Las etapas de la Gerencia Estratégica, una visión integradora

Previo al desarrollo del concepto de las etapas de la gerencia estratégica, se estima

oportuno comenzar presentando los orígenes y el concepto de la palabra estrategia. En este

orden de ideas, se tiene que la palabra estrategia tiene su origen en la palabra griega

“strategos”, la misma que es formada por “stratos”, que significa ejército, y “ag”, que

significa dirigir (Evered, como se cita en Grant, 1996, p. 36). Si bien existe consenso sobre

el origen de la palabra estrategia, el panorama es distinto en lo referido al concepto de

estrategia; en consecuencia, existe una extensa variedad de proposiciones del concepto de

estrategia que se han venido desarrollando a lo largo de la literatura correspondiente tanto

al ámbito militar como al ámbito de la administración de empresas.

En tanto que escapa a los fines y extensión del presente trabajo, no se realizará un

desarrollo del sinnúmero de conceptos de estrategia que existen en la actualidad; sin

embargo, se estima conveniente mencionar el concepto de estrategia propuesto por autores

como Koontz & Weihrich (1998), quienes señalaron que la estrategia “es la determinación

de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción

y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento” (p. 130). De igual forma,

tenemos que la estrategia “es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una

organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada

por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan”

(Hatten, como se cita en Martin, 2011, p. 4). Asimismo, existe otra definición de estrategia

que señala que el término está referido a un proceso que comprende al espacio que debe

cubrir una organización, desde el negocio en que en el presente está y en el que debería

estar, según la planificación realizada para un determinado período de tiempo futuro

(Drucker, como se cita en Saavedra, 2005, p. 62).

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Conforme se ha podido observar, el concepto de estrategia se encuentra sumamente

ligado al concepto de planificación; es decir, se entiende a la estrategia como una etapa

previa a la ejecución de las acciones que conllevarán a la obtención de las metas que se

hayan propuesto las organizaciones. No obstante lo expresado, existen autores que no

relacionan el concepto de estrategia con planificación sino con la acción directamente. Bajo

este orden de ideas, Garrido (2003) señaló que a la estrategia hay que identificarla con la

acción y no con la planificación, ya que así como puede haber dirección sin planificación y

planificación sin dirección, también es posible que exista estrategia sin planificación y

planificación sin estrategia. Este mismo autor indicó que entre las características de la

estrategia existe una a resaltar que es la inmediatez; en consecuencia, expresó que estrategia

es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado

(Garrido, 2003). Ahora bien, sin perjuicio de lo expresado por los autores mencionados en

torno al concepto de estrategia, es importante indicar que el concepto de estrategia no es

inmóvil ni individual; es decir, es un concepto dinámico que no solo implica la

planificación de las acciones sino también la ejecución, el control y corrección de las

mismas.
De otro lado, es oportuno resaltar que la estrategia tiene dentro de sus principales

aplicaciones al campo de la administración; por tanto, es posible afirmar que toda

organización, si desea alcanzar sus metas propuestas y ser sostenible en el tiempo, deberá

apelar al uso de la estrategia; en consecuencia, resulta factible hablar de gerencia

estratégica. Sobre el particular Garrido (2003) expresó que la gerencia estratégica “no es

otra cosa que un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar las acciones de las

diferentes partes de una organización con el fin de asegurar su desarrollo y mantenimiento

en el espacio y en el tiempo y todo ello en un entorno de competencia” (p. 18). Otro autor
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que se ocupa del tema de gerencia estratégica es Saz (2005) quien señaló que “la dirección

estratégica es un proceso complejo que permite el desarrollo y movilización de recursos y

capacidades, la coordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento

y lugar adecuado, y la creación de valor” (p. 88). Bajo este mismo orden de ideas, Pearce &

Robinson (2005) señalaron que se debe entender a la gerencia estratégica como “el

conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación y ejecución de planes, los

cuales han sido diseñados para alcanzar los objetivos de la organización” (p. 3).

