Tesis Doctoral Francisco Camacho 2019

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD LARENSES:

UNA HERMENEUSIS DESDE LA ECONOMÍA AZUL
Autor: Francisco Camacho

Tutora: Ana Méndez
Barquisimeto, septiembre 2019


Tesis Doctoral presentado como requisito para optar al Grado de
Doctor en Gerencia

Tutora: Ana Méndez
Barquisimeto, septiembre 2019

APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi carácter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por el ciudadano

Francisco Javier Camacho Díaz, titular de la Cédula de Identidad N°
11.426.844, para optar al grado de Doctor en Gerencia, considero que dicho
trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la
presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se
designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veintiséis (26) días del mes de
septiembre de dos mil diecinueve (2019).
__________________________
Ana María Méndez Quiroz
C.I. Nº 4.342.211
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Francisco Javier Camacho Díaz, titular de la Cédula de

Identidad Nº 11.426.844, hace constar que es el autor del Proyecto de Tesis
Doctoral, titulada: “Cosmovisiones emergentes acerca de la gerencia en las
organizaciones de salud larenses: una hermenéusis desde la economía azul”
la cual constituye una elaboración personal realizada únicamente con la
dirección de la tutora de dicho trabajo Ana María Méndez Quiroz, titular de la
Cédula de Identidad Nº 4.342.211. En tal sentido, manifiesto la originalidad
de la conceptualización del trabajo y futura interpretación de los datos y la
elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto
mismo.
En la ciudad de Barquisimeto a los veintiséis (26) día del mes de
septiembre de dos mil diecinueve (2019).
_______________________________
Francisco Javier Camacho Díaz
C.I. Nº 11.426.844
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE MATRICES
RESUMEN
INTRODUCCIÓN 1
AMBIENTE
I OCÉANO ROJO 6
Construcción del Ámbito de Estudio 6
Intencionalidades de la Investigación 28
Pertinencia del Estudio 29
II REFERENCIAL TEÓRICO 36
Estudios Previos 36
Sustantividad Teórica Referencial 57
Vislumbrando el Sentido de la Gerencia 57
Gerencia en Salud 66
Las Organizaciones: una Mirada al Servicio de Salud 72
Las Organizaciones de Salud Larenses 77
Connotaciones Comprensivas acerca de la Economía
El Sentido de la Economía Azul 89
Las Economías Azul, Rojo y Verde: Bandera Tricolor
de la Sociedad, el Dinero y el Medioambiente 96
III ORIENTACIONES METODOLÓGICAS SOBRE ELL

PROCESO COGNOSCENTE 115
Naturaleza de la Investigación 115
Diseño de la Investigación 134
Actores Sociales 136
Técnica de Recolección de la Información 137
Interpretación de la Información: Codificación y
Categorización 139
Credibilidad y Legitimidad del Conocimiento 142
Proceso de Teorización 144
Proceso de Investigación 145
v
pp.
IV SIGNIFICATIVIDAD DE LOS HALLAZGOS 150
V GERENCIANDO DESDE LA ECONOMÍA AZUL EN LAS

ORGANIZACIONES DE SALUD 294
VI REFLEXIONES DE UN NAVEGANTE 341
REFERENCIAS 350
ANEXOS
A TESTIMONIO DE LOS ACTORES SOCIALES
PRELIMINARES 376
CURRÍCULUM VITAE 380
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Perfil Profesiográfico de los Actores Sociales 137
2 Formato para el Registro de las Entrevista 139
3 Matriz para la Categorización de la Información 142
4 Nomenclaturas usadas en las matrices hermenéuticas. 155
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Intencionalidades de la investigación 35
2 Estudios previos de la investigación 56
3 Etapas del proceso administrativo 67
4 Concepciones de la Economía 95
5 Postura Ontológica, epistemológica y metodológica 133
6 Proceso cognoscente 149
7 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor

Social A 202

Social B 203

Social C 204
10 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud de los

Actores Sociales A, B y C 205
11 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Gerencia en

Salud 206
12 Hallazgos de la unidad hermeneútica Gerencia en Salud 207
13 Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del

Actor Social A 244

Actor Social B 245
viii
FIGURA pp.
Actor Social C 246
16 Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud de los

Actores Sociales A, B y C 247
17 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica

Organizaciones de Salud 248
18 Hallazgos de la unidad hermeneútica Organizaciones de

Salud 249
19 Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social

A 288

B. 289

C 290
22 Categorías Emergentes de Economía Azul de los Actores

Sociales A, B y C 291
23 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Economía

Azul 292
24 Hallazgos en la unidad hermeneútica Economía Azul. 293
25 Gerenciando desde la Economía Azul en las

Organizaciones de Salud 300
26 Sentido Prospectivo en la Generación de un servicio 305
27 Cultura Organizacional generadora de identidad 309
28 Sentido Teleológico de un Liderazgo Gerencial Integrador y

Creativo 313
29 Redificación de la cultura preventiva en el ámbito de la

sostenibilidad hospitalaria 318
ix
FIGURA pp.
30 Significación del Empoderamiento enfocado en un servicio
Transformador de la Organización 322
31 Construcción Social de la Gerencia Azul desde un Sentido

Humanista del Servicio Salubre 326
32 Redimensionamiento Organizacional desde la Gerencia

Azul 330
.
33 Concienciación de la Economía Azul en el Servicio de
Salud 334
34 Aproximación Teórica 335
35 Horizontes Filosóficos de la Investigación 340
x
LISTA DE MATRICES
MATRIZ
pp.
I Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales 156
sobre la unidad hermenéutica Gerencia en Salud
II Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales 208

sobre la unidad hermenéutica Organizaciones de Salud
III Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales 250

sobre la unidad hermenéutica Economía Azul
xi
Línea de Investigación: Desarrollo Gerencial y Organizacional


Tutora: Ana Méndez
Mes y Año: septiembre, 2019
RESUMEN
Frente a la crisis actual de insostenibilidad económica en las

organizaciones de salud larenses, gerenciadas con prioridad en la prestación
del servicio sin considerar los impactos ambientales, agravado por las
restricciones económicas para crear un modo productivo sustentable, austero
y ecológico, emerge como alternativa, la economía azul, ecológicamente
conservadora por sus principios de explotación racional, ahorro energético y
bajos costos productivos. Surgió así la necesidad de concebir una gerencia
basada sus principios, para el desarrollo de un aparato productivo ecológico,
económico, socialmente benéfico y sustentable. Esta investigación tuvo como
propósito generar una aproximación teórica acerca de la gerencia en las
organizaciones de salud larenses desde la economía azul de naturaleza
indagativa. Ejecuté una investigación con enfoque cualitativo, adscrita al
paradigma interpretativo, con el fin de develar los significados que crean los
actores sociales sobre el fenómeno, sustentados epistemológicamente en el
construccionismo social, fundado en una ontología emergente, múltiple y
relativista, direccionado por el método fenomenológico hermenéutico. La
obtención de la información la canalicé mediante la entrevista en profundidad
a tres (03) actores sociales vinculados e identificados al fenómeno en el
contexto estudiado. Los criterios de rigor científicos fueron la credibilidad y
legitimidad, el regreso al actor social dio cuenta de la confianza, mediante el
discurso recursivo a fin de generar un constructo teórico, lo cual generó una
aproximación a un nuevo modelo gerencial sanitario sostenible al que llamé
gerencia azul, significativo de un aprendizaje para el desarrollo hospitalario.
Descriptores: gerencia en salud, organizaciones de salud, economía azul.
xii
INTRODUCCIÓN
La gerencia sanitaria larense está inmersa en un océano de turbulencias

económicas, sociales y culturales emergentes, que acontecen
organizacionalmente en un fluir local, nacional y global, caracterizadas por su
complejidad e incertidumbre, donde enfrentan variadas perspectivas, que
hacen surgir instituciones en cuyos procesos internos ameritan resignificar la
gestión y objetivos. Esta circunstancia conduce a reflexiones sobre sus
prácticas cotidianas, métodos y estrategias aplicadas en el plano gerencial
desde la comprensión otorgada por los actores sociales que viven esas
experiencias habitualmente.
En atención a los significados emergentes ante los nuevos panoramas
socioeconómicos institucionales, resalto lo expresado por Motta (2001), quien
afirma que las realidades sociales actuales se definen por una alta
competitividad gerencial, celeridad tecnológica, mayor demanda de servicios
públicos y democratización laboral, sobre lo cual los actores sociales
sumergidos en la cotidianidad necesitaron reflexionar, por cuanto estos
elementos develaron nuevas posturas que restan rigidez a la gerencia
convencional para someterse a retos cada vez más mutantes, característicos
de los medios inciertos donde las trasformaciones gerenciales, tecnológicas,
socioeconómicas, culturales y de diversa índole son eventos constantes.
Estas necesidades temporales han motivado al ser humano a la creación
de estrategias para enfrentar esos retos, con el fin de ser adaptativos al
cambio y fraguar fluidamente una gerencia que proyecte escenarios
sostenibles localmente, en connotación a lo referido por Koontz (2010), quien
la conceptualiza como un proceso por el cual se instauran acciones de
coordinación, dirección y control de recursos financieros, físicos, técnicos y
humanos, con el fin de lograr sus objetivos, los cuales debe configurar con
base a las demandas sociales contemporáneas para lograr un desarrollo
sustentable.
De esta manera, los gerentes organizacionales, independientemente de
su índole, volumen, razón social o esencia, tienen como visión prever los
eventos potenciales que afecten su estructura y actividades productivas, por
ello, la capacidad de flexibilizar su gestión para introducir correctivos en el
momento oportuno, es una cualidad vital, más aún al estar consciente que
frente a tanta incertidumbre es esencial accionar asertiva y rápidamente,
comprendiendo e interpretando el contexto, el sentir de los subalternos y el
medio económico, social, político y cultural.
Posteriormente, signifiqué la necesidad de indagar sobre la gerencia en el
contexto de las organizaciones de salud larenses, particularmente en el
Hospital Central Universitario Dr. Antonio María Pineda (HCUAMP), Hospital
Pastor Oropeza (HPO) adscrito al Instituto Venezolano de los Seguros
Sociales (IVSS) y el Hospital General Dr. Luis Gómez López (HGLGL),
específicamente en la gerencia que desarrollada dentro de estas
instituciones con énfasis en las visiones desde la perspectiva de los
directores con base a la teoría relativamente novedosa de la economía azul,
ante los desafíos cotidianos que acaecen y conjugan los sentires y saberes
de cada uno, para una actitud de comprensión que deriva de interpretar el
sentido que le confieren los actores a este fenómeno, tomando como
referencia una hermenéusis según Gadamer (2005), que busque un
acercamiento a este.
Desde este ángulo de visión, en un papel de investigador, me acerqué al
fenómeno como un sujeto cargado de conocimientos, normas, conceptos,
valores y creencias sobre la gerencia sanitaria institucional, dirigiendo mi
visión teleológica hacia la elaboración del saber desde la integración
comprensiva de las vivencias cotidianas en el contexto gerencial fenómeno
objeto de estudio. Significar este contexto en las organizaciones salubres del
2
estado Lara, deriva de la inquietud sentida que tengo de estas instituciones
sobre las condiciones operativas y sostenibles que se despliegan
endógenamente, a partir de mi concepción inicial de este entorno
organizativo y al quehacer de los actores involucrados gerencialmente, sus
interpretaciones, sentidos que otorgan dentro del marco legal y normativo
interno.
Estructural y organizativamente puedo afirmar, que las organizaciones
salubres en estudio se desempeñan como un campo sanitario de orden
superior del Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS), el cual posee
su propia identidad jurídica como ente público gubernamental y que, junto
con otras entidades subordinadas y paralelas, tanto públicas como privadas,
velan por el cumplimiento del servicio sanitario como misión primordial dentro
de su organización.
Este estudio doctoral lo concebí bajo un enfoque cualitativo, donde
oriento mi perspectiva epistemológica desde el pensamiento del saber cómo
una construcción social, bajo la postura teórica del paradigma interpretativo,
con el fin de interpretar y comprender los sentidos y significados que le
atribuyen los actores sociales al fenómeno estudiado en el contexto
gerencial, dirigido por el método fenomenológico apoyado en la
hermenéutica. Asumí la realidad desde una ontología compleja, divergente,
en un fluir de construcción y reconstrucción eterno, donde la intersubjetividad
hizo presencia en toda la investigación, en vista según Méndez (2012), que la
realidad social, fue integrada desde la confluencia de sentido de los actores
sociales que elaboraron su mundo con sus prácticas inmersas en esta.
En atención a mi adherencia al paradigma interpretativo y su fundamento
filosófico como el interaccionismo simbólico, fenomenología y hermenéutica,
según Sandin (2003), definí a la hermenéutica como una ciencia y arte de
interpretar los textos, y comparativamente según Gadamer (ob. cit.), el
interpretar y comprender los significados de las palabras mediante las cuales
se expresa un pensamiento epistémico, cuyo objeto y acción se materializa a
3
través de la sistematización de saberes convergentes para la interpretación,
conformando el diseño, sintaxis y configuración endógena, dados por los
encuentros con los actores sociales quienes significaron el fenómeno. Así me
propuse como intencionalidad indagativa generar una aproximación teórica
de la gerencia en las organizaciones salubres larenses desde un sentido
hermenéutico basado en la economía azul.
Esta postura epistemológica me otorgó un proceder investigativo dirigido
por el método fenomenológico apoyado en la hermenéutica, para significar,
conocer, interpretar y comprender el fenómeno gerencial en las
organizaciones salubres locales; esta episteme la pienso a partir de una
derivación apoyada en una labor contextual ejecutada específicamente sobre
la categoría medular seleccionada, por ser significativa en el contexto
investigado.
Este estudio estuvo estructurado en seis ambientes. Un primer ambiente
que trata la aproximación a la situación problemática, donde signifiqué la
percepción de la realidad de la gerencia actual en las organizaciones
salubres larenses, así, la investigación se concibió como un proceso en
constante construcción cognitiva. En seguida, presenté el segundo ambiente,
el que desarrolló los referentes teóricos y estudios previos relacionados
mientras valoré a los autores de estos como acompañantes que apoyaron
este proceso de construcción científica.
En el tercer ambiente, presenté los aspectos relacionados a la ontología,
epistemología y metodología que otorgaron esencia cualitativa a este
estudio, con mi adherencia al paradigma interpretativo y su dirección
mediante el método fenomenológico apoyado en la hermenéutica. El diseño
investigativo lo configuré con la significancia narrativa de los actores sociales,
el acopio de la información mediante la entrevista en profundidad
sistematizada por la codificación y categorización. La triangulación de la
información y devolución sistemática, entendida como el retorno al actor
4
social para confrontar las interpretaciones hechas y dar credibilidad y
legitimidad al conocimiento.
El cuarto ambiente del estudio estuvo referido a la sistematización,
organización y categorización del discurso de los actores sociales,
planteándose la ruta de investigación con respecto a las técnicas
seleccionadas por el abordaje del fenómeno, el análisis e interpretación
informativa y la definición de las unidades hermenéuticas que otorgaron
intencionalidad y direccionalidad a la investigación. De este punto, las
matrices para cada una de estas unidades, categorías emergentes, síntesis
categorial y articulación de macro categorías como síntesis comprensiva que
concedieron configuración a la información.
Seguidamente, en el quinto ambiente presenté mi significación conceptual
de la aproximación teórica, luego de un proceso interpretativo y la
contrastación y triangulación de las contribuciones discursivas, teóricas y mi
propia subjetividad, con el fin de exponer el sentido generado desde la
comprensión de los constructos teóricos que emergen relativos a la gerencia
en las organizaciones salubres larenses desde una hermenéusis con base en
la economía azul. En el sexto ambiente mostré mis conclusiones producto de
la reflexión sobre la investigación, resaltando una interpretación que elaboró
nuevos saberes acerca del fenómeno.
Para concluir este apartado, revelé el listado de los referentes
consultados y material bibliográfico que sostienen la teoría de mi
investigación doctoral, finalizando con los anexos que agregaron valor
documental al estudio.
5
AMBIENTE I
OCÉANO ROJO
Construcción del Ámbito de Estudio

“Si se opone la naturaleza,
lucharemos contra ella y
haremos que nos obedezca”
Simón Bolívar
Las organizaciones de salud larenses, de acuerdo con la concepción

