Los Sistemas CRM-Alg 5

PROGRAMA GADEX
FORMATO EDUCATIVO
Autor del trabajo: José Carrasco
LOS SISTEMAS CRM: ALGO MÁS QUE TECNOLOGÍA
(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)
LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Índice
1. Introducción. .............................................................................................................. 3
2. El Marketing de Relaciones. ..................................................................................... 6
3. El contexto y el entorno de los CRM. .................................................................... 12

3.1. Definición y filosofía de los CRM. .......................................................................................................................... 14
3.2. Los orígenes de los CRM. ....................................................................................................................................... 16
3.3. Características, objetivos y funcionalidades de los CRM. .................................................................................. 20
3.4. Los impactos de los sistemas CRM en la empresa y en sus modelos de negocio........................................... 26
3.5. Modelo y clasificación de los sistemas CRM. ....................................................................................................... 30
3.6. Ejemplos de tecnologías CRM y comparación de funcionalidades.................................................................... 32
4. Introducción a la evaluación de efectividad de los sistemas CRM. ................... 34
5. Una visión desde la tecnología del CRM y su entorno. ....................................... 36

5.1. La integración efectiva de los distintos canales de comunicación. ................................................................... 36
5.2. Los procesos de la empresa: su cuantificación. .................................................................................................. 37
5.3. Un nuevo modelo de empresa: las organizaciones basadas en la Web. ........................................................... 38
5.4. Los centros de llamadas. ........................................................................................................................................ 40
5.5. Los sistemas de respuesta vocal interactiva IVR. ................................................................................................ 43
5.6. La tecnología de integración de la telefonía y los sistemas de información CTI. ............................................. 44
5.7. El desarrollo histórico de la tecnología CTI. ......................................................................................................... 44
5.8. La integración de las aplicaciones con el sistema CRM: sistemas de planificación de los recursos de la
empresa. ................................................................................................................................................................................ 47
5.9. Las relaciones con los clientes y el sistema CRM. .............................................................................................. 49
5.10. La generación de valor con la tecnología CRM. ............................................................................................... 51
6. Conclusiones. .......................................................................................................... 53
7. ANEXO I: Bibliografía General................................................................................ 55
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1. Introducción.
En los últimos años se está poniendo de moda un nuevo acrónimo, que se ha convertido en una de las
expresiones más utilizadas por los tecno-adictos en las organizaciones1 es el denominado: CRM2
(Customer Relationship Management) o gestión de las relaciones con el cliente. Sin embargo, el
concepto más que una novedad es una evolución natural de otro aspecto muy conocido dentro del
ámbito del marketing: el denominado marketing de relaciones3.
Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido el gran desarrollo de la tecnología dedicada al
almacenamiento y al análisis de la información disponible de los clientes, acrecentada y potenciada por
la disponibilidad de las tecnologías de la información y las comunicaciones (en adelante TIC).
Pero no se debe confundir ni identificar CRM con la tecnología; que sin duda es una parte importante en
el proceso de implantación de los sistemas CRM, pero que no es ni lo único ni lo más importante. CRM
es sobre todo una estrategia de marketing empresarial destinada a propiciar de manera proactiva, algún
tipo de preferencia en los clientes por una determinada empresa, lo que suele resultar en unos mayores
índices de fidelización de esos clientes y en un rendimiento económico mayor, es decir, más ingresos
para la empresa.
En resumidas cuentas, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones lo más duraderas
posible mediante el conocimiento y la comprensión de las necesidades y las preferencias individuales,
para de este modo añadir más valor a la empresa y al cliente, consiguiendo que los clientes sean fieles a
la empresa. Eso supone conocerlos bien, saber quiénes son, cuáles son sus gustos personales, sus
preferencias, para así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
En consecuencia, un sistema CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente.
No se trata de implantar una determinada tecnología, ni de crear un departamento para ello, sino que es
necesario implicar a todos y cada uno de los empleados de la empresa con independencia del papel que
desempeñen en ella. Los pilares fundamentales que permiten la construcción de un sistema CRM son:
La Tecnología: la tecnología de los sistemas CRM tiene que ser capaz de capturar y almacenar toda la
información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se ha adquirido:
correspondencia, fax, correo electrónico, fuerza de ventas, Internet, teléfono y cualquier otro canal, para
procesarla y así poder conocer sus necesidades y en consecuencia estar en disposición de satisfacerlas.
1 En algunos párrafos, el termino “organización” se empleará como una extensión del termino “empresa”.
2 Santesmases Mestre, Miguel, “Marketing: conceptos y estrategias”, 5ª ed. ,Ed. Pirámide, 2004, págs. 78
3 Santesmases Mestre, Miguel, “Marketing: conceptos y estrategias”, 5ª ed. ,Ed. Pirámide, 2004, págs. 76-80
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Las herramientas tecnológicas que forman parte de la solución tecnológica de los sistemas CRM son
numerosas, aquí reseñamos dos, de acuerdo con la importancia que tienen para la gestión de los
procesos de negocio:
El Data Warehouse y El Data Mining4.
El “Data Warehouse” es un almacén de datos donde se integra toda la información interna y externa
disponible del cliente. Es la solución tecnológica más adecuada para recoger y tratar la información
operativa necesaria de los clientes, con el objetivo de que la empresa desarrolle sus actuaciones de
marketing. La información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de
consulta orientados a las necesidades de negocio.
Hay que tener en cuenta que el “Data Warehouse” necesita para una óptima gestión de los procesos de
explotación de la información, la apropiada modelización de la información. De esta forma, se establecen
relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas
tecnológicas más eficaces y que aportan un gran valor añadido a la explotación de la información es el
denominado “Data Mining”. Esta tecnología está basada en la aplicación sistemática de técnicas
analíticas y estadísticas a un determinado conjunto de datos disponibles en el “Data Warehouse” y son
el objeto del procesado y el análisis.
El Data Mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de técnicas analíticas y
estadísticas a una población de datos registrada en el Data Warehouse. Es decir, permite la
modelización de la información recogida en el Data Warehouse. De esta forma, se establecen relaciones
causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En sentido figurado es la mina (de
datos) donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. La finalidad del Data Mining es obtener
modelos y pautas de comportamiento partiendo de determinados conceptos y significados de la
información disponible de los clientes. Entre otros podremos estimar la demanda, analizar la cartera de
productos, hacer una simulación de precios/descuentos, hacer una simulación de campañas o investigar
y segmentar a los clientes y mercados, tratando de personalizar la oferta de productos y servicios.
Los Procesos: los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las
necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar
4 Santesmases Mestre, Miguel, “Marketing: conceptos y estrategias”, 5ª ed. ,Ed. Pirámide, 2004, pág. 239.
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la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes, adaptándolo a la demanda y a
su evolución.
Los Recursos humanos: los empleados de la empresa son, en esencia, la clave de toda estrategia de
CRM. Es la parte que determina su éxito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que
conozcan el proyecto, resolver su resistencia al cambio, sus temores, sus dudas ante su implantación.
Tenemos que hacerles ver la importancia de CRM pero, sobre todo, formarles en esta nueva filosofía de
servicio al cliente.
Todos estos elementos/piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo
el tiempo que dura el proceso de implantación no las tenemos en cuenta y nos olvidamos de alguna de
ellas, estaremos efectuando un proyecto con grandes carencias y que conducirá necesariamente al
fracaso de cualquier sistema CRM, produciendo el general descontento de todos los actores implicados.
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2. El Marketing de Relaciones.
Partiendo del marketing transaccional introduciremos el marketing de relaciones (relacional), para lo que
situaremos en el centro de la organización a los clientes.
Desde hace ya varios años, incluso antes del inicio de la gran expansión de las TIC, en las
organizaciones con la llegada de Internet, el marketing ha modificado y adaptado su enfoque desde una
visión “transaccional” por un enfoque de las “relaciones” con los clientes.
Según la definición oficial de la “American Marketing Association”, todavía vigente, «marketing es el

proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del producto, el precio, la información y la
distribución de ideas, bienes y servicios para generar transacciones que satisfagan tanto los objetivos de
las personas como los de las organizaciones»5. Hay otras definiciones como las propuestas por Kotler6 y
Grönroos7 que son un complemento y se enmarcan dentro del proceso de los intercambios y las
transacciones8.
Frecuentemente, dentro de este enfoque transaccional, las organizaciones parecían actuar según
determinados supuestos:
• Ni el proveedor ni el cliente tienen memoria. Cada vez que se quiere vender algo, el proceso parte de
cero.
• El cliente es anónimo, o casi. Se podían escuchar frases tales como: «En el año pasado, en nuestro
aeropuerto embarcaron varios millones de pasajeros», sin tener en cuenta que estos anónimos
“pasajeros” eran con mucha frecuencia las mismas personas.
• Cada transacción tiene que ser rentable por sí misma.
• Si perdemos a algún cliente (pasajero), en el mercado encontraremos abundantes clientes potenciales
a los que será fácil captar.
• Es más fácil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y satisfacer a los clientes
que ya tenemos.
5 “AMA Board Approves New Marketing Definition”, Marketing News, 1, marzo 1985.
6 Kotler, Phlip, y Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006, pág. 6
7 Grönroos, Christian, “Service Management and Maketing” , 2ª ed. , John Wiley, 2000, págs. 12-16
8 Kotler, Phlip, y Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006, págs. 7 y 8
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• Constantemente, la empresa lanza productos/servicios al mercado, y los clientes los compran, son
clientes cautivos. La empresa habla y el cliente escucha, el mensaje es unidireccional. Los productos y
los mensajes publicitarios son masivos y poco diferenciados, no hay personalización.
En los últimos años se ha ido observando progresivamente que este enfoque transaccional es incapaz
de proporcionar respuestas plenamente satisfactorias a determinados problemas de la gestión comercial
y de los clientes. Y al mismo tiempo, han surgido nuevas posibilidades técnicas, consecuencia del gran
desarrollo tecnológico y su evolución, especialmente en el campo de las TIC, que han abierto nuevos
caminos para la implementación de un nuevo tipo de marketing: el marketing de relaciones.
Las características funcionales más importantes del marketing de relaciones son:
• Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y/o
emisor de las comunicaciones o como iniciador de transacciones, el canal de comunicación es
bidireccional e interactivo9.
• Dirección de las acciones y personalización. Las organizaciones pueden dirigir mensajes distintos y
personalizados para ofrecer productos y/o servicios adecuados a las necesidades y circunstancias de
cada uno de los clientes.
• Memoria. La identidad, los datos, las características y preferencias de cada cliente quedan registrados
en la empresa, así como los detalles de las operaciones realizadas anteriormente con él. Tenemos el
conocimiento que se necesita del cliente.
• Receptividad. Las organizaciones tienen que escuchar al cliente. Y permitir que sea el cliente quien
decida si quiere mantener o no una relación comercial y quien defina el canal de comunicación.
• Orientación al cliente. Énfasis en una organización comercial compuesta más por customer managers
que por product managers. La empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y en
los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su “participación en cada cliente”
frente a su “participación de mercado”.
9 Blattberg, Robert C. Y Deighton John, “Interactive Marketing: Exploiting the Age of Addressability” Sloan Management Review, Vol. 33:1,
1991, pág. 7
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• Discriminación. La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes más
valiosos. Se requiere una segmentación y clasificación de clientes sofisticada, que se materialice en el
diseño y puesta en práctica de planes de actuación distintos para clientes distintos.
• Valor del cliente. Uno de los principales criterios de discriminación entre clientes es el customer
lifetime value, o el valor que éstos representan para la empresa proveedora a lo largo de su vida útil
estimada como clientes.
• También entre empresas. El marketing de relaciones no se emplea solamente en las relaciones de

intercambio B2C (Business to Consumer), sino también a las relaciones de intercambio B2B (Business to
Business), dado el gran aumento que estas últimas están experimentando, y tanto o más en la
comercialización de servicios como en la venta de productos tangibles.
Aunque en la bibliografía dedicada al marketing, se suele atribuir a Berry10 (1983) la introducción del
concepto de marketing de relaciones; posiblemente la definición más aceptada sea la de Grönroos11
(1994): desde una perspectiva de relaciones, “marketing es el proceso de identificar, captar, satisfacer,
retener y potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y
otros colectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas”. Además, se pretende
que dichas relaciones sean permanentes y al más largo plazo posible, interactivas y generadoras de
valor añadido.
La importancia creciente del marketing de relaciones, está avalada por un conjunto de estrategias y de
experiencias acumuladas como consecuencia del conocimiento que se ha adquirido en los últimos años
y que se resumen en los siguientes párrafos:
En un contexto comercial como el actual, de abundante y creciente competencia, se ha constatado con

