ANÁLISIS DE COMPETITIVIAD ORGANIZACIONAL

PROTELA SA

CARLOS GERARDO GARZÓN GUTIÉRREZ

20192197086
DAVID ALONSO ZAPATA MEDINA
20192197096

INGENIERO JOSÉ ANSELMO QUINTERO ÁVILA

GESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
2019
 INTRODUCCIÓN

La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las
estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos
permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así
formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar
los procesos internos.
Lo más importante de esta matriz es que nos permite tener el primer acercamiento
o primera aproximación al contexto de la marca.
A continuación, se evaluará las áreas de la empresa Protela SA y se generaran
planes de acción frente a las debilidades identificadas.
 JUSTIFICACIÓN

El sector textil en Colombia ha venido sufriendo un detrimento durante los últimos

años provocado por los Tratados de Libre, el contrabando y la mala gestión del
gobierno.
Protela SA es una empresa textil que ha mantenido su posición gracias a que ha
logrado trabajar con clientes de grandes proporciones, sin embargo y a pesar de su
capacidad para mantenerse en el mercado como una de las empresas líderes del
sector en Colombia, se ha visto perjudicada por la difícil situación por la que pasa el
sector, debido al rompimiento de las barreras comerciales con algunos países,
cuyas tecnologías y capacidades de producción textil, superan las alcanzadas por
las compañías locales.
Sumado a lo anterior, la competencia desleal en el sector causado por la entrada y
salida masiva de mercancías que evaden impuestos, ha generado una disminución
en las ventas, pues estos productos se comercializan a menores precios de los que
la compañía puede ofrecer.
Pero estas no son los únicos factores que influyen en la difícil situación del sector,
los retrasos en entregas y fabricación del producto terminado a los clientes, hacen
que estos migren a nuevas alternativas para sus necesidades textiles como la
industria extranjera.
Por estas razones se hace necesaria una evaluación de alternativas que permitan
identificar posibles fallas en la organización y plantear mejoras que reformen y
contribuyan a perfeccionamiento y disminución de los tiempos y costos de los
procesos productivos para así, asegurar al crecimiento y desarrollo de la
organización en el mercado.
 OBJETIVOS

Identificar estrategias de mejora de la competitividad organizacional de la

compañía PROTELA SA.

Específicos:
• Evaluar las fortalezas y debilidades de las áreas internas de la compañía.
• Identificar las áreas críticas de la compañía.
• Presentar estrategias de mejora a las falencias identificadas.
 1. ANCEDENTES DE PROTELA

Protela SA se fundó en el año 1950 por un inmigrante alemán que durante la

Segunda Guerra mundial decidió llegar a Colombia. Al estar establecido en el país
evidencio la oportunidad de creación de negocio.
Protela, es una empresa orgullosamente colombiana, fabrica tejidos de punto y
bases no tejidas de alta calidad, en una cadena que integra procesos de diseño,
tejeduría, tintura, estampación, acabados y confección.
Cuenta con una capacidad instalada en planta de tejeduría de 800 toneladas por
mes. Maneja tecnologías como Tricot, Circular y Rachel. Sus procesos de acabado
incluyen tintorería continua y discontinua, perchado, tundido y bondeo.
Entre sus clientes principales se encuentran Adidas, Under Armour, Ensambladoras
automotrices, Fajas M&D, Tiendas Only entre otros.
 2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

En los últimos años en Colombia, el sector textil vive una grave crisis nacida del
creciente contrabando y las importaciones desde Asia y áfrica con bajos aranceles.
La crisis está sustentada en los bajos precios de los productos textiles ofrecidos por
algunos países con beneficios arancelarios. Esta es la situación que ha causado el
detrimento del sector textil local y ha llevado a algunas compañías a la
quiebra(Radio, 2019).
Competir entonces con las importaciones a bajos precios sumados a los avances
tecnológicos implementados por esos países en la producción textil, es uno de los
factores que más afecta a las empresas colombianas, sin embargo no es la única
problemática que presentan la industria textil colombiana.
Es de importante consideración que la tecnología y procesos productivos en el área
textil en el país anda desactualizada y cercana a la obsolescencia. Esta es una de
las piedras angulares con las que el sector debe mejorar su competitividad; la
actualización tecnológica y operativa de las organizaciones locales.
 3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS.