moderna de la gerencia pueden calificarse como empresas complejas, con
una misión y visión vinculadas al noble propósito de salvar la vida de los
seres humanos; inmersas a su vez, en un mundo interdependiente,
tecnológicamente turbulento y económicamente exigente con insumos
costosos que han llevado a tardías respuestas generadoras de colapsos
institucionales y largas listas de espera entre los pacientes para ser
atendidos, lo que según Amaro (2010), ha creado la necesidad de hacer más
con menos recursos.
A partir de vivencias personales como médico cirujano al laborar en estas
instituciones dispensadoras de salud, entre ellos el HPO, HCUAMP, HGLGL,
Hospital Dr. Egidio Montesinos del Tocuyo (HDT), Ambulatorio Rural tipo II
de Cubiro (ARCUB), Ambulatorio Urbano tipo I Las Madres (AUM), y los
centros privados Unidad Quirúrgica del Centro (UQC) y Unidad de Cirugía
Ambulatoria del Este (UCADE), ubicados en el estado Lara durante
aproximadamente diecinueve (19) años, forjé una curiosidad de esencia
investigativa orientada a comprender los significados de las cosmovisiones
emergentes acerca de la gerencia en estas organizaciones, desde la
perspectiva de los actores sociales que se desempeñan en este ámbito.
En estos centros de salud he desarrollado el ejercicio profesional como
pasante, médico interno, médico residente y especialista, en áreas como
Cirugía, Medicina, Pediatría y Gineco Obstetricia, vinculadas íntimamente
con la oferta de servicio que proponen. A través de este transitar percibí la
gerencia en salud como un reto, derivado de las prácticas cotidianas
laborales que en estas organizaciones sanitarias se despliegan.
Este reto organizacional me generó una búsqueda de significados al
trabajar como médico en los distintos servicios de salud de estos centros;
entre ellos, las áreas de hospitalización, quirófano, consulta externa y
urgencias, así como durante mi ejercicio directivo en las medicaturas AUM,
ubicados en San Felipe, estado Yaracuy, y ARCUB, estado Lara, donde
trabajé en el cargo de director.
Este ejercicio profesional, sobre el cual reflexioné desde un sentido
comprensivo al vivenciar el quehacer diario de la práctica gerencial, despertó
mi interés en investigar acerca de los significados de las cosmovisiones
emergentes de los gerentes sanitarios considerando el modelo económico
actual, caracterizado por tomar los recursos de la naturaleza, humanidad y
bienes comunitarios, con una intención tímida de saldar la deuda del servicio
prestado.
Esta gerencia está distinguida por su orientación en maximizar las
ganancias y el logro de los objetivos organizacionales con una notable
indiferencia hacia el correspondiente cuidado ambiental y social, que según
Pauli (2010) emerge desde una economía roja, definida como aquella que
sigue un modelo productivo lineal de extracción de recursos, uso del
producto y desecho del residuo al medioambiente. Este modelo explota el
planeta al permitir una impagable deuda con el medioambiente, y que percibí
presente en los gerentes en salud de los centros sanitarios donde ejercí mi
labor gerencial.
Durante mi carrera, noté cómo en las organizaciones sanitarias el
personal utilizaba insumos médicos para la atención de enfermos bajo una
7
gerencia basada en este modelo económico rojo, con la consecuente
generación de desechos biopeligrosos que termina acumulados en un
vertedero, incinerados o vertidos a las cloacas, lo que contribuye a un
aumento de la polución atmosférica y contaminación de aguas y suelos.
Al comparar la economía verde con el despilfarrador modelo de la
economía roja mencionada, el autor citado, afirma que ella requiere de las
empresas y consumidores una inversión mayor en su estructura de costos
para obtener los mismos o menos productos y servicios, solo a cambio de
preservar el medioambiente, sin lograr la viabilidad por el desmesurado gasto
que implica la gestión de este modelo.
Este modelo ecológico, cónsono con una economía verde, no lo percibí
direccionando la actividad gerencial de mis colegas directores de las
instituciones de salud mencionadas, el cual visualicé como poco adaptable a
la gerencia sanitaria de las organizaciones salubres larenses, por ser
incompatible, según el autor citado, con una gerencia de alta rentabilidad y/o
bajos gastos de insumos, que traduzca viabilidad a largo plazo, a pesar de
sus favorables intenciones medioambientales.
Asimismo, aun cuando la economía verde conlleva menores desaciertos
gerenciales que la economía roja, el autor citado propone y describe un
modelo de producción denominado economía azul, que implementa el
conocimiento acumulado durante millones de años por la naturaleza, con
base al principio de imitar los ecosistemas naturales para alcanzar cada vez
mayores niveles de eficacia, respeto ecológico y rentabilidad, en un proceso
circular de reutilización de desechos para incorporarlos como insumos de la
siguiente cadena productiva sin emisiones tóxicas.
Por tanto, la economía azul afronta un problema ecológico de inmensas
proporciones, nada menos que la reforma del pensamiento productivo sobre
el medio ambiente, agricultura, manufacturas y los residuos, con el fin de
alcanzar el círculo del desarrollo sostenible con el planeta en el que
habitamos. En realidad, propone una reforma a todo nuestro modo de
8
existencia copiando la dinámica natural de los ecosistemas terrestres, que
jamás han usado a los combustibles fósiles para producir energía, bienes y
servicios necesarios para la satisfacción de las demandas de la civilización,
como lo hacemos actualmente empobreciendo al planeta a expensas de los
recursos y energía de las generaciones futuras.
Pauli (ob. cit.) se inspira en el desafío de nuevos e innovadores modelos
de producción que van más allá de los conceptos de Ecoeficiencia y del
Análisis del Ciclo de la Vida y, destaca un concepto vital como principio
económico azul: el biomimetismo, que introduce una época fundada no en lo
que podemos extraer de la madre naturaleza, sino en lo que podemos
aprender de su comportamiento acumulado durante millones años. Traducir
esta lógica propia natural al medio gerencial hospitalario, me causó
fascinación desde hace varios años de vida médica laboral, convirtiéndose
en una inquietud de índole indagativa donde fusioné la ciencia médica y
ecología con la gerencia.
En atención a ello, me aboqué a develar los desafíos gerenciales de los
actores sociales participantes en esta investigación desde la perspectiva de
la economía azul, debido a que lo consideré una fuente de motivación e
interés coadyuvante a vislumbrar sentidos comprensivos de otros escenarios
emergentes en los centros sanitarios, donde me desempeñé de manera
comprometida, con un sentido de responsabilidad, ética y justicia de acuerdo
con La Ley del ejercicio de la Medicina y Código de Deontología Médica. A
partir de este concebir, pude expresar desde mis estudios de pregrado en el
Decanato de Ciencias de la Salud y postgrado en el HCUAMP, así como mis
labores en el HGLGL y HPO, que la gerencia generó motivaciones relevantes
en mi formación, con interés hacia el manejo óptimo de los recursos.
Con base en esta comprensión decidí orientar esta investigación hacia la
gerencia en salud a partir de las cosmovisiones de los propios actores que la
ejercen en las organizaciones sanitarias en estudio, que emergieron a partir
del sentido que le otorgaron a su ejercicio cotidiano. Por ser un ámbito
9
laboral donde estimé significar esta realidad, puedo afirmar que encontré en
estas instituciones sanitarias un ámbito de interés para desplegar mis
inquietudes indagativas, especialmente al reconocer el valor de mis vivencias
y un compromiso intersubjetivo que me llevó a transitar este estudio con el
propósito de interpretar los significados que crearon los actores sociales,
desde mi perspectiva como intérprete y sujeto cognoscente.
A partir de esta postura investigativa reflexioné sobre las actividades en
las que fui y soy responsable en estas instituciones, al reconocer sus
cualidades como ente dispensador de salud, con una noble misión de
servicio humanista, lo que me condujo a un proceso de entender que mi
sentido y lugar dentro de ellas tiene una esencia solidaria y humana. Al
significar mis experiencias en el ramo de salud, que derivan de una conducta
ética y moral de servicio logré considerar una ocasión favorable de estudiar
el fenómeno de la gerencia en este tipo de organizaciones donde laboré
desde la perspectiva de los actores sociales en atención a los preceptos de
la economía azul.
En atención a estos actores, son gerentes médicos por su actividad
directriz, administrativa y de gestión que desarrollaron en cada organización
larense salubre en la que laboraron, no obstante, su experiencia no se limita
solo al quehacer en gestión y gerencia salubre, igualmente antes de ocupar
estos cargos como directores médicos, ejercieron labores como médicos de
planta, internos, residentes y especialistas, por lo cual, sus voces no solo
reflejan la experiencias gerenciales en salud, sino también sus vivencias
como empleados gerenciados dentro de estas mismas instituciones.
A su vez, resalté lo significativo de encontrar en las organizaciones de
salud larenses mencionadas un espacio para desarrollar expectaciones
indagativas, bajo una actitud vehemente de compromiso. La consagración
sentida hacia ellas me estimuló a contribuir no solo en la esfera profesional,
sino a valorar elocuentemente el sentido gerencial como fundamento de la
gestión de los recursos hospitalarios desde la perspectiva de otro modelo
10
económico diferente al actual, con un emerger solidario, para direccionarla
con visiones menos reductivas sobre la importancia de una gestión
comprometida, con el propósito de evidenciar y dimensionar las pérdidas
monetarias y la generación de desechos comunes y/o biopeligrosos que
estas organizaciones arrojan constantemente.
Desde mi ingreso a la administración pública, he sido testigo de la
generación de diferentes tipos de desechos en estas instituciones al prestar
masivamente sus servicios a la comunidad, producto de la atención médica,
así como otros desperdicios propios a cualquier otro establecimiento o
residencia corriente. Entre estos residuos estaban los desechos comunes,
como el papel, cartón, plástico, restos orgánicos alimentarios y otros
resultantes de la atención al paciente como yesos y vendas, más los
desechos biomédicos considerados biopeligrosos que abarcan un amplio
espectro como los desperdicios de laboratorio, químicos, radioactivos,
farmacéuticos, de anatomía patológica, restos impregnados de sangre e
instrumentos cortopunzantes.
Igualmente, presencie como estos restos de insumos médicos y despojos
biológicos, son generalmente colocados en envases plásticos improvisados
con etiquetas que advierten los riesgos de su esencia, para luego ser
transportados internamente desde el lugar de su generación hasta un
almacenamiento temporal, donde son discriminados según su naturaleza
mediante codificaciones específicas, para finalmente eliminarse de manera
definitiva en el Vertedero de Pavia, el cual es un centro de acopio de
desechos ubicado en la ciudad de Barquisimeto, en el incinerador del HGLGL
o en el cementerio local. Esta disposición final de los residuos entrañó la
acumulación de basura en el ambiente y polución atmosférica debido a la
emisión de gases tóxicos durante la incineración.
Por otra parte, no menos relevante, consideré que las organizaciones
sanitarias mencionadas no solo requieren insumos materiales para prestar
asistencia médica a los pacientes, también, como en cualquier otra empresa
11
de manejo público o privado, es vital una infraestructura física con servicios
básicos como agua, drenaje de aguas residuales, disposición de residuos
sólidos, manejo especial de los desechos peligrosos creados en el ambiente
hospitalario y disponibilidad de energía, entre otros. Este último aspecto,
resalté como un elemento notable en la manutención operativa de la
iluminación y funcionamiento de los equipos tecnológicos biomédicos de
estas instituciones.
Es así como, los hospitales, clínicas y ambulatorios donde me desempeñé
como profesional de la medicina y gerencialmente, son organizaciones que
requieren para garantizar su operatividad del suministro permanente de
energía eléctrica, la cual es un recurso renovable aportado por el Estado
venezolano. Este recurso energético a pesar de ser ecológicamente limpio
(hidroeléctrico) obliga a un permanente y costoso mantenimiento de su
estructura operativa, así como el cobro del servicio eléctrico a los entes
privados. Si bien es cierto que los hospitales públicos cuentan con plantas
eléctricas de emergencia operativas, en atención a eventuales interrupciones
del servicio, su capacidad es muy limitada y contaminante por el uso de
hidrocarburos fósiles como combustible (Gasoil, Diesel).
En relación con las instituciones de salud privadas donde vivencié el
sentido gerencial, percibí que invertían dinero en publicidad, compra de
insumos y servicios básicos, en contraposición a los entes públicos, donde
los directores intentaban administrar los limitados recursos suministrados por
el Estado para proveer un servicio de salud gratuito, que escasamente
lograba revertir el déficit de insumos por su excesiva demanda. Se compraba
electricidad y servicios con alto costo, mientras se producían kilos de
desechos corrientes, biopeligrosos, emisiones dañinas y aguas residuales
como secuela de una insostenible economía convencional roja, a partir de la
cual los gerentes privados daban preferencia a las utilidades y se limitaban
solo a proporcionar un servicio de calidad que garantizase el flujo de
potenciales clientes (pacientes).
12
A pesar del modelo de economía roja y su direccionamiento gerencial
imperante en las organizaciones sanitarias estudiadas, ineficiente por el daño
ambiental que genera y sus consecuencias en los recursos hospitalarios,
éstas prestan por su naturaleza de asistencia social un servicio médico que
emana desde la operatividad de los procesos hacia un plano humanista de
responsabilidad, sustentado legalmente en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, que consagra en sus artículos la gratuidad de los
servicios médicos públicos de salud, así como el Código de Deontología
Médica y la Ley del Ejercicio de la Medicina, que reglamentan los principios
legales, éticos y morales bajo los cuales debemos actuar los galenos en la
práctica cotidiana dentro y fuera de estas instituciones
Es importante distinguir que la estructura directiva gerencial de estas
organizaciones sanitarias, a excepción de las clínicas privadas, se sostiene
únicamente por los aportes financieros del Estado venezolano, por lo cual, el
capital humano representado por el personal médico, paramédico,
administrativo y de seguridad es contratado bajo la figura de funcionarios
públicos adscritos al MPPS.
En el mismo sentido, destaco que las otrora figuras administrativas
denominadas Oficinas Recuperadoras de Costos (ORC), destinadas al cobro
particular para paliar las deficiencias de insumos, fueron eliminadas por el
poder ejecutivo en nombre de las disposiciones legales constitucionales
vigentes dentro de las organizaciones públicas de salud a nivel nacional, por
lo cual la prestación del servicio prescindió de un elemento que favorecía su
oferta.
Las organizaciones públicas de salud larenses son entes que se dirimen
administrativa, legal, contable y presupuestariamente mediante estatutos
definidos legalmente en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, como instituciones sin fines de lucro, ni de distribución de
dividendos o utilidades entre socios, enmarcadas en una figura de
sostenimiento estatal como la principal y única fuente de ingresos.
13
De esta manera, el marco legal mencionado constituyó una referencia
constante para los lineamientos de orden de los centros de salud no solo
regionales sino nacionales, para lograr la ejecución formal de los programas
principales en el acatamiento de su misión, apoyados en una gerencia de
recursos adecuada a sus necesidades institucionales de prestación gratuita
de servicios médicos, aunque lamentablemente adolezca de un modelo
económico de gestión óptima de materiales como el agua potable y no
potable, energía, residuos sólidos y disposición de aguas residuales.
Al reconocer la importancia de la conducción de los recursos hospitalarios
y humanos para la optimización de las organizaciones de salud estudiadas,
con el anhelo endógeno de interpretar los desafíos gerenciales que se
presentan en este medio, signifiqué las voces de los actores sociales que
trabajan en ese ámbito con el propósito de comprender el sentido que
desarrollaron sobre su accionar. En este contexto, por la relevancia de la
gerencia y mi cotidianidad laboral, consideré oportuno definir el concepto de
ella en el ámbito institucional de salud.
El término gerencia procede del latín gerere, conocido como administrar.
Tradicionalmente, se estimaba con un sentido jerárquico desde el cual existía
una orden superior que debía ser acatada con sentido de autoridad. Según
Ramírez (2013), la gerencia surge como un arte, ciencia y técnica
administrativa inherente al hombre. Al estar íntimamente ligada al
pensamiento humano en un contexto económico de inversión de recursos es
comparable a un arte apoyado en la ciencia, las relaciones humanas y los
valores éticos intrínsecos de la cultura. Actualmente, la conceptualización de
gerencia refleja un punto clave, al involucrar el pensamiento del hombre
como instrumento reflexivo susceptible de evolucionar, y desde donde cada
actor social significó los fenómenos para interpretarlos y comprenderlos
desde la perspectiva de su cotidianidad.
Por su parte, Crissien (2005) complementa la anterior definición de
gerencia como el arte de maximizar el desarrollo del recurso humano,
14
además de los materiales. Evidencio como virtud del gerente la capacidad de
explotar en su totalidad el potencial humano para lograr el mayor rendimiento
con base en la óptima inversión de un mínimo de recursos. Esta definición
fue pertinente al estudio, en vista que presencié el excesivo consumo de
materiales en las organizaciones de salud dado por la demanda de atención
médica, contrastada con las limitadas partidas presupuestarias que
amenazan la atención y servicios, lo cual invitó a pensar en un modelo
alternativo para el óptimo manejo de los recursos hospitalarios.
Por otra parte, Crosby (1988) definió la gerencia en forma simplista como
un arte de lograr que lo planificado se ejecute, mientras Krygier (1988) la
conceptualizó como un colectivo de saberes implementables a la dirección
eficiente de una organización comercial o empresarial. La gerencia, dentro de
este contexto de ideas, consideré proyectarla como responsable del éxito o
fracaso en alcanzar las metas empresariales, al encargarse de la integración
de los conocimientos individuales de los participantes de un grupo para
conseguir los objetivos comunes planteados.
En su opinión, Sisk y Sverdlik (1979) expresaron que la gerencia es difícil
de definir por sus significados diversos. Mientras unos la identifican con
funciones de empresarios o supervisores, otros la reseñan a un grupo
particular de personas, como las juntas directivas organizacionales. De allí
que la gerencia ejerce múltiples funciones, porque el gerente debe
desenvolverse como líder, administrador, supervisor, planificador y
organizador. Del planteamiento de estos autores percibí la dificultad para
definir resumidamente la gerencia en un concepto único, debido a las
variadas facetas que puede adoptar según el contexto organizacional, el
momento histórico y social.
Desde su punto de vista, Drucker (1999) propuso que la gerencia ha sido
clasificada como una actividad social orientada a la dirección de
organizaciones que tiene por objetivo la elaboración de resultados bajo
criterios de eficiencia, eficacia y efectividad. Evoluciones posteriores han
15
incluido otros beneficiarios de la acción gerencial como la sociedad, usuarios,
Estado, medio ambiente, entre otros. Este miramiento tiene especial interés
en la gestión de organizaciones de salud, por cuanto se relaciona con un
servicio asociado con el bienestar social de la comunidad, la calidad de vida
de una sociedad y el alto impacto sobre el desarrollo de un país. Para este
estudio, tomé esta última definición con la inclusión de óptima inversión del
mínimo de recursos para lograr los objetivos institucionales.
A la vez que examiné la importancia del manejo de los recursos por parte
de los gerentes, su optimización para el despliegue y sustentabilidad de las
organizaciones estudiadas, con el deseo profundo de interpretar los desafíos
múltiples que se presentan en este medio, consideré significar, desde un
ámbito intersubjetivo, según Schutz (1974) las voces de los actores sociales
que laboraron en ellas, con el propósito de comprender el sentido que le
otorgaron a su actuar gerencial desde el cargo que ostentaron en estas
instituciones dispensadoras de salud.
Por ello, resalté el comentario surgido informalmente en conversación con
el Dr. Antonio Riera, médico cirujano especialista en Ginecología y
Obstetricia, adjunto y jefe de servicio de Ginecología y Obstetricia del HPO,
quien afirmó:
Aquí en el servicio los materiales y recursos que llegan están muy por
debajo de lo que realmente se necesita para atender a las pacientes, a
este ritmo vamos a colapsar, más que no está permitido pedirles a los
familiares.
Este testimonio develó como este actor social significó el fenómeno