Según se ha podido observar de las definiciones presentadas, la gerencia estratégica

(también llamada dirección estratégica o gestión estratégica) es entendida como un proceso

de planeamiento, elección y ejecución de decisiones estratégicas tendientes al logro de las

metas que se hayan propuesto en la organización. Cabe señalar que conforme su

denominación lo indica, el proceso de gerencia estratégica deberá ser planteado por los

estamentos superiores de las organizaciones, ya que no sólo se trata de planificar sino

también de tomar decisiones que involucren el rumbo de las organizaciones. Sobre el

particular, Garrido (2003) expresó que en contraste a la sola planificación, el proceso de

gestión estratégica es formulado por los estamentos jerárquicos de la organización, de tal

forma que los directivos y el resto de niveles de una organización se vean involucrados en

el devenir de la gestión de toda la organización.

Entonces bien, en armonía con lo anteriormente señalado, será importante analizar

las particularidades de entender a la gerencia estratégica como un proceso. Previo a ello es

oportuno mencionar la importancia de la gerencia estratégica. Esta radica en la facultad de

convertirse en la herramienta que permite que los administradores de una organización

puedan plantearse objetivos y tener un orden de planeamiento y ejecución de acciones; a fin

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de poder llegar a conseguir las metas propuestas. En este mismo sentido Labrador (2005)

señaló que la importancia de la gerencia estratégica “radica en la necesidad de determinar el

concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le

sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su

empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para

determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión

empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden

ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la

dirección de la empresa?” (p. 2).

En cuanto a entender a la gerencia estratégica como proceso es necesario tomar en

consideración que este proceso requiere de una planificación, que se trata de un proceso

continuo, en donde los directivos de las empresas deben tomar decisiones mediante las

cuales se decide todo lo concerniente a las acciones de la empresa (Saz, 2005). Cabe

señalar que la estrategia desempeña un papel preponderante en este proceso de gerencia

estratégica; en tal sentido, Garrido (2003) expresó que “la estrategia es una idea, es un

concepto integral que aglutina las líneas principales de acción, el “mainstreaming” de la

acción. Sin embargo, hasta llegar a la concreción empírica de una estrategia determinada, se

lleva a cabo todo un proceso de análisis de la situación y de evaluación de las diferentes

alternativas existentes” (p. 22). Sobre esta última cita se puede concluir que si bien la

estrategia es el elemento primordial del proceso de gerencia estratégica, no es el único; por

el contrario, en este proceso de dirección existen otros elementos como los factores

externos, internos, acciones, decisiones, retroalimentación, metas, visión y misión que

forman parte también de las etapas del proceso de gerencia estratégica.

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Sobre este punto en particular de las etapas del proceso de dirección estratégica no

existe consenso en la doctrina de administración respecto a cuantas y cuáles deben ser

estas; en consecuencia, existe una extensa literatura que propone modelos del proceso de

gerencia estratégica. Debido a los fines del presente trabajo, no se estimó conveniente

realizar un desarrollo de la variedad de modelos del proceso estratégico que existen; sin

embargo, es importante resaltar que más allá de las particularidades de cada modelo que se

propone existe un patrón común que involucra a todos ellos; en tal sentido, se ha podido

detectar que existen tres etapas muy marcadas que se caracterizan por aparecer en todos los

modelos de gerencia estratégica. Estas etapas son las siguientes: (a) preparación, (b)

implementación o ejecución, y (c) control de las estrategias. Similar opinión es la

presentada por Garrido (2003) quien expresó que el proceso de dirección estratégica,

presentado bajo cualquier propuesta de modelo, siempre abarco tópicos o puntos básicos

como son: (a) el entorno, (b) los recursos y capacidades, (c) la formulación de alternativas,

(d) la elección de la más adecuada, (e) implementación de la estrategia, (f) monitorización

de la estrategia, y (g) adaptación de la estrategia. Más aún, este mismo autor recorta los

puntos previamente mencionados y en una demostración de simpleza destaca que el

proceso de estrategia corporativa pivota sobre tres ejes, que son: (a) el análisis estratégico,

(b) la elección estratégica, y (c) la implementación y seguimiento de la estrategia (Garrido,

2003).