frecuencia que identificar y captar a un nuevo cliente puede ser hasta cinco veces más caro que
mantener satisfecho y fiel al que ya lo es. Además, el número de clientes potenciales cada vez es más
10 Berry, L.L., “Relationship Marketing”, Emerging Perspectives of services Marketing. American Marketing Association, Chicago IL. 1983,
págs 8 y 25.
11 Grönroos, Christian, “From Maketing Mix to relationship Marketing” , Management Decision, Vol. 32 No. 2, 1994, págs. 8-11.
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limitado, y en algunos casos puede estar disminuyendo. Por otro lado, los productos y los servicios son
cada vez más similares, lo que dificulta todavía más la captación de nuevos clientes.
Ante esto, la diferenciación entre la oferta de distintas organizaciones tiende a migrar hacia el servicio
que acompaña al producto y hacia el trato que recibe el cliente expandiéndose a nuevas áreas del
negocio. Esto exige a las organizaciones una mayor interacción con sus clientes, que pasa por
establecer relaciones personalizadas con ellos y por gestionar toda su información mediante bases de
datos accesibles para todos los empleados encargados de la relación con el cliente.
El valor potencial de un cliente satisfecho puede estimarse tomando su rendimiento previsto anual y
multiplicándolo por el número de años que se espera que siga permaneciendo como cliente. Así, la
inversión en retener clientes puede amortizarse a lo largo de varios ejercicios, o por lo menos, más allá
del resultado económico de la primera transacción. Por tanto, una base de clientes satisfechos tiene un
valor cuantificable.
El valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del tiempo, por varias razones:
compra más unidades del mismo producto, compra otros productos (cross selling), compra productos de
gama alta y con más margen (up selling) o disminuye el coste relativo de atenderle y servirle (por
ejemplo, si nos recomienda a familiares y amigos mediante procesos de “boca –oreja”). Como señaló
Reichheld12, incrementos relativamente pequeños en el grado de fidelidad de los clientes de una
empresa pueden generar importantes mejoras en la cuenta de resultados.
Los programas de marketing de relaciones deben ser algo más que una tarjeta de fidelización, y como
señalaremos a continuación, es necesario comprender el alcance y la extensión de las funcionalidades
que se deben incluir.
En los últimos años, un gran número de empresas están tratando de retener a sus clientes mediante las
llamadas “tarjetas de fidelización”, que premian a los clientes leales a la empresa con descuentos y
puntos intercambiables por regalos en función del número y frecuencia de las compras realizadas con la
tarjeta. Para muchas de estas organizaciones, poner en marcha una tarjeta de fidelización ha sido la
forma práctica de implantar el marketing de relaciones. Sin embargo, los modestos resultados
12 Reichheld, Frederick F., “The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value” Harvard Business School
Press, 2001.
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cosechados por estos programas han demostrado que la fidelización de clientes debe incorporar “algo
más” para ser realmente efectiva.
Un programa de implantación de un sistema de gestión que incorpore el marketing de relaciones, debe

partir de una decisión estratégica por parte de la alta dirección de la empresa/organización. Implica
poner en marcha unos sistemas, con unos mecanismos y procedimientos de actuación que requieren
unos recursos específicos y complementarios que tienen que contar con un presupuesto adicional y
específico. Con todo, se aspira a crear y desarrollar unas relaciones más profundas y satisfactorias para
las dos partes. En definitiva, se pretende influir positivamente en los clientes para que actúen de una
determinada manera que les beneficie tanto a ellos como a la propia empresa. Incorporar una simple
tarjeta de fidelización, por lo general, no es suficiente. Es necesario profundizar más en la relación con el
cliente, tratando de sacar el máximo partido de las tecnologías y habilidades existentes, en particular, de
todo lo que supone un sistema CRM en la actualidad.
En la figura de la página siguiente, se trata de representar gráficamente y funcionalmente de manera

resumida una visión de completa de 360 grados de un sistema CRM de tipo colaborativo, en donde las
distintas áreas de actividad de una empresa interactúan e intercambian información en una organización
orientada a procesos. Están representadas todas las áreas de la empresa que tienen distintos tipos de
relaciones tal y como se muestra en la página 79 del libro “Marketing: conceptos y estrategias”13.
13 Santesmases Mestre, Miguel, “Marketing: conceptos y estrategias”, 5ª ed. ,Ed. Pirámide, 2004, págs. 79
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SERVICIO POST-VENTA FIDELIZACIÓN
 solicitudes y reclamaciones  up-selling
 contratos  cross-selling
 base de conocimiento
 análisis y estadísticas
PÚBLICO OBJETIVO
 segmentación
PÉRDIDAS Y GANANCIAS  e-mailing
 análisis en tiempo real  mailing
 enlace con contabilidad  tracking
Sistema CLIENTES POTENCIALES

de Información  tele marketing
FACTURACIÓN Colaborativo  calificación
 por horas Visibilidad 360º
 seguimiento de campaña
 dietas Cuadros de
mando
 circuito completo Informes
de facturación
o facturación de tiempo CITAS Y REUNIONES
o gestión de gastos  agenda compartida/disponibilidad
 gestión de documentos
 plantillas/modelos cartas y
ENTREGAS documentación
 compras, stocks
 trazabilidad
PEDIDOS Y VENTAS OFERTAS COMERCIALES
 cuadro de mando  catálogo de productos y servicios
 presupuestos
 documentación comercial
 oportunidades de negocio
 objetivos y previsiones de venta
 informes de actividad
Sistema CRM de tipo Colaborativo (visión 360 grados).

Fuente: CRM INES, actualizada por el autor del trabajo.
11
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3. El contexto y el entorno de los CRM.
En los siguientes apartados expondremos todo lo relacionado con los procesos clave de un sistema
CRM, los elementos externos que lo completan, así como las funcionalidades más importantes. Es este
contexto en donde aparecen conceptos tales como: integración, canal de comunicación, aplicaciones
corporativas tipo ERP14 y todo un conjunto de funciones, dispositivos, canales, y componentes auxiliares.
El capítulo 6 está dedicado a describir los aspectos tecnológicos de los sistemas CRM, así como
algunas tecnologías emergentes, que están llamadas a impulsar su desarrollo.
Como complemento a lo ya escrito, es necesario presentar un modelo de información de los sistemas
CRM, que recoja conceptualmente el denominado modelo de datos. Lo que presentamos a continuación
está recopilado de la referencia15.
En la figura siguiente se muestra el diagrama del “Modelo de Datos e Información de la Plataforma de un
sistema CRM actual. En la parte central se dispone un hexágono que incluye las funciones de la
plataforma de información orientada a implementar las funciones de marketing integrado. Conectando
los vértices del polígono están situados los canales bidireccionales, que muestran los flujos de
información interactivos entre los distintos entes de la plataforma, que son: Grupo de ventas, desarrollo
de mercado, marketing, servicio al cliente, centro de llamadas e Internet. La figura representa a las
entidades y a los flujos de información que intercambian, respondiendo al modelo conceptual propuesto.
El modelo de información es simple, no pretende incorporar a todas las entidades que puede contener
una plataforma CRM concreta; contempla las más importantes y difundidas en los paquetes comerciales
de los sistemas CRM aquí presentados.
14 ERP acrónimo de “Enterprise Resource Planning”, o planificación de los recursos de la empresa. Es un software de aplicación,
proporcionado de forma preprogramada por proveedores especializados, que se utiliza para la gestión de la información en la empresa, que
facilita el flujo de datos entre las distintas áreas que conforman la organización. Básicamente funcionan con una base de datos centralizada,
los datos se ingresan sólo una vez y el sistema está preparado para consolidar los mismos en los distintos niveles de agregación.
Normalmente los ERPs se dividen en módulos (recursos humanos, finanzas, logística, etc.) y actualmente los proveedores de sistemas
ERP ofrecen sistemas adaptados a cada sector de la industria.
15 Parvatijar, A., y Sheth, Jagdish N., “Customer Relationship Management: Emerging Practice, Process, and Discipline ”, Journal of
Economic and Social Research, Vol. 3 No. 2, 2001, págs. 1-34

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Modelo de Datos/Información -Plataforma CRM-
Grupo Internet
Ventas
Salida Salida
Conocimiento Conocimiento
Entrada Entrada
Datos Datos
Marketing Integrado
Plataforma de Información
Salida Entrada
Conocimiento Datos
 Repositorio Contenidos
Desarrollo  Base de Datos Relacional Centro de
de Mercado  Sistema Soporte Decisiones Llamadas
Entrada  Sistema Inteligente Activo Salida
Datos  Reglas de Negocio Conocimiento
 Comunicaciones Colaborativas
 Perfiles Usuarios
Salida Entrada
Conocimiento Datos
Entrada Salida
Datos Conocimiento
Marketing Servicio al
Cliente
Fuente: Parvatijar, A., y Sheth, Jagdish N., “Customer Relationship Management: Emerging
Practice, Process, and Discipline ”, Journal of Economic and Social Research, Vol. 3 No. 2, 2001,
pág. 20.
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3.1. Definición y filosofía de los CRM.
En la bibliografía especializada se dispone de varias definiciones, entre las que cabe señalar la
propuesta por Peel16 y por otros como, Allen17 et al., 2001, págs. 245-246, Ballay18, 2002.
En este trabajo recogemos la definición propuesta por Peel, dado que es muy representativa y precisa
respecto del concepto de CRM:
“CRM es el sistema que permite conocer la naturaleza del intercambio entre el cliente y proveedor para
gestionarla adecuadamente. El intercambio no solo considera el aspecto económico de la relación
proveedor-cliente sino también la comunicación entre ambos. El reto de todas las organizaciones
suministradoras es optimizar la comunicación entre las partes para asegurar una relación a largo plazo
provechosa y rentable”.
La definición anterior permite sintetizar adecuadamente la clave de la filosofía de una herramienta tipo
CRM, que está compuesta por una mezcla de procesos, de estrategias, de tecnología y de integración,
teniendo en cuenta que la tecnología alcanza solo el 20%, estando formado el 80% restante por los
distintos componentes ligados al conjunto de los procesos de negocio. La anterior asignación es una
recomendación, que es generalmente admitida como punto de partida para la asignación de los recursos
en el proceso de implantación de un sistema CRM. En concreto Greenberg19, estima que el coste del
paquete de “software” es del 24 por ciento del coste total de implementación, lo que valida la anterior
propuesta.
En el caso más especifico de un sistema CRM para una empresa dedicada al comercio electrónico,
Godin20, afirma que la mayor problemática para la implantación de un sistema CRM en las
organizaciones no es una cuestión de la complejidad que presenta el conocimiento de la tecnología,
pero sí que es la herramienta en la que se apoya el desarrollo de una estrategia fundamentada en la
16 Peel, Jeffrey, “CRM: Redefining Customer Relationship Management “ Digital Press, 2002, pág. 3
17 Allen, C., Kania, D., Yaeckel, B. “One-to-one Web marketing: build a relationship marketing strategy one customer at a time”, 2ª ed. ,
John Wiley & Sons, 2001, págs. 245-246

18 Ballay, Jean Francois, “Tous managers du savoir ! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant “, Éditions d´Organisation,
2002, págs. 346-347

19 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , pág. 91, McGRAW-HILL, 2003
20 Godin 1999 pág. 167
14
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actividad de las ventas, dado que el verdadero reto se encuentra en el desarrollo de la actividad
comercial de la empresa y no en la utilización de la tecnología. No nos cansaremos de resaltar hacia
donde debe focalizar y centrar su actividad la empresa, dejando a los tecnólogos todo lo que tiene que
ver con los sistemas de información, orientando todos sus esfuerzos a los procesos del negocio de las
ventas, que por otra parte son los que mejor conoce y los que están en el ámbito de sus conocimientos
empresariales.
Afirmando lo anterior y de acuerdo con la propuesta de Allen21, podemos decir que un sistema CRM es
ante todo una filosofía y una manera de entender los procesos del negocio y no una cuestión de
tecnología. Es pues, en el ámbito de los procesos de negocios, el sistema que gobierna las relaciones
entre los clientes y la empresa, permitiendo incrementar el beneficio de la empresa conjuntamente con el
aumento de la satisfacción del cliente. Es el juego mutuamente provechoso en que ambos ganan.
Es en el ámbito del comercio electrónico actual, donde se manifiesta el verdadero potencial de la

herramienta CRM; la estrategia es plenamente consistente con la problemática que presenta la gestión
del mencionado negocio y existe un consenso gerencial alrededor de la gestión del marketing relacional
y su aplicación al comercio electrónico, estimando que es la única tecnología que permite gestionar una
masa crítica elevada de clientes. Podemos afirmar sin lugar a dudas que el negocio de eBay22 no sería
posible sin un sistema CRM.
Por lo demás, la definición propuesta por Peel, ya comentada, confirma plenamente que la filosofía de
un sistema CRM está totalmente centrada en el cliente y siendo en consecuencia la herramienta
tecnológica adecuada para la aplicación e implementación de una estrategia de “marketing de
relaciones” en el entorno de una empresa, teniendo en cuenta que el objetivo final de una herramienta
CRM, es establecer una relación uniforme centrada en el cliente a través de los múltiples canales que la
empresa a puesto a disposición de sus clientes y de los múltiples puntos de contacto23 (contact center).
Los CRM permiten a los gestores de los clientes obtener información global, precisa y completa de todos
los clientes, así como su distribución territorial, a partir de la información proporcionada por cada punto
de contacto.
John Wiley & Sons, 2001, pág. 245