dentro de su ambiente laboral, donde la excesiva demanda de servicio
médico sobrepasa la oferta de atención a los pacientes, y así el consecuente
despliegue de consumo desmesurado de insumos, lo cual vi. como una
evidencia de carácter intersubjetivo en esta investigación que me orientó a
traslucir el sentido que otorga a su gerenciar institucional desde un modelo
económico convencional rojo que conduce a contribuir con la escasez
institucional de recursos.
16
En atención a ello, la gerencia en las organizaciones de salud, integra
actividades involucradas con el servicio, uso y control de los elementos
relacionados con procesos de mejoramiento institucional, en atención
especial hacia el manejo de capital humano, recursos e insumos. Procesos
que acaecen en una cotidianidad, definida según Martínez (2009) como “el
proceso de interrelación humana, cotidiano y siempre influido por la
subjetividad y culturas individuales” (p.3), donde la gerencia en salud evaluó
y comprendió su misión para lograr viabilidad en la prestación de un mejor
servicio como propósito misional que conlleve, a su vez, la sustentabilidad.
En este orden de ideas, Grant (1991) afirmó que las organizaciones
actuales que deseen garantizar su viabilidad a largo plazo deben
preocuparse no solo por las rentas y satisfacción socioeconómica de sus
clientes, sino por crear ventajas sostenibles competitivas en un entorno
global turbulento. Esto lo interpreté por las interconexiones económicas y la
crisis mundial, que me llevaron a reflexionar que el contexto estudiado no es
una excepción a este fenómeno. Por lo tanto, me propuse comprender los
retos que enfrenta la gerencia en las organizaciones de salud estudiadas
desde los significados creados por los gerentes según la óptica de la
economía azul.
Asimismo, Hall (1992) expuso que las ventajas competitivas no se logran
aleatoriamente, ni siquiera por una buena gestión u organización, hacerlo
implica que la gerencia tome conciencia de su rol en el desarrollo de
competencias distintivas y de los procesos en la organización en general. A
mi juicio, consideré este concientizar como procesos reflexivos que
generaron significados sobre el fenómeno gerencial, el cual deseé concebir a
partir de un modelo económico diferente al actual.
Sobre este punto, denoté la importancia del control y supervisión que la
gerencia debe ejercer para decidir el destino final de los recursos, lo cual
está íntimamente ligado a un escenario al cual direccioné este estudio, en
cuanto a las cosmovisiones emergentes sobre la gerencia en salud, a fin de
17
percibir a través de un carácter intersubjetivo cómo significaron su gestión y
proximidad hacia manejos gerenciales inspirados en un modelo económico
alternativo.
Por ello, consideré relevante conocer la perspectiva gerencial de los
actores sociales involucrados, con la finalidad de develar, interpretar y
comprender los significados que le atribuyeron a la gerencia en las
organizaciones de salud en la cual desarrollaron sus actividades cotidianas,
para así generar una aproximación teórica legítima referente al fenómeno
estudiado.
Desde esta perspectiva, recuperé el rol protagónico de los actores
sociales y el entendimiento intersubjetivo de sus actividades en el escenario
indagado. Por tanto, en esta valorada realidad cotidiana los signifiqué, dado
que convergieron en experiencias gerenciales y aportaron luz a la
comprensión de la situación estudiada. Así, consideré sustancial interpretar
las acciones gerenciales que desarrollaron en este medio, con el propósito
de obtener la comprensión del sentido que le otorgaron al fenómeno de la
gerencia.
En relación con los actores sociales, Sandin (ob. cit.), apuntó a quienes
están emparentados al fenómeno objeto de estudio. Por su parte Guilarte
(2017), los definió así:
Esta noción se emplea para nombrar al sujeto, grupo de individuos o la

entidad que asume la representación de determinados intereses, con
la finalidad de lograr determinados objetivos interactuando entre sí y
que trabaja con el fin de conseguir ciertos objetivos, y a su vez con el
entorno organizacional cotidiano. (p.11).
En atención al valor que le proporcionan los actores sociales preliminares

a la gerencia en las organizaciones de salud, rememoré el comentario de la
Dra. Giselle Ortiz, médico cirujano especialista en cirugía general y cirugía
plástica, reconstructiva, estética y maxilofacial del HGLGL, jefe del servicio
de Cirugía Plástica, quien en plática informal manifestó:
18
En el hospital siempre falta algo, a veces suturas, medicamentos o
personal, generalmente el anestesiólogo. A veces lo que falta se debe
solicitar a los familiares. Por eso los turnos de electivas están muy
parados. De vez en cuando también se va el agua y hubo turnos
suspendidos por apagones donde no funcionó la planta eléctrica. Otro
día se paró el pabellón por robo de los aires acondicionados y para
agravar todo, la huelga del personal de enfermería por bajos salarios
ha llevado a éstas a hacer planes de contingencia y cerrar filas
mientras otras han renunciado. Esto igualmente afecta la consulta
donde solo se atienden pacientes oncológicos.
Este relato preliminar de la actora social lo consideré un apoyo

significativo a la problematización de la realidad gerencial en el contexto
indagado, al constituir una evidencia de sentido descriptivo y vivencial de la
situación tal como ella la percibe, donde los materiales, insumos y
medicamentos son insuficientes para atender adecuadamente la demanda de
los pacientes usuarios del servicio. Igualmente, advertí en su manifestación,
conflictos laborales por bajos sueldos, que empeoraron la situación, más
fallas en servicios básicos de agua y electricidad que impidieron cumplir con
la atención en salud, lo cual, significándolo dentro de la institución sanitaria,
me indujo a denotar una inquietud conducente a reflexionar sobre el
fenómeno, toda vez que en ese accionar estuvo involucrada la salud de los
pacientes y la viabilidad del servicio de la organización.
Por cuanto no percibí que se estuviesen implementando otras formas de
gerenciar que connotaran la atención en situaciones de escasez de insumos
y personal, me enfoqué en considerar que el convencional direccionamiento
desde una economía roja, ha generado en el trabajo un deslinde de cada uno
de la realidad actual, es decir, un ámbito donde el manejo oportuno de los
escasos recursos puede determinar el curso de la práctica médica hacia
situaciones insostenibles.
Este gerenciamiento de la escasez compromete la sostenibilidad de las
organizaciones, el cual es un concepto que ameritó ser resignificado en el
contexto gerencial sanitario estudiado, lo que llevó a concebirla según Pauli
(ob. cit.) desde la capacidad de crear valor para el sostenimiento autónomo y
19
distribución de fondos para cubrir los gastos inherentes a todos los recursos
organizacionales, a fin de otorgar viabilidad en el cumplimiento de su misión
como lo es prestar servicios de atención médica a los usuarios de su área de
influencia, lo que a su vez inspiró la dirección en la gerencia de estos.
En complemento a los testimonios preliminares mencionados, sobre el
desequilibrio entre demanda y oferta de servicio médico, en vinculación a la
disponibilidad de recursos institucionales y su gerenciamiento, evoco al
comentario de la Dra. Maiby Camacho, médico cirujano, especialista en
cirugía general y cirugía plástica, reconstructiva, estética y maxilofacial,
adjunto del servicio de caumatología y cirugía plástica del HCUAMP, con
cargo de jefe de servicio suplente, quien en conversación informal comentó:
En cuanto insumos médicos estamos graves, los turnos de cirugías

electivas están parados por el paro de enfermeras, solo se hacen
estrictas emergencias y todo se les pide a los familiares, para
empeorar la situación a veces hay fallas con el suministro de agua.
Este relato preliminar informal recalcó la problemática existente en

relación al contraste marcado entre oferta del servicio y demanda de los
usuarios con su respectiva carga de consumo de materiales agravada por los
conflictos laborales derivados de los bajos sueldos y salarios, lo que me
permitió valorar su experiencia vivencial acerca de la responsabilidad
gerencial y la necesidad tácita de establecer directivas para utilizar
óptimamente estos recursos, lo cual me condujo a investigar
comprensivamente sobre los retos de la gerencia sanitaria en cuanto a la
disposición de los recursos, energía y el entendimiento de estrategias
gerenciales en su manejo dentro de este ámbito.
En atención a ello, consideré importante exponer el testimonio preliminar
de la Dra. Rosa Negrín, médico cirujano, especialista en anestesiología,
directora de la Unidad de Cirugía Ambulatoria del Este (UCADE), ente
privado de salud, quien durante una actividad laboral rutinaria comentó:
20
Los insumos están extremadamente escasos, debo hacer malabares
para encontrarlos, cuando se consiguen son revendidos y los precios
excesivamente caros, sobre todo los gases anestésicos. Es
prácticamente imposible encontrar materiales a precios regulados, los
proveedores se afincan en los precios que suben casi a diario, más el
personal que se queja porque el salario no les alcanza. Todo esto
encarece los gastos de la unidad. Cuando abrí la unidad no tenía
ninguna experiencia en la dirección de clínicas, fui aprendiendo
mientras gerenciaba, sin embargo, no había tantos problemas como
ahora.
Este relato evidenció el medio hostil donde se desenvuelven los gerentes

en salud, y la necesidad de controlar los procesos de optimización de
recursos, para prestar servicios sanitarios de calidad a los pacientes
usuarios, con la mínima utilización de insumos o materiales, para así, reducir
los gastos operativos y favorecer las ganancias en cuanto a calidad. En
líneas generales, los gerentes de las instituciones privadas que prestan
servicios médicos son evaluados por los resultados que detentan sobre las
utilidades, sin considerar el impacto social y ambiental, lo cual es una
característica negativa en común con el modelo económico dispendioso rojo
vigente.
A su vez percibí en el ámbito de estudio que la gerencia en salud
presenta algunas debilidades dada la falta de preparación gerencial al asumir
el cargo, por cuanto en la formación inicial no están contemplados estos
cursos en los respectivos planes de estudio; por lo tanto, mantienen poco
conocimiento en el manejo de clínicas y hospitales, la legislación en salud,
escasa habilidad en la implementación de planes estratégicos de inversión
de recursos y dificultad en el entendimiento de la planificación
presupuestaria, de forma que estas inconsistencias perturbaron
significativamente la gestión de este medio, amenazando la consecución de
los objetivos institucionales y la idónea prestación del servicio.
En atención al relato preliminar de la actora social, su percepción sobre la
dificultad existente de lograr los objetivos de la clínica en cuanto a oferta de
21
servicios de salud, limitados por la baja disponibilidad de insumos y material
médico, lo cual disminuye a su vez su capacidad de viabilidad en el tiempo,
me hizo reflexionar sobre la relevancia de esta duda en el área económica
sobre la posibilidad de lograr estabilidad, requisito de valor en una
organización sanitaria, con o sin fines de lucro, que cuide su desarrollo,
crecimiento, progreso, existencia en el mercado salubre y logro en sus
objetivos de atención médica.
Con relación a la oferta de atención en servicios, las organizaciones
larenses cuentan con una estructura operativa definida para cada uno de los
niveles directivos. Sobre estas normativas, percibo que dentro de mis
actividades laborales como médico y gerente, realicé acciones donde he
constatado, con algunas excepciones, el cumplimiento de los reglamentos
que aseguran el adecuado manejo de la oferta de servicios, sin embargo
presencié durante toda mi carrera, otras limitantes del accionar gerencial
asociadas al escaso saber sobre esta ciencia, al manejo sin criterios
austeros y la falta de planes prospectivos, que han obligado a la
improvisación y reactividad circunstanciales asociadas a resultados
desalentadores.
Del mismo modo, el saber gerencial restringido de manejo sin criterios de
escasez, asociado a la falta de certidumbre dentro de una cultura venezolana
de despilfarro, inmersa a su vez en la ausencia de planes con visión de
futuro, han limitado el diseño de estrategias gerenciales por parte de los
gerentes de salud quienes se paralizan ante la perplejidad de concebir la
economía de una nueva forma, por el miedo que lo desconocido condiciona
dentro de sus vivencias organizacionales con escasa formación en gestión
administrativa. La ausencia de una planeación prospectiva y una actitud
gerencial limitada a la reactividad frente a los problemas agrava esta
situación institucional donde los ya escasos recursos no se administran con
eficiencia.
22
En estas vivencias cotidianas dentro de instituciones de salud, pude ver
que existe una carencia en las clínicas y hospitales de un esquema de ahorro
de insumos sólido, orientado a la disminución del gasto de material, donde
además, el personal responsable de la dirección de la entidad, altamente
calificado desde el punto de vista de la ciencia médica, adolece del perfil
profesional gerencial en los asuntos administrativos y financieros, por lo cual,
se vieron obligados al aprendizaje empírico a medida que gestionaban
circunstancialmente las necesidades organizacionales que el cargo gerencial
les exigía, con gran humanismo aunque sin reunir el perfil ideal de
competencias.
En torno a ello, estimé oportuno significar comprensivamente en este
contexto hospitalario la recreación de un sentido humanista, cónsono con la
deontología de la profesión, desde un quehacer gerencial impregnado de
valores solidarios, por la naturaleza de los clientes que solicitan el servicio
médico en calidad de pacientes.
No obstante, contemplé con preocupación durante mi carrera profesional,
obstáculos para obtener un capital humano que domine el perfil de
competencias señalado, condicionado por asuntos de tinte político en el
ámbito público y de afinidad económica en el medio privado, en vista que la
generalidad de propietarios de unidades privadas de salud dirigen
personalmente sus instituciones con una gerencia informal empírica, bajo la
incertidumbre circunstancial e improvisación reactiva frente a las amenazas u
oportunidades que emergen del entorno organizacional.
Tal situación, ha dirigido a la institución a un permanente proceso de
contratación y capacitación formal e informal de personal, para entrenarlo a
manejar la gestión de recursos y servicios institucionales, creando
secundariamente períodos transicionales negativos en los procesos
gerenciales y operativos, con resistencias a evolucionar gerencialmente. Por
lo tanto, vi necesario significar cómo interpretan la gerencia de salud en este
contexto, al reconocer la importancia que tienen en la dirección del
23
establecimiento salubre. Esta situación problemática, me condujo a
reflexionar acerca de la gestión en el ámbito de los retos de la crisis sanitaria
venezolana dentro de este tipo de organizaciones.
En torno a mi pensar sobre el fenómeno en estudio, consideré oportuno
describir el contexto donde se desarrolló, en cuanto a que estas
organizaciones se encuentran inmersas en una red nacional del sistema de
salud, por lo cual, estimé importante describir la estructura organizacional de
las principales instituciones adscritas, con la finalidad de propiciar un
acercamiento a la esfera donde se despliega el fenómeno a estudiado.
La gerencia sanitaria larense está dirigida por la Dirección Sectorial de
Salud del estado Lara, subordinada al Ministerio del Poder Popular para la
Salud como se evidencia en el organigrama mostrado en la figura 1, sus
direcciones y viceministerios, en redes de atención ambulatoria, hospitales,
recursos y tecnología.
Por su parte, la Dirección Sectorial de Salud del estado Lara cuenta con
nueve (9) Municipios: Iribarren Municipio 1, Carora Municipio 2, Morán
Municipio 3, Quíbor Municipio 4, Urdaneta Municipio 5, Crespo Municipio 6,
Andrés Eloy Blanco Municipio 7, Palavecino Municipio 8 y Simón Plana
Municipio 9. En la figura 2 se puede observar la distribución de los municipios
sanitarios y hospitales, plasmada en el organigrama de la Dirección Regional
de Salud del estado Lara.
La Dirección Sectorial de Salud del Estado Lara tiene bajo su dirección los
nueve (9) Municipios que prestan diferentes servicios médicos según la
organización sanitaria ubicada en el área de influencia del municipio y su
clasificación definida en Hospitales tipos I, II, III y IV, Ambulatorios Urbanos
tipos I, II, III y Ambulatorio Rurales tipos I y II.
La Misión de estas instituciones sanitarias es planificar, organizar,
coordinar, ejecutar, controlar y evaluar las acciones tendientes a fomentar,
preservar y restituir la salud de la población larense, en consonancia con lo
establecido por el MPPS, promoviendo nuevos modelos de gerencia que
24
propicien la transformación y participación de la ciudadanía organizada con el
fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de la ciudadanía.
La Visión de ellas es garantizar la calidad de la prestación del servicio de
salud a través de la distribución racional de los recursos físicos y financieros
con énfasis en el fortalecimiento institucional y la aplicación de tecnologías
de punta, contempladas en las políticas de desarrollo de la gobernación del
estado Lara bajo la directriz del MPPS, integrando y concientizando al
individuo y entorno en el proceso de bienestar para lograr optimizar las
condiciones de vida de la población larense.
En este orden de ideas, todas estas instituciones de salud exigen una
gerencia de eficacia con un líder de visión vanguardista inspirado en la
realidad del entorno, según Amaro (ob. cit.) requiere ser innovador en
estrategias gerenciales que perfeccionen el servicio ofertado, con miras al
sector social más vulnerable económicamente, donde la inversión en
programas de índole preventiva y curativa no menoscabe en exceso las
finanzas institucionales, en crónico déficit bajo el esquema económico actual,
lo cual se ha convertido en una estructura de poco cumplimiento.
En atención a estos aspectos de las organizaciones dispensadoras de
salud, sentí durante mis años de formación académica universitaria,
asistencial de postgrado y directiva como gerente médico, tanto en entes
públicos como privados, una curiosidad indagativa sobre el modelo
económico convencional en el que se basa la gerencia sanitaria actual unido
a un sentimiento de protección ecológica del entorno natural, que se
fusionaron para hacer emerger en mi ser una iniciativa investigativa gerencial
salubre y de cuidado medioambiental en las actividades de las estructuras
organizativas de clínicas, ambulatorios y hospitales. Así, vi a las instituciones
de salud larenses, como el escenario ideal para satisfacer mis inquietudes
personales gerenciales y ecológicas en un ámbito laboral problemático.
Estas consideraciones acerca de la estructura organizacional de las
instituciones sanitarias larenses, me motivaron como médico que labora en
25
ellas, a investigar acerca de los significados que le otorgan los gerentes a
partir de sus vivencias, perspectivas, actividades individuales y colectivas, en
un fluir comprensivo, del sentido que le atribuyen al fenómeno a estudiar,
cuando dirigen su actuar hacia el logro de las metas en dirección a la
atención de los pacientes usuarios del servicio y la perspectiva de economía
que los direcciona hacia el impacto no solo financiero, sino social y ambiental
de la economía roja contrastada con la azul.
En torno a esta triada de sustentabilidad, la Lic. Norkary Sequera,
licenciada en administración, quien ejerció el cargo de jefe de personal en
varias instituciones, incluido actualmente el ambulatorio Dr. Vicente Andrade
dependiente
IVSS, durante conversación informal expresó:
Los insumos médicos llegan, aunque generalmente no son los que se
piden o usan más frecuentemente. La afluencia de pacientes es
grande y se gasta mucho material. Hemos tenido que hacer
improvisaciones para adaptar lo que tenemos disponible y cubrir
situaciones de urgencia, ya que, las partidas presupuestarias que nos
dan, no se pueden usar para otra cosa que no sea para la que está
destinada dentro de la institución. Se hacen grandes esfuerzos y así a
medias logramos mantener el funcionamiento del ambulatorio.
Este testimonio preliminar, reflejó principalmente la incoherencia entre las

