Clinica Desa

Planeación, Gerencia y Cambio | Noviembre de 2018
DISEÑO DE UNA PLATAFORMA ESTRATÉGICA.

AVANCE N° 1
HENRY ALFONSO CAMACHO SANCHEZ

ANDRES FERNANDO GUTIERREZ PIEDRAHITA
VICTOR HERNAN RUIZ HOLGUIN
DEIBY ALEJANDRO ZULUAGA VELOSA
MD. CARLOS HUMBERTO OROZCO TELLEZ

TUTOR: PLANEACION, GERENCIA Y CAMBIO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE MANIZALES

ESPECIALIZACION ADMINISTRACION EN SALUD
SANTIAGO DE CALI
NOVIEMBRE DE 2018
1
Contenido
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 4
JUSTIFICACION .................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 6
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 6
OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................................... 6
DESARROLLO DEL TRABAJO................................................................................................................. 7
1. EMPRESA OBJETO DEL EJERCICIO ........................................................................................... 7
2. MATRIZ C-DROPI ..................................................................................................................... 7
2.1. Demanda ............................................................................................................................. 7
2.2. Oferta .................................................................................................................................. 7
2.3. Proceso ................................................................................................................................ 8
2.4. Resultado............................................................................................................................. 8
2.5. Impacto ............................................................................................................................... 9
3. ANALISIS DE PESTEL................................................................................................................. 9
4. LAS 7 SKILL DE MCKINSEY ...................................................................................................... 12
4.1. Estrategia........................................................................................................................... 12
4.2. Estructura .......................................................................................................................... 13
4.3. Sistemas ............................................................................................................................ 13
4.4. Estilo .................................................................................................................................. 14
4.5. Capacidades (Skill) ............................................................................................................. 15
4.6. Personal (Staff) .................................................................................................................. 16
4.7. Valores Corporativos ......................................................................................................... 16
5. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER............................................................................... 17
5.1. Rivalidad entre competidores ........................................................................................... 17
5.2. Amenaza de nuevos competidores ................................................................................... 18
5.3. Amenaza de productos sustitutos..................................................................................... 18
5.4. Poder de negociación de los proveedores ........................................................................ 19
5.5. Poder de negociación frente a consumidores................................................................... 20
6. MATRIZ DOFA ........................................................................................................................ 21
7. ¿QUE PUEDEN APORTAR DE NUEVO CON BASE EN EL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO? ........ 25
8. MISION Y VISION ................................................................................................................... 26
8.1. Misión ................................................................................................................................ 26
2
8.2. Visión ................................................................................................................................. 26

9. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................................... 26
9.1. Valores............................................................................................................................... 26
9.2. Principios Corporativos ..................................................................................................... 27
10. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................................ 27
11. DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CLINICA DESA Y LA ELABORADA
POR NOSOTROS ............................................................................................................................. 28
11.1. Diferencias encontradas en la Misión y Visión.............................................................. 28
11.2. Principios y Valores Corporativos.................................................................................. 29
11.3. Objetivos Estratégicos ................................................................................................... 30
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 32
3
INTRODUCCION
Toda empresa cuenta con una planeación estratégica y de esta forma se visualiza
de una manera sistemática el orden para desarrollar las funciones de dicha
institución. la planeación, se refiere al fortalecimiento de los mecanismos que
permiten la toma de decisiones oportunas, enmarcadas en la gestión,
ejecución, seguimiento y evaluación de los procesos administrativos , por
ende, es una estrategia que facilita a las empresas tener un
direccionamiento para lograr las metas propuestas y de esta forma
analizar en qué se puede mejorar para llegar a una atención de calidad.
Con la planeación institucional podemos encontrar la necesidad de mejora en los

procesos o procedimientos, pero a su vez, la necesidad de sostener la estructura
de gobierno de la institución, es decir, tener en cuenta diversos aspectos
institucionales como la organización del trabajo, la distribución de los espacios, el
aprovechamiento eficaz de los recursos existentes, la coordinación de diferentes
actividades formativas entre sectores de la institución, la organización de los
tiempos, entre muchas otras.
Como se ha venido diciendo, para crear una empresa, primero se debe planear, es
decir, analizar el entorno en el que nos encontramos, identificar amenazas u
oportunidades que estén presentes con el encaminar lo que somos o lo que
hacemos, lo que queremos hacer y hasta donde queremos llegar. Por tal motivo, en
el presente trabajo se desarrollan diferentes herramientas de planeación, como lo
son: la matriz C-DOPRI, el análisis PESTEL, las 7 Skill de mckinsey, el modelo de
las cinco fuerzas de Porter y la matriz DOFA, todas aplicadas a la Clónica Desa que
es una institución prestadora de Salud real ubicada en la ciudad de Cali – Valle del
Cauca. Una vez desarrolladas estas herramientas, elaboraremos una plataforma
estrategia teniendo en cuenta las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las
debilidades encontradas.
4
JUSTIFICACION
La planeación estratégica dentro del campo organizacional es el eje principal en el

momento de pensar una empresa, se trata de la piedra angular que definirá la visión
de éxito y crecimiento de la organización y por supuesto la satisfacción de las
necesidades tanto propias como del contexto. Para aterrizar una organización a su
realidad y posibilidad, es importante valorar todas y cada uno de los aspectos tanto
internos como externos teniendo en cuenta el contexto, la dinámica, la interacción
con el entorno y las necesidades inherentes a su existencia.
Para la organización es importante emplear la aplicación de mecanismos que

permitan cubrir de manera satisfactoria todas les necesidades, por ello es
imprescindible contar con amplios y definidos procesos de planeación los cuales
permitan garantizar el desarrollo óptimo de las actividades y el alto nivel de
productividad en toda la institución; Estos Mecanismos de planeación brindan
herramientas que facilitan el conocimiento de donde está la empresa y hacia donde
va.
Por ello es importante conocer el tipo de la planeación estratégica que se

implementa en la organización, saber en qué mecanismo o bajo qué marco se
implementa su funcionamiento, esto permite identificar y tener en cuenta las ideas
de desarrollo organizacional, comprender de donde se viene y para donde se va,
que se requiere del factor humano, valores, procesos y tecnología, asignación de
funciones, promover trabajo en grupos para lograr los objetivos.
El propósito del siguiente trabajo es realizar un análisis a nivel administrativo que

permita conceptualizar la planeación estratégica de la clínica y su importancia
dentro de la empresa y en el sector. Se elige realizar este ejercicio abordando la
planeación estratégica de la Clínica DESA, para así, identificar los aspectos
organizacionales, observar las relaciones entre todos los componentes del sistema
y con esto determinar el nivel de organización en la empresa, además, se pretende
aportar nuevas ideas y propuestas relacionadas con la estructuración del presente
documento.
5
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Reconocer las diferentes herramientas de planeación que existen y aplicarlas

a una Institución de Salud real con el fin de ir elaborando la planeación
estratégica de la Clínica.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Describir la empresa objeto del ejercicio.