22 Más información sobre eBay se puede ver en: http://es.wikipedia.org/wiki/EBay
15
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Otra característica a reseñar de los sistemas CRM, es la capacidad de análisis de los datos de los
clientes, asociados, no solo a su distribución geográfica, sino también al conjunto de los distintos tipos
canales, para así segmentar y tipificar a cada cliente de manera personalizada24, para así poder
suministrar un servicio homogéneo y coordinado para cada segmento de cliente. En resumen se
pretende satisfacer al cliente con un servicio personalizado y con el nivel de calidad requerido,
independientemente del canal y del centro (territorio) encargado de satisfacerlo.
3.2. Los orígenes de los CRM.
Los orígenes de las ideas y de los conceptos teóricos de los sistemas CRM datan de los años 1965-
1970, su utilización concreta en el entorno del comercio electrónico es más reciente, teniendo en cuenta
que el desarrollo de las modernas soluciones de los paquetes “software” se produce a partir del año
2000. Una exposición más detallada y precisa se puede encontrar en Peel25. Es en los últimos años
cuando se produce el verdadero desarrollo de la tecnología que soporta a los sistemas CRM. En el
capítulo 14 del libro de Greenberg26 se describen con gran detalle los paquetes “software” de los
principales proveedores de sistemas CRM, identificando las funcionalidades esenciales, incluyendo una
clasificación en función de la potencia del producto y para cada uno de los fabricantes seleccionados,
contando su estrategia, su producto, su cultura y su proyección de futuro.
Podemos considerar que es a partir del año 2004 cuando ya están disponibles en el mercado paquetes
comerciales que ofrecen un conjunto completo de funcionalidades, alcanzando niveles de sofisticación
en las implementaciones que tienen un alto grado de madurez. Es en el área del comercio electrónico en
donde se aprecia un mayor grado de desarrollo y evolución de los productos comerciales, con una gama
de productos y precios variada y adaptada a las distintas dimensiones de las empresas. Todo ello está
impulsado por el gran crecimiento que experimenta el número de accesos de banda ancha y el número
de suscriptores27 a Internet en las viviendas, y más recientemente el incremento del acceso
24 Allen et al., 2001, pág. 245; Wind et al., 2002, págs. 119-121 ; McKenna, 2002, págs. 162-164
25 Peel, Jeffrey, “CRM: Redefining Customer Relationship Management “ Digital Press, 2002, págs. 77-87
26 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003.
27 Los suscritores a Internet en el mundo (año 2007), son 1.470 millones. Fuente ITU: http://www.itu.int/ITU-D/icteye/Reporting/
16
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inalámbrico28, y sobre todo el número de suscriptores a la telefonía celular29 (la telefonía móvil en
España), es decir del número de clientes potenciales.
Desde el punto de vista histórico, se puede afirmar que las primeras herramientas analíticas,
posteriormente asociadas a las funcionalidades de los sistemas CRM y que tiene que ver con el análisis
estadístico de los datos, es el paquete de software “SPSS30” desarrollado por antiguos alumnos de la
Universidad de Stanford en el año 1968. La mencionada herramienta ha permitido desarrollar y formular
en las disciplinas de las humanidades (sociología, economía, psicología, etc.), diferentes utilidades para
el análisis y la explotación de las bases de datos que son el fundamento de cualquier sistema de
información y también de los sistemas CRM. En el campo de la investigación podemos citar los procesos
de modelización y especificación de las bases de datos relacionales formalizados por IBM en año de
1974 para su antiguo “Sistema R”. También es necesario citar la aparición en el año 1979 del lenguaje
SQL (Lenguaje Estructurado para el tratamiento de Colas) muy utilizado en la actualidad y que la
compañía Oracle se encargó de poner en el mercado31.
En el año 1976 apareció en el mercado el paquete de software SAS (Statistical Analisys System), que en
su momento fue competencia de SPSS. En la actualidad la utilización de los mencionados paquetes de
software (aplicaciones), está destinada principalmente a las áreas de la investigación científica, a la
biología, sociología y al análisis estadístico de los datos en todas las disciplinas de la ciencia moderna.
En la década de los 80 del siglo pasado, aparecen los primeros ordenadores personales, produciéndose
un gran esfuerzo en el desarrollo de su tecnología en el seno de Apple e IBM. Es hacia este entorno
donde primero se produce la migración y utilización de las primitivas herramientas CRM, sobre todo en el
seno de las Universidades, pasando a continuación a la industria farmacéutica. Las implementaciones
están limitadas por la potencia de cálculo de los ordenadores personales disponibles y se incrementa
paulatinamente en consonancia con la rápida evolución de la informática.
La rápida difusión de los códigos de barras y de la tecnología cliente-servidor, permite a las empresas
incrementar la adquisición de datos, automatizando la captura y multiplicando los puntos de toma de
datos. En consecuencia se comienza a disponer de una enorme cantidad de dados con todos los
28 Castells, M., y otros, “Comunicación móvil y sociedad: una perspectiva global” , 2ª ed., EDITORIAL ARIEL, 2007, págs. 21 y 23
29 Los suscritores a la telefonía celular en el mundo (año 2007), son 3.297 millones. Fuente ITU: http://www.itu.int/ITU-
D/ICTEYE/Indicators/Indicators.asp#
30 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/SPSS
31 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/SQL
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atributos necesarios para dar el siguiente paso, implementar las técnicas analíticas de las bases de
datos disponibles32.
Un resumen de la historia de los primitivos (precursores) sistemas CRM, hasta el año 1990, sería el
siguiente:
 Las bases teóricos-prácticas de la explotación y la gestión de las bases de datos de los

sistemas de información, eran conocidas y estaban en explotación en los distintos centros
de cálculo de las empresas.
 La interconexión de los sistemas de información (centros de cálculo) con los distintos

puntos de contacto (captura de la información), que tiene por objeto la adquisición de los
datos de los clientes de la empresa, cuyo contenido es una valiosa información de
negocio. La extensión de la utilización de los sistemas de información en las nuevas áreas
del negocio comienza a ser una realidad, impulsada por la expansión de las redes
telemáticas, es el comienzo de la automatización de los procesos de negocio.
En esta época, el flujo de información es muy grande y las herramientas analíticas y las arquitecturas
disponibles tienen dificultades para procesar y explotar adecuadamente la ingente cantidad de datos33.
En esta época las empresas comienzan a ser conscientes de que no explotan adecuadamente sus
bases de datos, que no le sacan rendimiento a sus centros de cálculo, la planificación estratégica de las
empresas no llega al campo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC), y los
centros de cálculo están llenos de armarios ignífugos con muchos datos almacenados. En respuesta a la
problemática anterior comienzan, en los centros de investigación del sector, las ideas y conceptos de
“data warehouse” y “data mining”, que emergen con fuerza, en el mundo empresarial, para dar respuesta
a algunas cuestiones fundamentales:
 ¿Qué puedo hacer con los datos para aprovecharlos en mi negocio?
 ¿Puedo deducir, obtener, ideas estratégicas para la empresa?
 ¿Qué le puedo sacar a los datos de mis clientes?
 ¿Los puedo fidelizar?
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 ¿Qué pasa con la productividad de la tecnología?
En la década de los 90 del siglo pasado hace su aparición Internet y los sistemas CRM entran en una
fase de profunda transformación34. Presentamos a continuación las tres fases de su evolución.
1.- La primera fase de la evolución de los sistemas CRM, incorpora el correo electrónico, como
canal de comunicación con los clientes, estableciendo un punto de contacto bidireccional, así
como la creación de las listas de distribución. El tratamiento y la distribución masiva de la
mensajería electrónica ha permitido segmentar a la clientela, conocer más datos e iniciar la
personalización; por el contrario el tratamiento de los datos personales de los clientes ha
requerido ciertas garantías en su custodia sobre todo en lo que concierne a la confidencialidad y
cumplimiento de la legislación vigente.
2.- La segunda fase de la evolución de los sistemas CRM, se asocia a la aparición del concepto
denominado “customer data warehouse”, entendiendo por tal, al proceso de almacenamiento en
un repositorio único del conjunto de datos de los clientes, tales como, los datos personales,
demográficos, históricos de las transacciones, informes resumen de actividad realizada con el
cliente en los distintos puntos de contacto, etc. La idea central es poder tener una visión
completa del cliente (360 grados), desde el punto de vista de la empresa. Analizando el
contenido de la base de datos centralizada de todos los clientes, se pueden deducir los distintos
comportamientos de los clientes, agregando y segmentando35 los resultados, para obtener
patrones de comportamiento, preferencias y la evolución de la demanda. La aportación principal
de esta segunda fase de evolución de los sistemas CRM, es la capacidad que tienen las
empresas para explotar los datos de los clientes, con una visión completa del mismo, tanto en el
tratamiento individual y personalizado, como en el tratamiento agregado y segmentado. A partir
de la capacidad de explotación de las empresas, podemos establecer dos conclusiones:
a) Analizar correctamente todos de los datos de un cliente depositados en la base de

datos centralizada es una realidad, ya las que las métricas a utilizar son conocidas
por la empresa y tienen su origen en los procesos de negocio. El sistema CRM es
una herramienta eficaz para implementar dichas métricas.
34 Peel, Jeffrey, “CRM: Redefining Customer Relationship Management “ Digital Press, 2002, págs. 77-87
35 Peel, Jeffrey, “CRM: Redefining Customer Relationship Management “ Digital Press, 2002. págs. 81-82
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b) Los análisis y los informes obtenidos son dos productos distintos. Los primeros
aportan datos sintéticos con alto valor añadido que permiten comprender distintos
aspectos del comportamiento de los procesos de negocio analizados y que
proporcionan un conocimiento nuevo (distinto) de la empresa y del cliente. Los
segundos son una agregación de los datos del negocio, tales como el volumen total
de ventas, etc.
3.- La tercera fase (en la que estamos actualmente) de los sistemas CRM, es la denominada
KCRM36, la K añadida al acrónimo, tiene por objeto poner de manifiesto el concepto de
“knowledge=conocimiento” como un valor añadido en las nuevas versiones de la herramienta,
que está centrado en el conjunto de funcionalidades que permiten tener almacenado y
disponible para su utilización por la empresa, un conocimiento del cliente y de su
comportamiento completo, con el fin de disponer del denominado “capital-cliente” que aporta
más valor a la empresa. Aparece un nuevo avance en la gestión del conocimiento, un concepto
que está de moda y que tiene una gran repercusión en la gestión de las empresas y de las
personas. Esta tercera fase está caracterizada por un alto grado de sofisticación, que tiene
objeto incrementar el CLV37
3.3. Características, objetivos y funcionalidades de los CRM.
Como se ha visto en el apartado anterior, los sistemas CRM son ante todo herederos de un gran número
de tecnologías que se han ido integrando durante los últimos veinticinco años38, hasta la llegada de los
sistemas KCRM de última generación. Desde los desarrollos iniciales hasta los actuales, se ha
producido una gran evolución y sobre todo adaptación a los nuevos procesos de convergencia y a la
irrupción de las plataformas multicanal. Las denominadas NTIC (nuevas tecnologías de la información),
favorecen el proceso de convergencia y globalización, lo que facilita en gran medida la difusión de los
sistemas CRM, pero surgen nuevos problemas, que la tecnología no puede resolver, como la necesidad
de comprender y conocer de manera unificada39 al cliente único y complejo.
2002, págs. 354-359

37 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003, págs. 98-100.
2002, pág. 352

39 Aparece aquí el nuevo concepto de “marketing de convergencia”, tomado de: Wind, Y., Mahajan, V. y Gunther, R. E., “Convergence
marketing strategies for reaching the new hybrid consumer” , 1ª ed. Prentice Hall, 2002.
20
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En un entorno multicanal es necesario que el sistema CRM integre concurrentemente a todos los puntos
de contacto, que son el “front office” de la empresa, con el “back office” que contiene la base de datos de
clientes unificada y el conjunto de aplicaciones de la empresa. Hay varios autores40 que resaltan la
importancia de esta función de integración. Cabe mencionar la propuesta de Greenberg, en la página
339 de la referencia [7] de la bibliografía, al señalar que: “el propósito de los procesos de integración de
las aplicaciones empresariales es una herramienta muy valiosa”.
Ballay41, presenta otra visión de la integración, que es la siguiente:
“Los sistemas CRM permiten automatizar las tareas de marketing y las comerciales, de acuerdo con las
directrices del plan estratégico, hasta el punto de contacto final con el cliente. Gestionando todos los
canales de comunicación disponibles y resolviendo los eventuales conflictos que el desarrollo de la
actividad pueda producir, teniendo en cuenta el entorno de la llamada “empresa en red”, es decir, la
empresa extendida”.
Varios autores presentan esquemas sintéticos del funcionamiento integrado de los sistemas CRM; los
mencionados esquemas tienen por objeto proponer una solución generalista al problema de la
interconexión. Reagrupando las distintas funciones de integración proporcionadas por los distintos
fabricantes42 y singularizando la solución para el caso del comercio electrónico, obtenemos el siguiente
cuadro que denominamos:
“Funcionamiento de un sistema CRM integrado en el entorno de una empresa de comercio electrónico”
40 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003, págs. 43 y44
2002, pág. 348.

42 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003. ver capítulo 14
21
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CLIENTES PROVEEDORES 1
[6] Puntos
Contacto 2
[1] Front office [2] Sitio Web [3] Back office [4] Otras
3
Aplicaciones
de Empresa
[5] Base de datos de

clientes
centralizada 5
[7]GUI del CRM
1 : Actores externos a la empresa
2 : Zonas de intercambio
3 : Órganos de relación entre los actores externos y la empresa]
4 : Procesos de integración de los datos
5 : Almacén de los datos de clientes centralizada
6 : Centro de proceso de datos centralizado
Principio de funcionamiento de un sistema CRM integrado en la empresa
Fuente: esquema sintético, elaborado a partir de las propuestas de los autores de la bibliografía
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El esquema anterior muestra a los distintos componentes del sistema CRM organizados por capas
horizontales interconectadas verticalmente.
Este esquema muestra que el dominio de los canales de interacción reside en [6] y que para interactuar
con el núcleo del sistema CRM, que reside en [5], necesita el concurso de los distintos órganos de
relación representados por los distintos canales de tratamiento de la información de la empresa y que
son [1], [2] y [3].
El “front office” reagrupa a los siguientes elementos funcionales de la empresa: centro de llamadas,
marketing personalizado por cliente (uno a uno), fuerza de ventas, toma de decisiones y el “data-
warehouse”.
El “back office” reagrupa a los siguientes elementos funcionales de la empresa: gestión de las cuentas
(contabilidad), sistema ERP y todo lo que tiene que ver con la cadena de suministro (entradas y salidas).
La problemática del tratamiento de los canales es ante todo una cuestión de convergencia técnica que
se facilita mediante la integración del sistema CRM con las estructuras preexistentes, sin necesidad de
sustituir a los antiguos sistemas de información, dado que es necesario conservar y utilizar la
información almacenada en los sistemas heredados43.
Con el esquema funcional propuesto, los principales retos que la integración del sistema CRM presenta
son los siguientes:
 Centralizar la información.
 Integrar las estructuras técnicas heredadas, en una interfaz común con el fin de
poder acceder a la información con independencia44 de la fuente de información y
del medio.
2002, pág. 255

44 Nota técnica: en la actualidad se dispone de herramientas informáticas tipo “middleware” que realizan transparentemente la función de
intercambio de datos aquí requerida. Ver información en: http://es.wikipedia.org/wiki/Middleware