necesidades institucionales y los recursos asignados, al distribuirse insumos
que no son los más utilizados durante la atención del paciente, lo cual
evidenció la necesidad organizacional de tomar en cuenta los datos de
morbilidad para la solicitud, administración y uso de los insumos disponibles,
lo que denotó un sentido de economía poco cónsono con la gerencia
institucional. Este modo de gerenciar no es un punto destacado en las
organizaciones de salud larenses, lo cual es un elemento que permitió
develar algunos aspectos de la gestión de procesos internos que involucran
el gasto poco controlado de recursos por falta de formación gerencial.
En atención a lo afirmado por la actora social en relación a la necesidad
de improvisación para actuar en situaciones de relativa urgencia institucional,
26
lo interpreté desde los retos contenidos en los ambientes hostiles de la crisis
nacional, caracterizado por una economía inestable, el comportamiento del
mercado petrolero y el manejo del contexto sociopolítico del país, que
impactó fuertemente según expresó Becerra (2015) en el desenvolvimiento
operativo institucional, específicamente en el contexto del ámbito del
fenómeno estudiado. La improvisación es un estilo de gerencia reactivo, es
decir, actuar según la inmediatez de las circunstancias, sin una estrategia
planificada ni concertada prospectivamente, como apoyo indeseable a la
supervivencia económica gerencial y por ende, a la existencia organizacional.
Luego, en el relato preliminar de esta actora social informal evidencié la
ausencia de estrategias gerenciales bajo un modelo económico que usa
descontroladamente insumos, materiales y energía dentro de las
instituciones, y la inexistencia a considerar indicadores que permitan
optimizar el manejo de recursos bajo criterios de escasez. Este gerenciar
reactivo es una debilidad de las organizaciones sanitarias larenses, que
contribuye parcialmente a significar ciertas limitantes alrededor del fluir de
algunos procesos endógenos de operatividad en relación con la experiencia
de los directores en su administración.
Entre los componentes álgidos de índole gerencial que confrontan estas
organizaciones sanitarias y que penetran todos sus niveles estructurales de
funcionamiento, encontré el comportamiento errático de las divisas dentro del
sistema cambiario, la hiperinflación, el precio del barril de petróleo, los
ajustes de sueldos y salarios y la incertidumbre jurídica, los cuales son
factores de interés que comprometieron el progreso y sostenibilidad de la
organización, por lo que consideré trascendente comprender los significados
que le otorgaron los actores sociales desde sus vivencias cotidianas, a las
situaciones gerenciales que emanaron de estos ámbitos.
Es así como, desde mi labor gerencial y vivencias como médico, jefe de
ambulatorio, residente de postgrado y médico especialista, entendí que
aunque cuento con una infraestructura filosófica, requiero comprender los
27
esquemas convencionales de gerencia en salud que se han aplicado en cada
una de las instituciones vividas, en atención al quehacer gerencial y
administración de recursos e insumos médicos en los procesos operativos
internos organizacionales de estas instituciones sanitarias, la valoración del
sentido humano al gestionar en situaciones críticas que involucraron la vida
de las personas, a fin de generar una aproximación teórica acerca de la
gerencia en las organizaciones de salud desde la perspectiva de la economía
azul.
De este modo, la gestión de recursos como práctica ejecutoria implicó la
utilización de conocimientos y experiencias que colaboraron a una honda
comprensión contrastada de los viejos y potencialmente nuevos esquemas
gerenciales, según las necesidades emergentes en entornos altamente
mutantes y aleatorios, como el ámbito larense de salud. La comprensión de
los motivos por los cuales una gerencia basada en un modelo económico rojo
ha sido predominante dentro de estas organizaciones, no trascendente con
una economía azul, derivó de la interpretación que le asignaron los actores
sociales, e iluminó en mí la inquietud investigativa desde la cual me planteé
las siguientes interrogantes:
¿Cómo develar los desafíos de la gerencia en las organizaciones de salud
larenses, desde la economía azul?, ¿Cómo interpretar el significado que le
atribuyen los actores sociales a la gerencia en las organizaciones de salud
larenses desde la economía azul?, ¿Cómo comprender el sentido de la
gerencia en las organizaciones de salud larenses desde la economía azul?,
¿Cómo generar una aproximación teórica acerca de la gerencia en las
organizaciones de salud larenses de Venezuela desde la economía azul?.
Intencionalidades de la Investigación
Develar los desafíos que le otorgan los actores sociales a la gerencia en

el contexto de las organizaciones de salud larenses desde la economía azul.
28
Interpretar el significado que le atribuyen los actores sociales a la
gerencia en el contexto de las organizaciones de salud larenses, desde la
economía azul.
Comprender el sentido de la gerencia que le atribuyen los actores
sociales en el contexto de las organizaciones de salud larenses desde la
economía azul.
Generar una aproximación teórica acerca de la gerencia en el contexto de
las organizaciones de salud larenses desde la economía azul.
Pertinencia del Estudio
La civilización confronta un escenario en el cual la sobreexplotación de los

recursos ha conducido a complicar el aseguramiento de su disponibilidad
para el desarrollo de las actividades subordinadas a su uso a lo largo del
tiempo, a generar impactos ecológicos que afectan la seguridad de la
sociedad y el equilibrio medioambiental. El clásico esquema lineal del modelo
económico rojo, de extracción, procesamiento, uso y eliminación, no es
sostenible de modo indefinido, porque se explotan recursos finitos mediante
procesos costosos, con la generación de residuos y subproductos
susceptibles de retornarse al proceso productivo o al ciclo natural, y que, en
cambio, son destinados a su incineración, vertimiento o depósito en
vertederos.
Según Carson (1962), esta alarmante realidad global presente en las
industrias, empresas de toda índole y hogares, no la percibí diferente cuando
pensé en las instituciones de salud en el ámbito local venezolano; no solo por
su modelo lineal, sino por su mínima integración gerencial a modelos
económicos diferentes al actual, que conciban los desechos como
potenciales insumos de otros procesos de producción relacionados o no a la
salud. Esta integración, bajo una visión gerencial innovadora, podría
29
materializar la triada de la sostenibilidad con base en una economía que
sustituya los procesos lineales rojos por la circularidad del modelo azul.
Satisfacer las necesidades de los habitantes actuales sin complicar la
satisfacción de las generaciones del mañana, se configura como una tarea
difícil de alcanzar bajo los modelos económicos de naturaleza depredadora,
para alcanzar la deseada sustentabilidad que cualquier organización anhela
en su estructura organizativa. Dicha sustentabilidad, se trasluce en un mejor
servicio y éste aporta calidad a la vida de las personas que lo usan, bajo
procesos desarrollados dentro de instituciones dirigidas por gerentes
alineados a una ideología económica para la gestión de recursos materiales
y direccionamiento humano cuyo conocimiento se limita en la actualidad a la
dañina linealidad técnica instrumental.
De tal manera, existe así una carencia de conocimiento alternativo sobre
estrategias que consientan una gerencia más eficiente de la energía, agua, e
insumos médicos, para que se susciten mejores resultados en términos de
gestionar servicios salubres. Por ello, es de suma importancia haber
estudiado comprensivamente los significados que crearon los gerentes en el
manejo de recursos y su impacto sobre el ejercicio de una nueva forma de
gerenciar en salud fundamentada en una economía de procesos circulares.
Es por esta razón, que la investigación bosquejó su pertinencia y relevancia
desde varias perspectivas complementarias dirigidas a la óptima oferta del
servicio de salud con base en nuevas estrategias gerenciales desde una
economía azul.
En este orden de ideas, la prestación del servicio de salud es uno de esos
procesos que involucran la acción de un capital humano comprometido con
una formación médica integral, capaz de manejar los elementos que atañen a
su labor gerencial, tales como capital humano, insumos materiales, energía,
entre otros, bajo acciones que conlleven su mejor uso y distribución. Este
complejo organizacional, incluye niveles de existencia que deben equilibrarse
para lograr un flujo armónico de eventos que interactúen y se retroalimenten
en la elaboración de un producto final provechoso para su entorno social.
30
Ese producto es la salud, cuya esencia va más allá del recinto
institucional al trascender a otros planos que coexisten en la sociedad.
Dispensar salud escapa al simple acto médico, y se eleva hasta las
comunidades, medioambiente y economía nacional. De este modo, el ejercer
como gerente sanitario, fue un acto formal que permeó varios ámbitos del
accionar humano, dentro y fuera de las instituciones salubres, tanto a nivel
individual, social, político, económico, ecológico y cronológico-temporal, lo
cual es una concepción que requerí hacer trascender en esta investigación.
De esta manera, la relevancia de esta investigación vino otorgada por la
generación de un despliegue teórico sobre la gerencia desde la comprensión
del significado de la linealidad depredadora del modelo rojo, y la percepción
de los gerentes con respecto a la dirección de las instituciones sanitarias
desde los preceptos de una economía azul, ecológica, rentable y socialmente
impactante, bajo actitudes creativas de perfección de habilidades gerenciales
innovadoras que condujeran a una gestión óptima, energéticamente
ahorrativa y ambientalmente favorable, con una visión orientada hacia la
excelsitud de la oferta de servicios de salud en el estado Lara.
Este estudio doctoral contribuyó también desde el punto de vista
pragmático, al logro de una superior caracterización de los referentes
teóricos y elaboración de conocimientos en torno a una teoría emergente, de
manera que los hallazgos alcanzaron a contribuir con la comprensión
significativa de los procesos gerenciales, determinantes en la evolución de
los seres humanos en la sociedad, propiciando estados reflexivos que
configuraron visiones comprometidas con la generación de estrategias
empresariales desde un modelo económico institucional, lo cual implicó una
pertinencia académica de crecimiento intelectual y científico, al crear otras
formas de comprender la realidad y nuevos conocimientos gerenciales para
el manejo hospitalario.
En el plano económico, la pertinencia radicó en la comprensión de una
realidad gerencial austera en energía, agua y recursos, que el modelo
económico azul ofrece a la creatividad de la gerente adaptada a cada
31
particularidad organizacional, cuya esencia permitiría rendir las limitadas
asignaciones del Estado en el caso de los entes públicos, y aumentar la
rentabilidad a los socios de las clínicas privadas. Este excedente monetario
podría constituir una potencial fuente paliativa del déficit presupuestario
público, para elaborar proyectos de crecimiento y desarrollo organizacional, o
ser destinados a la resolución de problemas institucionales originados
factiblemente por la propia escasez de capital.
Desde la postura medioambiental, estimé una pertinencia ecológica
ofrecida por la concepción de residuos de los procesos de atención al
paciente, desde un sentido comprensivo, con la consecuente atenuación del
impacto ambiental al reducir la acumulación de desechos, vertimientos y
emisiones tóxicas. Asimismo, esta relevancia ecológico-ambiental, iría
íntimamente ligada a una preeminencia social, que se cristalizaría en un
entorno higiénico libre de contaminantes, con suelos, aire y agua limpios que
establecerían condiciones favorables al pleno desarrollo del ser humano
desde la comprensión gerencial.
En este sentir, la pertinencia económica no solo se limitaría a las
ganancias de socios de clínicas, o al rendimiento del presupuesto de
hospitales, sino que alcanzaría al personal sanitario que labora en ellas,
quienes podrían beneficiarse del exceso de riqueza proveniente de la
adopción gerencial del modelo azul. Así, el impacto social condicionado por
la salubridad ambiental se reforzaría positivamente al elevar la calidad de
vida de los empleados sanitarios y ciudadanos, por un mejor ingreso salarial
y, por ende, familiar.
Por otro lado, existe una pertinencia política, vinculada al enriquecimiento
ideológico azul de los dirigentes gobernantes, quienes dispondrían de nuevos
saberes gerenciales empresariales e institucionales, para encaminar sus
decisiones a la ejecución de proyectos sociales dirigidos a la consecución de
objetivos comunes que mermen el choque de intereses entre los diferentes
grupos de la sociedad larense, bajo un esquema de equidad y justicia social,
amparado en un mejor sustrato económico que adolezca de la voracidad
32
medioambiental de la economía roja vigente, para incidir positivamente en los
niveles de vida de los larenses.
Asimismo, al reflexionar sobre el nivel y calidad de vida, los percibí como
la conjunción de la salud propiciada por un ambiente limpio, ingresos
adecuados y una sociedad satisfecha. Es la triada de la sostenibilidad,
plasmada en la civilización y cuyo fin, no es solo la supervivencia, sino la
felicidad y plenitud existencial. No obstante, el concepto de sostenibilidad
implica la satisfacción de las necesidades sin el compromiso de las
generaciones futuras, definición que claramente expone el factor tiempo
dentro de sus axiomas. Por lo tanto, este trabajo indagativo doctoral adoptó
una pertinencia prospectiva, que emergió de la planificación que el gerente
debe poseer para planear sus direccionamientos gerenciales al mañana, en
vista de la capacidad que las acciones humanas dirigidas a la búsqueda
sostenible tienen para crear un impacto cronológico-temporal a corto,
mediano y largo plazo.
Igualmente, destaqué la relevancia de la metodología de este estudio,
bajo el enfoque cualitativo, paradigma interpretativo, a partir del cual procuré
configurar la realidad desde la interacción con los gerentes inmersos en el
fenómeno. Igualmente, me apropié del método fenomenológico hermenéutico
para darle orientación científica a la investigación, la cual ameritó un plano
filosófico interpelativo dirigido a una reflexión epistemológica. Ello implicó
forjar filosofía y transferir los pensamientos desde la reflexión en torno a un
discurso fenomenológico.
Es por ello, que esta investigación estuvo inmersa en la línea de
investigación “Desarrollo Gerencial y Organizacional” que promueve la
Universidad Yacambú (UNY) en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara;
definida como una línea que contiene en su unidad una extensa diversidad
de temas abordables desde la postura de las viejas y nuevas ciencias, con
una combinación de opciones epistémicas y metodológicas. Dando paso así
al abordaje, multi e interdisciplinario sistemático con extensión metodológica
33
de los conocimientos emergentes en el área gerencial de la realidad regional,
nacional y global, para asistir al desarrollo triunfante de los programas que
gestiona la UNY en el campo de las ciencias gerenciales. Esta línea
investigativa está identificada entonces, como una opción para el desarrollo
de nuevo conocimiento mediante la indagación sistematizada.
Con relación a su descripción, el “Desarrollo Gerencial y Organizacional”,
se caracterizó por un amplio marco referencial proveniente de diferentes
fuentes en el campo de las nuevas ciencias ligadas al pensamiento gerencial,
dentro de las cuales están las teorías propias de la gerencia, sistemas y
estructuras disipativas. Al hablar de estas estructuras que constituyen la
aparición de disposiciones coherentes y organizadas en sistemas alejados
del equilibrio. Esta investigación a su vez tuvo un soporte contextualizado por
las teorías existentes, para recrear una nueva postura sobre la comprensión
de la realidad, gerencia y economía azul.
Esta argumentación, reveló la necesidad de recrear significados que
propicien comprensiones sobre la gerencia centrada en el diseño de
estrategias enmarcadas en la teoría económica azul para generar
herramientas intelectuales vinculadas con la dirección y gestión de salud
mediante la aplicación de los nuevos conocimientos de circularidad de
procesos aquí construidos.
Luego, esta investigación develó una aproximación teórica centrada en la
gerencia en salud desde la economía azul, con base en la comprensión de
los significados de los procesos de una organización de características muy
particulares que tienen otras perspectivas de la propia definición de gerencia
sanitaria. Este estudio, asimismo, aportó conocimiento de apoyo referencial a
otros investigadores en torno a la temática abordada, como inicio a nuevas
investigaciones sobre el tema. A continuación, presento la figura 1 donde se
observan las intencionalidades de la investigación.
34
35
Figura 1. Intencionalidades de la investigación.

AMBIENTE II
REFERENCIAL TEÓRICO
“No le pidamos más a la tierra.
Hagamos más con lo
que la tierra nos proporciona”
Gunther Pauli
En este momento indagativo hice pertinente referir algunos estudios

previos y referencias teóricas o teoría sustantiva que dan sustrato al
fenómeno investigado, para fortalecer este estudio teórico relacionalmente
con las teorías que lo fundamentan. Recorrí entonces otras investigaciones
de índole internacional, nacional y regional, mientras destaqué las
intencionalidades propuestas para develar los significados del fenómeno en
estudio sobre la gerencia en las organizaciones de salud larenses planteadas
desde una hermenéusis enfocada en la teoría de la economía azul.
Estudios Previos
Los estudios previos son aquellas investigaciones que, por su carácter,