 Aplicar la Matriz C-DOPRI a la clínica, con el fin de conocer el entorno en el
que se desenvuelve.
 Realizar el análisis PESTEL, para evaluar el contexto de la clínica.
 Identificar los aspectos internos de la clínica, utilizando la herramienta las 7
Skill de Mckinsey.
 Evaluar la posición competitiva de la Clínica a través del modelo de las 5
fuerzas de Porter.
 Identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, utilizando
la matriz DOFA.
 Elaborar la Misión, Visión, Valores y principios corporativos, y los objetivos
estratégicos de la Empresa.
 Realizar la comparación de la actual plataforma estratégica de la Clínica
Desa y la elaborada por nosotros.
6
DESARROLLO DEL TRABAJO
1. EMPRESA OBJETO DEL EJERCICIO
La Clínica DESA SAS se encuentra ubicada en la Calle 5D # 38A – 35 en el Centro

Profesional Vida en la ciudad de Santiago de Cali, departamento del Valle del
Cauca. Esta ubicación estratégica le permite disponer de un fácil acceso, por
avenidas como la Roosevelt, de norte a sur y la carrera 39 de oriente a occidente.
Igualmente cuenta con la dirección electrónica www.clinicadesa.com.co en la cual
se puede encontrar información acerca de la institución y establecer contacto
telefónico con la línea 3814161.
2. MATRIZ C-DROPI
2.1. Demanda
Los usuarios de la clínica DESA Cali corresponden a la etapa del ciclo vital en lo
referente a adulto, adulto joven, adulto medio y adulto mayor, de género masculino
y femenino sin excluir su nivel socioeconómico o social, teniendo en cuenta las
diferentes regiones del país según acuerdos o relaciones con las Eps contratada.
2.2. Oferta
La clínica DESA cuenta con un grupo terapéutico multidisciplinario especializado en

diversas áreas de la salud, como medicina general, medicina interna, cirugía de baja
y mediana complejidad, ortopedia, urología, nefrología, cirugía plástica,
neurocirugía, infecto logia entre otros está conformado por un amplio grupo de
profesionales médicos, personal de enfermería, farmacia y biomédica, personal
administrativo y de mantenimiento, los cuales cumplen las funciones necesarias
para garantizar el cuidado con calidad y el adecuado funcionamiento de la
organización.
7
2.3. Proceso
Los procesos y procedimientos de atención de los pacientes se encuentran

documentados y están habilitados para todo el personal que labora en la clínica a
través de la plataforma Almera. En ella encontramos los instructivos, manuales,
consentimientos informados, listas de chequeo y demás documentos
institucionales.
Dentro de la clínica encontramos flujogramas de atención por cada proceso

misional, es decir, para la atención de Urgencias, Hospitalización, Cirugía, Uci y
procedimientos menores (Unidad de Gastroenterología).
Actualmente los tiempos de espera de atención de urgencias y realización de

procedimientos (Exámenes de laboratorio, imágenes diagnósticas, endoscopias,
Colonoscopias, Cirugías, etc.), se encuentra establecidos según la ley estatutaria
de salud.
Se cuenta con el sistema de Referencia y contra referencia, en donde la central

queda ubicada en la Clínica Nueva Rafael Uribe. A través de esta se reciben las
historias clínicas de los pacientes que requieren aceptación a nuestra institución o
de los que requieren ser traslados a otras clínicas o a sus hogares.
Contamos también con puntos de control debido a que mensualmente se realiza el

comité institucional en donde asisten todos los coordinadores de las áreas, el
director médico, el grupo de calidad (Auditoria, COVE, seguridad del paciente y
Coordinadora de Calidad). Aquí se socializan los hallazgos encontrados durante el
mes de acuerdo a listas de chequeo, formatos de auditoria interna, indicadores y
demás herramientas, con el fin de contextualizar a cada Coordinador y que, a su
vez, este realice un plan de intervención o de mejora para subsanar estas
debilidades.
2.4. Resultado
La Clínica Desa tiene un proceso de evaluación de cada fase en la que se encuentra

el paciente y el seguimiento continuo del impacto del programa total después de
8
estar hospitalizado en la Institución. El sistema de recolección de información en

mayor proporción sistematizada por medio de Icosalud (Herramienta institucional) y
otras por medio de listas de chequeo, Encuestas y entrevistas.
Se llevan todos los tiempos de acuerdo a lo establecido por ley actualmente regida,
donde se mide la productividad de cada servicio de acuerdo a los resultados
establecidos mensualmente.
Se determina el nivel de eficacia y eficiencia de cada servicio ofertado donde

posteriormente serán entregados a un sistema de auditoria interna donde su
interpretación análisis y seguimiento de lo obtenido.
2.5. Impacto
La clínica Desa cuenta con diferentes mecanismos para medir el nivel de

satisfacción de la población que se atiende, sin importar nivel socioeconómico, nivel
educativo edad o género. Se mide la percepción de la persona con respecto a la
atención recibida durante estancia hospitalaria. Se realiza la medición de la calidad
de la atención a través de indicadores con herramientas como lo son las encuestas
de satisfacción del usuario, buzones de sugerencias, lista de chequeo entre otras,
obteniendo así unos datos que se incluyen en una base de datos y a su vez generan
indicadores.
3. ANALISIS DE PESTEL
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