Conforme se puede apreciar, la propuesta de Garrido es similar a la presentada en

los párrafos precedentes, ya que solamente se diferencia en que la etapa de preparación de

las estrategias la subdivide en análisis y elección de la estrategia. A fin de ilustrar mejor lo

propuesto, se va a presentar las fases que propuso Saz para el proceso de dirección
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estratégica y así poder demostrar que cualquiera sea la propuesta es posible subsumirla

dentro de las tres etapas señaladas precedentemente. Bajo este orden de ideas, Saz (2005)

indicó que se pueden identificar las siguientes fases dentro del proceso de dirección

estratégica: (a) Declaración y definición de la misión de la organización, (b) análisis

estratégico, (c) identificación de estrategias alternativas y elección de éstas, y (d)

implementación estratégica y control. Conforme se observa, las fases (a) y (b) pueden ser

subsumida en lo que se ha denominado preparación de la estrategia, ya que es precisamente

en esta etapa donde se desarrolla todo lo concerniente a la preparación y elección de la

estrategia, seguidamente las fases (c) y (d) propuestas por Saz pueden ser aparejadas con

las etapas de implementación y control de la estrategia, respectivamente.

Ahora bien, se estima necesario analizar cada una de las tres etapas del proceso de

dirección estratégica que se han planteado. En tal sentido, se tiene que en la primera etapa

de preparación de la estrategia se lleva a cabo gran parte de las actividades y fases; puesto

que, en ella se define en primer lugar la misión, visión y objetivos de la empresa; asimismo,

se lleva a cabo el análisis externo e interno de los factores que puedan incidir en la

proposición de estrategias, se realiza la proposición de las estrategias, se evalúan, y

finalmente se eligen las más idóneas. En el caso específico del diseño de la misión y visión

Thompson, Strickland & Gamble (2004) señalaron que es importante, por parte de los

directivos de las organizaciones, dar respuesta a determinadas preguntas como “¿cuál es

nuestra visión para la compañía, hacia donde se debe dirigir, qué clase de empresa estamos

tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración de negocios?” (p. 6). El

absolver estas interrogantes permitirá a los directivos de las organizaciones perfilar de

mejor manera la misión y visión que se desea plantear para su entidad.

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Luego de haber delineado la misión y visión de la organización, resulta tarea

importante proponer los objetivos que se pretende alcanzar. La finalidad de la proposición

de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la

misión del negocio en indicadores de desempeño (Thompson et al., 2004). El plantear la

misión, visión y objetivos permite establecer claramente los puntos finales hacia los que se

dirigen las actividades de una empresa (Koontz & Weihrich, 1998). Luego de definir el

camino que intentará seguir la organización por medio del proceso de dirección estratégica,

es fundamental realizar un análisis general de factores a fin de poder proponer y elegir

estrategias adecuadas. El análisis que se deberá realizar siempre buscará estar orientado

hacia una acción en competencia; es decir, se debe analizar a la organización buscando que

determinar cursos de acción que nos permitan posicionarnos u obtener ventajas frente a

nuestros adversarios (Garrido, 2003). Este mismo autor señaló que para poder encontrar

ventajas frente a la competencia es necesario que el mencionado análisis tienda al

descubrimiento de oportunidades y amenazas del entorno donde se desarrolla la

organización; así como, al descubrimiento de los recursos y potencialidades de la misma

(Garrido, 2003).
Sobre el tema en particular del análisis se tiene que este debe abarcar tanto el

ambiente externo como el interno; es decir, analizar la situación del contexto donde se

desarrolla la organización como los aspectos internos de la misma. En este sentido Koontz

