Los Proyectos Sociales-Candamil y López PDF

L I B R O S D E T E X T O
Los Proyectos Sociales, una Herramienta

de la Gerencia Social
Guía para la identificación, formulación, evaluación y puesta en marcha
María del Socorro Candamil Calle

Mario Hernán López Becerra
EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
© Copyrigth Universidad de Caldas, 2004
-Comité Editorial-
TÍTULO: LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL
Autores: MARÍA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

MARIO HERNÁN LÓPEZ BECERRA
Primera edición
Diciembre de 2004
Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edición
ISBN: 958-8231-19-1
Editor: Luis Fernando Escobar Velásquez

Corrección gramatical: Álvaro Arias
Manuel Aristizábal L.
Diseño y diagramación: Matilde Santander Mejía

Diseño de portada: Carlos Adolfo Escobar Holguín
Claudia Jurado
Artes finales, fotomecánica, impresión y terminado:

Editorial Universidad de Caldas
E-mail: editor@ucaldas.edu.co
Apartado aéreo: 275
Manizales - Colombia
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Catalogación en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas
685.4
C216 Candamil Calle, María del Socorro
Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social / María del Socorro
Candamil Calle y Mario Hernán López Becerra. -- Manizales : Universidad de Caldas,
Centro Editorial, 2004.
78 p.
ISBN: 958-8231-19-1
1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestión social

CONTENIDO
PRESENTACIÓN 5
1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

PLANIFICACIÓN EN AMÉRICA LATINA 7
2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO 11

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la Gerencia Social 15
2.2. Funciones de la planificación por proyectos en un esquema de Gerencia Social 17
3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO 19

3.1. Definición 19
3.2. Tiempos del proyecto 20
3.3. Tipología 21
3.4. Ciclo del proyecto 22
3.4.1. Identificación 24
3.4.1.1. Identificación y selección del problema 24
3.4.1.1.1. El problema y su evolución histórica 25
3.4.1.1.2. Diagnóstico social 26
3.4.1.1.2.1. Diagnóstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnóstico social situacional 27
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de análisis 27
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de análisis 29
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de análisis 36
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de análisis 39
3.4.1.2. Construcción de la imagen objetivo 40
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas 42
3.4.1.3.1. Evaluación ex – ante 43
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto 44
3.4.2. Formulación del proyecto social 45
3.4.2.1. El Proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional 45
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organización 46
3.4.2.3. Diseño estructural del proyecto 47
3.4.2.3.1. Denominación del proyecto. ¿Qué? 48
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripción del problema. ¿Por qué? 48
3.4.2.3.3. Objetivos. ¿Para qué? 49
3.4.2.3.4. Localización. ¿Dónde? 50
3.4.2.3.5. Población o actores. ¿Quiénes? 50
3.4.2.3.6. Metas. ¿Cuánto se hará? 51
3.4.2.3.7. Proceso metodológico. ¿Cómo? 51
3.4.2.3.8. Tiempo. ¿Cuándo? 55
3.4.2.3.9. Presupuesto. ¿Con qué? 56
3.4.3. Seguimiento y evaluación 58
3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluación 60
3.4.3.2. Procedimiento básico para el diseño de indicadores 62
3.4.3.2.1. Área de interés 62
3.4.3.2.2. Factores críticos 62
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador 63
3.4.4. Ejecución o puesta en marcha 65
3.4.4.1. Perfil del gerente del proyecto desde la perspectiva de la Gerencia Social 66
BIBLIOGRAFÍA 69
ANEXO A. Guía para la presentación de proyectos de desarrollo 73
ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil 75
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de proyectos 21

Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto 23
Tabla 3. Matriz de descripción de problemas 30
Tabla 4. Matriz de Vester –análisis estructural– 33
Tabla 5. Pre- estructuración del proyecto 52
Tabla 6. Diagrama de Gantt 56
Tabla 7. Formato de ingresos 57
Tabla 8. Formato de egresos 57
Tabla 9. Formato de flujo de caja 58
Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicación de indicadores 61
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluación
de proyectos sociales 61
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos 16

Figura 2. Esquema de los momentos del diagnóstico situacional 28
Figura 3. Gráfica de la matriz de Vester 35
Figura 4. Flujograma del árbol de problemas 38
Figura 5. Imagen objetivo o situación deseada (árbol de objetivos) 41
PRESENTACIÓN
Este texto es la síntesis de un trabajo teórico y luación. Se trata de un documento útil en la

práctico realizado por los autores en el marco elaboración de las propuestas de trabajo orien-
del ejercicio académico en la Universidad de tadas a resolver problemáticas sociales, ya sea
Caldas; se trata de una articulación pensada y que se conciban como prácticas institucionales
ordenada de diferentes tipos de diseños para la en las universidades o como microproyectos de
elaboración de proyectos de desarrollo, desarrollo en diferentes organizaciones publi-
involucra a lo largo del texto temas derivados cas, privadas y ONG's. Los diferentes temas
de la experiencia en la tarea de formación tanto son abordados desde una perspectiva de desa-
de estudiantes universitarios como de diversos rrollo integral, dado que el propósito central de
grupos comunitarios. los proyectos es tratar de convertir en acciones
Es una guía para la identificación, formulación los ideales de mejoramiento y bienestar de un
y evaluación de proyectos sociales, también co- individuo, un grupo o una colectividad, esto
nocidos en la literatura como proyectos de desa- también obliga a contar con una alta dosis de
rrollo; recoge las propuestas de investigadores participación social y comunitaria en la cons-
autorizados e introduce los temas del seguimien- trucción y ejecución de las diversas propuestas
to, monitoreo y evaluación basados en la cons- que contiene un proyecto.
trucción de indicadores; todo esto bajo una pers- En la primera parte del texto, se presenta un
pectiva estratégica, es decir, con alta sensibili- panorama de la situación latinoamericana iden-
dad por las dinámicas de los contextos sociales, tificando el papel de la planificación en el desa-
económicos y culturales en los cuales se formu- rrollo, su utilidad como herramienta para la
lan y ejecutan los proyectos de desarrollo. resolución de problemáticas sociales relaciona-
El lector encontrará definiciones de cada uno das con la pobreza, la exclusión y toda clase de
de los componentes del proyecto y las diferen- iniquidades y privaciones.1 Bajo una concep-
tes variables que entran en juego en el proceso ción integradora del desarrollo, se plantean los
de identificación, formulación, ejecución y eva- principios de la gerencia social como un enfo-
1
En el concepto de Amartya Sen, el desarrollo puede concebirse como expansión de libertades reales que disfruta
un individuo, cuyas fuentes de privación son: la pobreza, la tiranía, la escasez de oportunidades económicas y
las privaciones sociales sistemáticas, el abandono en que pueden encontrarse los servicios públicos y la intole-
rancia o el exceso de intervención de los estados represivos.
que de políticas y estrategias dirigidas a la ge- les para la formulación, así como los
neración de condiciones de desarrollo, desde lineamientos fundamentales para ejecución y
una perspectiva socio humanística. puesta en marcha. Al final, se incluye una guía
general para la presentación de proyectos de
Posteriormente, el trabajo involucra los temas
desarrollo, en la cual se sintetizan los compo-
relacionados con la conceptualización, los mo-
nentes del modelo propuesto de manera que el
mentos y los ciclos del proyecto, contiene un
gestor de proyectos pueda contar con una he-
modelo metodológico para la elaboración de
rramienta de uso práctico.
diagnósticos sociales, los componentes centra-
6 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

CAPÍTULO 1
Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación

en América Latina
En la orientación del desarrollo en América Latina (en los

últimos cincuenta años), cada década ha estado sujeta a un
conjunto de políticas, planes y programas en los cuales se
expresan las concepciones y prácticas imperantes en mate-
ria de desarrollo económico y social. En las primeras tres
décadas de la posguerra, se probaron fórmulas para la pro-
tección y estímulo a las actividades económicas nacionales
y en los últimos años las políticas han estado dirigidas a
impulsar y profundizar los procesos de internacionalización
económica.
Contrario a lo que parece, los planteamientos sobre el desa-
rrollo en América Latina son bastante recientes; cuatro años
después de finalizar la segunda guerra mundial los Esta-
dos Unidos, en cabeza del presidente Harry Truman, le pro-
pusieron al planeta un trato justo y democrático dirigido a
resolver los problemas de las áreas subdesarrolladas del
globo; el texto del discurso de posesión del presidente
Truman se convirtió en el punto de partida para iniciar una
gran cruzada por el desarrollo en América Latina, Asia y
África: “(...) de la noche a la mañana milenarias y complejas
culturas se convirtieron en clones de los racionales occiden-
tales, de los países considerados económicamente avanza-
dos” (Escobar, 1998).
Las décadas del cincuenta y sesenta se suelen identificar, en
la literatura sobre el desarrollo en América Latina, como el
período en el cual las políticas se centraron en la búsqueda
de crecimiento económico mediante la implementación de
una estrategia de industrialización hacia adentro. Este pro-
ceso desarrollista (denominación acuñada por Sunkel, 1998)
tiene su origen en los años treinta y, especialmente después
de la segunda guerra mundial, con la creación en 1948 de la
. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación en América Latina . 7

Comisión Económica para América Latina –CEPAL–; sin duda se trató de un aporte
notable para la definición de las políticas en materia económica, pero en especial se
debe destacar la forma cómo, en los años de la posguerra, se le asignaron al Estado el
desempeño de dos roles fundamentales: el de ser motor de la Economía y el de consti-
tuirse en garante de la equidad social.
Para Amartya Sen (1998), en el mundo de la posguerra hubo “experiencias de desarro-
llo” muy notables y variadas, en el caso América Latina se trató de una rápida expan-
sión económica, sin que se produjera una reducción proporcional de la pobreza. Esta
versión desarrollista hizo carrera en la mayoría de los países de América latina, en
medio de una oleada de protestas sociales alimentadas por el crecimiento desmedido
de los indicadores de la pobreza.
En materia de política social, la responsabilidad sobre el diseño y la implementación
de los programas sociales y económicos recayó sobre los Estados, la denominación de
benefactor ofrece una idea exacta del carácter de estos programas y de la condición de
receptáculo de la población beneficiaria de los proyectos.
Los años ochenta traen nuevos sucesos en materia de políticas de desarrollo para
América Latina;2 esta es una década que se ha denominado como “perdida” dados los
atrasos en las condiciones de vida de muy amplios sectores de la población: la crisis de
la deuda y el empobrecimiento generalizado, como consecuencia de las onerosas con-
diciones de pago a la banca internacional, sumada a la rapacidad e irracionalidad en el
manejo de los recursos públicos por parte algunos dirigentes políticos, condujo a una
crisis fiscal de inmensas proporciones con la cual se justificó la transformación com-
pleta del modelo económico y social; este fenómeno se tradujo en la desinversión so-
cial en la llamada “década perdida”. Como parte de la respuesta de los gobiernos a la
crisis fiscal, se puso en marcha una estrategia de descentralización en los terrenos
políticos, administrativos y fiscales, emergiendo el territorio y la región como unida-
des básicas de planificación, buscando generar mayores eficiencias en la generación y
asignación de recursos.
El desmonte del Estado Bienestar, los cambios en el modelo económico y la incidencia
de las comunidades organizadas en la formulación de las políticas de desarrollo en
medio de enormes conflictos, le otorgan a la gestión del desarrollo en esta década,
nuevos significados en correspondencia con los cambios en las concepciones y prácti-
cas de lo social.
El diagnóstico neoliberal sobre la situación de los países latinoamericanos, señaló en
su momento que una de las causas inmediatas de la crisis económica y de legitimidad
de los gobiernos se encontraba en la recesión internacional de los años ochenta, en
especial como resultado de la combinación de caídas acentuadas en los precios de las
exportaciones, con alzas agudas en las tasas de interés reales en el mercado internacio-
2
Para ampliar esta parte del tema, puede leerse el ensayo de Osvaldo Sunkel y Gustavo Zuleta: Neoestructuralismo
Versus Neoliberalismo en los Noventa. Revista FORO No 19. 1992.

nal, lo que provocó un cuantioso déficit en las cuentas externas de la región. Como
consecuencia de la crisis económica y fiscal, la gestión del desarrollo comenzó a ser
delegada directamente en las comunidades; la regionalización de la vida social, políti-
ca y económica se estableció como una alternativa para encausar los anhelos de parti-
cipación real y directa en la toma de decisiones políticas y de inversión local; en conse-
cuencia, todas las comunidades locales debieron asumir nuevos compromisos de ges-
tión tanto para la generación de recursos como en la contribución directa a los proce-
sos de desarrollo regional, en el marco de un mundo en conflicto por las contradiccio-
nes evidentes de una inequitativa globalización económica.
Como resultado de estos procesos aparecen nuevas y más refinadas formas de exclu-
sión: de un lado, se ubican los países que logran acoplarse a estas dinámicas adoptan-
do transformaciones profundas en sus economías y sociedades y, en la otra orilla, aque-
llos que bajo la denominación imprecisa de subdesarrollados, se mantienen a la zaga
de las transformaciones en la forma de producir la riqueza y de construir la sociedad
y el Estado. Siguiendo a Sen (1998), si bien se ha mejorado la comprensión del desarro-
llo, se han adoptado algunas generalizaciones sesgadas y demasiado simplistas: “...
existen supuestas enseñanzas cuya validez reside más bien en el empleo de informa-
ción selectiva y, en ocasiones, en la fuerza de su enunciado, que en un examen crítico
de las mismas”; por el contrario, se debería avanzar hacia una concepción integral e
integradora del desarrollo, hacia una preferencia por la igualdad en las políticas; este
tipo de estrategia debe buscar “... armonizar en forma natural la interdependencia
entre mejorar el bienestar social y estimular la capacidad productiva y el desarrollo
del potencial de la economía (…)”.
A pesar de los signos contrarios, de los indicadores que revelan la expansión de la
pobreza, el deterioro progresivo de ecosistemas estratégicos y la agudización de la
crisis de la condición humana, el desarrollo sigue considerando como algo natural
una armonía aparentemente incuestionable entre progreso económico, por una parte,
y adelantamiento humano, político y cultural por la otra.
El proceso de expansión desde el centro hacia la periferia de la ideología del creci-
miento económico sin límites y la materialización de la vida y en general de un tipo de
sociedad rica e industrializada, como una única idealización del desarrollo, corres-
ponden a la versión moderna de un fenómeno ya viejo en la historia, que de acuerdo
con Ivan Ilich, citado por Escobar (1998), se conoce actualmente como desarrollo y ha
atravesado seis etapas de metamorfosis desde las postrimerías de la antigüedad: la
percepción del extranjero como alguien que necesita ayuda, ha tomado sucesivamen-
te las formas del bárbaro, el pagano, el infiel, el salvaje, el nativo y el subdesarrollado
(Aguilar y Ander, 2001). Sunkel (2000) ha señalado con acierto que para el caso de
América Latina, concebir utopías y elaborar visiones y programas alternativos de fu-
turo continúa siendo un ejercicio no sólo posible y útil, sino extremadamente necesa-
rio y urgente.
Parecería, en consecuencia, que le corresponde a nuestros países abordar de inmedia-
to la compleja tarea de sortear sus precarias condiciones socio - económicas, conside-

rando los límites impuestos por el medio ambiente natural a la superideología domi-
nante del industrialismo, y planificando el aprovechamiento sustentable de su inmen-
sa riqueza natural, en medio de los procesos de globalización que a juicio de Sunkel
(2000), plantean desafíos en el mediano y largo plazo:
“Sólo se puede interactuar ventajosamente con el mundo sobre la base del conocimien-
to, la creatividad, la eficacia, la seriedad y la competitividad; esto requiere cohesión,
disciplina y cooperación social, lo que plantea exigencias de solidaridad e integración
social”.
“Las principales características socio-económicas, políticas, culturales de América Lati-
na que invariablemente persisten en el tiempo son la heterogeneidad, la diversidad, los
contrastes y la fragmentación”.
Estas consideraciones son centrales tanto para comprender los retos comprometidos
en los procesos de planificación social y económica, como para establecer con realismo
los alcances de los tratados recientes en materia de libre comercio en las Américas.

