra, las empresas
que están en una etapa intermedia pueden concentrarse en aquellos mercados
que, de acuerdo a la experiencia y conocimientos adquiridos, ofrecen mayores
posibilidades de expansión y rentabilidad. Empresas con productos cuyo ciclo
de vida es muy corto (por ejemplo, los fabricantes de software) tenderán a
diversificarse, mientras que para fabricantes de productos más tradicionales
(productos de alimentación con denominación de origen), posiblemente la
concentración es la estrategia será la estrategia más adecuada.
En el Cuadro 3.1 se recogen los factores que hay que tener en cuenta para
decidir entre la alternativa de concentración o diversificación. Entre ellos se
encuentran: el número potencial de clientes en cada mercado, la necesidad de
realizar inversiones en promoción o los costes de administración y seguimien-
to de las ventas. Así por ejemplo, una empresa de artículos de perfumería que
tiene un elevado número potencial de clientes en un mercado, necesita realizar
elevadas inversiones en publicidad para dar a conocer sus productos y obtiene
pedidos de importes medios y bajos con lo cual los costes de administración y
seguimiento de las ventas son elevados tenderá hacia la concentración; por el
contrario, una empresa que exporte materiales de construcción a un reducido
número de clientes en cada país, que no necesita invertir en la promoción de
sus productos y, en la que además, los costes de administración y seguimiento
de las ventas son bajas ya que los pedidos son de importes altos, tenderá hacia
la diversificación. En cualquier caso la elección deberá hacerse a partir de un
análisis detallado de la situación de la empresa, sus objetivos, las características
de los productos que ofrece y los mercados exteriores hacia los que va a dirigir
su esfuerzo comercial.
Cuadro 3.1
Factores de concentración o diversificación de mercados internacionales
CONCENTRACIÓN DIVERSIFICACIÓN
El número potencial de clientes en cada El número potencial de clientes en cada
mercado es alto. mercado es reducido.
Los mercados «clave» son estables, con una Los mercados «clave» son muy cíclicos,
demanda sostenida. con una demanda cambiante.
Mercados compartidos por un número Mercados dominados por un número
amplio de competidores. reducido de competidores.
La venta se basa en factores distintos al La venta se realiza fundamentalmente por
precio. precio.
El ciclo de vida del producto es largo. El ciclo de vida del producto es corto.
El comprador es fiel al proveedor habitual. El comprador no es fiel al proveedor
habitual.
El producto precisa de una adaptación El producto es estándar en los diferentes
compleja y costosa. mercados.
La venta exige inversiones en La venta no exige inversiones en
promoción/publicidad. promoción/publicidad.
Los costes de administración y de Los costes de administración y
seguimiento de las ventas son elevados. seguimiento de las ventas son bajos.
La empresa está en una etapa intermedia del La empresa está en una etapa inicial o
proceso de internacionalización. avanzada de la internacionalización.
El número de países que definen cada una de estas dos estrategias dependerá
del sector de actividad en que se encuentre la empresa, su experiencia y, sobre
todo, la disponibilidad de recursos para llevar a cabo la expansión internacio-
nal. En principio, las empresas exportadoras de productos de alimentación y
bienes de consumo de marca, así como de servicios, tenderán hacia la concen-
tración, mientras que para los exportadores de materias primas, suministros
industriales y maquinaria será preferible la diversificación.
A modo de orientación, en el Cuadro 3.2, se relaciona el tamaño de la empre-

sa con el número de zonas geográficas y países dentro de cada zona que deben
elegirse anualmente como mercados objetivo. Así, por ejemplo, una empresa
pequeña que elija la estrategia de concentración debe elegir anualmente una
sola zona geográfica y dentro de ella un país para centrar su esfuerzo comercial
en él. Por el contrario si esa pyme considera más adecuada una estrategia de
diversificación deberá hacer un esfuerzo comercial en dos zonas geográficas
diferentes y en cada una de ellas elegir un mercado objetivo.

Cuadro 3.2
Concentración/diversificación: número de zonas geográficas/países seleccionados anualmente
como mercados objetivo en función del tamaño de la empresa.
TAMAÑO EMPRESA CONCENTRACIÓN DIVERSIFICACIÓN

Zonas Países en cada Zonas Países en
geográficas zona geográficas cada zona
Pequeña (< de 50 1 1 2 1
empleados)
Mediana (de 50 a 250 1 2 2 2
empleados)
Grande (> más de 250 2 2 3 3
empleados)
3.3 SELECCIÓN DE ZONAS GEOGRÁFICAS MÁS FAVORABLES
En los últimos años se ha producido un proceso paulatino de integración

económica consistente en formación de bloques económicos de países con
características similares tanto en lo que se refiere a magnitudes macroeco-
nómicas como comportamientos de compra, pautas de consumo y también
normativas de comercio e inversión extranjera.
Este fenómeno, que previsiblemente continúe en el futuro, modifica la estra-

tegia de selección de mercados internacionales ya que en una primera fase del
proceso es preferible que la empresa elija, no tanto países individuales, sino las
zonas geográficas más favorables para su expansión internacional.
La elección de esas zonas más favorables debe hacerse, básicamente, atendien-

do a tres criterios:
• Proximidad geográfica/cultural: en la medida en que esa zona se en-

cuentre cerca del país en el que se ubica la empresa será más fácil com-
petir ya que los costes logísticas, las barreras al comercio o las diferencias
culturales serán previsiblemente menores. Ese el caso, por ejemplo, de las
empresas españolas que eligen como zonas preferentes Europa Occidental
(proximidad geográfica) o América Latina (proximidad cultural).
• Nivel de desarrollo: cada empresa tiene una percepción de su capacidad

de competir en función del nivel de desarrollo del país al que se dirige. Así
por ejemplo empresas muy innovadoras con productos de calidad podrán
competir en países muy desarrollados (Estados Unidos, Canadá, Japón)
en los que sólo tienen cabida las mejores ofertas; por contra, exportado-
res de productos poco diferenciados, sin excesivo valor añadido preferirán
competir en zona menos desarrolladas como es el caso de Centroamérica
o África.
• Crecimiento económico: un factor que condiciona enormemente la en-

trada en un nuevo país es su situación económica. Si el país está creciendo
será más fácil para la empresa exportadora establecer contacto con poten-
ciales clientes y hacer ofertas ya que las buenas perspectivas económicas
invitarán a buscar nuevos proveedores. La coyuntura económica difiere
considerablemente de unas zonas del mundo, que crecen a tasas muy ele-
vadas a otras que esta estancadas o incluso en recesión.
Teniendo en cuenta estos criterios, el mundo puede dividirse en distintas zo-

nas geográficas para la internalización de la empresa. En el Cuadro 3.3 se
facilita una clasificación en la que se incluyen 50 países con un tamaño de
mercado significativo agrupados en 10 zonas. Hay más países susceptibles de
seleccionarse pero es aconsejable que en un proceso de selección de mercados
se consideren en primer lugar aquellos que tiene mayor tamaño ya que ofre-
cen más oportunidades. Es decir, salvo excepciones será preferible seleccio-
nar como mercado objetivo Reino Unido antes que Irlanda, Perú antes que
Bolivia o Australia antes que Nueva Zelanda.
Puede apreciarse también que en esta clasificación hay continentes que in-
cluyen dos zonas geográficas: una de grandes mercados y otra de mercados
medianos. Así, por ejemplo, una empresa que quiera introducirse en Asia,
tendrá que elegir entre la zona de grandes mercados (China o India) o la de
mercados medianos (Corea del Sur, Filipinas, Indonesia, Malasia, Vietnam,

Tailandia, Taiwán); o una empresa latinoamericana que quiera introducir-
se en Europa igualmente tendrá la opción de grandes mercados (Alemania,
España, Francia, Italia, Reino Unido) o mercados medianos (Austria, Bélgica,
Dinamarca, Países Bajos, Suecia, Suiza).
Cuadro 3.3
10 zonas geográficas/50 países para la selección de mercados exteriores
ZONA GEOGRÁFICA PAÍSES

Europa Occidental - grandes Alemania, España, Francia, Italia, Reino
mercados Unido.
Europa Occidental - mercados Austria, Bélgica, Dinamarca, Países
medianos Bajos, Suecia, Suiza.
Europa del Centro y del Este Chequia, Hungría, Polonia, Rusia,
Rumanía, Ucrania.
OCDE - grandes mercados Australia, Estados Unidos, Canadá,
Japón.
América Latina - grandes mercados Brasil, México.
América Latina - mercados medianos Argentina, Colombia, Ecuador, Chile,
Perú, Venezuela.
Asia - grandes mercados China, India.
Asia - mercados medianos Corea del Sur, Filipinas, Indonesia,
Malasia, Vietnam, Tailandia, Taiwán.
África Angola, Nigeria, Costa de Marfil, Ghana,
Sudáfrica.
Países musulmanes Arabia Saudita, Emiratos Árabes, Egipto,
Irán, Marruecos, Turquía
3.4 CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PAÍSES OBJETIVO
Una vez que se ha elegido la zona geográfica más favorable —o zonas, en

una estrategia de diversificación— el siguiente paso es analizar cuáles son los
países, pertenecientes a esa zona, que ofrecen mejores condiciones para ser
seleccionados como mercados objetivo. Este análisis debe de hacerse de forma
muy rigurosa y objetiva en base a criterios que puedan aplicarse de forma

homogénea a todos los países que se van a evaluar.
Existen diferentes modelos de selección de mercados exteriores, si bien algu-

nos de ellos utilizan un gran número de criterios para las que es muy complejo
obtener información, especialmente en el caso de pymes con escasos recursos.
Por ello, es recomendable que aquellos criterios que utilice la empresa para
seleccionar mercados exteriores cumplan cinco requisitos en cuanto a la infor-
mación que debe obtenerse:
• Información relevante: debe estar directamente relacionada con el pro-

pósito que se persigue que no es otro que elegir los mercados exteriores
más favorables.
• Información accesible: fácil de encontrar, incluso por la propia empresa,

sin tener que recurrir a fuentes externas que supongan un coste que mu-
chas empresas, especialmente pymes, no tienen capacidad para asumir.
• Información objetiva: que se refiera a datos, cifras, tendencias, caracte-

rísticas, etc., susceptibles de cuantificar para que mediante la comparación
entre los países (a través de una matriz de selección de mercados) se obten-
ga un resultado fácilmente interpretable.
• Información homogénea: que se pueda aplicar por igual a todos los paí-
ses que se están analizando, haciendo posible la comparación.
• Información actualizada: que se refiera al futuro inmediato (2-3 años) o

al pasado reciente (2-3 años) sobre el cuál hacer proyecciones.
Teniendo en cuenta estos cinco requisitos se describen a continuación 10

criterios para seleccionar mercados exteriores definiendo con precisión la
información que debe obtenerse, en qué fuente obtenerla (principalmente
Internet) y cómo debe interpretarse. Estos criterios se agrupan en dos bloques:
el potencial del mercado y la accesibilidad; es decir, la empresa tiene que ana-
lizar sobre todo si hay una demanda creciente para sus productos y, por otra
parte, si no existen barreras o riesgos que le impidan acceder al mercado para
satisfacer esa demanda.
Criterios para valorar el potencial del mercado
• Crecimiento económico del país
El primer dato que debe analizarse es la expectativa de crecimiento del PIB

en los próximos años en cada uno de los países analizados. Una demanda
creciente y sostenida (crecimiento del PIB por encima del 5%) facilitará el
acceso al mercado y permitirá rentabilizar las inversiones comerciales que
se realicen. Por el contrario en una situación de PIB estancado (en torno
al 1%) o en recesión será muy difícil introducirse en el país. También hay
que tener en cuenta que hay productos como los materiales de construcción
o la maquinaria que se consideran cíclicos, es decir, su demanda aumenta
o disminuye en mayor proporción que el ciclo económico, mientras que
otros como los productos básicos (alimentación, hogar, etc.) tienen una
demanda que se mantiene más estable y no se ve tan afectada por la coyun-
tura económica.
Hay distintas fuentes que ofrecen previsiones de crecimiento económico por

países. Quizá la de mayor solvencia sea el Fondo Monetario Internacional.
Este mismo organismo publica trimestralmente el World Economic Outlook
que revisa y actualiza las previsiones de crecimiento del PIB en cada país.
• Poder adquisitivo per cápita
Un dato que también condiciona la demanda es el nivel de renta de cada

país que se mide mediante la Paridad de Poder Adquisitivo (PPA) per cápita.
Este concepto, que se expresa en dólares USA incluye no sólo la riqueza de
un país sino también el nivel de precios y la evolución del tipo de cambio
de su moneda por lo que constituye el mejor exponente de la capacidad de
compra de los habitantes de un país. Incluso dentro de un mismo bloque
económico existen diferencias notables en el poder adquisitivo per cápita;
por ejemplo en los países de Europa del Este va desde los 28.700 USD en la
República Checa a los 18.500 USD de Rumanía. En la web Trading Econo-
mics se ofrecen datos macroeconómicos actualizados de todos los países del
mundo entre ellos el PNB per cápita PPP.
Figura 3.4
Criterios de selección de países objetivos
POTENCIAL DE MERCADO ACCESIBILIDAD Y RIESGO

Crecimiento económico del país Barreras arancelarias
Poder adquisitivo per cápita. Barreras no arancelarias
Volumen de importaciones Riesgos comerciales
Crecimiento de las importaciones Facilidad para hacer negocios
Exportaciones del país de la empresa Transparencia y corrupción
• Volumen de importaciones
Un criterio esencial para elegir un mercado objetivo son las importaciones

que realiza el país de los productos que vende la empresa: el volumen de
importación es la cifra que mejor refleja el tamaño del mercado. Sucede,
muy a menudo, que los datos de población o riqueza sugieren que un país
importa mucho más de un producto que la cifra real, mientras que otro apa-
rentemente importa mucho menos. Por ejemplo, en el caso de un producto
típicamente español como el jamón curado (código arancelario 021011),
las importaciones de Estados Unidos fueron de 15,0 millones de USD (año
2015), mientras que las de Bélgica fueron de 13,4; es decir, la realidad para
este producto es que el tamaño del mercado belga es muy similar al del esta-
dounidense, si bien la economía de Estados Unidos es treinta veces superior
a la belga.
Para conocer lo que importa y exporta un país de cada producto hay que
identificar primero el código arancelaria (preferentemente de 6 dígitos). Esta
identificación puede hacerse en la web de la consultora Taric. Una vez que
se conoce el código arancelario pueden obtenerse las estadísticas de impor-
tación por países y productos en la base de datos de la Naciones Unidas UN
Comtrade.
• Crecimiento de las importaciones
Tan importante como el volumen de las importaciones es su evolución. De-

ben analizarse los últimos tres años y calcular el crecimiento medio anual en
ese período. Un crecimiento medio anual elevado (por encima del 10%) in-
dica que el país cada vez importa más ese producto y que, por tanto, hay una
demanda creciente. Por el contrario si el crecimiento es reducido (por debajo
del 3%) o, incluso hay un descenso en las importaciones será un indicador
poco favorable para elegir el país como mercado objetivo.
Como en los criterios anteriores, la fuente para analizar la evolución de los

importaciones son también las estadísticas de comercio exterior de las Nacio-
nes Unidas UN Comtrade. Deben analizarse los tres últimos años disponibles
en estas estadísticas.
• Exportaciones desde el país de la empresa
Un último criterio importante para evaluar el potencial del mercado son las
exportaciones del producto desde el país de la empresa al país objeto de aná-
lisis. En este criterio debe valorarse, tanto el volumen como el crecimiento
de las exportaciones en los últimos tres años. Cuanto más favorables sean los
datos, indicarán que los productos procedentes del país de la empresa son
cada vez más reconocidos y tienen mayor aceptación, lo cual significará un
beneficio para la empresa en términos de imagen país.
La evolución de las exportaciones de cada país puede obtenerse también a

través de la base de datos UN Comtrade, si bien es preferible utilizar otras
fuentes alternativas. Así por ejemplo, las empresas españolas pueden utili-
zar la bases de datos de comercio exterior de Cámaras de Comercio/Aduanas,
mientras que las empresas de América Latina pueden obtener los datos de
exportaciones a través de la página web de ALADI (Asociación Latinoame-
ricana de Integración).
Además de estos cinco criterios que sirven para evaluar el potencial de com-
pra de cada país, en el proceso de selección hay que valorar también la acce-
sibilidad al mercado en base a otros criterios como la existencia de barreras
arancelarias y no arancelarias, los riesgos comerciales, la facilidad para hacer
negocios, así con el nivel de transparencia y corrupción en cada país.
Imagen 3.1
Infotrade: Herramienta para la búsqueda de información de mercados exteriores

Fuente: www.globalnegotiator.com/es/infotrade-base-de-datos
Criterios para valorar la accesibilidad y riesgo
• Barreras arancelarias
Los aranceles son impuestos a la importación que se aplican en las aduanas

de entrada de los países por lo que suponen un incremento directo sobre
el precio del producto y con ello una menor competitividad de los produc-
tos de importación frente a los productos locales. Normalmente se aplican
como un porcentaje sobre el valor en aduana de las mercancías (aranceles
ad valorem). En productos de venta al detalle hay que tener en cuenta que
el valor en aduana representa, habitualmente, menos de la mitad del precio
de venta al detalle, por lo cual el efecto del arancel sobre los precios de ven-
ta final es menor. A modo de orientación, puede decirse que para que los
aranceles puedan considerarse una barrera significativa deben ser superiores
al 5% en productos industriales y al 10% en productos de consumo que se
venden al detalle.
A través de la web Market Access Data Base, gestionada por la Comisión de

la Unión Europea puede obtenerse información actualizada sobre los aran-
celes que aplican los países que no forman parte de la UE a la entrada de
productos. Los aranceles que aplican los países de la UE puede encontrarse
en la web Export Helpdesk.
Obviamente cuando una empresa perteneciente a la Unión Europea (como

el caso de España) quiere exportar sus productos a países de la Unión Euro-
pea, este criterio no se aplica ya que no existen aranceles.
• Barreras no arancelarias
Además de las barreras arancelarias existen otras restricciones a la importa-

ción de productos que son fundamentalmente las limitaciones cuantitati-
vas que establecen un límite a la cantidad de producto que un país puede
importar (contingentes, cupos, licencias), así como las llamadas «barreras
técnicas» que tienen que ver con los procesos de certificación y homologa-
ción. Estas últimas se aplican sobre todo a los productos cuyo uso afectan a
la salud y la seguridad de los ciudadanos.
En un proceso de selección de mercados es importante comprobar que los

países que se están analizando no aplican este tipo de barreras o, que en su
caso, se pueden superar con un coste asequible.
La información sobre barreras no arancelarias es compleja de obtener ya que

se aplica producto por producto por lo que la casuística es inmensa. Una
fuente útil para identificar barreras no arancelarias es la web Global Trade
Alert que permite la búsqueda por tipos de barreras y países. Otro criterio
para evaluar esta barreras son los documentos que se exigen a la importación
de productos en las aduanas de entrada de los países. Dicha información
puede obtenerse en las webs citadas anteriormente para la obtención de
información sobre aranceles: Market Access Data Base para documentos a
la importación en países que no pertenecen a la UE y Export Helpdesk para

países que pertenecen a la Unión Europea. Al igual que se ha mencionado
anteriormente para los aranceles, entre países pertenecientes a la Unión Eu-
ropea el número de barreras no arancelarias es muy reducido por lo que este
criterio, salvo excepciones, no debe utilizarse.
• Riesgos comerciales
Otro criterio relevante en la selección de países objetivo son los riesgos co-
merciales que debe asumir la empresa en sus operaciones internacionales.
De acuerdo a la forma de entrada que se elige deberán analizarse los riesgos
en las transacciones (si la empresa va exportar) y los riesgos en las inver-
siones (si la empresa va a implantarse en el país). Entre los primeros están
los retrasos en los pagos, el riesgo de impago y el riesgo de tipo de cambio.
Entre los segundos cabe mencionar los riesgos de nacionalización, confisca-
ción, normativa sobre repatriación de beneficios y la existencia de convenios
de protección de inversiones.
La fuente de referencia para valorar los riesgos comerciales internacionales

es la clasificación de riesgo-país que realiza la empresa francesa COFACE
que es uno de los principales grupos mundiales de seguro de crédito a la
exportación. En esta clasificación se establecen siete niveles de riesgo (A1,
A2, A3, A4, B, C y D) que van desde países muy solventes (A1), pasando
por países con riesgo asumible (A4), hasta países con un alto nivel de riesgo
político y económico (D) que puede tener un impacto muy negativo en sus
pagos. Para estos países no se ofrece cobertura de riesgos. Puede accederse a
esta clasificación de riesgo-país a través de la propia web de COFACE.
• Facilidad para hacer negocios
El dinamismo actual de la economía hace que cada vez se valoren más como
mercados objetivos aquellos países con normativas y legislaciones que favo-
rezcan la implantación y desarrollo de negocios, a la vez que tengan unos
costes competitivos para llevarlos a cabo. En este criterio se trata de valorar
aspectos como el tiempo y coste para constituir una empresa, la facilidad
para obtener crédito, impuestos, costes laborales, costes logísticos, cumpli-
miento de contratos y procedimientos de reclamación.
Todos estos aspectos y muchos otros (hasta un total de 50, agrupados en 9

categorías), se valoran en la clasificación de países que anualmente realiza
el Banco Mundial en su estudio Doing Business en el que se establece un
ránking de los 189 países analizados, ordenados de mayor a menor grado de
facilidad para hacer negocios. Toda la información y clasificaciones sobre ese
ránking puede obtenerse en la web Doing Business.
• Transparencia y corrupción
Finalmente, entre los criterios de accesibilidad al país es necesario tener en

cuenta el componente ético de los negocios que engloba aspectos tales como
la transparencia en la información, normativas para concursos y licitacio-
nes, prácticas de contratación en administraciones y empresas, corrupción,
sobornos, etc.
La referencia para evaluar este criterio es la organización Transparency

Internacional que establece un ránking de 168 países, clasificados de menor
a mayor corrupción, a los que evalúa anualmente con una puntuación en la
escala 1/10. El ránking y las puntuaciones de cada país puede obtenerse en
la propia web de Transparency International.
Búsqueda de la información
Estos diez criterios para seleccionar países objetivo se valoran en base a

«información secundaria» (Desk research) que puede obtenerse a través de
Internet prácticamente sin coste alguno, tanto en términos económicos
como de tiempo. La única dificultad es conocer las páginas webs y dentro
de ellas la ruta de búsqueda para acceder a la información que se desea ob-
tener. Para ello, es aconsejable utilizar la herramienta Infotrade (1.000 webs
para negocios internacionales) disponible en la web Globalnegotiator. En el
cuadro 3.5 se facilita la ruta de búsqueda para obtener la información sobre
los 10 criterios de selección de países objetivo, utilizando la herramienta
Infotrade.
Cuadro 3.5
Búsqueda de información en Internet para evaluar los 10 criterios de
selección de países objetivo
A continuación se facilita la ruta de búsqueda para obtener la información de

los 10 criterios de selección de países objetivo, partiendo del directorio Infotrade
disponible en el portal www.globalnegotiator.com.
Crecimiento económico del país

Información de países - Fondo Monetario Internacional - Projected % Change - Real
GDP.
Poder adquisitivo per cápita

Información de países - Trading Economics - Countries (seleccionar)- GDP per capita
PPP.
Volumen de importaciones
Previamente hay que identificar el código arancelaria del producto:
Aranceles y barreras - Taric - enlace de acceso a servicios - demo arancel Net taric
- entrar en demo - insertar palabras que identifican el producto - buscar como texto -
identificar el código arancelario de 4 o 6 dígitos más próximo al producto.
Para obtener el volumen del producto en cada país:
Estadísticas - Comtrade - Data availability - by reporter - elegir país en alfabeto- elegir
año en primera columna - marcar «I have read Readme» - elegir import - en quick
filter insertar código arancelario (4 o 6 dígitos) - search - elegir texto HS 2002 - Select
- Apply - aparece el volumen total de importación en USD y los países de origen de
mayor a menor volumen.
Crecimiento de la importaciones
A través de Comtrade y con la misma ruta de búsqueda que para el volumen de
importación. Obtener las cifras de importación de los 3 últimos años disponibles
y calcular el crecimiento medio anual.
Exportaciones desde el país de la empresa

Estadísticas - Cámaras de Comercio-Aduanas - seleccionar último año disponible
completo - Cód. Taric: insertar código arancelario de 4 o 6 dígitos - Agrupar por valor
- Consultar - aparecen los países a los que España exporta ese producto ordenados de
mayor a menor volumen de exportación.
Barreras arancelarias
Aranceles y barreras - Market Access Data Base - Elegir país - en search HS insertar
código arancelario de 4 o 6 dígitos - Accept - ver arancel.
Barreras no arancelarias
Aranceles y barreras - Global Trade Alert - En mapa elegir país - ver número de
medidas proteccionistas
Para la obtención de documentos a la importación:

Logística - Market Access Data Base - Elegir país - en search HS insertar código
arancelario de 4 o 6 dígitos - Accept - ver documentos específicos para importar el
producto (Specific Requirements).
Riesgos comerciales
Información de países - COFACE - select country - ver clasificación de Country Risk
Assessmant.
Facilidad para hacer negocios

Información de países - Banco Mundial Doing Business - Select economy - ver Doing
Business Rank.
Transparencia y corrupción
Información de países - Transparency International - en mapa elegir país - ver ranking
y score.
3.5 MATRIZ DE SELECCIÓN DE PAÍSES
Una vez que se ha obtenido toda la información necesaria para evaluar los 10
criterios de selección de países es necesario contar con una herramienta que per-
mita comparar la situación de cada país y otorgue unas puntuaciones de forma
que el total obtenido permita una clasificación objetiva de los países analizados.
Este tipo de herramientas, denominadas matrices de selección de países, utili-

zan unos coeficientes de ponderación y una escala de puntuaciones para cada
criterio considerado.
La finalidad de los coeficientes de ponderación es relativizar la importancia

del criterio teniendo en cuenta las especificidades de la empresa y los países
que se están analizando. En el modelo de matriz que se presenta a continua-
ción se establecen 4 coeficientes de ponderación:
• Coeficiente 0: el criterio no se aplica. Sería el caso del criterio de barreras

arancelarias cuando se están analizando países que pertenecen a una mis-
ma zona económica, como por ejemplo la Unión Europea, en la que se
han eliminado los aranceles a los países miembros.
• Coeficiente 1: criterio menos importante. Por ejemplo para el criterio

de riesgos comerciales cuando se comparan países muy desarrollados
(Australia, Canadá, Estados Unidos o Japón) en los que el riesgo comer-
cial es similar y, en cualquier caso, reducido.
• Coeficiente 2: criterio importante. Cuando el criterio tiene especial rele-

vancia para la selección del país objetivo y presenta diferencias apreciables
entre los países que se analizan. Puede ser el caso del criterio de creci-
miento económico en países de Europa de Centro y del Este (Hungría,
República Checa, Rumanía, Polonia).
• Coeficiente 3: criterio muy importante. Para aquellos criterios que real-

mente son decisivos a la hora de elegir el país objetivo y, además, suelen
reflejar divergencias entre los países analizados como puede ser el caso de
los criterios de volumen y crecimiento de la importación.
Una vez que se han establecido los coeficientes para cada criterio el siguiente
paso es valorarlos, de acuerdo a la información obtenida. Para ello hay que
establecer un sistema de puntuación que permita la comparación entre países.
El sistema que se propone utiliza una escala de 1 a 5, en el que 1 indica unas
condiciones muy desfavorables en la aplicación del criterio y 5 unas condicio-
nes muy favorables.
• 1: condiciones muy desfavorables.

• 2: condiciones desfavorables.
• 3: condiciones neutras.
• 4: condiciones favorables.
• 5: condiciones muy favorables.
Para que la matriz sea eficaz como instrumento de comparación y selección de

países deberán adjudicarse, en la medida de lo que se considere conveniente,
puntuaciones diferentes para cada país, aunque los datos que se obtengan en
los diferentes criterios sean similares. Así por ejemplo, si se está valorando el
criterio de crecimiento económico en tres países cuya previsión de crecimien-

to del PIB es del 6,8, 5,1 y 4,5, pueden adjudicarse las puntuaciones de 5, 4
y 3 respectivamente. En cualquier caso, la aplicación de los coeficientes y la
valoración de los criterios dependerá de cada situación concreta.
Multiplicando la valoración de cada criterio por el coeficiente de ponderación

y sumando la puntuación obtenida en cada criterio se obtendrá la puntuación
total que indica cuál de los países analizados dentro de la zona geográfica
elegida es el mercado objetivo ya que ofrece mayor potencial y accesibilidad
que los demás. En el cuadro 3.6 se muestra un ejemplo de aplicación de coe-
ficientes de ponderación y valoración de criterios en una matriz de selección
de países objetivo.
Cuadro 3.6
Ejemplo de matriz de selección de países objetivo
COEF. CRITERIO PAIS 1 PAÍS 2 PAÍS 3

2 Crecimiento económico del país 3 6 4 8 2 4
2 Poder adquisitivo per cápita 4 8 4 8 3 6
3 Volumen de importación 3 9 5 15 4 12
3 Crecimiento de la importación 4 12 4 12 5 15
1 Exportación desde el país de la 4 4 3 3 2 2
empresa
2 Barreras arancelarias 4 8 5 10 4 4
1 Barreras no arancelarias 2 2 3 3 4 4
3 Riesgos comerciales 3 9 4 12 3 9
1 Facilidad para hacer negocios 3 3 2 2 2 2
2 Transparencia y corrupción 3 6 3 6 2 4
TOTAL 67 79 62
3.6 INFORMACIÓN DE MARKETING INTERNACIONAL
Para el proceso de selección de mercados y, en general, para diseñar y aplicar

las estrategia de marketing internacional es imprescindible que la empresa
obtenga, analice y tome decisiones en base a información sobre los mercados
exteriores a los que quiere expandirse. Si no existe dentro de la empresa una
cultura de la información y un uso eficaz de la misma no podrá hablarse de un

auténtica estrategia de marketing internacional. La información de marketing
internacional puede clasificarse en información de gabinete (desk research),
también conocida como información secundaria, e información de campo
(field research) o primaria.
A partir del uso masivo y casi exclusivo de Internet como fuente de información
de mercados internacionales existe un ingente volumen de información, proce-
dente de fuentes tanto públicas como privadas. En el primer caso la informa-
ción es, normalmente de acceso libre —o restringido para usuarios procedentes
de una país—; cuando la información procede de fuentes privadas es de pago,
aunque en un primer nivel puede también obtenerse información gratuita.
La información de marketing internacional puede clasificarse, desde un enfo-

que más general (macroeconómico) hacia un enfoque más específico (micro-
económico), en tres tipos: información-país, información-sector e informa-
ción-empresas.
Información-país
La información sobre países es una primera aproximación que permite valorar

las oportunidades y amenazas que representa cada mercado. Es especialmente
útil cuando la empresa se plantea no tanto exportar sino implantarse en un
país ya que deberá recabar información sobre normativas de constitución de
sociedades, formas jurídicas, fiscalidad, contratación de trabajadores, protec-
ción de las inversiones, etc.
En los informes sobre países los apartados más interesantes son los que se
refieren a los indicadores económicos, flujos de comercio exterior, normativas
aduaneras y sobre inversiones extranjeras, así como la información práctica y
de cultura de negocios destinada a las empresas que viajan al país.
Existen numerosos informes-país de acceso libre a través de Internet. Los más

útiles son los Informes Económicos y Comerciales, así como las Guías País ela-
boradas por el ICEX, las Doing Business Guides de UK Trade & Investment
y las Country Commercial Guides del Departamento de Comercio de Estados
Unidos. A todos estos informes y guías sobre países se puede acceder direc-
tamente a través de la herramienta Infotrade (apartado de información de
países) del portal Globalnegotiator. También es recomendable utilizar la web

Iberglobal que en su apartado de «Monográficos» facilita el acceso a los prin-
cipales documentos sobre información de países disponibles en Internet en
más de 40 países.
Información-sector
Los estudios sectoriales —también conocidos como estudios de mercado— tie-

nen como finalidad comprender la estructura y el funcionamiento de un sector
en un país, así como identificar los principales actores y las prácticas comerciales.
Los destinatarios de estos estudios son las empresas que actúan en un sector
concreto que tienen el mismo público objetivo. Por ello cuanto mayor sea el
número de empresas de ese sector más posibilidades habrá de que existan es-
tudios sobre ese sector; por ejemplo será más fácil encontrar un estudio sobre
el sector de productos gourmet (en el que hay muchas empresas) que sobre el
sector del azafrán.
La estructura de los estudios sectoriales es bastante parecida, independiente-

mente de la fuente que los elabore y publique. Los apartados más interesantes
son: análisis de la oferta, análisis de la demanda, requisitos y barreras de acceso
al mercado, canales de distribución, formación de los precios y eventos locales
de promoción.
Por lo que se refiere a las fuentes de información de estudios sectoriales existen

algunas que son de acceso gratuito y otras de pago. Entre los primeros cabe
destacar los Estudios de Mercado y las Notas Sectoriales del ICEX así como
los Estudios de Mercado de Prochile. Las bases de datos de estudios de merca-
do de pago más completas son Datamonitor, Euromonitor y Marketline, to-
das ellas de origen británico, pero que abarcan prácticamente todos los países
del mundo. Igualmente, hay empresas que se dedican a elaborar estudios de
mercado específicos para un sector concreto: este es el caso AC Nielsen (bie-
nes de consumo), IMS Health (productos médicos y farmacéuticos) o World
Intelligence Market (construcción).
Aparte de todas estas fuentes, para la búsqueda de estudios e informacio-

nes de mercados internacionales es recomendable utilizar los sitios web
Marketresearch (directorio de más de 400.000 informes de pago de 700 fuen-
tes) y Globaltrade (20.000 informes y noticias de acceso gratuito clasificados

por sectores).
Información-empresas
Además de la información sobre el país y el sector, es también importante

obtener información sobre las empresas que operan en el país objetivo, tanto
competidores (locales e internacionales), como potenciales clientes, agentes,
distribuidores, socios, etc.
Una vez identificadas las empresas más relevantes deberá obtenerse informa-
ción acerca de: año de constitución, actividades y productos que comercia-
lizan, volumen de facturación, red de distribución, si exportan e importan,
historial y referencias de pagos, etc. Toda este información es esencial sobre
para ejecutar la estrategia de acceso al mercado.
Si bien existe mucha información de acceso libre en Internet, es aconsejable

utilizar los servicios de bases de datos de empresas: las dos de mayor cobertura
a nivel mundial son:
• Kompass: directorio de empresas fabricantes y distribuidores orientado

a la gestión comercial de empresas exportadoras e importadoras. Ofrece
información sobre 5 millones de empresas en 70 países. Una parte de la
información (la identificación de empresas por producto/país) se ofrece
en acceso libre.
• Informa DB: es la mayor base de datos de empresas (perteneciente a la

multinacional norteamericana Dun & Bradstreet) que existe en el mun-
do. Incluye información sobre 200 millones de empresas y negocios en
180 países. Los informes se orientan a la evaluación del riesgo de cobro,
aunque también tienen un componente comercial que es muy útil en la
estrategia de marketing internacional. Toda la información que se sumi-
nistra es de pago.
Existen también otros directorios y bases de datos sobre empresas cuyo acceso
es libre. Entre ellos cabe destacar: Europages (600.000 empresas de 30 países
europeos), Wer Liefert Was (400.000 empresas de países centroeuropeos) y
ThomasNet (200.000 fabricantes y distribuidores de Estados Unidos).
Cuadro 3.7
Información de marketing internacional en Internet
TIPO DE INFORMACIÓN FUENTES L/P
• Indicadores económicos ICEX L