La matriz de evaluación de factores internos, también llamada matriz EFI o MEFI,

es una herramienta utilizada para la evaluación y diagnóstico de las fortalezas y
debilidades de las áreas funcionales de una organización o un proyecto. Es
implementada para formular estrategias de mejora, al tiempo que permite identificar
y analizar las relaciones entre las áreas de la compañía.(«Evaluación de Factores
Internos Matriz EFI», 2018)
Su metodología se resume en 5 pasos:
1) Listar fortalezas y debilidades: En donde se identifican aquellos factores de
mayor importancia en la gestión del área a evaluar.
2) Asignar valores: A cada factor se le asigna un porcentaje representativo en
función de la relevancia en las operaciones del área.
3) Asignación de calificaciones: Se evalúan los factores individualmente de 1 a
4, donde 1 indica una debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza
menor y 4 una fortaleza mayor.
4) Definir la calificación ponderada: Es el resultado obtenido de la multiplicación
entre la calificación del factor y su porcentaje representativo.
5) Sumar el valor final del Área: Es el resultado obtenido de sumar las
calificaciones ponderadas de los factores. El total de ese valor está entre el
1 y 4 donde el valor promedio del valor ponderado es de 2.5
Criterio de evaluación: si el valor ponderado está por debajo de la media, se dice
que el área evaluada es una debilidad, caso contrario donde el valor ponderado
supere el valor de la media y a esta se le considera una fortaleza.
 4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.

Se seleccionaron las siguientes áreas para ser evaluadas mediante la metodología

EFI a partir de su importancia dentro de Protela:
Comercial:
Comprende los procesos de Venta, Portafolio y Servicio al cliente.
Operaciones:
Comprende los procesos de Tejeduría y Acabados. Dentro de tejeduría las plantas
se organizan de acuerdo a la tecnología utilizada para el tejido, las principales son:
Raschel (Encaje) Tricot (Tejido de punto), Circulares (Tejido circular y Listadores) y
otras plantas como No Tejidos, Urdidos y Confección.
Dentro de los procesos de Acabados están las plantas de Tintorería, Estampación,
A. Ramas, y Acabados Especiales.
Tecnología de la Información:
Comprende los procesos de Gestión de Infraestructura, Gestión del cumplimiento y
Gestión de Sistemas de Información Tecnológicos.
Financiera:
Comprende los procesos de Costos y Presupuestos, Contabilidad, Compras y
Comercio exterior.
Recursos Humanos:
Comprende los procesos de Selección y Engache, Formación y Desarrollo.

4.1. Selección de factores internos a evaluar.

Para construir las matrices, se realizaron sesiones con los líderes de cada una de
las áreas, lo que permitió identificar las variables que mayor peso tienen dentro del
desempeño de los procesos definiendo así las Fortalezas y Debilidades Clave del
área. A partir de las calificaciones que obtuvo área se busca crear una estrategia
que permita un mejoramiento sobre las mayores falencias encontradas.
Para comercial se identificaron los siguientes factores:
Como Fortalezas Clave:
• Capacidad vendedores
• Captura de pedidos en tiempo real ERP
• Conocimiento del mercado
• Prospectiva de clientes
• Exclusividad
• Relacionamiento con clientes
Debilidades Clave
• Alta rotación del personal
• Portafolio demasiado diverso
• Reclamos de cliente
• Tiempos de respuesta
• Baja Innovación.
Para operaciones se identificaron los siguientes factores:
Fortalezas Clave
• Alta calidad en los procesos
• Personal altamente calificado
• Procesos estandarizados
• Compromiso del personal
• Orden y Aseo
Debilidades Clave
• Altos costos por cambios en los procesos
• Obsolescencia de la maquinaria
• Transporte de MP y Producto en proceso
• Falta de repuestos
• Respuesta lenta frente a incumplimiento de los indicadores de gestión
• Problemas en el aprovisionamiento de materia prima.