CAPÍTULO 2
La gerencia social para el desarrollo
El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

de gestión, empieza a tener gran acogida a partir de la dé-
cada de los años noventa, cuando se hace un
cuestionamiento a los modelos de desarrollo de corte
economicista, que lejos de resolver los problemas que afron-
taban los países en donde se aplicaban los había agravado,
sobre todo aquellos referidos a lo social, pues partían del
presupuesto de que el crecimiento económico se “derra-
ma” hacia la superación de la pobreza de los sectores más
vulnerables. Tal como lo refiere Kliksberg (1995),
“... en la visión convencional se suponía que, alcanzando
tasas significativas de crecimiento económico, el mismo
se “derramaría” hacia los sectores más desfavorecidos y
los sacaría de la pobreza. El crecimiento sería, al mismo
tiempo, desarrollo social”;
la crisis del modelo es explicada por el autor y plantea que
“... las causas del agotamiento de estos modelos se debió a
su tesis de que el crecimiento económico producía efectos
positivos en lo social, asumiendo el desarrollo social como
resultado y como una forma de cubrir los déficit sociales
que dejaba el modelo económico, entre ellos la distribu-
ción del ingreso y la iniquidad”.
En este contexto, se empiezan a reivindicar modelos inte-
grales de desarrollo en donde lo social adquiere un signifi-
cado importante como estrategia de desarrollo y progreso.
Consecuentemente se cuestiona el papel del Estado en la
promulgación y ejecución de políticas sociales, las cuales
deberían contener una alta inversión social y ser
gerenciadas con eficiencia y eficacia desde una perspecti-
va ecosistémica, sociopolítica y estratégica, pues el solo in-
cremento de la inversión social no garantizaba el mejora-
. La gerencia social para el desarrollo . 11

miento de todas las condiciones. De ahí que se requiriera, de un lado, un mejoramien-
to en la gestión que asegurara la “rentabilidad social” de estas inversiones y, de otro,
un esquema desde donde fuera posible la construcción de espacios para la participa-
ción, como fuente para la reflexión, el debate y la generación de alternativas viables
que permitieran resolver con acierto problemas sociales, atendiendo la diversidad de
los grupos involucrados y creando compromisos para la acción. La Gerencia Social
respondía a estas características.
Las bondades de este modelo de gestión social se relacionan con su capacidad para
reivindicar las potencialidades humanas como transformadoras de realidades, capa-
ces de fortalecer las relaciones democráticas, con posibilidades para promover el de-
sarrollo social con equidad, consolidar las organizaciones sociales con poder de nego-
ciación y participación ciudadana desde donde se estimulen procesos de confronta-
ción, consenso, legitimación, fortaleciendo con ello la sociedad civil.
Desde esta perspectiva, el desarrollo pasa a concebirse como un proceso construido a
partir de las utopías de los actores, de sus anhelos y aspiraciones, y se asume como un
proyecto político, ético y cultural dirigido a resolver las desigualdades, iniquidades y
exclusiones; es decir, un desarrollo donde el principal capital que deba fortalecerse es
el social, con lo cual será posible plantear “un derrame” hacia el crecimiento económi-
co, tal como lo diría Manfred Max Neef, “humanizar la economía”.
Al respecto, Kliksberg (1997), plantea lo siguiente:
“... hay una revalorización en el nuevo debate de aspectos no incluidos en el pensamien-
to económico convencional. Se ha instalado una potente área de análisis en vertiginoso
crecimiento que gira en derredor de la idea de “capital social”. Uno de los focos de ese
área, a su vez con su propia especificidad, es el reexamen de las relaciones entre cultura
y desarrollo”.
Cita a Lourdes Arizpe quien plantea que “... la cultura ha pasado a ser el último aspec-
to inexplorado, de los esfuerzos que se despliegan a nivel internacional, para fomen-
tar el desarrollo económico”. También refiere a Iglesias, quien manifiesta que:
“... hay múltiples aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desa-
rrollo económico y social, es preciso descubrirlos, potenciarlos, y apoyarse en ellos, y
hacer esto con seriedad significa replantear la agenda del desarrollo de una manera que
a la postre resultará más eficaz, porque tomará en cuenta potencialidades de la realidad
que son de su esencia y, que hasta ahora, han sido generalmente ignoradas”.
En este esquema, la acción gerencial deberá orientarse a descubrir las potencialidades
de la población para convertirlas en motor de desarrollo; fortalecer aquellas instancias
socializadoras como la familia, la escuela, las organizaciones, los grupos, como ele-
mentos dinamizadores del cambio; incentivar la participación de los diversos actores
en la gestión del desarrollo creando acuerdos, consensos, disensos, que garanticen
una construcción democrática; diseñar estrategias de negociación dentro de un esque-
ma gana-gana en donde primen los intereses de grupo por encima de las posiciones
individuales; construir estrategias alternativas de gestión que permitan obtener resul-
tados acordes con los propósitos planteados y que puedan ser medidos por la capaci-

dad para resolver los problemas sociales hacia los cuales se orienten las acciones y los
recursos; es decir, una gerencia de lo social y para lo social.
La gestión social, entendida de esta manera, requiere de un instrumento tecnológico
para el diseño, implementación y evaluación de las políticas sociales, entendidas éstas
como una estrategia construida conjuntamente entre el Estado y la sociedad civil, para
mejorar las condiciones de bienestar de la población y que se operativizan a través de
programas y proyectos.
La gerencia social aporta el modelo de gestión desde donde es posible administrar
eficiente y eficazmente los procesos sociales, no desde la perspectiva de una racionali-
dad técnica-instrumental sino desde una dimensión ontológica, epistémica y
procedimental, tal como lo señalan Molina y Morera (1998),
“… el análisis de lo ontológico (concepción de realidad), de lo epistemológico (concep-
ción de la relación sujeto-objeto de intervención) y de lo metodológico (construcción de
procedimientos), es un desafío de primer orden de la gerencia social, ante lo cual se
asume el compromiso con el desarrollo social y la equidad a partir de procesos estratégi-
cos de planificación y administración”.
La perspectiva de Gerencia Social planteada aquí, está relacionada con los procesos que
ocurren dentro de una comunidad y que están referidos, básicamente, a las relaciones e
interacciones que se dan entre los sujetos que la conforman. Un proceso puede represen-
tarse como un encadenamiento entre un insumo, una acción transformadora y un resul-
tado como una nueva realidad; el carácter dinámico de estos procesos hacen que evolu-
cionen y se ubiquen dentro de un contexto social, espacial y temporal, es decir, que
ocurren en circunstancias políticas, económicas y sociales específicas, dentro de una rea-
lidad local, regional y nacional y en un tiempo determinado (ver esquema).
INSUMO → TRANSFORMACIÓN → RESULTADO CONTEXTO

→
Retroalimentación
De esta forma, una necesidad social obrará como insumo, su satisfacción como la trans-
formación y el bienestar será el resultado, del que no puede desligarse la acción
retroalimentadora que mantiene vivo y vigente el sistema y el contexto que le otorga
características, circunstancias y dinámicas específicas. El otro aspecto a considerar es
si estos procesos se dan en forma endógena, a partir de los propios sujetos, o en forma
exógena, propiciado por agentes externos, ante lo cual es importante reconocer los
procesos de autogestión en donde hay un liderazgo interno que moviliza y protagoni-
za el cambio y que no excluye los agentes externos, sino que busca su apoyo y acom-

pañamiento mediante acuerdos y propuestas concretas. En consecuencia, la gerencia
de procesos sociales será concebida como una dinámica colectiva en donde confluyen
las expectativas y las potencialidades de todos los actores sociales con proyección al
contexto en que se originan, a partir de cuya conjugación será posible el logro de obje-
tivos comunes, los que necesariamente deben enfocarse al desarrollo desde una pers-
pectiva humana y social.
Es pertinente, entonces, intentar construir una definición de gerencia social que inte-
gre los elementos que se han venido planteando; ello se hará a partir de algunas refe-
rencias.
¿Qué es la gerencia social?

En torno al concepto de gerencia social se han planteado los siguientes interrogantes:
• ¿Es un modelo de gestión?
• ¿Una técnica administrativa?
• ¿Un instrumento de control y evaluación de proyectos sociales?
Según el Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES) del Banco Intera-
mericano de Desarrollo (BID), la gerencia social puede ser examinada bajo tres puntos
de vista:
1. Como un instrumento para el diseño e implementación de políticas sociales con el
fin de dar respuesta a necesidades reales de la población.
2. Como un campo de conocimiento que permite consolidar diversos saberes para la
resolución de problemas sociales concretos.
3. Como un movimiento profesional a partir del cual se constituyen un perfil y una
identidad propios del gerente social, que le hace posible dar respuesta al desafío de
los grandes déficit sociales.
Para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la gerencia
social es:
“Un conjunto integrado de principios, prácticas y técnicas que permiten mediante su
aplicación, producir cambios significativos en al menos una condición de bienestar en la
población objetivo a la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de recursos.”
En conclusión, la gerencia social es un concepto de dirección cuya misión es la de
promover condiciones de desarrollo social a partir de vivir y realizar las necesidades
humanas, de manera continua y renovada, cuya labor deberá apoyarse en las organi-
zaciones sociales, gubernamentales y no gubernamentales para lograr resultados en
cuanto a la solución de problemas sociales para el mejoramiento de la calidad de vida.
Su principal responsabilidad es diseñar nuevas propuestas que permitan el fortaleci-
miento de la sociedad civil, potenciando la gestión y consolidación de las organizacio-
nes comunitarias existentes y el establecimiento de otras.

La gerencia social es una posibilidad para mejorar la calidad de
vida de las poblaciones menos favorecidas; se enfoca hacia el
bienestar humano.
Dado el carácter estratégico que posee la gerencia social como instrumento de desa-
rrollo, supone la consolidación de un modelo sostenible e integral que garantice la
complementariedad entre la política económica y la social que posibilite el crecimien-
to con equidad y cuyo capital más valioso sea el social, tal como lo manifiesta Kliksberg
(1997),
“... las personas, las familias, los grupos, son capital social y cultural por esencia. Son
portadores de actitudes de cooperación, valores, tradiciones, visiones de realidad, que
son su identidad misma. Si ello es ignorado, salteado, deteriorado, se inutilizarán im-
portantes capacidades aplicables al desarrollo, y se desatarán poderosas resistencias. Si
por el contrario se reconoce, se explora, valora, y potencia su aporte, puede ser muy
relevante y propiciará círculos virtuosos con las otras dimensiones del desarrollo”.
2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social
Entendida la planificación como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas

que han de tomarse, buscando la que optimice recursos para alcanzar la meta de desa-
rrollo o mejoramiento, supone un sistema que articule lo estratégico con lo operativo y
que se podría considerar a partir del siguiente esquema: La planificación societaria
plasma un modelo de desarrollo donde se plantean los aspectos teleológicos, ideológi-
cos, doctrinarios ó éticos que inspiran el modelo; a éste nivel suele llamársele estraté-
gico, y se plasma en un plan de desarrollo que contiene las pautas o criterios de acción
de carácter general que permitirán el logro de los propósitos que busca el modelo, en
ocasiones se establecen como políticas; esta intencionalidad hasta ahora teórica, se
operativiza mediante programas y proyectos (figura 1). Los primeros tienen que ver
con las áreas de desarrollo o sectores, que se quieren impulsar, este nivel de planifica-
ción se denomina táctico, y los segundos concretizan la acción y son los encargados
del uso racional de los recursos a fin de garantizar que las inversiones se orienten al
logro de los objetivos propuestos, que desde el enfoque de la gerencia social, necesa-
riamente tendrán que generar impactos positivos sobre el bienestar y calidad de vida
de la población; a este último nivel de planificación se le conoce como lo operativo:
“De la misma manera que un proyecto concertado genera sinergias y complementariedad
entre los actores principales, también debe ser capaz de articularse de manera eficaz y
eficiente con otros esfuerzos que estén orientados por una visión común de desarrollo.
Sin embargo, establecer una dirección de desarrollo es un proceso que presenta un nivel
determinado de concreción, en cada caso. El nivel óptimo es cuando cuenta con un plan
de desarrollo para una región o ámbito local de desarrollo del proyecto; al interior de

este plan de desarrollo es que los diferentes proyectos, concertados o no, podrán sumar
esfuerzos y definir su propio rol u orientación particular” (Kliskberg, 1997).
Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos
Estratégico
Proyecto Político Teleológico
➝ MODELO DE DESARROLLO ➝
Societario Principios
Objetivos
➝
Intermedio
PLAN ➝ Estratégico
Táctico
➝
➝
➝
➝
PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS ➝ Intermedio

Táctico
Operativo
➝ Proyecto A
Unidad operativa: acciones, recursos,
➝
tiempo, responsabilidades orientadas
➝ Proyecto B
al logro del objetivo.
➝ Proyecto C
La planificación por proyectos (ver recuadro) se constituye así en una herramienta

valiosa de la gerencia social en tanto:
• Proporciona una mirada prospectiva a la realidad, otorgándole un futuro
esperanzador; cohesiona organizativamente las acciones que permiten llegar a él, ar-
monizando esfuerzos colectivos; permite prever situaciones adversas o favorables frente
a las cuales es posible diseñar estrategias, reduciendo la incertidumbre y el azar. De
esta forma, la planificación se convierte en un ejercicio democratizante dado el carác-
ter participativo y deliberatorio que encarna, y los proyectos, por su parte, en la herra-
mienta que la concretiza.
• Aporta un marco metodológico orientado a identificar la situación problemática
o indeseada, propone una alternativa de acción para solucionarla o modificarla y defi-
ne el marco programático y estratégico con los siguientes interrogantes: qué, por qué,
para qué, cuánto, con quiénes, dónde, con qué, cuándo y dónde se mide.

Componentes escalonados de la planificación por
proyectos
Seguimiento, monitoreo y evaluación
Asignación de recursos y responsabilidades
Actividades
Actores
Metas
Objetivos
Marco referencial
Planteamiento y descripción del problema
Contexto global, nacional y local
2.2. Funciones de la planificación por proyectos en un esquema de

gerencia social
OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN POR PROYECTOS:
La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden

identificarse fenómenos (hechos manifiestos ante nuestra conciencia)
Funciones:
Capacidad para delimitar con claridad y precisión los campos espe-

Problematizar
cíficos de su intervención.
Diseñar Elaborar y aplicar modelos de análisis que permitan interpretar si-

tuaciones problemáticas
Proponer Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfa-

vorables para un actor o grupo de actores sociales
Elaborar Procedimientos metodológicos que permitan vincular el análisis de

la realidad social con la intervención social.
Desarrollar Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones proba-

bles, advertir riesgos, crear estrategias, negociar y concertar.

CAPÍTULO 3
Los proyectos sociales de desarrollo
3.1. Definición
Un proyecto es una convocatoria razonada a la acción para

transformar una realidad identificada, hace referencia a la
existencia de situaciones económicas, sociales, culturales,
políticas y ambientales, susceptibles de transformar para
beneficio de individuos particulares, de la comunidad en
general o de grupos específicos, que requieren una deci-
sión sobre el uso de los recursos, de coordinación y partici-
pación. Podría decirse que un proyecto es la organización,
en el tiempo y en el espacio, de los recursos disponibles
para alcanzar, mediante la acción organizada de los indivi-
duos y la comunidad, metas potenciales y deseables de bien-
estar (ESAP, 1992).
Para el Instituto Latinoamericano de Planificación Econó-
mica y Social (ILPES), el proyecto es una unidad de activi-
dad de cualquier naturaleza, que requiere para su realiza-
ción del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algu-
nos recursos escasos o al menos limitados, aun sacrifican-
do beneficios actuales, en la esperanza de obtener, en un
período de tiempo mayor, beneficios mayores a los que se
obtienen con su empleo actual, sean éstos financieros, eco-
nómicos o sociales (ILPES, 1989).
Barrantes (1998), cita los conceptos de Warren y Sotokes
quienes conciben el proyecto como un conjunto autóno-
mo, no relacionado con otros, de inversiones, políticas y
medidas institucionales y de otra índole, diseñado para
lograr un objetivo específico de desarrollo en un período
determinado. La GTZ (Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit, Agencia de Cooperación
. Los proyectos sociales de desarrollo . 19

Alemana) lo considera una tarea innovadora, que tiene un objetivo definido, debe
ser efectuado en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejo-
rando una situación existente. Para la Organización de los Estados Americanos (OEA),
es una actividad de desarrollo económico planificada y orientada a la consecución
de objetivos que requieren de inversiones financieras o participación humana en un
tiempo dado. Rosales, lo define como una tarea innovadora que involucra un con-
junto de actividades planificadas y relacionadas entre sí, que requiere la decisión
sobre el uso de recursos que apuntan a alcanzar objetivos definidos, efectuado en un
cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios,
solucionando problemas específicos o mejorando una situación existente y de esta
manera contribuir a los objetivos de desarrollo de un país.
3.2. Tiempos del proyecto
En la realización de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):

El antes, corresponde al tiempo en el cual se realiza la identificación de los problemas,
vacíos, carencias y potencialidades que motivan la intervención. En este mismo tiem-
po se toman decisiones relacionadas con el diseño de proyecto más adecuado para el
proceso y se realiza la formulación bajo los parámetros que se presentarán más ade-
lante.
El durante, es el tiempo en el cual se ejecuta el proyecto; es decir, se ponen en acción las
estrategias y se realizan las actividades previstas en el diseño metodológico. En este
momento es fundamental realizar acciones permanentes de monitoreo para determi-
nar el grado de cumplimiento de los objetivos específicos y el alcance de las metas
propuestas.
El después, una vez finalizada la ejecución del proyecto se requiere evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos específicos y el nivel de logro general. Se trata de una
evaluación de la eficacia del proceso para lo cual desde la formulación deben diseñar-
se los indicadores con los cuales se medirá el grado de cumplimiento del objetivo
general.
El largo plazo, es el cuarto tiempo del proyecto. Los gestores pueden hacer un recono-
cimiento del nivel de impacto o de la capacidad de transformación en el tiempo de
las condiciones iniciales. Se pretende evaluar la sustentabilidad del proyecto para lo
cual se emplean indicadores de medición del impacto, previamente diseñados en la
formulación.