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Uno de los objetivos de los sistemas CRM de una empresa orientada a gestionar las relaciones con los
clientes de manera eficiente, es poder responder a las dos cuestiones siguientes:
1.- ¿Cuáles son los clientes más rentables para la empresa?
2.- ¿Qué productos-servicios compra cada cliente en particular?
La primera pregunta permite establecer pautas de comportamiento de la empresa respecto del cliente
para orientar las distintas acciones hacia los más rentables y así optimizar el retorno de la inversión, y lo
que es muy importante: la satisfacción del cliente. La ventaja que proporciona un sistema CRM que
integra los datos que provienen de los distintos canales y clientes, es que proporciona la tan deseada
visión total e individual del cliente (360º), determinando las distintas estrategias de marketing relacional,
adaptándolas al canal que permite obtener el máximo beneficio. En el marco de las campañas de
promoción, la herramienta permite evaluar el impacto por cliente y por segmento, al analizar el resultado
de las transacciones y el efecto de inducción en las ventas que determinada campaña ha producido. Con
la creciente utilización de los canales interactivos, la evolución de los resultados está disponible
inmediatamente y por tanto las acciones pueden modelarse con cierta rapidez.
La segunda pregunta, permite establecer una estrategia diferenciada y segmentada por cada cliente, en
el que tiene su campo de acción el denominado marketing-mix45. Los sistemas CRM permiten ajustar la
segmentación y la diferenciación de los clientes, en función de los datos disponibles de los clientes y
desarrollar estrategias, como la compra de otros productos (cross selling) o la compra de productos de
gama alta y con más margen (up selling).
Desde el punto de vista del marketing de relaciones, los sistemas CRM, tienen tres zonas claramente
diferenciadas, de acuerdo con la forma en que el sistema maneja los datos. En la figura siguiente se
dibujan las tres zonas: (1) Análisis simplificado de los datos para realizar el balance global, (2) Utilización
de la “minería de datos” con el fin de comprender el comportamiento macroscópico de las diferentes
segmentaciones realizadas, (3) Análisis integrado, que permite agrupar los datos procedentes de bases
de datos de otras aplicaciones de la empresa, por ejemplo, las procedentes de los sistemas de “back
office”.
45 Grönroos, Christian, “From Marketing Mix to relationship Marketing” , Management Decision, Vol. 32 No. 2, 1994, págs. 4-20.
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« Centrado en 3ª Etapa del CRM
el Cliente» 2º Etapa del CRM
1ª Etapa del CRM
Análisis Integrado
« «Data Mining» »
Análisis de los Datos
« X=Procesos de Análisis »
Los CRM en función de los ejes «Procesos de Análisis» y «Centrado en el Cliente»

Fuente: Peel, 2002, pág. 72
En la referencia46 de la bibliográfica [2], se suministra una lista completa de los trece componentes que
necesariamente debe integrar el paquete “software” de un sistema CRM de última generación:
Función de ventas, gestión de ventas, función de telemarketing, gestión del calendario, gestión del
servicio pos-venta y del servicio de atención al cliente, función de marketing, función analítica para los
gestores, asistencia a las incidencias, portal de la empresa, gestión del comercio electrónico (eCRM),
integración con el sistema ERP y función de sincronización de los datos del sistema multicanal. Otros
autores como Greenberg47, presentan una clasificación distinta y que está tipificada por el tipo de
empresa y por la actividad a la que se dedica, pero puede decirse que son aproximaciones
complementarias, dado que el punto de vista es distinto.
La lista presentada por Allen48, resalta la importancia de la integración como un valor deseable y muy
conveniente, sobre todo para integrar todos los sistemas de información preexistentes en la empresa, en
John Wiley & Sons, 2001

47 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003. capítulo 1.
John Wiley & Sons, 2001, pág. 246.

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el caso de que la empresa no sea de nueva creación. Otras cuestiones a tener en cuenta, son las
posibles dificultades técnicas que se producen por la integración de diferentes tecnologías y en distinto
estado de desarrollo. En el apartado siguiente abordaremos este aspecto de la integración.
3.4. Los impactos de los sistemas CRM en la empresa y en sus modelos de negocio.
El impacto más importante en el proceso de implantación de un sistema CRM en la empresa, debe estar
centrado en la interacción y en la convergencia de los tres polos formados por: la tecnología, los
procesos y las personas, considerando que el principio de la integración de los sistemas CRM está
incluido como objetivo fundamental en todo proceso de implantación.
Como parte del proceso de implantación de un sistema CRM, la empresa tiene que afrontar todos los
procesos de transformación y formación49 de los empleados de todas las áreas implicadas, no solamente
en el estudio y aprendizaje de las tecnologías y en el uso de las herramientas, sino también en la visión
y orientación de la empresa centrada en el cliente. Es en definitiva un cambio de cultura empresarial que
afecta a los recursos humanos de la empresa.
En referencia a una funcionalidad típica de cualquier sistema CRM, como el “servicio de marketing”,
podemos decir que la misma permite “seguir” al cliente durante todo su ciclo de vida, pasando desde la
visión agregada de los datos (visión global de la segmentación) hasta la visión individual, centrada en un
solo cliente.
Si nos adentramos en el análisis de la rentabilidad de los clientes, uno de los objetivos de los sistemas
CRM, aparece el concepto del “valor de vida de cliente”, que Kotler50 define como: “el valor actual neto
de los beneficios futuros esperados de las compras que realizará el cliente a lo largo de toda su vida”.
Aquí está muy claro el servicio que proporciona un sistema CRM, ya que permitirá medir y en su caso
estimar el mencionado parámetro.
49 Stefanou, Constantinos J. Stefanou y Sarmaniotis, “CRM and customer-centric knowledge management: an empirical research”,
Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 5, 2003, págs. 617-634.

50 Kotler, Phlip, y Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006, págs. 156 y 157.
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La utilización concreta y funcional de un sistema CRM, según Allen51, se sitúa principalmente en tres
áreas de actividad de la empresa:
 SFA “sales force automation“ (automatización de la fuerza de ventas)
 Marketing de servicio
 Servicio al cliente (SAC) y servicio pos-venta (SPV)
Las primeras implementaciones de los sistemas CRM presentaban algunas carencias, para desarrollar
con eficiencia la actividad de comercio electrónico, pero en los últimos años tales insuficiencias se han
resuelto, como indica Greenberg52 en el capítulo 2 de su libro “Las Claves de CRM”, refiriéndose a los
sistemas eCRM, ya que en los últimos años todas las empresas que desarrollan paquetes para CRM
incorporan o están incorporando las funcionalidades orientadas a resolver los retos que el comercio
electrónico presenta a los modernos sistemas CRM. Sin lugar a dudas puede decirse que la industria del
software de los sistemas CRM, ha asumido el reto y apuesta decididamente por el comercio electrónico,
hoy a nadie le queda duda de que el futuro de CRM pasa por Internet y el comercio electrónico.
Para determinar la eficacia del marketing de relaciones es necesario medir el retorno de la inversión de
una implantación concreta, utilizando la herramienta que la plataforma proporciona. Además, esta misma
herramienta debe servir para: planificar, organizar, ejecutar y analizar las campañas lanzadas por medio
del canal Web.
Con el concurso de los sistemas CRM, se centraliza la información de los clientes; así los empleados de
la empresa tienen acceso a una misma información en un mismo instante, reforzando así la coherencia y
consistencia del contenido de la información. Con la implantación del “data warehouse” asociado al “data
webhouse”, los gestores del sistema, tienen acceso a todos los datos que proceden de la Web.
John Wiley & Sons, 2001, pág. 248

52 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003. capítulo 2.
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Pero la verdadera finalidad de un sistema CRM, es resolver el problema del conocimiento real del
cliente, para lo que el sistema debe proporcionar las herramientas de creación de perfiles, análisis y
predicción de su comportamiento53.
Las empresas de comercio electrónico, con sus sistemas eCRM, permiten al cliente ser completamente
proactivo, al estar integrados en todo el proceso del negocio. Es una característica fundamental, que
está soportada por el acceso ubicuo y siempre conectado que Internet proporciona.
La metodología y la estrategia desplegada por el sistema CRM, con todos y cada uno de los contactos
que los clientes realizan con la empresa, deben ser reconocidas, y en consecuencia, recibir la
información precisa y adecuada, de acuerdo con el conjunto de servicios solicitados. Estos sistemas son
el medio adecuado y concreto para poder realizar el marketing relacional, el marketing de permiso54, y el
marketing uno a uno55. Una de las finalidades de los sistemas CRM es poder tratar a cada cliente de
manera diferente y personalizada, como si fuera único. Esta idea de principio esta asociada a la noción
de “personalización”, definida por Wind56, que conjuga simultáneamente el trabajo que se realiza con el
marketing hecho a la medida y su operación asociada (interna), hecha también a la medida.
Los sistemas CRM, permiten igualmente a los clientes tener acceso, tanto a la información en tiempo
real, como a la información de las transacciones efectuadas en el pasado.
También los sistemas CRM actuales, permiten a la empresa realizar un papel más dinámico, al poder
explotar toda la historia del usuario y del sitio Web asociado a sus interacciones, poniendo en práctica
los modelos predictivos, para poder guiar al cliente hacia la información que desea. Un ejemplo típico lo
realiza Amazon, cuando el cliente ya identificado y conocido, es guiado con una visión centrada en el
marketing de relaciones, enviando al cliente una información contextualizada y asociada a su propia
experiencia en el proceso de navegación interactivo.
53 Mckenna, R., “Total access: Giving customer what they want in an anytime, anywhere wold” , Harvard Business School Press, 2002, pág.
199.
54 Kotler, Phlip, y Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006, pág. 298
55 Para saber más se puede ver el enlace: http://www.onetoone.com/ que es el portal de Peppers&Rogers Grop.
56 Wind, Y., Mahajan, V. y Gunther, R. E., “Convergence marketing strategies for reaching the new hybrid consumer” , 1ª ed. Prentice Hall,
2002, págs. 66-90.

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Una de la funciones más importante de un sistema CRM, es la de retener y fidelizar al cliente; en
concreto estos sistemas deben desplegar todo el poder de sus herramientas de marketing más
elaboradas, para conseguir que el favor del cliente sea duradero. La base de datos de clientes debe
estar al servicio de esta estrategia y no ser un almacén de datos inerte y poco analizado.
Las predicciones de todos los autores aquí citados, estiman que se dan las condiciones para un
crecimiento continuado de la actividad en el sector de los sistemas CRM, en concreto todo lo que está
relacionado con el comercio electrónico, con crecimientos anuales acumulativos de dos dígitos. Para
algunos sectores como el de las agencias de viajes y el de las compañías aéreas, el canal de venta por
Internet es primordial.
Traemos el ejemplo, que hace unos años era impensable, de la compañía aérea de bajo coste:
easyJet57. Esta empresa vende su producto preferentemente por Internet y deja como canal alternativo
el teléfono. Toda su estrategia de negocio está basada en sus sistemas CRM interactivos. La venta de
billetes en las oficinas que tienen en los aeropuertos está penalizada y en muchos casos es disuasoria.
Es un tipo de empresa singular que liga su negocio (transportar pasajeros por avión) a la venta mediante
un canal virtual como es Internet.
En este trabajo se ha considerado, que el conjunto de los procesos asociados a los medios de pago,
realizados como consecuencia de una transacción en el entorno del comercio electrónico, es una función
asignada a un sistema externo, generalmente una entidad financiera.
57 Para conocer más sobre easyJet, se puede consultar el siguiente enlace: htto://www.easyjet.com/es/
29
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3.5. Modelo y clasificación de los sistemas CRM.
Como ya se ha visto en los apartados precedentes, la implementación de sistemas CRM con un alto
nivel de integración, se está introduciendo paulatinamente en las empresas. Es a partir del año 2000
cuando comienza el proceso de evolución hacia la integración con todos los procesos de negocio, que el
enorme crecimiento de Internet acelera, produciendo la convergencia entre la arquitectura eCRM y la
integración empresarial58. En la terminología actual, la e precedente de CRM ha desaparecido y todos
los fabricantes incluyen en su arquitectura las funcionalidades demandadas por el comercio electrónico.
Fruto de la interacción que se produce, con la llegada de mejores productos y soluciones que los
fabricantes ponen en el mercado y de la utilización más eficiente de los sistemas CRM, surge la
necesidad de proponer un nuevo modelo más evolucionado y guiado por en el conocimiento real del
cliente (knowledge management). El modelo propuesto por Stefanou59 y otros, clasifica los sistemas
CRM según el nivel de las tecnologías de la información (IT) en la empresa y el grado de integración de
las mismas en el sistema CRM.
El modelo considera que uno de los datos más importantes en el seno de la empresa, se fundamenta en
el conocimiento del cliente y de su gestión (CKM), obtenido como consecuencia del análisis de la
información transaccional y del comportamiento del cliente, cuando se integran perfectamente con las
potentes herramientas proporcionadas por los sistemas CRM integrados. En consecuencia el nivel de
integración de las herramientas CRM en la arquitectura de los sistemas de información, así como, la
complejidad de la tecnología juega un papel predominante.
El modelo considera cuatro categorías de sistemas CRM:

1.- CRM no asistido
2.- CRM asistido
3.- CRM automatizado
4.- CRM integrado (iCRM)
A continuación se muestra el esquema del modelo:
58 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003. pág. 58.
59 Stefanou, Constantinos J. Stefanou y Sarmaniotis, “CRM and customer-centric knowledge management: an empirical research”,
Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 5, 2003, págs. 617-634.