EXTERNOS
 Favorecer relaciones  Poca flexibilidad en

POLITICOS políticas que los procesos de
fortalezcan la atención gerencia a causa de
en salud de la normatividad vigente.
institución.  Cambio de políticas
gubernamentales
9
 Regulación de producto de un nuevo

comercio y tarifas. gobierno.
 Políticas de acceso a
los servicios de salud
 Se cuenta con  Variabilidad en la tasa
ECONOMICOS departamento de representativa del
contabilidad y mercado.
finanzas.  Aumento en la
 Expansión de inflación.
cobertura.  Cambios estratégicos
 Disminución de costos que establece los
y regulación de tarifas  Desarrollo económico
que favorezcan la actual del país
competitividad con el  Monopolización de los
medio externo. servicios de salud.
 Costos laborales, nivel  Utilización
salarial. inadecuada de los
 Calidad de la recursos.
infraestructura.  Crecimiento de
 Atención con servicios infraestructura,
integrales cobertura y
multidisciplinarias. economía de otras
instituciones.
 Amplia cobertura de  Poca adherencia a los
SOCIALES atención en salud programas de P y P.
 Implementación de  Bajo nivel educativo
programas de atención de los usuarios.
en salud.  Cambios abruptos en
 Gestión de la propia los estilos de vida.
salud.
10
 Nivel de  Impacto sobre la

TECNOLOGICOS industrialización de las estructura tecnológica
organizaciones. en costos.
 Cambios tecnológicos.  Daño de redes
 Impacto tecnológico en eléctricas
oferta de productos. institucionales.
 Implementación de  Plagio de las bases de
sistemas para la datos.
recolección de datos.  Deterioro de los
 Cambios en la equipos biomédicos.
plataforma  Sistema de seguridad
institucional Icosalud ineficiente.
 Actualización de la  Planta eléctrica
plataforma obsoleta.
institucional educativo.
 Beneficios obligatorios  Licencias legislativas
LEGALES a empleados. actuales
 Regulación de  Directrices técnico-
sectores protegidos o legales basadas en la
vulnerables. evidencia científica.
 Leyes antimonopolio  Actualización en la ley
estatutaria de salud.
 Cambios en leyes
ambientales.
 Conciencia social  Inadecuada
ECOLOGICOS ecológica disposición de los
 Control y verificación residuos hospitalarios
de vertimientos. por parte de empresa
contratada para dicha
función
11
 Inadecuado
funcionamiento de la
planta de gases
medicinales.
 Regulación del
consumo de energía.
 Escases de insumos y
dispositivos médicos
 Aumento en la
producción de
residuos hospitalarios
por parte del sistema.
 Desconocimiento por
parte de los usuarios
sobre la segregación
adecuada de
residuos.
4. LAS 7 SKILL DE MCKINSEY
4.1. Estrategia
En Clínica Desa se tiene claro el plan estratégico donde permite visualizar para
dónde quiere ir la institución y como lo va a realizar. Tiendo Establecido Una Visión,
Misión, Valores Corporativos y Promesa De Valor que son objetivos hacia el
pensamiento institucional y lo que pretende la empresa.
La institución pretende tener clientes con la mejor experiencia en la atención en

salud Teniendo en cuenta, la dinámica, la interacción con el entorno y las
necesidades inherentes a su existencia.
12
4.2. Estructura
La clínica DESA cuenta con una estructura organizacional bien definida en donde
se establece la especialización del trabajo, la departamentalización y las líneas
jerárquicas bien establecidas, el recurso humano que la compone es su herramienta
más importante.
La estructura organizacional de la clínica Desa se establece a través de un mapa

de procesos como herramienta principal. Está dividida en tres Macroprocesos,
Macroproceso estratégico, Macroproceso misional y Macroproceso de apoyo
operacional.
La estructura tiene relación con la estrategia de la empresa ya que su principal

objetivo es obtener clientes con la mejor experiencia en atención en salud, basada
en su misión y visión y propósitos planteados desde su inicio. la estructura
organizacional está encabezada por la gerencia posterior a ello la subgerencia, los
departamentos cada uno con su coordinación que desempeña el papel de delegar,
gestionar procesos propios - administrar recursos y entregar resultados a los entes
respectivos internos y externos, todos los departamentos trabajan en conjunto ya
que se complementan a través de los aportes y necesidades que puede tener cada
uno de ellos, se establece a través de la comunicación y transmisión de información
entre coordinadores y subordinados. La toma de decisiones en la clínica es centrada
teniendo en cuenta que siempre está ligada a los propósitos y necesidades de la
institución, servicio o departamento, en ocasiones la toma de decisiones es
descentralizada acorde a las necesidades y en ocasiones las decisiones
desestructuradas son necesarias para suplir las necesidades propias.
4.3. Sistemas
En la clínica Desa todos los procedimientos y actividades que se realizan son

formales, se encuentran elaborados y aprobados por el área de Calidad en su gran
mayoría, lo que disminuye la incertidumbre y delimita las funciones de los
13
trabajadores. Esto favorece además al paciente, debido a que los errores o fallas
que se puedan generan se reducen en gran porcentaje.
Se cuentan con 3 Macroprocesos que son:
El Macroproceso Estratégico es aquel en donde se planean, se ejecutan, se

verifican y se mejoran de manera continua las actividades relacionadas con la
planeación estratégica, las políticas institucionales, el aprovechamiento de los
recursos, la garantía de la calidad y la revisión del funcionamiento institucional. Aquí
encontramos la gestión de Calidad, gestión Gerencial y gestión de servicio al
Cliente.
El Macroproceso Misional se refieren a las actividades fuertemente relacionadas al

objetivo social o racional de la institución, la prestación de los servicios de salud y
la formación del talento humano, edificando un proceso académico, educativo e
investigativo. En este proceso encontramos la gestión de Urgencias, gestión de
Hospitalización, gestión de UCI, gestión de servicios de cirugía y procedimientos
menores y gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico.
El Macroproceso de Apoyo Operacional se orienta hacia el mejoramiento continuo