naturaleza y esencia de rigor científico, credibilidad y actualidad en cuanto al
apoyo en teoría sustantiva, pueden aportar conocimientos a mi comprensión
acerca del fenómeno indagado en esta investigación. Para ello, referí los
estudios internacionales y nacionales que se articularon relevantemente con
la temática relacionada a la gerencia en las organizaciones de salud.
En el ámbito internacional, destaqué a López (2011) con un estudio de
naturaleza doctoral, presentado en la Universidad de Salamanca, España,
titulado Hospitales Eficientes: Una Revisión del Consumo Energético Óptimo.
Esta investigación estuvo adscrita al enfoque cuantitativo, paradigma
positivista, apoyada metodológicamente por una investigación documental,
en la cual, la autora centró su interés en el problema del consumo energético
de los hospitales, lo cual fue relevante por el alto porcentaje de instituciones
públicas salubres inmersas en una crisis económica que hizo necesario
realizar estudios que derivaran en un ahorro de energía significativo.
Para la investigadora, la eficiencia significó obtener el máximo beneficio
de los recursos disponibles y esquivar gastos prescindibles; por lo tanto,
extrapoló esta definición al medir la eficiencia energética en el medio
hospitalario, puntualizando conceptos como hospital eficiente y consumo
energético óptimo, a manera de demostrar que la concreción del consumo
óptimo está condicionada por las particularidades que influyen en el gasto
energético de cada hospital. De la misma forma, pretendió conocer estas
peculiaridades y definir las variables que inciden en el consumo hospitalario,
como referencia de próximas investigaciones que buscaran un valor de
consumo de energía óptimo común, a hospitales semejantes.
De esta manera, seleccionó, estudios relacionados con la obtención de
este valor en el terreno edificatorio, valorando la aplicabilidad de su marco
metodológico a la temática de eficiencia de energía y determinación del valor
de consumo óptimo de este tipo de edificios. Al no encontrar valores
concretos de consumo inmejorable para hospitales, pero sí, para otros tipos
de edificaciones, decidió incluir publicaciones relacionadas, para cualquier
tipo de edificio residencial, industrial o de otro tipo, y valorar así, su potencial
aplicabilidad al hospital.
No obstante, luego de entrevistas con expertos en eficiencia energética
relacionados con hospitales, revisión de artículos y publicaciones, la autora
consideró apropiado ejecutar su tesis desde diferentes perspectivas, debido
a la heterogeneidad de los edificios a estudiar. En ello, eligió tres
perspectivas complementarias para revisar el comportamiento
medioambiental de los edificios hospitalarios: la histórica, la funcional y la
energética.
37
A partir de la hipótesis de que un valor de consumo óptimo único para
todo el conjunto de hospitales no aportaría una información real acerca de la
eficiencia de energía, dada la multiplicidad de infraestructuras, que impedía
establecer comparaciones entre hospitales diferentes, expuso distintas
variables en el consumo de estos. Para medir la eficiencia, involucró la
energía suministrada (electricidad, gas, petróleo, agua) contra la consumida
(iluminación, agua, climatización, refrigeración, calefacción, ventilación) bajo
el objetivo de determinar un valor característico del consumo óptimo para
todos los hospitales que definiera su eficiencia en función de unas variables.
Además, se trazó otro objetivo, dado en obtener mediante la selección de
estudios, el análisis de las metodologías usadas en cada uno y la evaluación
acerca de su potencial uso en los edificios hospitalarios, como base factible
que admitiese en próximas investigaciones diseñar un método para concretar
el valor del consumo óptimo de un hospital. Los hallazgos y conclusiones
obtenidos fueron específicos para cada uno de los tres niveles de
investigación adoptados por la autora: desde una postura histórico-
cronológica, funcional y energética. Aunque sus análisis documentales
estuvieron enfocados desde perspectivas diferentes, fueron complementarios
para formular las conclusiones.
Desde la postura histórica, la investigadora analizó las tipologías de
edificios hospitalarios usadas a lo largo de su historia. Se repasaron
diferentes modelos, factores que provocan el cambio y comportamiento de
estos frente a las condiciones climáticas. Al referirse a los sistemas pasivos,
destacó las tipologías que permitieron el asoleamiento y la ventilación natural
como ahorradores de energía. También, el nivel de afectación de cada tipo
sobre los sistemas activos. Una tipología horizontal con una mayor longitud
de recorrido de los ductos supuso usar diámetros mayores y más gasto
energético por pérdidas de presión y temperatura, mientras que, en las
tipologías verticales desarrolladas en altura y los espacios destinados a las
instalaciones estuvieron simplificados notablemente.
38
Concluye en este apartado, que actualmente la tipología del edificio
hospitalario debería ser capaz de aprovechar los recursos que la naturaleza
del entorno ofrece, por lo cual, consideró obligatorio acatar las normativas de
El Código Técnico de la Edificación respecto a la instalación de placas
solares, para garantizar una contribución en el calentamiento del agua
sanitaria, o energía eléctrica en los edificios con un determinado volumen,
forma y ubicación. Según El Instituto para la Diversificación y Ahorro de la
Energía citado por la investigadora, la energía solar térmica pudo satisfacer
el 80% de las necesidades de agua caliente de uso sanitario y el 60% de la
energía eléctrica para climatizar el edificio.
En el segundo apartado, la autora creó una relación con las necesidades
que requiere un hospital a nivel arquitectónico para ahorro energético
teniendo en cuenta el programa funcional, dónde consideró instalaciones y
equipos. Enumeró los usos de las principales fuentes e instalaciones para
que el hospital funcione y concluyó, que el área geográfica del hospital es
determinante en sus necesidades energéticas para confort interior. Comparó
diferencias entre consumos de hospitales, debidas al país, donde ejemplificó
el consumo de electricidad por cama en Italia de 5,1 MW/h y 28,1 MW/h, en
Australia. Así como el consumo por metro cuadrado en Suiza sobre los 61
kW/h y en Canadá sobre los 119 kW/h. Sin embargo, razonó estas
discrepancias por las diferencias climáticas, tipo de edificación, diseño y
precio de la energía.
Asimismo, dentro de una misma área geográfica, la investigadora
demostró que la ubicación del hospital es determinante. Su potencial
capacidad para servirse o defenderse de los fenómenos ambientales
exteriores le confirió el nivel de ahorro energético. Al analizar las
necesidades hospitalarias, evidenció su repercusión sobre el consumo,
desde dos aspectos: en el consumo necesario para el confort ambiental
relacionado con la arquitectura, (como calefacción y/o refrigeración,
ventilación e iluminación), donde la eficiencia arquitectónica es fundamental y
39
en el consumo por los equipos empleados en las actividades hospitalarias,
en el que las instalaciones de energía son el único recurso para incidir.
Por ello, la autora resaltó en esta investigación la relevancia de diferenciar
los hospitales según su oferta de servicios además de tener en cuenta
características como tamaño y número de camas. Las instalaciones volvieron
a remarcar las diferencias entre estos: el tipo de fuente de energía para el
funcionamiento de sus sistemas y el uso o no de estrategias para reducir
consumo. Fuera de tomar en cuenta sólo el consumo en la fase de uso, la
forma de construcción del hospital, los materiales manejados, si eran
reutilizados o nuevos y su procedencia, también fueron considerados
factores determinantes en cuanto a consumo de energía dentro de la
estructura funcional del hospital.
En el último apartado, la investigadora se centró en el consumo
energético óptimo para un edificio hospitalario, concluyó que analizar y
comparar el consumo de energía en las edificaciones de los diferentes
países en niveles absolutos de consumo no es viable debido a las
diferencias; además el número de procesos que se incluyeron en los
diferentes cálculos variaron en función del país analizado. Por tanto, la
heterogeneidad estructural y funcional crea sesgos que dificultan las
comparaciones en términos absolutos.
Esta investigación doctoral la consideré significativa en mi estudio, dado
que articuló en varios puntos fundamentales con este estudio. Primeramente,
el ámbito donde se desplegó fue en organizaciones sanitarias al igual que el
medio donde comprendí los significados de mis actores sociales, y aunque
metodológicamente ambas investigaciones difirieron, la temática sobre
eficiencia energética de edificios hospitalarios tocó íntimamente mi
pretensión de interpretar intersubjetivamente las cosmovisiones de los
gerentes salubres larenses frente al manejo eficiente de recursos, energía y
su relación desde una economía azul.
Del mismo modo, el estudio aludió a términos clave como la prevención
de gastos prescindibles, la eficiencia como obtención del máximo beneficio
40
de los recursos disponibles y la reutilización de materiales de construcción de
los hospitales, como variables que influyeron en el consumo energético.
También resaltó, la capacidad del hospital de aprovechar los recursos que el
entorno natural le ofrece como fuentes energéticas alternas, para lo cual
ejemplificó a la energía solar como alternativa a la electricidad convencional
para calentar agua y climatizar el interior de la infraestructura. Igualmente,
correlacionó estas fuentes naturales con el diseño arquitectónico que
combinado a las condiciones ambientales fue determinante en el consumo
energético final.
En el mismo orden de ideas, esta investigación enfatizó que las
disposiciones físicas de la arquitectura y diseño del edificio más la instalación
de fuentes alternas amparadas en el clima de la ubicación geográfica, fueron
materializadas a partir de la implementación de estrategias que nacieron de
una actividad gerencial que creó opciones a partir de modelos económicos
innovadores, a semejanza con la teoría económica azul, sobre la cual basé
mi investigación. Reusar materiales, rendir eficientemente los recursos,
aprovechar las fuerzas naturales locales e implementar fuentes alternativas
de energía, fueron entre muchos otros, axiomas de un modelo económico
azul. Esta implicación gerencial la destaqué como el punto más relevante en
la pertinencia de esta investigación respecto a la que desarrollé.
Continuando en el ámbito internacional, González (2014) presentó su
trabajo doctoral dirigido al tema energético, realizada en la Universidad Rey
Juan Carlos de Madrid, titulada Modelo de Innovación y Optimización de la
Energía Solar en España, relacionada con la aplicación de las tecnologías
disponibles para el aprovechamiento de recursos, comercialización y
beneficios de la energía solar. Esta tesis estuvo enmarcada dentro del
paradigma postpositivista y utilizó para su despliegue un enfoque cualitativo,
sustentado metodológicamente en la teoría fundamentada, mediante el
método de estudio de casos a través de entrevistas a expertos Delphi.
El autor analizó los límites, tanto a medio como largo plazo, de la
competitividad económica de la energía solar en España, estudiando el nivel
41
de evolución que presumiblemente debería tener esta forma de producción
energética, hasta lograr ser competitiva con las energías fósiles y otras
fuentes emergentes en desarrollo.
Realizó una exploración actualizada de la literatura en referencia a la
evaluación económica de escenarios de energía del sol, para ver cómo esta
podría llegar a suplir las energías de generación eléctrica fósil, con un alto
grado de acoplamiento a la demanda, todo ello dentro de una predecible
deflación de precios que haría competitiva la energía solar en un mediano
plazo comparada a otras tecnologías de impacto medioambiental reducido.
En el caso español, se planteó la posibilidad que, con la evolución de la
industria solar, alrededor del 2020 el coste de la electricidad producida
mediante esta fuente fuese competitivo con el de generación de las centrales
de ciclo combinado de gas. Hizo igualmente mención, a la evolución
previsible de las tecnologías alternas.
Según el análisis del investigador, el desarrollo de un modelo de
optimización de la energía solar en España y más especialmente, para
mantener el liderazgo mundial de la tecnología termosolar, debe dotarse de
solidez al marco regulatorio para permitir el desarrollo de la tecnología y
atraer a inversores internacionales. En este sentido, las empresas deberán
tener como objetivo reducir costos e incrementar la eficiencia de la
tecnología. La reducción de estos debe venir por la disminución de la
inversión, descenso en gastos operativos y de mantenimiento. Estas mejoras
vendrían dadas por las empresas mediante una curva de aprendizaje, es
decir, cuantas más plantas nuevas construyan y operen, serían más
eficientes.
Este estudio resaltó su relevancia en mi investigación, desde la
perspectiva operativa de las organizaciones como entes consumidores de
energía, al señalar la importancia de la columna económica de la triada
sostenible, representada por los nuevos inversionistas, costos de operación y
mantenimiento como elementos esenciales de la viabilidad institucional. Al
42
revelar la necesidad de atenuar los gastos operativos y energéticos de las
organizaciones españolas, como punto importante en el ahorro empresarial
global, así el autor traslució un axioma azul sumamente importante en la
gerencia austera de las empresas españolas.
Asimismo, el autor hizo hincapié en un importante principio de la
economía azul desde la cual deseé que mis actores sociales vislumbraran la
gerencia en salud de las organizaciones sanitarias locales, que fue, la
sustitución energética dañina por generación eléctrica local renovable a
menor costo, evidenciado en este estudio, en el punto que tocó la sustitución
de los combustibles fósiles contaminantes por una energía solar no solo
pura, sino competitiva en costos de producción, es decir, reemplazo de
energía costosa poluta por energía barata limpia. Este modelo de gestión
óptima de generación eléctrica termosolar que buscó esta investigación para
hacerla competitiva con la generación eléctrica de derivados del petróleo u
otras fuentes alternativas emergentes, representó un constructo gerencial
innovador para mi estudio.
Otra investigación internacional que aportó orientaciones a mi
investigación fue Garcés (2017), con su tesis doctoral presentada en el
Departamento de Medicina de la Universidad Complutense de Madrid,
titulada: Organización de un Servicio de Urgencias: análisis de la actividad y
de las medidas adoptadas para mejorar la calidad. Dicho estudio es
epidemiológico observacional, de carácter descriptivo, prospectivo, adscrito
al paradigma positivista, de enfoque cuantitativo, con obtención retrospectiva
de datos a partir de una historia clínica informatizada.
Esta investigación, tuvo como objetivo describir y analizar las variables
demográficas (edad, género, país de nacimiento, población de residencia), y
asistenciales (número de pacientes evaluados anual y mensualmente,
pacientes examinados por hora de llegada y franja horaria, distribución de la
demanda por gravedad, tiempo de la primera asistencia facultativa en
minutos en función del nivel de gravedad y tiempo de estancia media en
urgencias), así como algunos indicadores de calidad (proporción de ingresos,
43
tasa de mortalidad, tiempo de demora para la primera asistencia y tasa de
retorno tras 72 horas del alta), establecidos por la Sociedad Española de
Medicina de Urgencias y Emergencias (SEMES), de la población atendida en
el Servicio de Urgencias del Hospital Universitario del Sureste de Arganda
del Rey, desde el año 2009 hasta el 2014.
El autor estimó que el conocer esta información permitiría optimizar el
proceso asistencial hospitalario, asumiendo que el estudio de un Servicio de
Urgencias Hospitalario (SUH) es ventajoso para proponer medidas de mejora
desde el punto de vista de calidad asistencial, gestión clínica y conciliación
entre la demanda y la oferta del servicio médico.
Así, el investigador pretendió refutar la hipótesis de que el determinante
externo que más condiciona la calidad, eficacia y eficiencia de un SUH, es el
número de pacientes atendidos a diario con las afluencias a situaciones de
saturación, por lo que pretendió demostrar que estas crisis siguen
globalmente, un patrón horario, semanal y anual homogéneo bien definido,
que admite una planificación y reorganización, tanto de los recursos
humanos como de los recursos materiales, en los distintos puestos laborales
a lo largo del año y de horas del día. Se trató entonces esta investigación de
un tipo de estudio que podría colocarse en el marco de la calidad del proceso
asistencial del sistema sanitario, para dar ideas que solucionen y mejoren los
actuales problemas de los SUH al proporcionar resultados que puedan ser
aplicables a otros centros salubres de similar complejidad y estructura.
La población atendida en el SUH del Hospital Universitario del Sureste
(SHUSES) fue predominantemente de sexo femenino, naturales de España,
de edad comprendida entre 26 y 55 años, y residentes en Arganda del Rey,
quienes principalmente consultaron (80%) por patología clasificada con un
nivel de gravedad no vital. Desde su apertura, el SUH del HUSES aumentó
las cifras de población atendida, observándose una distribución bimodal
anual estacional con picos de asistencia en mayo y diciembre, y otros con
igual distribución diaria en la franja horaria entre las 10 a 12 horas de la
mañana y 18 a 20 horas del día.
44
El análisis de los indicadores de calidad incluidos en este trabajo mostró
una mejoría estadísticamente significativa (p<0,05) de los mismos a lo largo
del período estudiado. Los resultados obtenidos en el presente trabajo
demostraron que los cambios organizativos, estructurales y asistenciales
llevados a cabo en el SUH del HUSES fueron efectivos gracias a la gestión
flexible de los recursos humanos y estructurales lo que permitió adaptar los
espacios físicos, modificar horarios y dotaciones de personal para garantizar
la atención eficiente de los pacientes.
El autor concluyó que es fundamental el papel de la Dirección Gerencial y
Dirección Médica del Hospital, ya que sin ellas la reordenación del cuidado
urgente, basado en lo que este trabajo de investigación pretendió demostrar,
(que la demanda de atención urgente es previsible y que la gestión interna en
el hospital para evitar la saturación en los SUH es mejorable) no sería
factible. Así el conocimiento de la actividad acumulada permitió la gestión
flexible de los recursos estructurales y humanos, por lo que pudo ser
adaptado a las necesidades asistenciales reales, con objeto de mejorar los
indicadores de calidad.
La pertinencia de esta investigación como estudio previo relevante a mi
trabajo doctoral, radicó no en la gestión óptima de recursos materiales, sino
en el papel que juega la gerencia de la dirección hospitalaria en cuanto a las
estrategias de gestión dentro de la calidad de oferta del servicio médico. Es
importante destacar que una gerencia basada en principios azules, aunque
se enfoca principalmente en la circularidad de los recursos y uso de fuentes
energéticas naturales, igualmente amerita de estrategias gerenciales
innovadoras que adapten esa disponibilidad de materiales, energía y capital
humano a escenarios críticos futuros, prospectivamente previstos de
saturación de demanda del servicio médico, de manera de hacer realizable la
amortización del impacto sanitario en el servicio correspondiente.
La gerencia sanitaria basada en los axiomas de la economía azul, al igual
que la economía roja convencional, necesita de los mismos procesos de
45
planificación, ejecución, dirección y control, con la diferencia en la
planificación estratégica que se orienta solo a la rentabilidad en la gerencia
roja y a la triada de la sostenibilidad en el modelo azul. Este estudio entonces
mostró la relevancia de la acción gerencial en la dirección hospitalaria, ya
que, en su ausencia, la gestión eficiente de la reorganización de los recursos
materiales, estructurales y humanos para su óptimo rendimiento a futuro
sería inviable.
Otra investigación internacional que se articuló con hallazgos relevantes a
mi estudio fue la presentada por Rodríguez (2018), en la Universidad
Complutense de Madrid, Facultad de Medicina, Departamento de Cirugía,