Antes Sustentabilidad - impacto Largo plazo
➝
Perfil
Diseño
Evaluación
Eficacia
Identificación
Formulación
➝
➝
Durante Ejecución - monitoreo Después
3.3. Tipología
Existen diferentes proyectos (tabla 1) dependiendo del nivel de planificación donde se

ubiquen y los objetivos que persigan.
Tabla 1. Tipos de proyectos
Tipos de proyectos Definición
Proyecto societario Se considera un proyecto político o modelo de desarrollo.

Los proyectos sociales básicos son los estratégicos, se deno-
minan sociales dado que son fundamentales para el logro de
los propósitos estratégicos y/o contingentes de una deter-
minada fuerza social. Los proyectos operativos son los de
intervención. (Pichardo, 1997).
Tienen como objetivo la producción de bienes para satisfa-

Proyectos
cer necesidades de consumo; entre ellos se encuentran los
productivos
agrícolas, pecuarios, industriales y de servicios
Son aquellos encargados de generar condiciones

Proyectos de infraes-
facilitadoras, impulsoras o inductoras de desarrollo; entre
tructura
ellos se encuentran los que tienen que ver con construcción
de vías, electrificación, alcantarillado, acueducto, entre otros.
Orientados a satisfacer necesidades o solucionar proble-

Proyectos sociales
máticas para generar situaciones de bienestar y mejora-
miento en la calidad de vida.

Tipos de proyectos Definición
Proyectos programa Apoyan el desarrollo de otros proyectos, entre ellos se en-

cuentran programas de alfabetización, vacunación, campa-
ñas educativas.
Relacionados con la elaboración de diagnósticos o investi-

Proyectos de estudios
gaciones que tienen como finalidad conocer características
básicos
específicas de sujetos y contextos.
Orientados a la producción de bienes y servicios con fines
Proyectos de
de rentabilidad financiera, suelen denominarse proyectos
inversión
privados ya que poseen un dueño que aporta el capital ini-
cial, esperando mayores beneficios a su interés de oportuni-
dad.
3.4. Ciclo del proyecto
Los proyectos operativos o de intervención se definen, dentro del modelo de planifi-

cación, como la unidad operativa en donde se determinan las acciones que son nece-
sarias realizar para alcanzar la situación deseada o imagen objetivo. A pesar de que los
proyectos tienen un horizonte temporal determinado, básicamente a mediano y corto
plazo, cumplen con un ciclo vital que es definido como el proceso desde el momento
en que se concibe, denominado idea, hasta el momento de su culminación, en donde
se evalúan los resultados alcanzados. Es bueno anotar que si bien es cierto la evalua-
ción aparece en una fase final, ésta atraviesa todo el ciclo, de la siguiente forma:
Identificación
➝ EVALUACIÓN EX - ANTE
Formulación
Aplicación ➝ EVALUACIÓN CONCURRENTE

Ejecución
Finalización y ➝ EVALUACIÓN EX - POST

Desactivación

Este ciclo consta de cuatro momentos básicos: IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN,
APLICACIÓN - EJECUCIÓN - FINALIZACIÓN Y DESACTIVACIÓN en el que se
desarrolla la EVALUACIÓN final relacionada con los logros e impactos del proyecto.
El hecho de considerar este proceso como momentos, obedece a un enfoque
metodológico el cual sugiere que no hay una secuencialidad lineal, sino que es un
proceso iterativo que puede darse indistinta e incluso alternadamente. Cada uno de
estos momentos también tiene su proceso interno, atendiendo al enfoque de sistemas,
pues si bien son partes de una estructura general, cada uno tiene su propia dinámica.
Algunos autores agrupan la identificación y formulación en una etapa denominada
preinversión, refiriéndose al hecho de que aún no se han utilizado recursos de opera-
ción; desde el punto de vista financiero se le reconoce como costos muertos, es decir, a
pesar de que se incurre en unos costos, ellos no pertenecen internamente al proyecto o
no se generan a partir de su ejecución. Este esquema de preinversión es especialmente
útil cuando debe tomarse una decisión para adjudicar recursos ya que permite verifi-
car la pertinencia, viabilidad y pertenencia del proyecto antes de asignarlos.
La Tabla 2 muestra los momentos, procesos y actividades que cada uno contiene:
Tabla 2. Momentos, procesos y actividades del proyecto
MOMENTOS PROCESO ACTIVIDADES

◊ Identificar situaciones
◊ Establecer relaciones
IDENTIFICACIÓN DIAGNÓSTICO intercausalidad.
◊ Delimitar o focalizar el problema
◊ Jerarquizarlo
◊ Identificar actores
◊ Plantear alternativas
FORMULACIÓN PROGRAMACIÓN ◊ Estructura de propuesta

◊ Objetivos
◊ Metodología
◊ Acciones
◊ Tiempo
◊ Recursos
◊ Responsabilidades
APLICACIÓN EJECUCIÓN ◊ Gerencia

◊ Desarrollo acciones
◊ Gestión
◊ Resultados
EVALUACIÓN RETROALIMENTACIÓN ◊ Monitoreo

◊ Seguimiento
◊ Ajuste
◊ Verificación

3.4.1. Identificación
Un proyecto de desarrollo social surge en el momento en que se identifica una situa-

ción que requiere ser modificada para solucionar un problema que afecta a un actor o
conjunto de actores sociales. El momento de la identificación se inicia entonces con el
planteamiento o delimitación del problema y termina con la selección de una alterna-
tiva considerada como la más viable, o por lo menos la que mejor satisface los reque-
rimientos, y que se convertirá en el proyecto. Básicamente se pretende identificar la
situación actual y la situación deseada y seleccionar el mejor camino para alcanzarla
(ver esquema).
Situación actual Cómo lograrlo Situación deseada
La identificación antecede a la formulación del proyecto que es la formalización de la

alternativa, que ha resultado ser la más viable.
El proceso interno está compuesto por los siguientes pasos:
- Identificación y selección del problema
- Construcción de imagen objetivo
- Planteamiento de alternativas
- Evaluación ex - ante
3.4.1.1. Identificación y selección del problema

La primera tarea será definir qué es un problema y para ello se hará referencia a algu-
nos autores:
“El problema no debe entenderse como la descripción de una realidad crítica, sino como
un factor limitante que impide el desarrollo. Entendido así el problema, debemos ser
capaces de formular una estrategia genérica para enfrentarlo” (Sánchez et al, 2001).
“Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un

hecho negativo.”(Sanin, 1995).
“Un problema social se manifiesta como distancia con un estándar o un promedio social
aceptable, otros como conducta desviada y otros como productos de acumulación de
carencias que suponen, para superarlas, una política de igualación de oportunidades”
(Forni, 1988; citado por Pérez, 1997).

En síntesis, un problema puede estar asociado con la calidad, cantidad, acceso y opor-
tunidad de los bienes o servicios ofrecidos a una comunidad y que afectan su calidad
de vida; una situación de carencia, deficiencia o exceso; la presencia de un factor
indeseado; una necesidad que debe ser satisfecha; una dificultad que debe ser supera-
da; un fenómeno que debe ser identificado; o una potencialidad que debe ser desarro-
llada, y que tiene lugar en un contexto determinado. Según Bogardus, citado por Aguilar
y Ander (2001),
“... los problemas sociales son situaciones de las cuales se toma conocimiento y se procu-
ra resolver como condición del equilibrio y de continuidad de la organización social.
Así, los problemas no deben ser desvinculados de su contexto estructural. Esto hace que
para poder describir y comprender los problemas existentes en una situación determi-
nada, sea necesario considerar el contexto, ambiente, entorno y clima social en los cuales
existen, identificando los factores asociados a los mismos”.
Es por ello que la identificación del problema es una de las tareas más complejas en el
proceso de formulación de proyectos, pues si ello es acertado la solución también lo
será. Un problema bien planteado aporta un porcentaje importante a la solución.
Este momento se caracteriza por ser un proceso de búsqueda de información, median-
te sistemas de indagación, que permitan determinar la magnitud de los problemas y
su interacción, su evolución histórica, los actores que intervienen en cada situación y
el significado que tiene para cada uno de ellos, como marco de definición de los pro-
pósitos y objetivos.
3.4.1.1.1. El Problema y su evolución histórica
Además, debe ser tan claro que no permita confundirlo con la solución, pues si el
problema es la ausencia de una solución sólo podrá resolverse con la existencia de esa
alternativa; a manera de ejemplo: si el problema de maltrato infantil se define como la
falta de educación de los padres, esta definición trae implícita la solución de educar a
los padres, lo cual excluye otras alternativas que pueden solucionar de manera más
eficiente el problema; también es un error señalar la falta de una política o un progra-
ma como un problema ya que esta falta sólo se soluciona con esa alternativa, lo que
limita la búsqueda creativa de otras posibles soluciones (ver esquema).
El método al que se hará referencia, y que aporta los elementos conceptuales y meto-
dológicos para conocer el problema en toda su magnitud, es el diagnóstico social.
Cómo se generó Cómo se observa Cómo evolucionará

3.4.1.1.2. Diagnóstico social
Etimológicamente proviene del griego diagnostikós constituido por el prefijo: “día” a
través y “gnosis” conocimiento (Aguilar y Ander, 2001).
CONOCER A TRAVÉS DE
Para Aguilar y Ander (2001)

“Es un proceso de recolección, análisis, interpretación y sistematización de información
que implica conocer y comprender problemas y/o necesidades dentro de un contexto
determinado, teniendo en cuenta las causas y su evolución, así como factores
condicionantes y de riesgo, permitiendo la discriminación y focalización de problemas
para establecer prioridades y estrategias, que requiere de recursos y medios así como de
fuerzas y actores sociales (…) cuyas funciones son: Informar, explicar, identificar recur-
sos, determinar prioridades, establecer estrategias y contextualizar”.
Como el diagnóstico es el primer momento en el proceso de identificación del proyec-
to social, que aporta el conocimiento del problema en sus múltiples dimensiones, re-
presentaciones e interacciones internas y externas y permite el establecimiento de las
estrategias que han de llevarse a cabo para resolverlo, deberá abordarse desde una
base multicausal y circular en donde las diferentes determinaciones de ese fenómeno
superen el esquema unicausal en el cual A es producido por B; es decir, debe mirarse
desde una perspectiva sistémica que atienda e integre estas situaciones frente a un
objeto común (ver esquema).
El diagnóstico se configura así, como el elemento estratégico en la formulación de
proyectos, de la veracidad y confiabilidad de sus datos, dependerá el grado de
efectividad que tengan las diferentes acciones frente a situaciones y problemáticas
sociales.
FUNCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN SOCIAL EN LA FORMULACIÓN

DE PROYECTOS
Medio Adquirir • Visión integral realidad

REALIDAD ➝
INVESTIGACIÓN ➝ • Comprensión problemas
SOCIAL
Conocer • Definición problema
objeto de intervención

3.4.1.1.2.1. Diagnóstico social situacional
Siguiendo los lineamientos de la planificación estratégica, el diagnóstico se abordará
desde una perspectiva situacional. Una situación es definida por Matus (1977), como
“Algo donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y situación confor-
man un sistema complejo con el actor. La realidad adquiere el carácter de situación en
relación al actor y a la acción de éste, por eso una realidad es a la vez muchas situaciones,
dependiendo ello de cómo está situado el actor y cuál es su acción”.
Por lo tanto, en una realidad habrán tantas situaciones como actores hayan y su parti-
cipación e involucramiento dependerán del significado que la situación tenga para él;
de ahí que las alternativas de acción serán diferentes en la medida en que sus imáge-
nes - objetivo sean diferentes. Desde luego esto llevará a un enfrentamiento de las
diferentes fuerzas sociales, para lo cual deberá hacerse todo un proceso de construc-
ción colectiva en donde se defina, consensualmente, cuáles serán las áreas prioritarias
de atención.
3.4.1.1.2.1.1. Momentos del diagnóstico situacional

El diagnóstico permite capturar la realidad social y hacer una lectura de ella desde un
contexto histórico. Para que esto ocurra se requiere de un esfuerzo sistemático, coordi-
nado y participativo, atendiendo un proceso que permita ir reconstruyendo, paso a
paso, esa realidad. A continuación (Figura 1) se presenta un modelo que recoge el
esquema básico de Pichardo (1997) y se agregan algunos nuevos elementos.
3.4.1.1.2.1.1.1. Primer nivel de análisis:

Conceptualización o definición del marco referencial, donde el investigador social defi-
nirá su perspectiva de análisis. Esta perspectiva se plantea desde tres puntos de vista:
uno teórico, uno profesional y otro institucional.

Figura 2. Esquema del modelo de diagnóstico situacional
CONCEPTUALIZAR
CONFIGURAR OBJETO DE INTERVENCIÓN
IDENTIFICAR HECHOS ANALIZAR HECHOS
FOCALIZACIÓN DEL PROBLEMA
ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN
CARACTERIZAR UBICAR EVALUAR RESPUESTA

ACTORES ANTECEDENTES INSTITUCIONAL
A. Marco referencial teórico, se trata de seleccionar y definir aquellos conceptos, nocio-

nes doctrinales o filosóficos que nos permita tener un soporte teórico desde donde
sea posible el análisis de las variables que intervienen en la situación, sus
interrelaciones y posibilite una reflexión crítica. Este marco teórico, como también
podría llamarse, tiene que ver con la ubicación dentro de una corriente o línea de
pensamiento que nos lleve a tener una visión o un concepto de desarrollo, es decir,
hacia dónde esperamos que evolucionen las cosas en una perspectiva de mejora-
miento. El resultado será la elaboración de un modelo mental en función del cual se
seleccionan unas categorías conceptuales que serán utilizadas para esclarecer el
problema de interés. Será como un telescopio que nos guiará la mirada hacia aspec-
tos centrales ya determinados por el mismo modelo mental. Por ejemplo, si nuestra
visión de desarrollo se concibe como igualdad de oportunidades, la búsqueda se
centrará en aquellos hechos que están generando desigualdad.
B. Marco referencial profesional, orientado a delimitar espacios de actuación y roles pro-
fesionales, pues si bien es cierto que en una misma situación pueden encontrarse
varias disciplinas y profesiones de las ciencias sociales, cada uno tendrá su propia
lectura dependiendo de sus soportes teórico-conceptuales; así la pobreza puede ser
considerada por un economista clásico como el resultado de la escasez de recursos
y su inequitativa asignación, y para un profesional de las áreas sociales, puede ser
un problema de ineficiencia de la política social que no brinda igualdad de oportu-
nidades a la población; en consecuencia, sus acciones también serán diferentes. Val-
dría la pena considerar que siendo la realidad social tan compleja y que su estudio

es objeto de varias disciplinas de las ciencias sociales, las acciones interdisciplinarias
tendrían mucho mayor impacto por la posibilidad de abordar diferentes dimensio-
nes que mutuamente se afectan pero que en un proyecto son difíciles de abordar en
su totalidad.
C. Marco referencial institucional. Cuando se está construyendo un proyecto que se en-
cuentra inserto dentro de una institución, las categorías de análisis serán acordes
con los intereses y objetivos que tenga la institución (misión, visión, políticas, pla-
nes), ya sea del orden gubernamental, no gubernamental e incluso privado. Las
características de esta institución, su visión y misión, e incluso su estructura admi-
nistrativa, determinarán cuáles deben ser los problemas a atender y cuáles las áreas
a definir; a manera de ejemplo, una institución educativa centrará su interés en
aquellos aspectos que tengan que ver con los niveles educativos y las posibilidades
e intereses educativos de la comunidad; igualmente, una institución de atención a
la niñez, centrará su interés en todos aquellos aspectos que tienen que ver directa-
mente con los niños del sector; igual, si es una institución de salud, su visión será
orientada hacia los aspectos que afectan la salud física y mental de la comunidad.
3.4.1.1.2.1.1.2. Segundo nivel de análisis