• Flujos de comercio exterior UK Trade & Investment L
PAÍSES • Normativas aduaneras y de US Commercial Service L
inversión Globalnegotiator (Infotrade) L
• Información práctica Iberglobal (Monográficos) L
• Análisis de la oferta Datamonitor P

• Análisis de la demanda Euromonitor P
• Requisitos y barreras de Marketline P
acceso al mercado ICEX L
SECTORES • Canales de distribución Prochile L
• Formación de precios Globaltrade L
• Eventos de promoción Marketresearch (Directorio) L
(ferias)
• Año de constitución Kompass L/P

• Actividades y productos Informa DB P
• Volumen de facturación Europages L
EMPRESAS • Importaciones y Wer Leifert Was L
exportaciones ThomasNet L
• Red de distribución
L (acceso libre); P (acceso de pago)

FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES 73
4. FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES
4.1 ALTERNATIVAS DE FORMA DE ENTRADA
Una vez que la empresa ha decidido los países en los cuáles va a penetrar, el
siguiente paso en la estrategia de marketing internacional es decidir cómo ha-
cerlo, es decir, cómo llegar a los clientes. Hay que tener en cuenta que llegar
a los clientes en mercados internacionales es más complejo y difícil que en el
mercado nacional ya que hay una mayor distancia tanto geográfica como cul-
tural (especialmente con los llamados países emergentes) además de distintos
tipos de barreras y riesgos. Por ello, existen un mayor número de alternativas
debido a que, en muchas ocasiones, será necesario contar con la ayuda de
intermediarios y socios, mientras que en el mercado nacional podrá realizarse
un contacto directo con los clientes.
La elección de la forma de entrada a nuevos mercados es una de las decisiones

de mayor trascendencia en la estrategia de marketing internacional. La forma
de entrada tiene unos efectos directos sobre los resultados que se obtendrán en
los distintos países ya que los recursos empleados, lo riesgos que se asumen, el
canal de comercialización y el control de las operaciones serán distintos para
cada tipo de opción.
Básicamente, las alternativas para entrar en un mercado exterior pueden englo-

barse en cuatro grupos:
• Exportación directa: la empresa vende directamente desde su mercado

de origen a clientes en los mercados de destino. Para ello tiene tres posi-
bilidades: la venta directa mediante su propio equipo comercial a clientes
finales, la venta a grandes detallistas y la venta a través de Internet.
• Exportación indirecta: implica la colaboración con algún tipo de inter-

mediario que revenda a detallistas o al cliente final, como es el caso de los
agentes comerciales, distribuidores o compañías de trading.
• Acuerdos de cooperación: en estas formas de entrada no se buscan clien-

tes o intermediarios, sino más bien socios con los que compartir riesgos y
beneficios, más allá del margen comercial de las operaciones. Es el caso de
los acuerdos de piggyback, joint ventures, licencias o franquicias.
• Implantación: no se trata de vender desde el propio país, sino de estar

presente en el mercado de destino y realizar sobre el terreno una actividad
comercial (delegación, filial comercial) o productiva (filial de producción).
En la elección de la forma de entrada más adecuada, la empresa deberá tener

en cuenta una serie de variables internas y externas en cada uno de los merca-
dos seleccionados.
Figura 4.1
Alternativas de formas de entrada en mercados exteriores
- Venta directa a cliente final

EXPORTACIÓN DIRECTA - Venta a grandes detallistas
- Venta a través de internet
- Agente comercial
EXPORTACIÓN INDIRECTA - Distribuidor/importador/mayorista
- Compañía de trading
- Piggyback
- Joint venture
ACUERDOS DE COOPERACIÓN
- Licencia
- Franquicia
- Delegación comercial
IMPLANTACIÓN - Filial comercial
- Filial de producción
4.2 EXPORTACIÓN DIRECTA
Es una estrategia útil en las primeras etapas de internacionalización que con-

siste en vender a un comprador final situado en un mercado exterior. La dife-
rencia con la exportación indirecta es que la empresa desarrolla por sí misma
la actividad exportadora, sin delegarla a otros; es decir, todas las tareas relacio-
nadas con la investigación de mercados, el contacto con cliente, la negocia-
ción de la venta, la logística, la tramitación de documentos, el cobro, etc., son
controladas por la empresa exportadora desde su propio país.
Las principales dificultades para llevar a cabo esta estrategia son: localizar a los
clientes potenciales, negociar con ellos, asegurar la calidad del servicio (plazos
de entrega, reposiciones, servicio post-venta), así como fidelizar a la clientela
ya que es difícil mantener un contacto personal y continuo con ella.
Venta directa a cliente final
Es propia de empresas que inician su expansión internacional. Las tareas de

exportación la realiza personal propio la empresa perteneciente al departa-
mento comercial o a un departamento de exportación creado específicamente
para los clientes internacionales.
Es aconsejable utilizar esta forma de entrada en las siguientes situaciones:
• Para responder a pedidos concretos que se han obtenido mediante la par-

ticipación en una feria o misión comercial. Se trata de aprovechar la opor-
tunidad que se le ofrece a la empresa, si bien, no se ha hecho realmente el
esfuerzo de vender en el exterior.
• Cuando el número potencial de clientes en un determinado país no es muy

elevado (por ejemplo, inferior a 50) de tal forma que la empresa a través de
un departamento de exportación pueden atenderles directamente.
• Cuando el importe medio por operación es alto por lo que los costes de
desplazamiento al país se compensan por la rentabilidad de las operaciones.
• Si el producto es muy técnico y su venta no puede realizarse a través de

agentes, distribuidores u otros canales ya que carecen de la formación
necesaria para ello.
El éxito de esta forma de entrada radica sobre todo en la selección y motivación

del personal que forma parte del departamento de comercio exterior, especial-
mente el gerente. Debe contratarse a un buen profesional con capacidad co-
mercial y técnica, y que además posea información de los principales mercados

exteriores. Es importante que mantenga una estrecha relación con los clientes
y que sepa transmitir a la empresa sus necesidades.
Venta directa a grandes detallistas
En los últimos años se ha producido una concentración de la distribución

internacional que ha favorecido la consolidación de grandes grupos que
adquieren directamente productos a proveedores, no sólo nacionales, sino
también de importación. Surge así una nueva oportunidad para acceder
a un mercado a través de los departamentos de compra de estos grupos.
Pueden distinguirse tres tipos de grandes detallistas:
• Grandes superficies: propias de países como Francia (Carrefour), Ale-

mania (Metro AG), Reino Unido (Tesco), Estados Unidos (Wall Mart)
o Brasil (Päo de Açúcar), que adquieren un volumen importante de
productos, en muchos casos con su propia marca —lo que se conoce
con marca blanca o marca distribuidor—. Suelen hacerlo a través de
licitaciones —lo que en francés se denomina apple d´offre— entre unos
proveedores que han sido previamente calificados.
• Grandes almacenes: establecimientos como Printemps (Francia),

Marks & Spencer (Reino Unido), JC Penney (Estados Unidos) o Palacio
del Hierro (México) que adquieren productos de consumo de marcas
reconocidas, si bien parte de estas ventas se realizan a través de interme-
diarios locales.
• Centrales de compras: agrupaciones de empresas o detallistas que cen-

tralizan sus compras para ahorrar costes o comprar un producto a la
medida, bajo unas especificaciones concretas. Son habituales en países
como Alemania o Suecia.
Esta forma de entrada exige contar con volúmenes de producción impor-

tantes y ser competitivo en precios o, bien, contar con un producto di-
ferenciado bien sea en cuanto a calidad, diseño, marca, prestigio, etc. La
principal ventaja es que se obtienen pedidos importantes y también una
experiencia trasplantable a otros países ya que algunas de estas cadenas son
multinacionales. Por contra, los márgenes comerciales y las condiciones de
pago suelen ser bastante exigentes.
Venta a través de Internet en mercados exteriores
El comercio electrónico de exportación consiste en la venta de bienes y servi-

cios a clientes situados en el exterior, en las que el pedido y el pago se realizan a
través de Internet. En los últimos años se ha producido un incremento espec-
tacular en este canal de venta, favorecido por el uso masivo de Internet, la segu-
ridad en los pagos y el abaratamiento de los costes logísticos. Internet también
es muy útil para trabajar con clientes habituales ya que la red puede utilizarse
para comunicarles la aparición de nuevos productos, listados de precios, ofertas
puntuales, realización de pedidos e incluso prestar servicios postventa.
Los factores que favorecen la venta por internet en mercados exteriores son:
• Público objetivo de 25 a 50 años, con poder adquisitivo medio alto y

acostumbrado a utilizar las nuevas tecnologías. La paulatina incorporación
al mundo profesional de las nuevas generaciones —la generación Y (nacidos
entre 1980-1993) conocida como los millennials y la generación Z (1994-
2010)— supondrá un importante crecimiento de las ventas por Internet.
• Potenciales clientes situados en países desarrollados. Hoy por hoy

el comercio electrónico de exportación se realiza en un porcentaje muy
mayoritario en países desarrollados (UE, Estados Unidos, Australia)
mucho más que países emergentes. Por otra parta grandes mercados
como China e India, establecen muchas limitaciones para que sus ciu-
dadanos compren por Internet en webs extranjeras.
• Importes limitados (hasta 200 euros). Debido a las incertidumbres que

todavía genera la compra online en webs desconocidas, situadas en mer-
cados exteriores, es poco habitual (salvo en el caso de marcas de recono-
cido prestigio o webs de referencia en un sector) que se realizan ventas
online a clientes extranjeros por importes elevados.
• Productos sin excesiva complejidad, que «no necesiten probarse». Si el

producto tiene una logística compleja o está sometido a barreras arance-
larias o aduaneras será complicado exportarlo individualmente a través
de la venta online.
• Página web atractiva con una plataforma fácil de utilizar en el proceso

de compra. Es muy importante que el usuario extranjero que entre en
una web para adquirir una producto se sienta cómodo en la navegación

y entienda perfectamente los textos (páginas de aterrizaje) que describen
los diferentes productos. Con ello se transmite seguridad y se reduce la
incertidumbre que genera una compra en una web extranjera.
• Posicionamiento en el top 10 de Google o en el top 5 si se trata de un

producto para el que se existen anuncios patrocinados a través de Goo-
gle Adwords. Ocupar una buena posición en las búsquedas de Google
no sólo facilite que los potenciales compradores accedan a la web de la
empresa, sino que genera también garantía y seguridad en el comprador.
Todos estos factores ayudan a la empresa exportadora a vender por Internet,

pero también existe la posibilidad de utilizar los marketplaces generalistas (los
dos más importantes son Amazon y Alibaba) y otros especializados por sectores.
4.3 EXPORTACIÓN INDIRECTA
Desde un punto de vista operativo, la exportación indirecta consiste en

contratar los servicios de un intermediario para que gestione las distintas
fases de la operación internacional y venda el producto a otras empresas.
Las actividades de estos intermediarios incluyen: identificación y selección
de clientes, negociación, almacenamiento y distribución física del producto,
promoción, servicios preventa y postventa, etc. Para realizar estas activida-
des los intermediarios suelen contar con una organización que cubre una
amplia zona geográfica e, incluso, redes de venta propia, sucursales, almace-
nes, medios de transporte, etc.
Agente comercial
Los agentes comerciales internacionales son personas físicas o jurídicas, que

de manera continuada o estable, se dedican a intermediar en operaciones de
comercio internacional, por cuenta de otros (fabricantes, mayoristas, distribui-
dores), recibiendo a cambio una remuneración, pero sin asumir el riesgo de las
operaciones en que participan.
El agente es un profesional independiente, que actúa para diferentes empresa,

pero de forma externa; lleva a cabo su actividad de forma autónoma, organizan-
do su trabajo de acuerdo a sus propios criterios, sin tener que cumplir obliga-
ciones de tipo laboral con las empresas para las que trabaja. Por ello percibe, no
un sueldo, sino una comisión en función de los resultados que obtenga y, oca-
sionalmente, una compensación económica por los gastos en los que incurre.
La mayor parte de los agentes trabajan con una estructura mínima: una peque-
ña oficina o despacho, equipo de comunicaciones, y el apoyo de una secretaria
o ayudante, a veces, a tiempo parcial. El éxito de su actividad radica, sobre
todo, en poseer información actualizada de carácter comercial, técnico y legal
sobre los mercados/productos con los que operan.
En ciertos países como Alemania, Reino Unido o Estados Unidos, existen

agentes comerciales con una gran tradición y prestigio, que canalizan un volu-
men muy significativo del comercio de importación.
Hay que mencionar que el término «agente comercial» se utiliza sobre todo en
Europa y en zonas de influencia europea (norte de África, Asia). En Estados
Unidos y la mayoría de los países de América Latina (en los que predomina la
cultura norteamericana en los negocios) se utiliza un término equivalente «re-
presentante comercial» cuyas funciones y responsabilidades son muy similares
a las del agente comercial; no obstante es importante conocer esta diferencia
terminológica y tenerla en cuenta.
Otra variante de agente comercial es el broker que trabaja en los dos sentidos
del comercio exterior (importación y exportación), buscando la especialización
en sectores de alto valor añadido o en mercados de difícil acceso. A su gestión
propiamente comercial, añade un componente de lobby (influencia para obte-
ner cierta información y llegar a grandes clientes) que aplica en la consecución
de grandes operaciones.
La utilización de los servicios de un agente comercial tiene tres grandes ven-

tajas para la empresa exportadora:
• Reducción de costes: aparte de los gastos en la selección del agente, a

éste sólo se le remunera con una comisión sobre las ventas realizadas. La
utilización de sus servicios es un alternativa notablemente más barata que
la venta a través de vendedores propios que tengan que desplazarse al ex-
tranjero o a la apertura de una delegación o filial comercial en el exterior.
• Diversificación de riesgos: a través del agente, las ventas se diversifican

entre diferentes clientes, mientras que en el caso, por ejemplo, del dis-
tribuidor, se concentra todo el riesgo en una única empresa. El agente
conocedor de su mercado, deberá facilitar información financiera y de
solvencia sobre las operaciones que se vayan realizando.
• Información del mercado: a través del agente puede obtenerse aseso-

ramiento e información del mercado en cuanto a tendencias, productos
competidores, normativa legal, expectativas de ventas.
Distribuidor/Importador/mayorista
Es el la forma de acceso más habitual para la empresas que quieren intro-

ducirse en un nuevo mercado exterior. Es una opción adecuada sobre todo
para empresas cuyos productos se venden al detalle o necesitan un servicio
postventa. Se trata de buscar una empresa que se dedique a la importación
de mercancías para luego revenderlas en su mercado de influencia. Esta
actividad se conoce por distintos nombres aunque la función es la misma:
• Distribuidor: combina la distribución de productos de importación

con productos de fabricación local.
• Importador: empresas cuya actividad básica es comprar en el exterior

para vender en su mercado local, bien sea a distribuidores, detallistas o
clientes finales.
• Mayorista: es un distribuidor que vende a detallistas, sobre todo en

mercados de gran volumen, como puede ser el de productos de alimen-
tación perecederos.
Antes de iniciar el proceso de búsqueda y selección de distribuidores, la

empresa debe estudiar tres aspectos fundamentales de la política de distri-
bución que va a llevar a cabo en el mercado elegido:
• Objetivos: ¿se persigue conseguir una cuota de mercado rápidamente,

compitiendo por volumen, o bien es preferible posicionar el producto
en un segmento alto, buscando la rentabilidad?
• Estructura de la distribución: ¿predomina en el país de destino una

distribución concentrada en grandes cadenas y centrales de compra o
por el contrario se trata de una distribución atomizada donde priman
las tiendas especializadas y el pequeño comercio?
• Puntos de venta: en base a la tipología de puntos de venta, es preferi-

ble una distribución abierta (presencial en el mayor número posible de
puntos de venta), selectiva (elección de puntos de venta que cumplan
una serie de requisitos) o exclusiva (compromiso de distribuir el produc-
to a través de una única empresa para una zona geográfica determinada).
El éxito de esta forma de entrada radica en elegir un distribuidor adecuado,

así como en las relaciones que se establezcan con él y en su capacidad de
gestión. Una vez elegido el distribuidor idóneo, hay que negociar con él las
condiciones en las que se va a desarrollar la relación comercial (objetivos,
productos, territorio, exclusividad, etc.). Es importante que durante la ne-
gociación del contrato se analicen todas las dificultades que puedan surgir
en el futuro y se planteen las posibles soluciones ya que para una empresa
exportadora es preferible establecer una relación de compromiso con sus
distribuidores con un enfoque a medio y largo plazo.
Las empresas que buscan introducirse en un nuevo mercado recurren, gene-

ralmente, a alguna forma de intermediación comercial, entre las cuales la figu-
ra del agente y la del distribuidor son las más utilizadas. Las diferencias entre
ambas son significativas en cuanto a tipo de actividad, tamaño de empresa,
nivel de riesgo, remuneración, control del mercado, nivel de servicios, etc.
(Cuadro 4.1) Posiblemente la diferencian más importante para decidir entre
la alternativa del agente comercial y la del distribuidor sea el nivel de servicios
que necesita la empresa en el país de destino. Si es necesario contar con eleva-
do nivel de servicio en cuanto a transporte, almacenamiento, mantenimiento,
reposición, postventa, etc., será preferible la alternativa del distribuidor.
Compañías de trading
Una forma propia de intermediación en el comercio internacional son las

compañías de trading. Se trata de empresas de importación-exportación espe-
cializadas en mercados de difícil acceso o de elevado riesgo que conocen las
necesidades y capacidad de compra de los clientes potenciales. Como especia-
Cuadro 4.1
Diferencias entre agentes comerciales y distribuidores
AGENTE DISTRIBUIDOR
Tipo de Trabaja para la empresa Trabaja por cuenta

actividad externamente, sin ser asalariado. propia.
Tamaño de Profesional autónomo, con Sociedad mercantil,
empresa muy poca estructura. con una estructura
desarrollada.
Nivel de riesgo No asume el riesgo de las ope- Asume el riesgo de las
raciones ya que no compra la operaciones; adquiere en
mercancía. firme los productos.
Remuneración Comisión sobre las ventas que Margen comercial entre
realice (reembolso de gastos, en el precio de compra y el
ciertos casos). precio de venta.
Control del Menor: el exportador conoce Mayor: los clientes son
mercado y trata directamente con los del distribuidor, no del
clientes. exportador.
Información Debe facilitar información Posiblemente se
detallada de su mercado a los reservará la información
exportadores que representa. más valiosa sobre su
mercado y sus clientes.
Servicios Generalmente, no tiene capaci- Tiene medios para
dad para gestionar la operativa realizar cada fase del
de comercio exterior. proceso de exportación.
Comunicación No decide ni participa en las Participa activamente en
acciones de comunicación del las estrategias y acciones
exportador. de comunicación.
Grado de Bajo: relación a corto plazo Alto: se trata de
compromiso para tantear el mercado y ver establecer una relación
qué posibilidades ofrece. a largo plazo, estable y
beneficiosa para ambas
partes.
listas en comercio exterior cubren toda la operativa internacional incluyendo

la gestión comercial, financiera y logística de las operaciones.
Las grandes compañías de trading —como es el caso de las japonesas conoci-

das como Sogo Shoshas—, funcionan más bien como agentes de compras que
de ventas; poseen filiales de compras en los principales mercados desarrolla-
dos, para localizar proveedores con los que firman contratos de suministro de
productos que comercializan en mercados de difícil acceso. Trabajan sobre
todo en sectores de elevados volúmenes de producción y precios muy compe-
titivos como materias primas, productos semifacturados, metales, productos
químicos, farmacéuticos genéricos, etc.
4.4 ACUERDOS DE COOPERACIÓN
La evolución de la economía mundial hacia una liberalización de los merca-

dos y un mayor grado de competencia ha propiciado que cada vez sea más
necesario colaborar con otras empresas si se quiere estar presente en varios
países. Surgen así distintos tipos de acuerdos de cooperación empresarial in-
ternacional en los cuales la empresa exportadora comparte riesgos, responsa-
bilidades y beneficios potenciales con uno o varios socios.
Los acuerdos de cooperación internacional pueden tomar distintas formas, si

bien existen unos elementos comunes que ayudan a definirles como alternati-
va de entrada en mercados exteriores:
• La empresa no desarrolla por completo la actividad internacional ya que

una parte de ésta se cede a sus socios.
• Tiene que existir algún tipo de complementariedad que justifique el acuer-

do. Normalmente la empresa internacional aporta el producto o servicio y
la local el conocimiento y la gestión del mercado.
• Los socios suelen tener unas características comunes en cuanto a tamaño

de empresa, cultura, capacidad de gestión, recursos, etc.
• Los acuerdos se plasman en documentos consensuados en los que se esta-

blecen objetivos concretos.
• Existe una limitación temporal. Los acuerdos suelen establecerse a medio

plazo (3 a 5 años) y si el resultado es satisfactorio se van renovando.
• La estructura que se crea para gestionar el acuerdo es equilibrada y poco

jerárquica.
• En ocasiones, es el comienzo hacia una integración mayor que termina

con una fusión o absorción, entre las empresas socias.
Piggyback
Este tipo de acuerdo consiste en la utilización por parte de una empresa

que quiere introducirse en un mercado exterior de la red de distribución de
otra que ya está establecida en él. Se trata de una alianza entre fabricantes
de productos o prestación de servicios complementarios, que comparten el
mismo canal de distribución. Es útil para empresas que no tienen capacidad
de crear sus propias redes comerciales en mercados exteriores. Este es el caso
de muchas pymes de bienes de consumo que venden sus productos en los
mismos puntos de venta.
El piggyback —en español este término se traduce como «montar a caba-

llito», expresando la idea de que la empresa internacional se «monta» en la
red de distribución de la empresa local— puede ser unilateral (solamente se
comercializan productos de una de las empresas en el mercado de la otra) o
bilateral (cada empresa comercializa los productos de la otra en su merca-
do). La relación entre las dos empresas firmantes del acuerdo depende sobre
todo de la empresa canalizadora, es decir la que comercializa los productos
de la otra en su mercado. Para esta empresa las dos principales ventajas
que obtiene son: rentabilizar su red de distribución y aumentar su gama de
productos, lo cual le permitirá mejorar la capacidad negociadora con sus
clientes. Para la empresa suministradora, es decir la que exporta el producto,
la ventaja fundamental es acceder con un coste bajo a una red de distribu-
ción en funcionamiento, lo cual le permitirá conocer cómo se comporta su
producto en ese mercado y hacer una estimación del potencial de ventas.
Lo más usual es que los acuerdos de piggyback tomen la forma de un acuerdo

de distribución en exclusiva. La compensación económica de la empresa ca-
nalizadora proviene del descuento que el suministrador efectúa sobre la lista

de precios domésticos. Este descuento varía considerablemente en función
del producto y de los servicios que preste la empresa canalizadora, aunque
generalmente no suele ser inferior al 15%. En otras ocasiones se aplica una
comisión sobre las ventas como pago de la empresa suministradora a la ca-
nalizadora.
La empresa suministradora puede utilizar su propia marca para los pro-

ductos objeto de piggyback, utilizar la marca de la empresa canalizadora o
crear una marca nueva; si se elige esta última opción, la nueva marca deberá
registrarse a nombre de la empresa suministradora.
Joint venture
La joint venture es una empresa creada por dos compañías procedentes de

distintos países que se convierten en socios para el desarrollo conjunto de
una actividad. Habitualmente se trata de empresas que pertenecen al mis-
mo sector, si bien realizan actividades complementarias. Por ejemplo, la
participación de uno de los socios puede consistir en la transferencia de
tecnología mientras que la del otro será el conocimiento del mercado y la
red de distribución.
Con la liberalización del comercio y la inversión mundial, las joint ventures

han adquirido una importancia cada vez mayor, de tal forma que hoy en día
es la fórmula de cooperación más habitual entre empresas que llevan a cabo
alianzas estratégicas internacionales. Sus principales ventajas son: presencia
en el mercado a través del socio local, superación de barreras proteccionista
o legislativas, así como un mayor control de la producción y el marketing
que el caso de la licencia; en cuanto a las desventajas cabe mencionar: la
necesidad de inversión de capital y recursos humanos, el coste de negocia-
ción con el socio local y el riesgo de que aparezcan discrepancias en cuanto
a prioridades y estrategias entre los socios. Una dificultad añadida son los
criterios para fijar los llamados precios de transferencia; es decir, los precios
de los productos, tecnología, servicios, etc., que el socio internacional sumi-
nistra al socio local.
De acuerdo a la terminología anglosajona existen dos tipos de joint ventures:

la equity joint-venture en la cual lo socios forman una sociedad y aportan un
capital, y la non equity joint-venture en la que no hay aportación de capital. En

sentido estricto, puede considerarse que la joint venture —que puede traducir-
se como «riesgo compartido»— es aquella en la cual hay aportación de capital.
En el caso de una joint venture si aportación de capital sería más adecuado
utilizar el concepto de alianza estratégica.
El acuerdo de joint venture se formaliza en un contrato en el que se definen las

aportaciones de los socios, las decisiones estratégicas, los temas organizativos
y los financieros:
• Aportaciones de los socios: se deben incluir todas las aportaciones, que

pueden adoptar distintas formas: efectivo, bienes de equipo, instalaciones,
patentes, know how, etc.
• Estrategia: objetivos, gama de productos, clientes y segmentos de merca-

do, canales de comercialización, políticas de marketing, etc.
• Organización: equipo directivo, composición de los órganos de adminis-

tración, fórmulas para la toma de acuerdos y quórum para las decisiones
importantes.
• Plan financiero: inversión inicial, fuentes de financiación, recursos de

capital fijo y circulante, política de amortizaciones y política de reparto
de beneficios.
Para que la joint venture sea duradera debe existir compatibilidad organizativa
entre los socios y un esfuerzo conjunto, de forma que sus aportaciones y be-
neficios sean equilibrados, sin que una parte domine a la otra.
Las joint ventures suelen constituirse entre empresas de países desarrollados

y empresas de países emergentes, a muchos de los cuales (China, India,
Brasil) es difícil acceder por lo que es necesario contar con un socio local.
Las diferencias culturales en la forma de hacer negocios entre las empresas
de estos dos tipos de países suelen provocar que en el transcurso de la vida
de la joint venture se produzcan conflictos entre las partes. En este sentido
es importante que el socio extranjero tenga un mayor control de la joint
venture que el socio local bien sea a través de una posición mayoritaria en
el capital o en los órganos de gestión y administración. De esta forma si se
producen conflictos en la gestión estará en mejor posición para solventar-

los. Hay que tener en cuenta que el socio internacional es el que aporta su
cartera de productos y su marca, así como el conocimiento necesario para
poner en marcha el negocio; por ello, es lógico que sea el que controle la
joint venture.
Licencia
Consiste en autorizar la fabricación o el uso de un producto a una empre-

sa extranjera, cediendo las patentes, marcas, know-how, copyright, etc. A
la empresa que otorga la licencia se le denomina licenciador y a la que la
recibe licenciatario. El licenciatario se encargará de fabricar los productos
cubiertos por los derechos de licencia y venderlos en el mercado o mercados
asignados.
Las razones que justifican la concesión de licencias, frente a otras alternativas

de entrada en mercados exteriores tienen que ver con las barreras de acceso
al mercado (legislación monopolística, aranceles), los costes de transporte,
la recuperación de inversiones en I+D, o la carencia de recursos para utilizar
otras vías de entrada.
En un contrato de licencia, el principal riesgo que asume el licenciador es

que el licenciatario llegue a convertirse al cabo del tiempo en un competidor.
Para evitar este riesgo, el licenciador tiene que conservar siempre la marca y
controlar el proceso de registro de la patente en los países en los que concede
la licencia. Otra posibilidad es conservar un elemento clave para fabricar el
producto final (componente, sustancia) que se le vende directamente.
Con la concesión de licencias se pueden obtener ingresos por cuatro vías di-
ferentes o, lo que es más usual, mediante una combinación de algunas de
ellas: Depósito inicial (canon), royalties (generalmente un porcentaje sobre
el volumen de productos fabricados bajo licencia), honorarios por servicios
complementarios (formación, consultoría, mantenimiento, control de cali-
dad) e ingresos por venta de productos complementarios (componentes, par-
tes, ingredientes, etc.).
Esta forma de entrada es muy habitual en sectores que crean contenidos

(como editoriales, producción audiovisual, música). También se utiliza en la
exportación de programas y aplicaciones informáticas ya que los códigos de

programación se consideran textos que se pueden proteger a través de una
licencia de derechos de autor (copyright).
Franquicia
La franquicia internacional consiste en la cesión del producto o servicio, así

como los nombres, marcas comerciales y el know how sobre los procedimien-
tos de gestión y comercialización de un negocio a un empresario (persona
física o jurídica) residente en el exterior. La empresa que cede la franquicia se
denomina franquiciador y la que la recibe franquiciado. Debido a los cambios
que ha habido a nivel mundial en los hábitos de compra al detalle, la fran-
quicia está teniendo una gran expansión y son cada día más las empresas que
utilizan esta vía de internacionalización.
La franquicia es un sistema eficaz para trasplantar negocios a un mercado

exterior siempre que se consiga controlar la red de ventas. Como aspectos
positivos cabe mencionar que el propietario del negocio es el franquiciado,
que conoce el mercado y aporta el local comercial; además, se reducen los
problemas derivados de la implantación en el exterior: necesidad de fuertes
inversiones, riesgos políticos y económicos, y expatriación de personal.
Generalmente el franquiciador obtiene sus ingresos mediante tres vías:
• Canon de entrada: es el importe que debe pagar el franquiciado cuando

se incorpora a la red. Depende del tamaño del negocio que se va a fran-
quiciar. Oscila entre los 10.000 euros (negocios muy pequeños) hasta los
500.000 euros (negocios de gran dimensión).
• Canon operativo: es el que, normalmente, representa mayores ingresos

para el franquiciador y también el que tiene mayores dificultades para su
control. Suele establecerse como un porcentaje sobre las ventas que realiza
el franquiciado. Normalmente se sitúa entre el 5% y el 10%.
• Canon publicitario: sirve para financiar las acciones publicitarias comu-

nes a todos los franquiciados. Normalmente se establece mediante una
cuota mensual.
En la franquicia internacional es preciso tener muy presente las adaptaciones

que hay que hacer del producto o servicio a los gustos del mercado local espe-
cialmente en sectores como la hostelería o la confección, donde los gustos y
hábitos de consumo difieren mucho de un país a otro. Existen diferentes tipos
de franquicias internacionales si bien la más habitual en mercados exteriores
es el «Máster franquicia» que consiste en ceder en exclusiva a una empresa los
derechos de explotación del negocio en un área determinada, generalmente
un país o grupos de países cercanos geográficamente. Estos derechos son a
su vez cedidos por el máster franquicia a los subfranquiciados, siempre con
exclusividad territorial. El máster franquicia suele reservarse la explotación
de algunos puntos de venta en las mejores localizaciones del país para el cual
firma el contrato de máster franquicia con el franquiciador.
4.5 IMPLANTACIÓN EN EL EXTERIOR
Cuando la empresa ya ha adquirido una cierta experiencia en el exterior y

está presente en varios países se plantea pasar a la última etapa del proceso
de internacionalización que consiste en crear establecimientos permanentes
en aquellos mercados que ofrecen mejores perspectivas de negocio: es lo que
se conoce como implantación. La principal diferencia entre la implantación
y otras formas de entrada es que la empresa transfiere parte de sus recursos
al exterior y, por tanto, asume un mayor grado de compromiso y también de
riesgo en su estrategia internacional.
Implantarse en el exterior es una decisión que implica dedicar un tiempo con-

siderable, además de importantes recursos económicos y humanos. Por ello, las
empresas deben reflexionar al respecto y justificar su estrategia en base a unos
argumentos que comparen su posición actual (a través de la venta directa, in-
directa o mediante acuerdos de cooperación), con las ventajas que se obtienen
situándose en los mercados de destino. Algunas de ellas son las siguientes:
• Ventajas competitivas en factores de producción: gran parte de la pro-

ducción de sectores como la confección textil, los juguetes o los ordena-
dores, se ha trasladado a países emergentes con salarios muy inferiores a
los de los países desarrollados. Esta fue la primera causa que impulsó la
deslocalización.
• Mayor proximidad al cliente: en algunos sectores la entrega del produc-

to o la prestación del servicio necesitan de una presencia activa en el país.
Por ejemplo, los fabricantes de piezas y componentes para la industria del
automóvil cuyos clientes se concentran en una zona geográfica determina-
da tienen que instalarse cerca de los centros de producción de éstos.
• Limitación de la capacidad productiva: cuando las instalaciones produc-

tivas de una empresa están próximas a su capacidad máxima se plantea la
alternativa de ampliarlas o construir una nueva fábrica en otro país. Es
necesario tener en cuenta, tanto razones de costes (compra de terrenos,
materias primas, salarios), como de mercado (¿dónde están los clientes?).
• Mejorar las condiciones de entrega: en ocasiones, uno de los argumen-

tos para competir internacionalmente es suministrar los pedidos en un
plazo de tiempo corto. Por ello, si no se quiere contar con los servicios de
un distribuidor es necesario contar con una oficina de ventas y almacén
en el país extranjero. Esto justifica, por ejemplo, que fabricantes de ma-
teriales de construcción (azulejos, mármol) hayan creado delegaciones o
filiales comerciales en Estados Unidos.
• Control de la política comercial: la aplicación de políticas de marke-

ting, sobre todo el control de clientes, precios de venta y acciones de
comunicación exige presencia en el mercado. Es uno de los argumentos
fundamentales para la creación de filiales en los sectores de bienes de
consumo.
• Beneficiarse de acuerdos de integración regional: mediante la implan-

tación en un país que forme parte de una zona de integración económica
la empresa puede beneficiarse de preferencias arancelarias, homogenei-
zación de normativas, sistemas de transportes, libertad de capitales, etc.,
comunes a toda la zona. Un ejemplo son las empresas que se establecen
en México para penetrar en el mercado NAFTA que es una zona de libre
comercio formada por Canadá, Estados Unidos y México.
Para implantarse en mercados exteriores existen, básicamente, tres alterna-

tivas: delegación comercial, filial comercial y filial de producción. Cada una
tiene objetivos diferentes y también una forma de operar distinta tal y como
se recoge en la Cuadro 4.2.
Cuadro 4.2
Alternativas de implantación en el exterior
DELEGACIÓN FILIAL DE
FILIAL COMERCIAL
COMERCIAL PRODUCCIÓN
- Forma de - Sociedad con personalidad - Alternativa de mayor

implantación más jurídica, controlada por la compromiso y riesgo.
sencilla y de menor matriz. - Requiere amplios
coste. - Elevado nivel de servicio recursos financieros y de
- Oficina de ventas (logística, marketing, post- gestión.
con personal venta). - Justificación: ventajas
reducido. - Realiza gestiones propias de en costes y/o abastecer
- Realiza gestiones un importador-distribuidor. un gran mercado.
propias de un agente - Compra los productos a la - Normalmente se
comercial matriz y asume riesgos. establecen en grandes
- Objetivo: expansión -Primera fase: preferible que mercados emergentes.
y control de la red de el gerente sea un expatriado - Tres posibilidades: crear
ventas. procedente de la matriz. una empresa nueva,
- No factura a clientes, adquirir una empresa
no asume riesgos. local o constituir una
joint-venture.
Delegación comercial
Es la forma más sencilla y de menor coste para implantarse en el exterior.