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Conocimiento del cliente
CRM
integrados
CRM (i-CRM)
automatizados  ERP II
CRM
asistidos  CRM/SCM
CRM  ERP I analíticos
no-asistidos  EDI  DSS
 Centros de  E-comercio
Nivel TIC
llamadas  CRM
 Sondeos  Fax
 Registros operacional
 Bases de datos
manuales  Presencia en
(en papel) Internet
 Procesos no
asistidos por las
TIC
Marketing Gestión de la Gestión de las Gestion

relacional satisfactión/quejas cuentas/compras de la
defensivo de los clientes de los clientes personalización
Nivel de integración de los CRM
Modelo conceptual de clasificación de los CRM (Stefanou et al., 2003)
Por otro lado, el nivel de adopción de las tecnologías de la información permite encaminar
adecuadamente la información del cliente, hacia las distintas herramientas del sistema CRM, con
independencia de las estructuras mercantiles y comerciales de la empresa, que manejan la información.
La estructura organizativa de la empresa tiene que adaptar su papel de gestor al nuevo entorno,
teniendo en cuenta la orientación al cliente y el aprendizaje que las nuevas herramientas requieren de
todos los empleados que las utilizan.
En este contexto las organizaciones deben jugar el papel de gestoras:
1.- Aportando los sistemas de información necesarios para operar los sistemas CRM.
2.- Formando y educando a los empleados clave en la cultura orientada al cliente.
31
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3.6. Ejemplos de tecnologías CRM y comparación de funcionalidades.
En este apartado citamos nuevamente a Greenberg60, que en el capítulo 14 de su libro “LAS CLAVES
DE CRM: Gestión de la relación con los clientes”, describe con suficiente detalle los paquetes “software”
de los principales proveedores de sistemas CRM, identificando las funcionalidades esenciales,
incluyendo una clasificación en función de la potencia del producto, la estrategia, el producto, la cultura
del mismo y su proyección de futuro, para cada uno de los fabricantes seleccionados.
Aquí presentamos un cuadro resumen simple, que refleja nuestra interpretación del “estado del arte” de
los paquetes de software CRM. La visión es necesariamente simplificadora, dada la extensión del
mercado al que nos referimos, el cuadro está ordenado, en el eje de abscisas, por los nombres de los
distintos fabricantes y en el eje de ordenadas por las distintas funcionalidades. Las aquí representadas
son las relevantes, pero no son las únicas, otras clasificaciones son igualmente válidas.
Reseñamos una singularidad: en el cuadro aparece en el último lugar “Salesforce” que es una empresa
(Greenberg no la incluye en su libro de manera expresa) tipo ASP (proveedor de servicios de
aplicaciones), que es en realidad un servicio alojamiento de una solución CRM dedicada inicialmente a
la fuerza de ventas. Las características del producto/servicio que proporciona Salesforce61 son:
1.- La empresa que lo contrata no lo compra, paga por el uso, el número de usuarios y las
funcionalidades contratadas, el contrato es temporal.
2.- Se accede a los servicios del sistema remotamente (interfaz Web), donde residen los datos.
3.- La empresa garantiza por contrato la total confidencialidad de los datos y su disponibilidad.
4.- Es un servicio escalable, pero no está indicado para la gran empresa.
5.- No hay inversión inicial, solo cuota mensual.
6.- Es ideal para PYMES, puedes ver lo que pasa y si no funciona puedes cursar la baja del
servicio.
7.- Tiene algunas limitaciones, la personalización está estandarizada.
8.- La integración con las aplicaciones de la empresa no es inmediata.
9.- Se aprovecha la economía de escala del proveedor.
10.- La implementación es más rápida.
60 Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes” , McGRAW-HILL, 2003, págs. 365 a 403.
61 Para saber más, consultar el siguiente enlace: http://www.salesforce.com/products/
32
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Automatizada
Planificación
e-Marketing
s-Servicio
Marketing
Centro de
Fuerza de
llamadas
Analítica
Ventas
Portal
PeopleSoft M B B A B A M M
Siebel * M B B B B M A B
SAP M B M M M M B M
Oracle * M B B B B M B A
E.piphany A B A B A M B B
SalesLogix M M M B M M A -
Onyx M B M M M M M -
Kana M B M M M M A -
Pivotal B M A M M M B -
Blue Martini B B A M M M A -
Talisma B B M M M M B -
Microsoft M B M M M B B B
Salesforce M M A M A M A B
Nivel alcanzado por la funcionalidad: [B] = Bajo; [M] = Medio; [A] = Alto
Cuadro de fabricantes de paquetes CRM.
33
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4. Introducción a la evaluación de efectividad de los sistemas CRM.
En el capítulo anterior se han descrito un conjunto de funcionalidades y características de los sistemas

CRM, se han presentado y definido sus objetivos centrados en la gestión rentable del conocimiento del
cliente, se han establecido una serie de criterios para el diseño y la implantación eficiente de los mismos,
y también se ha expuesto su evolución de acuerdo con el avance de la tecnología y el conocimiento de
las relaciones con los clientes. Posteriormente se ha expuesto una plataforma tecnológica y su modelo
de datos y de información. Terminando con la presentación de algunos requisitos operativos, así como,
los criterios más importantes que deben guiar la explotación de los sistemas CRM.
Todo lo anterior, necesita algo más, es decir, necesitamos disponer de alguna herramienta que nos
permita evaluar y medir la efectividad del sistema implantado. Es preciso disponer de modelos y
métricas que permitan obtener datos contrastados para realimentar al sistema CRM, y corregir, o en su
caso, ratificar la estrategia implantada.
La dinámica de los sistemas de gestión de la relación con los clientes debe proporcionar herramientas
adaptativas y de realimentación, que se adapten a las condiciones cambiantes de los clientes. Es esta
dinámica y su evolución temporal, la que debe ser medida, controlada y en todo caso evaluada. Aquí la
evaluación de la efectividad de los sistemas CRM es vital, para su futura y necesaria evolución para
poder sobrevivir en el futuro.
Está fuera del alcance de este trabajo profundizar y exponer la base teórica que soporta los modelos, las
métricas y las analíticas que son una muestra del estado del arte. Aquí se mencionará el artículo de:
Kim, J., Suh, E. and Hwang, H., “A MODEL FOR EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF CRM USING
THE BALANCED SCORECARD” Journal of Interactive Marketing, Vol. 17 No. 2, 2003, págs. 5-19, que
es una referencia importante, dado que su contenido presenta una excelente aproximación a la
problemática aquí reflejada.
Presenta el modelo de evaluación de los sistemas CRM, así como un esquema de las relaciones causa-
efecto para poder evaluar la efectividad, definiendo a continuación las métricas, para lo que utiliza una
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poderosa herramienta heredada del campo de la planificación estratégica, como es el “balanced
scorecard” (BSC)62
En este punto conviene señalar la necesaria integración de los sistemas CRM con las distintas unidades
de negocio, apareciendo una nueva, como es la planificación estratégica63 y su relación con los sistemas
de información y control, donde aparece el denominado “cuadro de mando integral”. Como aquí se
puede deducir los sistemas CRM tienen mucha relación con los sistemas de planificación estratégica de
la empresa.
Remitimos al lector interesado a las referencias bibliográficas consignadas al pie de página.
62 Kaplan, R., & Norton, D., “Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System”, Harvard Business Review, 1996, Jan-Feb,
págs. 75-85
63 Fernández Romero, A., “Dirección y Planificación Estratégicas en las Empresas y Organizaciones” Ediciones Díaz de Santos, 2004,
págs. 207 y 208.

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5. Una visión desde la tecnología del CRM y su entorno.
En los siguientes apartados se presenta una visión diferente de los sistemas CRM, así como de las
distintas tecnologías de las comunicaciones implicadas. Se parte de la naciente convergencia de los
diferentes canales que son el soporte de la comunicación en un sistema CRM. A continuación, los
asociamos a los procesos de la empresa, presentando los distintos módulos funcionales que la
tecnología a puesto a disposición de los arquitectos de los sistemas de información como consecuencia
del progreso y de la aparición de algunas tecnologías disruptivas. Analizamos un nuevo tipo de empresa
que pone en el núcleo de su negocio la tecnología WEB en un mundo dominado por la conectividad que
proporciona Internet. Reseñamos el papel de los centros de llamadas en un mundo cada vez más
conectado y con un creciente incremento de la teledensidad64, así como las nuevas funcionalidades de
las aplicaciones empleadas en las organizaciones dedicadas al telemarketing, y continuando con una
exposición de los sistemas de respuesta interactiva vocal, denominados IVR. Tradicionalmente el mundo
de la telefonía y el de los sistemas de información estaban frecuentemente desconectados. Con la
aparición y el desarrollo de la tecnología CTI, se consolida un nuevo modo de interconexión posibilitando
la interacción y la cooperación entre ambos mundos, presentando su desarrollo histórico65 y siguiendo su
desarrollo ligado a la evolución de la tecnología. Por último, describimos el proceso de integración de los
sistemas de información de la empresa y la incorporación de los sistemas CRM orientados a la
planificación de los recursos empresariales, así como la generación de valor y su relación con la
tecnología.
La visión presentada en este capítulo es complementaria a la expuesta en los capítulos anteriores, es

una visión de “abajo a arriba”, y que estimamos es necesaria para poder abordar con éxito cualquier
proyecto de implantación de un sistema CRM, delimitar los riesgos, conocer sus implicaciones y definir la
estrategia empresarial en consonancia con sus objetivos estratégicos.
5.1. La integración efectiva de los distintos canales de comunicación.
64 La teledensidad según la UIT, es el número de suscriptores a los servicios de telefonía fija más móvil por cada 100 habitantes.
65 La visión aquí presentada parte del desarrollo de los diferentes estándares de interconexión, que son una pieza clave de la evolución
tecnológica, dado el estado de desarrollo y procedencia de los dos mundos que son objeto del proceso de integración.
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La integración o convergencia66 de voz, vídeo y datos puede proporcionar a la empresa una herramienta
competitiva cuando se implementa de manera efectiva. Existen varios modelos empresariales y entornos
operativos que se presentan como oportunidades de tipo estratégico a la hora de planificar el cambio.
Los factores clave para alcanzar el éxito implican el aprovechamiento de las características y facilidades
de integración, con el fin de potenciar al máximo los procesos existentes. Se analizarán los procesos y
los modelos empresariales de alto nivel que frecuentemente reciben el impacto de la convergencia de
los servicios. A continuación, se profundizará en los aspectos que influyen en la calidad de la llamada y
que afectan a las organizaciones que implementan una provisión de los servicios integrada.
Frecuentemente, la calidad es el factor más significativo en una implementación de éxito, por lo tanto, en
este apartado se expondrá una amplia variedad de parámetros y métricas que son fundamentales para
poder proporcionar servicios de red con un alto nivel de calidad. Dedicaremos especial atención a la
implementación de la tecnología de voz sobre IP67 (en adelante VoIP) por su importancia en la
integración de los servicios.
5.2. Los procesos de la empresa: su cuantificación.
La empresa está formada por una amplia gama de departamentos (actividades verticales), cada uno con
unos requisitos específicos, que adecuadamente coordinados responden a los aspectos generales y
estratégicos de la organización en su conjunto. Los centros de llamadas pueden desempeñar un papel
central en muchas organizaciones, particularmente en aquellas relacionadas con los servicios
financieros, los seguros y los viajes, prestando en la actualidad un servicio fundamental para el negocio.
También tienen un papel clave en muchos otros sectores, tales como en las organizaciones de servicios
más pequeñas que están especializadas en la atención al cliente. Los sistemas interactivos de respuesta
de voz (IVR), frecuentemente están en funcionamiento para reducir la demanda de personal y
suministrar información automatizada a los clientes. La integración de la telefonía con la informática
(CTI) no es un concepto nuevo que aparece con la llegada de la VoIP; en muchos casos resulta ser una
tecnología más sencilla y económica para poder conseguir implementaciones eficientes de la tecnología
CTI, ya que puede facilitar la integración de las aplicaciones y los servicios que anteriormente se
66 El termino convergencia se refiere a la evolución de las diferentes tecnologías que afectan a la voz, el vídeo y los datos en el proceso de
digitalización de la información y a la unificación de las técnicas de comunicación con independencia de la fuente de información, y así
poder integrarlas.
67 Una referencia sobre la tecnología de voz sobre IP (VoIP) se puede consultar en: http://es.wikipedia.org/wiki/Voice_over_IP
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encontraban separados, lo que no estaba al alcance de muchas organizaciones, ya sea por su coste o
por su complejidad.
5.3. Un nuevo modelo de empresa: las organizaciones basadas en la Web.
Además de las actividades que tradicionalmente se realizaban en las organizaciones, en la actualidad

con el advenimiento de Internet, se ha intensificado la aparición de nuevos modelos empresariales en el
mundo del comercio electrónico basado en la Web. Algunos de estos modelos son apropiados para
grandes organizaciones, otros son mejores para pequeñas organizaciones y se han utilizado por muchas
compañías en sus etapas iniciales de desarrollo para sus operaciones de comercio electrónico. En el
modelo de mercado abierto, todos los actores pueden ser compradores o vendedores. No hay un control
centralizado y por lo tanto, no existe ni siquiera un mínimo de confianza. No es tan valioso integrar los
sistemas empresariales porque las relaciones pueden ser efímeras. Cuando una empresa aspira a ser
líder en el mercado del comercio electrónico, necesita estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado, con la solución adecuada y al precio adecuado. Dos buenos ejemplos del modelo empresarial
de mercado abierto son eBay68 y OASIS69.
El modelo de alianza es más común en organizaciones más grandes. Abarca un entorno corporativo
distribuido con múltiples líderes. El objetivo de estas alianzas es frecuentemente la optimización de
soluciones específicas para resolver problemas de clientes de un determinado segmento, ofertando
soluciones complejas. Las alianzas frecuentemente se forman entre los mejores y más brillantes
exponentes en sus respectivos campos. Los altos niveles de integración en servicios y aplicaciones
entre socios le aportan un gran valor a una alianza. Sun, IBM, Oracle y Netscape demuestran la
viabilidad de este modelo a través de Java Alliance70.
Otro modelo de empresa, que es el adoptado por el líder de un determinado sector empresarial, es el
denominado modelo de agregación. El agregador se sitúa entre los productores y los consumidores y
hace posible a los consumidores el acceso a los productos. La integración con los consumidores puede
ser baja, pero la integración con los productores es intensa y puede darse el caso que el agregador
68 Para saber más sobre eBay se puede consultar: http://es.wikipedia.org/wiki/EBay
69 Para conocer a OASIS se puede consultar: http://www.oasis-open.org/home/index.php
70 Alianza de diferentes organizaciones que se asocian para impulsar y desarrollar el lenguaje Java. Es el nuevo “juego” de socios–
competidores que están apareciendo en determinados segmentos del mercado tecnológico.