titulada Proyecto de Gestión de un Servicio de Cirugía General en un
Hospital de Nueva Creación. Análisis del Funcionamiento. Este estudio
doctoral fue de tipo observacional, no experimental, longitudinal retrospectivo
y de enfoque cuantitativo, enmarcado en el paradigma positivista y apoyado
a su vez en un estudio descriptivo y longitudinal de los proyectos de gestión
entre 2008-2015, tomando como base el presentado para concursar a la
jefatura de servicio.
En esos proyectos sobre los cuales se basó el investigador, se
desarrollaron los métodos y estrategias realizados en la planificación de los
aspectos más notables para la preparación del servicio: planificación y
control asistencial, gestión de capital humano y materiales, diseño de los
servicios, planificación docente y de formación continua, planes de calidad,
indicadores de eficiencia y otros, así como los mecanismos para evaluar el
funcionamiento de estas áreas.
Los objetivos del estudio fueron: 1) Analizar el proyecto presentado para
la Jefatura de Servicio de Cirugía General y Aparato Digestivo destinado al
Hospital del Sur (Parla) y su puesta en marcha, así como los resultados
obtenidos en el plan inicial de apertura. 2) Evaluar periódicamente los
proyectos de gestión comprendidos entre los años 2008 y 2015, analizando
su grado de cumplimiento en relación con los resultados obtenidos en las
46
áreas de actividad asistencial, docencia e investigación, calidad y gestión. 3)
Estudiar la importancia del trabajo por objetivos (institucionales, de la unidad
e individuales) como criterio diferenciador con otros centros hospitalarios.4)
Estudiar la influencia de la distribución por áreas de trabajo y de capacitación
profesional como medida integradora y de corresponsabilidad y 5) Evaluar el
papel de la motivación profesional en la consecución de objetivos.
Todos los años se ejecutó un plan funcional de servicio y el autor analizó
su valor de cumplimiento. La información para cotejar los resultados se
obtuvo de los cuadros de mando hospitalarios, de las evaluaciones de la
dirección médica y de los registros de actividad docente e investigación. Este
investigador incluyó para el análisis de la eficiencia de la unidad, datos
generales del Plan Estratégico de Cirugía General de la comunidad
autónoma de Madrid (CAM) del año 2012. De la misma manera, aportó datos
de hospitales nivel 1 y 2 de la CAM, más precisamente del hospital del
Henares y Sureste. Una parte importante de la evaluación consistió en
desarrollar el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) con el fin de observar si las predicciones y los objetivos estaban a
priori bien reconocidos.
Para comparar las proporciones de algunos de los indicadores estudiados
el investigador implementó la prueba de la χ2. Asimismo, entrevistó
personalmente a los profesionales para analizar la predisposición de los
facultativos a continuar la línea del trabajo por áreas de responsabilidad. La
motivación y satisfacción de los profesionales las evaluó mediante un
cuestionario de calidad de vida profesional codificado como CVP-35.
En esta tesis, el autor habló de la gestión clínica como elemento teórico
que se sustenta en el análisis de la información para la búsqueda de la
eficiencia en las actuaciones sanitarias. La puesta en práctica de las teorías
de la gestión no siempre es fácil; dichas teorías, afirma, no sirven de igual
manera para todos los hospitales. Las peculiaridades de cada institución
hospitalaria hacen que se tengan que adaptar a ciertos parámetros en los
47
que se basa la gestión clínica. Además, agregó que, entre los criterios para la
gestión de un servicio médico, aparte de un proyecto bien estructurado, perfil
del jefe de servicio (gerente médico) y de los facultativos con sus respectivos
conocimientos en gestión, también debe estar incluida la gestión de los
recursos humanos y materiales.
La gestión clínica, según este investigador, consiste en la utilización
eficiente de los recursos disponibles humanos y materiales en la asistencia
de los pacientes con la intención de la mejora continua, para propiciar así un
nuevo modelo organizativo. Como consecuencia de este nuevo modelo de
gestión, es deber dotar entonces a las unidades de servicios médicos de
autonomía suficiente para que sus jefes se responsabilicen en el desarrollo
de la gestión dentro de un área asistencial que mejore los resultados clínicos,
la optimización de los recursos y la satisfacción de los enfermos.
Para el desarrollo de este estudio, el autor usó la hipótesis de factibilidad
de diseño para implantar un proyecto estructurado de gestión eficiente en la
apertura y monitorización a medio/largo plazo de un Servicio de Cirugía
General y Aparato Digestivo en un hospital de nueva creación, gestionado
como Empresa Pública, en Madrid, por lo que se trazó los objetivos de
analizar el proyecto presentado para la Jefatura del Servicio destinado al
nuevo Hospital y su inauguración, así como los resultados en el plan inicial.
Entre los resultados obtenidos de actividad asistencial la consulta externa:
obtuvo una demora máxima para los pacientes nuevos no superior a 40 días.
Índice de consultas sucesivas/primeras: máximo de 1,53. Hospitalización:
estancia media baja (5,3-4,0 días) mejor que el estándar. Quirófano:
rendimiento por tiempos quirúrgicos 75-93%. Porcentaje de procedimientos
en cirugía mayor ambulatoria: 51,4-58,5%. Urgencias: se elaboró un
documento de asistencia a los pacientes pactado con los jefes de las
unidades implicadas y con el Coordinador del área y se diseñó un documento
con los criterios de ingreso en la hospitalización de Cirugía General.
En Docencia e investigación, se obtuvo acreditación como hospital
asociado a la Universidad Complutense en la asignatura de Práctica Clínica
48
en el curso 2010-2011. No se consiguió la docencia de postgrado. Resultó
prioritaria la formación continuada de los profesionales con el fin de mejorar
como cirujanos (sesiones clínicas, estancias y/o rotaciones). No se registró
participación en ningún proyecto de investigación ni ensayo clínico. En
Calidad, se protocolizaron los actos clínicos (procesos asistenciales), se
diseñaron vías clínicas y protocolos (especialmente en patología oncológica)
y en gestión, el trabajo por objetivos implicó a los facultativos en el proyecto
del hospital y la unidad. La distribución en áreas de trabajo creó una cultura
de corresponsabilidad en la gestión.
Entre las principales conclusiones de este estudio respecto a mi
investigación doctoral, el autor concretó que el proyecto para concurrir a la
Jefatura de Servicio del Hospital del Sur se consideró correctamente
elaborado en cuanto a su estructura, organización, gestión y programación
de la actividad, sus resultados cumplieron los objetivos del plan inicial de
apertura, con la implicación de la jefatura y de los responsables de las áreas
asistenciales en la gestión que otorgó valor y compromiso al Servicio.
Asimismo, concluyó que los Jefes de Unidades deben ser responsables del
correcto funcionamiento de estas y de la actividad del personal adscrito a
ellas, así como la custodia y utilización adecuada de los recursos materiales
asignados.
Este estudio, toca la importancia de la gestión de los gerentes médicos
representados por los jefes de servicio de las unidades de Cirugía General y
Aparato Digestivo, en el cuidado y empleo óptimo de los recursos no solo
humanos sino materiales, disponibles dentro de las instituciones sanitarias,
como modelo organizativo eficiente en la oferta de un buen servicio de salud,
aunque adolece a su vez, de algún parámetro evaluador del impacto
ambiental que los residuos de estos materiales provocan, así como omite la
gestión y gerencia energética intrahospitalaria. Igualmente, hace ver la
importancia de la gerencia hospitalaria a distintos niveles de acción para
gestionar eficientemente la organización salubre con base en estrategias que
se adapten a cada realidad.
49
En relación con las investigaciones realizadas en Venezuela, referí el
estudio doctoral de Pacheco (2016), presentado en la Universidad Yacambú
de la ciudad de Barquisimeto, estado Lara, titulado Gerencia Hospitalaria: Un
Despliegue Teórico Centrado en la Calidad del Servicio de Salud del Estado
Lara. Investigación doctoral realizada bajo el paradigma interpretativo, desde
el enfoque cualitativo, con base en el método fenomenológico apoyado en la
hermenéutica, permitió interpretar los significados derivados de los relatos
obtenidos de tres (3) actores sociales, directores del HCUAMP, HPO y
HGLGL de Barquisimeto, donde fue recabada la información mediante la
entrevista guiada en profundidad.
Producto del diálogo con los actores sociales, el autor interpretó
significados que plasmó en hallazgos convertidos en categorías, donde
destacó: Incertidumbre en la gestión, floreciendo las subcategorías: Carencia
de competencias de gestión, Déficit presupuestario y de personal, Demandas
del personal y usuarios, Entorno cambiante y diversidad de asuntos por
atender. Así mismo, Gestión emergente, que originó las subcategorías:
humanística, clima organizacional, gestión participativa y realimentación para
generar aprendizaje; Salud organizacional, dando lugar al surgimiento de las
subcategorías: carencia de programas para el aprendizaje organizacional,
problemas de salud física y mental, déficit de personal y altas demandas de
servicio.
Igualmente, surgieron: Gestión del conocimiento, fluyendo de ella las
subcategorías: gestión reticular, programas adaptados al entorno y
aprendizaje organizacional; Gerencia Tradicional, con las subcategorías:
departamentalización, inmovilización en el modo de gerenciar, lentitud de
procesos y lentitud de respuesta gubernamental; y Calidad de servicio, donde
emergieron las subcategorías: compromiso, mejora continua, estructura,
masificación de talento humano y seguimiento de quejas.
Desde estas categorías el investigador caracterizó la gerencia hospitalaria
centrada en la calidad del servicio de salud en Lara, por no estar lo
suficientemente acorde con la visión gerencial planteada para esta, debido a
50
que los gerentes no le confieren la importancia adecuada al talento humano,
contraviniéndose con lo esbozado en el discursar teórico, sobre el realce de
lo humano y social que juega un papel indiscutible del individuo como factor
clave para el desarrollo de las organizaciones. Por ello, sostiene que la
intervención del talento humano en las organizaciones hospitalarias impulsa
cambios significativos en el modo de dirigirlas.
De esta manera, el autor desde su cosmovisión sintió que, en la gerencia
hospitalaria, la calidad de servicio se ha convertido en un factor fundamental
para el desarrollo de ventajas competitivas, así como para su supervivencia
en un entorno altamente cambiante. Sin embargo, percibió escaso el
esfuerzo del gerente en salud para evaluar y reconocer las mejoras continuas
que son necesarias para la organización. Debilidad que se materializó en la
lentitud para afrontar los cambios.
Ahora bien, algunos de los actores sociales expresaron, la necesidad de
anticiparse a los acontecimientos y adaptarse a los cambios que emergen en
los escenarios, políticos, económicos y culturales, punto en el cual el
investigador reflexionó sobre la alternativa de la praxis de nuevas
modalidades de gestión, como un accionar para superar las viejas prácticas
de la gerencia convencional.
Este estudio doctoral, lo encontré pertinente con mi investigación, al
exponer en la interpretación de los significados de los gerentes entrevistados,
por un lado, la inercia de mantener la misma manera de gestionar sus
acciones bajo un modo convencional, al cual me he referido como gerenciar
bajo la economía roja. Este hecho limita el crear nuevas estrategias que les
otorguen herramientas novedosas en el abordaje de dificultades institucionales
previstas o no, en un entorno organizacional inestable. Asimismo, evidenció que
el gerente adolece de una actitud proactiva para reconocer las debilidades
organizacionales, traducido en una lenta reactividad ante el surgimiento de
amenazas imprevistas, punto en el cual se atascan los gerentes sanitarios al
carecer de una perspectiva gerencial basada en otro modelo económico
diferente al lineal, tal como el modelo circular azul.
51
Además de estos hallazgos, algunas de las voces de los actores sociales
revelaron la necesidad de tener una postura prospectiva para anticiparse a
los cambios previsibles, por lo que el investigador reflexionó sobre la praxis
de nuevas formas de gestionar para superar la gerencia convencional. En
este aspecto, coincido en que existe un vacío de conocimiento gerencial para
implementar una postura con estrategias innovadoras basadas en principios
económicos diferentes que enfrenten de forma prospectiva y proactiva los
problemas emergentes del entorno turbulentamente aleatorio.
La ausencia de conocimientos gerenciales formales o no, dentro de un
ambiente hospitalario colmado de problemas y rodeado de amenazas, lo
considero el medio ideal para intentar implementar una manera distinta de
gerenciar desde una economía circular azul, que confronte los viejos
problemas institucionales sanitarios con nuevas soluciones emergentes,
contrastando el obsoleto modo de dirigir las organizaciones salubres bajo un
sistema económico rojo de procesos lineales, con la circularidad ecológica
azul, espejo de los ecosistemas naturales, para de esta manera, hilvanar
una cosmovisión gerencial novedosa que traduzca estrategias innovadoras
de gerencia en salud.
En el mismo orden de ideas ecológicas, traje el estudio doctoral de
Torrealba (2017), expuesto en la Universidad Yacambú Estado Lara, titulado:
Gerencia Ambiental: Una Perspectiva desde la Escuela de Fe y Alegría “Ana
Soto” del Municipio Iribarren estado Lara. Tesis desarrollada bajo el
paradigma postpositivista interpretativo, enmarcada en un enfoque
cualitativo, fundamentada en el construccionismo social, para develar los
significados que le confieren cinco informantes clave a la gerencia ambiental
en la escuela mencionada ubicada en el sector Pavia, obtenido mediante la
entrevista en profundidad. Metodológicamente usó el método fenomenológico
hermenéutico y lo ejecutó en tres etapas procedimentales: descriptiva,
estructural y discusión mediante la intersubjetividad, con interacción e
intercambio personal de significados lingüísticos.
52
Entre los hallazgos más destacados, la autora comprendió que es posible
conformar un cimiento gnoseológico para la construcción de una teoría
sustentada en los informantes clave, en el cual define a la gerencia ambiental
como aquella encargada de gestionar los recursos de la organización, sea de
producción o servicios, con la finalidad de proteger la naturaleza, tomando en
cuenta las características geo históricas y culturales. De esta manera, en
este modo ecológico de gerenciar, el gerente constituye un líder para
preservar el ambiente.
La importancia de esta investigación, que articuló con mi estudio, la
percibí en la arista ecológica o medioambiental de la triada de la
sostenibilidad, que contempla la conservación del medioambiente como parte
de la viabilidad a largo plazo de cualquier actividad económica. La
investigadora orientó su estudio a develar aspectos teóricos que sustentaron
el accionar gerencial dentro de la armonía con la naturaleza, no obstante, su
comprender se enfocó principalmente a la gerencia orientada a la protección
ambiental y al impacto social de gerenciar en la comunidad, omitiendo a la
rentabilidad, ausente como ganancias en una escuela de carácter público.
Esta orientación indagativa del estudio me hizo pensar más en un modelo
de gerencia ambiental verde, donde la prioridad en orden decreciente de
relevancia es el medioambiente, impacto social y la esfera económica
relegada al final de las prioridades. No obstante, pese a esta diferencia del
enfoque ecológico, entre este estudio y mi investigación, consideré pertinente
la articulación desde la perspectiva de preservación ambiental inmersa en la
gerencia, como tímido esfuerzo de actitud conservacionista empresarial.
Como complemento a estos estudios ecológicos, incorporo a mis estudios
previos el trabajo investigativo doctoral de Rojas (2018), desplegado en la
Universidad Yacambú estado Lara, titulado Representaciones Sociales del
Manejo de Residuos Sólidos y Desechos Sólidos para la Conciencia
Ecológica en la Gestión Universitaria de los Comedores ULA- Mérida. Esta
investigación fue desplegada bajo el paradigma interpretativo con enfoque
53
cualitativo, ontología relativista, epistemología del interaccionismo simbólico y
método fenomenológico apoyado en la hermenéutica.
La autora realizó una entrevista en profundidad a cinco actores sociales,
para interpretar y comprender los significados del fenómeno mediante la
intersubjetividad de procesos dialécticos que emanaron de sus voces. Los
hallazgos más relevantes de este trabajo indagativo se manifestaron en la
gestión universitaria como punto de partida para establecer políticas sobre el
manejo de residuos y desechos sólidos que apoyen el desarrollo de
estrategias en los comedores universitarios, para garantizar acciones
eficientes dirigidas al aprovechamiento de estos en función del desarrollo de
conciencia ecológica sustentable, mediante la participación de los
involucrados.
La gestión universitaria, de esta manera, constituyó para la investigadora
una motivación en el manejo de los desechos y residuos sólidos mediante la
integración de acciones que incluyeron herramientas y recursos económicos
para integrar equipos que contribuyeran a la capacitación de conocimientos
hacia una conducta responsable y por tanto, a una conciencia ecológica. Es
evidente que esta investigación previa, sin mencionar directamente a la
educación ambiental desde una perspectiva de formalidad, sugirió
tácitamente el obtener nuevo conocimiento, sin especificar la manera para
lograrlo, de un accionar gerencial universitario que gestione más noblemente,
la disposición final de los residuos y desechos orgánicos en beneficio del
ambiente.
En el enlace teórico de los hallazgos de esta investigación con la que aquí
desarrollé, cristalicé la circularidad productiva postulada por los axiomas de
la economía azul, donde los residuos y subproductos de un proceso se
convierten en insumos para el subsiguiente. En los hallazgos, la autora
mencionó la potencialidad de aprovechar estos residuos en lugar de
desecharlos al ambiente, de manera similar a los preceptos del modelo azul
para romper con la linealidad de la economía convencional. Por otra parte,
expuso la necesidad de una conducta responsable amparada por una
54
conciencia ecológica de crecimiento a partir del aprendizaje de saberes y
herramientas que edifiquen esa conciencia ambiental desde la reflexión para
su accionar en el quehacer gerencial universitario.
La aplicación de principios económicos azules en la gerencia
organizacional de los entes de salud larenses locales, fue mi norte principal
de investigación. Este estudio develó los significados de los actores sociales
en el ámbito de los comedores universitarios, sobre el manejo de desechos
provenientes del consumo de alimentos y utensilios relacionados, bajo una
propuesta de gerencia con respeto ambiental, conciencia ecológica y
conducta responsable, propuesta que encajó a la perfección con un modelo
que insinúa circularidad más el reflexionar medioambiental, muy sugerente
de una gerencia basada en la economía azul, aunque durante su ejecución
no hubo conciencia de estar actuando bajo un modelo diferente a la
convencionalidad contaminante roja.
Aunque los principios axiomáticos de la economía azul no fueron en
ningún momento mencionados en este estudio doctoral previo,
explícitamente emergen en la inconsciencia del investigador responsable,
permeando mis sentidos cognoscentes donde interpreto y comprendo su
esencia gnoseológica explícita de naturaleza medioambiental, social y
económica pertinente con mi estudio al entrelazarse las dimensiones del
conocimiento de ambas.
La acción proyectada desde la gerencia con intención de transformar los
procesos de gestión de desechos, residuos y desperdicios sólidos en el
manejo de estos dentro de los comedores del centro universitario
Universidad de los Andes Mérida, asoma una incipiente iniciativa por
implementar un manejo institucional de la basura universitaria como manera
de eliminar su acumulación ambiental, cónsono con la teoría económica
sobre la cual apoyé mi estudio. En la figura 2 represento los estudios previos
de mi investigación.
55
56
Figura 2. Estudios previos de la investigación.