de las actividades relacionadas a la gestión de talento humano, ambiente físico,
mantenimiento e infraestructura, tecnología, administración contable y financiera,
gestión de compras y almacén, y demás actividades necesarias para estructurar la
parte operacional de la institución.
Constantemente los procesos se evalúan a través de diferentes estrategias

establecidas en la clínica y los resultados de estas, se divulgan a los coordinadores
de las áreas por medio del comité mensual. De aquí salen los planes de mejora y
actividades que se deben emplear para mejorar y generar una atención de calidad.
4.4. Estilo
La alta dirección de la Clínica DESA se encuentra comprometida con el

mejoramiento continuo de la prestación de los servicios y la formación de talento
humano en salud de todo el personal que forma parte de los equipos de trabajo, la
14
institución promueve la priorización y facilidad de aplicación de todos los recursos

necesarios para satisfacer los requisitos de los pacientes o usuarios.
La Clínica DESA SAS, ha desarrollado su Sistema de Gestión de Calidad, como

estrategia a través de la cual puede satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes, tanto externos como internos, desarrollando y entregando los
servicios y/o productos esperados por ellos.
Se cuenta con procesos documentados donde se describen los mecanismos por

medio de los cuales la institución demuestra su capacidad de gestionar la Calidad
de prestación de los servicios y productos ofrecidos y entregados.
La gerencia de la institución aborda las relaciones con los niveles jerárquicos

inferiores de una forma óptima de relación con la totalidad del personal que labora
en la organización, y en sus diversas áreas, se cuenta con una
departamentalización de los servicios, especialización y estandarización de las
funciones y se aborda una línea de comunicación bidireccional, lo que promueve un
clima de fluidez organizacional y de confianza, importante para la toma adecuada
y acertada de las decisiones que puedan afectar a la empresa a corto o largo plazo.
4.5. Capacidades (Skill)
El recurso humano es el activo más importante de la clínica DESA, y para esta

organización es fundamental que este personal de apoyo se encuentre preparado
para ejercer cada labor. La clínica Desa cuenta con personal idóneo, capacitado,
especializado en la atención al usuario por sus respectivas ramas. Este personal se
encuentra totalmente preparado para su ejercer y se cuenta con capacitaciones
periódicas para educar respecto a protocolos, procesos, guías clínicas establecidas
entre otros.
El recurso humano posee destrezas importantes que le hacen especial en el ejercer,

no solamente el personal se encuentra capacitado para ejercer las funciones
establecidas, también poseen destrezas que ayudan al desarrollo de otras
actividades dentro de la institución. Al ingreso a la institución el personal cuenta con
el apoyo de un tutor por un determinado tiempo y adicional al personal que muestra
15
carencia de conocimientos o habilidades se le brinda apoyo con capacitaciones

periódicas que fortalezcan las debilidades.
4.6. Personal (Staff)
El personal que labora en la clínica, está conformado por gente joven y gente con
experiencia, altamente capacitado para cumplir con los objetivos institucionales.
Se cuenta con un plan de capacitación institucional dirigido al personal asistencial,

es decir, Médicos, Enfermeros y auxiliares de enfermería, estas se ejecutan de
manera continua los miércoles de cada semana y es una vez al mes por persona
debido a que se definen diferentes temas para dictarlos en el horario de 8 a 12. Las
capacitaciones dadas se evalúan una vez terminadas con un postest.
Además de esto, se cuenta con momentos breves en el servicio de urgencias, en

donde el personal involucrado en algún evento adverso o incidente debe exponer a
los demás compañeros lo sucedido. Esto se hace con el fin de generar consciencia
y lección aprendida, para que así, se comprometan con los procesos y tengan
adherencia a los protocolos o instructivos establecidos.
Actualmente se cuenta con una estrategia que se llama “colaborador seguro”, en

donde la persona que más realice reportes de seguridad del paciente se le hace un
reconocimiento, esto con el fin de incentivar al resto del personal para que sigan el
ejemplo. Recordemos que estos reportes no son punitivos, por lo que no interesa
mucho a quien se está reportando si no que es lo que se está reportando
4.7. Valores Corporativos
La Clínica Desa tiene estandarizado los valores Institucionales que están orientados
hacia el hacia el direccionamiento estratégico
 Trato Humanizado: Atributo del servicio que propende la protección de todas

las personas sin discriminación con calidez y respeto a su dignidad.
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 Sentido De Pertinencia: Apropiación de la identidad de la Institución

adoptando la filosofía organizacional como parte importante de su plan de
vida.
 Pasión por el logro: Todos nuestros actos están encaminados al
cumplimiento de las metas y alcanzar los objetivos.
 Vocación de servicio: Total disposición que apunte a atender a todas las
personas, adelantándonos a los hechos para satisfacer las necesidades.
 Atención centrada en el Paciente: Todos nuestros procesos, estrategias y
acciones están en relación con las necesidades del paciente y su familia.
 Responsabilidad Social: Compromiso permanente y consciente frente a las
comunidades, su entorno y el medio ambiente.
 Mejora Continua: Preocupación permanente frente a los procesos de
atención en la búsqueda constante de la excelencia.
5. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
5.1. Rivalidad entre competidores
La Clínica Desa está ubicada en la Calle 5D # 38A – 35 en el Centro Profesional

Vida en la ciudad de Santiago de Cali, Esta ubicación es estratégica en el cual le
permite disponer de un fácil acceso, por avenidas como la Roosevelt, de norte a sur
y la carrera 39 de oriente a occidente. Dentro de Este Sector Encontramos otras
Clínicas Rivales Privadas como El Centro Medico Imbanaco, Hospital Universitario
Del Valle, Clínica Rey David, Clínica San Fernando, Clínica Colombia y Clínica
Nuestra. Esto supone un riesgo para nuestra clínica ya que estos competidores,
pueden lanzar ofertas agresivas con el fin de buscar nuevos clientes según la
complejidad de los mismos teniendo en cuenta el nivel de complejidad de cada
clínica. Nuestra rivalidad competitiva es alta ya que existen variedad de clínicas que
ofrecen nuestros servicios, aunque independientemente cada clínica ofrece un
único servicio específico. Por ello, lo único que nos puede diferenciar del resto de
competidores, además de ofrecer variedad de servicios de diferentes sectores, son
17
los precios y la atención a nuestros pacientes. La Clínica Desa pretende realizar