Para Tecnología se identificaron los siguientes factores:

Fortalezas clave
• ERP integrado de la compañía
• Capacidad de los servidores
 • Seguridad de la información organizacional
• Personal capacitado
• Software del Sistema de Gestión
Debilidades Clave
• Poco personal para cumplir con los requerimientos
• Demoras en la implementación de los proyectos

Para Financiera se identificaron los siguientes factores:

Fortalezas Clave
• Facturación electrónica
• Uso de ERP - SAP
• Pagos oportunos
• Rotación de Activos
• Recuperación de cartera
Debilidades Clave
• Manejo manual de las facturas entrantes
• Variación en los cálculos de los costos por malas capturas en la operación

Para Recursos Humanos se identificaron los siguientes factores:

Fortalezas Clave
• Bienestar organizacional
• Personal calificado para el desarrollo de las actividades del proceso
• Asertividad en la selección
• Manejo de software
Debilidades Clave
• Alta rotacional de personal
• Demoras en el proceso de Selección / Contratación
• Programa de formación con poco alcance
• Definición de críterios para cada uno de las áreas de la compañía.
4.2. Calificaciones por área.
La asignación de los pesos y de calificación de los factores se realizó de con ayuda
de personal de cada área.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos después de la asignar la
calificación de cada uno de los factores evaluados

Tabla 1 Área Comercial

ÁREA: COMERCIAL
FORTALEZAS CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Capacidad vendedores 0,10 4 0,4
Captura de pedidos en tiempo real ERP 0,05 3 0,15
Conocimiento del mercado 0,15 4 0,6
Prospectiva de clientes 0,10 4 0,4
Exclusividad 0,10 3 0,3
Relacionamiento con clientes 0,15 3 0,45
DEBILIDADES CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Alta rotación del personal 0,10 2 0,2
Portafolio demasiado diverso 0,05 2 0,1
Reclamos de cliente 0,10 2 0,2
Tiempos de respuesta 0,05 2 0,1
Baja Innovación. 0,05 1 0,05
TOTAL 1 2,95

Según el resultado de la MEFI se estima al área comercial como una fortaleza

menor y se concluye que los tiempos de respuesta son la debilidad, estos retrasos
en las respuestas a los clientes radican en la incertidumbre generada por la
paradas ocasionales en la producción a causa de fallas en los telares.
Tabla 2 Área de Operaciones

ÁREA: OPERACIONES
VALOR
FORTALEZAS CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Alta calidad en los procesos 0,10 4 0,4
Personal altamente calificado 0,05 3 0,15
Procesos estandarizados 0,10 3 0,3
Compromiso del personal 0,05 3 0,15
Orden y Aseo 0,03 3 0,09
VALOR
DEBILIDADES CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Altos costos por cambios en los procesos 0,05 2 0,1
Obsolescencia de la maquinaria 0,25 1 0,25
Transporte de MP y Producto en proceso 0,10 1 0,1
Falta de repuestos 0,15 1 0,15
Respuesta lenta frente a incumplimiento de los indicadores de
gestión 0,06 2 0,12
Problemas en el aprovisionamiento de materia prima. 0,06 2 0,12
TOTAL 1 1,93

Es el área considerada como una debilidad mayor, su principal problema radica en

la obsolescencia de la tecnología para la producción textil y todas las implicaciones
técnicas que eso con lleva. Es sin lugar a dudas el pilar de la compañía, y el área
donde se encontraron más debilidades; el mantenimiento en las máquinas, las
dificultades para encontrar refacciones, sumados con la desactualización técnica
existente en los procesos, es sin lugar a dudas la que causas mayores problemas
en la productividad de la compañía.
Tabla 3. Área Tecnología

ÁREA: TECNOLOGÍA
FORTALEZAS CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
ERP integrado de la compañía 0,20 4 0,8
Capacidad de los servidores 0,20 4 0,8
Seguridad de la información organizacional 0,20 4 0,8
Personal capacitado 0,10 3 0,3
Software del Sistema de Gestión 0,10 3 0,3
DEBILIDADES CLAVE PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Poco personal para cumplir con los requerimientos 0,10 1 0,1
Demoras en la implementación de los proyectos 0,10 2 0,2
TOTAL 1 3,3
El área tiene una valoración de fortaleza mayor, pero la escases de personal
calificado es el factor de mayor influencia para la correcta operación del área
Tabla 4. Área Financiera