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acoja en su propia empresa al productor, aportándole un valor añadido muy alto. Wal-Mart71 es un
ejemplo perfecto de este modelo.
La mayoría de las organizaciones adoptan el modelo de cadena de valor. Cada empresa es líder en su
sector, y se especializa en algún segmento del mercado. La optimización de los procesos dentro de la
empresa es crucial para alcanzar el éxito empresarial. El líder se centra en la optimización de la cadena
de valor a través de la integración de aplicaciones y servicios en lugar de agregar compradores y
vendedores. Cisco Systems, Dell y Amazon son líderes del tipo denominado “cadena de valor” en el
mundo del comercio electrónico.
También existe un modelo muy competitivo y emergente, que está impulsado por la gran competencia
entre grupos, no entre organizaciones individualmente consideradas. Este modelo está generalmente
impulsado por una cuestión de supervivencia, ya que este tipo de organizaciones necesitan socios para
entregar un conjunto completo de soluciones al mercado. En este modelo, las organizaciones maximizan
el uso de cadenas de ventas minoristas, revendedores y distribuidores. La integración de servicios y
aplicaciones puede centrarse en tecnologías útiles, tales como el intercambio de datos electrónicos (EDI)
basado en las aplicaciones tipo Web, que son necesarias para soportar las transacciones requeridas por
el comercio electrónico en línea.
El comercio en la nueva economía de Internet requiere una reacción instantánea (interactiva) ante el
comportamiento del cliente. La agilidad y dinamismo pueden brindarle a la empresa una herramienta
competitiva al tener la solución adecuada para los clientes en el momento adecuado.
Entre los ejemplos de cambio casi instantáneo se incluyen a Wal-Mart y K-Mart. Wal-Mart monitoriza
cuidadosamente los inventarios informáticos en tiendas. Si un cliente compra un paquete de pelotas de
tenis, los sistemas de envío e inventario se actualizan automáticamente para enviar un conjunto de
reemplazo a una tienda específica. Si una tienda experimenta una gran demanda de pelotas de tenis o si
ocurre una tendencia inusual que excede el límite normal de las existencias de un producto, las tiendas
de un área geográfica pueden recibir una cantidad mayor de pelotas de tenis para atender esta
tendencia de la demanda. K-Mart adopta un método diferente por el cual utiliza fuentes de datos
externas para controlar las existencias de los productos. Un ejemplo que se utiliza con frecuencia es el
uso del Servicio Meteorológico Nacional (INM). Si K-Mart conoce que hay una predicción de tiempo
71 Entrando en el portal de Wal-Mart se puede ver su estrategia de interacción con el cliente: http://www.walmart.com/
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inclemente en una zona específica del país, sus tiendas pueden recibir paraguas e impermeables para
almacenamiento como una respuesta anticipada a la demanda; estas dos organizaciones son muy
eficientes en la gestión de los “stocks”.
5.4. Los centros de llamadas.
En una primera fase, las organizaciones implementan los centros de llamadas para administrar y
gestionar las existencias de los productos entrantes o para suministrar información a los clientes, de
manera efectiva y rápida. Generalmente, los centros de llamadas interactúan directamente con los
clientes y constituyen el único medio de contacto. Los centros de llamadas salientes se utilizan para
telemarketing, administración de clientela y el cobro de deudas. El centro de llamadas también puede ser
un centro de contacto más amplio que maneja correo postal, comunicaciones por fax y correo electrónico
para una empresa o unidad comercial determinada. Los centros de llamadas generalmente se montan
en espacios amplios y abiertos con estaciones de trabajo que incluyen ordenadores, teléfonos con
auriculares y estaciones de supervisión. Algunas organizaciones construyen centros de llamadas
centralizados; otras distribuyen centros de llamadas en diferentes lugares y los conectan con tecnología
de voz y datos. Las organizaciones globales pueden tener centros de llamadas en todo el mundo, y cada
uno puede ser el centro primario a medida que cambian las horas del día, rotando el centro que presta el
servicio con el Sol. La ubicación, junto con el horario, puede brindar la ventaja competitiva al utilizar
recursos durante la jornada laboral en ese lugar del globo. Los centros de llamadas se enlazan con la
red informática corporativa, incluyendo los sistemas “mainframes” de los centro de proceso de datos,
microordenadores y redes LAN72. Cada vez más, los servicios de voz y de datos se enlazan a través de
los sistemas CTI. La mayoría de las grandes organizaciones utilizan centros de llamadas para
interactuar con sus clientes. Lo que está cambiando con la implementación de la voz IP es la barrera de
entrada. Ahora, una empresa mediana puede implementar fácilmente un centro de llamadas, distribuido
o centralizado y aprovechar las ventajas de la integración de las tecnologías para suministrar nuevos
servicios a potenciales clientes que anteriormente estaban fuera de su alcance. La tecnología de los
centros de llamadas permite la atención en red de manera cooperativa, de la demanda de servicio de los
clientes, administrando, planificando y asignando centralizadamente la mano de obra (operadores) para
alcanzar los niveles de servicio deseados, es decir gestionando las posibles colas para minimizarlas. Un
ejemplo comúnmente aceptado respecto de los niveles de servicio de los centros de llamadas, puede
72 Red de Área Local: se refiere a la red de comunicaciones de alta capacidad de transporte de información, que comprende el recinto
donde tiene su sede la empresa.

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requerir que al menos el 80 por ciento de las personas que llaman, sea atendido dentro de los 20
segundos siguientes a la recepción de la llamada en el sistema, o que no más del 3 por ciento de los
clientes cuelgue por impaciencia, antes de ser atendido. Los centros de llamadas disponen de
información sobre los patrones de tráfico, así como también sobre los patrones de comportamiento de
los clientes. Las estadísticas recolectadas ayudan a determinar si para proporcionar un determinado
servicio a los clientes (mediante el sistema de respuesta a sus llamadas), resulta más efectivo un solo
centro de llamadas de gran tamaño o varios centros más pequeños y distribuidos. Centralizar la
administración de las llamadas en un centro de llamadas pretende mejorar las operaciones
empresariales y reducir los costes mientras se proporciona un servicio estandarizado, optimizado y
uniforme a los clientes. La eficiencia de un proceso repetitivo y reproducible hace que este método sea
ideal para grandes organizaciones que manejan grandes cantidades de llamadas a cursar por el servicio
de atención al cliente. Los centros de llamadas utilizan una serie de tecnologías de voz y de datos y
constituyen una opción excelente para soportar aplicaciones y servicios integrados. Estas tecnologías
pueden garantizar que los agentes destinados a la atención al cliente tengan la formación adecuada y el
nivel de productividad requerido, para que las llamadas no atendidas se coloquen en la cola de espera y
se puedan atender lo más rápido posible con el fin de lograr y medir los niveles de servicio especificados
en la atención que se dispensa a los clientes. Entre algunas de estas facilidades que la tecnología de los
centros de llamadas proporciona, se incluyen las siguientes:
 Los grupos de distribución automática de llamadas (ACD).

 Las herramientas de análisis para revisar y controlar la actividad de los agentes.
 El análisis para la optimización y programación temporal de los centros de llamadas salientes,
orientado a determinar las franjas horarias optimas para efectuar llamadas a determinado
segmento de clientes.
 El sistema interactivo de respuesta de voz (IVR) para mejorar la eficiencia al reducir el tiempo
utilizado por agente en responder al teléfono y por cada contacto.
 La tecnología de integración CTI.
 El marcado automático predictivo73 para llamadas salientes, asociado a la integración con
sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
 Las herramientas de chat en línea y colaboración, mediante herramientas Web orientadas a la
73 En los sistemas de tratamiento de la información del cliente, son los encargados de suministrar al sistema automático de llamadas los
números de teléfono del cliente a llamar, estableciendo una correlación con los datos disponibles del cliente. Un ejemplo puede ser el
cálculo de la hora de llamada en función del perfil del cliente.
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atención al cliente.
Más allá de las características y tecnologías, existe un paquete estándar de métricas del rendimiento
típico que se utilizan en la metodología de administración y gestión de los centros de llamadas. Cuando
una empresa invierte en un centro de llamadas, es esencial monitorizar los niveles de productividad y
garantizar el retorno de la inversión. Entre las métricas comúnmente disponibles se incluyen las
siguientes:
 La medición del tiempo promedio que los clientes que llaman permanecen en espera hasta que
un agente los atiende.
 El tiempo de duración de la llamada, generalmente denominado tiempo medio de llamada.
 El tiempo que emplea un agente en la llamada total, incluyendo la preparación, la conversación
y el trabajo posterior a la llamada o resumen final. Este parámetro se denomina tiempo medio de
servicio.
 El porcentaje de llamadas que se contestan dentro de un tiempo de llamada establecido. Este
parámetro se denomina comúnmente nivel de servicio (por ejemplo, el 90 por ciento de las
llamadas se deben responder dentro de los 30 segundos a la entrada de la llamada al sistema).
 La cantidad general de llamadas telefónicas que atiende cada agente por hora. Este parámetro
se utiliza para medir la productividad de un agente determinado.
 La cantidad de tiempo utilizado por un agente después de colgar el teléfono para finalizar la
transacción efectuada con el cliente. Este parámetro se define como el tiempo empleado en la
ejecución del resumen final o trabajo posterior a la llamada.
 Las llamadas que solucionan / satisfacen completamente la inquietud o el problema del cliente
en la primera llamada pueden ser etiquetadas con un indicador de Resolución en la primera
llamada (RPLL). La tasa de RPLL generalmente se utiliza como una medida general y amplía el
conocimiento del rendimiento efectivo de un centro de llamadas.
 Tanto por ciento de la cantidad total de llamadas efectuadas que son abandonadas por el
cliente. Cuanto mayor sea la cantidad o el porcentaje, mayor será el indicativo de mayores
tiempos de espera que propician que los clientes cuelguen sin completar la llamada.
 El tiempo de ocio es el porcentaje de tiempo que los agentes consumen cuando no se
encuentran al teléfono hablando con los clientes o durante el tiempo empleado en el resumen
final de la llamada precedente. El tiempo de ocio alto puede indicar que el centro de llamadas se
encuentra con exceso de empleados durante un período concreto de tiempo. Se utiliza para
analizar tendencias y para equilibrar el personal en los distintos turnos de trabajos, en los
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grandes centros de llamadas.
 El supervisor o equipo de control de calidad destinado a monitorizar el control de calidad del
servicio ofrecido. Los clientes escuchan el siguiente mensaje estándar de rutina: “Esta llamada
se está grabando con el fin de optimizar la calidad y controlar el cumplimiento de su servicio”.
La aceptación y la gran difusión de la tecnología de voz IP (VoIP), hace posible que el personal de los
centros de llamadas cuente con agentes situados remotamente. Estos agentes trabajan desde su casa,
generalmente en horarios flexibles y a tiempo parcial. En el pasado, hubieran utilizado una línea RDSI
con un acceso básico, pero la difusión y extensión de la banda ancha (ADSL) ha permitido que el acceso
a Internet de alta velocidad sea más fácil de combinar con las soluciones de red privada virtual (VPN) y
VoIP, con el fin de implementar una solución técnica completamente integrada para los agentes remotos
que así se convierten en teletrabajadores.
El centro de llamadas ha sido un recurso clave en las grandes organizaciones que han podido contar
con servicio de atención al cliente durante los últimos años, ya que su dimensión y sus recursos así lo
aconsejaban. En la actualidad, la barrera de entrada para contar con un centro de llamadas se ha
reducido sustancialmente, en gran medida, por la reducción de los costes de propiedad y la facilidad en
su explotación, encontrándose en la actualidad soluciones a la medida de un amplio conjunto de
organizaciones, incluyendo a las PYMES.
5.5. Los sistemas de respuesta vocal interactiva IVR.
Los denominados sistemas de respuesta interactiva, en adelante IVR, son un sistema computerizado
que permite a la persona que llama elegir opciones de un menú de voz e interactuar con un sistema
informático. Generalmente, el sistema IVR emite avisos de voz pregrabados y la persona que realiza la
llamada responde presionando números del teclado telefónico para seleccionar las opciones de menú
que el sistema de respuesta vocal le envía a su auricular. Muchas de las soluciones IVR también
permiten que la persona que llama vocalice respuestas simples, tales como sí, no, o números para
responder a los avisos. Estos sistemas se han vuelto cada vez más sofisticados durante los últimos años
y han mejorado mucho en el reconocimiento de la voz humana desde que comenzaron a difundirse.
Los sistemas más modernos utilizan reconocimiento del habla natural para interpretar las preguntas que
la persona quiere que le contesten. También existe una tendencia creciente denominada IVR de
conversación guiada (guided speech IVR) que integra agentes humanos en vivo en el diseño y flujo de
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trabajo de la aplicación para contribuir con el reconocimiento del habla en un contexto humano.
Entre otras innovaciones se incluyen la habilidad que tiene el sistema de “leer” información dinámica y
compleja, tal como mensajes de correo electrónico, informes de noticias e información meteorológica,
mediante el uso de herramientas de conversión de texto en habla TTS. La herramienta TTS es un
traductor de texto que sintetiza la voz que ha se generado por ordenador y que ha evolucionado,
dejando obsoleta la voz robótica y metalizada que las personas pueden asociar con los sistemas
informáticos que pertenecen al pasado. Las voces humanas se utilizan para crear el discurso en
fragmentos muy pequeños que se unen para crear respuestas que suenan reales antes de que las
escuche la persona que realiza una llamada.
Los sistemas IVR se utilizan para crear soluciones de servicio a medida, tales como reservas de billetes
de avión y actividades bancarias por teléfono. A diferencia de los sistemas de correo de voz, que son
comunicaciones unidireccionales, los sistemas IVR proporcionan un tipo de intercambio bidireccional de
información entre la persona que llama y los sistemas de la empresa. Un grupo ACD en un centro de
llamadas puede ser el primer punto de contacto del cliente. Los IVR generalmente se utilizan para
proporcionar la puerta de entrada a un centro de llamadas, automatizando las llamadas más comunes,
para facilitar información de los saldos de cuentas u otra información que puede entregarse fácilmente al
cliente previamente identificado.
En la actualidad, los sistemas IVR están construidos con lenguajes de guiones, tales como VoiceXML o
SALT (lenguaje de etiquetas para aplicaciones de habla), similares al modo en que se construyen las
páginas tipo Web. En el caso de un IVR, el servidor Web también actúa como el servidor de aplicación,
permitiendo que el desarrollador se concentre en los flujos de llamadas en lugar de la presentación
gráfica. Generalmente, los desarrolladores Web entienden y conocen las herramientas de este entorno y
frecuentemente no necesitan habilidades adicionales de programación.
5.6. La tecnología de integración de la telefonía y los sistemas de información CTI.
La tecnología CTI permite una interacción bidireccional entre los sistemas informáticos y los telefónicos.
Debido a que la tecnología ha evolucionado, CTI se ha expandido para incluir la integración de todos los
canales de contacto con el cliente, incluyendo voz, correo electrónico, Web y fax.
5.7. El desarrollo histórico de la tecnología CTI.
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La tecnología CTI evolucionó a partir de una tecnología relativamente simple denominada “screen pop”
(pantalla interactiva con información del cliente). Esta técnica permite que los datos recolectados por el
sistema telefónico, generalmente a través del teclado táctil, se utilicen como datos de entrada para
consultar bases de datos con información del cliente. Esos datos se pueden completar instantáneamente
en la pantalla del agente del servicio de atención al cliente. Cuando un agente ya tiene la información en
la pantalla de su terminal antes de hablar con el cliente, se reduce el tiempo total para efectuar una
transacción. En los orígenes del desarrollo de la tecnología CTI, los fabricantes proporcionaron
soluciones propietarias y cerradas, es decir, cada implementación de un proveedor de un sistema CTI
concreto no podía inter-operar con otro sistema CTI de la competencia. Posteriormente, la mayoría de
los proveedores adoptó progresivamente el estándar denominado: “Aplicaciones de Telecomunicaciones
Soportadas por Ordenador” (Computer Supported Telecommunications Applications, CSTA). El estándar
CSTA se propuso por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU) y fue adoptado como una
parte más de los estándares de Interconexión de los Sistemas Abiertos (OSI) en el año 2000. Entre otros
estándares de integración de aplicaciones y servicios generalmente aceptados en el entorno CTI se
incluyen los siguientes:
 Java Telephony API (JTAPI), propuesta y avalada por el fabricante Sun.