Configurar el objeto - sujeto de intervención, se trata de determinar con la mayor preci-
sión posible cuál será aquella problemática a solucionar o situación a modificar, de tal
modo que permita orientar la definición de la estrategia a seguir. Para la definición del
objeto - sujeto de intervención, se proponen los siguientes pasos:
A. Identificación de los hechos, definida como la caracterización de la situación para iden-
tificar los hechos, fenómenos o circunstancias que determinan la aparición de si-
tuaciones que se configuran como problemas. Dado que en este nivel ya se tienen
elaboradas unas categorías conceptuales, aquí se identificarán aquellos hechos sig-
nificativos para su análisis, lo que permitirá definir hacia dónde deben enfocarse
las acciones como producto de la actuación en esa situación. Si se parte del hecho
de que para cada actor hay una lectura diferente, deberán escucharse las voces de
cada uno de ellos. En este momento se requiere del uso de técnicas de recolección
de información que permitan escuchar tales voces.
Dentro del esquema de diagnóstico que se viene manejando, se privilegiarán las técni-
cas participativas, entre las cuales se destacan: Entrevistas (estructuradas y no
estructuradas), encuestas, observación (participante y no participante), cartografía social
(acercamiento a una comunidad desde su espacio geográfico, socio-económico, histó-
rico y cultural), historias de vida (como rescate de la tradición oral), grupos focales,
talleres de análisis en donde se utilicen técnicas vivenciales.
Una de las técnicas de mayor uso es la lluvia o tormenta de ideas, que tiene como
finalidad propiciar la generación de la mayor cantidad de ideas frente a una situación;
permite la creatividad y motivación recíproca entre los miembros de un grupo,
desinhibiendo su poder creativo y estableciendo una atmósfera de libertad de expre-

sión. Se trata de expresar ideas en forma rotativa estimulando la participación de cada
uno de los miembros; en cada turno el participante expresa una idea, luego se procede
a clasificarlas y agruparlas descartando, por consenso, las que el grupo no considere
pertinentes para así trabajar con los problemas comunes más significativos. Una vez
se obtiene la lista de problemas, de acuerdo con lo que cada actor ha expresado, se
procede a hacer la definición de cada problema enunciado, pues como cada actor pude
hacer interpretaciones diferentes se trata de elaborar significados comunes.
“Definir un problema emanado de la lluvia de ideas implica encontrar un consenso grupal,
mediante el diálogo de saberes, sobre lo que se piensa colectivamente (…). Se trata de
construir una definición colectiva que interprete el pensamiento de todo el grupo” (Quin-
tero, 1995).
La información obtenida se sistematiza en una matriz de descripción de problemas
(Tabla 3).
Tabla 3. Matriz de descripción de problemas
PROBLEMA EVIDENCIA
DESCRIPCIÓN (Datos, cifras o hechos que
(Situación de insatisfacción
(Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
Alto índice de adolescentes Las adolescentes se embara- El 100% de las adolescentes

con embarazos no planeados. zan sin que fuese algo previs- manifestó haber quedado en
to y para lo cual no estaban embarazo por descuido o
preparadas física ni mental- error.
mente.
Ruptura del proyecto de Deben cambiar muchas de Ocurre en el 100% de las ado-
vida inicial de las adoles- sus prioridades y deben ade- lescentes.
centes. cuar sus proyecciones a la
nueva situación.
El nivel de conocimientos re- No poseen conceptos claros El 70% desconoce cuáles son
lacionados con una vida acerca de lo que significa lle- los fundamentos de una
sexual sana es bajo o no es var una vida sexual sana. vida sexual sana.
asimilado.
Desconocimiento del uso de A pesar de que conocen so- Una de cada 5 respondió no
los métodos de planificación bre el tema no saben cómo y saber acerca del uso de
familiar. cuándo usar estos métodos. anticonceptivos.

PROBLEMA EVIDENCIA
DESCRIPCIÓN (Datos, cifras o hechos que
(Situación de insatisfacción
(Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
No se emplean métodos de No adoptan de manera res- Ninguna adolescente emplea

planificación familiar. ponsable el uso de métodos seria y responsablemente
de planificación, ni exigen métodos de protección.
protección al tener relaciones
sexuales.
Alta morbi-mortalidad en Hay gran prevalencia de en- El índice de morbilidad es

adolescentes embarazadas. fermedades, dado que des- del 40% y el de mortalidad es
cuidan su salud física. del 10%
Promiscuidad. Mantienen relaciones Esta situación se da en el

indiscriminadamente con 20% de adolescentes.
varios compañeros.
Arraigo a patrones sexuales Falsas creencias que llevan a El 50% de adolescentes tiene
inadecuados. que no se tomen medidas patrones distorsionados de
preventivas en cuanto a tener la sexualidad.
relaciones sexuales.
Despreocupación en el cui- No asisten a controles, ni cui- El 50% sólo asiste a consulta
dado de sí mismas durante dan de su embarazo. médica cuando tienen sínto-
la concepción. mas graves.
Alta tendencia a practicarse Ven como una salida inte- El 60% de las adolescentes
abortos como solución a esta rrumpir el embarazo sin im- embarazadas ha pensado en
situación. portar las condiciones en que esta opción.
ello se realice.
Alteración y ruptura de la- Las familias se resienten El 90% de las familias recha-
zos familiares por el rechazo cuando una hija o hijo con- za el embarazo de sus hijos a
o desaprobación a esta concibe a temprana edad, lo temprana edad, en un 30%
dición. que lleva a que se deterio- de los casos, les retiran el
ren las relaciones y se llegue apoyo.
hasta “echarlos de la casa”.
Adolescentes con actitudes Se sienten desorientadas,

depresivas ya que se sienten Esta situación se manifiesta
angustiadas y preocupadas en el 50% de los casos.
solas para asumir esta res- por las nuevas responsabi-
ponsabilidad, dado el recha- lidades a asumir, para lo
zo de la familia y el abando- cual no están preparadas y
no (en muchos casos) de sus no poseen el apoyo afectivo.
compañeros.

EVIDENCIA
PROBLEMA DESCRIPCIÓN (Datos, cifras o hechos que
(Situación de insatisfacción (Significado) indiquen la presencia del
o indeseada)
problema)
Interrupción del ciclo de for- Deben abandonar sus El 70% de las adolescentes
mación de las adolescentes estudios. embarazadas se ha retirado de
los colegios o establecimientos
en donde cursaban sus estu-
dios.
Proliferación de enfermeda- Dado que no se protegen ad- Las consultas por enfermeda-
des de transmisión sexual. quieren enfermedades que des de transmisión sexual son
transmiten y les transmiten muy frecuentes en el puesto de
continuamente. salud.
Madres adolescentes que re- Dado que no estaban prepara-
chazan y en ocasiones aban- das para asumir el rol de ma- Un 20% de las adolescentes
donan sus hijos. dre-padre, no se sienten capa- embarazadas manifiesta re-
ces de criar sus hijos o revier- chazo hacia sus futuros hijos.
ten hacia ellos la angustia que
les produce esta situación.
Hasta aquí sólo se tienen una serie de problemas, los cuales aún no se han
interrelacionado, es decir, se conocen los hechos sociales mas no su interacción. El
inventario de problemas obtenidos es la materia prima para construir un sistema don-
de se pueda apreciar la manera como cada variable (problema) se relaciona con las
demás. Esto se define en el próximo paso.
B. Análisis de los hechos o comprensión analítica de la realidad. Denominada por Ander
Egg como juicio o evaluación de la situación (este paso se toma de la propuesta de
Ander Egg, citado por Pérez, 1997). Se trata de establecer la naturaleza de las nece-
sidades identificadas y jerarquizarlas.
Una vez están identificados y definidos los problemas, se pasa a realizar un análisis de
conjunto, lo que permitirá conocer sus relaciones y el grado de dependencia o influen-
cia que poseen entre sí. Para la construcción de este sistema se realiza un análisis es-
tructural que permita definir las diferentes relaciones que se dan entre las variables
definidas como problemas. El análisis estructural es una técnica brindada por el es-
tructural - funcionalismo. El concepto de estructura lo propone Claude Levi-Strauss,
citado por Mojica (s.f): “Estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia”. Para ello se procede entonces a ubicar
los problemas o variables, tanto en filas como en columnas, en un cuadro de doble
entrada, denominado Matriz de Vester (Tabla 4).
Lo que se hace ahora es valorar el grado de influencia (causa), o dependencia (conse-
cuencia) que tiene cada problema o variable sobre las demás; es decir, si p1 influye o
afecta o es causa de p2,… pn; si p2 influye o afecta o es causa de p1,… y pn y así
sucesivamente hasta que todos se hayan confrontado entre sí.

Tabla 4. Matriz de Vester - Análisis estructural-
causalidad
Total
PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1. Alto índice de
adolescentes
con embarazos 0 3 0 0 0 3 0 0 2 3 3 3 3 3 3 26
no planeados.
2. Ruptura del
proyecto de 0 0 0 0 0 1 1 1 3 3 2 3 0 0 3 17
vida inicial de
la adolescente.
3. El nivel de
conocimientos
relacionados
con un vida 3 1 0 0 3 2 3 0 1 1 0 0 2 3 1 20
sexual sana es
bajo o no es asi-
milado.
4. Desconoci-
miento del uso
de los métodos 3 1 0 0 3 2 1 2 0 2 1 1 1 3 0 20
de planifica-
ción familiar.
5. No se em-
plean métodos
de planifica- 3 1 0 0 0 2 0 0 0 1 1 1 1 2 1 13
ción familiar
6. Alta morbi-
mortalidad en 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 2 0 1 8
adolescentes
embarazadas.
7. Promiscuidad 3 1 0 0 0 2 0 0 2 2 1 2 1 3 1 18
8. Arraigo a
patrones 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 18
sexuales inade-
cuados

causalidad
Total
PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
9. Despreocupa-
ción en el cuida-
do de sí mismas 0 1 0 0 1 3 0 0 0 3 1 1 1 1 2 14
durante la con-
cepción.
10. Alta tenden-
cia a practicarse
abortos como 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 1 0 0 7
solución a esta
situación.
11. Alteración y
ruptura de lazos
familiares por el
rechazo o des- 0 2 0 0 0 2 0 0 2 2 0 3 0 0 2 13
aprobación a
esta condición.
12. Adolescen-
tes con actitudes
depresivas ya
que se sienten 0 0 0 0 0 3 0 0 3 3 2 0 2 0 3 16
solas para asu-
mir esta respon-
sabilidad.
13. Interrupción
del ciclo de for-
mación de las 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 2 9
adolescentes.
14. Prolifera-
ción de enfer-
medades de 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3
transmisión
sexual.
15. Madres ado-
lescentes que re-
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 1 2 0 0 7
chazan y aban-
donan sus hijos.
Total depen-
dencias- conse- 14 15 3 5 9 27 6 4 15 24 20 18 16 14 18
cuencias
Escala valorativa. 0: no es causa; 1: causa indirecta; 2: causa medianamente directa; 3: causa directa.

Para jerarquizar el problema de acuerdo con su grado de causalidad o dependencia, se
llevan los problemas valorados en la matriz de Vester, a un plano cartesiano (Figura 3)
en donde se ubicaran en cuadrantes de acuerdo a como haya sido el resultado de su
valoración: Asumiendo que en el eje de las X se ubica la causalidad y en el eje de las Y
la dependencia, en el primer cuadrante se ubican aquellos problemas que presentan
menor causalidad y mayor dependencia. A este cuadrante se le denomina zona de sali-
da o de problemas pasivos. Se denominan de salida por ser el resultado de los anteriores.
En el segundo cuadrante se ubican los problemas de mayor causalidad y mayor de-
pendencia, aquí suele ubicarse el problema motriz, es decir, aquel problema que tiene
relación fuerte y directa con los otros problemas y que al resolverse desencadena pro-
cesos dando salida a otros problemas. A este cuadrante se le denomina zona de conflicto
o de problema central (también llamada zona de trabajo); se le denomina de conflicto en
razón a su vulnerabilidad, ya que en cualquier momento pueden ubicarse como causa
y en otro momento pueden ubicarse como consecuencia. Lo ideal es que allí sólo se
ubique un problema que será el motriz o central. Si el ejercicio no lo permite, entonces
se procede a elegir como problema motriz o central el que haya obtenido la más alta
valoración, los demás se ubican en los cuadrantes 1 ó 3 en tanto que pueden operar
como causa o consecuencia, dependiendo del contexto.
Figura 3. Matriz de Vester

Grado de causalidad
Zona de salida o de I Zona de conflicto o de II

30 problemas pasivos problema central
25
•
6
•
10
Consecuencias
20 •
11
15
• •
12
15 •
13
• •
•
14
9 2 •
1
10 IV Zona de poder o de III

Zona de problemas
autónomos o
•
5
problemas activos
5 indiferentes • •
7
• •
8
4
3
0
5 10 15 20 25
0 Causas

En el tercer cuadrante se ubican los problemas que presentan mayor valoración como
causa o influencia y menor valoración como consecuencia o dependencia. Estos serán
los más importantes porque influyen o son causa de la mayoría de los problemas.
Deberá entenderse que cualquier modificación en ellos va a tener gran repercusión en
todo el sistema. Se configuran como las causas.
En el cuarto cuadrante se ubican aquellos que obtuvieron la más baja valoración tanto
como causa y como consecuencia. Se denomina zona de problemas autónomos o proble-
mas indiferentes, es decir, no afectan a otros directamente, sin embargo no deben
desecharse ya que pueden ser importantes. Por lo general estos problemas autónomos
son muy puntuales y se les atiende a partir de los demás. En otras ocasiones estos
corresponden a instancias de decisión superiores frente a lo cual sólo se requeriría
hacer una coordinación interinstitucional, o elevar la inquietud al ente competente.
A continuación se procede a focalizar el problema con los insumos obtenidos en esta
parte.
3.4.1.1.2.1.1.3. Tercer nivel de análisis

A. Focalización del problema, permite jerarquizar identificando un problema motriz o
central, seleccionar los problemas raíz o causa que están determinando su aparición,
así como las consecuencias o efectos indeseados que genera. Existen diversas formas
para representarlos jerárquicamente, entre las cuales se encuentran la espina de pesca-
do, la matriz DOFA y el árbol de problemas; aquí se hará referencia a la técnica del
árbol de problemas proporcionada por la metodología ZOPP, en la cual el problema
central es el tronco del árbol, la raíz son las causas y las hojas sus efectos o consecuen-
cias (ver esquema).
La focalización facilita plantear el problema, ya que ayuda a identificar cómo se
interrelacionan los hechos que se encuentran en una situación dada; de otra parte, el
árbol de problemas permite tener un mapa conceptual para una lectura e interpreta-
ción en una forma integral.
Consecuencias - Fines
Problema central
Causas - Medios

Muy similar al árbol de problemas es la espina de pescado ó diagrama causa – efecto
que, como su nombre lo indica, es un diagrama con apariencia de espina de pescado
donde se muestra la relación entre un efecto o un problema y las posibles causas que
influyen en él (ver esquema).
Consecuencias Efecto de un efecto
➝ PROBLEMA CENTRAL
Causas Causa de una causa
La focalización tiene los siguientes pasos:

a. Identificación del problema central: Se selecciona un problema que sea de mayor rele-
vancia o interés para la unidad social a la que se dirigirá la acción. Una forma de
hacerlo es retomando el análisis estructural y ubicando como problema central aquel
que se localizó en la zona de conflicto. En el caso de encontrar más de un problema,
se selecciona aquel que represente mayor causalidad, y los otros se ubican,
consensualmente, en las zonas de poder o salida, pues ya se dijo que estos proble-
mas eran muy vulnerables y pueden ubicarse fácilmente en cualquiera de estas
zonas. Lo importante es definir un punto focal hacia el cual se orientarán todos los
esfuerzos de la unidad social. Aunque la metodología de planeación situacional
propone que cada actor elaborará su propio proyecto, es importante que el grupo
elija un norte común y pueda canalizar y optimizar recursos para el bien general.
En la metáfora del árbol, el problema central será el tronco del árbol, a partir de ahí se
formula el objetivo general del proyecto, pues sus acciones se deberán enfocar a modi-
ficar la situación motriz encontrada.
b. Análisis de causas del problema: En este momento se identifican aquellos hechos que
se configuran como generadores o causas de problemas. Siguiendo con la metodo-
logía del análisis estructural, las causas se definen como aquellas que están ubica-
das en la zona de poder, es decir, son los problemas que más influyen en la apari-
ción de los otros. Estos se asimilan a las raíces del árbol y la metáfora consiste en
que se deben buscar las causas de las causas. Dado que de la eliminación de estas
causas depende la solución del problema, de ellas se desprenderá la formulación
de los objetivos específicos, pues a través de estos se logrará el objetivo general, es
decir, el problema central se eliminará en la medida en que se eliminen sus causas.
c. Análisis de los efectos o consecuencias del problema. Las consecuencias serán por tanto
los problemas ubicados en la zona de salida, ya que se configuran como producto o
resultado de los otros, es decir, existen en la medida que existen los otros. Ellos se

asimilan a las hojas del árbol y permiten la formulación de los fines del proyecto,
que se definen como los impactos del proyecto.
Figura 4. Flujograma del árbol de problemas
CONSECUENCIAS -
FINES
Despreocupación en
Alta tendencia a ➝
Alta morbi-mortalidad ➝ el cuidado de sí
practicarse aborto mismas y de su feto
➝
➝
➝
Interrupción del ciclo Madres adolescentes
de formación que rechazan o abando-
nan sus hijos
➝
➝
Adolescentes con actitud
Ruptura del proyecto depresiva ya que se
de vida inicial de la sienten solas por rechazo Alteración y ruptura de
adolescente o abandono lazos familiares
➝ ➝
➝
Alto índice de adolescentes con ➝