Consiste en una oficina de ventas que actúa como extensión de la empresa en
un mercado exterior, pero sin personalidad jurídica, ni capacidad para realizar
operaciones en nombre propio. Las instalaciones son muy reducidas —en
ocasiones se dispone de una sala de exposiciones (showroom) o de almacén— y
el personal se limita a muy pocas personas: delegado, asistente de dirección y
personal administrativo. La delegación comercial realiza funciones similares a
las de un agente comercial que estuviera integrado en la propia empresa.
Desde el punto de vista comercial, la delegación comercial (también deno-

minada oficina comercial u oficina de representación) ejecuta la política dise-
ñada por la matriz, en particular, lo relativo al control y animación de la red
de ventas. Las labores administrativas incluyen la transmisión de pedidos a la

matriz, la gestión logística y aduanera, las entregas locales y el seguimiento
en el cobro de las operaciones. La sociedad matriz, factura a los clientes que
residen en el país y, por tanto, asume el riesgo de las operaciones.
A menudo la delegación constituye una forma de implantación provisional

que permite conocer in situ el mercado, profundizar en la relación con los
clientes existentes, acceder a nuevos clientes y analizar la rentabilidad de una
implantación definitiva a través de una filial comercial.
Esta forma de implantación es sobre todo utilizada por empresas de servicios

(consultoría, ingeniería, construcción) que captan los clientes a través de la
delegación, si bien el servicio se presta directamente desde la matriz.
Filial comercial
Es la forma de implantación más habitual. Constituye un establecimiento

permanente, con una razón social y personalidad jurídica propia, controlada
por la sociedad matriz, si bien actúa en el mercado en nombre propio, asu-
miendo el riesgo de las operaciones. La filial compra los productos a la matriz
y los revende en su mercado.
La principal razón de ser de una filial comercial es beneficiarse del conoci-

miento y relación directa con el mercado. Al constituirse como una empresa
local, la aceptación ante los clientes será mayor que en el caso de la delegación
ya que hay una integración permanente con el mercado, se demuestra la vo-
luntad de permanencia en el país, existe una mayor continuidad en el servicio
y una mejor adecuación a la normativa y los usos comerciales locales.
Para la matriz, la creación de filiales supone una simplificación de las opera-

ciones administrativas y logísticas ya que las entregas y la facturación en ese
mercado exterior se realizan a nombre de la filial que pasa a ser el único clien-
te. La filial se encarga de canalizar todos los pedidos de compra en su mercado
y vende directamente a los clientes; es decir asume las actividades que realiza
un distribuidor. Las funciones operativas que realiza la filial son más amplias
que las de la delegación y, además, tiene atribuciones en el aspecto financiero
y fiscal del negocio.
Una alternativa a filial es la sucursal, que es una figura sin personalidad jurí-
dica, considerada como establecimiento secundario dependiente de la matriz.
Tiene menos trabas para constituirse que la filial y, normalmente, se acoge a
un régimen fiscal más favorable; no obstante las sucursales tienen limitaciones
operativas en comparación con las filiales y, por ello, son poco utilizadas.
Como paso previo a la apertura de la filial comercial debe estudiarse la ubica-

ción más idónea de acuerdo a tres tipos de criterios:
• Comerciales: debe buscarse la mayor proximidad geográfica a los clientes

potenciales y a los núcleos de consumo más importantes. Sucede que en
muchos países cada sector suele concentrar sus actividades en un estado
o región determinada; es ahí donde la empreas extranjera debe implantar
la filial comercial.
• Logísticos: es necesario analizar las comunicaciones, tanto para el trans-

porte de la mercancía como para los viajes de los ejecutivos entre la matriz
y la filial. Aquellas empresas que se planteen ensamblar el producto en
el mercado de destino o necesiten facilidades de almacenamiento deben
estudiar la alternativa de ubicarse en zonas o depósitos francos ya que
además de contar con buenas infraestructuras logísticas reducirán la carga
impositiva de los productos a la entrada en el país.
• Legales: la normativa sobre constitución de sociedades, ayudas, trata-

miento de inversiones extranjeras, beneficios fiscales, convenios de do-
ble imposición, legislación laboral, etc., son también aspectos a tener en
cuenta en la ubicación de la filial, sobre todo si se plantea que ésta sumi-
nistre a varios países de una misma zona geográfica.
Filial de producción
En esta última alternativa de forma de entrada a mercados exteriores, la em-

presa crea un centro de producción propio en un país, para la fabricación
integral y venta de productos, o para producir determinadas líneas de pro-
ductos o componentes que se van a exportar a otros países donde ya se cuenta
con red de distribución. Es la forma de implantación de mayor compromiso.
Debido al elevado riesgo y a la cuantiosa aportación de recursos económicos
y de gestión es una estrategia reservada a multinacionales que cuentan con
una posición sólida en el mercado interno y tienen una amplia experiencia

internacional.
Las razones para crear filiales de producción son básicamente dos: buscar ven-
tajas en costes (materias primas, energía, mano de obra, etc.) o abastecer un
mercado de gran tamaño y, en su caso, mercados próximos. En algunos países
como por ejemplo China, México o Polonia se dan ambas ventajas, lo cual
justifica el número creciente de multinacionales que se instalan en ellos.
Existen tres alternativas para crear filiales de producción en el exterior:
• Constituir una empresa nueva: permite adaptar exactamente la estruc-

tura a las necesidades, elegir el emplazamiento más idóneo y proceder por
etapas en materia de inversiones y contratación de recursos humanos.
• Adquirir una sociedad existente: se trata de comprar una empresa del

sector que se ajuste al perfil, en cuanto a tamaño, cuota de mercado e
imagen que busca la empresa para instalarse en el país. La principal ven-
taja es que se accede de forma inmediata a una cuota de mercado. No
obstante, pueden surgir problemas por actividades paralelas de la antigua
empresa, choque de culturas, inmovilización de activos o reestructuración
de personal.
• Crear una joint venture: el hecho de que la filial de producción sea una
empresa autónoma e independiente de la matriz, permite que en su ca-
pital participe un socio externo. Esta opción se suele utilizar en dos cir-
cunstancias: en mercados protegidos en los cuales se necesita contar con
la participación de un socio local para superar las barreras que dificultan
el acceso al mercado y, también, cuando hay normativas restrictivas a la
inversión extranjera que impiden que una empresa extranjera posea el
100% del capital de una empresa local. La principal ventaja de esta alter-
nativa es que se requiere menores recursos de capital y gestión que las dos
anteriores. Por el contrario se tiene un menor control sobre la empresa y
sobre el mercado.
Cualquier proceso de implantación en el exterior, bien sea a través de una

delegación, filial comercial o filial de producción, requiere llevar a la práctica
un proyecto por etapas en cada una de las cuales se van realizando una serie
de acciones, tal y como se recoge en el Cuadro 4.3
Cuadro 4.3
Proceso de Implantación en el exterior
FASE 1: ELABORACIÓN DEL PROYECTO

• Seleccionar ubicación.
• Evaluar necesidades técnicas, humanas y comerciales.
• Estimar recursos financieros y fuentes de financiación.
• Identificación y contacto con posibles socios.
• Analizar el impacto fiscal de las operaciones.
• Elegir la forma jurídica y redacción de estatutos.
• Identificar programas e instituciones de apoyo (en el país de la matriz,
locales y de organismos multinacionales).
FASE 2: LANZAMIENTO DE LAS OPERACIONES

• Gestiones administrativas y fiscales para constituir la sociedad.
• Apertura de cuentas bancarias y contratación de seguros.
• Registro de marcas y patentes.
• Alquileres y equipamiento de oficinas y locales.
• Contratación de suministros (telecomunicaciones, luz, gas, etc.)
• Selección y contratación de recursos humanos.
• Implantación de sistemas de información.
• Creación de página web propia (y redes sociales) o incorporación de la
información de la filial a la página web de la matriz.
• Organización de flujos de productos y actividades entre la matriz y la
filial.
FASE 3: INICIO DE LAS ACTIVIDADES
• Campaña de comunicación sobre la implantación de la empresa (pu-
blicidad, notas de prensa, mailing a potenciales clientes, evento de pre-
sentación).
• Contacto y presentaciones a clientes.
• Contacto con instituciones y autoridades locales.
• Gestión logística.
• Optimización de flujos de tesorería.
• Control de riesgos.
• Primeros suministros de productos o prestación de servicios
• Reporting y comunicación entre la filial y la matriz.
4.6 SELECCIÓN DE LA FORMA DE ENTRADA
Las variables que la empresa ha de considerar y evaluar antes de elegir la

forma de entrada más idónea para cada mercado son de dos tipos: internas
y externas.
Variables internas
Las más importantes son las siguientes:
• Recursos disponibles: se trata de analizar los recursos financieros, huma-

nos y de gestión para llevar a cabo adecuadamente la alternativa elegida.
Cuanto mayores sean los recursos más posibilidades habrá de plantear
estrategias de implantación. Por el contrario para una pyme lo más ade-
cuado es la exportación indirecta.
• Objetivos: la empresa puede fijarse distintos objetivos —obtención de

beneficios a corto plazo, aumento de la competitividad, cuota y posicio-
namiento en mercados exteriores, etc.— que condicionarán la forma de
entrada elegida.
• Tipo de producto/servicio: la comercialización de bienes de consumo

necesita de un mayor número de intermediarios, mientras que los bienes
de equipo pueden exportarse directamente. Por otra parte las empresas
que necesiten prestar un servicio post-venta necesitarán implantarse en
aquellos países donde consigan una masa crítica de negocio. Asimismo,
las empresas que poseen derechos de propiedad industrial o intelectual
(patentes, marcas, derechos de autor, know-how, etc.) podrán buscar fór-
mulas de cooperación internacional como la licencia o la franquicia.
• Experiencia internacional: la falta de conocimiento sobre mercados ex-

teriores supone un riesgo que la empresa tenderá a reducir eligiendo for-
mas de entrada que impliquen menor compromiso y riesgo. A medida
que se adquiere una mayor experiencia sobre el mercado y los clientes, la
empresa utilizará alternativas de implantación que permiten obtener un
mayor control.
Figura 4.2
Variables para la selección de forma de entrada
VARIABLES INTERNAS
Recursos disponibles
Objetivos
Tipo de producto/servicio
Experiencia internacional
SELECCIÓN
FORMA DE
ENTRADA
VARIABLES EXTERNAS
Riesgo
Características del mercado
Barreras e incentivos
Variables externas
Además de las variables internas, también se deben analizar y tener en consi-

deración las siguientes variables externas:
• Riesgo: en las alternativas de exportación deberá valorarse sobre todo el

riesgo comercial, mientras que en las de implantación tiene que considerar-
se el riesgo-país.
• Características del mercado: por una parte hay que tener en cuenta las
dimensiones y perspectivas del mercado, así como los hábitos y formas de
compra; por otra hay que analizar, la estructura de los canales de distribu-
ción, las infraestructuras logísticas, y la facilidad para contactar con clientes,
intermediarios y socios.
• Competencia: el grado de competitividad en cada mercado también in-

fluye en la toma de decisiones acerca de la forma de entrada. En mercados
muy competitivos la única forma de acceso puede ser la colaboración con
empresas del sector, a través de acuerdos de cooperación (piggyback o joint-
ventures), o bien una estrategia de implantación.
• Barreras e incentivos: los gobiernos, tanto del país de la empresa exportadora

como del país de destino, pueden disponer de una serie de incentivos o, al
contrario de barreras al comercio de productos o al movimiento de capitales.
5. MARKETING-MIX INTERNACIONAL: EL PRODUCTO
5.1 ESTRATEGIA GLOBAL FRENTE A ESTRATEGIA MULTIDOMÉSTICA
En la estrategia de marketing internacional hay que decidir si se aplica un en-

foque global que consiste en la estandarización de las políticas de marketing en
los mercados donde opera la empresa —es decir, supone comercializar el mismo
producto, con la misma marca, envase, servicio, precio, venderlo a través de
los mismos canales de distribución, y promocionarlo con una misma imagen
a nivel internacional— o por el contrario una estrategia multidoméstica que
implica la adaptación del marketing-mix a las características propias de cada
mercado. En esta segunda alternativa, el producto se comercializa modificando
sus características intrínsecas, con distintas marcas, ofreciendo un servicio pos-
tventa personalizado de acuerdo a las necesidades del comprador, por canales de
distribución que no son siempre los mismos, y con una comunicación distin-
ta. La estandarización tiene la ventaja de ahorrar costes y simplificar procesos,
mientras que con la estrategia multidoméstica se ofrece un producto más adap-
tado al cliente. La elección no se toma tanto por motivos internos a la empresa
sino, más bien, viene condicionada por variables externas. Eso sí, la empresa
ha de analizar estas variables y adoptar la mejor estrategia para aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado internacional.
Los factores que determinan la elección de una u otra estrategia son los si-
guientes:
Homogeneización de los gustos y necesidades de los clientes interna-

cionales
La uniformidad en los hábitos y tendencias de compra de los consumidores

en los mercados exteriores favorece la implantación de estrategias globales. La
difusión instantánea de la información a través de Internet, el crecimiento de
la población urbana, la similitud en los modelos de consumo, el incremento
del turismo a otros países, han influido en una homogeneización creciente
del comportamiento de los consumidores. La homogeneización de los gustos
está especialmente extendida en el caso de los productos industriales y bienes
de equipo, ya que el cliente industrial tiene un comportamiento de compra
más parecido que el comprador de bienes de consumo. También es habitual
MARKETING-MIX INTERNACIONAL: EL PRODUCTO 99
en el caso de bienes de lujo, por las mismas razones. El acercamiento global

se beneficia de la existencia de segmentos de mercado que se comportan de la
misma forma, independientemente de su nacionalidad. Es el caso de produc-
tos para niños y adolescentes, con un comportamiento similar, al menos en
los países desarrollados.
Por el contrario hay otros productos que se prestan mejor a una estrategia
multidoméstica ya sea por cuestiones históricas, culturales o económicas pro-
pias de cada mercado que necesitan una adaptación. Los gustos en la alimen-
tación, por ejemplo, suelen ser distintos, incluso en los mercados cercanos o
de características similares.
Economías de escala
La estandarización del producto y el marketing permiten alcanzar economías

de escala en la producción, el aprovisionamiento de materias primas, la dis-
tribución y la propia gestión del marketing internacional. Este aspecto puede
ser especialmente importante en sectores donde la competencia se basa en los
costes. Hay industrias cuyos procesos de producción se prestan más a econo-
mías de escala que otras, por lo que para algunos sectores no es posible aprove-
char esta posible ventaja. Un ejemplo de este tipo de sector es el de productos
cerámicos (azulejos, mosaicos) en el que la adaptación de un producto a un
mercado exterior es muy costosa.
Inversiones en I+D
Igualmente, en ciertos sectores las inversiones en I+D tienen que ser muy
importantes si se quiere competir. El coste en investigación de un nuevo pro-
ducto farmacéutico es muy elevado y sólo se podrá amortizar si en el producto
se venden en muchos mercados, sin incrementar los costes por adaptaciones
a cada uno de ellos.
En sectores donde es importante la innovación tecnológica, la estandariza-

ción o las estrategias globales suelen ser más habituales que en aquellos más
tradicionales en los que la diferenciación tecnológica del producto frente a la
competencia es menor. En estos casos la estrategia de marketing se basa más
en la adaptación del producto y del servicio al cliente.
Ciclo de vida internacional del producto
Otro factor importante es la longitud del ciclo de vida del producto. Existen
productos que se encuentran en distintas fases de desarrollo en los mercados
donde opera la empresa. Este hecho dificulta la implantación de estrategias
globales, obligando a la adaptación del producto y el marketing a las carac-
terísticas de cada mercado. Por el contrario, el incremento de la competencia
internacional y los rápidos cambios tecnológicos provocan la reducción del
ciclo de vida internacional de ciertos productos, permitiendo la adopción de
estrategias globales. Un ejemplo son las industrias de la electrónica y las tecno-
logías de la información, en las que los productos son muy globales.
Normas y legislaciones nacionales
Las legislaciones que afectan al comercio internacional difieren según los paí-
ses, y ello afecta a la distribución de productos, la publicidad o las distintas
formas de promoción, las normativas técnicas, la necesidad de homologación,
las normas relativas al envase, embalajes, etiquetado o marcas comerciales o,
incluso los servicios postventa.
Un producto que pretenda comercializarse de forma estándar en mercados

exteriores se puede encontrar con la necesidad de adaptarse a un mercado
para cumplir con una normativa técnica determinada, modificar el material
de su envase o embalaje, cambiar el texto de la etiqueta al idioma del país de
destino, o cambiar su marca por estar ya registrada. Puede que sea necesario
también acudir a otros medios publicitarios distintos a los usuales, debido a la
prohibición de promocionar el producto a través de los canales utilizados en
el mercado de origen, o modificar el texto promocional por el distinto signi-
ficado de ciertos vocablos o expresiones.
Uso del marketing digital en la política de comunicación
Hoy en día el uso de Internet es esencial como herramienta de apoyo a la

comunicación internacional. Es muy habitual que los potenciales comprado-
res (tanto compradores industriales como consumidores) cuando inician un
proceso de compra lo primero que hacen es buscar proveedores en Internet
y comparar sus ofertas. En la medida que la comunicación de la empresa en
Internet se pueda homogeneizar en los mercados en los que está presente (por
ejemplo utilizar sólo un idioma: español o inglés) más adecuado será llevar a
cabo una estrategia global.
Internacionalización de la distribución
La internacionalización de la distribución, al igual que ocurre con las comu-

nicaciones es un fenómeno creciente. Hay empresas que se expanden inter-
nacionalmente al hacerlo el canal de distribución con el que trabajan en su
mercado nacional. Comercializan los mismos productos y utilizan las mismas
políticas de marketing que en su propio mercado. Por otro lado, los distribui-
dores (grandes superficies y almacenes) que trabajan en un ámbito interna-
cional suelen operar igual con todos sus proveedores, con independencia de
su nacionalidad.
Integración de los países en zona económicas
La eliminación de barreras al comercio entre países que forman parte de áreas

de integración económica es uno de los factores más influyentes en la adop-
ción de estrategias globales de marketing internacional. Existen zonas eco-
nómicas muy integradas desde el punto de vista del acceso al mercado: el
mejor ejemplo es la Unión Europea y sus acuerdos bilaterales con países como
México o Chile. No obstante, la existencia de áreas de integración económica
no significa que las empresas dejen de adoptar estrategias multidomésticas. A
pesar de la supresión de barreras comerciales en estas zonas, muchas «barreras»
culturales e incluso barreras legales siguen permaneciendo, lo que obliga a la
adaptación del marketing.
Todos estos factores sirven como referencia para adoptar estrategias más cer-
canas al enfoque global o al multidoméstico (cuadro 1.3). Sin embargo, no
se trata de situarse en una posición extrema desarrollando un programa de
marketing global, sin adaptar ningún componente del producto, el precio, la
distribución o la comunicación o, por el contrario, adaptar todos ellos a los
componentes del marketing-mix. Estas situaciones son prácticamente inexis-
tentes. En la práctica las empresas eligen una posición intermedia.
El dilema no está en la estandarización frente a la adaptación total sino en

qué medida es necesario adaptar. La empresa, siempre que las condiciones
sean favorables, intentará desarrollar una estrategia global para beneficiarse
Cuadro 5.1
Factores que influyen en la adopción de estrategias globales o multidomésticas
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
FACTORES
GLOBAL MULTIDOMÉSTICA
Homogéneos Gustos y necesidades de los Heterogéneos
clientes
Altas Economías de escala Bajas
Altas Inversiones en I+D Bajas
Largo Ciclo de vida internacional Corto
Iguales Normas y legislaciones Diferentes
nacionales
Alto Uso del marketing digital Medio-bajo
Alta Internacionalización de la Media-baja
distribución
Alta Integración de países en zonas Media-baja
económicas
de las economías de escala, lo que le permitirá reducir los costes y ofrecer

mayor calidad.
Existen unos componentes del marketing-mix con mayor tendencia a la es-

tandarización o a la adaptación que otros. La adaptación puede ser más ne-
cesaria en componentes tales como el envase, la etiqueta o el precio y menos
necesaria en la propia composición del producto, la marca o la comunicación
que, normalmente, son más globales.
5.2 ADAPTACIONES OBLIGATORIAS Y VOLUNTARIAS
Cuando la empresa se plantea el dilema entre una estrategia de global (estan-

darización del producto) o multidoméstica (adaptación a los diferentes merca-
dos), lo primero que tiene que hacer es identificar las diferencias que afectan a
la compra y consumo de sus productos en mercados internacionales para valo-
rar si es o no aconsejable adaptarse a ellas. Hay que tener en cuenta que cual-
quier adaptación implica un coste que no todas las empresas, especialmente la
pymes, están en condiciones de asumir. Las adaptaciones se pueden clasificar
en dos grandes grupos: obligatorias y voluntarias.
Adaptaciones obligatorias
Son aquellas que es obligado cumplir si se quiere acceder a un determinado

país. Su finalidad normalmente tiene que ver con la protección del consumi-
dor. Son los países más avanzados (Estados Unidos, Unión Europea, Japón)
los que habitualmente imponen normativas que deben cumplir los productos
de importación. Para ello será necesario someterse a procesos complejos (y en
algunos casos muy costosos) hasta la obtención del correspondiente certifica-
do que de acceso a ese país.
La protección al consumidor, se refiere normalmente a tres conceptos: salud,

seguridad y medioambiente:
• Salud: afecta sobre todo a algunos productos de alimentación, produc-

tos médicos, farmacéuticos, etc. Para poder exportar estos productos es
necesario obtener unas certificaciones que otorgan organismos en el país
de destino. Así por ejemplo para exportar carne de cerdo (jamón curado
y fresco) a Estados Unidos o Japón es necesario homologar el matadero y
las instalaciones de curado en las que se produce la carne. Una parte im-
portante de ese procedimiento es la elaboración de un diagrama de flujos
(flow chart) que explique cada una de las fases por las que pasa el produc-
to, desde el sacrificio del animal al envasado de la carne.
• Seguridad: la adaptación obligatoria por causas de seguridad afecta a un

gran número de productos industriales (sistemas de calefacción y refrige-
ración, calderas, ascensores) y también a ciertos productos de consumo
(juguetes o electrodomésticos). En la Unión Europea para todos estos
productos hay que obtener la marca CE (Conformidad Europea) que in-
dica que el producto cumple con la legislación europea en materia de
seguridad. Sin la obtención de esa marca no se puede comercializar estos
productos en Europa, independientemente de que se hayan fabricado en
la Unión Europea o en terceros países.
• Medioambiente: la normas sobre medioambiente afectan a ciertas es-

pecies de animales y sobre todo a la gestión de los residuos que conlleva
el comercio internacional, en especial los envases y embalajes. Así por
ejemplo cualquier empresa que quiera vender productos de alimentación
en mercados desarrollados tendrá que cumplir el SIG (Sistema Integrado
de Residuos) cuyo logo es el punto verde que indica que la empresa está
pagando una tasa para que se reciclen sus envases y embalajes. Existen
también otras normativas específicamente relacionadas con el medioam-
biente como la Ecolabel en Europa que indica que los productos han sido
fabricados para ser reciclados.
Además de estas adaptaciones obligatorias existen otras por motivos religio-

sos que son propias de dos religiones en concreto: el Islam y el Judaísmo.
Muchos de los países árabes como Arabia Saudí o Emiratos y también otros
de mayoría musulmana como es el caso de Malasia, exigen para importar
productos de alimentación (cárnicos, lácteos o conservas) la obtención del
certificado Halal que prueba que el proceso de fabricación cumple con los
requisitos de la Ley islámica. Lo mismo sucede en Israel con la obtención
del certificado Kosher. Ambos certificados, si bien de no de forma obligato-
ria, se exigen por importadores y distribuidores en países donde hay gran-
des grupos de población musulmana (Francia o Alemania) o judía (Estados
Unidos o Argentina).
El ATÚN CLARO: UN EJEMPLO DE ADAPTACIÓN

OBLIGATORIA Y VOLUNTARIA
Un ejemplo de la doble adaptación (obligatoria y voluntaria) de productos

puede apreciarse en la venta de atún en un mercado tan desarrollado como
el finlandés. En primer lugar toda la información que figura en el envase
debe darse en finés. Además la normativa finlandesa exige:
• El sello Dolphin Safe que certifica que en la pesca de esos atunes no se

han utilizado redes y técnicas que perjudiquen a los delfines.
• Descripción completa del producto.
• Especificación clara del país del que procede (Produce of Spain).
• Información nutricional con detalle de los valores energéticos y de los
nutrientes.
• Certificación ISO 9000 sobre sistemas de calidad.
• Peso neto y bruto, tanto en gramos como en onzas.
• El Punto Verde que certifica el reciclaje de envases y embalajes.
Además de estas adaptaciones obligatorias el exportador puede incorporar

otras de carácter voluntario para satisfacer las demandas de un consumidor
muy exigente como el finlandés, en especial con los aspectos medioambien-

tales. Algunas de estas adaptaciones voluntarias son:
• Cartoncillo reciclado.
• Signo distintivo de respeto al medioambiente.
• Signo distintivo de lata reciclada.
• Indicación de dieta mediterránea.
• Indicación de apertura fácil.
• Signo distintivo de la reciclada.
Imagen 5.1
Adaptaciones obligatorias y voluntarios para la venta de atún en Finlandia
Adaptaciones voluntarias
Además las adaptaciones que son obligadas, la política de producto inter-

nacional tiene que analizar aquellas adaptaciones que será aconsejable hacer
debido a las particularidades de cada mercado. Estas adaptaciones voluntarias
tienen su razón de ser en las diferencias que existen entre unos mercados y
otros. Entre las que más afectan a la política de internacional del producto
están las:
• Diferencias económicas: lógicamente el hecho de que los clientes tengan

diferentes capacidades de compra determina la calidad del producto y las
prestaciones de los servicios que se ofrecen. Así por ejemplo en el sector
de la fruta, los países europeos que están dispuestos a pagar unos mayores
precios por la fruta de más calidad y mejor presentación son lo que tienen
mayor renta per cápita como es el caso de Suiza o Reino Unido.
• Diferencias culturales: se plasman en aspectos como el diseño, el uso

de colores o las formas. Así por ejemplo en Francia el color más utilizado
para aquellos productos que quieren posicionarse en el segmento alto,
desde muebles, aparatos de iluminación o moda es el negro; por el con-
trario en los países nórdicos los colores más demandados son los tonos
claros y pastel.
• Diferencias lingüisticas: el aspecto del producto al que más afecta el

idioma es a la etiqueta y en el caso de productos técnicos a los manuales
de instrucciones. En la mayoría de países es necesario su adaptación al
idioma local y en algunos países, como por ejemplo Canadá, a los dos
idiomas oficiales (inglés y francés).
• Diferencias de hábitos de consumo: son las más importantes y tienen

que ver con muchos de los atributos del producto como por ejemplo
la composición, el envase, el servicio-postventa, etc. Por ejemplo, en el
sector de alimentación, tanto en exportación de productos como en fran-
quicias de restauración es necesario realizar muchas adaptaciones a los
hábitos de consumo de cada país.
5.3 ATRIBUTOS DEL PRODUCTO INTERNACIONAL
Independientemente del tamaño de la empresa, las decisiones que afectan al

producto dependen de varios departamentos, aunque el control y la decisión
última corresponden, normalmente, a la dirección general. El departamento
de marketing juega un papel fundamental en la política de producto, tanto
en lo que a características o atributos se refiere (marcas, envases, diseño, etc.)
como a la política de producto en sí misma, ya que la situación de cada mer-
cado y las demandas de los clientes —aspectos analizados por el departamento
de marketing— tienen una influencia directa en la planificación y desarrollo
del producto.
Para cualquier empresa el producto es aquello que produce y/o comercializa

en los mercados. Sin embargo, desde una óptica más orientada al mercado,
el producto no es sólo una serie de características físicas y técnicas, sino mas
bien el conjunto de utilidades que aprecia el cliente en aquello que le ofrece
la empresa. La percepción de estas utilidades, independientemente de que la
empresa internacional modifique o no los atributos del producto para adap-
tarlos a los mercados exteriores, variará según las exigencias de estos mercados.
En este sentido, el significado de cada atributo puede variar considerablemen-
te de un mercado a otro.
Figura 5.2
Atributos del producto: intrínsecos, externos e intangibles
Si la política de producto en empresas que operan en un sólo mercado requiere

del estudio y análisis de numerosas variables, en el caso de las compañías que
operan internacionalmente la complejidad es muy superior, ya que estas varia-
bles aumentan a medida que la empresa accede a mayor número de mercados.
Las demandas de los clientes en cada mercado pueden diferir, la empresa puede
comercializar sus productos con distintas características según los mercados, o
simplemente decidir la línea de productos a comercializar en cada mercado.
Para diseñar y ejecutar la política internacional del producto es aconsejable iden-

tificar todos los atributos que posee un producto desde la perspectiva del cliente
y analizar cuáles de ellos hay que adaptar a mercados exteriores. Entre atributos
se pueden clasificar en tres categorías: intrínsecos, externos e intangibles.
Atributos intrínsecos
El producto contiene una serie de atributos intrínsecos como son las caracte-
rísticas funcionales, su composición física y técnica, así como un determinado
nivel de calidad y diseño. Todos ellos deberán de analizarse para valorar las
adaptaciones necesarias a cada mercado.
Imagen 5.2
Adaptación de la composición en las hamburguesas MacDonald´s
Hamburguesa Vegetariana Hamburguesa con salsa, frijoles y queso

(Alemania) (México)
Hamburguesa de patatas y guisantes Hamburguesa de filete de pollo