una atención con bajos costos, pero con muy buena calidad en atención en salud y
humanización de servicios lográndonos diferenciar del resto de nuestros
competidores.
5.2. Amenaza de nuevos competidores
En Clínica DESA, Una de las principales reducciones de amenazas de nuevos

competidores, es el aumento de recién profesionales, esto es fuente del incremento
de Universidades que ofrecen la posibilidad de prácticas de los planes de estudios
e irrumpen en clínicas potenciales trabajando para la institución lo cual no genera
ningún tipo de costo.
Un factor fundamental de medida es la experiencia, donde se observa una ventaja

en la oferta de los especialistas existentes frente a los recién titulados y aspirantes
a ingresar a laborar, su experiencia y conocimiento en el sector, habilidades que
han ido adquiriendo y eficiencia.
Una amenaza radica en que somos una clínica privada nueva en el sector, la cual
no puede competir con una clínica que tenga muchos años de experiencia con el
servicio del paciente, con sus clientes y con una gran experiencia. Ante este
problema, la existencia de una competencia consolidada con una gran experiencia
nos sitúa en esta potencial amenaza.
Se ha analizado que existe una gran amenaza ante el número de recién graduadas
que puedan ofrecer sus servicios a un costo más bajo. Sin embargo, éstas no
cuentan con la experiencia adecuada y necesaria para desempeñar sus funciones
de la manera correcta.
5.3. Amenaza de productos sustitutos
Actualmente existe una amenaza latente para Clínica Desa, debido a que
actualmente tiene un contrato de exclusividad con la Nueva Eps, ofreciéndole un
portafolio de servicios, pero a su vez, no se ofrece toda la tecnología o todos los
productos que ofrecen otras clínicas como lo son Fundación Valle del Lili o la clínica
18
de Occidente, debido a que son nivel 4 en atención en salud y la clínica Desa es

nivel 3. En el mercado pueden aparecer nuevos productos en cuanto a
medicamentos cardiacos u oncológicos (en el momento no se maneja en la clínica
Desa) y con esto, aumentar el interés de la Nueva Eps con esa entidad, y así
generar la terminación o modificación del contrato establecido con el consorcio.
Por otro lado, al no tener ampliamente recorrido en el ámbito de la salud en la

ciudad, los convenios establecidos con los proveedores se pueden modificar y esto
abrir paso a la evaluación de nuevos productos que puedan sustituir los viejos y a
un precio más bajo. También gracias a la ley antimonopolio, se pueden probar
productos sustitutos que se encuentren dentro de la relación costo-efectivo y así
poder competir con el mercado nacional en cuanto a la prestación de servicios de
salud.
5.4. Poder de negociación de los proveedores
La clínica DESA cuenta con gran variedad de proveedores de materias primas o

materiales para el funcionamiento interno y producción. Las relaciones con
proveedores de insumos médicos están establecidas ya, pero esta organización
cuenta con otras opciones de compra con otros proveedores, esto quiere decir que
de no existir una buena relación proveedor comprador este como organización
compradora cuenta con otras opciones de compra que le facilite precios más bajos
y precios no variables que garanticen un resultado de ganancias más precisas.
También cuenta con un contrato de exclusividad con empresa que dispensa el
oxígeno medicinal, ya que este proveedor otorga los materiales e insumos
necesarios para la prestación de este oxígeno. Los estándares de calidad son
importantes para que haya relación entre las dos partes debido a que la
organización tiene claridad que un insumo de bajo costo en el mercado puede
ocasionar mayores gastos a nivel interno porque este puede consumirse más rápido
o puede tener defectos.
En el poder de los proveedores no se esclarece monopolización que pueda afectar

el mercado y por ende favorecer o desfavorecer la compra por parte de la clínica.
19
Sin embargo, algunos proveedores establecen contrato exclusivo con el fin de

afianzar relaciones comprador vendedor con la promesa de que la clínica no
realizara cambio de proveedores a libre voluntad, esto mediado por tratos de
compra venta.
5.5. Poder de negociación frente a consumidores
Los Clientes para la Clínica Desa son fundamentales para la operatividad de la

misma, los clientes forman parte del desarrollo del servicio, puesto que sin ellos no
existiría la institución. En el sector en que estamos tenemos una gran proporción de
pacientes en una red en la cual nos mantiene como una de las clínicas más
consolidadas con nuestros clientes.
Los clientes tienen la opción de cambiar de clínica cuando ellos lo requieran para
eso se tiene como objetivo garantizar los beneficios que tienen al estar vinculados
con nosotros donde la expectativa es nuestro reto y el bienestar es nuestro propósito
logrando una fidelidad y trato exclusivo.
20
6. MATRIZ DOFA
AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