PROBLEMA CENTRAL
embarazos no planeados
➝ ➝
➝
Proliferación de enfermeda- Arraigo a patrones sexua-

Promiscuidad
des de transmisión sexual les inadecuados
➝
No se emplean métodos
de planificación El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son bajos o no CAUSAS - MEDIOS
➝
son asimilados
Desconocimiento del uso
de métodos de planifica-
ción familiar

Teniendo en cuenta que los problemas pueden tener vínculos más complejos, es im-
portante relacionarlos con aspectos estructurales de contexto, tales como: Modelo de
desarrollo, políticas sectoriales u otros elementos del entorno global que afecten o in-
cidan en la problemática analizada.
3.4.1.1.2.1.1.4. Cuarto nivel de análisis

Análisis de la participación. Este momento exige el reconocimiento de todas las perso-
nas, grupos y organizaciones que se encuentran relacionadas con la problemática para
caracterizarlos de acuerdo con su grado de participación.
a. El problema y sus actores. El análisis de problemas no puede desligarse de quienes
producen los hechos; es decir, los actores que intervienen en esa realidad que, dada su
complejidad, son diversos y participan de forma diferente (ver recuadro).
ACTORES SOCIALES
√ Grupos sociales
√ La comunidad
√ La autoridad gubernamental
√ Grupos especiales
√ Entidades financieras
√ Organismos reguladores
√ Entidades educativas o de salud
Aquellos que están afectados o involucrados en la problemática se les denominan ac-

tores; sin embargo también existen otros actores que no están afectados ni involucrados
pero pueden tener influencia en la situación, son los participantes; sirven de apoyo
para la ejecución de la solución. Se trata de organismos del sector gubernamental y no
gubernamental, empresas privadas, sociales o comunitarias, entre otras.
En una situación se identifican tres tipos de poblaciones: la primera es la población de
referencia o población global de un sector o sitio geográfico, la segunda es la pobla-
ción afectada o segmento de la población de referencia que requiere de la solución que
plantea el proyecto, y la tercera es la población objetivo o grupo meta que es aquella
proporción de la población afectada que va a ser atendida por el proyecto; en ocasio-
nes la población afectada es la misma población objetivo. Esta última requiere ser co-
nocida en sus diferentes características socio-demográficas: localización geográfica
(dónde está ubicada), nivel y tipo de organización y demás aspectos socioculturales
que sean importantes para el proyecto. Lo que se pretende es una caracterización de la
población específica que va a ser atendida directamente: quiénes son, cuántos son,
qué hacen y cuáles son sus expectativas. Las fuentes para esta información pueden ser

censos, estudios realizados previamente, investigaciones de campo o datos que pue-
dan proporcionar algunas instituciones.
En el caso de un proyecto que atiende un problema nutricional en niños menores de 12
años, se puede tener como población de referencia los niños menores de 12 años de la
ciudad de Manizales; como población afectada los niños menores de 12 años de la
comuna 5 de Manizales y como población objetivo o grupo meta los niños menores de
12 años de la comuna 5 pertenecientes a los hogares de Bienestar; o como bien se dijo,
puede ser la misma población afectada, es decir, se trabajará con todos los niños me-
nores de 12 años de la comuna 5.
b. Los antecedentes del problema. La construcción de los antecedentes está relacionada
con la evolución natural que el problema ha tenido, pues si tenemos en cuenta que los
procesos sociales son dinámicos y obran como un sistema, estos varían de acuerdo con
las circunstancias que los rodean; de esta forma los problemas sociales como un proce-
so social - que puede ser de evolución o de involución de acuerdo a como se maneje -
tienen un recorrido histórico y una situación futura o situación a la que se llegará de
no ser atendida; Pichardo (1997), la denomina pronóstico. La ubicación de anteceden-
tes permitirá una mayor comprensión del problema en el sentido de conocer sus orí-
genes y los hechos que antecedieron a la situación actual, lo que permitirá, a su vez,
pronosticar cuál será la situación futura sin ninguna acción que medie en su transcu-
rrir. También hará posible conocer cuáles han sido los factores, internos o externos,
que más contundentemente han determinado su aparición o su agudización.
c. Las respuestas institucionales. Tienen que ver con las acciones que se han adelantado
como solución a estas problemáticas; es útil en tanto se conocen aciertos y desaciertos
de anteriores acciones, pues como dice el dicho “quien no conoce la historia está sujeto
a repetirla”; entonces, hay que capitalizar las experiencias anteriores a partir de las
cuales es posible construir nuevas opciones estratégicas, con mayores posibilidades
de éxito.
Culminadas las labores de identificación y selección del problema, se da inicio a la
segunda tarea del momento de identificación y que tiene que ver con la construcción
de la imagen objetivo.
3.4.1.2. Construcción de la imagen objetivo

Una vez identificado y jerarquizado el problema, se pasa a definir cuál es la situación
esperada o deseada que se pretende alcanzar a través del proyecto y se denomina
imagen objetivo (Figura 5). Esta situación deseada puede expresarse por la manifesta-
ción contraria del problema mismo. Retomando la metáfora del árbol de problemas,
consiste en volver positivas las situaciones que se encontraron como negativas, lo cual
permite la elaboración del árbol de objetivos. Por ejemplo, si el problema consiste en la
presencia de una alta tasa de morbilidad en niños menores de cinco años, la situación
deseada o imagen objetivo es: buen estado de salud de los niños menores de cinco
años o bajas tasas de morbilidad infantil.

Figura 5. Imagen objetivo o situación deseada (árbol de objetivos)
ANTICONSECUENCIAS
- FINES
Preocupación en el
Baja tendencia a
Baja morbi-mortalidad ➝ ➝ cuidado de sí mismas y
practicarse aborto de su gestación
➝
➝
➝
Continuidad del ciclo Madres adolescentes
de formación que aceptan y cuidan
sus hijos
➝
➝
Adolescentes con
Cambio del proyecto de autoestima alta que han Lazos familiares
vida inicial de la ado- aprendido a manejar reconstituidos y en
lescente en forma constructivamente su acción solidaria
proactiva situación
➝ ➝
➝
➝
Bajo índice de adolescentes con ANTIPROBLEMA
embarazos no planeados CENTRAL
➝ ➝
➝
Baja incidencia de ➝
Patrones sexuales
Adolescentes con
enfermedades de trans- compañeros estables adecuados
misión sexual
➝
Uso responsable de
métodos anticonceptivos El nivel de conocimientos
relacionados con una vida
sexual sana son altos y son ANTICAUSAS - MEDIOS
➝
asimilados
Conocimiento acerca de
los métodos
anticonceptivos
El objetivo o resultado de las acciones emprendidas será disminuir las tasas de

morbilidad en los niños menores de cinco años.
De esta forma, la imagen objetivo representa los anhelos y expectativas de la pobla-
ción con la que se interactúa, es la situación de futuro a la que se desea llegar con la

mediación del proyecto, es una situación de mejoramiento o transformación. Este pro-
ceso permite la construcción de indicadores para medir el impacto del proyecto.
Puesto que la imagen objetivo permite vislumbrar un futuro deseable, la participación
de los actores resulta especialmente valiosa pues son sus circunstancias las que debe-
rán cambiarse y son ellos quienes finalmente decidirán cómo deben ser esos cambios,
cuáles deben ser los énfasis y, en últimas, cuál es la realidad que quieren vivir. Para
ello debe tomarse como punto de referencia el diagnóstico, ya que éste permitirá defi-
nir cuáles son las situaciones esperadas por cada actor o conjunto de actores, que estén
acordes con la institución y con el campo específico de actuación profesional, lo que
determinará la competencia (desde el punto de vista profesional), pertenencia (desde
los intereses institucionales) y pertinencia y oportunidad (relacionadas con los intere-
ses de las personas).
Esta imagen objetivo es denominada en la metodología ZOOP: ÁRBOL DE OBJETI-
VOS, ya que asume la misma forma del árbol de problemas pero ya con las situaciones
positivas.
Se denomina objetivo porque son los resultados que se pretenden alcanzar con el pro-
yecto, así el objetivo general estará relacionado con el problema central, los objetivos
específicos con las causas o medios, y los fines o impactos del proyecto estarán dados
por los efectos (ver recuadro).
SITUACIÓN ESPERADA
Antiproblema central
FINES ESPERADOS (IMPACTOS)

Antiproblemas efectos
RESULTADOS A OBTENER MEDIANTE LA

EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Antiproblemas causa
3.4.1.3. Planteamiento de alternativas

Corresponde a la determinación de la forma en que se puede alcanzar la imagen
objetivo. Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema,
satisfacer una necesidad o desarrollar una potencialidad. Es el camino a través del
cual una situación inicial se transforma en una situación deseada, de mejoramien-
to. La alternativa será la estrategia o el medio a través del cual se puede resolver el
problema. Una vez identificada la alternativa se inicia la formulación del proyecto
que consiste en darle un diseño metodológico a la alternativa seleccionada. Antes
de proceder a la formulación, se realiza un primer momento evaluativo que tiene

que ver con la decisión o no de continuar con la formulación y que se denomina
evaluación ex -ante. Es la primera decisión con respecto a continuar o abandonar
el proyecto.
A PARTIR DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA SE INICIA

LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO
Para resolver el problema central, el planteamiento de alternativas se relaciona con las

causas o raíces del árbol, que se constituyen en los “medios fundamentales” para re-
solverlo. La alternativa seleccionada debe ser aquella que le brinde una solución ade-
cuada al problema y que garantice el uso eficiente de recursos. Con mucha frecuencia,
la tentación de aceptar la primera posible alternativa impide encontrar mejores solu-
ciones. Para tener la posibilidad de contar con varias alternativas, vale la pena recurrir
al concurso de los actores, puesto que si “la situación” es particular para cada uno “la
solución o transformación” también lo será. La elección de la alternativa puede hacer-
se por medio del consenso y la concertación a fin de garantizar la participación en la
ejecución del proyecto. Obviamente en esta decisión también tendrán que tenerse en
cuenta la institución y el perfil profesional.
Es conveniente plantear varias alternativas que permitan contemplar varias opcio-
nes frente a las cuales se originen procesos de selección para garantizar la viabilidad
de la elegida. Este proceso de determinar y avalar la factibilidad se denomina eva-
luación ex - ante.
3.4.1.3.1. Evaluación ex - ante

Tal como se había mencionado, esta evaluación se realiza antes de entrar en operación
el proyecto, es decir, antes de ejecutar recursos. La finalidad de esta evaluación es
conocer qué tan factible y eficaz es el proyecto; factible en tanto tenga aseguradas las
condiciones para su ejecución y, eficaz, en la medida que modifique las condiciones
iniciales que le dieron origen (problemática).
Existe diversidad de criterios para determinar cuál de las alternativas es la más viable;
usualmente se hacen estudios de factibilidad o de oportunidad que garanticen una
toma de decisiones acertada. Entre otras, estas son algunas de las oportunidades que
se analizan:
◊ Oportunidad política: La alternativa se enmarca dentro de un esquema programático
de un país o localidad y representa los intereses de los grupos sociales presentes
en tal escenario (marco de políticas sociales, económicas, entre otras).

◊ Oportunidad de mercado: Existe un potencial de usuarios del servicio o bien que
producirá el proyecto y que se relaciona con la demanda insatisfecha que existe
por este concepto.
◊ Oportunidad institucional: Tiene la posibilidad de ejecutarse dentro de una institu-
ción u organización que le garantice su sostenibilidad.
◊ Oportunidad financiera: El proyecto tiene asegurados los recursos de operación
requeridos, propios o asignados externamente.
◊ Oportunidad ambiental: No produce deterioro del entorno natural y construido por
quienes participan en el proyecto.
◊ Oportunidad legal: Tiene respaldo en leyes, acuerdos o aspectos normativos de la
institución u organización desde donde operará el proyecto.
Hasta este momento tenemos el proyecto a nivel de idea, punto de partida para la
formulación. Consiste en identificar la necesidad o problema existente (situación ini-
cial), la forma como evolucionará (situación futura), y de enunciar la situación desea-
da, así como determinar algunas posibles alternativas de solución (trayectoria) me-
diante las cuales es posible llegar a dicha situación.
A continuación se presenta un modelo de idea que puede ser útil para sistematizar la
información obtenida hasta el momento y que permite tomar decisiones al respecto.
3.4.1.3.2. Elementos de la idea del proyecto

Este ejercicio tiene como objetivo generar información para decidir acerca de la conve-
niencia de emprender estudios adicionales o de desechar el proyecto. Evaluación ex -
ante.
◊ Constituir el equipo que elaborará el proyecto.
◊ Delimitar un área o campo problemático de intervención profesional.
◊ Identificar la situación inicial (sin proyecto): identificación de problemas y/o ne-
cesidades que se presentan en individuos, grupos o colectividades en un deter-
minado contexto.
◊ Elaborar un pronóstico acerca de cómo evolucionará el problema o necesidad de
no atenderse correcta y oportunamente.
◊ Identificar algunos aspectos del contexto, externo o interno, que pueden afectar
positiva o negativamente el problema analizado.
◊ Enunciar la situación deseada (situación con proyecto), o situación base optimizada
o “imagen objetivo”.
◊ Plantear algunas alternativas de solución orientadas a alcanzar la situación.
◊ Evaluar las oportunidades.

3.4.2. Formulación del proyecto social
Corresponde al segundo momento del ciclo de vida del proyecto en donde se

sistematiza, estructura y redacta la información obtenida en la etapa de identificación,
de tal forma que se convierta en un documento coherente y articulado. Por tanto, la
identificación será el insumo de esta etapa. Para Quintero (1995), formular un proyec-
to social es responder a cuestionarios o formularios particulares, propios de cada ins-
titución ante las cuales se quiere presentar el proyecto. El diseño que se presenta en
este texto es una estructura básica a partir de la cual es posible adaptar el proyecto a
cualquier requerimiento institucional.
Dado que los proyectos responden a problemáticas que se derivan de circunstancias
específicas de un país y/o sociedad y que generalmente se asocian a sus procesos de
desarrollo, éstas deberán analizarse para conocer cuáles hechos del contexto global o
local las afectan positivamente o negativamente. En este momento se inicia la formu-
lación del proyecto.
En primera instancia debe reconocerse que el proyecto se articula dentro de una diná-
mica de planificación cuya inserción debe ser intencionalmente definida, que permita
identificar los alcances e impacto de sus resultados. Se inicia entonces con la
contextualización del proyecto.
3.4.2.1. El proyecto social en el contexto del desarrollo nacional y regional

El desarrollo de un país, definido como todo un conjunto de actividades destinadas a
generar el mayor nivel posible de bienestar material y espiritual en la población y al
aumento en la calidad y la cantidad de vida de las personas en condiciones que permi-
tan la equidad intergeneracional, se fracciona generalmente en planes sectoriales, los
cuales, a la vez, dan origen a un conjunto de programas.
Para el logro de los objetivos, cada programa define proyectos a ser ejecutados por los
sectores público y privado y la comunidad. En este sentido el proyecto social es una
pieza en el conjunto de actividades orientadas a generar bienestar en una sociedad
(Banguero y Quintero, 1991).
El proceso de formulación del proyecto implica el reconocimiento previo de las fuer-
zas sociales, políticas, económicas, culturales y ecológicas que influyen en la gestión
total del proyecto. A manera de ejemplo, si se trata de un proyecto ambiental el con-
texto podrá incluir una identificación de las tendencias sociales, económicas y cultura-
les que incorporan el debate ambiental, así como las políticas nacionales, el avance
legal y las acciones ambientales públicas y privadas que pueden influir en la formula-
ción y ejecución del proyecto.