(India) (Arabia Saudita)
En primer lugar, las características físicas, químicas y técnicas, es decir la com-

posición, deben analizarse ya que los gustos y hábitos de compra de los clientes
pueden ser muy diferentes según los países. Estas diferencias son especialmen-
te acusadas en el sector de alimentación en aspectos como los sabores, niveles
de azúcar y sal, colorantes y conservantes, etc. Las multinacionales de comida
rápida son un buen ejemplo de ello ya que habitualmente adaptan una par-
te de sus menús a las particularidades de cada mercado. Las hamburguesas de
MacDonald´s son un producto plenamente adaptado a los gustos gastronómi-

cos locales, especialmente en países emergentes. Así por ejemplo en India, país
en el que no se consume carne de vaca, comercializan una hamburguesa de pata-
tas y guisantes, y México de frijoles, queso y picante. En algunos países europeos
como Alemania y Reino Unido en los que hay una parte significativa de con-
sumidores vegetarianos se incluye en los menús una hamburguesa vegetariana.
Por lo que se refiere a la calidad, también hay diferentes niveles y percepcio-

nes en cuanto a su valoración. En primer lugar existe la limitación económica.
Lógicamente en la medida en la que los consumidores de un país tiene mayor
capacidad adquisitiva, también tendrán más posibilidades de adquirir produc-
tos de calidad. Pero además este atributo tiene un componente relacionado con
los hábitos de compra que hace que en países con una tradición de altos niveles
de calidad en los procesos productivos, sus ciudadanos sean muy exigentes y va-
loren mucho la calidad; este es el caso de países como Alemania, Suiza o Japón.
Para adaptarse a los diferentes niveles de calidad que demandan los mercados
exteriores las empresas disponen de distintas gamas de productos, con marcas
y precios diferentes. Así por ejemplo, la multinacional Roca, perteneciente al
sector de sanitarios y cuartos de baño dispone de varias marcas: Laufen (seg-
mento alto), Roca (segmento medio-alto) y varias marcas locales como Incepa
(Brasil) o Parryware (India) dirigidas al segmento medio.
El diseño es el tercer atributo intrínseco cuya adaptación hay que valorar ya

que puede ser un elemento diferenciador de gran importancia con respecto a
los productos de la competencia. El diseño incluye variables como los colores,
formas, facilidad de uso, etc. Tiene importancia sobre todos en sectores como
la confección, calzado, muebles, decoración y artículos de regalos, entre otros.
Una empresa que ha hecho de la adaptaciones del diseño una de sus ventajas
competitivas más importantes ha sido Lladró, fabricante de figuras decorati-
vas de porcelana. Así para el mercado de Estados Unidos, diseñó una figura
de Martin Luther King, líder del movimiento por los derechos civiles de la
población afroamericana; para los compradores de Israel, la figura de un joven
con la kipá, gorro tradicional que llevan los varones que practican la religión
judía; y para Japón diferentes figuras con escenas tradicionales del país.
Imagen 5.3
Adaptación del diseño en las porcelanas de Lladró
Estados Unidos Israel Japón
Estados Unidos Israel Japón
Atributos externos
Marketing internacional
Estos atributos son importantes sobre todo en productos de consumo ya que
«rodean» a los atributos intrínsecos y los complementan. Son tres: la etiqueta,
el envase y el embalaje.
La etiqueta es de todos los atributos del producto en el que casi siempre hay
que adaptar y, ello, por tres motivos:
• Idioma: cuando en la etiqueta se da información fundamental para la

utilización del producto deberá utilizarse el idioma del consumidor local.
En muchos mercados es obligatorio que la información incluida en la
etiqueta se imprima en el idioma local. Una posibilidad, si la informa-
ción no es muy amplia, es utilizar varios idiomas que cubran grupos de
países. En cualquier caso el coste de etiquetas en diferentes idiomas no
será excesivamente alto. En algunos productos —por ejemplo, perfumes o
cosméticos— deberá utilizarse un idioma concreto —en este caso el fran-
cés— que va asociado al producto y servirá para realzar su imagen. Cuan-
do sea necesario suministrar una información exhaustiva, por ejemplo en
medicamentos o aparatos de audio-video, puede utilizarse una etiqueta
muy breve e incluir en el interior del paquete un folleto multilingüe.
• Legislación: la legislación sobre etiquetado varía considerablemente de un

país a otro. En general, la normativa exige que la etiqueta incluya informa-
ción sobre: país de procedencia, nombre del fabricante, peso, descripción

del contenido e ingredientes y, además, información especial sobre aditivos
y productos químicos empleados. Algunos países establecen requisitos es-
pecíficos: la legislación canadiense exige que todas las etiquetas vayan en
inglés y francés, autorizando la confiscación de los productos en caso de
incumplimiento.
• Comunicación: la etiqueta también constituye una vía de comunicación

con el cliente. El fabricante podrá utilizarla para estimular la compra y faci-
litar el uso del producto con lo que se aumentará la satisfacción del consu-
midor. Un ejemplo puede ser la información sobre calorías en productos ali-
menticios, el consumo de energía eléctrica en electrodomésticos o la etiqueta
ecológica comunitaria (ecoetiqueta) que certifica la utilización de materiales
y procesos no contaminantes. En países del este europeo, donde se aprecia
el producto importado, se utiliza en ocasiones una etiquete bilingüe, con el
idioma del país de destino y el del país de origen o bien la lengua inglesa.
El envase es un atributo externo que también es susceptible de adaptaciones

en las que habrá que tener en cuenta sobre todo dos variables: el tamaño y los
materiales.
• Tamaño: el tamaño del envase depende del nivel de renta y de la frecuen-

cia en la compra. En algunos países en vías de desarrollo, Gillette vende
hojas de afeitar por unidades. También es importante la frecuencia en las
compras (diaria/semanal/mensual). En los países en que la venta en hiper-
mercados está muy desarrollado (Francia o Estados Unidos) las compras
se espacian por lo que será aconsejable aumentar el tamaño de los envases
o el número de productos por envase. En Estados Unidos es muy fre-
cuente que los distribuidores de bebidas refrescantes vendan en cajas de
48 latas, frente a las 12 ó 24 latas utilizadas en Europa. Pero también el
gusto particular de cada mercado influirá en el tamaño y, sobre todo, en
la forma más adecuada para el envase. Además, para los productos que se
exponen a la venta en lineales de grandes superficies, habrá de tenerse en
cuenta la altura de los lineales según el país.
• Materiales: también varían de unos países a otros dependiendo del gusto
de los consumidores. Así por ejemplo, algunos productos vendidos en
Estados Unidos en envases de cristal (por ejemplo el aceite de oliva virgen
extra) también se venden en Europa en envases de plástico. Hay países en
los que se prefiere el metal al cristal o el plástico al cartón. En México,
Procter & Gamble vende los detergentes en bolsas de polietileno en vez

de cajas o tambores como en el resto del mundo. Los productos de bo-
llería de la Bella Easo se venden en España con un envase transparente,
mientras que el Reino Unido se utilizan envases opacos con colores suaves
como el rosa o amarillo. La razón es estrictamente de hábito de compra:
el consumidor español quiere ver lo que contiene el envase, mientras que
el británico no.
Si bien el embalaje no suele llegar al consumidor final, es posible que tam-

bién necesite adaptaciones derivadas de las necesidades de protección durante
el transporte que serán diferentes de un país a otro: un clima cálido y húmedo
requerirá un embalaje distinto al de un país seco y frío. El sistema de trans-
porte y los canales de distribución afectan a las necesidades de protección:
productos transportados a países lejanos con deficientes estructuras de trans-
porte necesitarán envases más duraderos; igualmente mercados con un ciclo
de distribución largo y condiciones de almacenamiento deficientes requerirán
mayores costes de embalaje.
Atributos intangibles
Estos atributos, como su nombre indica, son aquellos que no tienen presen-
cia física en el producto, sino que su valoración se realiza por la percepción
que se trasmite de ellos al cliente. El gran desarrollo de los procesos pro-
ductivos y como consecuencia de ello, las grandes dificultades que existen
para conseguir ventajas competitivas del producto en los atributos intrín-
secos y externos, han hecho que los atributos intangibles sean cada día más
importantes. Entre ellos se pueden destacar cuatro: la marca, el made in, la
garantía y el servicio.
La marca tiene una gran importancia en el marketing internacional, de hecho

es el atributo de mayor valor que puede poseer una empresa. Anualmente se
publican clasificaciones de las marcas mundiales más valiosas. El ranking de
más prestigio es de la consultora Interbrand que sitúa en las primeras posi-
ciones a las grandes marcas norteamericanas (Apple, Google, Coca Cola); la
primera marca española que aparece es Zara, en torno, al puesto treinta.
Antes de seleccionar una marca internacional, tanto si la marca es la misma

que la utilizada en el mercado nacional como si se crea una nueva marca para
los mercados exteriores, la empresa debe llevar a cabo una investigación de

mercado, para analizar el impacto de diversas marcas y elegir en consecuencia
la más idónea. Es importante comprobar la idoneidad del significado en va-
rios idiomas para asegurarse de que no tiene connotaciones negativas. En el
sector de automoción ha habido varios errores en marcas internacionales de
coches que tenían un significado negativo en español como es el caso de las
marcas japonesas Moco (Nissan), Laputa (Mazda) o Pajero (Mitsubishi). En
este último modelo se sustituyó la marca por la de Montero.
Imagen 5.4
Marcas japonesas con significado negativo en español
Un caso particular en el uso de marcas es el mercado chino en el que se

aconseja utilizar una doble marca: la marca internacional del producto y una
marca china que tenga un significado bonito y positivo y que, a su vez, trate
de transmitir la principal ventaja competitiva del producto. Así por ejemplo,
la marca Chupa Chups, utilizó la marca Zhen Bau Zhu, que significa «perla
grande», en referencia a que el tamaño de su caramelo con palo es bastante
mayor (casi un 30% más) que el de los caramelos con palo fabricados por los
competidores chinos. Otro ejemplo de doble marca para el mercado chino
son los de Panrico y Cola Cao (Imagen 5.5).
Imagen 5.5
Adaptación de marcas españolas al mercado chino
Panrico Chupa-Chups Cola Cao
Duo Nan Quan Zhen Bao Zhu Gao Le Gao

La rosquilla de la felicidad Perla grande Alto, feliz, alto
En la política internacional de marcas, una decisión importante es la de uti-

lizar la misma marca en todos los mercados (marca global) o la de utilizar
distintas marcas según las características de los distintos mercados (marcas
locales).
Las ventajas e inconvenientes de utilizar marcas globales o locales inclinarán

la decisión en un sentido o en otro. Cuando el beneficio que aporta la adapta-
ción de la marca a cada nuevo mercado es superior al incremento en los costes
de creación y comunicación de marcas locales frente a lo que supondría la
utilización de la misma marca, la empresa opta por la primera opción.
La principal ventaja de utilizar el mismo nombre o marca comercial interna-

cionalmente reside en las economías de escala que se derivan de ello, debido
a una mayor estandarización en el resto de variables del marketing-mix, en
especial las actividades de promoción y publicidad. Una ventaja adicional en
el uso de marcas globales es la mayor identificación del producto por parte de
los consumidores a nivel mundial.
Otras ventajas de utilización de marcas globales son las de un menor coste

frente a la creación de varias marcas, y los posibles beneficios obtenidos de
promociones en medios internacionales. Los relojes Rolex, que utilizan la mis-

ma marca internacionalmente, se promocionan de igual forma en todas las
grandes revistas internacionales.
La dificultad de encontrar marcas o nombres comerciales que tengan el mis-

mo atractivo y sean igualmente adecuados en todos los mercados exteriores
es uno de los motivos para la utilización de marcas locales. En algunos casos
la empresa opta por una marca local, con el objetivo de no mencionar el país
de origen del producto o servicio, cuando la imagen exterior de éste es ne-
gativa, o bien existe un rechazo general hacia los productos extranjeros. Hay
mercados, como el japonés, muy nacionalistas (excepto para algunos produc-
tos, sobre todo los considerados «de lujo») a la hora de decidir sus compras.
En ciertos países como Argentina y Chile no está permitido registrar mar-

cas que tengan un significado generalista, es decir, que sean sustantivos o
adjetivos. Debido a ello la empresa Mango no puedo utilizar esta marca (la
fruta «mango» o «el mango» de la puerta) por lo que tuvo que sustituirla
por MNG.
Un atributo intangible, complementario de la marca es el made in (país de

origen del producto) que también afecta a las decisiones de compra. La apre-
ciación de este atributo, tanto si es positiva como negativa, puede alterarse
con el paso del tiempo y, además, ser distinta para cada mercado. El país de
origen también puede afectar de forma diferente a esta percepción según los
productos de que se trate. Alemania o Japón tienen una imagen favorable
como productores de automóviles, pero no como diseñadores de moda como
es el caso de Francia para la moda femenina o el Reino Unido e Italia para la
moda masculina.
El nivel de desarrollo económico y político así como las características cultu-

rales influyen en la imagen-país que tienen los consumidores; lazos históricos,
como la relación mantenida entre países y sus ex-colonias también inciden en
la percepción del made-in. Otro aspecto importante que sirve para definir el
estereotipo comercial del país es la experiencia en las relaciones entre empresas
del país de origen y los consumidores, importadores, distribuidores, etc., del
país de destino. Así, las buenas o malas experiencias en estas relaciones afectan
a la percepción del resto de empresas del país de origen.
Cuadro 5.1
Marcas globales y marcas locales: ventajas e inconvenientes
MARCAS GLOBALES
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Economías de escala. - Falta de identidad local.
- Reducción de costes de promoción y - Falta de adaptación a
publicidad. características locales.
- Mayores posibilidades en el uso de - Posible oposición por parte
publicidad en medios internacionales. de consumidores y gobiernos
- Eliminación de costes de creación de «nacionalistas».
marcas locales.
- Imagen mundial homogénea.
- Fácil identificación y reconocimiento
por parte de viajeros internacionales.
MARCAS LOCALES
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Identificación local. - Pérdida de economías de
- Adaptación a características de escala.
mercado locales. - Mayores costes de creación de
- Mayor aceptación por parte Marcas.
de consumidores y gobiernos - Imagen difusa a nivel
«nacionalistas». internacional.
- Rapidez de penetración en caso de
compra de marcas locales.
- Ocultación del made in cuando el país
de origen tenga una imagen negativa.
En el caso de España, todos los estudios que se han realizado concluyen siem-
pre de la misma manera: España como país no tiene un made in ni positivo
ni negativo, sino que depende de los diferentes sectores y países de destino.
Así en ciertos sectores como alimentación o calzado es positivo, mientras que
en otros como maquinaria y tecnología es negativo. Por países, en Alemania,
Japón y América Latina el made in de España es más bien positivo mientras
que en Francia y Estados Unidos es negativo.
Figura 5.1
Uso del made in por parte de marcas españolas
EFECTO POSITIVO EFECTO NEUTRO EFECTO NEGATIVO
En base a lo anterior, la adaptación del made in a los mercados internacionales

dependerá de cada empresa en concreto, es decir, de los productos que venda
y los mercados a los que se dirija. En este sentido el made in se puede utilizar
para potenciar la imagen de marca (efecto positivo), de forma neutra o incluso
esconder el origen (efecto negativo). En este último caso lo que se hace es poner
marcas extranjeras: principalmente italianas o anglosajonas. En el sector de moda
hay varias empresas españolas como Massimo Dutti, Women´s Secret o Panama
Jack que utilizan marcas extranjeras. Por el contrario otras empresas como Adolfo
Domínguez, Bodegas Torres o Porcelanosa utilizan el made in Spain como apoyo
a su imagen de marca. Otras marcas como Pastas Gallo, Zara o el fabricante de
material eléctrico Simon llevan a cabo una política neutra con respecto al made in.
En relación a la garantía hay que considerar los siguientes aspectos cuando un

producto se vende con garantía en mercados internacionales: ¿debe utilizarse la
garantía como arma competitiva?; ¿debe ofrecer el exportador la misma garantía
en el exterior que en el mercado nacional?; ¿debe adaptarse el tipo de garantía a
cada mercado o ser la misma para todos?
Cuando la empresa ofrece una garantía de su producto a nivel internacional ha

de considerar las distintas legislaciones por si algunas pueden impedir que esta
garantía estándar sirva en todos los mercados. Si las legislaciones son similares
pero cada mercado exterior exige un producto distinto bien sea en calidad, for-
ma de uso u otros aspectos, también será necesario adaptar el tipo de garantía

a estas modificaciones. Por el contrario, los productos que se venden en varios
mercados simultáneamente o que son adquiridos por empresas multinacionales
para ser utilizados en procesos de producción en distintos países, irán acompa-
ñados del mismo tipo de garantía.
La garantía se utiliza en muchas ocasiones como elemento diferenciador frente

a la competencia. Esto puede ser especialmente útil cuando existe una cierta
resistencia a comprar productos extranjeros o hay determinadas suspicacias en
cuanto a la calidad del producto. Una mayor protección del producto a través
de una mayor garantía es una herramienta promocional que deberá acomodar-
se a las necesidades locales.
Finalmente, entre los atributos intangibles del producto cabe destacar el ser-
vicio preventa y postventa. Este atributo es especialmente importante en pro-
ductos con un elevado componente técnico que pueden diferenciarse a través
de servicios preventa (entrega, instalación y asesoramiento técnico previo) y
postventa (mantenimiento, servicio de reparación y asesoramiento operativo).
Para las empresas que venden en el extranjero, los servicios preventa y postven-
ta tienen un valor añadido aún superior, ya que de no ofrecerlo, los posibles
clientes preferirán comprar productos nacionales, por la mayor seguridad im-
plícita que supone la proximidad geográfica del proveedor. Incluso aunque la
empresa extranjera ofrezca un elevado nivel de servicio en mercados exteriores,
si no cuenta con una amplia red de atención al cliente, éste tenderá a valorar
más positivamente a la empresa nacional en el sentido de que, lo normal es que
pueda ofrecerle una red de servicio más eficaz.
Es claro que la empresa que exporta ofreciendo buenos servicios pre y postventa
es más competitiva que aquella que no los ofrece o lo hace de forma incompleta.
Cuanta mayor complejidad técnica presente un producto mayor será la exigen-
cia en cuanto a los servicios preventa y postventa. Crear un servicio postventa a
nivel internacional supone una inversión importante en una red de infraestruc-
tura, personal, formación y distribución. Si la empresa cuenta con sucursales,
filiales y/o establecimientos propios en los mercados exteriores, el ofrecer un
adecuado servicio será más sencillo que en el caso de que opere a través de dis-
tribuidores ya que entonces dependerá de estos intermediarios para ofrecer el
servicio. En esta situación la empresa suele llevar a cabo la formación del perso-
nal técnico de sus distribuidores. Los programas de formación para los servicios
preventa y postventa, se desarrollan generalmente en la sede central, invitando

al personal técnico de los distribuidores a participar en ellos. En otras ocasiones
estos programas se imparten en la propia sede de los distribuidores o en centros
de formación permanente que tienen algunas grandes empresas.
5.4 DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA MERCADOS EXTERIORES
La política de desarrollo del producto debe integrarse en la estrategia de mar-

keting internacional de la empresa. El desarrollo y la planificación de los pro-
ductos deben ligarse a unos objetivos bien definidos como, por ejemplo, la
introducción de un producto innovador o la modificación del que ya existe
mediante una versión «rejuvenecedora».
En la política de desarrollo internacional del producto caben distintas alter-

nativas: mantenimiento de la línea de productos, incorporación de nuevos
productos, modificación de las características de los productos, búsqueda de
nuevos usos de los productos o eliminación de productos existentes.
Mantenimiento de la línea de productos
Esta es la política más extrema de estandarización de producto. La llevarán a

cabo empresas que por falta de infraestructura o recursos no puedan adaptar
el producto a los mercados exteriores o bien aquellas que consideren innece-
saria la adaptación del producto.
Incorporación de nuevos productos
El punto de partida del desarrollo de producto está en las necesidades y de-

mandas de los consumidores potenciales. La estrategia global podrá ser el
desarrollo de: un producto global válido para todos los mercados; un produc-
to con distintas modificaciones según el mercado al que vaya dirigido; o de
productos diferenciados para determinados mercados. En cualquiera de los
casos el desarrollo de un producto internacional debe realizarse a través de
una serie de fases entre las que se incluyen la generación y filtrado de ideas, el
test de prototipo, el análisis del negocio, el desarrollo y test del producto, y el
lanzamiento internacional del producto.
- Fase 1: Generación de ideas
Para la primera fase de generación de ideas existen distintas fuentes potencia-

les como son los agentes, distribuidores, licenciatarios, socios en joint-ventu-
res, personal de sucursales en otros países, etc., que a su vez basarán sus ideas
en las necesidades, demandas y gustos de los consumidores y clientes de los
distintos mercados. También se pueden considerar como fuentes de ideas, la
competencia, nuevas patentes surgidas en mercados exteriores, revistas, publi-
caciones técnicas, informes de centros de investigación, congresos y semina-
rios, etc. Hay que tener en cuenta que las ideas sobre nuevos productos deben
responder siempre a productos que demandan los mercados o bien productos
muy innovadores que sean capaces de crear su propia demanda.
- Fase 2: Filtrado de ideas
En la fase de filtrado de ideas la empresa debe asegurarse, en primer lugar,

de que una «mala» idea no pase a la siguiente fase, pero también, de que una
«buena» idea no sea rechazada. El objetivo de esta fase es seleccionar las ideas
que una vez desarrolladas en las fases siguientes den lugar a los mejores pro-
ductos, es decir, aquellos que aporten el mayor beneficio posible para la em-
presa. Este es el objetivo final, que estará en función de otra serie de variables,
posiblemente distintas según las empresas y el momento. Deben establecerse
criterios para llevar a cabo el filtrado de ideas.
Las ideas sobre las características que puede tener el nuevo producto se evalua-
rán tanto a nivel nacional como internacional. Esta evaluación se debe hacer
incluyendo consideraciones de producción y marketing así como aspectos le-
gales, financieros y logísticos.
El filtrado de ideas se produce en un primer nivel en aquellos países donde se

originan. Este primer filtrado no debe ser excesivamente riguroso. Unas ideas
pueden ser rechazadas por falta de perspectivas de demanda en el mercado
local, mientras que a nivel internacional quizá sea interesante la posibilidad
de obtener una cuota de mercado —aunque sea pequeña— en muchos países.
En una segunda fase se produce el filtrado de ideas a nivel internacional. Y,
por último, la lista de ideas procedente de un nivel internacional se transmi-
tiría a todas las organizaciones nacionales. Es importante conocer la opinión
de las distintas filiales, sucursales o establecimientos propios en otros merca-
dos, e incluso agentes o distribuidores, licenciatarios, etc., ya que, finalmente,

los productos que se desarrollen deberán ser comercializados en los distintos
mercados, por lo que el conocimiento sobre los mismos es fundamental para
realizar el filtrado de ideas desde una óptica global de la compañía.
- Fase 3: Test de prototipo
Una vez que la idea del nuevo producto ha sido aprobada, la siguiente fase
consiste en realizar un test del prototipo, previo al desarrollo a gran escala del
producto. A nivel internacional esta fase es más compleja ya que las demandas
de los consumidores potenciales y los distintos escenarios de venta son mucho
más variados que a nivel nacional. La cuestión para la empresa internacional
es si el test debe desarrollarse en el mercado nacional o, también, en cada uno
de los mercados exteriores. Generalmente, lo más práctico es llevar a cabo este
test en un número determinado de mercados, en función de los criterios de
selección más significativos para el producto en cuestión.
- Fase 4: Análisis de negocio
Una vez que se tienen los resultados del test de prototipo, la siguiente fase
consiste en el análisis del negocio para evaluar el rendimiento esperado del
producto. Este análisis de acompaña de una estrategia preliminar de marke-
ting y un análisis de coste/beneficio previsible.
- Fase 5: Desarrollo
A continuación hay que completar la fase de desarrollo que consiste en con-

vertir el prototipo en un producto final. Las distintas características que ha de
reunir el producto habrán de recoger las demandas detectadas en los distintos
mercados donde opera la empresa. Cuando se trata del desarrollo de produc-
tos innovadores y, especialmente, cuando el lanzamiento se realiza a nivel
internacional, esta fase puede llegar a ser muy larga.
- Fase 6: Test de producto
Antes del lanzamiento final es necesario analizar la acogida del producto a ni-
vel internacional y para ello hay que realizar un test de producto. En esta fase
se suelen incluir otras variables del marketing-mix que acompañan al produc-
Figura 5.2
Fases de desarrollo de un producto internacional
- Empleados, agentes y distribuidores,

licenciatarios, socios, usuarios finales.
GENERACIÓN DE
- Competencia.
IDEAS
- Publicaciones técnicas, nuevas patentes,
centros de investigación.
- En país de origen.
FILTRADO DE IDEAS - A nivel central.
- A nivel multidoméstico.
TEST DEL
- Selección del mercado(s) pilotos(s).
PROTOTIPO
- Definición preliminar de estrategias de

ANÁLISIS DEL
marketing.
NEGOCIO
- Análisis de coste/beneficio del producto.
- Características del producto en función de

DESARROLLO
la demanda de los mercados.
- Selección de mercado(s).
TEST DEL
- Test de otras variables del marketing (precio,
PRODUCTO
canales).
- Selección de mercado(s) de lanzamiento.

LANZAMIENTO DEL
- Velocidad de lanzamiento.
PRODUCTO
- Previsión respuesta de la competencia.
to, con la finalidad de prever la reacción del cliente final. Es decir, el test del
producto, no es sólo sobre el producto en sí mismo, sino sobre el producto en
relación a su precio, distribución y una campaña de promoción previa. Igual
que en el caso del test de prototipo la empresa habrá de seleccionar los merca-
dos donde realizará el test del producto. En algunas ocasiones se elige un sólo
mercado que se considera mercado «piloto» por reunir las condiciones y ca-
racterísticas mayoritarias del resto de los mercados. Sin embargo, el test en un
sólo mercado no siempre puede hacerse extensivo al resto: el comportamiento
de los consumidores, las diferentes formas de uso del producto, los hábitos
de compra, las distintas reacciones a la promoción del producto, así como la
normativa referente a exigencias técnicas y homologaciones, no aconsejan la
extensión de resultados del test de un país al resto de mercados exteriores. En
ciertos sectores, la existencia de una competencia muy fuerte impide que la
empresa lleve a cabo el test de producto en un número excesivo de mercados,
y la obliga a realizarlos en el menor tiempo posible. Un test demasiado exten-
so en tiempo y en ámbito geográfico es peligroso ante actuaciones más rápidas
de la competencia.
- Fase 7: Lanzamiento internacional del producto
La última fase la empresa determinará los mercados en que lanzará el produc-

to, el momento más apropiado y la estrategia más adecuada. La «velocidad»
con que se desarrolle esta fase dependerá de la naturaleza del producto, el
grado de adaptación necesario, las características de los distintos mercados,
la estrategia global de la empresa y la capacidad de su organización para esta-
blecer nuevas políticas de marketing. La posible respuesta de la competencia
también afectará a la marcha del proceso. Un lanzamiento rápido del produc-
to será más fácil de conseguir cuando las adaptaciones necesarias para los mer-
cados exteriores sean mínimas y cuando los responsables de producto tengan
responsabilidades internacionales. Esto sucede, generalmente, en las empresas
multinacionales de productos industriales y bienes de equipo cuyas divisiones
internacionales se estructuran por productos más que por áreas geográficas.
El lanzamiento de los productos de consumo viene a tener una duración supe-

rior, del orden de tres veces mayor que la de los productos industriales, debido
a que aquellos suelen necesitar una adaptación mayor a los gustos personales
de los consumidores en los distintos mercados.
6. MARKETING-MIX INTERNACIONAL: EL PRECIO
6.1 LA INFLUENCIA DEL PRECIO EN EL MARKETING INTERNACIONAL
La crisis económica mundial conocida como «la Gran Recesión» supuso el

período de menor crecimiento mundial de las últimas seis décadas. Una de
las principales consecuencias fue una caída de los precios, motivada entre
otros factores, por un exceso de oferta sobre la demanda. Para el marketing
internacional esta nueva situación supuso colocar a la política de precios
en el centro de cualquier decisión sobre el denominado marketing-mix.
Además, en este nuevo escenario económico la influencia del precio es de-
cisiva porque:
• Es la única variable sobre la que se obtienen ingresos. Todos demás ele-

mentos del plan de marketing, desde la compra de información, los viajes
para seleccionar agentes o distribuidores o las acciones de comunicación
generan gastos.
• Tiene una influencia determinante sobre los objetivos de venta y de ren-

tabilidad que se establecen en el plan de marketing. Cualquier modifica-
ción del precio afectará de forma inmediata a los resultados.
• Es la variable del marketing-mix que mejor controla la empresa y que

puede modificar rápidamente, sobre todo si vende a clientes finales o
controla el canal de distribución.
Los cambios en el entorno internacional producidos en los últimos años y

que confieren una gran importancia al precio como variable del marketing-
mix internacional son, entre otros, los siguientes:
• Exceso de capacidad productiva: el crecimiento ininterrumpido de la

economía mundial durante cerca de dos décadas supuso la instalación
de unos medios de producción (capacidad instalada) muy superiores a la
demanda actual.
• Endeudamiento de los consumidores: la abundancia de crédito provo-

có un exceso de consumo de bienes duraderos y de compras en el sector
MARKETING-MIX INTERNACIONAL: EL PRECIO 125
inmobiliario que ha hecho que una parte importante de la clase media

mundial este endeudada por lo que su capacidad de compra para los
próximos años está comprometida.
• CEOs financieros; los CEO (Chief Executive Officer) de la grandes multina-

cionales proceden en su mayoría del sector financiero por los que utilizan sis-
temas de gestión más próximos al mundo de las finanzas que del marketing.
Figura 6.1
Factores de presión sobre los precios internacionales
EXCESO DE
CAPACIDAD
PRODUCTIVA
TRANSPARENCIA INCERTIDUMBRE
DE PRECIOS (ENDEUDAMIENTO
A TRAVÉS DE DE LOS
INTERNET PRECIOS CONSUMIDORES)
EL ACCIONISTA
LOS CEO SON
DESPLAZA
FINANCIEROS
AL CLIENTE
CECO – CENTRO DE ESTUDIOS ECONÓMICOS Y COMERCIALES
• El accionista desplaza al cliente: la estrategia de las grandes empresas

que cotizan en bolsa se centra en satisfacer al accionista —la famosa frase
«dar valor al accionista» lo refleja muy bien— más que en las necesidades
de los clientes.
• Transparencia de precios a través de Internet: finalmente, Internet ha

supuesto la puesta en práctica de un tipo de mercado similar a la com-
petencia perfecta con muy pocas barreras de entrada y sobre todo un
información de precios totalmente transparente para los usuarios que
consultan varias webs, comparan sus precios con tiendas físicas y adquie-
ren el producto donde es más barato.
Todos estos factores han supuesto una presión a la baja sobre los precios que
es necesario tener en cuenta a la hora de establecer una estrategia de precios
internacionales. Incluso este fenómeno se ha trasladado a nuevas expresiones
y palabras que reflejan la importancia del precio en las decisiones de compra
de los clientes.
Cuadro 6.1
Lenguaje sobre precios internacionales
El consumidor tiene muy presente el precio —es muy

Price conciousness
consciente— en sus decisiones de compra.
El consumidor espera que se le entregue un producto
Value for money de valor a cambio de su dinero. La relación calidad/
precio adquiere gran importancia.
Significa entregar «más por el mismo precio» tal como
Over delivery
unidades extra, muestras, etc.
Oferta 2x1, estrategia de precios utilizada en el sector
2for1 Offers
turístico y en el de venta de productos de gran consumo
Empresas que compiten con tarifas muy baratas.
Se inició en el sector de compañías aéreas (Ryanair,
Low cost Vueling) y luego ha continuado en otros sectores como
el hotelero (Ibis), la restauración (El Tenedor) o la
moda (Primark).
Establecimientos de venta al detalle o sitios web (vente-
Low luxury privee) que venden marcas de lujo con descuentos de
hasta el 70%.
Esta nueva situación ha provocado una polarización en los consumidores,

entre aquellos que tienen rentas altas y gran capacidad de compra que de-
mandan productos exclusivos (lo que se denomina productos premium) y
aquellos otros que perciben rentas bajas y buscan las mejores ofertas y los
precios más baratos. En este entorno cobra especial relevancia la doble alter-
nativa que tienen las empresas para competir:
• Diferenciación: basada en atributos como imagen de marca, diseño, in-

novación calidad o servicio.
• Costes: a través de procesos productivos con inputs (materias primas,

salarios) muy baratos que permiten ofrecer productos y servicios al menor
precio posible.
Lógicamente la ubicación de la empresa condiciona la elección entre esta do-

ble alternativa. Para las empresas situadas en mercados desarrollados (UE,
Estados Unidos, Japón) será más fácil, a priori, tener éxito con una estrategia
de diferenciación; por el contrario las empresas de países emergentes (China,
India, Brasil) posiblemente encuentren mayores oportunidades en la estrate-
gia de costes.
6.2 PROCESO DE FIJACIÓN DE PRECIOS INTERNACIONALES
El hecho de que el precio sea un elemento decisivo en la política de marketing

internacional aconseja seguir un proceso sistemático que tenga en cuenta las
diferencias entre fijar un precio en el mercado nacional y hacerlo en mercados
exteriores. Son muchas las empresas que para fijar los precios internacionales
se limitan a añadir al precio nacional los costes del proceso de exportación
más un margen algo mayor ya que entienden que el esfuerzo y sobre todo el
riesgo de la venta internacional es superior a la venta en el mercado local. Esta
política es errónea porque no tiene en cuenta el principio esencial del marke-
ting internacional que es la adaptación a las circunstancias de cada mercado.
En el proceso para fijar precios internacionales se pueden distinguir cinco

etapas:
1. Cálculo de los costes de exportación
En primer lugar es necesario conocer todos los costes que implica exportar
un producto hasta ponerlo a disposición del cliente en el mercado de destino.
Estos costes son muy diferentes a los del mercado nacional y, generalmente,
encarecen el precio de los productos exportados. El cálculo debe realizarse
«hacia atrás» es decir, partiendo del precio final en destino al que hay que ir
restado los diferentes componentes que forman parte del precio, desde los
impuestos —IVA, en el caso de que se trate de productos de consumo— los
márgenes de intermediación (del detallista, distribuidor, agente), los costes
logísticos y aduaneros y los costes de producción. También se puede restar del
precio final en destino otros gastos como los financieros, los de comunicación
y los de adaptación del producto.
Para realizar este cálculo con la mayor precisión posible es necesario obtener
información de distintas fuentes, entre ellas, empresas de transporte y tran-
sitarios (costes logísticos y aduaneros) o estudios de mercado y prácticas del
sector (márgenes de intermediación). Igualmente hay que contar con una he-
rramienta denominada «escandallo de coste de exportación» —la hoja de cál-
culo del programa Excel puede servir perfectamente— en el que se incluyan
todos los costes para cada uno de los mercados en los que la empresa vende.
Los datos se van actualizando permanentemente lo que permite dar precios
adaptados a cada situación, incluso a cada pedido.
2. Información sobre precios de competidores
Generalmente cuando una empresa quiere introducirse en un nuevo mer-

cado, el comprador que, normalmente, es un profesional de la compra (jefe
de compras de una empresa, distribuidor, gran superficie) va a comparar su
oferta con la de los competidores, tanto locales como internacionales que ya
están presentes en el mercado y a los que compra. Por ello es muy importante
tener una referencia clara de los precios de la competencia. Para conseguir
estos precios existen diferentes posibilidades:
• Estadísticas de exportación-importación: para ciertos productos en lo

que hay una relación directa entre el precio del producto y una unidad
de medida (kilos, litros) el análisis de las estadísticas de comercio exterior
puede ser muy relevante ya que se pueden obtener los precios medios que
se declaran en las aduanas, dependiendo del país de origen del producto;
no obstante, hay que tener en cuenta que las estadísticas de exportación
se realizan en términos FOB (sin incluir el transporte internacional) y las
de importación en términos CIF (si lo incluye). Este puede ser el caso
de manufacturas de madera, metálicas, tejidos y pieles, productos quí-
micos, minerales y cualquier producto que se venda a granel. A través
del análisis de las estadísticas de comercio internacional se puede obtener
una idea bastante aproximada de los precios medios del mercado a nivel
importador-mayorista.
• Store-check: es una técnica útil para productos de consumo que se ven-

den al detalle. Visitando varias tiendas se podrá obtener una información
muy fidedigna de los precios de los competidores, y también de la política
de descuentos. En estas visitas, además de la información de precios tam-
bién es importante recopilar toda la información relativa a los atributos de
los productos competidores (formatos, diseños, etiquetas).
• Información en Internet: existen numerosas páginas web de carácter

sectorial en las que se ofrecen ofertas de gran número de productos del
mismo sector. Un ejemplo es la web Winesearcher que ofrece más de 8
millones de ofertas de vinos en 65.000 establecimientos de 120 países. En
algunos casos también se pueden obtener precios en las propias webs de
los competidores.
Una vez que se dispone de la información de precios de la competencia una

herramienta gráfica muy útil para presentarla son los llamados mapas de po-
sicionamiento. Se elaboran eligiendo el principal atributo del producto (cali-
dad, diseño, marca, etc.) que se valora en el eje de abscisas del mapa y el precio
que se valora en el eje de ordenadas. La situación de las empresas competido-
res en los cuatro cuadrantes del mapa permite ver su posicionamiento para el
comprador en relación al resto de competidores.
Figura 6.2
Proceso para fijar precios internacionales
3. Criterios para la determinación del precio
El siguiente paso en el proceso para fijar precios internacionales es elegir aque-

llos criterios que son más importantes para la empresa dependiendo de sus
objetivos así como de los productos que comercializa y su situación en el
mercado. Aparte del criterio de la competencia que para la mayoría de las

empresas (con excepción de las empresas líderes) es el más importante existen,
otros criterios que se pueden clasificar en dos grandes grupos:
• Criterios de costes: entre ellos los costes de producción, adaptación del

producto, costes logísticos y aduaneros, y costes de establecimiento para
aquellas empresas implantadas en el exterior.
• Criterios de demanda: poder adquisitivo, tipo de cambio, sensibilidad al

precio, posicionamiento (imagen de marca), efecto made in o el ciclo de
vida del producto.
4. Adaptación a cada mercado
De las cuatro variables del marketing-mix, el precio es la variable que menos

se estandariza como lo demuestra el hecho de que empresas con productos
globales, los vendan a precios muy distintos en cada país.
Incluso en zonas aparentemente muy homogéneas como puede ser la Unión