 Desabastecimiento de  Ubicación estratégica le  Comité institucional  Clínica con poca
recursos, materia prima o permite disponer de un mensual que permite el Experiencia en el
material debido a fácil acceso al paciente. conocer las principales mercado.
escases en el mercado o  Se brinda una atención fallas en los procesos con  Portafolio de Servicio
de proveedores. integral sin excluir su nivel el objetivo de intervenirlas. que no satisface la
 Variabilidad en la tasa socioeconómico o social,  Ronda de seguridad necesidad de los
representativa del teniendo en cuenta las mensual por servicio que usuarios con relación a
mercado que afecta la diferentes regiones del permite generar el las clínicas rivales.
economía de la país según acuerdos o diagnostico situacional de  Alta competencia de
organización. relaciones con las Eps cada servicio. Clínicas Rivales en el
 Incremento de Brotes contratada.  Plan de capacitación Sector con variabilidad
epidemiológicos que  La clínica DESA cuenta institucional que permite a de servicios.
sobrepasen la capacidad con un grupo terapéutico educar y orientar a los  Alta Variabilidad en la
y estrategia de atención multidisciplinario trabajadores en las tasa representativa del
de estos casos ya que no especializado en diversas estrategias de calidad mercado.
se cuenta con un área de áreas de la salud para que trabajen por el  Infraestructura pequeña
expansión. de acuerdo a lo actual
21
 Cambio de políticas  Se cuenta con un amplio cumplimiento de los  Personal con poco
gubernamentales grupo de profesionales objetivos. Experiencia laboral
producto de un nuevo médicos, personal de  Clínica relativamente  Poca Adherencia a los
gobierno. enfermería, farmacia y nueva en el mercado, lo procesos Institucionales
 Alta competencia de biomédica, personal que permite ofrecer a los  Poca Expansión de
clínicas aledañas y de administrativo y de usuarios servicios de cobertura
nivel de complejidad mantenimiento, los cuales calidad a bajo costo.  Bajo sistema de
superior. cumplen las funciones  Los procesos y seguridad con relación al
 Constante disminución necesarias para garantizar procedimientos se crecimiento institucional
del flujo eléctrico que el cuidado con calidad y el encuentran documentados e infraestructura
genera apagones y adecuado funcionamiento y estandarizados lo que
favorece la probabilidad de la organización delimita las funciones de
de robos.  Procesos y los trabajadores y
 Plagio a la base de datos procedimientos de disminuye así la
institucional. atención de los pacientes probabilidad de eventos
 Inoportunidad en los se encuentran adversos o incidentes.
pagos por la EPS documentados y  Descentralización, debido
contratante estandarizados. a que facilita la toma de
 Inadecuada adherencia  Procesos cuentan con decisiones de manera
del personal hacia los flujogramas de atención oportuna frente a sucesos
protocolos institucionales por cada proceso misional. inesperados y que
22
 Inadecuada ruta de  Se cuenta con el sistema requieran una rápida

evacuación. de Referencia y contra intervención.
referencia  Organización lineo
 Mensualmente se realiza funcional, que permite
el comité institucional en tener grupos staff o de
donde asisten todos los apoyo que permitan el
coordinadores de las liderazgo de cada área y
áreas, el director médico, así lograr el cumplimiento
el grupo de calidad de los objetivos
(Auditoria, COVE, institucionales.
seguridad del paciente y  Alta capacidad
Coordinadora de Calidad). negociadora por parte de
 La Clínica Desa tiene un la gerencia con el fin de
proceso de evaluación de adquirir convenios con
cada fase en la que se proveedores que sean
encuentra el paciente y el rentables
seguimiento continuo del económicamente y
impacto de la atención garanticen la calidad de
prestada. estos.
 Se determina el nivel de  Brigada de emergencia
eficacia y eficiencia de institucional que permite la
23
cada servicio ofertado capacitación de una parte

donde posteriormente del personal con el fin de
serán entregados a un que puedan responder
sistema de auditoria ante un suceso
interna donde su catastrófico.
interpretación análisis y  Un Sistema de Atención al
seguimiento de lo Usuario oportuno que
obtenido. permite rápida respuesta a
las PQRS generadas por
los pacientes o familiares.
24
7. ¿QUE PUEDEN APORTAR DE NUEVO CON BASE EN EL

CONOCIMIENTO ADQUIRIDO?
De acuerdo al trabajo realizado sobre la clínica Desa, definimos las siguientes

estrategias que se pueden trabajar:
 Creación de nuevos servicios a ofertar con crecimiento organizacional de

acuerdo a los niveles de competitividad generado por las otras clínicas.
 Crear un modelo de actualización de tarifas por servicios ofertados a los
usuarios.
 Fortalecer los mecanismos de seguimiento, vigilancia y control, teniendo en
cuenta la documentación existente y las necesidades de actualización de la
misma.
 Garantizar una actualización y mantenimiento oportuno de la planta eléctrica
institucional, partiendo de la revisión constante y la identificación temprana
de fallas.
 Fortalecimiento del plan de capacitación institucional, basándose en la
percepción y necesidades del personal.
 Afianzar el proceso de retroalimentación de datos e información sobre la
prestación del servicio con la Eps contratante.
 Crear un sistema de seguridad estructurado de acuerdo a la dinámica del
crecimiento institucional.
 Evaluar futuras zonas de espacio de acuerdo a la ampliación de la oferta de
servicios y al crecimiento institucional
 Establecer redes de apoyo con otras entidades lo cual permita la ampliación
de la cobertura y servicios prestados.
25
8. MISION Y VISION
8.1. Misión
Somos una institución que ofrece servicios avanzados en salud para todos nuestros
usuarios de forma integral y personalizada basados en un diagnóstico y un
tratamiento, brindando así de igual manera servicios de hospitalización y cirugía que
garanticen a nuestros pacientes un progreso en la resolución de su enfermedad,
brindamos un confort acompañado de un trato humano, cercano y más personal.
8.2. Visión
Ser una institución reconocida a nivel nacional e internacional con acreditación de

alta calidad que sea líder en atención humanizada con un personal autónomo
basado en un sistema de atención integral obteniendo así los mejores resultados de
calidad y de seguridad del paciente.
9. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS
9.1. Valores
 Honestidad: Realizar prácticas transparentes, seguras y correctas, siempre

con la virtud de la verdad por delante en cualquier situación que se genere.
 Respeto: Reconocer, aprecio y valorar a los usuarios sin tener en cuenta sus
creencias o ideología política.
 Solidaridad: Ayudar a nuestros usuarios sin esperar nada a cambio. Hacerlo
con amor y con vocación de servicio.
 Equidad: Tratar a todos los usuarios de la misma manera, sin importar su
clase social, sexo, raza o religión.
 Sensibilidad: Ser compasivos y comprender el dolor ajeno, con el fin de
brindar bienestar y confort a nuestros usuarios.
26
9.2. Principios Corporativos
 Humanización: Atributo del servicio que propende la protección de todas las