Sustantividad Teórica Referencial
Para presentar los referentes teóricos de mi investigación, tomé varios

planteamientos que cimientan mi compresión conceptual del fenómeno
indagado, en atención a los descriptores enmarcados en el contexto
gerencial en las organizaciones de salud estudiadas desde la perspectiva de
la economía azul; los que me permitieron inquirir los aportes significativos
para este. Estos referentes no los presenté como un basamento teórico de
establecimiento de la racionalidad del fenómeno, dado que asumí que la
teoría se elaboró mediante el conocimiento emergente a lo largo del estudio.
A continuación, desarrollé los aspectos referenciales que apoyaron al
fenómeno: Vislumbrando el Sentido de la Gerencia, Las Organizaciones: Una
mirada al Servicio de Salud, Connotaciones Comprensivas Acerca de la
Economía. El Sentido de la Economía azul.
Vislumbrando el Sentido de la Gerencia
Desde épocas inmemoriales el ser humano ha creado métodos que le

facilitan ejecutar acciones adecuadas para optimizar resultados
crecientemente rentables en sus producciones, entre los que resalta, como
ente organizado económico único, la empresa. Puedo expresar la dificultad
de conseguir dos empresas gemelas en el ámbito mundial, debido a la infinita
variedad de características que las hacen acentuadamente diferentes en su
esencia, por lo cual, funcionan con una estructura extremadamente compleja
en diferentes medios, rodeadas de una infinitud de factores socioeconómicos,
culturales, tecnológicos, demográficos, legislativos, políticos y ambientales que
interaccionan en el entorno empresarial.
Asimismo, las organizaciones no son entes autómatas, ameritan ser
dirigidas y/o administradas para garantizar una funcionalidad viable en el
tiempo. Por lo tanto, necesitan del capital humano en forma de grupos
57
administrativos integrados por individuos capacitados en su correcta
dirección. Las empresas actuales, para garantizar su viabilidad en el tiempo,
según Muñoz y Calderón (2008), deben preocuparse no solo por la
satisfacción de clientes o por la rentabilidad, requieren igualmente construir
ventajas sostenibles que les brinden la probabilidad real de competitividad en
un entorno global turbulento.
En los inicios del siglo XXI, la globalización ofrece nuevas oportunidades
para el sector empresarial materializadas en mercados emergentes, donde el
empresario desempeña un papel fundamental para garantizar la satisfacción
de la demanda, hecho que hace imperativo tener a mano herramientas
gerenciales y administrativas imprescindibles en el desarrollo de la
competitividad junto al capital humano institucional. En este punto,
administración y gerencia se mostraron trascendentales frente a mí
comprensión sobre el desempeño de las organizaciones empresariales.
Desde esta perspectiva, Chiavenato (2001) refirió que la gerencia existe
en la integración del nivel intermedio con los otros dos niveles
organizacionales: el institucional estratégico que confronta el entorno y se
mueve como sistema abierto, y el operacional técnico que enfrenta la
cotidianidad interna tecnológica y, por tanto, se moviliza como sistema
cerrado. En ambos niveles, la administración correlaciona respectivamente
con las características del entorno o variables externas y con las
características o variables internas de la empresa, integrándolos en un nivel
intermedio de manejo gerencial. Esta definición, a mi juicio, califica a la
gerencia como un rol dentro de la organización y no necesariamente como
profesión en sí.
Luego, administración y gerencia son conceptos íntimamente emparentados,
pero no sinónimos, aunque con frecuencia usados indistintamente para referirse
a lo mismo. Según Sanabria (2007), la administración está reseñada a un
campo del conocimiento alrededor del cual se ha conformado una profesión,
que prospera hacia su afianzamiento como disciplina; mientras que la
58
gerencia está referida a un rol organizativo que aparece en el paso del
empresario hacia un papel capitalista en el ámbito empresarial. De esta
manera, este autor define la administración como ciencia y la gerencia como
un rol directivo dentro de la empresa, en concordancia con Chiavenato (ob.
cit.), quien define la gerencia en un papel intermedio, enlazante entre los
niveles administrativos estratégico y operacional.
No obstante, para comprender la raíz histórica de la gerencia, considero
prudente exhibir etimológicamente al vocablo gerente, el cual, proviene del
latín gerere, que significa administrar. Este verbo en el derecho romano es
"gerere pro", o sea, administrar por; e igualmente gerere incluye el significado
de “llevar” en sentido administrativo, es decir, llevar a cabo las órdenes del
amo. Estos conceptos me hacen recordar la definición evolutiva de gerencia,
desde el paleolítico y neolítico, donde se solapaba en las rudimentarias
organizaciones humanas para alimentación y resguardo; en las grandes
estructuras arquitectónicas de las civilizaciones antiguas, y luego en las
organizaciones semejantes a las empresas actuales surgidas entre los siglos
XV y XIX, desde donde la gerencia evoluciona hacia un modelo capitalista en
el siglo XX.
En el siglo XXI, la gerencia se perfecciona con rasgos muy disímiles al de
otras épocas, que condiciona la búsqueda de respuestas distintas para el
éxito, entre las que destacan la globalidad, donde la creación de saberes y
rapidez de aprendizaje son esenciales para desarrollar las condiciones del
éxito. En este contexto, la intelectualidad generadora de conocimientos y en
consecuencia el uso progresivo de la información para innovar, se convierten
en instrumento de sobrevivencia organizacional. Es por esto, que Drucker
(ob. cit.) declara a la productividad del trabajo y del trabajador del
conocimiento como reto económico poscapitalista. La evolución del concepto
de gerencia es transformada así históricamente hasta aflorar en los tiempos
actuales como una definición que incluye todos los elementos que la han ido
integrando a lo largo de las épocas, hasta fusionarse con el conocimiento
científico actual.
59
En el mismo orden, otros autores, como Lucas y Valero (2004) definen la
gerencia, centrados no en la arqueología del término, sino en la figura del
gerente como la persona que desde sus competencias, otorga vida y sentido
a la empresa, bajo el entendimiento de los procesos organizativos, toma de
decisiones, dirección, organización, motivación, selección y control, aparte de
forcejear con la incertidumbre y definir su entorno laboral endógeno,
confiriendo valor a la organización a través de su consagración y
responsabilidad. Comprendí de esta definición, que el gerente permea
tácitamente todas las actividades básicas de la gerencia, bajo el
entendimiento de estas, sin especificar si su cognición está nutrida por el
conocimiento científico o experiencias informales. Este concepto centra su
ser en el humano que acciona, confiriéndole nuevos sentidos.
En este punto reflexivo, consideré oportuno desplegar como
complemento, una comprensión teórica de los referentes que aporten
significado al concepto de gerencia, para aproximarme a una construcción
teórica como directriz de las empresas e instituciones organizativas públicas
o privadas actuales, para lo cual, presento consecutivamente las definiciones
de otros autores con relación al concepto de gerencia dentro del ámbito
empresarial.
A este respecto, Chiavenato (2005) señaló que el proceso gerencial
radica en planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de forma eficaz
y eficiente, para el alcance de los objetivos; desde este sentido, el gerente
debe lograr metas por medio del capital humano mediante la toma de
decisiones, distribución de recursos y dirección de procesos. Adicionalmente,
Kanter (1999) confirmó que la teoría clásica de la administración
organizacional postula las mismas actividades gerenciales, pero agrega
coordinar como actividad extra, la cual integré a la fase de dirigir, donde
deben coordinarse todos los recursos organizacionales en una misma
dirección y sentido hacia las metas.
Este autor significó el planear, como un acto importante del proceso
gerencial, lo relacionó con delinear un programa bajo la visualización del
60
futuro; a su vez; organizar, lo conceptualizó como construir la estructura
social y material de la organización; el dirigir, lo planteó como orientar y regir
al capital humano; coordinar, afirmó que es integrar armónicamente los
procesos y esfuerzos colectivos y controlar lo asoció con verificar que todo
acontezca según lo planeado de acuerdo a las directrices suministradas.
Estos autores asumen la dinámica del ejercicio gerencial como no
exclusiva de la cúpula directiva, sino variable proporcionalmente en funciones
según el nivel que evaluemos en la estructura jerárquica piramidal de la
teoría gerencial clásica. Así, para Kanter (ob. cit.), la administración es más
evidente en sentido cefálico, mientras desaparece en dirección descendente
en función de la prevalencia de otras actividades gerenciales. Luego, estas
acciones de gerencia estarán presentes en proporciones diferentes según el
escalón de la pirámide jerárquica que pisemos, y no serán exactamente
iguales en esencia en cada departamento empresarial, aunque no estarán
ausentes en su totalidad, dada la necesidad implícita de planificar, organizar,
dirigir y controlar cada proceso organizativo.
Retomando el sentido de la gerencia, estimé conveniente presentar a
Ibañez y Castillo (2012), quienes la definieron como una ciencia social que se
alimenta transdisciplinariamente de conocimientos económicos, ecológicos,
biológicos, filosóficos, antropológicos, de ingeniería, pedagogía y teológicos
entre otros, que se implementan para ejecutar decisiones de impacto social,
con base en sus análisis, reflexiones e interpretaciones, para crear un
constructo teórico-conceptual cuyo fin es el bienestar ecológico y emocional
de los individuos en equilibrio con su entorno. Según los autores, esta
definición sostenida gnoseológicamente desde las diversas ciencias sirve de
fundamento teórico a la economía, que intenta mediante la administración
eficiente y eficaz de los recursos, satisfacer las necesidades colectivas en el
logro del anhelado equilibrio organizacional.
Esta definición la tomé como la más holística de todas las hasta ahora
revisadas, debido a que incluye una visión íntegra de la gerencia como
61
ciencia que evoluciona en el tiempo y varía su esencia gnoseológica al incorporar
nuevos conocimientos que se adhieren en cada momento histórico de la
civilización humana. Por lo tanto, a pesar de las aparentes divergencias
conceptuales del vocablo gerencia, visualizo esta definición como la más
integradora de las muchas perspectivas respecto a su significado, inculcándole un
nuevo sentido. A continuación, esbocé brevemente las actividades básicas de la
gerencia: planificación, organización, dirección y control.
La planificación, como primera fase de la acción gerencial, expone a otros
conceptos estrechamente vinculados en su definición como: prospectiva,
previsión, estrategia y gestión. Según Godet (2007), la prospectiva puede
definirse como la anticipación para esclarecer la acción, es decir, “ver de lejos,
largo y profundo” (p. 10), aunque igualmente con innovación y apropiación. La
visión global, voluntaria y a largo plazo, se impone para dar sentido a la
acción. La previsión, en cambio es ver a futuro supeditado a un grado de
confianza, mientras que la planificación consiste en concebir un futuro
deseado, así como los medios existentes para alcanzarlo. Debido a la fusión
del concepto de planificación con estrategia, este autor, definió a ésta última,
como el conjunto de reglas de conducta de un actor que le permiten adquirir
sus objetivos y proyecto.
Así, la planificación estratégica emerge como un concepto que traduce el
hecho de que la planeación empresarial deba tener en cuenta cada vez más
las turbulencias del entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia,
sus objetivos, mientras que la gestión estratégica sería un concepto, para
establecer las condiciones que permitan a las estructuras y las organizaciones
adaptarse a un mundo cada vez más turbulento; y finalmente prospectiva
estratégica es un concepto donde la anticipación se pone al servicio de la
acción estratégica y proyecto de la empresa.
Como complemento, Koontz, Heinrich y Cannice (2012) señalaron:
La base de la planeación es encontrar una organización ideal que

refleje las metas de la empresa en determinadas circunstancias, lo que
62
supone trazar las líneas principales de la organización, considerarla
filosofía organizacional en relación con los gerentes de la empresa (es
decir, si la autoridad debe estar tan centralizada como sea posible, o si
las operaciones de la empresa deben separarse en divisiones de
productos semiindependientes o territoriales) y las relaciones de
autoridad derivadas. La forma final establecida, como todos los demás
planes, casi nunca será estática y por lo regular se necesitará
remodelar el plan ideal; sin embargo, una planeación de la
organización ideal constituye un estándar: al compararlo con la
estructura real, los líderes de la empresa sabrán qué cambios hacer
cuando sea posible. (p. 254).
Según estos autores, pude interpretar que la planificación es una etapa

crítica que define la estructura organizativa empresarial para disponer de sus
recursos en la dirección que los procesos productivos logren concretar la
materialización de las metas, objetivos trazados y delineados en esta fase
inicial del quehacer gerencial. De esta manera las siguientes fases de la
acción del gerente: la organización, dirección y control dependerán de la
correcta implementación de esta etapa previa. La planificación es de esta
forma, un molde de lo que posteriormente será la fase de organización.
La organización, vendrá a conformar de este modo, el segundo paso del
proceso gerencial. Chiavenato (ob. cit.) la define como la acción de
estructurar e integrar los recursos y órganos responsables de la
administración, establecer relaciones y atribuciones en cada uno de estos.
Así, percibí a la organización como la actividad en la cual son ordenadas
racionalmente las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
asignándole a los diferentes individuos que la componen, una misión
específica, delegando autoridad y delimitando un grado de compromiso ante
la empresa. Implica un proceso de ordenamiento de las funciones
jerárquicas, adoptando un criterio lógico en la ejecución de las tareas para la
consecución del objetivo deseado en la empresa y su entorno.
Para Munch y García (2014), la organización es la fase gerencial que
divide el trabajo mediante la jerarquización, departamentalización y
descripción de funciones laborales, más la coordinación de todos los niveles
63
estructurales organizativos. Implica un proceso de ordenamiento de las
funciones jerárquicas de la empresa, acogiendo criterios racionales y lógicos
en la realización de las tareas necesarias para optimizar los procesos
productivos y la consecución del objetivo deseado.
Desde estos enfoques, imaginé la importancia de la organización del
gerente en su quehacer cotidiano, dado que, mediante esta, ejecuta las
tareas y decisiones requeridas para el éxito de los objetivos empresariales.
Por ello, intuí que el objetivo cardinal de la organización es integrar el capital
humano, bajo la ordenación de un equipo laboral que active los procesos
productivos en la estructura empresarial. La organización, en esta secuencia
enlaza la planeación estratégica con la siguiente actividad gerencial básica:
la dirección organizativa.
El ámbito donde funcionan las organizaciones empresariales es aleatorio.
El capital humano no puede ser programado absolutamente por reglas o
políticas de los procesos productivos. Los humanos no son máquinas, incluso
éstas demandan de la intervención del hombre para operar; un ordenador por
muy evolucionado que sea necesita de un operador, igualmente, un grupo
laboral requiere de un coordinador que otorgue dirección a sus movimientos.
Ruiz (2012), definió a la dirección como “…el elemento del proceso
administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de
las empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere
liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e
individual y creatividad.” (p. 11).
La dirección suministra entonces capital transcendencia porque activa
todos los lineamientos preestablecidos en la planeación y organización, y por
medio de éstas alcanza las formas de comportamiento anheladas por la
directiva. Su calidad trasluce el logro de los objetivos y por conducto de la
dirección establece la comunicación para la operatividad organizacional.
Hernández y Rodríguez (2012), destacaron que “Dirección es llevar a cabo
actividades mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono
64
de su organización. Valores, estilo, liderazgo, comunicación y motivación.” (p.
296). De esta forma, reflejó en mi comprensión, un elemento que vigila hacia
dónde se encauza la empresa mediante la comunicación y motivación,
además del cambio que exijan las circunstancias del entorno, para obtener
competitividad con los esfuerzos laborales colectivos.
La dirección, no obstante, al igual que el resto de las fases gerenciales
amerita el cumplimiento cabal con lo planificado y organizado previamente, lo
cual, adquiere coherencia mediante la cuarta y última etapa secuencial de la
actividad gerencial, que fiscaliza y coteja que las pautas operativas
programadas se sucedan como fueron inicialmente previstas en los planes
organizacionales. Esta etapa final de la actividad gerencial es el control.
Según Koontz, Heinrich y Cannice (ob. cit.), el control es la función
gerencial que observa y corrige el desempeño para avalar que los objetivos
empresariales y planes diseñados para obtenerlos acaezcan, relacionando
esta función en forma íntima con la planeación. Estas funciones son
inseparables; planear y controlar son comparadas con unas tijeras que no
cortan a menos que cuenten con sus dos hojas. Sin objetivos y planes, el
control no es posible porque el desempeño debe significarse frente a los
criterios establecidos. El proceso de control lo entendí entonces como la
función administrativa por la cual el gerente valora y corrige la labor de los
colaboradores, para confirmar que los objetivos y planes de la empresa
ocurran en la forma prevista.
En el ámbito estudiado, las responsabilidades del control recaerían de
esta manera, sobre el director médico encargado de inspeccionar los planes
sanitarios conocidos. Éste debe asegurarse que todo acontece como estaba
anticipado, caso contrario, deberá efectuar las correcciones para retomar el
rumbo deseado. Es de esta forma, como la planificación fijará las actividades
asistenciales que se deben realizar para el logro del objetivo previsto. Con el
control, el desempeño real de la organización salubre es comparado con el
ejercicio planificado, es decir, cotejado para que en realidad estén cumplidas
65
las actividades y objetivos fijados por los jefes de servicio y directores
médicos en pro de la consecución de las metas u objetivos en salud, para
brindar en caso de las instituciones salubres, un servicio médico de calidad.
(Fig. 3).
Gerencia en Salud
Las organizaciones de salud no son una excepción a la necesidad de

dirección de los procesos gerenciales descritos; estos son aplicables a sus
estructuras organizativas y funcionales, bajo la mira de metas y objetivos
previamente planeados. Según Luna (2012), estas instituciones públicas no
evalúan sus resultados de gestión mediante indicadores de rentabilidad ni de
valor en el mercado, requieren responder a las necesidades sociales y
presentar balances por el uso de los recursos públicos que gerencian y
gestionan. La gerencia en salud pude entenderla así, como una profesión a
través de la cual se dirigen las organizaciones que prestan servicios
salubres.
66
67
Figura 3. Etapas del proceso administrativo.

Desde esta perspectiva, Del Castillo (2008) definió las organizaciones de
salud como todo ente encaminado a la prestación del servicio médico, tanto
público como privado, de complejidad variable, con objetivos institucionales,
disponible a la población en su área de influencia. Esta definición concordó
con Torres (2004), cuando describió las organizaciones de salud como un
complejo de capital humano, materiales y tecnologías organizadas para dar
salud preventiva, curativa y regenerativa, con eficiencia y rentabilidad. Por
tanto, es necesario que el personal sanitario y los usuarios coincidan en
condiciones inmejorables resguardadas por el diseño y mantenimiento de las
instalaciones del centro hospitalario.
El hospital emerge, por consiguiente, como el organismo público por
excelencia que dispensa salud a la comunidad. Alfonzo, Pérez y González
(2013) lo definieron como un conjunto de elementos humanos, materiales y
tecnológicos organizados convenientemente para servir asistencia médica
preventiva, curativa y de rehabilitación, a una localidad definida, con máxima
eficiencia y óptima rentabilidad económica. En este aspecto, confirmé que el
trabajador salubre y el paciente, deben estar en condiciones adecuadas de
diseño y mantenimiento de las instalaciones, para una prestación óptima del
servicio.
En el pasado, los pacientes hospitalarios eran indigentes, mendigos,
niños abandonados y militares, mientras que en la actualidad el hospital
formalmente está al servicio de toda la comunidad, sin discriminación,
disponiendo de servicios totalmente gratuitos. Con relación a su financiación,
Flores (2010) expresó que, en la historia, la atención médica ha
incrementado progresivamente sus costos, lo que hizo imperativo adoptar
nuevos métodos de inversión.
En el pasado, el financiamiento se basaba en la beneficencia pública y
voluntaria. Los sindicatos junto al Estado a través de municipios, provincias y
otras entidades comenzaron luego a costear las actividades hospitalarias,
iniciando así los Sistemas de Seguridad Social que intentaron salvaguardar a
68
los trabajadores, con aportes salariales equitativos: logros materializados a
través de la gerencia de las dependencias estadales en salud.
Asimismo, para la Organización Mundial de la Salud (OMS), el hospital es
parte integrante de una organización social cuya misión consiste en proveer
a la comunidad de una asistencia salubre integral, curativa y preventiva
cuyos servicios externos alcancen hasta los hogares. El hospital se plasma,
así como un centro de enseñanza e investigación biosocial, tal como el
HCUAMP, cuyo fundamento universitario le da una connotación social y
académica de gran significado. En este orden de ideas, connoté que, la
Organización Panamericana para la Salud (OPS) (2003) comprendió al
hospital como un centro educativo de personal médico-sanitario e
investigación. Por tanto, percibí obvio que estas organizaciones necesiten
una gerencia activa, dinámica y preparada para accionar sus cometidos
sociales y educativos.
Los gerentes de los servicios de salud responden a la prestación eficiente
y eficaz de los servicios de salud a la comunidad; esto implica la gestión del
funcionamiento de hospitales y servicios generales salubres. Son encargados
de la gestión de proyectos e insumos, incluyendo capital humano,
financiamiento, equipos e infraestructuras. Los gerentes en salud laboran
vinculados con distintos profesionales del medio asistencial, como médicos,
enfermeras, terapeutas, científicos sanitarios, autoridades locales, grupos
voluntarios y medios de comunicación. Su trabajo es muy versátil, según la
Seguridad Social del hospital desde donde suministren el servicio.
Inicialmente, la gerencia en salud, según Aracama (2002), era empírica y
simplista. En el año 1929 con la publicación de Michael Davis: Administración
Hospitalaria: Una Profesión; la gerencia hospitalaria desplegó su esencia
como una profesión formal, cuyo objetivo era garantizar ambientes laborales
convenientes con armonía económica, técnica y psicológica que accedan a
alcanzar su misión científica con justicia social y solidaridad. Emergió
entonces la necesidad de controlar y normatizar la prestación de salud con
69
fines curativos o preventivos y substancialmente educativos,
materializándose la Auditoria Médica.
En este sentido, la gerencia en salud llevó a satisfacer la administración
de estos servicios, según lo expresado por Mora (2006), quien la definió
como la integración de esfuerzos bajo el uso racional de los recursos, con
autoridad y responsabilidad, planificando, ejecutando, dirigiendo y
controlando, la organización hacia sus objetivos. Lo que reflejó el manejo
racional de recursos y procesos administrativos dentro de un paradigma
gerencial empresarial que ofertó un servicio o producto enmarcado en
criterios de calidad. Esta afirmación reveló la intención de la gerencia pública
sanitaria de garantizar un servicio de manera semejante a cualquier otra
empresa, solo con la diferencia de buscar el rendimiento austero de insumos
para la sostenibilidad de la prestación de salud, a diferencia de la rentabilidad
por la que luchan los entes privados.
Cabe resaltar, dentro de la gerencia en salud, vista como conjunto
gnoseológico integrado por acciones que interactúan desplegadas por un
capital humano dentro de un sistema abierto, organizado con metas y
objetivos comunes, que pude reflexionarla como una entidad a través de la
cual un grupo humano planea, dirige, mantiene y hace marchar una
organización a través de un esfuerzo colectivo, coordinado y cooperativo.
Como toda organización, las instituciones de salud también presentan un
armazón organizativo en su estructura con características particulares.
Relativo a esta conformación, las organizaciones, desde la perspectiva de
Flores (ob. cit.), se distinguen por su especialidad, insumos materiales, de
infraestructura, equipos y tecnologías que van a influir en su esencia.
Igualmente, los servicios rigurosamente médicos se especializan en
diferentes ramas de la ciencia médica como la Otorrinolaringología,
Cardiología, Oftalmología, entre otras. Aquí fue prudente subrayar, que una
organización de salud ha de contar con dependencias destinadas a la
preparación de especialistas en la ciencia médica, con personal técnico
70
auxiliar, que se interconecta en intereses comunes con otras organizaciones
del medio sanitario y educativo, como lo realizó el HCUAMP con el Decanato
de Ciencias de la Salud de la Universidad Centroocidental Lisandro Alvarado
(UCLA), así como con entes privados relacionados.
Desde esta perspectiva, medité que las organizaciones salubres actuales
han evolucionado trascendentalmente, exigiendo capital humano altamente
calificado, con variadas competencias de adecuado entrenamiento previo a
su ingreso institucional. Por consiguiente, tomando estos juicios, distinguí a la
gerencia en salud como un proceso donde el gerente traza objetivos dentro
de la institución con la finalidad de poner en marcha acciones para su logro.
En el alcance de tales propósitos, jugó un papel decisivo la gestión
implementada por los diferentes gerentes sanitarios, por ello, requirieron de
competencias en todas las fases del proceso generativo de servicio.
Desde mi postura como investigador, reflexioné cognitivamente la
búsqueda de la excelencia en la atención de la salud para trascender del
ámbito individual al colectivo, por consiguiente, pensé en las instituciones
públicas prestadoras del servicio sanitario con sus deficiencias en salud,
insumos, materiales, electricidad, agua, disposición de residuos sólidos y
aguas residuales entre otros, como puntos clave prioritarios para comprender
los significados gerenciales emergentes de los directores médicos frente al
uso de los recursos públicos.
Desde este ámbito, resalte la relevancia de la gerencia en salud como
ciencia, dado que accede en las instituciones hospitalarias para implementar
la planificación estratégica y pensar en alternativas factibles en la toma de
decisiones oportunas contra los viejos problemas organizacionales y así ser
conducente a una rentabilidad social en los hospitales públicos, y rentabilidad
económica para las clínicas privadas, en armonía con el entorno ambiental.
Para ambas instituciones, reflexioné que la gerencia es un concepto
complejo amparado en los criterios de la economía.
En este tejido discursivo, parafraseé la definición de gerencia, dada por
Ibañez y Castillo (ob. cit.) y como acuñaron en ella el concepto de economía:
71
la gerencia, vista como el arte o ciencia de hacer que los procesos ocurran,
tiene como fin último la rentabilidad mediante la productividad. La economía
trata mediante la administración eficaz y eficiente de los recursos limitados,
satisfacer las ilimitadas necesidades humanas. Por tanto, comprendo desde
este concepto, que la gerencia y economía enlazan elementos para dar
respuesta a las solicitudes de consumo humano, con base en los escasos
recursos naturales. Indagué entonces en conocer la esencia elemental de la
economía como valor teleológico de la gerencia dentro de las organizaciones
de salud.
Las Organizaciones: Una Mirada al Servicio de Salud
En el afán de entretejer discursivamente las ideas con las organizaciones