Europea, con países que tienen la misma moneda se encuentran precios del
mismo producto (un juguete, un vino o una prenda de confección textil)
con un diferencial de hasta un 50%, Y en países muy diferentes en cuanto
por ejemplo a poder adquisitivo (Portugal frente a Japón) ese diferencial
puede superar el 100%.
Uno de los problemas que puede provocar una estrategia de precios muy
diferenciada para un mismo producto estandarizado son las importaciones
paralelas (lo que se ha dado llamar «los mercados grises»). En el caso de
distribución al por menor (confección textil, cosmética y perfumería, ali-
mentación de marca) existen distribuidores internacionales con presencia
en varios países que tienen gran capacidad de compra; estos distribuidores
centralizan sus compras en el país con menor nivel de precios y luego lo
distribuyen a otros países. Esta forma de actuar crea un conflicto con los
canales de distribución de esos países y, por otra parte, en Europa las impor-
taciones paralelas no se pueden prohibir ya que iría en contra del derecho
comunitario de competencia.
ZARA: UN EJEMPLO DE ADAPTACIÓN DE PRECIOS

INTERNACIONALES
El grupo Inditex y concretamente su marca más reconocida Zara realiza

un marketing internacional muy estandarizado: la gama de productos,
salvo un 10% que se adapta (principalmente para países árabes) es la mis-
ma; la distribución se realiza a través de tiendas propias que tienen unas
características en cuanto a ubicación, dimensiones y escaparatismo muy
similares en todos los países; en comunicación no se invierte en publici-
dad en ningún país; y la página web es absolutamente global por lo que
se refiere al diseño y catálogo de productos que se ofrecen, con la única
adaptación del idioma del país al que va dirigida.
Sin embargo el precio se adapta a cada mercado. Si se toma una prenda cual-
quiera (por ejemplo una blusa plisada con cuello halter) y se comparan los pre-
cios en algunos de los principales mercados mundiales puede observarse que:
• España y Portugal son los países en los que Zara vende más barato.
• En los grandes países de la Unión Europea (Alemania, Francia, Italia)
se vende con un incremento cercano al 33% con respecto a España.
• En los países europeos más ricos que no forman parte de la zona euro
(Suiza, Suecia), el precio es un 40% bastante más alto que en España.
• En los países del Este de Europa, Zara vende a unos precios similares a
Europa occidental, a pesar de que el poder adquisitivo de estos países
es bastante inferior. En Rusia, se vende bastante más caros que en los
países del Este de Europa.
• En América Latina los precios son bastante más altos que en España
y guardan bastante homogeneidad entre ellos desde un 48% de incre-
mento con respecto a España en Colombia o un 44% en México. Por
el contrario los precios en Estados Unidos son mucho más altos (78%
de incremento en relación a España) que en Canadá (24%).
• En Asia, hay bastante dispersión, aunque los precios son bastante más
caros que en España. En India se incrementan un 40% y en China un
79%. El país del mundo en el que Zara vende más caro es Japón, casi
el doble que en España (96%).
Comparativa de precios internacionales de un producto Zara

(Blusa plisada de cuello halter)
PAÍS Precio € Incremento PAÍS Precio € Incremento

España 29,95 --- Estados 53,40 78 %
Unidos
Portugal 29,95 --- Canadá 36,30 22 %
Francia 39,95 33 % México 44,80 50%
Alemania 39,95 33 % Colombia 48,10 61%
Italia 39,95 33 % Panamá 44,55 50%
Reino 40,50 35 % Marruecos 35,60 19%
Unido
Suiza 42,36 41 % Turquía 39,40 32%
Suecia 47,70 59 % Emiratos 47,30 58%
Árabes
Polonia 36,52 22 % China 53,40 79%
R. Checa 36,48 22 % India 41,80 40%
Hungría 32,80 10 % Malasia 49,30 65%
Rumania 38,50 28 % Kazajstán 56,70 90%
Rusia 52,80 76% Japón 58,80 96%
5. Márgenes
Finalmente en este proceso para fijar precios internacionales, en base a toda

la información obtenida y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores,
la empresa tiene que decidir los márgenes que va aplicar a sus ventas inter-
nacionales. Estos márgenes están condicionados a los objetivos de venta y de
rentabilidad que quiera conseguir.
Igual que sucede con los precios, los márgenes también habrá que adaptarlos a
cada país. Pudiera ser también que en caso de que la empresa tenga una gama
diferente de productos, los márgenes también serán diferentes para categoría
de producto: como norma general cuanto mayor es el valor añadido (perfu-
mes), más alto es el margen que se aplica.
6.3 CÁLCULO DE PRECIOS INTERNACIONALES
El primer paso para fijar precios internacionales es conocer y calcular con pre-
cisión todos los costes que implica el proceso de exportación, desde los costes
de fabricación del producto hasta los márgenes de intermediación e impuestos
que forman parte del PVP en destino. Para utilizar un enfoque marketing
este cálculo debe realizar «hacia atrás», es decir partiendo del precio final en
destino, lo cual permitirá compararlo en situación de igualdad con los precios
de los competidores.
A continuación se describen los componentes de un precio internacional que

hay que tener en cuenta para su cálculo y adaptación a cada uno de los merca-
dos exteriores en los que se venden los productos de la empresa.
Precio de venta final en destino
Debe partirse del precio de venta final en destino. Para los exportadores de
bienes de consumo no presenta grandes dificultades obtener ese precio ya
que bastará con realizar unas cuantas visitas a establecimientos detallistas.
También es útil obtener precios en páginas web y marketplaces. En el caso
de productos semielaborados y bienes industriales deberá hacerse un esfuerzo
por obtener información sobre precios de los competidores.
Cuadro 6.2
Escandallo «hacia atrás» de precios de exportación
Botella de aceite de oliva virgen extra puesta en establecimiento detallista de Nueva York
(Estados Unidos)*
IMPORTE
CONCEPTO
(en euros)
Precio de venta al detalle: 11,50 USD
10,14
Equivalentes a 10,14 EUR (1 EUR = 1,133 USD)*
Impuestos (4%)
9,73
10,14 x 4% = 0,41
Margen distribución - detallista (40%)
5,84
9,73 x 40% = 3,89
Margen distribución - importador (15%)
4,86
5,84 x 20% = 1,17
Gastos transporte y seguro (0,70)
- Transporte interior en origen: 0,10
3,69
- Transporte internacional: 0,50
- Transporte internacional en destino: 0,10
Aranceles y gastos de aduanas
- Aranceles : 0,17 USD/kg, equivalentes a 0,15 EUR 3,49
- Despacho de aduanas 0,05
Gastos financieros (0,05) 3,44
Gastos de comunicación (0,20) 3,24
Margen comercial: 2,70 x 20% = 0,54 0,54
Precio de coste
2,70
- Costes de producción : 2,60
- Costes de adaptación de producto: 0,10
* Los datos de este ejemplo son supuestos de trabajo y no reflejan necesariamente las condi-
ciones actuales del mercado.
** Tipo de cambio vigente en julio de 2016.
Impuestos
Si se trata de bienes de consumo, los precios están gravados por los impuestos
indirectos (IVA o equivalente) que pueden variar bastante (entre un 4% y un
25%) dependiendo del producto y del país de que se trate.
Márgenes de distribución
Hay que incluir los márgenes de los distintos eslabones de la cadena de dis-
tribución (importador, distribuidor, detallista). Estos márgenes son diferentes
en cada sector e incluso pueden ser también muy distintos de un país a otro.
En el caso de que se venda a través de agente o representante también convie-
ne deducir la comisión que se le paga.
Gastos de transporte y seguro
Deben incluirse todos los gastos hasta poner la mercancía a disposición del
comprador en sus instalaciones (transporte interior en el país de origen, trans-
porte internacional y transporte en destino). Para ello es necesario pedir coti-
zaciones a las compañías de transporte y transitarios. Hay que tener en cuenta
que las cotizaciones serán diferentes para carga completa (un contenedor) que
para carga fraccionada (palés).
Aranceles y gastos de aduanas
En este apartado se incluye el despacho de exportación e importación, los

aranceles y cualquier impuesto y tasa que exista a la entrada de productos de
importación. En la mayoría de las legislaciones, los aranceles se aplican como
un porcentaje del valor en aduana. Dicho valor incluye el valor del producto
más los gastos de transporte y seguro hasta el lugar de entrada en el territorio
aduanero; es decir el valor en Incoterm «C» (CIP o CIF).
Gastos financieros
En este apartado deben incluirse los gastos relativos el medio de pago utilizado
(comisiones de créditos documentarios, cobro de cheques, cambio de divisas),
los gastos de cobertura de riesgos (seguro de crédito a la exportación, riesgo
de cambio, factoring), así como los gastos ligados al plazo de pago cuando se
concede crédito a los clientes en el exterior.
Gastos de comunicación
Deben computarse los gastos que se han realizado para penetrar en los mer-
cados exteriores y dar a conocer el producto, entre otros: compra de informa-
ción, prospección de mercados, asistencia a ferias, documentación promocio-

nal, publicidad en revistas especializadas, etc. Normalmente se estiman como
un porcentaje (entre el 1% y el 5%) sobre el precio EXW. Las empresas que
invierten muy poco en comunicación internacional, no incluyen estos gastos.
Margen comercial
Generalmente se fija como un porcentaje sobre el precio de coste del producto.

Dependerá del criterio que se utilice y de las variables que afecten al proceso de
formación de precios. Para las pymes exportadoras lo más aconsejable es aplicar
un margen que les posicione en precio con respecto a sus principales competido-
res en cada mercado exterior. Si no se posee información sobre precios en el mer-
cado de destino, lo más aconsejable es aplicar un margen similar al que se aplica
a otros mercados con un grado de desarrollo homologable. Si la empresa no
tiene ningún tipo de experiencia internacional, el margen que se aplique debe
tomar como referencia el del mercado nacional con un ligero incremento ya que
la exportación implica un mayor esfuerzo comercial y, normalmente, más riesgo.
Precio de coste
Incluye los costes de fabricación del producto y los gastos de adaptación al

mercado, si los hubiere. Entre los primeros se encuentran la compra de ma-
terias primas, envase, embalaje y mano de obra. Entre los segundos se deben
incluir los gastos para la adaptación técnica y comercial del producto al mer-
cado de destino; por ejemplo, la obtención de certificados de calidad o el
etiquetado en un idioma extranjero.
6.4 CRITERIOS DE LA POLÍTICA INTERNACIONAL DE PRECIOS
Al ser mayor el número de variables que intervienen en un contexto inter-

nacional, la fijación de precios resulta ser más compleja que en la política de
precios para el mercado nacional. Por otro lado, la empresa debe decidir si
mantiene los mismos precios en cada uno de los mercados en los que opera o
bien adopta unos precios diferenciados.
Exceptuando grandes empresas o fabricantes de productos industriales cuya

venta se realiza habitualmente de forma directa al cliente final, la empresa ex-
portadora no tienen capacidad para fijar con exactitud el precio final del pro-
ducto, pero si debe conocerlo. El precio de exportación normalmente se fija a
nivel de importador, distribuidor, mayorista o venta a filiales. Sin embargo es
imprescindible que la empresa conozca —e incluso negocie si tiene poder para
ello— el margen comercial que pueden incorporar los distintos intermediarios,
hasta llegar al precio que pagará el consumidor o cliente final por su producto.
Los precios de una línea de productos suelen ser diferentes, guardando una
relación equitativa entre los diferentes niveles de precios y las aportaciones o
utilidades de cada uno. Esta relación puede ser distinta según al mercado al
que vayan dirigidos y cómo los diferencien y valoren los clientes potenciales.
Cuando una empresa tiene que llevar a cabo una política internacional de
precios tiene que tener en cuenta, básicamente tres tipos de criterios: compe-
tencia, costes y demanda.
Competencia
Para la mayoría de las pymes el precio en cada mercado vendrá marcado por el
de la competencia. Incluso para las grandes empresas que operan en mercados
muy competitivos ésta es la variable que, generalmente, condiciona el precio.
De cualquier forma el precio de la competencia y el que ésta puede fijar en un
futuro es un dato que la empresa debe conocer y predecir. Las diferencias de
precio con respecto a la competencia deben estar justificadas ante los clientes
en base a una utilidad diferente.
Hay que tener en cuenta que en la exportación, las ventas se realizan casi siem-
pre al nivel industrial: fabricantes, importadores, distribuidores, grandes su-
perficies o detallistas; es decir, los compradores son profesionales que conocen
muy bien la oferta internacional de su producto por lo que cuando reciban una
oferta lo primero que van a hacer es compararla con las de otros proveedores
a los que ya están comprando. Por ello, cuando se exporta es muy importante
conocer bien los productos y precios de los competidores ya que la negociación
de precios con el cliente industrial girará en torno a los precios de ellos.
Criterios de costes
Estos criterios son bien conocidos y controlados por la empresa exportadora

por lo que sus translación a los precios de venta es sencilla siempre que se
disponga de la información adecuada. Entre los criterios de costes los más

importantes son:
• Costes de fabricación: cabe distinguir entre costes directos (materias pri-

mas) o indirectos (suministros: gas, electricidad). Normalmente no son
susceptibles de adaptarse a mercados exteriores; es decir, fabricar un za-
pato tiene unos costes que son los mismos independientemente de donde
se venda.
• Costes de adaptación: son aquellos en los que incurre la empresa cuando

adapta un producto específicamente para un mercado exterior. La adapta-
ción puede estar en diferentes atributos del producto (materiales, calidades,
envases, etiquetas). A diferencia de los anteriores su translación a los precios
supone aplicar una política de diferenciación de precios internacionales.
• Costes logísticos: su conocimiento exige pedir tarifas de transporte a ope-

radores logísticos y transitarios. Varían mucho dependiendo del producto
de que se trate y del tipo de transporte. En el caso de productos que ten-
gan un elevado ratio precio del producto/coste logístico (productos que
«viajan mal») como es el caso de los materiales de construcción, muebles
o colchones, el coste logístico es alto; por contra, en otros productos que
pesan/ocupan poco pero que valen mucho como los perfumes y las joyas
el coste logístico es insignificante. En cualquier caso el transporte interna-
cional se ha abaratado mucho en los últimos años y, salvo en el transporte
aéreo, las tarifas de transporte y marítimo son muy económicas.
• Costes aduaneros: los procesos de integración económica y los acuerdos

de reducción de aranceles en el seno de la OMC (Organización Mundial
de Comercio) han restado importancia a estos costes en el precio de los
productos de exportación. Por otra lado, hay que tener en cuenta que
los aranceles se aplican sobre el valor en aduana de los productos que se
exportan. En el caso de productos industriales (maquinaria, suministros)
este valor es muy similar al precio final, pero en el caso de productos de
consumo (alimentación, textil) representa aproximadamente un 50% del
precio de venta al público; es decir un arancel del 10% a la importación
de una máquina repercutirá en ese mismo porcentaje sobre el precio final
de la máquina puesta en el domicilio del cliente, mientras que si, por
ejemplo, es sobre un juguete, representará aproximadamente un 5% sobre
el precio que paga el consumidor. Es previsible que los aranceles se vayan
reduciendo progresivamente por lo que este criterio salvo en países muy

proteccionistas (Brasil, Rusia) no tiene demasiada incidencia en la fijación
internacional de precios.
• Costes de establecimiento: aquellas empresas que están implantadas

en el exterior vía delegación o filial comercial están incurriendo en unos
costes (alquiler de instalación, personal, suministros) que lógicamente
deben repercutir a sus precios de venta. Además, estos costes serán muy
diferentes en función del país de implantación por lo que su aplicación
supone una clara estrategia de adaptación de precios. Este criterio es im-
portante sobre todo para aquellas empresas que tiene una red de tiendas
propias en diferentes países.
Figura 6.3
Criterios de la política internacional de precios
COMPETENCIA
CRITERIO DE LOS COSTES
Costes de fabricación
Costes de adaptación
Costes logísticos
Costes aduaneros POLÍTICA
INTERNACIONAL
Costes de establecimiento
DE PRECIOS
CRITERIO DE DEMANDA
Poder adquisitivo
Tipos de cambio
Posicionamiento (imagen de marca)
Efecto made in
Ciclo de vida del producto
Criterios de demanda
Estos criterios dependen de las características económicas y socioculturales de

cada país que determinan la capacidad de compra así como la particular aprecia-
ción de los productos y sus utilidades por parte de los consumidores. La aplica-
ción de estos criterios no es tan fácil de hacer como en el caso de los criterios de
costes. En algunos mercados puede ser difícil o muy costoso conseguir informa-
ción que permita llegar a conocer, siquiera de forma aproximada, el precio que
los compradores están dispuestos a pagar. Las multinacionales utilizan algunas
técnicas de investigación como los test de mercado o los focus group mediante
los que, a partir de una muestra representativa de clientes potenciales, se puede
predecir el precio que estarían dispuestos a pagar por un producto.
Los criterios de demanda más importantes para fijar precios internacionales

son:
• Poder adquisitivo: se mide por un indicador macroeconómico expresado

en dólares que se conoce como PPA per cápita (Paridad de Poder Adqui-
sitivo). Mide la capacidad de compra de los ciudadanos de un país en
función de su renta, el nivel de precios del país y la evolución de su divisa.
Las diferencias son enormes, desde una cifra inferior a 2.000 dólares en
los países más pobres del mundo como Etiopía o Mozambique, a más
de 60.000 dólares en Suiza, Singapur o Emiratos Árabes. También hay
diferencias en la distribución de la renta: países con una renta media (en
torno a los 15.000 dólares) como China, Brasil, México o Rusia, tienen
grupos de población numerosa, con un alto poder adquisitivo. Lógica-
mente cuanto más alto es el poder adquisitivo de un país más altos serán
los precios de venta en la generalidad de los productos.
• Tipos de cambio: las monedas están continuamente modificando sus coti-

zaciones en el Forex (mercado mundial de cambios) que mueve aproxima-
damente 6 billones de dólares cada día. La apreciación o depreciación de
una moneda se traslada directamente a la capacidad de compra de los pro-
ductos de importación del país. Especialmente en el caso de la depreciación,
si ésta es continuada las empresas estarán obligadas a reducir sus precios para
seguir siendo competitivas. Si la modificación a la baja del tipo de cambio
es consecuencia de una decisión del Gobierno (lo que se conoce como de-
valuación) el ajuste de precios tendrá que ser inmediato y de mayor cuantía.
• Posicionamiento (imagen de marca): para las marcas más reconocidas

éste es uno de criterios más importantes para fijar precios internaciona-
les ya que en la medida en que se conseguido construir una marca va-

liosa, más posibilidades tendrán de aplicar parte de ese valor a un precio
más alto. Una misma marca puede percibirse de una manera distinta
en cada país. Así por ejemplo las marcas de confección textil Armani
o Mango que se sitúan en el segmento alto en ciertos zonas geográficas
(Asia, América Latina) en respectivos países de origen (Italia y España)
son marcas del segmento medio-alto. Este diferente posicionamiento
puede llegar a representar variaciones de hasta un 50% de precio entre
unos países y otros.
• Efecto made in: la relación entre la percepción que tiene el consumidor

sobre el país de origen del producto y el precio es un aspecto que se ha de
considerar en la política de precios. Cuando el made in es desfavorable y
el precio es bajo el consumidor percibe el producto como de baja calidad,
aunque esto no significa que deje de comprarlo. Por el contrario si el made
in es favorable y el precio es bajo la percepción será de buena calidad/
precio. En el caso de un made in favorable y un precio alto el producto se
percibe como de alta calidad.
Cuadro 6.3
Made in y percepción de productos exportados
Imagen del país de Precio de

Precio de importación alto
exportación exportación bajo
Favorable Buena relación
Calidad alta
calidad/precio
Sospecha de baja Mala relación calidad/precio
Desfavorable
calidad
• Ciclo de vida del producto: la situación del ciclo de vida del producto
en cada mercado proporciona la posibilidad de aplicar distintos precios.
Cuando el producto se encuentra en su primera fase, de innovación y
con poca competencia, la empresa cuenta con un mayor margen para
fijar los precios, a medida que se avanza en el ciclo, el mercado impondrá
precios más ajustados. El ciclo de vida de producto varía en cada merca-
do (especialmente entre mercados desarrollados, mercados emergentes y
mercados en vías de desarrollo) por lo que éste criterio favorece la dife-

renciación de precios.
6.5 LA OFERTA COMERCIAL INTERNACIONAL
La oferta es un documento importante y su elaboración debe hacerse con in-

formación precisa para que las condiciones que se proponen se puedan man-
tener si el cliente las acepta, o en caso contrario para saber con qué margen se
puede contar, sobre todo en una negociación sobre el precio.
En una oferta comercial internacional se trata de suministrar al potencial com-

prador la información necesaria para que pueda valorar la propuesta que se le
hace. Esta información puede desglosarse en varios apartados: descripción del
producto, cantidad, condiciones de expedición, precio y divisa, condiciones
de entrega, condiciones de pago, plazo de entrega y validez de la oferta.
Descripción del producto
El producto en sentido amplio, es cualquier bien o mercancía con la capaci-

dad de satisfacer la necesidad de un consumidor o usuario. La descripción que
se haga del producto en una oferta internacional dependerá de la propia com-
plejidad del mismo. Por ejemplo, en la venta de zapatos bastará con describir
el modelo —que el comprador ya conoce a través de los catálogos o página
web de la empresa—, los materiales y el tipo de usuario (señora, caballero,
infantil); por el contrario, en la venta de una máquina-herramienta (fresadora,
torno) deberá darse una información más compleja que incluya características
técnicas, prestaciones, garantías, etc.
Cantidad
Una vez que se ha descrito el producto debe especificarse la cantidad que se

está ofertando, bien sea en unidades, medida de volumen, peso, superficie, u
otras. En países de influencia inglesa es aconsejable utilizar medidas anglosa-
jonas. Asimismo en las primeras ofertas es aconsejable especificar cuál es el
pedido mínimo que la empresa suministra a ese mercado (un palé, un conte-
nedor), ya que la incidencia del coste del transporte sobre el precio unitario
será mayor cuanto más pequeño sea el pedido.
Figura 6.4
La oferta comercial internacional
Descripción del producto

Cantidad
Condiciones de la expedición
OFERTA
Precio y divisa
COMERCIAL
Condiciones de entrega
INTERNACIONAL
Condiciones de pago
Plazo de entrega
Validez
Condiciones de expedición
En el siguiente apartado de la oferta se describe el tipo de embalaje sobre el que

se agrupa la carga. En el transporte internacional de mercancías se utilizan fun-
damentalmente dos tipos de unidades de carga: los palés y los contenedores.
• Palés: son plataformas, generalmente de madera, constituidas por dos pi-

sos, que permiten agrupar la mercancía sobre ellas, envolviendo el conjun-
to en una funda de polietileno. Los palés más habituales son el universal
(1.200 x 1.000 mm.) utilizados en los países de habla inglesa y el europalet
(1.200 x 800 mm.) utilizado sobre todo en Europa continental.
• Contenedores: son cajones de estructura metálica de dimensiones norma-

lizadas, que permiten simplificar las operaciones de carga, descarga y trans-
bordo entre los diferentes medios de transporte. Los más usados son los que
tienen una longitud de 20 y 40 pies: TEU (Twenty feet Equivalent Unit,
contenedor de 20’) y FEU (Forty feet Equivalent Unit, contenedor de 40’).
En este apartado de la oferta debe informarse al cliente del número de uni-

dades por cada unidad de carga. Por ejemplo, el exportador de conservas de
frutas deberá informar de cuantos envases contiene cada caja, cuantas cajas
contiene un palé y cuantos palés caben en un contenedor.
También puede darse información sobre el modo de transporte que se va a

utilizar (camión, avión, barco) y, en caso de ser un transporte marítimo, los
puertos de carga y descarga.
Precio y divisa
El cuarto elemento de la oferta internacional es el precio. Debe ofrecerse el

precio unitario, (por unidad de producto) y el precio total (resultado de mul-
tiplicar el número de unidades que se ofrecen por el precio unitario).
Es aconsejable ofrecer ese precio en la divisa utilizada en el país de destino,

con lo cual se facilita al comprador extranjero la valoración de la oferta que se
le presenta y se le evita el riesgo de cambio.
Para la denominación de las divisas existe una normativa que define las divisas
en siglas de tres letras, las dos primeras correspondientes al país y la tercera al
nombre de la divisa. Por ejemplo el dólar de Estados Unidos es USD (United
States Dollar), la libra esterlina es GBP (Great Britain Pound) y el yen japonés
es JPY (Japan Yen). La excepción es el euro cuya sigla es EUR. Actualmente
existen más de 80 divisas que cotizan en los mercados internacionales de cam-
bios, si bien la gran mayoría de las operaciones de comercio internacional
exterior se hacen en dólares y en euros y, en mucha menor proporción, yenes
y libras.
Cuando se ofrecen precios que incluyen el transporte de la mercancía hasta el

país de destino es aconsejable desglosar en la oferta, la parte del precio que co-
rresponde al valor de la mercancía y la que corresponde al coste del transporte
y seguro. De esta forma el cliente tendrá información para saber si le conviene
asumir el precio del transporte o si es más rentable contratarlo él mismo. Por
ejemplo, en las operaciones con países del Sudeste Asiático, generalmente, el
importador asiático consigue fletes más baratos que los que le puede ofrecer
un exportador europeo.
Condiciones de entrega
En este apartado se debe especificar el lugar de entrega y el transporte que se

utiliza, así como el reparto de gastos logísticos entre exportador e importador.
Todo ello se refleja en los Incoterms.
Los Incoterms (International Commerce Terms) son un conjunto de normas

publicadas por la Cámara de Comercio Internacional cuyo objetivo es estable-
cer unos criterios homogéneos en la realización de las operaciones internacio-
nales, de manera que su utilización reduzca las incertidumbres y los conflictos

derivados de las distintas interpretaciones sobre las condiciones que se pactan
entre el exportador-vendedor y el importador-comprador. La última versión y
la que está vigente en la actualidad es la de los Incoterms 2010.
Los Incoterms determinan de forma clara cuatro aspectos de las operaciones

de comercio internacional:
• El lugar y la forma de entrega de la mercancía.
• La transmisión de los riesgos y responsabilidades de pérdida o daños

de la mercancía del exportador al importador.
• Los documentos, trámites y gestiones administrativas (obtención de

licencias, certificados, documentos de transporte) que tiene que reali-
zar el exportador.
• El reparto de gastos entre exportador e importador relativos a las ope-

raciones de transporte, cargar y descarga de la mercancía, seguros y
aduanas, etc.
El aspecto más importante y el que tiene mayor incidencia en el cálculo de

precios es este último. Para entender el reparto de costes logísticos entre com-
prador y vendedor hay que tener en cuenta que la normativa de los Incoterms
está hecha desde el punto de vista del exportador. A medida que se avanza en
la clasificación de los Incoterms son mayores los costes que asume y, por con-
tra, menores los que asume el importador. Así, por ejemplo, en el Incoterm
EXW el exportador asume únicamente los costes de embalaje y verificación,
mientras que en DDP asume todos los costes menos el de descarga en el lugar
de destino. Los costes de puede dividir en 11 conceptos: 5 de ellos en el país
de origen, 2 internacionales y 4 destino. En el cuadro 6.4 se refleja a quién
corresponde el pago de cada uno de esos costes, vendedor-exportador (V) o
comprador-importador (C), dependiendo del Incoterm utilizado.
Los Incoterms se denominan con tres siglas que representan una abreviatura
de cada término comercial en el idioma inglés. Existen once términos que se
agrupan en cuatro categorías:
• Grupo E - De Salida: EXW
El exportador se limita a poner la mercancías a disposición del com-

prador en sus propios locales. Este término representa las mínimas
obligaciones del exportador que, generalmente, entrega la mercancía
en su propia fábrica o almacén.
• Grupo F - Transporte principal no pagado: FCA, FAS y FOB
El exportador entrega la mercancía a un transportista designado por

el importador. Lo habitual es que el exportador asuma los gastos de
transporte, hasta el puerto o aeropuerto de salida.
• Grupo C - Transporte principal pagado: CFR, CIF, CPT, CIP
El exportador tiene que contratar el transporte principal, pero no asu-

me el riesgo de pérdida o daño de la mercancía, ni los costes adiciona-
les debidos a hechos acaecidos después de la carga y despacho.
• Grupo D - De llegada: DAT, DAP, DDP
El exportador ha de soportar todos los gastos y riesgos necesarios para

situar las mercancías en el lugar de destino.
A continuación del Incoterm debe figurar siempre el lugar de entrega. El

lugar de entrega tiene que ser un sitio cierto (almacén del exportador o
del importador, puerto, aeropuerto, terminal de carga, etc.) situado en una
ciudad o punto geográfico concreto. Es conveniente citar además de la ciu-
dad, el país donde se entrega la mercancía. Un importador de Taiwán no
tiene por qué saber que el puerto de Vigo está en España y el de Oporto en
Portugal, como un comprador español tampoco conozca, quizá, que Port
Said está en Egipto y Bandar Abbas en Irán. A continuación del país puede
ponerse la expresión «ICC 2010» para confirmar que se está utilizando la
última normativa de los Incoterms.
Cuadro 6.4 Reparto de costes entre Vendedor (V) y Comprador (C)
INCOTERM Carga Transporte Trámites Costes Costes Trámites Transporte Descarga

Embalaje y Transporte Seguro de
Modalidad almacén interior aduaneros terminal terminal aduaneros Interior Almacén
verificación principal transporte
vendedor en origen exportación en origen en destino importación en destino comprador
transporte
EXW
V C C C C C c C C C C
Polivalente
FCA
V V V V C C c C C C C
Polivalente
FAS
MARKETING-MIX INTERNACIONAL: EL PRECIO
V V V V C C c C C C C
Marítimo
FOB
V V V V V C c C C C C
Marítimo
CPT
V V V V V V c C C C C
Polivalente
CFR
V V V V V V c C C C C
Marítimo
CIP
V V V V V V V C C C C
Polivalente
CIF
V V V V V V V C C C C
Marítimo
DAT
V V V V V V v V C C C
Polivalente
DAP
V V V V V V v V C V C
Polivalente
DDP
V V V V V V v V V V C
Polivalente
147
V: Vendedor v: no hay obligación de contratar un seguro, aunque el riesgo es del vendedor

C: Comprador c: no hay obligación de contratar un seguro, aunque el riesgo es del comprador
Cuadro 6.5
Ejemplos de utilización correcta de los Incoterms
INCOTERM + LUGAR DE ENTREGA + CIUDAD + PAÍS + ICC 2010
EXW Industrias Monzón S.L., Fuenlabrada, Madrid, España, Incoterms 2010
FCA Centro de Carga Aérea, aeropuerto de Barcelona, España, Incoterms

2010
FAS Puerto de Algeciras (Cádiz), España, Incoterms 2010
FOB Puerto de Valencia, España, Incoterms 2010
CPT Budapest Logistic Center, Hungría, Incoterms 2010

CFR Puerto de San Petesburgo, Rusia, Incoterms 2010
CIP Terminal de Carga Aérea, aeropuerto de Tianjin, China, Incoterms 2010
CIF Puerto de Valparaíso, Chile Incoterms 2010
DAT Plataforma Logística de Lyon, Francia, Incoterms 2010

DAP Eurobac SRL, Bucarest, Rumania, Incoterms 2010
DAP Alsnögatan, 31, Estocolmo, Suecia, Incoterms 2010
Condiciones de pago
En este apartado de la oferta hay que dar información sobre el medio y la

fecha de pago. La elección del medio de pago dependerá del grado de con-
fianza entre las partes y del riesgo del país del importador. En el comercio
exterior se utilizan los mismos medios de pago que en el comercio interior
(transferencia bancaria, cheque, letras, etc.) y también el crédito documen-
tario (conocido internacionalmente como carta de crédito) que ofrece una
mayor seguridad para el exportador, como consecuencia de compromiso
asumido por los bancos que intervienen en el proceso. Sin embargo es un
medio caro y, generalmente, restringido a ciertas operaciones internaciona-
les (Cuadro 6.6).
Cuadro 6.6
Operaciones de comercio exterior en las que es habitual el uso de crédito documentario
• Con países de América Latina, Asia y África.