personas sin discriminación con calidez y respeto a su dignidad.
 Servicio: Es el compromiso y responsabilidad de todas las áreas de nuestra
institución el esfuerzo de brindar una atención integral, segura y de calidad a
todos nuestros usuarios encaminada a lograr cumplir sus expectativas
teniendo como prioridades el bienestar y la satisfacción.
 El paciente como eje principal: Todos nuestros procesos, estrategias y
acciones están en relación con las necesidades del paciente y su familia.
 Responsabilidad Social: En nuestra institución respetamos el compromiso
permanente y consciente frente a las comunidades, su entorno y el medio
ambiente.
 Innovación: Preocupación permanente frente a los procesos de atención en
la búsqueda constante de la excelencia y la vanguardia en nuestro campo.
 Calidez en la atención: Acompañamiento y servicio con excelencia a
nuestros usuarios y acompañantes para con el fin de garantizar una buena
atención y generar una satisfacción en nuestros usuarios.
 Ética profesional: En Clínica DESA se tiene en cuenta la diversidad y
dignidad de las personas respetando y considerando su opinión, su espacio,
conociendo sus necesidades y deseos. Al interior de la institución se velará
permanentemente para garantizar una atención integral que respete y
promueva todos los derechos de las personas con total trato cortés, con
amabilidad, solidaridad, y consideración.
10. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Objetivo Estratégico 1: Consolidar un modelo de gestión integral del

proceso de atención que genere un significado para el cliente y su familia.
 Objetivo Estratégico 2: Ampliar y fortalecer la prestación de los servicios en
salud logrando abarcar un nivel de alta complejidad articulados en redes
integradas dirigidos a la implementación de servicios seguros y con calidad.
27
 Objetivo Estratégico 3: Lograr mediante la gestión adecuada de los

recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y
sostenibilidad de la organización
 Objetivo Estratégico 4: Tener el personal competente, comprometido,
satisfecho y con vocación de servicio para los cargos establecidos.
 Objetivo Estratégico 5: Alcanzar altos de niveles de excelencia a través de
un sistema de gestión integral de calidad con énfasis en acreditación.
 Objetivo Estratégico 6: Incrementar la generación de conocimiento y
tecnología aplicada el proceso de atención en salud.
 Objetivo Estratégico 7: Adecuación y mejoramiento continuo de la
infraestructura física de acuerdo al continuo crecimiento de los procesos
asistenciales.
11. DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA CLINICA

DESA Y LA ELABORADA POR NOSOTROS
11.1. Diferencias encontradas en la Misión y Visión
Comparando la plataforma estratégica de la clínica Desa con lo elaborado hasta el

momento, encontramos que la institución cuenta con una misión y una visión
estratégica que representan lo que es y hacia donde quiere ir, sin embargo,
podríamos decir que la clínica no tiene como visión en el momento una acreditación.
Su misión es una organización que brinda atención en salud con altos estándares
de calidad utilizando los recursos con los que actualmente.
La clínica apunta a un reconocimiento por sus usuarios y las Eps en 7 años

próximos, pero su visión no apunta a una acreditación que los ubique en un entorno
cálido y seguro de la más alta calidad en atención dentro del país. En nuestro trabajo
elaboramos una misión y una visión de una organización de nivel lll como lo es la
clínica Desa que por su nivel de complejidad y los recursos que tiene debería
apuntar a la acreditación de alta calidad, dentro de la misión pensamos que es una
clínica que se encuentra en proceso de gestión de calidad implementando valores
a su recurso humano. La base de este es brindar una atención integral a los
28
pacientes basados en la valoración médica, un diagnóstico e Implementación de

ambientes de confort que mejoren la calidad en la atención.
Dentro de nuestro trabajo y comparando lo ya establecido por la clínica Desa en sus

tres años de funcionamiento encontramos que existen muchas debilidades, el
entorno es muy competitivo y la oferta es buena pero no competitiva hacia lo que
otras entidades ofrecen. Actualmente la clínica cuenta con una serie de
prestaciones o servicios, una de sus más grandes debilidades es su infraestructura
y las dos partes coincidimos en que es una debilidad y amenaza.
11.2. Principios y Valores Corporativos
Clínica DESA muestra un enfoque muy tradicional, centrado en el paciente y en su

importancia dentro del proceso de atención como el eje primordial, se sitúa este
entonces dentro del rol de receptor final del resultado de cada decisión positiva o
negativa que se planee, se organice y se ejecute dentro de la institución.
Clínica Desea propende por el trato humanizado al paciente de una manera

holística, que se le permita ser tratado como individuo importante dentro del
proceso, Por otro lado, el principio de la atención centrada en la paciente abarca al
individuo como el único beneficiado o afectado de todas las decisiones que se
toman en la institución, por ese motivo es importante la calidad en los procesos.
Clínica Desa promueve el sentido de pertenencia hacia la institución y todo lo

relacionado con ella, incluyendo a cada colaborador en el desarrollo de la entidad
alimentando su motivación día a día, El principio de Ética profesional promueve el
actuar de todos los trabajadores de la institución comprometidos específicamente
con el cuidado y con el bienestar máximo para nuestros pacientes trabajando de la
manera más honesta y transparentemente posible.
La vocación del servicio mantiene a todos nuestros profesionales comprometidos

de forma completa con el cuidado integral y digno de todos aquellos que lo
requieren, aplicando de manera efectiva todos los conocimientos en pro del
mejoramiento de su bienestar y calidad de vida.
29
La pasión por el logro y la innovación apuntan básicamente hacia lo mismo, que es

la productividad y el mejoramiento continuo de la calidad de la atención que se
presta, la pasión por el logro y el cumplimiento de nuestros objetivos, nos lleva a
innovar cada vez más en los procesos y estrategias aplicadas al desarrollo óptimo
de la institución.
La calidez en la atención aporta en el factor social de la institución haciendo más

fluido el proceso de atención, la empatía generada entre personal- paciente es una
forma de mostrar esa calidez, cuando el profesional se abre más a conocer al
individuo de una forma integral, entendiéndolo como parte de un sistema, surge
dentro del proceso de atención una herramienta fundamental para aportar
positivamente al desarrollo del bienestar de nuestros pacientes y nuestras
comunidades.
Por otro lado, los nuevos valores propuestos muestran rasgos muy interesantes
sobre la orientación de la atención hacia el sentido de un servicio integral mediante
la innovación y creatividad constante aplicadas a la búsqueda, diseño y ejecución
de nuevas estrategias en los procesos. Decidimos dejar el Respeto y la Honestidad,
debido a que los consideramos el eje central de la empresa y nos permitirá ganar la
confianza de los Usuarios. Asimismo, agregamos tres valores que son la Equidad,
la Solidaridad y la Sensibilidad, con el fin de demostrarle a los usuarios y su familia,
que en la Clínica se va a encontrar con seres humanos que entienden su situación
de salud y trabajaran continuamente y de la mejorar manera para subsanar todos
los inconvenientes o afecciones que tengan en ese momento.
11.3. Objetivos Estratégicos
En cuanto a los objetivos estratégicos, investigamos dentro de la institución acerca