 TSAPI y TAPI: TSAPI fue originalmente avalado por AT&T (luego Lucent, y después Avaya) y
que es el más adoptado en los centros de contacto de gran tamaño. Microsoft tuvo una iniciativa
diferenciada, con el nacimiento de TAPI, que se ha impulsado principalmente en el entorno de
las aplicaciones basadas en Windows.
Algunas funciones implementadas comúnmente en el entorno CTI incluyen lo siguiente:
 Información sobre la persona que realiza la llamada. Esto puede incluir el número de la persona
que llama, el número telefónico al que se llamó, y en muchos casos, qué aviso (tipo de mensaje)
eligió en el sistema IVR la persona que realizó la llamada.
 “Screen pop”: Esta tecnología le facilita a un agente información sobre la persona que llama,
antes de que el agente atienda la llamada. Un ejemplo es solicitar al cliente que introduzca un
número de cuenta en el teclado telefónico. Esto permite al sistema CTI registrar la cuenta y
presentar esos datos al agente, quien podrá estar completamente preparado e informado para
hablar con el cliente inmediatamente.
 Los centros de llamadas salientes utilizan herramientas de marcado en la pantalla para
aumentar la productividad. Las características de marcado predictivo y las opciones de
marcación rápida aumentan la tasa de llamadas salientes.
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 Una aplicación cliente del tipo interactivo, tal como un “softphone” VoIP, proporciona acceso a
las funciones telefónicas mediante un ordenador. Las funciones, tales como responder una
llamada, colgar el teléfono, situar en espera a una persona que realiza una llamada e iniciar una
conferencia, se pueden realizar con el ratón o mediante pulsaciones en las teclas de función del
teclado del ordenador.
 La transferencia de llamadas y la transferencia desde la pantalla de datos permiten transferir
una llamada a un agente supervisor, cuando el agente necesita ayuda para resolver un
problema concreto.
 Las tareas y las funciones administrativas, tales como iniciar o cerrar una sesión de un grupo
ACD o completar un trabajo de finalización y cierre de una llamada son típicas de un sistema
CTI.
CTI dispone de dos formas básicas para el control de las llamadas. Los siguientes extractos de una
entrada de la enciclopedia en línea Wikipedia74 (versión en inglés) sobre la tecnología CTI proporcionan
una descripción lo suficiente explicativa de su funcionalidad.
La versión en español se puede encontrar en la siguiente nota75.
Control de llamadas de acceso directo
El control de llamadas de acceso directo funciona como si hubiera una conexión directa entre el
ordenador del usuario y el equipo telefónico. Un ejemplo de esto puede ser una tarjeta de
módem en un ordenador de sobremesa o un teléfono conectado directamente al ordenador.
Generalmente, sólo el ordenador asociado al teléfono puede controlarlo, enviando instrucciones
directamente al teléfono. El ordenador puede controlar todas las funciones del teléfono,
generalmente en la dirección del ordenador del usuario. El control de llamadas de acceso directo
es el más fácil de implementar pero no se adapta a aplicaciones de gran escala, tales como los
centros de llamadas.
Control de llamadas de acceso indirecto
El control de llamadas de acceso indirecto es más difícil de implementar y generalmente

requiere un servidor de telefonía específico para interactuar entre la red telefónica y la red
74 Fuente en inglés: http://en.wikipedia.org/wiki/Computer_telephony_integration#Forms_of_CTI
75 Fuente en español: http://es.wikipedia.org/wiki/Computer_Telephony_Integration
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informática. El control de llamadas de acceso indirecto funciona enviando instrucciones del
ordenador de un usuario a un servidor de telefonía, que a su vez controla el teléfono
centralmente. Específicamente, el ordenador del usuario no tiene ninguna conexión directa con
el equipo telefónico, que en realidad está controlado por un dispositivo externo. La información
sobre una llamada telefónica puede visualizarse en la pantalla del ordenador de la estación de
trabajo correspondiente, mientras que las instrucciones para controlar el teléfono pueden
enviarse del ordenador a la red telefónica. Cualquier ordenador en la red podrá controlar
cualquier teléfono en el sistema telefónico. No es necesario que el teléfono se encuentre
conectado directamente al ordenador del usuario, aunque puede estar físicamente integrado en
el ordenador (como un softphone VoIP), y sólo necesita un micrófono y auriculares en el circuito
(ni siquiera necesita un teclado) para establecer conexión con la red telefónica.
Al igual que muchas tecnologías asociadas a las telecomunicaciones, CTI ha realizado grandes avances
en los últimos 10 años como consecuencia de su evolución y adaptación a la creciente demanda de
dispositivos con mejores prestaciones y más económicos. Las barreras de entrada han disminuido hasta
el punto que, las tecnologías CTI están ahora disponibles para las pequeñas y medianas organizaciones
y se han adoptado ampliamente como una herramienta competitiva para mejorar los procesos
empresariales.
5.8. La integración de las aplicaciones con el sistema CRM: sistemas de planificación de

los recursos de la empresa.
A medida que las organizaciones avanzan y progresan en el uso eficiente de las tecnologías de la
información y de las comunicaciones (TIC), se está produciendo una gran aceptación y adopción de las
herramientas de colaboración tipo Web, impulsada por la planificación de los recursos de la empresa
utilizando herramienta tipo ERP, en los procesos interactivos entre distintas organizaciones (B2B). Para
muchas organizaciones, ésta es una herramienta que las hace más eficaces y competitivas. En muchos
casos la incorporación a las organizaciones de procesos del tipo B2B transaccionales es un requisito
esencial para su subsistencia. Es frecuente en la actualidad encontrar sectores como el de la industria
del automóvil, en donde los pedidos se realizan exclusivamente utilizando medios telemáticos, contando
con protocolos estándar cono EDI76 y con interfaces y protocolos normalizados para el intercambio de
76 Protocolo estándar para el Intercambio Electrónico de Datos
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información de facturación como EDIFAT. Las organizaciones que quieren ser competitivas, se han
enfocado en mejorar los procesos empresariales durante muchos años, guiados en muchos casos por
las propuestas de W. Edwards Deming77 en los denominados: “Catorce Puntos para asegurar la posición
competitiva”.
Esos y otros trabajos guiaron a las organizaciones para mejorar los procesos, pero con los avances
producidos en las TIC desde que Deming propuso sus famosos catorce puntos, hemos visto el
crecimiento acelerado en la utilización de sistemas ERP en organizaciones de todos los tamaños y
formas y esto está contribuyendo a la creación de organizaciones más integradas, es decir, las
organizaciones no solo disponen de las ideas para competir mejor si no que también disponen de las
herramientas para implementar con eficacia los procesos de integración y mejora continua. En la
actualidad, la mayor eficiencia en los procesos conduce a muchas organizaciones a enfocarse en el
trabajo en equipo. Los sistemas ERP permiten romper las barreras que existen entre departamentos y
unidades empresariales diferentes. Permiten destruir el efecto silo tan común en el pasado y modificar la
manera en que se desarrolla el trabajo en su conjunto.
Las plataformas empresariales centradas en la Web y el éxito del comercio electrónico producen nuevos
niveles de integración y esto permite un mantenimiento más simple y más asequible para lograr la
integración de procesos empresariales de las organizaciones entre distintos socios comerciales. El
objetivo de los sistemas ERP es integrar todos los procesos y datos dentro de una empresa en un solo
sistema unificado que utiliza componentes informáticos de software y hardware. Un componente clave
para la mayoría de los sistemas ERP es utilizar una única base de datos principal y unificada para
almacenar los datos de todos los módulos del negocio involucrados.
El sistema ERP originalmente era un sistema para planificar el uso de recursos en toda la empresa y
aunque se comenzó su implantación en el área de fabricación, en la actualidad el alcance es mucho más
amplio. El sistema ERP actual tiene por objetivo abarcar a todas las funciones básicas de una
organización independientemente de su actividad comercial. Los sistemas ERP se han expandido más
allá de la fabricación para abarcar a todo tipo de empresas, organizaciones gubernamentales,
organizaciones sin fines de lucro y otras grandes organizaciones.
El término sistema ERP generalmente se refiere a una aplicación que reemplaza dos o más aplicaciones
77 Se puede encontrar un resumen de las propuestas William Edwards Deming en: http://es.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
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independientes dentro de una organización, al eliminar la necesidad de contar con interfaces entre los
sistemas. Este método proporciona beneficios que van desde la estandarización y el bajo mantenimiento
(un solo sistema en lugar de sistemas múltiples) hasta las capacidades de información dinámica
mejorada, que permite a los gestores y administradores controlar la empresa de manera más eficiente y
productiva.
Algunos ejemplos de módulos que pueden estar disponibles en un sistema ERP son:
 Fabricación
 Cadena de suministro
 Actividad financiera
 CRM
 Recursos Humanos
 Administración de los almacenes
Cada uno de estos procesos de mantenimiento de módulos de aplicaciones necesita tanto las
comunicaciones de voz como las de datos. Integrar los servicios de voz en un módulo CRM proporciona
una base de datos de clientes unificada y esto facilita el contacto con el cliente para establecer
relaciones. Los módulos de la cadena de suministro pueden establecer procesos de comunicación de la
información más eficaces y cercanos con los socios proveedores. La integración de los procesos de
comunicación de la información de almacenamiento y fabricación puede minimizar el tiempo de
comercialización, llegando al mercado antes que la competencia. El sistema ERP representa al sistema
nervioso de una empresa y constituye un punto de integración que puede consolidar adecuadamente los
procesos empresariales con las herramientas de comunicación para aumentar la productividad y mejorar
la eficiencia.
5.9. Las relaciones con los clientes y el sistema CRM.
El sistema CRM abarca un amplio conjunto de capacidades, metodologías y tecnologías que respaldan
la administración y gestión de las relaciones con los clientes de una empresa. El objetivo general del
sistema CRM es permitir que las organizaciones administren y gestionen mucho mejor a sus clientes,
mediante la introducción de sistemas, procesos y procedimientos confiables, de acuerdo con la
estrategia del negocio.
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CRM forma parte de una estrategia de tipo corporativo que se centra en la creación y el mantenimiento
de relaciones duraderas con los clientes. Las herramientas de CRM se centran en la relación entre una
empresa y sus clientes y ayudan a administrar y gestionar la instrumentación de las relaciones y de la
mejora continua de los procesos. A pesar de que en el mercado existen varios paquetes comerciales de
software CRM que propician esta estrategia, la creación de valor no está relacionada con las
tecnologías. Comúnmente, el sistema CRM representa un cambio holístico78 en la filosofía y cultura de
una empresa, con un énfasis centrado en el cliente.
Para ser efectivo, el proceso de implantación de un sistema CRM necesita estar completamente
integrado en los procesos de comercialización, de ventas y en el servicio de atención al cliente. Un
programa de CRM efectivo necesita:
 Identificar con claridad los factores de éxito con los clientes.
 Crear una cultura basada en conocimiento del cliente.
 Adoptar medidas orientadas a los clientes.
 Desarrollar un proceso integral para satisfacer a los clientes.
 Determinar el tipo de preguntas a realizar por el agente de la empresa, para ayudar y
facilitar a un cliente a resolver un problema.
 Determinar qué decirle a un cliente que tiene una reclamación sobre una compra o un
servicio.
 Efectuar un seguimiento de todos los aspectos relacionados con la venta a clientes y
clientes potenciales, así como de los aspectos de atención al cliente.
78 El térmico holístico, en el contexto de la tecnología CRM, se refiere a un cambio profundo y nuevo que alcanza a toda la estructura de la
empresa, modificando sustancialmente su cultura y forma de interactuar con sus clientes. En la referencia: Kotler, Phlip, y
Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006, págs. 17 y 18, se presenta el “enfoque del marketing
holístico.
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A continuación se presenta un diagrama de bloques de los distintos componentes interconectados, con
el módulo CRM (en rojo) situado en el núcleo de los sistemas TIC y de los procesos empresariales. Los
sistemas de TIC se convierten en un repositorio de información muy valioso para las organizaciones, al
ser una fuente de generación de conocimiento, con el objeto de poder implementar nuevas ideas y
estrategias sobre las necesarias mejoras y así poder aumentar la productividad y la rentabilidad de la
actividad empresarial.
Actividad Almacenamiento Extracción de datos