• Primeras operaciones o clientes sobre de los que no se
dispone de información financiera.
• Importes a partir de 25.000 euros.
• Tipos de productos: maquinaria, materiales de
construcción y productos de consumo no perecederos.
• Utilización de transporte marítimo.
En cuanto a la fecha de pago, en el comercio internacional se establece en fun-

ción de la fecha de entrega de la mercancía; cabe distinguir tres situaciones:
• Pago anticipado (antes de la entrega): debe solicitarse en un cier-

to porcentaje (30-40%) cuando la operación implica el suministro
de un producto muy costoso (por ejemplo, maquinaria a la medida
del cliente) o cuando el período de fabricación es largo. También es
habitual en operaciones con países de alto riesgo, en los que es difícil
encontrar mecanismos de cobertura (por ejemplo, Rusia).
• Pago al contado (en el momento de la entrega): coincide con el

cumplimiento de las condiciones de entrega que se especifican en el
contrato de compraventa o en la orden de pedido.
• Pago a crédito (con posterioridad a la entrega): se produce una vez
que se ha entregado la mercancía. Constituye una posibilidad para
que el exportador refuerce la competitividad de su oferta. Por contra,
con esta alternativa se asume el riesgo de pago y el coste de la finan-
ciación. En el comercio exterior es habitual proponer los plazos de 30,
60 y 90 días, si bien cuanto más desarrollado es el mercado al que se
dirija la oferta, menor será el aplazamiento de pago propuesto.
Plazo de entrega
Para la determinación del plazo de entrega debe tenerse en cuenta dos aspec-
tos: la disponibilidad de la mercancía y el tiempo que se tarda en transportarse
hasta el punto de entrega convenido.
Cuadro 6.7
Ejemplo de oferta comercial internacional: exportación de cápsulas para botellas de vino
Producto Cápsulas de estaño de 29,25 x 50 mm. Fondo rojo más

dos filetes en oro. Cabeza con relieve en tintado. 225
ppm (partículas de plomo por metro). Espesor 0,1 mm.
Cantidad 560.000 unidades.
Expedición 224 cajas (2.500 unidades/caja) en 4 palets (56 cajas/

palet).
Precio unitario 0,08 USD

Precio total 44.800,00 USD
Condiciones de FCA, Puerto de Barcelona, España, ICC 2010.

entrega
Medio y plazo Crédito documentario irrevocable, al contado.

de pago
Plazo de entrega 30 días desde la aceptación de la oferta, previa

notificación de la apertura del crédito documentario.
Validez 60 días, sometida a revisión por cambios en la cotización

euro-dólar, sobre un cambio de 1 EUR=1,13 USD.
Si el exportador dispone en su almacén de mercancía para ser servida, no será

necesario ampliar el plazo; en caso contrario deberá computarse el período es-
timado de fabricación, que puede variar de unas pocas semanas (textil, alimen-
tación) hasta varios meses (material de transporte, bienes de equipo). A este
período, habrá que añadir el tiempo de transporte hasta el lugar de entrega que
se pacte. Por ejemplo, en una oferta para un cliente de Australia, un exportador
de calzado de Elda (Alicante) que tiene stock disponible puede comprometerse
a entregar la mercancía en un plazo de cinco días en el puerto de Barcelona,
pero si la entrega tiene que hacerla en el puerto de Sidney deberá ofrecer un
plazo de 30-45 días (previamente debe confirmar que existe un transporte dis-
ponible desde puerto español hasta Sidney) para cumplir ese plazo.
Además, el plazo de entrega tiene que estar referenciado a una fecha cierta.
Generalmente se acude al medio de pago utilizado. Si es un medio no do-
cumentario (transferencia, cheque), lo habitual es fijar el plazo de entrega a
partir de la fecha en la que el cliente confirma la oferta, es decir, la fecha de la
orden de pedido. Si se utiliza como medio de pago el crédito documentario, el
plazo de entrega puede fijarse a partir de la fecha de notificación de la apertura
del crédito.
Validez
Toda oferta comercial internacional debe tener un plazo de validez que será
tanto más corto cuanto más sometida esté a factores coyunturales (precio de
las materias primas, condiciones climatológicas, etc.). Por ejemplo, en la ex-
portación de fruta fresca los precios se modifican diariamente. En principio,
no deben ofrecerse plazos de validez superiores a tres meses. Si la oferta se
cotiza en una divisa distinta a la que utiliza el exportador (por ejemplo, un
exportador europeo que cotiza en dólares) para limitarse el riesgo de cambio,
sin necesidad de hacer un seguro de cambio, puede incluirse un cláusula de
revisión de precios por las oscilaciones en los tipos de cambio.
Cuadro 6.8
Cláusula de variación del tipo de cambio
Los precios se calculan en base al tipo de cambio de 1 EUR

1,13 USD. En caso de variación de +/- 5%, serán revisados.
Prices are calculated on an exchange rate of 1 EUR = 1,13 USD

In case of a variation of +/- 5%, they will be revised.
7. MARKETING-MIX INTERNACIONAL: LA DISTRIBUCIÓN
7.1 TENDENCIAS DE LA DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL
Cuando se habla de distribución en marketing internacional, normalmente

se refiere al sector de bienes de consumo que van pasando por diferentes
eslabones de la cadena de distribución (canales) hasta llegar al cliente final.
En el caso de productos industriales o de servicios, lo más habitual es que las
ventas se realicen directamente al cliente final o con la intervención de un
único intermediario por lo que no puede hablarse propiamente de distribu-
ción internacional.
Hecha esta salvedad, cabe decir que en el marketing-mix internacional, la va-

riable distribución viene condicionada por la elección de la forma de entrada:
• Exportación directa (venta directa, venta a grandes detallistas o venta

por Internet): el papel de la distribución queda muy restringido ya que
el producto va directamente al cliente final. En estas formas de entrada,
lo verdaderamente relevante es la gestión logística que es una parte im-
portante del proceso de distribución internacional ya que lo asume el
exportador.
• Exportación indirecta (agentes, distribuidores, compañías de trading):

en este tipo de forma de entrada el papel de la empresa exportadora es
mínimo ya que el control sobre los canales de venta lo realizan los inter-
mediarios. En cualquier caso es importante que controle las acciones de
los intermediarios en los canales de distribución que están utilizando.
• Acuerdos de cooperación (piggyback, joint ventures, licencias): en este

tipo de acuerdos el control de la distribución recaerá sobre el socio local
de la empresa exportadora, si bien ésta deberá influir sobre la elección
de los canales y, como sucede en la exportación indirecta, controlar las
acciones de los socios locales.
• Implantación (delegación, filial comercial y de producción): en esta for-

ma de entrada la empresa tendrá un mayor control sobre la distribución
de sus productos hasta el cliente final y correlativamente un mayor cono-
cimiento de la demanda al tener un contacto más directo con el mercado.
MARKETING-MIX INTERNACIONAL: LA DISTRIBUCIÓN 153
Las decisiones sobre la distribución en cada mercado se toman siguiendo

pautas similares a la distribución en el mercado nacional.
Aunque la empresa no tenga capacidad para controlar e influir directamente

en la distribución, debe conocer las características y el funcionamiento de los
canales de distribución, generalmente distintos en cada mercado. Los márge-
nes comerciales que incorporan los intermediarios, los servicios que prestan,
tanto a la empresa como al consumidor, los segmentos de mercado a los que
distribuyen, la normativa por la que están regulados, etc., son aspectos que
condicionarán a cómo, cuándo y en qué manera llegará el producto a su
destino final.
En los últimos años se han impuesto una serie de tendencias en la distribu-

ción internacional que han modificado significativamente la forma de utili-
zar esta variable del marketing-mix internacional. Entre ellas cabe destacar: la
concentración, la internacionalización, el incremento de marcas de distribui-
dor, el desarrollo de nuevas fórmulas detallistas y la presencia de los grandes
marketplaces.
Concentración
Como paso previo a la internacionalización, los grupos de distribución tien-

den a crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su tamaño a través de
absorciones, fusiones o incremento de capital social. En la mayoría de los paí-
ses surge un líder indiscutible que se posiciona claramente por delante de los
demás, si bien en este liderato cabe distinguir entre el sector de alimentación
(hipermercados) y el de bienes de consumo (grandes almacenes). Además de
esta concentración de la propiedad se da también otro tipo de concentración
como es el comercio asociado que agrupa a cadenas de establecimientos deta-
llistas que se unen, sobre todo, para centralizar sus compras. Este fenómeno
es muy habitual en países como Alemania, Países Bajos o Australia.
Para las empresas exportadoras este fenómeno de concentración significa que

tendrán que ser muy competitivas y disponer de una amplia capacidad de
producción y de servicio si quieren acceder a los principales grupos de dis-
tribución mundiales.
Cuadro 7.1
Principales grupos de distribución en el mundo
HIPERMERCADOS GRANDES ALMACENES

1 Walt-Mart Estados Unidos 1 Sears Estados Unidos
2 Carrefour Francia 2 Macy´s Estados Unidos
3 Tesco Reino Unido 3 Kohl´s Estados Unidos
4 Groupe Auchan Francia 4 Marks and Spencer Alemania
5 Aeon Japón 5 El Corte Inglés España
6 Leclerc Francia 6 Isetan Mitsukoshi Japón
7 Sainsbury Reino Unido 7 Nordstrom Estados Unidos
8 Loblaw Canadá 8 J.C. Penney Estados Unidos
9 Migros Suiza 9 Falabella Chile
10 Mercadona España 10 Front Retail Japón
Fuente: Deloitte, Global Powers of Retailing (2015)
Internacionalización
La saturación de muchos mercados, el aprovechamiento de las economías de

escala y las oportunidades que ofrecen los países menos desarrollados y, en este
sentido, menos saturados, son los factores que justifican la salida al exterior de
los grupos de distribución.
Las empresas de distribución europeas y japonesas y, en menor medida, las

norteamericanas, son las que mayores procesos de internacionalización están
acometiendo. En Estados Unidos el ritmo es más lento, debido al gran tamaño
del mercado. Los grandes grupos de distribución, la mayoría de implantación
regional, inician su expansión nacional, en su propio mercado, antes de dar el
salto a otros mercados. La internacionalización se realiza a través de distintas
formas: establecimientos propios, compra de cadenas nacionales, joint ventu-
res con grupos locales, etc. En el caso de España, a pesar de tener dos empresas
entre los grandes grupos de distribución mundial —El Corte Inglés en el 5º
puesto en la clasificación de grandes almacenes y Mercadona en el 10º en la
de hipermercados— ambos están muy poco internacionalizados ya que por
el momento El Corte Inglés sólo cuenta con dos centros en Portugal (Lisboa
y Oporto) y Mercadona ha anunciado las primeras aperturas en el exterior,
también en Portugal, para el año 2019.
Incremento de marcas de distribuidor
Existe una tendencia creciente entre los grandes distribuidores hacia la utili-
zación de marcas propias que gestionan en su totalidad, desde el diseño de los
productos, la búsqueda y negociación con fabricantes, hasta las campañas de
promoción. Grandes detallistas como Ikea o Marks and Spencer utilizan casi
exclusivamente marcas propias. En España, los dos grandes grupos de distri-
bución, El Corte Inglés y Mercadona han seguido esta tendencia. El Corte
Inglés creó la marca de alimentación Aliada con una cesta básica de 200 pro-
ductos y en el sector de moda tiene varias marcas propias como Emidio Tucci
o Easy Wear. Mercadona ha creado varias marcas propias de las cuales la más
conocida es Hacendado que utiliza para los productos de alimentación de con-
sumo masivo. Para el suministro de estos productos Mercadona ha establecido
alianzas a largo plazo con los llamados interproveedores seleccionados entre
los principales fabricantes españoles: Siro (galletas), Casa Tarradellas (produc-
tos cárnicos) o La Española (aceitunas).
Figura 7.1
Tendencias de la distribución internacional
Concentración Internacionalización
TENDENCIAS
DISTRIBUCIÓN
INTERNACIONAL
Incremento de Nuevas fórmulas
marcas distribuidor detallistas
Presencia
de grandes
marketplaces
Nuevas fórmulas detallistas
Además del incremento de las marcas de distribuidor en la cuota de mercado

de la venta de productos de consumo, en los últimos años han ido aparecien-
do otras fórmulas detallistas cuya finalidad es ofrecer ventajas a los clientes.
Entre ellas, cabe destacar:
• Tiendas de conveniencia: se trata de establecimientos de reducidas di-

mensiones (generalmente no más de 100 m²) con un horario comercial
superior a las 18 horas y que están abiertas los 365 días del año. Ofrecen
una gama de productos centrada en bebidas, alimentación, limpieza y
bazar. A cambio de la amplitud de horarios, sus precios suelen ser algo
superiores a los de los supermercados. Un ejemplo puede ser las cadenas 7
Eleven o los supermercados OpenCor.
• Category killers: son las grandes cadenas de distribución que se han es-
pecializado en un determinado tipo de productos ofreciendo una gama
amplísima a precios competitivos. Su nombre «asesinos de categorías»
proviene de que su implantación en un país o ciudad obliga al cierre a las
pequeñas tiendas de ese sector que no pueden competir con la nueva gran
superficie. Algunos ejemplos son: Ikea (Muebles), Toys R Us (juguetes),
Media Markt (informática y electrónica) o Fnac (libros y música).
• Tiendas de descuento: son establecimiento de tamaño medio que ofrecen

una gama de productos limitada y centrada en alimentación y droguería.
Son productos de marca propia con unos precios más bajos que los super-
mercados. Esta fórmula está muy extendida en países como Alemania (Lidl,
Aldi o Tengelman) y Estados Unidos (Costco, o Dollar Corporation).
• Outlets: se trata de tiendas especializadas en la venta de stocks o productos

de la temporada anterior de primeras firmas nacionales e internacionales, en
su mayor parte del sector moda. Se venden productos de marcas prestigiosas
o de calidad a precios muy inferiores (con descuentos de hasta el 70%) a
los habituales. De este modo, el fabricante consigue sacar rendimiento a
colecciones de temporadas anteriores que no ha logrado vender. Los outlets
se sitúan a las afueras de las grandes ciudades y agrupan a diferentes esta-
blecimientos. Algunos de los más importantes del mundo son: Woodbury
Commons (Nueva York), Casa Marni (Milán) o Gotemba (Tokio). En Es-
paña, destacan Las Rozas Village (Madrid) y la Roca Village (Barcelona).
Presencia de los grandes marketplaces
El último gran cambio en la distribución internacional ha sido la enorme pre-

sencia y el aumento de cuota de los marketplaces. Se trata de tiendas virtuales
que proporciona espacio a otros vendedores para mostrar sus productos, exac-
tamente igual que un centro comercial offline lo hace con las tiendas físicas. El
más importante de ellos y en continuo crecimiento es Amazon que trabaja de
forma mixta ya que es a un tiempo vendedor (de libros, películas, informática,
etc.) y gestor de un espacio marketplace en el que se pueden encontrar miles
de productos cuya logística y venta gestiona el propio Amazon.
Entre los marketplaces cabe distinguir aquellos que son generalistas ya que
venden todo tipo de productos como Alibaba, Ebay o Rakuten, de los que
están especializados en determinado sectores como Yoox o Zalando (moda),
Buy Vip o Vente-privée (productos de lujo rebajados) o wine-searcher (vi-
nos). En la web de emarketservices.com, gestionada por el ICEX, se ofrece
un directorio de marketplaces clasificados por sectores con una descripción
pormenorizada de cada uno de ellos.
Imagen 7.1
Directorio de marketplaces clasificados por sectores
Fuente: www.emarketservices.es
Las empresas exportadoras, sobre todo del sector de bienes de consumo, deben
conocer e integrar en su estrategia de distribución internacional, todas estas ten-
dencias que en ciertos casos pueden suponer más bien una amenaza a la venta
de sus productos (concentración de la distribución o nuevas fórmulas detallistas)
pero también oportunidades, especialmente, en la venta a través de marketplaces.
7.2 LA LONGITUD DE LA DISTRIBUCIÓN
La empresa exportadora habrá de seleccionar, para cada mercado, la «longi-

tud» de la distribución, es decir, el número de intermediarios, que van a inter-
venir en la distribución de sus productos y cuáles, de entre ellos, son los más
adecuados. Básicamente existen tres alternativas de distribución: distribución
directa (un intermediario), distribución corta (dos intermediarios) y distribu-
ción larga (tres intermediarios).
Distribución directa
En este tipo de distribución la empresa vende directamente a los estableci-

mientos detallistas, eliminados otro tipo de intermediarios como agentes,
mayoristas o distribuidores. Las ventajas que aporta la distribución directa
son: un contacto más directo con el mercado y un ahorro de los márgenes co-
merciales que incorporan los distribuidores. Como contrapartida, la empresa
deberá hacer frente a una distribución más dispersa y un mayor gasto por éste
concepto así como contar con una adecuada capacidad logística.
El avance y abaratamiento de los servicios logísticos ha impulsado este tipo

de distribución sobre todo para aquellos productos que tienen una buena
relación precio/coste logístico (por ejemplo, alimentación envasada, joyería
y bisutería, cosmética, etc.). La figura del operador logístico asume todas las
actividades logísticas (almacenamiento, distribución, reposición, cobro, etc.)
que hacen los importadores/distribuidores facilitando este tipo de distribu-
ción. En la Unión Europea el comercio internacional de bienes de consumo
se desarrolla cada vez más a través de la distribución directa.
Distribución corta
La empresa exportadora utiliza dos intermediarios para llegar al cliente final.

El primero es una agente/distribuidor que gestiona la venta y el segundo el
propio establecimiento detallista que vende al cliente final. En el caso del

importador también lleva a cabo las actividades logísticas.
Este tipo de distribución es la más habitual cuando los productos tienen una
logística complicada (muebles, materiales de construcción) que exige agrupar
pedidos y también disponer de un stock de producto en el mercado de destino
para que los clientes vean el producto antes de comprarlo. También se utiliza
con países en los que hay aduanas complejas (Brasil, Rusia) en los que es nece-
sario presentar varios documentos. En este caso será el importador el que rea-
lice el despacho aduanero ya que dispone de los conocimiento y la experiencia
necesaria para ello. Los detallistas (salvo las grandes cadenas) no tienen depar-
tamento de importación por lo que para países en los que sea necesario pasar
aduanas es complicado utilizar la distribución directa. En general, las empresas
españolas de productos de consumo utilizan este tipo de distribución cuando
exportan a mercados extracomunitarios.
Distribución larga
Por último, la distribución larga es aquella que utiliza tres intermediarios

para llegar al cliente final. En primer lugar, la empresa contrata a un agente o
un importador que es el que gestiona la compra y revende el producto a un
distribuidor que tiene, normalmente, un ámbito regional dentro del país de
destino. Esta distribución se utiliza, casi exclusivamente, en grandes merca-
dos con una distribución muy atomizada que exige varios distribuidores para
llegar a los numerosos establecimientos detallistas. Es el caso de países como
Estados Unidos, Japón y en menor medida China. Un ejemplo de este tipo
de distribución es la comercialización de vino importado en Estados Unidos
que responde a lo que se conoce como el Three Tiers System (Sistema de los
Tres Tercios) porque cada uno de tres los intermediarios que intervienen
(importador, distribuidor, detallista) aplica, aproximadamente, un margen
del 30%.
Para la empresa exportadora este tipo de distribución presenta varios proble-

mas: los márgenes de los diferentes intermediarios encarecen mucho el pro-
ducto final; se pierde el control del producto, resultando imposible saber en
que establecimientos se vende; y es difícil hacer políticas de comunicación ya
que no se cuenta con un interlocutor único que las lleve a cabo. Por todo ello,
si se quiere tener éxito en estos grandes mercados será necesario concentrarse
en una zona concreta del país —Costa Este/Costa Oeste en Estados Unidos
o Tokio/Osaka en Japón— y realizar una distribución corta con un único
distribuidor que tenga experiencia en la importación. Otra posibilidad, es
implantarse a través de delegaciones o filiales comerciales que hagan las fun-
ciones del primer eslabón de la cadena.
Figura 7.2
Longitud de la distribución internacional
7.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Cuando la empresa tiene que gestionar la distribución de sus productos en

un mercado internacional debe tener en cuenta que, salvo que realice una
distribución directa, tendrá que considerar dos canales de distribución: los
mayoristas y los detallistas.
Canal mayorista
A los intermediarios que gestionan la distribución en el canal mayorista se les

denomina con diferentes nombres, si bien sus funciones son prácticamente
las mismas:
• Importadores (importers): son empresas cuya actividad principal es im-

portar productos que luego revenden a distribuidores, detallistas o inclu-
so clientes finales. Normalmente no trabajan con productos nacionales.

Están especializados en realizar trámites aduaneros y manejan productos
de diferentes sectores. Está figura se da sobre todo la importación de pro-
ductos industriales (material eléctrico, materiales de construcción, maqui-
naria, etc.).
• Distribuidores (distributors): es el nombre más utilizado para este es-

labón de la cadena. Su principal característica es que revenden los pro-
ductos que importan a detallistas; es decir, no suelen trabajar con clientes
finales. Además, realizan todas las actividades propias de la distribución
internacional: almacenamiento, transporte, servicios preventa y postven-
ta, mantenimiento, reposición, marketing, etc. Normalmente trabajan,
tanto con productos de importación como locales, en sectores de bie-
nes de consumo de marca (alimentación y bebidas, confección y calzado,
muebles, libros, juguetes, etc.).
• Mayoristas (wholesalers): en el comercio internacional este término ha

caído en desuso. Realmente los mayoristas hacen lo mismo que los dis-
tribuidores pero en sectores (productos perecederos, cereales, tejidos, re-
cambios y piezas) cuyos productos no tienen marca y no necesitan de las
actividades complementarias que realiza el distribuidor, en especial los
servicios de preventa y postventa, y el marketing.
Estos intermediarios de primer nivel de la cadena de distribución tienen di-

ferentes características según los mercados. En los países desarrollados son
empresas de tamaño medio-alto —habitualmente mayores que muchos de los
exportadores con los que trabajan— muy bien gestionadas, que representan
líneas de producto especializadas y prestan un mayor y mejor servicio que sus
homólogos en países menos desarrollados. Sin embargo, en cuanto al tamaño,
existen numerosas excepciones: Japón o Italia son países con una distribución
muy fragmentada, en la que participan un número de distribuidores superior
al de otros países desarrollados. El mercado impone en ocasiones la distribu-
ción larga. La tentación de eliminar este primer eslabón de la cadena para
trabajar directamente con detallistas debe estudiarse cuidadosamente ya que
el control que algunos mayoristas tienen sobre la distribución puede dificultar
el acceso al mercado, si no se cuenta con ellos. También se debe considerar la
mayor complejidad logística que supone la elección de una distribución corta.
En Europa, la concentración de grupos de distribución a nivel detallista así

como la gran mejora y abaratamiento de los servicios logísticos ha hecho que
se reduzca el número de empresas distribuidoras, sobre todo, en sectores de
bienes de consumo. Su papel ha sido sustituido por las grandes empresas de
distribución (hipermercados y grandes almacenes), las centrales de compra
y un creciente número de establecimientos detallistas muy dinámicos, que
importan directamente.
En mercados emergentes (sobre todo de Asia y África) las empresas distri-

buidores se diferencian de las de países desarrollados en que no tienen una
especialización clara. Importan distintos tipos de productos en función de la
demanda que exista en sus países y de factores coyunturales. Son empresas que
aparecen y desaparecen con facilidad por lo que, a diferencia de lo que ocurre
en países desarrollados, para la empresa exportadora, mantener relaciones es-
tables y a largo plazo con las distribuidoras es muy difícil.
Canal detallista
Al igual que ocurre con los mayoristas, los detallistas tienen unas caracte-
rísticas distintas según los mercados. Los hábitos de consumo, el poder ad-
quisitivo, la cultura y los distintos entornos político-legales en cada país han
generado diferentes formas de distribución minorista.
Es habitual que los mercados desarrollados cuenten con menor número de deta-
llista, pero de mayor tamaño, frente a los menos desarrollados. Estados Unidos,
Canadá, Alemania o Austria son algunos de los países que presentan un comer-
cio detallista de mayor tamaño. Pero también hay países muy desarrollados con
una distribución detallista muy fragmentada, como es el caso de Bélgica.
La distribución detallista agrupada (centrales de compra, comercio asocia-

do, cooperativas) tiene un peso importante en algunos países de la Unión
Europea como es el caso de Alemania. Este fenómeno hace que estas organi-
zaciones obtengan economías de escala y un mayor poder de negociación con
los proveedores, que se sienten cada vez en peores condiciones para discutir de
igual a igual con los grandes grupos de distribución al por menor.
En el sector de productos de gran consumo, dentro incluso de la Unión

Europea, existen grandes diferencias en cuanto a la cuota de mercado que
tiene los tres tipos de establecimiento en los que se venden estos productos:
hipermercados, supermercados, tiendas de barrio. Así por ejemplo, en Francia
más del 60% de las ventas de los productos de consumo se realizan en hiper-
mercados, al igual que en el Reino Unido y España, mientras que en Alemania
e Italia el canal mayoritario son los supermercados. En este último país, las
tiendas de barrio siguen teniendo una participación significativa en las ventas
detallistas de productos de gran consumo.
Cuadro 7.1
Ventas detallistas de productos de gran consumo en Europa
Hipermercados Supermercados Tiendas de barrio

Alemania 41% 54% 5%
Reino Unido 57% 39% 4%
Francia 64% 32% 4%
Italia 27% 51% 22%
España 54% 32% 14%
Bélgica 47% 42% 11%
Países Bajos 58% 38% 4%
Suecia 21% 77% 2%
Fuente: Nielsen (2015)
Por lo que se refiere a la distribución detallista, en función de los distintos ti-

pos de puntos de venta, pueden distinguirse tres modalidades de distribución:
• Distribución abierta o intensiva: el exportador pretende estar presente

en el mayor número de puntos de venta para alcanzar una cifra de ventas
elevada. El principal inconveniente de esta modalidad es que los costes de
distribución y comunicación son altos.
• Distribución selectiva: el exportador limita el número de detallistas con

el objetivo de establecer con ellos un mayor grado de cooperación. La se-
lección se hace con criterios de localización, gama y calidad de producto,
tamaño, situación financiera o imagen.
• Distribución exclusiva: el exportador se compromete a no distribuir el

producto más que a través de un solo comerciante (distribuidor o gran
detallista) en una zona geográfica determinada.
7.4 SELECCIÓN DE DISTRIBUIDORES INTERNACIONALES
Cuando la empresa exportadora opta por el distribuidor como forma de entrada

a un mercado, el éxito dependerá de las relaciones que establezca con él y de su
capacidad de gestión. Por ello, es necesario realizar un esfuerzo para seleccionar
al más adecuado y negociar condiciones favorables para ambas partes. El proce-
so de selección incluye, al menos, las seis fases siguientes:
• Preparación de la visita al mercado.

• Visita al mercado.
• Recopilación y estudio de informes comerciales.
• Contactos con detallistas y clientes finales.
• Aplicación de los criterios de selección.
• Negociación y contrato.
Preparación de la visita al mercado
En primer lugar, hay que identificar a los posibles distribuidores. Los datos de
contacto se pueden obtener de diferentes fuentes de entre las que destacan:
• Directorios de empresas: existen directorios generalistas (el más completo

es Kompass) y especializados por sectores.
• Servicios personalizados del ICEX: una de estos servicios es el de «iden-

tificación de socios comerciales», muy útil para buscar distribuidores en
el extranjero; este servicio se pueden complementar con el de «agenda de
reuniones» mediante el que se concierta la cita a la empresa exportadora con
aquellos distribuidores que han mostrado interés en distribuir sus produc-
tos. Ambos servicios se realizan a través de la red de Oficinas Comerciales
de España en el Exterior que cubre más de 90 países.
• Servicios de organismos de promoción exterior de las Comunidades Au-

tónomas: algunas de las Comunidades Autónomas a través de sus servicios de
promoción exterior ofrecen servicios de búsqueda de clientes, distribuidores

o socios. Este es el caso, por ejemplo de las Comunidades de Andalucía (Ex-
tenda), Cataluña (Acció), Murcia (Info), País Vasco (Spri) o Valencia (Ivace).
• Cámaras de Comercio: las cámaras de comercio españolas en el exterior, así

como las extranjeras en España, suelen ofrecer también un servicio de bús-
queda de agentes y distribuidores en los países en los que están implantadas.
• Ferias internacionales: una forma rápida de contactar con potenciales dis-

tribuidores es asistir como expositor a una feria internacional del sector que
se celebre en el país en el que se está buscando distribuidor o en algún país
de su área de influencia.
• Webs de empresas del sector: otra posibilidad es investigar en páginas web

de empresas de productos similares o complementarios para ver si facilitan
los datos de sus distribuidores en los países en lo que están presentes —es
una práctica más habitual de lo que podría suponerse, sobre todo en los
países en los que existe una cultura de dar información que coincide con los
más desarrollados (Estados Unidos, Canadá, Alemania, Países Bajos etc.).
Una vez identificado un número suficiente de distribuidores, puede hacerse una

primera criba a través de los datos que se hayan obtenido en relación con su
ubicación geográfica, productos con los que trabajan, cifras de ventas, etc.
El siguiente paso es ponerse en contacto con los que ofrezcan perspectivas más favo-
rables para obtener una mayor información de sus actividades. Para ello, lo más ade-
cuado es enviar (por correo electrónico) una breve presentación de la empresa y un
cuestionario solicitando información al respecto. Es esencial que esta presentación
se dirige al máximo responsable de la empresa y en el caso de que fuera una empresa
de gran tamaño a la persona responsable de contratar con nuevos proveedores. Esta
primera comunicación puede utilizarse, también, para anunciar una visita al merca-
do y concertar entrevistas con aquellos que se muestren más interesados.
Visita al mercado
Es imprescindible visitar físicamente el mercado para realizar entrevistas perso-

nales con los posibles distribuidores. En principio, deben celebrarse un mínimo
de tres entrevistas por país.
Figura 7.3
Proceso de selección de distribuidores internacionales
Preparación visita al mercado
Visita el mercado
Informes comerciales
Contactos con detallistas y clientes
Criterios de selección
Negociación y contrato
En estas reuniones, lo más aconsejable es comenzar con una breve descripción

de las actividades y productos de la empresa exportadora y de sus objetivos
para ese mercado para pasar, a continuación, a conocer el potencial del distri-
buidor y los medios de que dispone para introducir los productos en cuestión
(en la primera reunión no es conveniente negociar las condiciones en las que
se va a trabajar ni la relación comercial a establecer entre ambas partes). Es
importante que, al término de cada una de las entrevistas, el gerente de expor-
tación (o quien haya mantenido las reuniones por parte de la empresa expor-
tadora) complete un informe con los datos y las impresiones más relevantes ya
que, de otra forma, puede perderse mucha información.
Informes comerciales
Una vez que se ha entrevistado a varios candidatos debe verificarse, mediante

fuentes externas, la información obtenida hasta el momento de posibles dis-
tribuidores. Para ello existen compañías que proporcionan informes comer-
ciales y financieros. Algunas operan a escala internacional —la más conocida
es Informa D&B— y, otras, sólo en el ámbito local. Otras fuentes útiles de
información son las oficinas de los bancos españoles en el exterior.
Estos informes, además de servir para verificar el historial de pagos y la solven-

cia de los potenciales distribuidores, ofrecen una idea del volumen de ventas
del distribuidor y aportan información para negociar, en su momento, las

condiciones en las que se vaya a trabajar con el que resulte elegido.
Contactos con detallistas y clientes finales
En algún momento del proceso de selección es esencial visitar a detallistas y

clientes finales para comprobar el potencial, el grado de cobertura y la imagen
de los distintos distribuidores entre los que se llevará a cabo la elección. Si
estas visitas se realizan en compañía de personal de ventas de dichos distribui-
dores, podrán comprobarse sus contactos en el mercado, su profesionalidad y
su capacidad comercial.
Para los exportadores de bienes de consumo son imprescindibles las visitas a

tiendas y supermercados de cara a conseguir información, muy valiosa, acerca
de productos competidores, precios, merchandising, información al consumi-
dor, etc. Toda esta información debe recogerse en las correspondientes fichas
de puntos de venta.
Aplicación de los criterios de selección
Una vez recabada toda la información, se tratará de elegir al distribuidor cuyo

perfil se adapte mejor a los objetivos que se pretenda alcanzar en el mercado.
Los criterios de los que dispone la empresa exportadora para tomar la decisión
son los siguientes:
• Tamaño de la empresa y cultura empresarial.

• Antigüedad, experiencia y conocimiento del sector.
• Solvencia financiera.
• Gama de productos que comercializa.
• Ámbito geográfico en el que opera.
• Infraestructura de distribución (almacenes, camiones, etc.).
• Capacidad comercial y recursos de marketing.
• Utilización y acceso a nuevas tecnologías.
• Uso de Internet: acceso a marketplaces del sector y o venta online desde
su propia web.
• Nivel de servicio: preventa, posventa, mantenimiento, formación, etc.
• Compromiso para poner en práctica la política comercial del exportador.
• Disponibilidad para proporcionar información del mercado.
• Nivel de precios y márgenes con los que opera.
Negociación y contrato
Una vez elegido el distribuidor idóneo, hay que negociar con él las condicio-
nes en las que se va a desarrollar la relación comercial (objetivos, productos,
territorio, exclusividad, etc.). Es importante que durante el proceso de nego-
ciación se analicen todos los problemas que puedan aparecer en el futuro y se
planteen las posibles soluciones.
El contrato de distribución no tiene una regulación específica en el ordena-

miento jurídico internacional ni en las legislaciones de los distintos países, por
lo que constituye una forma de contratación de las denominadas atípicas, que
se basa en el principio de autonomía de la voluntad de las partes.
No obstante, cuando se trata de contratos de distribución en exclusiva en la

Unión Europea es necesario ajustarse a la normativa sobre derecho de com-
petencia establecida en el Reglamento (CEE) nº1983/83, relativo a deter-
minadas categorías de acuerdos de distribución en exclusiva. En este tipo de
contratos, se consideran nulos los siguientes pactos:
• La imposición de precios de reventa.