de ellos, pero la respuesta fue que en el momento no hay objetivos para la Clínica,
por lo que decidimos crear unos, que permitan alcanzar la acreditación en salud que
es el estándar más alto de calidad que existe y al cual le apunta la Clínica en este
momento.
30
31
CONCLUSIONES
 Se aplicó la Matriz C-DOPRI a la Clínica DESA y se logró analizar el entorno

en el cual se desenvuelve, debido a que describimos la población objeto que
se atiende, los servicios ofertados por la clínica, los procesos o
procedimientos que se tienen, los resultados de estos procesos y el impacto
que generan en los usuarios.
 Con el Modelo de PESTEL, se logró identificar las oportunidades y amenazas

que tiene la clínica DESA desde lo Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ecológico y Legal.
 Se logró evaluar la posición competitiva que tiene la Clínica DESA, gracias

al modelo de las 5 fuerzas de Porter.
 Se Encontraron diferentes Amenazas, Oportunidades, Debilidades y

Fortalezas, gracias a la aplicación de la matriz DOFA. Con estas, se pudieron
diseñar algunas estrategias que pueden ayudar en el mejoramiento continuo
para aumentar la calidad de atención en salud que actualmente se brinda en
la clínica.
 Se creó parte de la plataforma estrategia de la clínica, partiendo de los

hallazgos encontrados durante el desarrollo del trabajo. Se logró comparar la
anterior con la nueva y definir varias diferencias relevantes.
32

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Planeación, Gerencia y Cambio | Noviembre de 2018

DISEÑO DE UNA PLATAFORMA ESTRATÉGICA.

HENRY ALFONSO CAMACHO SANCHEZ

MD. CARLOS HUMBERTO OROZCO TELLEZ

UNIVERSIDAD CATOLICA DE MANIZALES

8.2. Visión ................................................................................................................................. 26

Con la planeación institucional podemos encontrar la necesidad de mejora en los

La planeación estratégica dentro del campo organizacional es el eje principal en el

Para la organización es importante emplear la aplicación de mecanismos que

Por ello es importante conocer el tipo de la planeación estratégica que se

El propósito del siguiente trabajo es realizar un análisis a nivel administrativo que

 Reconocer las diferentes herramientas de planeación que existen y aplicarlas

 Describir la empresa objeto del ejercicio.

DESARROLLO DEL TRABAJO

1. EMPRESA OBJETO DEL EJERCICIO

La Clínica DESA SAS se encuentra ubicada en la Calle 5D # 38A – 35 en el Centro

La clínica DESA cuenta con un grupo terapéutico multidisciplinario especializado en

Los procesos y procedimientos de atención de los pacientes se encuentran

Dentro de la clínica encontramos flujogramas de atención por cada proceso

Actualmente los tiempos de espera de atención de urgencias y realización de

Se cuenta con el sistema de Referencia y contra referencia, en donde la central

Contamos también con puntos de control debido a que mensualmente se realiza el

La Clínica Desa tiene un proceso de evaluación de cada fase en la que se encuentra

estar hospitalizado en la Institución. El sistema de recolección de información en

Se determina el nivel de eficacia y eficiencia de cada servicio ofertado donde

La clínica Desa cuenta con diferentes mecanismos para medir el nivel de

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Favorecer relaciones  Poca flexibilidad en

 Regulación de producto de un nuevo

 Nivel de  Impacto sobre la

4. LAS 7 SKILL DE MCKINSEY

La institución pretende tener clientes con la mejor experiencia en la atención en

La estructura organizacional de la clínica Desa se establece a través de un mapa

La estructura tiene relación con la estrategia de la empresa ya que su principal

En la clínica Desa todos los procedimientos y actividades que se realizan son

Se cuentan con 3 Macroprocesos que son:

El Macroproceso Estratégico es aquel en donde se planean, se ejecutan, se

El Macroproceso Misional se refieren a las actividades fuertemente relacionadas al

El Macroproceso de Apoyo Operacional se orienta hacia el mejoramiento continuo

Constantemente los procesos se evalúan a través de diferentes estrategias

La alta dirección de la Clínica DESA se encuentra comprometida con el

institución promueve la priorización y facilidad de aplicación de todos los recursos

La Clínica DESA SAS, ha desarrollado su Sistema de Gestión de Calidad, como

Se cuenta con procesos documentados donde se describen los mecanismos por

La gerencia de la institución aborda las relaciones con los niveles jerárquicos

4.5. Capacidades (Skill)

El recurso humano es el activo más importante de la clínica DESA, y para esta

El recurso humano posee destrezas importantes que le hacen especial en el ejercer,

carencia de conocimientos o habilidades se le brinda apoyo con capacitaciones

4.6. Personal (Staff)

Se cuenta con un plan de capacitación institucional dirigido al personal asistencial,

Además de esto, se cuenta con momentos breves en el servicio de urgencias, en

Actualmente se cuenta con una estrategia que se llama “colaborador seguro”, en

4.7. Valores Corporativos

 Trato Humanizado: Atributo del servicio que propende la protección de todas

 Sentido De Pertinencia: Apropiación de la identidad de la Institución

5. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

5.1. Rivalidad entre competidores

La Clínica Desa está ubicada en la Calle 5D # 38A – 35 en el Centro Profesional

los precios y la atención a nuestros pacientes. La Clínica Desa pretende realizar

5.2. Amenaza de nuevos competidores

En Clínica DESA, Una de las principales reducciones de amenazas de nuevos

Un factor fundamental de medida es la experiencia, donde se observa una ventaja