ÁREA: FINANCIERA
VALOR
FORTALEZAS CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Facturación electrónica 0,10 4 0,4
Uso de ERP - SAP 0,20 4 0,8
Pagos oportunos 0,15 3 0,45
Rotación de Activos 0,15 3 0,45
Recuperación de cartera 0,15 4 0,6
VALOR
DEBILIDADES CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Manejo manual de las facturas entrantes 0,15 2 0,3
Variación en los cálculos de los costos por malas capturas en la
operación 0,10 1 0,1
TOTAL 1 3,1

Considerada como una fortaleza mayor, el área financiera tiene la debilidad en la

cuantificación de los costos, pero se concluye que nacen de los imprevistos por las
averías de las maquinarias.

Tabla 5. Recursos Humanos

ÁREA: RECURSOS HUMANOS

VALOR
FORTALEZAS CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Bienestar organizacional 0,20 3 0,6
Personal calificado para el desarrollo de las actividades del proceso 0,10 4 0,4
Asertividad en la selección 0,20 4 0,8
Manejo de software 0,10 4 0,4
VALOR
DEBILIDADES CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
Alta rotacional de personal 0,20 2 0,4
Demoras en el proceso de Selección / Contratación 0,10 1 0,1
Programa de formación con poco alcance 0,10 2 0,2
TOTAL 1,00 2,9

Calificado como una fortaleza menor se considera un área necesaria pero de pocas
repercusiones en la parte productiva de la compañía, su factor crítico es la demora
en la selección y contratación debido a las dificultades de encontrar personal
calificado.

4.3. Resumen resultados.

ÁREA: COMERCIAL 2,95

ÁREA: OPERACIONES 1,93
ÁREA: TECNOLOGÍA 3,3
ÁREA: RECURSOS HUMANOS 2,9
ÁREA: FINANCIERO 3,1

Por ende, el área con las debilidades más fuertes es la de operaciones. Estas
falencias presentes radican en la obsolescencia de las maquinas las cuales se han
mantenido en funcionamiento por más de 40 años, demostrando contundentemente
el déficit tecnológico en la organización.
Es importante mencionar, que la maquinaria anticuada es causa de muchos otros
malestares en la operación, pues la escasa existencia de repuestos para estos
equipos, obliga a la sustitución de piezas genéricas y poco resistentes, además de
incurrir en costos de mantenimiento elevados y con ellos, tiempos de interrupción
en la producción significativos, que tienen como resultado demoras en cumplimiento
a los clientes.
 5. PROPUESTA DE MEJORA

Con el apoyo del área de operaciones, se centralizo la estrategia de mejora sobre

la planta que presenta el mayor déficit en cuanto a la actualización de la maquinaria
se refiere. Se analizaron los tiempos medios entre fallas, los problemas de calidad
asociados a fallos mecánicos, el aumento de tiempos en el cumplimiento de los
pedidos y la dificultad para el desarrollo de nuevos productos. La planta
seleccionada fue Raschel.
La planta Raschel tiene 58 telares de los cuales, solo el 30% son telares
electrónicos, el resto de la maquinaria es totalmente mecánica lo que aumenta los
tiempos en los cambios de referencia. Para los cambios de referencia en una
máquina mecánica se debe armar una cadena de dibujo que puede tardar entre 4 y
7 días sin tener en cuenta su montaje y puesta en marcha. Mientras un telar
Electrónico puede realizar en tan solo 2 días todo el alistamiento requerido.
Al ser telares con más de 40 años, la consecución de repuestos con los fabricantes
ya no es posible, por lo que se ha recurrido a la fabricación de algunos repuestos
en el área de mantenimiento, pero algunos componentes no pueden fabricarse por
lo que se depende de su funcionamiento.
Todo lo anterior ha disminuido la competitividad de la empresa en el mercado de los
encajes lo que es preocupante ya que gran parte de los ingresos dependen de este
tipo de productos.
Sin embargo la maquinaria implementada para la producción textil es costosa y
reformar la planta en su totalidad es una inversión que la compañía no podría
costear, por ende se sugiere la modernización de los equipos más críticos de la
planta con equipos de segunda pero con una tecnología más actual de los que se
tienen en el momento. Esto asegurara las mejoras en el área a un precio que la
compañía puede pagar, sin debilitar el musculo financiero. Beneficios que se buscan
obtener:
• Los tiempos en la producción disminuirán
• Reducción de consumo de energía por la eficiencia de la maquinaria nueva
• Mejorará el cumplimiento a clientes
• Menos tiempos muertos por manteamientos
5.1. Cotización:

Para realizar la cotización de maquinaria que permita obtener un mejor desempeño

del proceso se solicita con el área de Compras diferentes alternativas para la
consecución de maquinaria idonenea para la Planta Raschel.
A continuación se relaciona la propuesta presentada la dirección de operaciones
para la toma de decisiones evidenciando los beneficios que pueden obtenerse a
partir de la actualización tecnológica. Se espera sea incluida dentro del presupuesto
del año 2020.

5.2. Propuesta:

Bogotá, 29 de Noviembre de 2019.

Ing. Jorge Eduardo Angel Londoño

Vicepresidente de Operaciones Protela SA

Asunto: Propuesta de Inversión en telares de tipo Raschel.

A continuación, se presenta la propuesta de compra de maquinaria para la planta

Raschel. Cotización con la compañía estadounidense Metritek LLLP de 7 máquinas:
• Se cotizan máquinas de segunda con el fin de obtener un ahorro de hasta el
70%. Se adjunta cotización Anexo 1.

Cantidad Descripción Precio Unitario Total US$

US$
1 Máquina Raschel ML 46 SERIAL No. $ 55.000 $ 55.000
113616
 2 Máquinas Raschel MRS 56 SUP $ 12.000 $ 24.000
SERIAL No. 75430 SERIAL NO.
76339
3 Máquinas Raschel MRSJ $ 14.000 $ 42.000
78/1SUL SERIAL No. 77174 SERIAL
No. 75551 SERIAL No. 76681
1 Máquina Raschel 32/24SUL SERIAL $ 3.000 $ 3.000
No. 86059
Total $ 124.000

• Se obtiene un 20% de descuento en el transporte a partir de la primera

máquina embarcada.
Resultados esperados:
• Las máquinas actualizan tecnológicamente la planta, se cambian 7 telares
mecánicos por 7 telares Electrónicos.
• Se garantiza la continuidad de la operación, disminuyendo costos de
fabricación, costos de los repuestos y de mantenimientos hasta en un 60%
Frente a las máquinas reemplazadas. La disminución de costos frente al total
de operación de la planta es de 15%.
• El desarrollo de nuevos productos será facilitado gracias a la nueva
tecnología.
Anexo 1. Cotización.
 6. CONCLUSIÓN

Si bien es cierto que el sector textil colombiano vive una situación difícil a razones
gubernamentales como lo son los tratados de libre comercio, es responsabilidad la
compañía reforzar y actualizar sus unidades productivas para competir con el
mercado local y extranjero. Una renovación tecnológica asegurara la competitividad
de Protela y reducirá sus costos en la producción, así como aumentara su eficacia
en el cumplimiento a sus clientes.
La dirección de operaciones comprendió la importancia de la renovación tecnológica
por lo que la propuesta será tenida en cuenta para la evaluación de presupuesto del
siguiente año. Se espera se realice una renovación progresiva de la maquinaria
disponible.
 BIBLIOGRAFÍA

Evaluación de Factores Internos Matriz EFI. (2018, noviembre 12). Recuperado 8

de diciembre de 2019, de Emprendelink website:
https://comunidad.iebschool.com/emprendelink/matriz-efi/

Radio, C. (2019, marzo 12). Asiáticos y africanos están acabando con la industria
textil colombiana. Recuperado 8 de diciembre de 2019, de Caracol Radio website:
https://caracol.com.co/programa/2019/03/12/6am_hoy_por_hoy/1552398359_7848
78.html