& Weihrich (1998) señalaron que “el ambiente externo debe evaluarse en términos de

amenazas y oportunidades y que esta evaluación gira en torno de la situación competitiva,

así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y

geográficos; en tanto, el ambiente interno se debe evaluar en función de las fortalezas y

debilidades de la empresa en aspectos como investigación y desarrollo, producción,

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operaciones, adquisiciones, comercialización, productos y servicios” (p. 167). El análisis de

la situación en general es importante para llevar un determinado orden y brindarle

efectividad al proceso de dirección estratégica, ya que sin análisis el proceso de la

formulación de la estrategia se convertirá en un proceso caótico; puesto que, no se

encontrarán elementos de comparación ni alternativas para su evaluación y posterior

decisión (Grant, 1996).

Luego de haber realizado el análisis se continúa con la proposición de estrategias y

la elección de las más adecuadas. La elección de la estrategia supone evaluar la

información, sintetizarla y ver pros y contras, y sobre todo confrontar el entorno con los

recursos y capacidades de la organización (Garrido, 2003). Otro aspecto importante que se

debe considerar al momento de elegir las estrategias más adecuadas es el de conjugar las

fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno; así como reparar en las

debilidades de la organización en función de las amenazas del entorno. Con la elección de

las estrategias se termina la primera etapa que se ha denominado preparación del proceso de

gerencia estratégica.
La segunda etapa de este proceso es la correspondiente a la implementación o

ejecución de las estrategias seleccionadas en la etapa precedente. Sobre el particular

Garrido (2003) señaló que “una vez decidida la acción estratégica a emprender, queda la

tarea de acometerla; para ello, deberemos preparar nuestra organización tanto en sus

aspectos estructurales y organizativos como en lo referente en la preparación para el cambio

de las personas y la acomodación de los recursos materiales” (p. 27). Conforme se puede

observar, no se trata de aplicar las estrategias a “ojos cerrados”; puesto que, primero se

debe organizar correctamente a la organización, a fin de que la aplicación de las estrategias

sea exitosa; de lo contrario, sería en vano todas las acciones realizadas previamente. Es
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preciso resaltar que la implementación de las estrategias deberá ser realizada al ritmo de la

organización y en función de sus potencialidades.

Luego de implementar las estrategias, se da inicio a la tercera etapa, la cual

corresponde al control de las estrategias que se han implementado. Lo importante de esta

etapa es analizar cuán convenientes vienen resultando las estrategias que se han puesto en

práctica. En caso se pueda constatar la inoperancia de alguna estrategia será necesario

tomar medidas correctivas. La intención de esta etapa, más allá de ser una etapa

supervisora, es la de ser un espacio donde los directivos de las organizaciones puedan

evaluar el desempeño del proceso de gerencia estratégica y en función a ello brindar

retroalimentación sobre el particular. Conforme lo expresaron Koontz & Weihrich (1998)

“el control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación

similar al que opera en el termostato doméstico común” (p. 643).

Además de las etapas de la gerencia estratégica, se estima necesario mencionar dos

aspectos importantes que acompañan a este proceso. El primer aspecto es el relacionado

con la naturaleza humana del proceso; es decir, son personas las que dirigen a las

organizaciones; y por tanto, son ellas mismas las que diseñan e implementan los procesos

de gerencia estratégica; en tal sentido, por más que existan parámetros, reglas o

herramientas uniformes para el desarrollo de este tipo de procesos, no existirá ninguno

igual a otro. Es importante señalar que como son las personas las que dirigen las

organizaciones, su esquema de valores y principios estarán involucrados en la formulación

de las estrategias (Koontz & Weihrich, 1998). A ello debe sumársele que toda organización

es por naturaleza única y distinta a las demás. Ahora bien, el proceso de dirección

estratégica no es llevado por cualquier persona de la organización; es así que, es la plana