Sistemas de TI
de datos
empresarial
Administración de
CRM conocimiento
Información
Elaboraciones informadas Asignación/obtención de Se combinan los

sobre tecnología recursos inteligentes mejores servicios
= VALOR
Las relaciones con los clientes y el sistema CRM
5.10. La generación de valor con la tecnología CRM.
Las relaciones con los clientes se gestionan con el concurso de una gran variedad de herramientas de
comunicación. Existe un viejo proverbio referido al departamento de ventas, que dice: “las personas
compran a personas”. El sistema CRM se centra en el cliente, porque sin el cliente ninguna empresa
puede sobrevivir. La integración de los sistemas CRM con tecnologías de VoIP, potencia la
comunicación mediante la incorporación de nuevas facilidades de integración, posibilitando la
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combinación más estrecha e interactiva de los distintos aspectos que son necesarios para la correcta
administración de relaciones.
Los proveedores de las soluciones CRM y ERP reconocen que las comunicaciones de voz son vitales en
estos sistemas y están trabajando activamente en las soluciones de integración. Debido a que estos
sistemas se basan en tecnologías IP, existe una sinergia natural con las tecnologías VoIP, que han
evolucionado hasta el punto en el que la convergencia creativa entre infraestructuras de red, servicios
(comunicaciones de voz y datos) y las aplicaciones, conforman un entorno laboral sencillo y productivo.
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6. Conclusiones.
Durante los próximos años se hablará mucho de los sistemas CRM. Muchas organizaciones adquirirán
sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la clave y el
mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia de CRM. Y mientras ese
cambio cultural no se produzca, no se podrá hablar de una estrategia de implantación de sistemas CRM,
al menos de una forma global como simplificadamente se entiende.
Es claro que los sistemas CRM seguirán creciendo en el mercado mientras evolucionen y respondan
adecuadamente a las necesidades de los clientes. Las soluciones que los grandes fabricantes tienen
disponibles responden a un mercado creciente en evolución. Sus compromisos lo avalan.
Los clientes potenciales seguirán incrementándose de manera acelerada, mientras la tecnología,

Internet y la telefonía celular, prosigan su difusión imparable. El crecimiento experimentado en los países
asiáticos así lo asegura.
La integración de todos los procesos de negocio con los sistemas CRM es esencial, y debe ser uno de
los criterios fundamentales en todo proceso de implantación.
Los retos a los que se enfrentan las empresas y organizaciones para obtener el rendimiento esperado
son fundamentalmente dos:
1.- Orientar y focalizar la estrategia de los procesos de negocio hacia el cliente, centrando su
actividad y adaptando su cultura de empresa.
2.- La tecnología es un medio, una herramienta formidable, pero no es una garantía de éxito.
La estrategia de la empresa debe evolucionar de acuerdo con el mercado y los clientes, procurando la
mejora continua de los procesos de negocio, contando con el concurso de las herramientas disponibles.
Para la empresa actual, la gestión del conocimiento es uno de los aspectos clave y debe formar parte de
su entramado gerencial y ser uno de los objetivos fundamentales.
Los sistemas CRM en su aspecto tecnológico, son un conjunto de herramientas que se han desarrollado
y evolucionado al amparo del sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)
En resumen, puede afirmarse que la contribución del sector de las TIC, a la eficiencia, productividad y
desarrollo de las empresas es una realidad.
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7. ANEXO I: Bibliografía General
[1] Adebanjo, D., “Classifying and selecting e-CRM applications: an analysis-based proposal”,
Management Decision, Vol. 41 No. 6, 2003, págs. 570-577.
[2] Allen, C., Kania, D., Yaeckel, B. “One-to-one Web marketing: build a relationship marketing strategy
one customer at a time”, 2ª ed. , John Wiley & Sons, 2001
[3] Ballay, Jean Francois, “Tous managers du savoir ! La seule ressource qui prend de la valeur en la
partageant “, Éditions d´Organisation, 2002
[4] Blattberg, Robert C. Y Deighton John, “Interactive Marketing: Exploiting the Age of Addressability”
Sloan Management Review, Vol. 33:1, 1991, págs. 5-14
[5] Castells, M., y otros, “Comunicación móvil y sociedad: una perspectiva global”, 2ª ed., EDITORIAL
ARIEL, 2007.
[6] Fernández Romero, A., “Dirección y Planificación Estratégicas en las Empresas y Organizaciones” ,
Ediciones Díaz de Santos, 2004.
[7] Freinberg, R, and Kadam, R., “E-CRM Web service attributes as determinants of customer
satisfaction with retail Web sites ”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 13 No. 5,
2002, págs. 432-451.
[8] Ganesan Shankar, “Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships” Journal of

Marketing, Vol. 58, April 1994, págs. 1-19.
[9] Greenberg, Paul, “Las Claves de CRM.“Gestión de relaciones con los clientes”, McGRAW-HILL,
2003.
[10] Grönroos, Christian, “Service Management and Marketing” , 2ª ed. , John Wiley, 2000.
55
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[11] Grönroos, Christian, “From Marketing Mix to relationship Marketing” , Management Decision, Vol. 32
No. 2, 1994, págs. 4-20.
[12] Heredero, C. de Pablos y otros, “Dirección y gestión de los sistemas de información en la empresa:
una visión integradora”, 2ª ed., ESIC EDITORIAL, 2006.
[13] Huete, Luis M., y Pérez A., “Clienting: Marketing y servicios para rentabilizar la lealtad”, Ediciones
Deusto, 2003
[14] Injazz J. Chen and Karen Popovich, “Understanding customer relationship management
(CRM).People, process and technology ”, Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 5, 2003,
págs. 672-688.
[15] Kalwani, Manohar U., and Narayandas N., “Long-Term Manufacturer-Supplier Relationships: Do
They Pay Off for Supplier Firms?” Journal of Marketing, Vol. 59, January 1995, págs. 1-16.
[16] Kaplan, R., & Norton, D., “Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System” ,
Harvard Business Review, 1996, Jan-Feb, págs. 75-85.
[17] Kim, J., Suh, E. and Hwang, H.,“A model for evaluating the effectiveness of crm using the balanced
scorecard” Journal of Interactive Marketing, Vol. 17 n. 2, 2003, págs. 5-19.
[18] Kotler, Phlip, y Lane Séller, Kevin, “Dirección de Marketing” , 12ª ed. Pearson Educación, 2006.
[19] Mckenna, R., “Total access: Giving customer what they want in an anytime, anywhere wold” ,
Harvard Business School Press, 2002.
[20] Morgan Robert M., & Hunt Shelby D., “The Commitment-Trust Theory of Relationships Marketing”
Journal of Marketing, Vol. 58, July 1994, págs. 20-38.
[21] Parvatijar, A., y Sheth, Jagdish N., “Customer Relationship Management: Emerging Practice,
Process, and Discipline ”, Journal of Economic and Social Research, Vol. 3 No. 2, 2001, págs. 1-34.
[22] Peel, Jeffrey, “CRM: Redefining Customer Relationship Management “ Digital Press, 2002.
56
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[23] Radoslav P. Kotorov, “Ubiquitous organizational design for e-CRM ”, Business Process Management
Journal, Vol. 8 No. 3, 2002, págs. 218-232.
[24] Reichheld, Frederick F., “The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting
Value” Harvard Business School Press, 2001.
[25] Santesmases Mestre, Miguel, “Marketing: conceptos y estrategias”, 5ª ed. ,Ediciones. Pirámide,
2004.
[26] Sieber, S., Valor J., Porta V., “Los Sistemas de Información en la Empresa Actual: Aspectos
estratégicos y alternativas tácticas”, McGRAW-HILL, 2006.
[27] Stefanou, Constantinos J. Stefanou y Sarmaniotis, “CRM and customer-centric knowledge

management: an empirical research”, Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 5, 2003, págs.
617-634.
[28] Taylor, Steven A. and Hunter, Gary L., “The impact of loyalty with e-CRM software and e-services ”,
International Journal of Service Industry Management, Vol. 13 No. 5, 2002, págs. 452-474.
[29] Varey, R. J., “Relationship marketing dialogue and networks in the e-comerce era” , John Wiley &
Sons, 2002.
[30] Webster, Frederick E., “The Changing role of Marketing in the Corporation” Journal of Marketing,
Vol. 56, October 1992, págs. 1-17.
[31] Wind, Y., Mahajan, V. y Gunther, R. E., “Convergence marketing strategies for reaching the new
hybrid consumer” , 1ª ed. Prentice Hall, 2002.
57
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PROGRAMA GADEX

Autor del trabajo: José Carrasco

LOS SISTEMAS CRM: ALGO MÁS QUE TECNOLOGÍA

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

2. El Marketing de Relaciones. ..................................................................................... 6

3. El contexto y el entorno de los CRM. .................................................................... 12

3.2. Los orígenes de los CRM. ....................................................................................................................................... 16

3.3. Características, objetivos y funcionalidades de los CRM. .................................................................................. 20

3.5. Modelo y clasificación de los sistemas CRM. ....................................................................................................... 30

3.6. Ejemplos de tecnologías CRM y comparación de funcionalidades.................................................................... 32

4. Introducción a la evaluación de efectividad de los sistemas CRM. ................... 34

5. Una visión desde la tecnología del CRM y su entorno. ....................................... 36

5.2. Los procesos de la empresa: su cuantificación. .................................................................................................. 37

5.3. Un nuevo modelo de empresa: las organizaciones basadas en la Web. ........................................................... 38

5.4. Los centros de llamadas. ........................................................................................................................................ 40

5.5. Los sistemas de respuesta vocal interactiva IVR. ................................................................................................ 43

5.6. La tecnología de integración de la telefonía y los sistemas de información CTI. ............................................. 44

5.7. El desarrollo histórico de la tecnología CTI. ......................................................................................................... 44

5.9. Las relaciones con los clientes y el sistema CRM. .............................................................................................. 49

5.10. La generación de valor con la tecnología CRM. ............................................................................................... 51

7. ANEXO I: Bibliografía General................................................................................ 55

El Data Warehouse y El Data Mining4.

Según la definición oficial de la “American Marketing Association”, todavía vigente, «marketing es el

Las características funcionales más importantes del marketing de relaciones son:

• También entre empresas. El marketing de relaciones no se emplea solamente en las relaciones de

En un contexto comercial como el actual, de abundante y creciente competencia, se ha constatado con

Un programa de implantación de un sistema de gestión que incorpore el marketing de relaciones, debe

En la figura de la página siguiente, se trata de representar gráficamente y funcionalmente de manera

Sistema CLIENTES POTENCIALES

Sistema CRM de tipo Colaborativo (visión 360 grados).

Economic and Social Research, Vol. 3 No. 2, 2001, págs. 1-34

John Wiley & Sons, 2001, págs. 245-246

2002, págs. 346-347

20 Godin 1999 pág. 167

Es en el ámbito del comercio electrónico actual, donde se manifiesta el verdadero potencial de la

John Wiley & Sons, 2001, pág. 245

3.2. Los orígenes de los CRM.

 Las bases teóricos-prácticas de la explotación y la gestión de las bases de datos de los

 La interconexión de los sistemas de información (centros de cálculo) con los distintos

 ¿Qué puedo hacer con los datos para aprovecharlos en mi negocio?

 ¿Puedo deducir, obtener, ideas estratégicas para la empresa?

 ¿Qué le puedo sacar a los datos de mis clientes?

 ¿Los puedo fidelizar?

a) Analizar correctamente todos de los datos de un cliente depositados en la base de

3.3. Características, objetivos y funcionalidades de los CRM.

2002, págs. 354-359

2002, pág. 352

Ballay41, presenta otra visión de la integración, que es la siguiente:

2002, pág. 348.

[5] Base de datos de

[7]GUI del CRM

1 : Actores externos a la empresa

3 : Órganos de relación entre los actores externos y la empresa]

4 : Procesos de integración de los datos

5 : Almacén de los datos de clientes centralizada

6 : Centro de proceso de datos centralizado

Principio de funcionamiento de un sistema CRM integrado en la empresa

2002, pág. 255

intercambio de datos aquí requerida. Ver información en: http://es.wikipedia.org/wiki/Middleware

1.- ¿Cuáles son los clientes más rentables para la empresa?

2.- ¿Qué productos-servicios compra cada cliente en particular?

Análisis de los Datos