Elementos para el análisis del contexto:
◊ Contexto global:
1. Análisis global de las situaciones políticas, religiosas, culturales, sociales, ecológicas
y económicas que rodean el proyecto.
2. Variables claves del contexto internacional que influyen en los procesos sociales
objeto de intervención, tales como acuerdos, tratados y políticas multilaterales.
◊ Contexto regional:
1. Análisis regional de las situaciones políticas, religiosas, culturales, sociales,
ecológicas y económicas que se relacionan con la problemática objeto de inter-
vención.
2. Identificación de las fortalezas y amenazas relacionadas con la problemática.
3.4.2.2. El proyecto social en el contexto institucional de la organización

El segundo aspecto a considerar en la formulación del proyecto es el contexto institu-
cional, que permitirá identificar los objetivos que persigue la institución, los cuales
deberán ser coherentes con los que propiciará el proyecto.
De la misma manera como en el conjunto de la sociedad hay un gran propósito, tam-
bién toda organización tiene una misión, propósito o finalidad, la cual debe orientar
su acción. Para el logro de su misión la entidad define programas y para el logro de
cada programa, se identifican proyectos. Este aspecto es de gran importancia ya que
institucionaliza el proyecto y le proporciona una plataforma estructural que permitirá
su sostenibilidad.
Con la herramienta de la planeación estratégica se ha diseñado un esquema que repre-
senta los asuntos a tener en cuenta dentro del contexto institucional y que permite la
ubicación estratégica del proyecto.
En consecuencia, la formulación del proyecto debe poseer el siguiente contexto insti-
tucional:

LOS PROYECTOS EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
P
L D
I VISIÓN E
A OPORTUNIDADES S S
N E
EXTERNO Ñ T
E
AMENAZAS O R
A
ANÁLISIS E A
C
SITUACIONAL S MISIÓN T
I T
R E
Ó
DEBILIDADES A G
N T
INTERNO É I
G A
E FORTALEZAS I
C OBJETIVOS S
S
O
T
R PREPARACIÓN
PROCESO INVESTIGATIVO
A
T ➝
É PLANES DE ACCIÓN
G (Proyectos)
I
C
A FORMULACIÓN
◊ Breve reseña histórica de la organización

◊ Identificación de la misión o finalidad de la Institución
◊ Identificación de las políticas institucionales
◊ Principales programas que desarrolla
◊ Estructura administrativa general y estructura administrativa específica del área
o programa donde se ubicará el proyecto.
◊ Objetivos del área o programa para el cual se realizará el proyecto
◊ Existencia de equipos interdisciplinarios, recursos humanos, financieros y ma-
teriales disponibles
◊ Algunos aspectos relacionados con el clima y la cultura organizacionales
3.4.2.3. Diseño estructural del proyecto

La estructura para la formulación del proyecto social es posible abordarla en una di-
námica de preguntas orientadoras y de respuestas que reflejen los acuerdos, indaga-

ciones e interpretaciones de los diferentes actores involucrados en la búsqueda de
soluciones a la problemática.
3.4.2.3.1. Denominación del proyecto. ¿Qué?

Establecer el nombre del proyecto, el cual debe ser referido a la alternativa selec-
cionada. El nombre del proyecto debe ser significativo para los diferentes actores
sociales e institucionales a fin de interesarlos en la propuesta. Puede componerse
de tres partes: Proceso (implementación, estructuración, consolidación, estableci-
miento, entre otros), Objeto (plan de formación de líderes comunitarios, organiza-
ciones sociales de base, entre otros), Localización (en una empresa determinada,
en la comunidad de un barrio determinado de la ciudad, en la comuna 3 de la
ciudad, entre otros).
3.4.2.3.2. Planteamiento y descripción del problema. ¿Por qué?

Corresponde al planteamiento y descripción del problema, para lo cual se tiene como
insumo el análisis realizado en el diagnóstico. El planteamiento consta de tres mo-
mentos:
A. Antecedentes: La formulación de los antecedentes implica especificar el origen y
evolución del problema y las motivaciones que indujeron a plantear el proyecto. Se
deben explicitar las experiencias institucionales, y de otras instancias, relacionadas
con el problema en mención. Debe presentarse en forma coherente la relación entre el
problema (presentado de manera preliminar), el área, programa o institución desde
donde operará el proyecto. Así mismo se explicita el interés desde el punto de vista
profesional o institucional. El insumo fundamental del antecedente se encuentra en el
diagnóstico.
B. Problema objeto-sujeto de intervención: Se desprende del diagnóstico y pretende
explicitar con toda claridad cuál es el problema, potencialidad, vacío o carencia sobre
el cual se va a actuar; explicar la forma como se interrelacionan las diferentes situacio-
nes detectadas, problema central, causas, consecuencias, factores que lo agravan; se
debe mencionar la metodología utilizada para el diagnóstico y apoyarse en las técni-
cas utilizadas para identificar, priorizar, analizar y definir el asunto materia de inter-
vención (el árbol de problemas, la espina de pescado o el análisis DOFA). Este es uno
de los insumos principales que aporta la identificación, ya que cualquiera de las técni-
cas elegidas permitirá la jerarquización de las situaciones encontradas en términos de
su grado de dependencia o influencia. Debe mostrarse la contundencia del problema
explicando cómo evolucionaría de no ser atendida la situación. Es indispensable pre-
sentar la forma como la comunidad, el grupo, la familia, la institución y las demás
instancias participaron en esta etapa del proceso.

Elementos que debe contener el planteamiento del problema:
◊ Factores internos y externos a la unidad social que inciden en la aparición y perma-
nencia de las causas y consecuencias de la problemática
◊ Exposición clara del vacío o carencia cuya solución se busca aportar a través del
proyecto
◊ Formas de manifestación del problema
◊ Elementos causales asociados a tales problemas
◊ Poblaciones o grupos afectados
◊ Identificación de los grupos o instituciones que intervienen en la búsqueda de so-
luciones.
C. Marco referencial: Es el respaldo teórico, conceptual y filosófico del proyecto. Debe
dar respuesta a preguntas como las siguientes:
◊ ¿Cuál es la visión de los diversos autores que abordan teóricamente el objeto de la
problemática?
◊ ¿Cuál es la posición teórica que contribuye en mejor medida a la interpretación de
la problemática?
Este marco referencial se encuentra definido desde el primer nivel de análisis del diag-
nóstico, donde se conceptualiza el problema desde un punto de vista teórico, es decir,
se determina la perspectiva de análisis desde donde es posible interpretar el compor-
tamiento de los fenómenos encontrados en una situación. Igualmente se debe estipu-
lar el marco referencial profesional, identificando los roles que se asume en la proble-
mática, dependiendo de la disciplina desde donde se analiza e interviene.
3.4.2.3.3. Objetivos. ¿Para qué?

Se configura como los resultados a obtener, debe dar cuenta de la situación optimizada,
es decir, muestra la forma como se espera que evolucione el problema o situación a
atender con el proyecto, por tanto debe ser coherente y pertinente con éste. Se les
denomina objetivos, los cuales se dividen en generales y específicos. Los objetivos se
configuran como las situaciones a las que se espera llegar y que fueron determinadas
en el árbol de objetivos.
A. Objetivo general: En general los objetivos de un proyecto indican lo que se va a
realizar; son un enunciado claro y preciso de los logros a los cuales se aspira llegar con
el proyecto, deben ser formulados de forma tal que aun las personas ajenas a la insti-
tución, programa o proyecto, al leerlos, puedan entender a cabalidad qué fines se pre-
tenden alcanzar. Todo proyecto social tiene al menos tres objetivos básicos: beneficio, desarro-
llo y continuidad. Se trata de enunciar qué pretendemos lograr con el proyecto; qué
resultados generales se espera obtener, qué problema se busca resolver. Es el anti –
problema del problema central.

B. Objetivos específicos: Contienen particularidades que permiten operacionalizar el
objetivo general; de ahí que se constituyan en puntos intermedios entre el objetivo
general y las actividades que se van a realizar en el proyecto. Los objetivos específicos
se constituyen en un conjunto de soluciones para cada una de las causas del problema.
Son las anticausas del problema central, por tanto se convierten en los medios para la
solución de la problemática identificada.
3.4.2.3.4. Localización. ¿Dónde?

La localización del proyecto tiene como propósito seleccionar la ubicación más conve-
niente para el mismo y que produzca el mayor nivel de beneficio para los involucrados.
A. Localización del proyecto: Aquí se presenta el sitio donde se realizarán las actividades
centrales del proyecto, ubicando geográficamente la acción en un espacio físico con-
creto. Debe distinguirse entre la macrolocalización (la gran región) y la microlocalización
(el sitio preciso); muchas veces es recomendable la inclusión de la infraestructura físi-
ca de la microlocalización. Se deben incluir aquellos aspectos como vías, escuelas, cen-
tros de salud, mercados y condiciones locativas y geográficas que influyen sobre el
proyecto.
Cuando el proyecto es institucional, es decir, cuando se ejecuta dentro de una institu-
ción u organización, la microlocalización tiene que ver con la ubicación espacial de la
organización y dentro de ésta, el área o programa de donde dependerá el proyecto.
3.4.2.3.5. Población o actores. ¿Con quién(es)?

Es la población con la cual se va interactuar con ocasión del proyecto.
A. Actores del proceso: Se refiere a las unidades sociales comprometidas en la gestión
del proyecto, tales como grupos de trabajo, familias, organizaciones, comunidades e
instituciones. La descripción de los actores debe dar respuesta a quiénes son (edad,
sexo, oficio, ingresos); cuántos son los actores directos e indirectos; qué beneficio
obtendrán y si se vislumbran algunos beneficios futuros. Se debe caracterizar la po-
blación directamente beneficiada con el proyecto, o grupo meta, teniendo en cuenta
las siguientes variables: Género, grupo etáreo, nivel educativo, condiciones
socioeconómicas y organizaciones sociales o programas institucionales a los cuales
se encuentra vinculada.
B. Los participantes: Es fundamental describir las personas, grupos e instituciones que
tendrán alguna responsabilidad en el proyecto, pues la mayoría de las veces participa
más de una institución. En síntesis, se trata de expresar todas las instancias relaciona-
das con la orientación y la ejecución, estipulando su preparación y experiencia en pro-
yectos similares, así como la descripción de la instancia de la institución que se hará
cargo de la administración.

En este momento se puede utilizar como insumo básico la caracterización de actores
hecha en la fase de identificación.
3.4.2.3.6. Metas: ¿Cuánto se hará?

Corresponde a la cuantificación del objetivo (Tabla 5).
A. Metas: Son las expresiones cuantitativas de lo que se pretende obtener con el pro-
yecto. Ellas indican cuánto, dónde y en qué tiempo se proyecta alcanzar el objetivo
formulado. Se pretende que, mediante una meta establecida, se puedan definir los
alcances más concretos.
3.4.2.3.7. Proceso metodológico. ¿Cómo?

Es la operacionalización del proyecto, consta de tres aspectos fundamentales: Concep-
ción metodológica, definición de la(s) estrategia(s) y proceso metodológico operativo.
A. Concepción, estrategia y proceso metodológico: Debe hacerse una exposición del tipo de
intervención que se hará con relación a la(s) unidad (es) social (es), su abordaje y papel
que cumplirán los actores en el proceso. Es importante definir cuál es la concepción
metodológica del proyecto.
a. Concepción metodológica: Se define como el respaldo teórico de la acción y proporcio-
na un modelo desde el cual es posible comprender y establecer el desarrollo de las
acciones. Esta concepción puede ser retomada desde un autor o una institución que
haya desarrollado un modelo de intervención a partir de la experimentación o siste-
matización teórica.

Tabla 5. Pre-estructuración del proyecto.
OBJETIVO META
SITUACIÓN INICIAL
(Resultados de la ejecución (Resultados cuantificados o
(Sin proyecto) productos que se entregarán
del proyecto)
Alto índice de adolescentes Bajo índice de adolescentes Disminuir en un 50% los
con embarazos no planeados. con embarazos no planeados. embarazos no planeados en
las adolescentes.
Desconocimiento del uso de Los adolescentes conocen y El 100% de los adolescentes

métodos anticonceptivos. utilizan adecuadamente los conocen y usan adecuada-
métodos anticonceptivos. mente los métodos
anticonceptivos.
Bajo nivel de conocimiento Alto nivel de conocimiento El 100% de los adolescen-

en lo relacionado con una de los aspectos relaciona- tes conoce y practica
vida sexual sana. dos con una vida sexual hábitos de vida saludable
sana. en lo relacionado con su
sexualidad.
Promiscuidad. Adolescentes con relaciones El 80% de los adolescentes

estables. aprenderá a valorarse y
sostener relaciones estables.
La Investigación - Acción Participativa (IAP), la planeación participante, o los esque-

mas verticales de intervención, contienen concepciones metodológicas que encierran
diferentes ideologías de la acción. Un ejemplo es el siguiente: frente a una problemáti-
ca relacionada con el maltrato infantil, como estrategia de solución se ha definido un
proceso de educación a los padres de familia orientado a modificar el comportamien-
to como factor de riesgo. La concepción metodológica puede retomarse a partir del
modelo que propone la educación popular, en el cual se define que la acción educativa
debe contener los siguientes elementos:
◊ Aprender a conocer (comprender el mundo, el entorno y su relación para transfor-
marlo).
◊ Aprender a hacer (influir en su propio entorno para modificarlo).
◊ Aprender a ser (desarrollar comportamientos autónomos, éticos y de responsabili-
dad personal).
En la concepción se definen aspectos claves como el tipo de participación de los acto-
res en el proceso, los niveles de autonomía o dependencia institucional y la articula-
ción de las diferentes fases o momentos que configuran el proceso. La concepción
metodológica permite iluminar la experiencia en términos de la forma como se asume

la relación entre los actores y la problemática, en esta medida cada acción refleja una
intencionalidad ideológica preestablecida. Al definir la concepción metodológica es
posible establecer con claridad el proceso que permitirá desarrollar el proyecto hasta
su logro.
b. Las estrategias. Son aquellas acciones que transversalizan el proyecto y que orientan
el logro de los objetivos. La definición de la estrategia responde a la pregunta relacio-
nada con el cómo orientar el desarrollo del proceso.
De acuerdo con un documento del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), la estrategia es, en un sentido estricto, un procedimiento organi-
zado, formalizado y orientado a la obtención de un propósito claramente definido. La
estrategia es una guía de acción en el sentido de que orienta los resultados, supone un
conjunto articulado de acciones, requiere del perfeccionamiento de procedimientos y
técnicas que deben ser seleccionadas de manera consciente y reflexiva.
Pueden ser de diferente orden: estrategias de orientación, participación, educación,
coordinación, comunicación, entre otras, y estar dirigidas a cualquiera de los grupos
poblacionales participantes en el proyecto, al equipo interinstitucional, a los educado-
res o a la población objetivo.
Características de la estrategia:
-Transversal
- Flexible
- Permanente
- Dirigida a lograr los objetivos
- Deriva en acciones
- Compartida
- Acompaña el proceso
c. El Proceso Metodológico se refiere a los pasos, fases o momentos que se prevén para la
ejecución del proyecto. Con relación a las actividades, es preciso establecer los recur-
sos humanos y físicos que se requieren, lo mismo que la responsabilidad de cada per-
sona y sus tareas. El modelo siguiente es bastante útil para registrar la información:
Fases Objetivo de la fase Actividades Técnicas Recursos Tiempo Participantes

o momento

1. Fases: Es una agrupación de actividades que se relacionan entre sí y que represen-
tan el proceso del proyecto, entendiéndolo como un encadenamiento lógico de ac-
ciones que conducen a un resultado final, objetivo o meta. Tal como se enunció en
la concepción metodológica, las fases o momentos deben partir de ésta.
Otra forma de construir el proceso por momentos o fases, es por asociación y consiste
en hacer una lista de todas las actividades que debe desarrollar el proyecto y agrupar-
las según su afinidad; cada grupo articulado es una fase; por ejemplo:
- Fase o momento de exploración: Recoge todas las actividades relacionadas con iden-
tificación y recolección de información y antecedentes.
- Fase o momento de formación: Recoge todas las actividades relacionadas con edu-
cación, capacitación y procesos de enseñanza-aprendizaje.
- Fase o momento de evaluación: recoge todas las acciones relacionadas con el
monitoreo, acompañamiento y medición del proyecto.
De todas formas, siempre se partirá de una concepción que permita concebir el proce-
so metodológico como una praxis.
2. Objetivo de la fase o momento: Es el resultado que se quiere lograr con la fase o mo-
mento; es mucho más puntual y operativo que los del proyecto en general.
3. Actividades: Son las acciones o tareas más específicas que deben realizarse en deter-
minado momento del proceso y que permiten el logro de objetivos. Espinosa, cita-
do por Pérez (1997), dice: “La actividad es el conjunto de operaciones o tareas pro-
pias de una persona o institución. Dentro de la programación se refieren más
específicamente a una unidad de trabajo que consume tiempo al realizarse.” Las
actividades requieren de recursos y de personas para llevarlas a cabo.
Ander Egg, citado por Pérez (1997), hace una clasificación de los diferentes tipos de
actividades:
◊ Formativas. Actividades que favorecen la adquisición de conocimientos y el desarro-
llo del uso crítico e ilustrado de la razón: Capacitar, instruir, habilitar, complementar.
◊ Informativas. Actividades que favorecen el acceso al conocimiento y la utilización de
bienes culturales: Difundir, enterar, dar a conocer, publicar, socializar, mostrar.
◊ Artísticas. Actividades que favorecen la expresión y que constituyen formas de inicia-
ción o de desarrollo de los lenguajes creativos y de la capacidad de innovación y
búsqueda de nuevas formas expresivas: representar, escenificar, simbolizar, recrear,
componer.
◊ Lúdicas. Actividades físicas, deportivas y de aire libre que favorecen fundamental-
mente el desarrollo físico y corporal: Jornadas recreativas y de utilización del tiempo
libre, jornadas culturales, jornadas deportivas.
◊ Sociales. Actividades que favorecen la vida asociativa y la atención a necesidades
grupales y la solución de problemas colectivos: Congregar, crear grupos, elaborar
proyectos comunes, establecer acuerdos, consensos, programar, planear.