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directiva la encargada de estructurar el proceso; no obstante, en el desarrollo del proceso

también se ven involucrados los demás estamentos de la organización. Bajo este mismo

orden de ideas, Garrido (2003) señaló que tanto la planificación como la formulación de la

estrategia son actos que corresponden a la alta dirección; sin embargo, estas actividades

son también a su vez globales y coordinadas, ya que comprenden y se necesita de todas las

instancias de la organización.
El otro aspecto importante que involucra al desarrollo de todo el proceso de

gerencia estratégica es el relacionado a la integración; es decir, si bien se ha presentado a la

gerencia estratégica como un conjunto ordenado de etapas y procedimientos, esta tiene

como principal característica su indefinida duración, ya que al llegar a la etapa de control es

probable se encuentre defectos; y por tanto, se requerirá realizar modificaciones, además

de la retroalimentación pertinente. Incluso, la magnitud de los cambios podrá ser

superlativa, ya que es posible realizar cambios de estrategias, en mérito de cambios en los

factores externos o internos; asimismo, es posible revisar la visión, misión y objetivos de la

organización conforme se vayan alcanzando y superando las expectativas. En este mismo

orden de pensamiento se expresó Garrido (2003) “en ese sentido, hablamos de la

formulación de la estrategia, su implementación y el control o feedback del proceso como

una sucesión de hechos o etapas en la construcción y puesta en práctica de la estrategia. No

nos cansaremos de repetir que se trata de una división ficticia o arbitraria, ya que la acción

estratégica es un continuo iterativo e interactivo en el que en todo momento hay que aludir

y pensar en todas y cada una de las fases ficticiamente definidas” (p. 23). De otro lado,

sobre este mismo punto se pronunciaron Thompson et al. (2004) quienes indicaron que

“aun cuando la formación de una visión estratégica, la determinación de objetivos, la

creación de una estrategia, la puesta en práctica y ejecución del plan estratégico y la

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evaluación del desempeño describen lo que implica la administración estratégica, el

desempeño real de estas cinco tareas no está dividido en una forma nítida en

compartimientos separados con una secuencia ordenada. En primer lugar, existe una gran

interacción y retroalimentación entre las cinco tareas” (p. 20).

En resumen, se ha podido observar que el proceso de gerencia estratégica puede

plantearse en tres etapas bien definidas, las mismas que pueden subsumir a cualquier

modelo que se proponga en la literatura sobre el tema. No obstante ello, es de vital

importancia considerar que la gerencia estratégica tiene que entenderse más allá de sus

divisiones o modelos, debe entenderse como un esquema circular que no presenta una etapa

final definitiva; por tanto, la gerencia estratégica es una herramienta integradora, tanto de

factores, estrategias, objetivos y secuencias que tienen como única finalidad hacer que las

organizaciones perduren sostenidamente a lo largo del tiempo a través de la adecuación de

sus objetivos y metas según el contexto que las rodea y las potencialidades que puedan

presentar o desarrollar en un momento dado.

Referencias

Garrido, S. (2003). Dirección estratégica. Madrid, España: McGraw-Hill.

Grant, R. M. (1996). Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid,

España: Civitas.
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Koontz, H., & Weihrich, H. (1998). Administración: una perspectiva global (6ta ed.).

México D.F, México: McGraw-Hill.

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http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/Gere_Estra.pdf

Martin, S. (2011). Marco teórico sobre planeación estratégica. Recuperado de

http://www.masterdisseny.com/master-net/atrasadas/planeacion%20estrategica.pdf

Pearce, J., & Robinson, R. (2005). Strategic management: formulation, implementation,

and control (9th ed.). New York, NY: McGraw-Hill/Irwin.

Saavedra, J. (2005). Administración Estratégica: Evolución y tendencias. Recuperado de

http://www2.udec.cl/~rea/REVISTA%20PDF/Rev64/art3rea64.pdf

Saz, M. (2005). Dirección Estratégica: Planificación y dirección. Recuperado de

http://www.investigacionsolidariasadar.org/files/05.pdf

Thompson, A., Strickland, A.J., & Gamble, J. (2004). Administración estratégica: teoría y

casos (13a ed.). México D.F, México: McGraw-Hill.