• Los repartos de mercados-territorios entre empresas competidoras.
• La limitación o control de la producción, de cara a la distribución.
• La opacidad de las condiciones comerciales.
Precisamente, la inexistencia de una regulación legal específica, confiere una

gran importancia a la redacción del contrato, en el que exportador y distri-
buidor deben establecer algunos de los pactos, cláusulas y condiciones que
regulen los aspectos que se analizan a continuación:
- Objetivos comerciales
Pueden consistir en un determinado volumen de ventas, una cantidad míni-

ma de compra, situar el producto en un cierto número de puntos de venta,
etc. Para fijar los objetivos deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
tamaño del mercado, expectativas de crecimiento, potencial exportador de la
empresa o red comercial del distribuidor
Figura 7.4
Cláusulas del contrato distribución internacional
Objetivos comerciales
Gama de productos
Territorio
Exclusividad CONTRATO
Pactos de no competencia DISTRIBUCIÓN
Condiciones entrega y pago INTERNACIONAL
Patentes y marcas
Sistemas de información
Duración y extinción
Los objetivos deben ser siempre cuantificables y referirse a un periodo de

tiempo concreto. Además, deben revisarse anualmente.
- Gama de productos
Es necesario realizar una descripción de los productos y las marcas comer-

ciales que el exportador va a suministrar al distribuidor. Generalmente, esta
información no se incluye en el cuerpo principal del contrato sino en un
anexo.
Pude dejarse abierta la posibilidad de añadir más productos en el futuro o,

por el contrario, establecer que los productos que la empresa exportadora
pudiera fabricar en el futuro queden excluidos del contrato.
Es aconsejable que el exportador incluya una cláusula que le libere de la

obligación de suministrar al distribuidor cantidad alguna de aquellos pro-
ductos que deje de fabricar.
- Territorio
La zona de actuación del distribuidor debe estar claramente delimitada:

puede tratarse de una región de un país, un país entero o varios países cer-
canos geográficamente. También puede contemplarse en el acuerdo la ex-

tensión a otras zonas geográficas si se considera conveniente. El exportador
debe limitar al distribuidor la re-exportación de los productos a otras zonas
fuera de su territorio para evitar conflictos con otros distribuidores, si bien
esta limitación no es válida en la Unión Europea.
- Exclusividad
Es un aspecto muy importante sobre todo cuando se exportan productos de

marca ya que afecta a las expectativas de negocio de ambas partes, por lo que
no es aconsejable tratarlo en la primera negociación.
Se puede establecer un periodo de prueba (por ejemplo, un año), pasado el

cual, ambas partes se comprometen a cumplir los requisitos pactados para
un acuerdo de exclusividad si se cumplen ciertas condiciones (por ejemplo,
alcanzar un determinado volumen de ventas).
Para aquellas empresas que exportan a través de Internet, si se concede ex-

clusividad al distribuidor, es conveniente excluir las ventas online, tanto si
se realizan a través de la propia web de la empresa como a marketplaces que
gestione la empresa exportadora.
- Pactos de no competencia
Se debe incluir una cláusula por la que el distribuidor se comprometa a no

distribuir productos de otras empresas que sean competidores de los de la
empresa exportadora por un determinado periodo —generalmente, uno o
dos años— a partir de la fecha de resolución del contrato. Para que esta
cláusula sea efectiva se tienen que definir, con precisión, las categorías de
productos que se consideran competidores.
- Condiciones de entrega y de pago
Deben establecerse las condiciones de entrega del producto (lugar, Inco-

term), la divisa en la que se cotizarán los precios y el medio y el plazo de
pago. En algunos sectores (productos perecederos) es habitual solicitar al
distribuidor un aval que cubra un determinado volumen de operaciones.
Cuadro 7.2
Información a facilitar por las partes en un contrato distribución internacional
Por parte del Distribuidor Por parte del exportador

- Ventas por producto o tipo de - Stock disponible de producto.
cliente. - Posibilidad de realizar adaptaciones.
- Previsiones de ventas. - Plazos y lugares de entrega.
- Aparición de nuevos productos. - Cambios en las tarifas de precios.
- Cambios de normativa legal. - Lanzamiento de nuevos productos.
- Tendencias del mercado.
- Patentes y marcas
La empresa exportadora debe registrar en los países correspondientes, y

siempre a su nombre, las patentes y marcas de los productos que vaya a
comercializar en ellos. En ocasiones, los distribuidores pretenden registrar a
su nombre las marcas o patentes de la empresa exportadora para proteger su
exclusividad territorial o su cartera de clientes. Acceder a ello puede acarrear
problemas al exportador en caso de rescisión del contrato ya que el distri-
buidor conservaría el derecho de propiedad de la marca o patente, con lo
que obligaría al exportador a cambiar de marca o a iniciar acciones legales
para poder seguir vendiendo los productos afectados en la zona.
- Sistemas de información
Aunque la relación con el distribuidor no es laboral sino mercantil y, en

este sentido, no se le puede obligar a presentar informes periódicos de su
actividad, sí es conveniente establecer en el contrato un compromiso de
intercambio de información. Con ello, no debe perseguirse controlar la ac-
tividad del distribuidor sino la obtención de datos útiles para el diseño y la
planificación de la estrategia comercial.
- Duración y extinción del contrato
El contrato debe tener una duración razonable (entre tres y cinco años que
permita al distribuidor compensar los esfuerzos de apertura del mercado. La
duración más habitual de los contratos de distribución es de cinco años. Tam-

bién puede establecerse un periodo de prueba inicial (seis meses o un año) a
partir del cual el contrato se renueve automáticamente.
Es conveniente que el exportador establezca una cláusula por la que, en caso

de que el distribuidor no alcanza un mínimo de compra, pueda resolver el
contrato antes de que expire.
En este apartado del contrato se deben detallar las causas de extinción antici-
pada del contrato y el periodo mínimo dentro del que debe comunicarse a la
otra parte la intención de rescindirlo, así como los derechos y obligaciones de
ambas una vez concluido el mismo.
7.5 GESTIÓN DE DISTRIBUIDORES INTERNACIONALES
La empresa exportadora debe hacer un esfuerzo para que las relaciones con sus
distribuidores en el exterior sean ágiles, de forma que se facilite la puesta en
marcha de las medidas necesarias para la consecución de sus objetivos. Cuan-
to más atomizada sea la distribución en el mercado exterior mayores serán las
dificultades que encontrará para poner en práctica su política comercial.
Los objetivos que la empresa exportadora debe perseguir a través del distribui-
dor son, básicamente, tres:
• Dar a conocer el producto.

• Promover las ventas.
• Fidelizar clientes.
Para ello cuenta con los instrumentos siguientes: comunicación, formación,

planificación, gestión online y seguimiento.
Comunicación
Es aconsejable que exportador y distribuidor participen de forma conjunta en

las actividades de comunicación (promoción y publicidad), para lo que con-
viene que, por una parte, se especifiquen en el contrato las responsabilidades
de cada uno en esta materia y, por otra, se convenga la financiación de dichas
actividades, por ejemplo, mediante la asignación de una cantidad anual o de

un porcentaje (entre un 3% y un 5%) sobre las ventas que se obtengan.
En cuanto a las acciones concretas, lo más habitual es que la empresa expor-

tadora diseñe el material de comunicación, siempre con las orientaciones
y la aprobación del distribuidor y, este último se encargue de contratar los
medios que vayan a utilizarse para hacer llegar el mensaje a los clientes. La
producción del material puede realizarse, tanto en el país del exportador
como en el del distribuidor, en función de los costes.
En algunos países muy competitivos y con tradición de marketing como es el

caso de Estados Unidos o Canadá es habitual que los distribuidores exijan a la
empresa exportadora una determinada cantidad para invertir anualmente en
actividades de comunicación. En base a esa cantidad el distribuidor elabora un
presupuesto de marketing con todas las acciones que se ejecutarán cada año.
Formación
Es un aspecto esencial en la relación con los distribuidores ya que, normal-

mente, trabajan con una gran variedad de empresas y productos y en un en-
torno que puede ser muy diferente al del mercado de la empresa exportadora.
El esfuerzo de formación debe dirigirse, en primer lugar, al equipo directivo

del distribuidor: es necesario que los gerentes desarrollen las habilidades y el
compromiso para vender el producto y que, a su vez, lo transmitan a la fuerza
de ventas.
Al elaborar el programa de formación para la fuerza de ventas del distribuidor,

la empresa exportadora tiene que cubrir, como mínimo, tres aspectos:
• Conocimiento de la empresa: historia, organización, datos corporati-

vas, objetivos y filosofía de empresa.
• Conocimiento del producto: proceso y técnicas de producción, gama

de productos, beneficios/funciones y productos competidores.
• Técnicas de venta para el producto: preparación de la venta, secuen-

cia, argumentos, tratamiento de objeciones, cierre, acciones de apoyo.
Figura 7.5
Gestión de distribuidores internacionales
Comunicación Formación
GESTIÓN
DISTRIBUIDORES
INTERNACIONALES
Planificación Gestión Online

Seguimiento
Planificación
Excepto en el caso en que el exportador trabaje con grandes empresas de dis-

tribución, lo más habitual es que los distribuidores concedan poca importan-
cia a las actividades de planificación. No obstante, incluso en los mercados
menos desarrollados, es necesario hacer un esfuerzo para planificar la relación
con el distribuidor.
Actualmente, gracias a las nuevas tecnologías de la información, es sencillo

y poco costoso implementar técnicas de planificación que permitan hacer
previsiones y fijar objetivos de venta, programar acciones promocionales, re-
visar los pedidos, hacer el seguimiento de los envíos, tramitar documentos,
comprobar los pagos, etc.
Gestión online
Aquellas empresas que ya tienen varios clientes y distribuidores pueden in-

corporar a su página web una extranet, es decir un área restringida para rela-
cionarse virtualmente y de forma personalizada con cada uno de ellos. A tra-
vés de la extranet se envían catálogos de productos, ofertas, tarifas de precios,
promociones y cualquier tipo de comunicación periódica. La utilización de
la extranet puede tener como único inconveniente la falta de contacto perso-
nal que desmotive a los distribuidores. La clave es utilizar la extranet como
soporte, pero sin descuidar la relación personal.
Seguimiento
Además de todos los sistemas de información mutua que se hayan estable-

cido en el contrato, es obligado que el exportador realice visitas periódicas
al distribuidor que suelen ser de corta duración (dos o tres días). Durante
estas visitas el director de exportación debe realizar dos tareas diferenciadas:
En primer lugar, debe reunirse con el distribuidor para revisar los resultados
de ventas en relación con los objetivos fijados, planificar actividades de pro-
moción o presentarle nuevos productos; pero, además, también debe hacer
un trabajo de campo y visitar, acompañado de personal del distribuidor o
sólo, a detallistas y clientes finales. Estas visitas las puede aprovechar, ade-
más, para realizar presentaciones a potenciales clientes, comprobar el servi-
cio que presta el distribuidor, identificar nuevas oportunidades de negocio
o tratar problemas que el distribuidor no haya podido resolver por falta de
especialización.
7.6 DEL DISTRIBUIDOR A LA FILIAL COMERCIAL
Cuando la empresa exportadora lleva ya tiempo vendiendo a través de distri-

buidores y ha conseguido un cierto volumen de ventas en un mercado, puede
plantearse la alternativa de crear una filial comercial para atender a los clientes
directamente. Con ello, además de eliminar el margen del distribuidor, se con-
trola mucho más el mercado y se facilita la aplicación de políticas de marketing.
El problema que surge entonces es qué hacer con los distribuidores, especial-
mente si lo son en exclusiva. Aparte de los pactos que se hayan establecido en
el contrato, existen las siguientes alternativas:
• Mantener al distribuidor como no exclusivo (distribuidor autoriza-

do), con lo que pasaría a ser un cliente más de la filial comercial.
• Indemnizarle por su cartera de clientes —que pasarían a la filial— y

por la información que suministrara sobre ellos.
• Acordar una comisión durante un tiempo determinado sobre las ven-

tas que realizara la filial a los clientes del distribuidor.
• Dejar que el distribuidor siga vendiendo a un grupo de clientes (clien-

tes pequeños, clientes de una zona geográfica determinada) durante un
cierto tiempo, mientras que la filial trataría directamente con el resto.
• Integrar al distribuidor en el capital de la filial como socio y encomen-

darle tareas de gestión.
• Romper relaciones sin previo aviso y sin compensación económica.
La alternativa más favorable es la primera ya que supone mantener los clien-

tes del distribuidor sin tener que modificar las relaciones existentes y, por
otra parte, proporciona libertad para trabajar con nuevos clientes. Las otras
implican algún tipo de negociación para establecer la forma en que el expor-
tador compense al distribuidor por los esfuerzos realizados hasta el momento.
Proponer al distribuidor su participación, como socio, en la filial sólo tiene
sentido si las relaciones hubieran sido muy buenas y el negocio derivado de la
venta de los productos del exportador fuera muy significativo para el distri-
buidor en relación con el conjunto de su actividad empresarial. Finalmente,
la última de las alternativas no es aconsejable ya que, aparte de otras consi-
deraciones, puede originar conflictos jurídicos y crear una mala imagen de la
empresa en el mercado.
MARKETING-MIX INTERNACIONAL: LA COMUNICACIÓN 177
8. MARKETING-MIX INTERNACIONAL: LA COMUNICACIÓN
8.1 ENTORNO Y COMUNICACIÓN INTERNACIONAL
La comunicación es una de las cuatro herramientas básicas del marketing-

mix. No es suficiente fabricar un producto y ponerlo en el mercado, también
es necesario proveer al mercado de la suficiente información y motivación
para que los clientes tomen la decisión de compra.
Las actividades de comunicación nacional e internacional son similares. Sin

embargo las primeras son más complejas debido al mayor número de variables
que se han de considerar antes de llevar a cabo cualquier plan de comunica-
ción. Por un lado, la empresa puede adaptar el producto y por tanto utilizar
distintas marcas, calidades, diseños, características físicas, servicio postventa,
etc., aplicar distintos precios y varias formas de distribución en función de los
mercados exteriores en los que se comercializa el producto. Por otro lado cada
mercado tiene sus propias características, entre unos y otros se darán diferen-
cias socio-culturales, económicas y legales. Todos estos aspectos se habrán de
considerar en el comunicación internacional.
Pero además de conocer bien el producto y los mercados, el responsable de

marketing internacional debe conocer muy bien la empresa y los objetivos de
ésta en cada mercado. Una complejidad adicional es la coordinación de las
actividades de comunicación en cada mercado.
El tipo de producto también influye en las actividades de comunicación. Los

productos de consumo exigen mayor inversión en comunicación que en, las
grandes empresas, se llevan a cabo mediante planes por línea de productos;
por el contrario, la empresa que exporta productos industriales o servicios
invierte menos en comunicación y todas las actividades las agrupa en un
sólo plan.
Al igual que el resto de elementos del marketing-mix internacional (producto,

precio y distribución) en el caso de la comunicación también se plantea la
cuestión de una política de estandarización o de adaptación. La empresa, para
aprovechar las sinergias de su estrategia y material de comunicación intentará
llevar a cabo una comunicación global, mientras que las distintas caracte-
rísticas de los mercados exteriores influirán e incluso obligarán a adaptar la

comunicación a las distintas situaciones.
En el anuncio de la imagen 8.1, realizado por el banco de negocios HSBC

que se posiciona como The world´s local bank («El banco mundial más local»)
se utiliza el mensaje promocional Never underestimate the importance of local
knowledge («Nunca se debe subestimar la importancia del conocimiento local»)
transmitiendo la idea de que la adaptación es muy importante, incluso para la
prestación de servicios financieros. Para ello se utiliza la imagen de un salta-
montes diciendo que en Estados Unidos es una plaga (pest), en China un ani-
mal de compañía (pet) y en Tailandia se los comen como aperitivo (apetizer).
Los aspectos del entorno que más afectan al diseño y ejecución de la comuni-
cación internacional son los siguientes: idioma, aspectos culturales, aspectos
legales, desarrollo económico y país de origen.
Imagen 8.1
Anuncio del HSBC promocionando la adaptación a mercados exteriores
Idioma
La precisión técnica o la traducción literal perfecta no son suficientes. Los

mensajes persuasivos deben utilizar el idioma y giros propios de cada país,
incluso de cada segmento de mercado dentro de cada país. Un eslogan pu-
blicitario muy efectivo en un mercado puede significar algo ofensivo o sin

sentido al ser traducido literalmente a otro idioma. Gillette, líder mundial
en productos de afeitado, desestimó el nombre inicial de su maquinilla Trac
III y lo sustituyó por Mach III, ya que no sonaba bien en lenguas latinas. La
empresa automovilística Seat comercializa el modelo Málaga con la misma
marca en todos los mercados excepto en Grecia ya que Málaga tiene un so-
nido similar a la palabra griega que significa homosexual. Incluso un mismo
idioma se habla con distintos significados o formas ortográficas diferentes en
los países que lo hablan. Estas diferencias hay que tenerlas en cuenta cuando
se redactan textos publicitarios. En los casos del francés y el alemán hay que
ser extremadamente riguroso en el uso del idioma (por ejemplo, en los textos
de páginas web) ya que cualquier error por mínimo que sea causará muy mala
impresión y transmitirá falta de profesionalidad y desconfianza.
Cuadro 8.1
Ejemplos de diferencias idiomáticas: vocabulario y ortografía
ESPAÑOL INGLÉS
Vocabulario Ortografía
España América Latina Reino Unido Estados Unidos
Marketing Mercadotecnia Centre Center
Costes Costos Colour Color
Ordenador Computador Licence License
Director General Gerente General Dialogue Dialog
Contable Contador Travelled Traveled
Aspectos culturales
Las actitudes, los valores, la educación, la forma de vida y la estética de las

distintas culturas son aspectos que juegan un papel importante a la hora de
plantearse la comunicación internacional de la empresa. Los colores, los sím-
bolos, el diseño e incluso la música utilizados en las campañas de publicidad
deben apreciarse de forma correcta y atractiva por los consumidores, cuyas
percepciones estarán muy condicionadas por los aspectos culturales citados.
El color es un tipo de símbolo visual. Los colores suelen tener un significado

distinto entre las diferentes culturas. En China, por ejemplo, el amarillo ha
sido siempre el color imperial. Hace años el uso del mismo por el público en
general estaba prohibido y aún hoy se utiliza poco, excepto para propósitos
religiosos, ya que sugiere misterio y grandeza. El morado es un color noble
en Japón, sin embargo en los países latinos representa la muerte. El verde
simboliza el nacionalismo en Egipto y debe utilizarse con mucho cuidado en
este país.
El comunicador eficiente depende no sólo de la palabra sino también de los

símbolos para establecer un interés en otra persona. De la misma forma, el
exportador debe elegir con cuidado los símbolos que utiliza en la promoción
de sus productos en el exterior.
Se debe prestar atención especial al elegir los símbolos que aparecen en el

mensaje de forma que no ofendan la sensibilidad de la audiencia. Por ejem-
plo, para los budistas, la comparación de personas y animales, o la utilización
de animales en dibujos animados para representar a personas puede ser muy
ofensivo ya que creen en la reencarnación.
La presentación de un mensaje también puede adaptarse a las formas de en-

tenderse en el mercado al que van dirigidos. Un detergente para lavadoras se
anunciaba igual en Oriente Medio que en Europa; los anuncios se estructu-
raban con fotografías con ropa sucia a la izquierda, el detergente en el centro
y la ropa limpia a la derecha. Como en el mundo árabe se lee de derecha a
izquierda, muchos consumidores interpretaban que el mensaje indicaba que
el detergente manchaba la ropa.
La empresa de colchones Pikolin tuvo que cambiar la estrategia de comunica-

ción en Portugal, diferenciándola de la que se llevaba a cabo en España, por
las distintas formas de apreciar las ventajas de éste producto. Mientras que en
España, se destaca la firmeza, ya que se venían utilizando colchones blandos
y existía una reacción frente a los mismos por temas de salud, en Portugal el
mensaje de firmeza no tuvo éxito, ya que los portugueses dormían sobre tablas
de madera. El reclamo publicitario en Portugal se centra ahora en el «confort».
Los anuncios en televisión en España y en Portugal son distintos.
Especial cuidado hay que tener con los aspectos religiosos tanto en los que se
refiere a las formas y los símbolos como a los colores, sobre todo, en países de
religión musulmana. En el primer diseño del modelo de zapatilla Air Jordan
de la empresa Nike, se utilizó en el talón un logotipo para simbolizar la pala-

bra «Air», muy similar en su grafía a la forma escrita de la palabra Alá (Dios en
árabe). Inmediatamente hubo que retirar estas zapatillas del mercado ya que
los musulmanes lo consideraron ofensivo; de hecho, el Islam no permite hacer
representaciones de Alá ni de Mahoma.
Imagen 8.2
Logotipo en zapatilla Nike
Air
=
Allah
Aspectos legales
Los controles públicos pueden afectar al producto, los medios y el mensaje

contenidos en la promoción. En cada país existen normas que limitan deter-
minados aspectos de la publicidad como por ejemplo, en la Unión Europea,
está prohibida la comparación con productos de la competencia. En este sen-
tido es muy conocida la prohibición de un anuncio que hizo Burger King en
el Reino Unido con el siguiente texto: 50% more beef than them («50% más
carne que ellos») en el que la «m» the them era la «m» de McDonalds ( ), con
lo que se aludía directamente, aunque sin mencionarlo a su principal compe-
tidor. El tabaco, las bebidas alcohólicas, los juguetes y los productos farma-
céuticos son los bienes con mayores restricciones legales para su publicidad,
tanto en el mensaje como en los medios a utilizar.
Además de la legislación oficial de cada país sobre publicidad, existen códigos

del propio sector publicitario que establecen unas recomendaciones para anun-
ciantes y agencias. El más conocido es el publicado por la Cámara de Comercio
Internacional con el nombre de Código Consolidado de Prácticas Publicitarias y
Mercadotecnia ICC en el que se regulan con detalle aspectos como la promoción
de ventas, el marketing directo, la publicidad en Internet o el patrocinio. En
España existe el Código de Conducta Comercial del Sector Publicitario Español
suscrito por las diferencias asociaciones de anunciantes, medios y agencias.
Desarrollo económico
El grado de desarrollo económico existente en cada mercado afectará tanto al

mensaje como al medio de comunicación utilizado en la promoción. Así por
ejemplo, el grado de desarrollo urbano de los mercados también influye en las
actitudes y valores de los consumidores. La población urbana es más abierta a
innovaciones, mientras que la rural es más tradicional. Por lo que se refiere a los
medios hay zonas en América Latina en la que las revistas para la mujer tienen
grandes tiradas por lo que son un medio excelente para la publicidad de pro-
ductos de moda y belleza. En el caso de Estados Unidos, el marketing digital se
ha impuesto sobre el marketing en medios convencionales (televisión, prensa)
convencional; así por ejemplo empresas como Volvo realizan en Internet más
del 80% de su inversión en publicidad.
El país de origen
La imagen del país donde se encuentra situada la empresa o la casa matriz tiene
un efecto sobre la percepción, de forma negativa o positiva, del producto, su ca-
lidad y prestaciones. La promoción de productos procedentes de países con una
imagen favorable facilita el éxito, y su origen suele destacarse en todas las activi-
dades de la comunicación de una forma directa (destacando el origen del pro-
ducto) o indirecta (por ejemplo, con una marca comercial que indique el made
in del producto). Este el caso de los productos suizos o italianos que siempre
llevan incorporado en su sitio muy visible el made in Swiss o el made in Italy. El
proceso de globalización ha obligado incluso a reconocidas marcas occidentales
a fabricar en mercados emergentes (China, India, Turquía) lo que ha hecho que
algunas empresas muy reconocidas ya no fabriquen en sus países y no puedan
poner en sus productos el made in del país de la empresa propietaria de la marca.
En este caso lo que han hecho ha sido sustituir esta frase por la de design in.
Por contra cuando la imagen es negativa, una adecuada política de comuni-

cación puede hacer frente a esta barrera. En Europa, empresas de países como
Portugal, Irlanda y, en ocasiones, España utilizan el made in EU para ocultar el
made in de sus productos. En otros casos los distribuyen con marcas (sobre todo
anglosajonas e italianas) que sugieren que sus productos son fabricados en países
con una imagen positiva.
Figura 8.1
Entorno y comunicación internacional
ENTORNO INTERNACIONAL
- Idioma
- Aspectos culturales
- Aspectos legales
- Desarrollo económico
- País de origen
MENSAJE
Emisario-Exportador + Receptor-Cliente
MENSAJE
Para valorar el efecto-país sobre la marca de sus empresas puede consultarse el

ranking del Country Brand Index elaborado por la consultora FutureBrand. Este
ranking se basa en cinco dimensiones clave que conforman una marca país:
sistema de valores, calidad de vida, adecuación para los negocios, patrimonio y
cultura, y turismo. En la última edición estuvo encabezado por Japón, seguido
de Suiza y Alemania. Por lo que se refiere a la marca España cabe destacar los es-
tudios y publicaciones realizadas por el Foro de Marcas Renombradas y también
el Observatorio de la Marca España gestionado por el Real Instituto Elcano.
8.2 IMAGEN CORPORATIVA INTERNACIONAL
La imagen corporativa tiene por finalidad la transmisión de los valores y cul-

tura de la empresa al mercado. La creación de una imagen corporativa corres-
ponde a la dirección general de la empresa que se apoya en agencias de publi-
cidad en todo lo que se refiere a diseño y comunicación. Desde la perspectiva

internacional, una vez más, es necesario tener en cuenta las adaptaciones que
será necesario hacer a nivel global, pensando, en este caso, que la imagen
corporativa no es susceptible de adaptarse a cada mercado; tiene que ser úni-
ca e incluir aquellos valores que comuniquen de forma efectiva el carácter
internacional de la marca. La imagen corporativa incluye, básicamente, tres
elementos: marca, logotipo y mensaje promocional.
Marca
La marca constituye la identidad verbal de la imagen corporativa. En algunas

ocasiones coincide con la denominación social de la empresa (lo más habitual
en las pymes) y en otras no, ya que hay empresas que crean marcas para dife-
rentes productos. La marca es un elemento muy significativo para el éxito de
la internacionalización. Una buena marca, tiene que cumplir varios requisitos:
• Registrable: para que se puede proteger legalmente es necesario regis-

trarla en las correspondientes oficinas de patentes y marcas, en España y,
posteriormente en Europa y a nivel mundial. De acuerdo a la clasificación
de Niza existen 45 categorías de productos y servicios: será necesario iden-
tificar la categoría correspondiente a la marca que se quiere registrar y ver
si hay alguna marca igual o similar que pueda oponerse a la que ya está
registrada. Toda la tramitación y pago de honorarios de registro puede
realizarse online a través de las webs de la Oficina Española de Patentes
y Marcas (www.oepm.es) para el registro en España y la Oficina de Pro-
piedad Intelectual de la Unión Europea (www.euipo.europa.eu) para el
registro de la marca en los países de la Unión Europea. Además de com-
probar que la marca se puede registrar es conveniente hacer lo propio con
el dominio web. En el caso de que ya esté registrado, si no está en uso (lo
cual es bastante habitual), quizá sea posible adquirirlo. Ambas informa-
ciones (si el dominio está registrado y, en su caso, quién es el propietario
del dominio) pueden obtenerse en la web www.nominalia.com.
• Fácil globalización: si se quiere que la marca se pueda utilizar en muchos

mercados simultáneamente tiene que ser fácil de pronunciar en varios idio-
mas y no tener significados negativos. Son muchos los ejemplos de marcas
que tienen significados negativos en algunos idiomas y que han tenido que
cambiarse en ciertos países. Hoy en día, igual que sucede con todos los ele-
mentos de comunicación internacional se tiende a utilizar el idioma inglés
para introducir nuevas marcas de ámbito internacional. Un ejemplo es la

marca de gafas de diseño Hawkers, comercializada por una empresa espa-
ñola con sede en Alicante, que ha tenido un gran éxito internacional, no
sólo en España sino en otros países de cultura anglosajona como Australia.
• Relación con el producto: un último requisito y, el más difícil de conse-

guir, es que la marca se asocie con el producto de tal manera que el recuer-
do de la marca actúe como elemento que favorezca la compra por parte
de los clientes. Se trata de buscar un atributo importante de la marca y
relacionarlo con ella. Por ejemplo, la marca de juguetes Imaginarium cons-
truyó su nombre en base a la imaginación que desarrollan los niños al jugar
con sus productos; la marca de aceitunas La Española recurre directamente
al origen español de sus productos; Pronovias, líder mundial en trajes de
novia incluye explícitamente el nombre de las usuarias en su marca; y el
portal de selección y contratación Jobandtalent transmite los dos concep-
tos que mejor definen la prestación de sus servicios, el empleo y el talento.
Imagen 8.3
Marcas españolas relacionadas con atributos del producto
La Española Imaginarium
Pronovias Jobandtalent
Logotipo
El logotipo es la identidad visual de la marca y tiene tres funciones básicas:

facilitar el reconocimiento de las marcas diferenciándolas de la competencia;
lograr que los consumidores recuerden la marca a través de una imagen gráfi-
ca; y transmitir los principales valores de la marca. El logotipo incluye varios
elementos gráficos:
• El símbolo: es una imagen figurativa o abstracta que representa a la mar-

ca con el objeto de conseguir una fácil memorización. Cuando el sím-
bolo es muy eficaz tiene incluso más trascendencia que la propia marca
y es más fácil de recocer. Este el caso por ejemplo de imágenes como el
boomerang de Nike, la estrella de Mercedes, el pajarito de Twitter o en el
caso de España el toro de Osborne, el gallo de Pastas Gallo o el guitarrista
flamenco de Tío Pepe.
Imagen 8.4
Ejemplos de logos que trascienden a la marca
Nike Mercedes Twitter
Osborne Tío Pepe Gallo
• La tipografía: es el uso de un tipo de letras y su situación de manera

singular. Normalmente las empresas va modificando el tipo de letra a lo
largo del tiempo, si bien hay algunas que no la varían como es el caso de
General Electric, que utiliza la misma «g» y «e» en su logotipo desde el
comienzo de su actividad hace más de cien años.
Imagen 8.5
Logo de General Electric
• Los colores: son una parte esencial del logotipo ya que introducen conno-
taciones estéticas y emocionales a la identidad de la marca. Esta compro-
bado que los consumidores toman a diario decisiones de compra basán-
dose en su actitud ante el color y esto es así porque tienden a identificarse
con ciertos colores y estos se usan para identificar a una determinada mar-
ca, establecer un estado de ánimo, comunicar una asociación específica y,
sobre todo, diferenciarse de la competencia. El uso de color como elemen-
to diferencial del logotipo es muy característico del sector servicios. Así
por ejemplo, algunas de las empresas españolas más internacionalizadas se
han apropiado de ciertos colores como el rojo (Banco de Santander), azul
(BBVA) y verde (Iberdrola).
Imagen 8.6
Uso del color en logotipos
Banco de Santander BBVA Iberdrola
Desde la perspectiva del marketing internacional, no cabe adaptación del lo-

gotipo a mercados exteriores ya que se crearía una gran confusión, sobre todo
hoy en día, en que todas las imágenes representativas de una empresa pueden
localizarse rápidamente a través de Internet; es decir, el símbolo, la tipografía
y los colores utilizados en el logotipo tienen que ser exactamente iguales en
todos los países en los que la empresa esté presente.
Existen varias páginas web que por unos honorarios muy competitivos se
ofrecen para diseñar logotipos a través de diseñadores gráficos que colaboran
con ellos. Un ejemplo es Logotournament en la que se establece un concurso
para que en el tiempo estipulado por la empresa que encarga el logo (nor-
malmente una semana) y por los honorarios que éste fije (entre 250 y 500
dólares) se propongan un mínimo de cincuenta diseños de logos diferentes de
los que finalmente la empresa elige el ganador. Esta web es también muy útil
ya que en el apartado de «portfolio» se pueden ver cientos de logos ganadores,
clasificados por sectores, que se pueden tomar como referencia por aquellas
empresas que van a diseñar un nuevo logo.
Imagen 8.7
Logotournament: web de diseño de logos
Fuente: logotournament.com/portfolio
Mensaje promocional
El último componente de la imagen corporativa es el mensaje promocional

también llamado eslogan o claim. Hoy en día está muy extendida la práctica
de redactar estos mensajes directamente en inglés y no traducirlos al idioma
del país de origen del producto, especialmente si la traducción presenta

dificultades. Un buen mensaje promocional tiene que ser corto (no más de
cinco palabras), fácilmente entendible, y reflejar el posicionamiento que
desea lograr la empresa a través de su uso en la política de comunicación.
Con respecto al posicionamiento, existen diferentes alternativas de las que

habrá que elegirse una de ellas en el momento de redactar el mensaje pro-
mocional.
• Posicionamiento basado en el producto o servicio: es el más habitual.

Consiste en redactar el mensaje en torno al principal atributo del pro-
ducto que, además, se mantenga de forma sostenida en el tiempo. Este
atributo representa el principal beneficio que obtienen los clientes con
el uso del producto. Ejemplos de este tipo de posicionamiento son el
mensaje de Nokia, Connecting people (uno de los mejores de la historia
del marketing) o el de Alibaba, el principal marketplace de comercio in-
ternacional que utiliza el mensaje Global trade starts here. Otro ejemplo
es Walt Mart, la principal cadena de distribución mundial cuya estra-
tegia de precios bajos transmite al mercado con el mensaje Save money.
Live better.
• Posicionamiento basado en los usuarios: se utiliza por empresas que

ofrecen productos diferenciados, normalmente, dirigidos a segmentos
altos. La idea es transmitir un mensaje de cierta exclusividad dirigido a
un grupo de consumidores que tienen un interés común. Este es el caso
de los mensajes de BMW, Do you like to drive? o de Louis Vuitton que
promociona sus artículos de viaje con el mensaje The spirit of travel.
• Posicionamiento basado en la competencia: en aquellos sectores en

que existe un número reducido de competidores, incluso sólo dos gran-
des, el mensaje puede ir dirigido al otro competidor. Por ejemplo en el
sector de alquiler de coches, Avis se posiciona como We try harder («Lo
intentamos más duro») en referencia a su gran competidor Hertz. Apple
utilizó el mensaje Think different para posicionar sus ordenadores Mac
en relación a los de IBM, entonces líder del mercado.
Cuadro 8.2
Ejemplos de mensajes promocionales basados en diferentes tipos de posicionamiento
MENSAJE
EMPRESA POSICIONAMIENTO
PROMOCIONAL
Nokia Connecting people Beneficios del producto
Alibaba Global trade starts here Beneficios del producto
Wall Mart Save money. Live better. Beneficios del servicio
Louis Vuitton The spirit of travel Sobre los usuarios
BMW Do you like to drive? Sobre los usuarios
Apple Think different Sobre la competencia
Avis We try harder Sobre la competencia
8.3 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN OFFLINE
Cuando la empresa se plantea invertir en acciones de comunicación offline

debe seleccionar aquellas técnicas que pueden ser más eficaces para dar a co-
nocer sus productos. Esta selección implica hacer una doble elección:
• Publicidad o promoción: es importante decidir si las acciones se diri-

gen al cliente final utilizando medios masivos, lo que se conoce como
publicidad o estrategia pull (tirar del cliente final para que pida el pro-
ducto a la red de distribución); o bien invertir sobre todo en promoción,
es decir, estrategia push para dar a conocer el producto a la red de dis-
tribución (distribuidores y detallistas). En el mundo Internet la deci-
sión equivalente es: orientar el marketing digital a un B2C (Business to
Consumer) lo que sería equivalente a una estrategia de publicidad o más
bien a un negocio B2B (Business to Business) equivalente a una estrategia
de promoción.
• Comunicación offline y online: la segunda elección, derivada de la pri-

mera, tiene que ver con el tipo de técnicas de comunicación a utilizar.
Por un parte están las técnicas tradicionales, conocidas actualmente como
comunicación offline (fuera del mundo digital) como la documentación
promocional, viajes comerciales, ferias y exposiciones, promociones en el
punto de venta, etc.; por otra parte, la comunicación online que incluye
desde el diseño de la propia web, posicionamiento SEO y SEM, blog,
redes sociales, etc.
En esta doble elección tiene mucha importancia el tamaño de la empresa

exportadora y los recursos de que dispone para invertir en comunicación in-
ternacional. Por lo general, las pymes no tienen recursos para hacer campañas
de publicidad en medios masivos (televisión prensa, radio) y las acciones de
comunicación online las contratan con una agencia de marketing digital. Por
el contrario las grandes empresas y multinacionales, sobre todo de bienes de
consumo, invierten cantidades importantes en publicidad (televisión, prensa,
radio) para dar a conocer sus productos a clientes finales y las acciones de
comunicación online la coordinan internamente a través de un director de
marketing digital.
Figura 8.2
Comunicación internacional: publicidad y promoción
Publicidad + Internet (B2C)

(Pull)
Importador/
Exportador Detallista Consumidor
Distribuidor
Promoción + Internet (B2B)

(Push)
A continuación se describen las principales técnicas de comunicación offline,

empezando por las técnicas de promoción, dirigidas fundamentalmente a la
red de distribución, para pasar después a las técnicas de publicidad cuya fina-
lidad es crear marca y dar a conocer los productos a los clientes finales.
Documentación Promocional
Los tipos de documentación promocional más utilizados son los catálogos,

los folletos y las fichas de productos. La elaboración de ésta documentación
destinada a mercados exteriores es algo más que la mera traducción del ma-
terial utilizado en el mercado nacional. Algunas claves para lograr una buena
documentación promocional son:
Imagen 8.8
Ejemplo de catálogo virtual: Roca Sanitarios
Fuente: www.roca.es/catalogo/productos
• Idioma: toda la documentación debe estar impecablemente traducida.