4. Técnicas. Se refieren a los medios o herramientas a través de las cuales es posible
llevar a cabo la acción. De acuerdo con el ITESM, las técnicas son procedimientos
que buscan obtener eficazmente, a través de una secuencia determinada de pasos o
comportamientos, uno o varios productos precisos; sus pasos definen claramente
cómo ha de ser el curso de las acciones.
Algunas de ellas se refieren a:
- Técnicas de recolección de información. Orientadas a obtener datos, cifras o hechos:
observación, encuesta, entrevista, lluvia de ideas, grupos focales, visitas domicilia-
rias, sociodramas, entre otros.
- Técnicas de difusión. Orientadas a informar y socializar: Exposiciones,
videoconferencias, afiches, carteleras, exposición oral, historietas.
- Técnicas de formación. Orientadas a educar y capacitar: Talleres, conferencias, cur-
sos, debates, seminarios.
- Técnicas artísticas. Orientadas a desarrollar habilidades artísticas: Escultura, pintu-
ra, dibujo, cerámica, joyería, grabado, teatro, títeres.
- Técnicas lúdicas. Orientadas a la utilización del tiempo libre y el desarrollo físico y
mental: Marchas, campamentos, paseos, excursiones, juegos, gimnasia, artes mar-
ciales, yoga.
- Técnicas para actividades sociales. Orientadas a promover la vida asociativa: Fiestas,
minitecas, reuniones, festivales.
5. Recursos. Es todo aquello que requiere el proyecto para su ejecución. Se refieren
básicamente a los recursos humanos, materiales y financieros.
6. Tiempo. Es la calendarización del proyecto a partir de la definición de las fechas en
que serán desarrolladas las actividades propias del proyecto. Permite la elabora-
ción de cronogramas o gráficos: Gantt o diagrama de barras, PERT (técnica para
evaluación y revisión del programa y CPM o ruta critica).
7. Participantes. Definición de las personas que participarán en la actividad como res-
ponsables o como asistentes.
3.4.2.3.8. Tiempo. ¿Cuándo?

Aquí se describen las actividades en relación con el tiempo en el cual se van a desarro-
llar; es decir, el tiempo total de duración del proyecto y el tiempo que se requiere para
llevar a cabo cada actividad, el diagrama más conocido es el de Gantt (creado en 1917)
(tabla 6).
Un ejemplo clásico del diagrama de Gantt es el siguiente:

Tabla 6. Diagrama de Gantt
Tiempo Semanas y/o Meses
Actividad 1 2 3 4 5 6
◊ Socializar
◊ Estructurar
◊ Capacitar
◊ Evaluar
3.4.2.3.9. Presupuesto. ¿Con qué?

A. Elaboración del Presupuesto: Un presupuesto es la realización de un cálculo anticipa-
do de las inversiones, gastos e ingresos necesarios para la realización de las diferentes
actividades previstas. Antes de la ejecución, es necesario proyectar los desembolsos
(egresos o gastos) así como establecer las fuentes de financiación con las cuales se
contará efectivamente.
Es fundamental hacer un cálculo acertado de los gastos e inversiones para realizar
negociaciones adecuadas con quienes serán las fuentes de financiación. Una
sobrevaloración de gastos puede ocasionar la modificación del proceso metodológico,
de las metas o de los objetivos propuestos; lo contrario podría provocar utilizaciones
ineficientes de recursos.
Las actividades contempladas en el diseño metodológico son el insumo básico para la
elaboración del presupuesto, a partir de cada una de ellas se obtiene la información
necesaria para calcular los gastos en los cuales deberá incurrirse a la hora de ejecutar
el proyecto. A manera de ejemplo, la realización de un evento de capacitación requiere
realizar compras de materiales (papelería), pagos de transportes, comunicaciones y,
en general, una serie de gastos necesarios para garantizar los apoyos logísticos en la
ejecución de la actividad prevista.
En algunos casos es necesario realizar inversiones, como compras de equipos o ade-
cuaciones locativas, que tienen la cualidad de mantenerse más allá de la duración
prevista del proyecto. A diferencia de los gastos que se consumen en la ejecución (al-
quileres, materiales, gastos de personal, entre otros), las inversiones pueden ser útiles
para la realización de otros proyectos o el usufructo posterior por parte de las comuni-
dades o las instituciones participantes.
El presupuesto debe incluir las fuentes de recursos, conocidos también como ingresos
del proyecto, identificando con toda claridad las instituciones, organizaciones o per-

sonas que realizarán los aportes. En todos los casos los ingresos deben ser equivalen-
tes a la suma de gastos e inversiones calculadas.
a. Presupuesto de ingresos o entradas: La tabla de ingresos consigna los montos y las
diferentes fuentes de financiación con las que contará el proyecto. Debe decirse con
antelación si se consignarán los aportes en especie o sólo aquellos representados en
dinero; la valoración de los aportes no monetarios (mano de obra, tiempo de los parti-
cipantes, recursos materiales de las comunidades) puede hacerse con base en el valor
probable de esos bienes o servicios en el mercado local (Tabla 7).
Tabla 7. Formato de ingresos
Fuente Valor
Institucionales
Comunitarios
Créditos
Total Ingresos $
b. Presupuesto de gastos o egresos: En la Tabla 8, se presenta una forma común de distri-

bución de gastos, se trata de un modelo básico susceptible de ser ajustado en función
de la complejidad del proyecto.
Tabla 8. Formato de egresos
Concepto Cantidad (q) Vr unitario (v/u) Vr total(v/t)

GASTOS DE PERSONAL
Honorarios
Servicios personales
GASTOS GENERALES
Papelería
Mensajería
Servicios públicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIÓN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehículos
Terrenos
TOTAL GASTOS E INVERSIONES (1) $
Imprevistos (10%) $ (1) * (1.01) = (2)
TOTAL $ (1) + (2)

c. Flujo de fondos: Con el propósito de realizar un control eficiente del uso del dinero, se
sugiere elaborar un cuadro resumen en el cual se proyecten los ingresos y gastos du-
rante el tiempo de duración previsto para el proyecto. La unidad de tiempo puede ser
expresada en meses o años, según el caso.
El flujo de fondos (Tabla 9) permite monitorear el comportamiento de los gastos e
ingresos en las unidades de tiempo previstas, se trata de una herramienta importante
para el control y la gestión oportuna de los recursos financieros.
Tabla 9. Formato de flujo de fondos
Tiempo Período Período Período Período Período

Concepto 1 2 3 4 5
INGRESOS
Institucionales
Comunitarios
Créditos
Total Ingresos
GASTOS
GASTOS GENERALES
Papelería
Mensajería
Servicios públicos
Suministros
GASTOS DE COMUNICACIÓN
Internet
Impresos
INVERSIONES
Equipos
Adecuaciones
Vehículos
Terrenos
Total gastos e inversiones

FLUJO NETO
3.4.3. Seguimiento y evaluación
La evaluación hace parte del diseño y la formulación del proyecto; cada uno de los
tiempos del proyecto involucra un tipo de evaluación orientada a conocer los avances
o los resultados del proceso, expresados en términos de su eficiencia, eficacia y efecti-
vidad.

La evaluación no es una etapa final del proceso, ni es un fin en sí misma sino un
medio para mejorar; se trata de un sistema dinámico que facilita el control, la retroa-
limentación constante, la identificación de vacíos en el proceso, los asuntos que no
pudieron preverse, así como el grado de cumplimiento de los objetivos y la capaci-
dad de transformación de las situaciones que dieron origen al proyecto social. La
importancia de la evaluación radica en la posibilidad de “... generar un proceso co-
lectivo de construcción y reconstrucción de conocimientos para diseñar y ejecutar
acciones tendientes a solucionar situaciones que están incidiendo en las condiciones
de vida de los sujetos”.
El diseño de un sistema para el monitoreo y la evaluación está orientado a corregir los
errores, identificar y analizar los cambios resultantes en el proceso e intervenir sobre
él para fortalecer logros y aciertos. Es la forma de aprehender la experiencia, en el
sentido de compartir el conocimiento adquirido y reorientar las acciones, cuando así
se requiera.
La evaluación puede ser intermedia o de proceso (concurrente), con lo cual se espera detectar
las situaciones que están afectando el funcionamiento del proyecto y dar cuenta de la
eficiencia en el uso de los recursos. Se realiza de manera continua y permanente con el
propósito de obtener conclusiones que permitan resolver los problemas y realizar los
ajustes requeridos. Se trata de generar información que permita revisar y corregir en
la marcha del proyecto para mejorar el nivel de aproximación a los objetivos y la toma
de decisiones en su conjunto.
La evaluación terminal (ex-post), busca establecer el grado de cumplimiento de los obje-
tivos, se trata con ella de identificar los factores determinantes en la orientación final
del proyecto, así como la valoración de la calidad de los resultados obtenidos. Esta
evaluación se conoce también como de resultado o de eficacia.
En el caso de la evaluación de impacto, ésta se orienta a conocer la capacidad real de
transformación de las condiciones iniciales que dieron origen al proyecto, identifica-
das en el diagnóstico. Se trata de evaluar la sostenibilidad del proceso en el tiempo, su
efectividad y, en última instancia, saber si el proyecto es replicable dadas sus condicio-
nes de éxito. La evaluación de impacto se realiza con posterioridad a la evaluación de
resultados y corresponde a una valoración en el largo plazo del proyecto.
Los proyectos de desarrollo realizan evaluaciones participativas de manera que la in-
formación requerida para evaluar el proceso, los resultados o el impacto, facilite la
reflexión ordenada, la toma de decisiones colectivas y la potenciación de la acción
social, convirtiendo el proyecto de desarrollo en un proceso sociocultural de naturale-
za democratizante.
En la actualidad se emplean indicadores para el monitoreo y la evaluación, estos se
definen como aspectos cualitativos y cuantitativos de una acción que facilitan la eva-
luación intermedia, terminal y de impacto.

3.4.3.1. Los indicadores como herramientas para el monitoreo y la evaluación
Los indicadores se definen como herramientas que facilitan la calificación de los resul-
tados de las acciones del proyecto dentro de una escala de satisfacción ideal. También
se les puede definir, de acuerdo con algunos autores, como la materialización en una
expresión o dato, de un fenómeno que no puede ser medido en forma directa, permi-
tiendo hacerlo más comprensible o sencillamente mostrando una óptica diferente de
una realidad.
Son señales que se pueden observar y medir fácilmente, constituyen una unidad de
medida de los objetivos y facilitan la realización de una evaluación constante del desa-
rrollo de las actividades y los resultados; tienen la capacidad de centrar la atención de
los actores del proyecto sobre aquellos aspectos claves para garantizar los logros, y
están en relación directa con la problemática objeto de intervención, con los objetivos
y las actividades del proyecto.
Para el caso de los proyectos de desarrollo, los indicadores cumplen un papel básico
en los procesos de monitoreo y evaluación. Debe tenerse en cuenta que el sistema de
monitoreo y evaluación del proyecto hace parte de su formulación y que los indicadores
aplican en el proceso, al finalizar el proyecto y en el largo plazo; cada uno de estos
momentos requiere indicadores que previamente deben ser pensados y
operacionalizados.
Los indicadores deben diseñarse y aplicarse específicamente para cada proyecto. De-
ben ser pertinentes, es decir apropiados para el proyecto; acotados y específicos, en el
sentido de que correspondan a los objetivos formulados; sensibles a los cambios de
situación que puedan suceder, y unívocos, de tal manera que su formulación no admi-
ta diferentes interpretaciones. También debe buscarse que sean accesibles, de forma
que los datos necesarios para alimentar el indicador puedan obtenerse de forma rápi-
da y efectiva.
Los indicadores deben responder a aspectos de pertinencia (respuesta a necesidades),
equidad (redistribución de recursos), coherencia (armonía con objetivos y metas), con-
sistencia (integralidad de la acción), calidad (capacidad de transformación) y
sostenibilidad (administrativa, técnica, humana y ambiental).
En la Tabla 10 se señalan algunas de las valoraciones que pueden realizarse mediante
la aplicación de indicadores para el monitoreo y la evaluación.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos (Tabla 11); en el primer caso,
se trata de indicadores expresados en cantidades, porcentajes, números y pueden pre-
sentarse en lenguaje estadístico.
Los cualitativos dependen de la observación y la valoración subjetiva del proceso,
pueden expresar un resultado en forma de escala (muy bueno, bueno, regular, malo),
valorar la incidencia de un factor o una situación (fuerte, débil, incipiente), reconocer
el peso de una situación (importante, moderada, débil, desconocida) o reconocer la
existencia o no de un fenómeno (sí, no).

Tabla 10. Valoraciones realizadas mediante la aplicación de indicadores
Indicadores de proceso Indicadores de logros Indicadores de impacto
Cuantifican acciones Indican el grado de cumpli- Muestran la sustentabilidad

miento de los objetivos del proceso en el largo plazo
Muestran el grado de utili- Señalan los alcances verifica- Indican el nivel de transfor-
zación de recursos humanos, bles y medibles al final del mación de las causas que
físicos y financieros proyecto dieron origen al problema
Indican cumplimiento de las Se les conoce también como Se relacionan con los logros
metas indicadores de éxito a largo plazo
Miden la eficiencia Miden la eficacia Miden la efectividad
Sirven para el seguimiento, Muestran el grado de trans- Muestran la capacidad del

control y monitoreo formación de la realidad proyecto para alcanzar los
inicial propósitos
Muestran los progresos o Muestran los logros reales y Indican el grado de supera-
retrocesos la solución dada al proble- ción de las causas que dieron
ma que generó el proyecto origen al problema
Se aplican durante la ejecu- Se aplican al final del Se aplican un tiempo des-
ción del proyecto proyecto pués de ejecutadas las
acciones del proyecto
Tabla 11. Lista de los indicadores utilizados en el monitoreo y evaluación

de proyectos sociales
Indicadores Indicadores
Expresión Expresión
cualitativos cuantitativos
Escala Muy bueno, bueno, Proporción Porcentajes

regular, mal, muy mal
Valorativos Fuerte, débil, incipiente Niveles Medida
Magnitud Importante, moderada, Numéricos Cantidad

débil, desconocida
Binarios Sí, No
Siempre, casi siempre,
Frecuencia
algunas veces, nunca
Estado Inicio, en proceso,

finalización

3.4.3.2. Procedimiento básico para el diseño de indicadores
El diseño de los indicadores se inicia con la identificación de los aspectos que deben
ser monitoreados o evaluados para garantizar la eficiencia y los resultados. Se trata de
componentes concretos del proyecto, verificables, medibles y evaluables, que con su
realización permiten alcanzar los objetivos propuestos. Lo importante es tener claro,
desde el diseño y la formulación, cuáles son los resultados esperados del proyecto y
cuáles serán las herramientas más apropiadas para medir el avance, el logro y los
impactos generados (ver recuadro).
3.4.3.2.1. Área de interés

Se requiere, en primer lugar, identificar con claridad el componente estratégico del
proyecto (como por ejemplo la participación comunitaria, la organización social, la
comunicación intrafamiliar, entre otros) cuyo logro no es negociable en el proceso, su
alcance determina una actuación efectiva o exitosa sobre la problemática que dio ori-
gen al proyecto. Se le conoce como el área de interés y la fuente de información para
identificarlo es el objetivo general.
3.4.3.2.2. Factores críticos

Los factores críticos surgen al hacerse la pregunta siguiente: ¿Cuáles son los aspectos
del área de interés que deben ser monitoreados y evaluados para garantizar el cumpli-
miento de los objetivos y sus efectos en el largo plazo?
Estos factores críticos son la fuente para diseñar el indicador. Si el área seleccionada es
la participación comunitaria, un factor crítico puede ser el de copar espacios previstos
en la ley para la participación. De esta manera el indicador es la manera concreta como
puede medirse el comportamiento del factor crítico.
ÁREA DE FACTORES
ÍNTERES CRÍTICOS
A partir del área de inte-
OBJETIVO El área de interés es el rés se identifican los fac-
GENERAL ➝ ➝ tores críticos, estos son los
factor estratégico del
proyecto, se encuentra aspectos que se desean
en el objetivo general. medir para monitorear y
evaluar el proyecto.