No puede haber ningún error ortográfico ni gramatical y el vocabulario
tiene que estar adaptado a los usos idiomáticos del país de destino.
• Texto claro: es aconsejable utilizar textos claros, lógicos, breves y con

frases cortas. Hay que evitar una redacción farragosa que dificulte la
lectura y la comprensión de los destinatarios de la documentación.
• Predominio de imágenes: reservar al menos el 40% del espacio para

imágenes ya que retienen la atención cinco veces más que los textos.
Utilizar fotografías de gran calidad y color.
• Tipografía: evitar las letras excesivamente pequeñas, destacar títulos y

subtítulos y utilizar recursos tipográficos para hacer ágil la lectura. Los
títulos se leen cinco veces más que el texto.
En cualquier caso, la documentación promocional en soporte físico (papel)

ha sido sustituida en muchos casos por catálogos virtuales que las empresas
incluyen en sus páginas web. Un buen ejemplo de este tipo de catálogos es
el de la empresa Roca Sanitarios que incluye una descripción muy precisa
de cada producto y ocho fotografías desde distintos ángulos. La informa-

ción puede consultarse a través de la web o bien descargarse la ficha de cada
producto en formato PDF.
Misiones Comerciales
Se trata de visitas de promoción realizadas por la empresa a clientes poten-

ciales en otros países.
Una visita personal aporta también un mayor conocimiento de las necesida-

des y requerimientos de los clientes. Suele utilizarse por firmas exportadoras
que acuden a nuevos mercados o quieren fidelizar las relaciones con clientes
existentes.
La realización de una misión comercial debe llevarse a cabo sin improvisa-

ciones, estudiando en profundidad las características del mercado, seleccio-
nando los clientes de mayor interés para la empresa y planificando correcta-
mente el programa de visitas. Es muy importante entrevistarse con personas
que tenga poder decisión en la empresa que se visita. Si se trata de países
desarrollados, bastará con concertar citas con ejecutivos de nivel medio (jefe
de compras, jefe de departamento, director de fabricación), pero en los paí-
ses emergentes, al menos la primera visita, debe concertarse al máximo ni-
vel (Presidente, Director General) ya que los cargos intermedios no tienen,
normalmente, poder de decisión. En el caso de una pyme será necesario
que en las visitas a países emergentes viaje el máximo directivo ya que de
los contrario será difícil que por cuestiones de protocolo los ejecutivos de
segundo nivel que viajen (director comercial, director de exportación) sean
recibidos al máximo nivel, en cuyo caso será difícil que se llegue a acuerdos.
Las empresas fabricantes suelen utilizar también las misiones inversas que
consisten en invitar a sus clientes actuales o potenciales a visitar sus insta-
laciones. En estas visitas, además de transmitir las bondades y calidad del
producto y explicar el proceso de fabricación, se aprovecha para mostrar las
últimas novedades y negociar acuerdos de venta.
Ferias y exposiciones
Las ferias y exposiciones son una concentración de la oferta y la demanda

en un lugar y un tiempo determinados. Es una de las formas de promoción

que más resultados ofrecen a las empresas exportadoras.
El número de ferias y la participación en las mismas es cada vez mayor en

todo el mundo. Las ferias pueden ser generales, cuando representan a varios
sectores, o monográficas, cuando se trata de un sólo sector; por ejemplo, en
la feria Alimentaria que se celebra en Barcelona están representadas empre-
sas de todos los sectores de alimentación y bebidas, mientras que en la feria
ProWein, la principal feria mundial de vinos, que se realiza anualmente en
la ciudad alemana de Düsseldorf, solamente acuden como expositores em-
presas del sector del vino.
Las ferias no son únicamente un instrumento de promoción muy útil para

las grandes empresas ya introducidas, que suelen participar en las mismas por
razones de prestigio e imagen o para la presentación de nuevos productos, sino
también para las pymes, en especial para la búsqueda de agentes y distribuido-
res o la introducción en nuevos mercados. También es una excelente oportuni-
dad para realizar un estudio de mercado sobre el terreno a través de entrevistas
bien dirigidas con las personas que visitan el stand de la empresa expositora.
El gran incremento que ha habido en el número de ferias internacionales,

expositores y visitantes obliga a las empresas participantes a preparar muy
bien su participación en este tipo de eventos en los que van a competir con
sus principales rivales para atraer la visitas durante la feria y generar ventas
con las que rentabilizar la inversión —normalmente elevada en el caso de las
pymes— que exige el uso de esta herramienta de comunicación offline.
Esta preparación debe de empezar con mucha antelación a la fecha de cele-

bración de la feria (incluso con un año de antelación en las ferias más impor-
tantes) y realizarse en varias fases perfectamente programadas y organizadas
que van desde la reserva del espacio en la feria hasta el envío de invitaciones a
clientes seleccionados unos días antes de su celebración.
Promoción punto de venta
Los productos de consumo y especialmente los de alimentación, cosmética, y

en general aquellos que llegan al consumidor final a través de la venta auto-
servicio, requieren de una promoción en el punto de venta. Para este tipo de
Figura 8.3
Preparación de ferias internacionales*
Reserva del espacio en feria

(8 meses)
Reserva de hotel
(6 meses)
Contratación del transporte para el

stand y los productos a exponer
(4 meses)
Solicitud de documentación
(cuaderno ATA) para envío de muestras
(3 meses)
Contratación del decorador

y montadores
(3 meses)
Preparación/traducción del material

promocional
(2 meses)
Elección de productos a exponer

(2 meses)
Envío de invitaciones a clientes

seleccionados
(1 mes)
* Entre paréntesis, tiempo aproximado en meses en relación al comienzo de la feria
promoción el envase y etiquetado, y la situación del producto en el lineal del

detallista tienen una gran importancia. En alimentación y vinos la realización
de jornadas de degustación y de catas es un elemento de comunicación im-
portante, sobre todo en países desarrollados, en los que se invita a prescripto-
res de opinión, como periodistas especializados, blogueros, etc.
Para la venta al detalle puede utilizarse distinto material de promoción en

el punto de venta como expositores, cartelería o regalos promocionales. La
forma del envase también puede constituir una herramienta para promocio-
nar los productos en establecimientos detallistas. La empresa de caramelos
Chupa-Chups tuvo un importante incremento de sus ventas en Alemania al
cambiar los envases que contienen los caramelos, de forma que cada envase
con un color distinto contenía caramelos del mismo sabor (naranja, rojo, ver-
de), mientras que en el resto de los mercados utilizaba un mismo envase para
caramelos de distintos sabores.
Seminarios y conferencias
La participación, organización y patrocinio de seminarios y conferencias es

una vía de promoción muy dirigida y directa, especialmente efectiva para el
caso de ciertos productos industriales y de servicios. En estos eventos la em-
presa expone temas de interés para la audiencia relacionados con su oferta co-
mercial. En ocasiones se complementa con la demostración de los productos
o servicios. A estos eventos se invita a clientes actuales o potenciales, prensa
especializada, agentes, distribuidores y grupos de influencia. Es habitual que
estas jornadas se realicen en desayunos de trabajo en un hotel en los que la
empresa exportadora reúne por invitación a los potenciales clientes localiza-
dos en una determinada ciudad.
Otra posibilidad, también muy útil en el sector servicios (consultoría, logísti-

ca, Internet) es que los directivos de la empresa estén presentes como ponentes
en foros, conferencias o seminarios de carácter internacional. De esta forma
dan a conocer los servicios de la empresa a muchos clientes potenciales (estos
eventos suelen tener mucha repercusión) a la vez que con su presencia generan
imagen de marca y prestigio para la empresa a la que representan.
Publicidad
Además de las herramientas de promoción mencionadas anteriormente, la

empresa internacional también puede realizar acciones de publicidad dirigi-
das al cliente final. No obstante, al exigir un alto volumen de inversión que-
dan reservadas a las grandes empresas y multinacionales. Normalmente, la
empresa anunciante encarga el diseño, gestión y contratación de los medios
así como la evaluación y seguimiento de sus campañas de publicidad a agen-
cias de publicidad con presencia internacional (McCann, Ogilvy, Young &

Rubicam) que disponen de equipos multidisciplinares en diferentes países y,
este sentido, tienen capacidad para adaptar las campañas a las particularidades
de los principales mercados. Las herramientas de publicidad más importantes
son: la publicidad en medios, las relaciones públicas y el patrocinio.
- Publicidad en medios
La realización de campañas publicitarias en medios convencionales (televisión,

prensa, radio) requiere inversiones cuantiosas y un enfoque a medio y largo
plazo. No se trata tanto de aumentar ventas o cuota de mercado de forma in-
mediata, sino más bien de crear imagen de marca y reconocimiento mediante
inversiones muy cuantiosas que tienen que prolongarse durante varios años.
Por otro lado, la dispersión de medios y la creación de nuevos canales de tele-
visión, periódicos online o revistas en formato digital que están sustituyendo
al formato papel, dificulta la elección de los medios más adecuados y, en cual-
quier caso hace que la publicidad en medios sea cada vez menos rentable.
Por lo que se refiere al dilema de adaptación/estandarización que se produce

en las otras variables del marketing-mix —producto y precio, sobre todo—
en comunicación es muy acusado y cada multinacional tiene una estrategia
diferente. En el sector de automoción los anuncios publicitarios suelen ser
los mismos en todos los países, mientras que en otros sectores como alimen-
tación o la cosmética es habitual adaptarlos. Dependerá también de la forma
organizativa de las empresas: en multinacionales muy centralizadas en las que
todas las decisiones se toman desde la matriz las campañas de comunicación
son globales mientras que en empresas con una estructura descentralizada en
las cuales las filiales tiene poder para llevar a cabo sus políticas de marketing,
las campañas de publicidad se adaptan.
Freixenet, principal bodega de cava en España y líder mundial en la categoría

de vinos espumosos, realiza una publicidad adaptada a sus principales merca-
dos. Así por ejemplo, para uno de sus vinos más característicos, el cava reserva
Cordon Negro, en el Reino Unido utiliza un lenguaje verbal y visual elegante,
dirigido a captar a la clientela joven (entre 25 y 40 años) que organiza fiestas
en su casas, siendo su reclamo publicitario el mensaje con un tono romántico-
erótico Any time you like, Freixenet makes it happen («Siempre que los desees,
Freixenet logra que suceda»). Para Estados Unidos la publicidad se enfoca a
Imagen 8.9
Freixenet: adaptación de campañas de publicidad a diferentes mercados
Reino Unido: Elegante y formal
CECO – (CENTRO DE ESTUDIOS ECONÓMICOS Y COMERCIALES

Estados Unidos: conservador y familiar
América Latina: fiesta y sensualidad

las fiestas y celebraciones de carácter más familiar, utilizando el mensaje de

las tres «f», Family, Friends and Freixenet, inspirado en el dicho norteamerica-
no de las personas a las que se pide dinero para montar un negocio: Family,
Friends and Fools («Familia, amigos y locos»). Por contra en los anuncios para
América Latina se utilizan imágenes que transmiten fiesta y sensualidad.
- Relaciones públicas
Las relaciones públicas se incluyen en el ámbito de la comunicación corporati-

va más que en el marketing y en la promoción del producto. El objetivo de las
RR.PP es crear una buena imagen de empresa para tener una buena relación con
el «público». Las relaciones públicas tienen una importancia aún mayor en el ám-
bito internacional ya que el público va más allá de los clientes. Incluye a todos los
agentes que de una forma u otra tienen relación con la empresa: accionistas, go-
biernos, instituciones públicas y privadas, grupos de presión y lobbies, influencers.
Normalmente esta actividades no las gestiona el departamento internacional ni

el de marketing, sino un departamento específico de «Comunicación y Rela-
ciones Públicas» (en ocasiones también se llama «Prensa y Relaciones públicas»)
que organiza distintas actividades como concursos y premios, exposiciones, fies-
ta y celebraciones de distinto tipo, etc. Una empresa que ha utilizado con éxito
las relaciones públicas en su actividad internacional ha sido el fabricante de
porcelana Lladró. En la Ciudad de la Porcelana, situada en Tavernes (Valencia)
realiza distintas actividades relacionadas con la creación artística como el Atelier
Lladró que es un espacio que acoge y fomenta la creatividad de los diseñadores
internos de la casa así como de los externos. A través del proyecto The Guest la
empresa invita a artistas punteros de todo el mundo a crear una personalidad
distintiva cuya finalidad es conseguir diseños rompedores que confieran un ele-
mento de modernidad a las líneas clásicas de las figuras Lladró.
- Patrocinio
El objetivo del patrocinio es relacionar a la empresa, el producto o la marca

comercial con un evento social, cultural o deportivo, beneficiándose de la ca-
pacidad de convocatoria e imagen de dicha actividad. La empresa patrocina-
dora utiliza su nombre o marcas comerciales, logotipos, documentación pro-
mocional e incluso demostraciones de producto durante el evento y a cambio
abona una cantidad a los organizadores del mismo.
Figura 8.4
Técnicas de comunicación offline y online
COMUNICACIÓN INTERNACIONAL
OFFLINE ONLINE
PROMOCIÓN PUBLICIDAD
- Documentación promocional - Publicidad en medios - Página web

- Misiones comerciales - Relaciones púlicas - Posicionamiento SEO y SEM
- Ferias y exposiciones - Patrocinio - Gestión de contenidos
- Promoción punto de venta - E-mail marketing
- Seminarios y conferencias - Redes Sociales
Gestión a través de Agencia de Agencia de marketing

la propia empresa publicidad digital o director de
marketing digital
MEDIO + MENSAJE
RECEPTOR-CLIENTE
Los patrocinadores están interesados en la promoción ante la audiencia pre-

sente en el evento así como la conseguida a través de los distintos medios de
comunicación, como puede ser la televisión, que retransmite el evento, o la
prensa que hace mención a los patrocinadores.
En el caso de las multinacionales españolas los patrocinios se han centrado

sobre todo en eventos deportivos como es el ejemplo de la empresa Joma de
ropa deportiva (fútbol y atletismo), Telefónica-Movistar en motociclismo o el
grupo Puig en vela.
8.4 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN ONLINE
La extraordinaria importancia de Internet como medio de información, co-

municación y venta en mercados internacionales obliga al marketing inter-
nacional a utilizar técnicas de comunicación online complementarias de las

técnicas offline que en el caso de los mercados exteriores se integran en la
estrategia digital de la empresa. En este sentido, la función del marketing in-
ternacional debe ser, una vez más, tener en cuenta y adaptar las herramientas
que se utilicen a los mercados exteriores. Estas herramientas son, fundamen-
talmente: la página web, el posicionamiento SEO y SEM, la gestión de con-
tenidos, las campañas de e-mail marketing y las redes sociales.
La página web
Existen diferentes modelos de negocio en Internet cuya primera manifesta-

ción es el tipo de página web del que dispone la empresa:
• Web corporativa: es una web utilizada por empresas de cierto tamaño

cuya principal finalidad es ser una herramienta de presentación antes los
usuarios de Internet, los clientes, accionistas y medios de comunicación.
Realmente este tipo de web no utiliza ninguna de las técnicas de comuni-
cación online. Un sector en el que se utiliza este modelo de web es el de
ingeniería y construcción, por ejemplo la empresa Indra, líder español en
tecnologías de información, tiene una web de tipo corporativo.
• Web e-promotion: este tipo de web se centra en dar a conocer la empresa

y sus productos. El cliente potencial es ahora un usuario al que se le permi-
te interactuar. Es el modelo de web más utilizado por las empresas expor-
tadoras en diferentes sectores. El aspecto esencial es contar con un buen
catálogo virtual que incluya fichas de producto con una descripción com-
pleta y atractiva visualmente. Un ejemplo de este tipo de webs es la de la
empresa Imabe Ibérica, fabricante de maquinaria de reciclado de residuos.
• Web e-commerce: este tipo de web está orientada a la venta online, es

decir que tanto el pedido como el pago se realice por Internet. Para que
tenga éxito en mercados exteriores es importante que la logística del pro-
ducto sea sencilla y que se transmita confianza al usuario que compre
desde el exterior. También que cuente con un amplio catálogo de produc-
tos que completen la oferta de un segmento de mercado muy específico,
tenga atractivo visual y una gran usabilidad en el proceso de compra.
Todas estas circunstancias de dan en la web de venta online del fabricante
de cuchillería Arcos.
• Multiweb: se utiliza por parte de aquellas empresas que están implantadas

en varios mercados, bien con filiales de comerciales o de producción y que
tienen una web para cada uno de ellos. Las principales ventajas de este
modelo son la posibilidad de adaptar los contenidos a cada país y la cerca-
nía con los clientes. Como inconvenientes destacan los mayores costes de
gestión y coordinación de las diferentes webs y la dificultad de transmitir
una imagen homogénea nivel mundial. Un ejemplo de este modelo de
web es Freixenet que tiene sitios web diferentes en todos aquellos países
en que tiene filiales comerciales.
Imagen 8.10
Modelos de página web para mercados internacionales
Indra: web corporativa Imabe ibérica: web e-promotion
Arcos: e-commerce Freixenet: multiweb

Posicionamiento SEO y SEM
La base de un buen posicionamiento en Internet (especialmente en Google

que es con gran diferencia el buscador más utilizado) es la búsqueda de pa-
labras clave. Es una labor ardua que exige una tormenta de ideas y un gran
esfuerzo para ponerse en la piel del tipo de usuario que pretende alcanzarse.
Es muy importante conocer tanto el número de búsquedas de cada palabra
clave como la competencia (empresas que utilizan esas palabras clave) y para
ello existen diversas herramientas de la que la más conocida es el Google Ke-
yword Planner.
Una vez que se han seleccionado las palabras clave hay que insertarlas en los
diferentes contenidos que la empresa publica en Internet, lo que se denomi-
na posicionamiento SEO, o contratar campañas de posicionamiento SEM
en Google Adwords:
• Posicionamiento SEO: consiste en aparecer en los primeros lugares de

Google (top 10 ya que la mayoría de usuarios ya no pasa a la segunda
página). Para ello hay que incluir las palabras clave elegidas en las páginas
que describen el producto dentro de la propia web y realizar diferentes
tareas como: actualizar contenidos en la página web, participar en redes
sociales, lograr enlaces a otras web de referencia que tengan mucho tráfi-
co, dar de alta la web en otros buscadores aparte de Google, optimizar las
imágenes que aparezcan en los contenidos, etiquetándolas con el nombre
de las palabras clave, etc.
• Posicionamiento SEM: se trata de realizar campañas de Google Ad-

words, de tal forma que se aparezca en la primer página de Google en el
apartado de «enlaces patrocinados»; cada vez que un usuario haga clic en
ese enlace habrá que pagar un precio a Google; es lo que se conoce como
coste por clic que depende de la competencia que hay en las palabras que
se utilizan.
Hay que mencionar que debido a la extrema competencia que existe para
posicionarse en Google y el hecho de que Google cambiara los criterios de
posicionamiento SEO, favoreciendo la antigüedad de las empresas en In-
ternet, es muy difícil que nuevas empresas se coloquen en los primeros 10
lugares de Google, sobre todo en el idioma inglés; por ello para las empresas
que exportan a varios países se recomienda buscar el posicionamiento en los

idiomas de los países en los que estén presente (español, francés, alemán,
portugués, italiano, chino, ruso, japonés) creando páginas y contenidos en
esos idiomas, en los que por el momento hay mucha menos competencia
que en inglés.
Gestión de contenidos
Si la empresa exportadora desea tener una presencia activa en Internet es

esencial que genere contenidos de calidad que, además de potenciar la ima-
gen de marca y prestigio, le ayuden a posicionarse. Existen distintas herra-
mientas para generar contenidos:
• Blog: es un sitio web caracterizado por ofrecer contenidos de forma pe-

riódica, ordenados cronológicamente y, si se desea también por temas,
con la opción de permitir que los usuarios puedan dejar sus comenta-
rios. Es un recurso fundamental para alcanzar una presencia destacada
en el sector de mercado dónde actúa la empresa, a la vez que mejora su
marca de la empresa y permite un contacto directo con los clientes. Si
los artículos que se publican consiguen posicionarse en Internet, el blog
se convertirá en el vehículo que aporte mayores visitas a la web de em-
presa. Es importante que las empresas exportadoras que tengan blog lo
publiquen en, al menos, dos idiomas. Un ejemplo de blog de contenidos
internacionales en español e inglés es el de la web Globalnegotiator. Pue-
de apreciarse que todos los artículos tienen un dimensión y estructura
similares, las fotos están etiquetadas con las palabras clave, se utilizan las
negrillas en títulos y subtítulos y se pueden descargar en PDF, todo lo
cual favorece el posicionamiento.
• Video marketing: se trata de un canal de comunicación que ofrece mu-

chas posibilidades y beneficios para empresas ya que se puede explicar de
forma muy visual y directa en qué consiste el producto o servicio. Existen
diferentes tipos de vídeos para empresas: presentación de productos, vi-
deotestimonios, videotutoriales o videoentrevistas. Un ejemplo de estos
últimos es el canal Aprende a Exportar con Carlos Enrile en que se ofrecen
entrevistas en vídeo con expertos en diferentes áreas del comercio inter-
nacional.
Imagen 8.11
Globalnegotiator: ejemplo de blog en español e inglés
Fuente: www.globalnegotiator.com/blog_en
Imagen 8.12
Aprende a Exportar con Carlos Enrile: ejemplo de videomarketing
Fuente: www.youtube.com/user/CarlosEnrile
• Plataforma de contenidos: además existen en Internet diferentes platafor-

mas que permiten publicar contenidos con la ventaja de que si el conteni-
do es interesante y no existe demasiada competencia en el tema que trata,
Google lo posiciona en los primeros lugares. La más útil es Slideshare una
plataforma para generar presentaciones en Power Point. de forma conti-
nuada e ilimitada. Otras plataformas para la publicación de contenidos en
formato texto son Issuu, Scribb o Youpublisher.
Campañas de e-mail marketing
El e-mail marketing es una herramienta ya antigua en Internet pero que cobra

especial relevancia para mercados internacionales ya que su principal objetivo
es fidelizar a las usuarios de la web de la empresa así como los clientes que ya
se tienen. En el uso de esta herramienta a que tener en cuenta tres aspectos: la
base de datos, los contenidos y la aplicación utilizada:
• Base de datos: es la clave del éxito de las campañas de e-mail marketing.

Se trata de ir construyendo de forma continuada una lista (direcciones de
correo electrónico) de usuarios receptores de los contenidos. Existen dis-
tintas fuentes para ir aumentando esa lista que estará constituida más bien
por personas que por empresas. Entre otras: clientes, contactos comerciales
de misiones y ferias, personas que han solicitado información o se han re-
gistrado en la web, contactos en Linkedln, etc. A la hora de usar esta lista
es importante cumplir la normativa de protección de datos, en concreto lo
referente a incluir de forma clara en todas las comunicaciones la posibili-
dad de borrarse de la lista.
• Contenidos: hay que planificar muy bien los contenidos y la frecuencia

con la que se van a enviar a lista. En Estados Unidos son frecuentes las
empresas que envían mensajes diariamente, incluso varias veces al día. En
otros países menos dinámicos es más adecuado enviar una comunicación
semanal y, como mínimo, una vez al mes. Con respecto a los contenidos lo
más habitual es utilizar el formato de newsletter intercalando contenidos de
interés para el receptor con contenidos más comerciales como noticias de
la empresa, lanzamiento de nuevos productos, descuentos y ofertas pun-
tuales. Un ejemplo de uso adecuado de e-mail marketing a través de una
newsletter puede encontrarse en Iberglobal que es un portal de servicios a la
internacionalización a cuya newsletter es recomendable suscribirse.
• Aplicaciones: para gestionar los envíos de e-mail marketing es necesario

contar con una aplicación que permita crear diferentes tipos de listas, plan-
tillas para el envío de las comunicaciones así como medir el éxito de los en-
víos a través de la tasa de apertura de los mails conocida como CTR (Click
Through Rate) que hay que valorar positivamente a partir del 25%. Existen
diferentes aplicaciones que por una módica suscripción mensual facilitan
estas funciones, entre otras, Mailchimp, Mailrealy o iContact.
Redes sociales
Por último, entre las herramientas de comunicación online hay que destacar
también el uso de redes sociales. Desde la perspectiva del marketing interna-
cional las dos redes más útiles son Facebook y Linkedln.
• Facebook: es la principal red social del mundo y está en permanente cre-

cimiento. Al igual que Linkedln también permite tener perfiles personal y
de empresa. Su principal ventaja es que se ha orientado hacia la venta, con
una publicidad que permite una segmentación muy detallada, además de
acceso directo a la tienda online. Un ejemplo de uso eficaz de Facebook
para la venta nacional e internacional es la página del fabricante de diseño
Hawkers que tiene más de cuatro millones de seguidores.
Imagen 8.13
Hawkers: ejemplo de página en Facebook
Fuente: www.facebook.com/Hawkersco
• Linkedln: es la red de referencia para conseguir contactos y realizar net-

working con empresas a nivel internacional. Para hacer un uso eficaz de este
red hay que crear perfiles, preferentemente en inglés, tanto de los directivos
de la empresa (perfil usuario) como de la propia empresa. También existe
la posibilidad de segmentar el público objetivo creando páginas específicas
para los productos más importantes de la empresa y generar contenidos
sobre ellos. Una vez que ya se tiene presencia en la red, el siguiente paso
es participar en grupos de interés. Es aconsejable seleccionar un número
reducido (hay muchos para cada categoría) y tratar de participar de forma
continuada para posicionarse como un experto en el sector.
8.5 EL PRESUPUESTO DE COMUNICACIÓN INTERNACIONAL
La asignación del presupuesto dedicado a la comunicación internacional debe

hacerse de forma que se consiga una distribución óptima entre los distintos
mercados. Esta tarea no resulta sencilla. A medida que se opera en mayor nú-
mero de mercados esta dificultad se incrementa. Los métodos que se utilizan
se basan en distintos criterios, siendo el más aconsejable, por su simplicidad,
el de asignación de un porcentaje sobre el objetivo de ventas. También hay
que distinguir entre la forma de operar de la pymes y de las multinacionales
ya que los recursos de los que disponen son muy diferentes.
Presupuesto de comunicación en las pymes
Las pymes deben establecer anualmente un presupuesto para sus acciones de

comunicación sobre la base de un porcentaje de las ventas exteriores que tie-
nen previsto obtener ya que es el método más sencillo, fácil de establecer
y de controlar. Este porcentaje variará de forma significativa entre aquellas
empresas cuyos productos no incorporan demasiado marketing (por ejemplo,
maquinaria) a otros que como las del sector moda, cosmética y perfumería
o productos de lujo, que necesitan de numerosas acciones y recursos para
promocionarse en los mercados internacionales. Como valores extremos, este
porcentaje variará desde un mínimo del 1% sobre las ventas esperadas a un
máximo del 15%.
Una vez que se dispone de la cifra que se va a invertir en comunicación inter-

nacional hay que desglosarla por acciones concretas, distinguiendo entre acti-
vidades offline y online. No es habitual hacer un desglose por países ya que la

mayor de las actividades servirán a todos ellos. De las actividades offline la que
requiere más recursos es, normalmente, la asistencia a ferias internacionales
que tiene un coste importante para una pyme en el que hay que incluir alquiler
y decoración del stand, envío de productos a exponer, viajes de personal de la
empresa; por lo que se refiere a la comunicación online los apartados más cos-
tosos son los de diseño y adaptación de la web y posicionamiento SEO y SEM.
Imagen 8
Fiverr: principal marketplace de contratación de servicios de marketing digital
En las pymes exportadoras, la ejecución y control de las actividades de co-

municación offline, normalmente, las lleva a cabo el propio departamento de
exportación de la empresa que gestiona los viajes comerciales, la asistencia a
ferias, la organización de seminarios y conferencias, etc. Para la comunicación
online, salvo que la empresa cuenta con una persona experta en marketing
digital, será necesario contratar los servicios de una agencia con experiencia
en marketing digital internacional. Otra posibilidad es contratar directamen-
te servicios de marketing digital a través de marketplaces que cuentan con
profesionales freelance. Algunos de los que tienen una oferta más completa de
estos servicios son Fiverr, UpWork o Nubello. Las tarifas que pueden obtener-
se en estos marketplaces contratando individualmente diferentes servicios de
marketing digital son, generalmente, más económicas que las que se obtiene
contratando a una agencia.
Presupuesto de comunicación en las multinacionales
Las grandes empresas, en especial las multinacionales de bienes de consumo,

tienen muchos más recursos que las pymes para invertir en comunicación
internacional por lo que sus procedimientos y forma de operar son distintos.
En primer lugar los presupuestos se hacen para cada país en los que está pre-
sente la empresa multinacional y se desglosan no sólo por actividades sino
también de acuerdo a unos objetivos de ventas y de cuota de mercado. En
aquellos países en los que no tienen filiales, la responsabilidad de la elabora-
ción y ejecución de los presupuestos, normalmente, se delega en la filial, si
bien suele ser la matriz la responsable de diseñar el material promocional y
decidir sobre las posibles adaptaciones que soliciten las filiales. En el caso de
países en los que nos se cuente con filiales, las acciones de comunicación se
negocian y realizan entre la matriz y los distribuidores o socios en cada país.
Por lo que se refiere a la comunicación offline, el diseño y ejecución (compra

de medios) de las campañas se contrata a agencias de comunicación con co-
bertura internacional, en ocasiones a través de concursos en que varias de ellas
presentan sus mejores ideas. En cuanto a la comunicación online, se dirige
desde la propia empresa a través de la figura del Director de Marketing Digital
que tiene a su cargo otros puestos como los de community manager, respon-
sable de contenidos, responsable de social media o webmaster que abarcan las
distintas áreas del mundo Internet.
Independientemente de los recursos de los que disponga la empresa para lle-

var a cabo sus acciones de comunicación internacional existen numerosas ins-
tituciones y programas que apoyan la internacionalización de la empresa y
que pueden servir para financiar parte de las actividades de comunicación en
mercados exteriores, tanto offline y online. Entre ellos están:
• ICEX Exportación e Inversiones: tiene distintos programas entre los que

destacan el programa ICEX Next para aquellas empresas pymes que están
en la fase inicial de la expansión exterior y el programa ICEX Consolida

para las que tienen proyectos de implantación en el exterior. Estos pro-
gramas, sobre todo ICEX Next, sirve para financiar mayoritariamente los
gastos de comunicación para exportar.
• Organismos de promoción de las Comunidades Autónomas: la mayoría

de las comunidades autónomas tienen organismos de promoción exterior
—Andalucía (Extenda), Asturias (Asturex), Castilla La-Mancha (IPEX),
Cataluña (Acció 10), Galicia (Igape), País Vasco (grupo Spri) o Valencia
(Ivace)— que ofrecen programas de apoyo a la internalización de la empre-
sas con acciones muy dirigidas a dar a conocer los productos en el exterior.
• Cámara de Comercio de España: agrupa a las Cámaras de Comercio e

Industria situadas en las distintas provincias españolas. A través del Plan
de Expansión Internacional para la Pyme se organizan distintas activida-
des relacionadas con la promoción internacional, en concreto, misiones
comerciales directas e inversas y encuentros empresariales.
• ENISA y CDTI: estos dos organismos ofrecen financiación a proyectos

de empresas innovadoras que se encuadren dentro de las actividades de
I+D+i.
• ICO y Cofides: son dos instituciones de capital mayoritariamente público

que ofrecen a las empresas préstamos y financiación en condiciones pre-
ferentes para proyectos de implantación (creación de filiales comerciales y
de producción) en países emergentes. Estos recursos financieros son sus-
ceptibles de aplicarse también para gastos de comunicación internacional.
Una información completa sobre las distintas ayudas que ofrecen los orga-
nismos de la Administración del Estado en España, organizada por tipo de
ayuda, puede encontrarse en la sección Ventana Global de la web del ICEX.
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OLEGARIO LLAMAZARES GARCÍA-LOMAS

Queda prohibida la reimpresión, fotocopiado, venta online,

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Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

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1. ENTORNO Y MARKETING INTERNACIONAL

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El marketing internacional, como toda estrategia empresarial, cuenta con una

El marketing internacional se encuadra dentro del programa estratégico ge-

La gestión del marketing internacional incluye una serie de decisiones estraté-

DECISIONES DE MARKETING INTERNACIONAL

PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL

SELECCIÓN ADAPTACIÓN ELECCIÓN

- Nº países - Producto - Exportación directa

La primera decisión de marketing internacional consiste en analizar si la em-

Las ventajas que justifican la internacionalización son muchas, entre ellas:

• Utilizar toda o gran parte de la capacidad productiva: hay productos

• Acceso a un mercado más amplio: la internacionalización implica acce-

• Mejora de la imagen (interna y externa): desde la perspectiva de la co-

• Diversificación de riesgos: la presencia de la empresa en varios mercados

(China, India, Bangladesh) en lo que los pagos se realizan en dólares. Si

• Aprendizaje continuo: finalmente, los directivos de las empresas que sa-

La elección de mercados objetivo

Una vez que se ha elegido la internacionalización como vía de crecimiento, la

• Número de países: se plantea aquí la doble alternativa de concentración

• Zonas geográficas más favorables: centrar su esfuerzos en determinadas

como la cercanía geográfica o cultural, el nivel de desarrollo, o las perspec-

La elección de la forma de entrada

• Exportación directa: el propio departamento de exportación de la em-

• Exportación indirecta: se utilizan intermediarios (agentes, distribuido-

• Acuerdos de cooperación: la empresa busca socios en mercados exterio-

• Implantación exterior: finalmente, la empresa puede optar por estable-

La adaptación del marketing-mix

Una vez elegido el mercado objetivo y la forma de entrada, la última decisión

términos de producto, precio, distribución y comunicación:

• Producto: en primer lugar la adaptación a la normativa legal sobre el

• Precio: la política de fijación de precios teniendo en cuenta determinadas

• Distribución: la elección del canal más favorable para la comercialización

• Comunicación: la elección entre las técnicas de comunicación offline y

1.2 LAS DIFERENCIAS EN LOS MERCADOS MUNDIALES

Como se ha mencionado anteriormente, un elemento esencial del marketing

mundiales pueden clasificarse en seis grupos: Económicas, culturales y religio-

En primer lugar, la producción de la riqueza mundial está muy concentrada.

Las tradiciones y los valores determinan lo que se considera correcto o apropiado,

LA DIFERENCIA RELIGIOSA: LAS NORMAS KOSHER

El idioma es el principal soporte de la cultura. Se estima que en el mundo

Un aspecto importante es evaluar los elementos positivos y negativos desde

El marco legal para las operaciones de comercio exterior e inversión extranjera