Debe recordarse que los indicadores se construyen específicamente para cada nece-
sidad, los diferentes actores del proyecto definen el área de interés, establecen los
factores críticos y diseñan los indicadores que se aplicarán en cada momento (ver
esquema). Para el caso de la participación comunitaria, en el ejemplo anterior, algu-
nos indicadores podrían ser:
◊ Número de líderes capacitados (#)
◊ Índice de participación en los espacios comunitarios: Número de espacios comu-
nitarios copados/ Número de espacios previstos x100 = (%)
◊ Número de grupos comunitarios organizados (#)
◊ Capacidad de gestión de proyectos comunitarios por parte de los líderes ( muy
buena, buena, regular , mala)
◊ Número de personas que participan en el proceso, por edad y sexo (#)
◊ Calidad de la información de la comunidad con relación a la oferta legal para la
participación comunitaria (muy buena, buena, regular, mala).
OBJETIVOS FACTORES
CRÍTICOS
Área de interés — Formas de organiza-

ción comunitaria. ➝ INDICADORES
Participación
— Capacitación de líde-
Contribuir al fortaleci- comunitaria
res.
miento de los procesos
— Acceso a la informa-
de participación comu-
ción.
nitaria en la comuna
— Espacios para parti-
cinco de Manizales
cipar.
3.4.3.2.3. Hoja de vida del indicador

La utilidad más importante de los indicadores radica en la posibilidad de contar con
información oportuna para la toma de decisiones con el propósito de reorientar o va-
lidar las acciones; esto supone la realización de un registro sistemático de la informa-
ción, designando responsables, estableciendo procedimientos y tiempos precisos para
la aplicación del indicador.

Una manera de facilitar el manejo del indicador consiste en elaborar una hoja de vida,
en la cual se consigne la información necesaria para el uso oportuno de las herramien-
tas de evaluación. La hoja de vida debe contener al menos la siguiente información:
◊ Nombre del indicador.
◊ Índice o expresión del indicador.
◊ Tipo de indicador (proceso, resultado, impacto).
◊ Tiempo de aplicación (diario, semanal, mensual).
◊ Responsables de la administración del indicador (comunitarios, institucionales).
◊ Medios de verificación e instrumentos para obtener la información (planillas, en-
cuestas, estadísticas, registros, reportes, apreciaciones de los miembros de la co-
munidad, informes institucionales, diario de campo, informes de avance o resul-
tado).
◊ Límites de tolerancia del indicador para calificar los avances o resultados (zonas
de riesgo, estados tolerables y de éxito).
◊ Comparación del resultado del indicador con las metas y los objetivos.
Los procedimientos para diseñar las herramientas de evaluación suelen parecer com-
plejos, pero en realidad lo más importante es identificar los asuntos sobre los cuales
hay que centrar la mirada; se trata de tener claro desde el diseño aquellos aspectos
sobre los cuales debe hacerse el seguimiento. El secreto para hacer buenos indicadores
radica en combinar un conocimiento profundo del proyecto, con la creatividad sufi-
ciente para identificar aspectos que deben ser monitoreados y evaluados de manera
especial. En el cuadro se indican tipos de indicadores.
TIPOS DE INDICADORES
DE INSUMO Recursos humanos, financieros y físicos
DE RESULTADO Logros y límites del proyecto
DE IMPACTO Cambios en la calidad de vida
DE ACCESO Determinantes que condicionan el acceso a

medios para satisfacer necesidades básicas o
servicios sociales
DE PROCESO Cuantifican acciones

Insumo-acceso-proceso = EFICIENCIA
Resultado-objetivos-metas = EFICACIA
Impacto-sustentabilidad = EFECTIVIDAD

3.4.4. Ejecución o puesta en marcha
A la puesta en marcha de las acciones que previamente fueron determinadas en la

etapa de formulación se le denomina ejecución, se enmarca dentro del concepto de
gestión, lo que implica el paso a la acción. El resultado de la gestión será el cumpli-
miento de los objetivos formulados como transformación o mejoramiento de una si-
tuación; es decir, la gestión se medirá por los cambios realizados en una situación
anterior (A) para generar una situación optimizada o mejorada (B). El enfoque de esta
gestión se basa en los fundamentos vistos al inicio del texto sobre gerencia social (ver
esquema).
Situación A GESTIÓN Situación B

(Indeseada/negativa) ➝ (Deseada / positiva)
En este esquema no podría decirse que el manejo de recursos, el desarrollo de proce-

sos o el cumplimiento de tareas son sinónimos de una buena gestión, ésta se da en la
medida en que con su implementación se alcance la situación que se planteó como
óptima o de mejoramiento. Siguiendo el planteamiento de Domínguez (1992), podría
decirse que la gestión finalmente lo que busca es desarrollar una serie de procesos que
transformen una situación en otra, buscando satisfacer las necesidades, solucionar un
problema, optimizando los recursos financieros, de tiempo, tecnológicos y humanos.
La ejecución debe integrar elementos modernos de la gestión con prácticas y técnicas
que permitan desarrollar, con eficiencia y eficacia, las acciones planeadas en la bús-
queda de mejoramiento de condiciones de grupos o colectividades sociales. En este
sentido se recogen algunos elementos del esquema diseñado por el modelo de la cali-
dad total, referido al ciclo de mejoramiento continuo: Planear – Hacer – Verificar y
Actuar.
A. La planeación de la acción: Ésta tiene sentido en la medida en que asegure que el
desarrollo de las tareas y actividades previstas apunten al logro del objetivo o, en su
defecto, hacer los ajustes pertinentes de acuerdo con las externalidades que se presen-
ten en el hacer. Esta etapa del ciclo es la que permite el mejoramiento en el sentido de
la reprogramación o el direccionamiento del proyecto; por tanto, debe ser permanen-
te.
La participación de equipos o conformación de equipos de trabajo alrededor del proyec-
to genera mayor compromiso y mayor posibilidad de ejecución, puesto que las respon-
sabilidades son distribuidas entre todos y puede haber mejor retroalimentación.
El número de integrantes dependerá de la complejidad del proyecto. La asignación de
responsabilidades conlleva a implementar técnicas de administración de potencial hu-
mano referidas a:

◊ Selección
◊ Inducción
◊ Definición de funciones y responsabilidades
◊ Motivación
B. Asegurar el resultado final, aportando a la solución de un problema o a la satisfac-
ción de una necesidad con el óptimo de beneficio. Algunas estrategias son:
a. Definir una estructura, es decir, organizar en unidades o campos afines y asig-
nar responsabilidades en cada uno de ellos.
b. Trabajar el campo del liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, solución de conflic-
tos y toma de decisiones. Puesto que el requisito fundamental del hacer es el
logro de resultados, es fundamental empoderar al equipo para que coordina-
damente avance hacia la consecución de objetivos y metas.
La labor de mayor relevancia que desempeña quien dirige el proyecto es con-
trolar la entropía como tendencia natural a la degeneración de procesos y que
puede llevar a la desviación de objetivos. La cibernética, como estrategia de
recuperación de equilibrio a través de procesos comunicacionales, se convier-
te en el elemento clave de la participación ya que los aportes enriquecidos
surgen de la interpretación desde diversas posiciones o puntos de vista.
c. Un último paso de la gestión consiste en retomar las recomendaciones que arroje el
monitoreo, introduciendo medidas correctivas que tendrán que ver con la mo-
dificación, supresión, fortalecimiento o reestructuración de procesos, procedi-
mientos o tareas que permitan mejorar permanentemente la forma en que se
logren los objetivos, dentro de los parámetros de eficiencia, eficacia y calidad.
Las tareas asociadas a este momento son:
- Revisión de indicadores y metas
- Informes de avance.
- Evaluación de la experiencia.
- Sistematización de la experiencia
3.4.4.1. Perfil del gerente de proyectos desde la perspectiva de la gerencia social

Según Bernardo Klisksberg (1995), el perfil deseable debe reunir por lo menos, las
siguientes calidades:
- Capacidad para gerenciar la complejidad, dada la incertidumbre y turbulencia
que se presentan en los contextos donde se desarrollan las acciones.
- Orientación a la articulación social, donde favorezca procesos que surjan de los
mismos protagonistas de los hechos y sean conducidos por ellos.

- Capacidad para la concertación, que permita identificar espacios comunes, dise-
ñar nuevas estrategias de negociación, movilizar acuerdos institucionales y favo-
recer la participación activa de la comunidad y de los diferentes actores.
- Formación hacia el compromiso, que le permita identificarse con causas sociales
como democracia, cambio y desarrollo y sobre todo con las necesidades sociales.
Finalmente, podría decirse que debe tener un perfil de liderazgo, que le permita asu-
mir retos, provocar cambios, promover la participación y concertación, con visión
sistémica y pensamiento estratégico que le permita emprender acciones que tengan
efectos reales de transformación.
La gerencia de proyectos se encuentra muy ligada a la dirección de grupos y equipos
de trabajo, por la convocatoria de esfuerzos que se requieren para el desarrollo de
acciones y tareas. Randolph y Posner (1993) enuncian algunas reglas a tenerse en cuenta
para una dirección orientada al logro:
1. Fije una meta clara
2. Precise los objetivos
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo personal.
7. Informe a las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.
10. Atrévase a acercarse a los problemas con creatividad.

BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA CITADA
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crático. Santafé de Bogotá 1997.
ROJAS, Gentil. Evaluación social de proyectos. Santafé de Bogotá: TM Edi-

tores. Univalle, 1996.
. Bibliografía . 71
ANEXO A
GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
I. Nombre del Proyecto
II. Tabla del contenido
1. Contextualización (global – regional y/o local)
2. Contexto Institucional
3. Planteamiento y descripción del problema, necesidad u oportunidad
3.1 Antecedentes
3.2 Problemática objeto de intervención
3.3 Marco referencial teórico
3.4 Marco referencial profesional
4. Alternativa de solución
4.1 Enumerar las alternativas planteadas
4.2 Alternativa Seleccionada
4.3 Análisis de posibilidades
5. Justificación de la intervención
6. Objetivos
6.1 General
6.2 Específicos
7. Metas
8. Identificación de actores: Matriz de actores

8.1 Población referencia
8.2 Población afectada
8.3 Población objetivo o grupo meta
9. Participantes
10. Localización: Macro - Micro
. Anexos . 73
11. Estrategia operativa
11.1 Concepción metodológica

11.2 Estrategias
11.3 Proceso metodológico
12. Cronograma
13. Presupuesto
14. Indicadores de evaluación

ANEXO B
EL PROYECTO A NIVEL DE PERFIL
Como su nombre lo indica, el perfil constituye una aproximación a lo que será el pro-
yecto final. Básicamente se trata de hacer una descripción concreta, pero suficiente-
mente clara, de cada uno de los elementos constitutivos del proyecto y que dan res-
puesta al problema en su forma operativa: qué, por qué, para qué, cuánto, dónde, con
quién(es), cómo, cuándo y con qué.
El taller debe contener los siguientes aspectos:
1. PLANTEAMIENTO DE LA ALTERNATIVA (Qué)

1.1. NOMBRE (Proceso-objeto-localización)
1.2. DESCRIPCIÓN de la alternativa de acción, mediante la cual es posible transfor-
mar una situación problema o una condición de insatisfacción. Debe sustentarse su
viabilidad a partir de los siguientes aspectos:
◊ Factibilidad política
◊ Factibilidad institucional
◊ Factibilidad ambiental
◊ Factibilidad financiera: Indicar cómo podría financiarse el proyecto, cuáles po-
drían ser las fuentes o los apoyos institucionales que se requieren.
2. PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Por qué)

A partir de los insumos dados en los anteriores talleres, el planteamiento del problema
es la conceptualización de éste en su forma global, utilizando las técnicas vistas en
clase y corregidas con las observaciones pertinentes. El planteamiento contiene:
2.1. Antecedentes: Describir cómo ha venido evolucionando la problemática y si se

han desarrollado acciones para su mejoramiento y qué resultados han tenido.
2.2. Problemática objeto de intervención: Describir el problema explicando cómo se

elaboró el diagnóstico; conceptualizar el problema a partir del análisis de las técnicas
vistas en clase (matriz de descripción de problemas y árbol de problemas), relacionan-
do los actores que intervienen en la situación. Relacionar otros hechos que, a su juicio,
pueden agravar la situación y que no fueron identificados en el diagnóstico. Aquí se
hace un producto más elaborado que el anterior, en el cual se analiza y se interrelaciona
el problema utilizando las técnicas como apoyo o como visulización de lo planteado.
. Anexos . 75
2.3. Justificación de la Intervención: Describir los beneficios que se esperan del proyec-
to y la contribución del proyecto a la solución del problema y el logro de objetivos de
desarrollo con los que está relacionado. (puede apoyarse en el árbol de objetivos).
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Para qué)

3.1. General: Antiproblema central
3.2. Específicos: Anticausas
4. ARTICULACIÓN DEL PROYECTO

Relación del objetivo del proyecto con planes y programas de desarrollo local, nacio-
nal o institucional.
5. METAS (Cuánto)
Cuantificar los objetivos. Qué retos se proponen para cada uno de los objetivos.
6. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA (Cómo)

6.1 Concepción metodológica
6.2 Estrategias
6.3 Proceso operativo
7. PRODUCTOS QUE ENTREGARÁ EL PROYECTO

Bienes y/o servicios que esperan obtenerse con la ejecución del proyecto (grupos cons-
tituidos, personas capacitadas, comunidad enterada o sensibilizada, líderes agrupa-
dos, entre otros).
8. CON QUÉ
Determinar y valorar los recursos que son requeridos para la ejecución del proyecto.
Puede hacerse a partir de las actividades que se plantearon.
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Cuándo)

Elaborar un gráfico de Gantt, donde se determine el tiempo y la duración del proyecto
y se fijen fechas para la realización de las actividades.

Este libro se terminó de imprimir
en el mes de diciembre de 2004
en los talleres litográficos
d el C en tro E ditoria l
Universidad de Caldas
Manizales - Colombia

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L I B R O S D E T E X T O

Los Proyectos Sociales, una Herramienta

Guía para la identificación, formulación, evaluación y puesta en marcha

María del Socorro Candamil Calle

EDITORIAL UNIVERSIDAD DE CALDAS

TÍTULO: LOS PROYECTOS SOCIALES, UNA HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL

Autores: MARÍA DEL SOCORRO CANDAMIL CALLE

Derechos reservados por la Universidad de Caldas para la primera edición

Editor: Luis Fernando Escobar Velásquez

Diseño y diagramación: Matilde Santander Mejía

Artes finales, fotomecánica, impresión y terminado:

Miembro de la Asociación de Editoriales

Catalogación en la fuente, Biblioteca Universidad de Caldas

1. Proyectos sociales. 2. Gerencia social. 3. Gestión social

1. CONSIDERACIONES ACERCA DEL DESARROLLO Y LA

2. LA GERENCIA SOCIAL PARA EL DESARROLLO 11

3. LOS PROYECTOS SOCIALES DE DESARROLLO 19

ANEXO A. Guía para la presentación de proyectos de desarrollo 73

ANEXO B. El Proyecto a nivel de perfil 75

Tabla 1. Tipos de proyectos 21

Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos 16

Este texto es la síntesis de un trabajo teórico y luación. Se trata de un documento útil en la

6 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación

En la orientación del desarrollo en América Latina (en los

. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación en América Latina . 7

8 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

. Consideraciones acerca del desarrollo y la planificación en América Latina . 9

10 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

La gerencia social para el desarrollo

El tema de la gerencia social, entendida como un modelo

. La gerencia social para el desarrollo . 11

12 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

INSUMO → TRANSFORMACIÓN → RESULTADO CONTEXTO

. La gerencia social para el desarrollo . 13

¿Qué es la gerencia social?

14 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

2.1. Los proyectos como una unidad operativa de la gerencia social

Entendida la planificación como un proceso de toma de decisiones frente a las rutas

. La gerencia social para el desarrollo . 15

Figura 1. Planificación del proceso en la elaboración de proyectos

PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS ➝ Intermedio

La planificación por proyectos (ver recuadro) se constituye así en una herramienta

16 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .

Seguimiento, monitoreo y evaluación

Asignación de recursos y responsabilidades

Planteamiento y descripción del problema

Contexto global, nacional y local

2.2. Funciones de la planificación por proyectos en un esquema de

OBJETO DE LA PLANIFICACIÓN POR PROYECTOS:

La totalidad social definida como una realidad en la cual pueden

Capacidad para delimitar con claridad y precisión los campos espe-

Diseñar Elaborar y aplicar modelos de análisis que permitan interpretar si-

Proponer Alternativas que permitan modificar situaciones adversas o desfa-

Elaborar Procedimientos metodológicos que permitan vincular el análisis de

Desarrollar Capacidad para persuadir nuevas ideas, prever situaciones proba-

. La gerencia social para el desarrollo . 17

Los proyectos sociales de desarrollo

Un proyecto es una convocatoria razonada a la acción para

. Los proyectos sociales de desarrollo . 19

3.2. Tiempos del proyecto

En la realización de un proyecto entran en juego cuatro (4) tiempos (ver esquema):

20 . Los proyectos sociales, una herramienta de la gerencia social .