como entes socioeconómicos humanos, consideré relevante definir este
concepto. En su origen etimológico, el término organización procede de un
neologismo latino, organisatio, que usó la medicina desde el siglo XIV para
denominar a la constitución de los cuerpos naturales ligado al concepto de
organum. Sin embargo, el término no se difunde hasta el siglo XVIII en
relación con las ciencias biológicas, según lo descrito por Schreyögg y Noss
(1995), dado que el vocablo se usa metafóricamente, como una analogía
entre los órganos del cuerpo biológico y los órganos del cuerpo social
ordenado. Así, se configuró etimológicamente a las organizaciones como un
todo compartamentalizado en órganos.
Todos los asuntos relativos a la vida cotidiana se ven implicados de
alguna u otra manera por las organizaciones. La misma definición de
sociedad civilizada, basada en el hecho que los humanos operan en grupos
formales o no para ejecutar tareas que individualmente serían imposibles. La
humanidad depende entonces de ellas para su sustento en forma de bienes y
servicios, su presencia afecta a prácticamente todos los eventos
existenciales de los individuos.
72
El ser humano siempre ha convivido universalmente dentro de estas
agrupaciones, con tareas relativas al resguardo y alimentación más eficaces
y eficientes ejecutadas en grupos. Estos serían un conjunto de sujetos
cooperativos para materializar objetivos que individualmente no serían
realizables. De esta manera, las tareas complejas estaban divididas entre
varias personas, incluyendo a aquellas con habilidades o conocimientos
especializados para actuar en las áreas que más acoplaban entre el sujeto y
el grupo. La organización actual, es una extrapolación de la división del
trabajo existente en los primeros grupos sociales; por consiguiente, cité a
continuación varias definiciones del concepto de organización para facilitar la
comprensión de su esencia.
Schein (1988), define a la organización como la coordinación razonada de
las acciones de un cierto número de individuos que intentan conseguir un
objetivo común y claro a través de la división de funciones en el trabajo,
mediante una jerarquización de la responsabilidad y autoridad. En este
concepto, interpreté la organización inmersa dentro de la pirámide jerárquica
gerencial típica de las instituciones verticales, donde un director-
administrador tiene distribuidos los subalternos por departamentos.
Para Abrahamsson (1993), las organizaciones son estructuras
configuradas según un plan diseñado por un individuo o grupo, con la
premeditada y deliberada intención de alcanzar ciertos objetivos dentro de
los intereses del director. La organización es utilizada como recurso por
distintos agentes como medio para efectuar empeños lógicos y planeados.
La razón de su ser es la ejecución de una labor, o un proceso productivo de
un bien o servicio. Esta definición percibí que comparte muchas palabras
claves comunes a la naturaleza de las organizaciones como los esfuerzos
colectivos enfocados a un objetivo.
En el mismo discurso de conceptos sobre organización, Katz y Kahn
(1978), en referencia a la cibernética, definieron la organización como un
sistema abierto, en los que las entradas de energía y la conversión de salida
73
en posteriores entradas energéticas consisten en intercambios entre la
organización y su entorno. Esos sistemas enlazan a otros distintivos según
funciones a través de un sistema de roles. Una organización humana
constituye así una estructura artificial, con características únicas, de eventos
más que de componentes físicos invariables. Este concepto incorporó el
término sistema abierto, definido a su vez por Hodge, Anthony y Gales
(2003), como aquel que “reconoce que las organizaciones deben recibir
energía (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos”
(p. 15), el cual juzgué crucial, ya que estas no pueden sobrevivir aisladas de
su entorno.
Por otra parte, Etzioni (1964) enmarcado en su teoría sociológica del
comunitarismo, percibió la organización como entidad social
intencionadamente instaurada para obtener objetivos fijados. Descrita por la
división laboral, poder y responsabilidades comunicacionales, con particiones
no aleatorias, sino diseñadas de forma intencionada. En esta enunciación,
noté elementos comunes a las anteriores donde resalté el carácter
deliberado del diseño de la organización para lograr un fin.
Comparativamente con las definiciones expuestas, Porter, Lawler,
Hackman (1975) delimitaron cinco notas esenciales en una organización:
estar integradas por grupos humanos, formarse para la adquisición de metas
y objetivos específicos, uso de la clasificación de funciones diferenciadas,
coordinación racional de las funciones y exteriorización con permanencia
temporal y delimitación espacial. Conceptualmente detecté en estas
definiciones, la presencia de términos para caracterizar la esencia de una
organización.
Por su lado, para Hodge, Anthony y Gales (ob. cit.) el concepto de
organización es el siguiente:
Se define como dos o más personas que trabajan en colaboración y en

conjunto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u
objetivo en común. Dentro de esta definición hay varias ideas
74
implícitas; las organizaciones están formadas por personas (es decir,
miembros); las organizaciones dividen el trabajo entre sus miembros; y
las organizaciones persiguen metas y objetivos compartidos. (p. 11).
En esta definición las organizaciones son entonces sistemas humanos

coordinados y cooperativos encajados dentro de unas fronteras precisas para
perseguir objetivos y metas comunes. El concepto incluyó vocablos clave
para la comprensión de la definición de organización como ente humano, por
lo cual, a continuación, aclaré sus significados apoyado en otros autores.
En atención al concepto de la presencia humana en las entidades
organizacionales, consideré importante tomar en cuenta la complejidad de la
mente, las relaciones sociales y la diversidad de personas. Este capital
humano, según Katz y Kahn (ob. cit.), hace que las organizaciones sean
catalogadas como sistemas altamente complejos, debido a la presencia de
individuos pensantes en su estructura.
Cuando estos sujetos laboran agrupados, es necesario dividir el trabajo,
siendo necesario encontrar personas con conocimientos o habilidades
especiales para ello, dicho de otra forma, en la definición dada son precisos
límites organizacionales, otorgados según Scott (1992), en la pertenencia de
los participantes como miembros institucionales y en el espacio físico donde
despliegan sus acciones. Esta afirmación me hizo denotar que los límites
organizacionales no son exclusivamente físicos, sino que se complementan
con los valores representados por el concepto de pertenencia organizacional.
Las organizaciones son acuerdos de trabajo con un propósito en
búsqueda de objetivos. Por tanto, los miembros no son transitorios y deben
lidiar con quien va a fijar las metas y qué hacer cuando no exista un
consenso, según Hodge, Anthony y Gales (ob. cit.). Esta afirmación me llevó
a recordar el papel de los procesos básicos de la gerencia y las actividades
del director organizacional en su papel directivo como gerente y
emprendedor.
La teoría organizacional es un concepto que todo directivo debe
comprender profundamente para que su papel gerencial en la gestión sea
75
efectivo. A medida que conocemos el comportamiento organizativo,
aprendemos más la manera como los gerentes y directivos podrían trabajar
con más eficiencia en pro de los objetivos de la institución.
Las organizaciones actuales confrontan varios retos importantes, sin
importar su tamaño y poder económico dentro del mercado. Según Hodge,
Anthony y Gales (ob. cit.) son cinco las áreas que se presentan de forma
periódica: dirección de las organizaciones en un entorno global, diseño y
estructuración de las organizaciones, mejora de la calidad, fortalecimiento de
los miembros de la organización y mejora de la competitividad, reducción de
la complejidad, aumento de la velocidad y reacción ante los cambios del
entorno y gestión de la organización según valores éticos y morales. Así las
organizaciones se consolidan como un sistema que interactúa
productivamente dentro de estas.
Al observar un sistema, como por ejemplo la administración estatal, en
algunos de sus organismos, lo primero que advertimos es que sus acciones
están reguladas, y no acaecen al azar, porque existen reglas de
comportamiento, coordinación, delimitación y determinación de competencias
y de derechos para dar órdenes o exigir responsabilidades. Todas las
acciones están impregnadas de normas como característica de los sistemas
sociales ordenados o establecidos, que tienden a percibirse como una red de
pautas cuya existencia da la estructura del sistema.
Esta estructuración del sistema es efectuada especialmente mediante dos
tipos de factores: directrices dadas por ciertos individuos a los que se ha
asignado la competencia necesaria (jefes), y por normas aceptadas como
vinculantes. De esta forma, trata de comunicaciones directas de la línea de
mando de jefe a subalternos hasta llegar al ejecutante último, o de
información condensada en las reglas, que palpablemente han sido en su
origen de índole comunicacional. DiMaggio y Powell (1983) expresaron que
es común que en la institución vayan surgiendo nuevas posturas e
indicaciones sobre cómo efectuar ciertas tareas y que estas penetren
gradualmente en la organización. Al respecto, opiné que esto ocurrió por
76
copia de regulaciones desde el exterior de la organización y sucede cuando
se importan costumbres de otras instituciones.
Con base en los planteamientos hasta ahora expuestos, percibí a las
organizaciones como entes que funcionan con lógica de sistemas abiertos de
interacción de procesos productivos regulados por normas dictadas por una
cadena de mando preestablecida, que ejecuta planes prediseñados en
función a metas y objetivos previamente definidos, para colectivizar los
esfuerzos del capital humano hacia el alcance de estos, bajo eficiencia y
eficacia rentable, dirigidos por una alta gerencia o dirección administrativa
según criterios económicos austeros de uso óptimo de recursos escasos, que
garanticen la sostenibilidad institucional, en armonía con la sociedad y el
entorno ecológico.
Partiendo de esta definición personal, retomé la omnipresencia de las
organizaciones en todos los aspectos existenciales de la vida humana: trabajo,
educación, religión, diversión y cuidados de la salud. Este último aspecto lo
encontré crucial para la calidad de vida y muy pertinente a las organizaciones
dispensadoras de este servicio, que lejos de ser una excepción a esta realidad
contextual gerencial, económica, social, ecológica y organizacional, son
instituciones constantemente sometidas a una ascendente presión social para
brindar servicios de salud de calidad y sustentables, como servicio público a la
sociedad y comunidades, consagrado como derecho fundamental en la Carta
Magna, como derecho gratuito universal plasmado en el sistema nacional de
salud de la República Bolivariana de Venezuela.
Las Organizaciones de Salud Larenses
El sistema de salud en Venezuela cuenta con un sector público y un

sector privado. El sector público está constituido por el MPPS y diversas
instituciones de seguridad social, dentro de las que destaca el IVSS. El
MPPS obtiene financiamiento del gobierno central, estados y municipios. El
IVSS se costea con cotizaciones patronales, de los trabajadores y aportes
77
gubernamentales. Ambas instituciones cuentan con su propia red de atención
ambulatoria y hospitalaria. El sector privado está integrado por prestadores
de servicios que reciben pagos particulares y por empresas aseguradoras,
según lo descrito por Bonvecchio, Becerril, Carriedo y Landaeta (2011).
En el estado Lara, existen dependencias de la red hospitalaria tanto del
MPPS como del IVSS, donde destaco a tres organizaciones de salud
prestadoras del servicio médico público: HCUAMP, HGLGL y HPO, en los
cuales participé durante mi etapa de formación académica y desempeño
médico profesional general y especializado.
El ambiente en el que desplegué mi estudio doctoral estuvo constituido
por estas organizaciones de salud, para lo cual haré un resumen de la
esencia institucional de cada una. Inicialmente, elegí al HCUAMP,
dependiente del MPPS, donde arqueológicamente en 1553, Diego de Montes
ejercía la medicina en la región centro occidental del país y luego de 25 años
de fundada la ciudad Barquisimetana, el clérigo Pedro del Castillo instala el
primer centro de atención de enfermos atendidos por esclavos, llamado
Hospital de Santiago. Barquisimeto y Coro, se contienden así, haber
instalado el primer hospital de Venezuela, el Obispo de Coro Fraile Juan
Martínez de Manzanillo comunica al Rey de España el 30 de enero de 1582
que no había hospitales por aquí, salvo en la ciudad de Nueva Segovia de
Barquisimeto.
Para 1800, la medicina era ejercida por curanderos autorizados, como lo
eran Douperon y Juan Azas, sin embargo, para 1832 la ciudad cuenta con un
galeno, el español Licenciado Antonio María Pineda Ayala, padre del
abogado Antonio María Pineda Sanabria quien fuera presidente de la
Facultad de Ciencias Políticas del Colegio Federal de Primera Categoría y
padre del Dr. Antonio María Pineda Bujanda fundador y primer director del
futuro Hospital Pineda. El Hospital de Santiago denominado de manera
sucesiva Hospital de San Lázaro y Hospital de la Caridad, adquirió este
último nombre luego de una restauración total por una Sociedad de
78
Beneficencia presidida por el Presbítero Juan Pablo Wohnsiedler, tres siglos
después de fundado el viejo Hospital de Santiago.
La nueva sede del Hospital de La Caridad se construyó por la constancia
del Dr. Pineda con participación de toda la colectividad larense. En 1912, la
construcción había progresado mucho y el 19 de abril de 1918 fue declarado
el día de La Caridad, con entusiastas fiestas benéficas para recaudar fondos
y poder terminar la obra. El 27 de marzo de 1939, se le asigna al hospital de
La Caridad el nombre de Hospital Central “Antonio María Pineda”, como
homenaje y reconocimiento al ilustre medico larense.
En este centro de salud llamado el viejo hospital, sus servicios quirúrgicos
generales practicaban con frecuencia procedimientos urológicos, prevaleciendo
los cateterismos, circuncisiones, emasculaciones y amputaciones. Estos
procedimientos destacaban porque, en otros centros públicos o privados del país,
la cirugía urológica moderna se practicaba exitosamente con técnicas de
vanguardia que reflejaba la falta de servicios urológicos públicos
debidamente estructurados en la región. En octubre de 1954 se inaugura el
moderno Hospital Central de Barquisimeto trasladándose personal y algunos
equipos del viejo hospital, obra decretada en 1944 por el presidente Isaías
Medina Angarita por gestiones de la Sociedad de Amigos de Barquisimeto.
En marzo de 1963 el Hospital Central cambia de nombre por Hospital
Central Dr. Antonio María Pineda fecha casi coincidente con el decreto del
presidente Rómulo Betancourt, que el 22 de septiembre de 1962, crea el
Centro Experimental de Estudios Superiores. Para 1965 el Hospital Pineda
se convierte en Hospital Universitario y en 1982, se modifican las
maternidades y comienzan a funcionar la sección de servicios especiales,
con un pabellón de laparoscopia, en el cual se realizan mini laparotomías y
esterilizaciones quirúrgicas.
Para ese mismo año se remodela sala de parto. En esta área se
incorporan pabellones quirúrgicos, pabellones para curetajes, sala de parto
de alto riesgo, de trabajo de parto normal, pabellón, recuperación, retén y
recuperaciones. Asimismo, la admisión gineco-obstétrica es trasladada a
79
planta baja con ambiente de sala de espera, quirófano para emergencias y
cubículos. En octubre de 1985 recibe la máxima calificación que otorga el
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social al convertirlo en Hospital tipo IV. En
1987 se potencia la cirugía ambulatoria ginecológica, en la cual, se realizan
cirugías de cuello uterino y mamaria menor con anestesia local. Se organizan
las clínicas de mamas, menopausia, climaterio e infanto juvenil.
Según la clasificación sanitaria de la Gaceta Oficial de la República de
Venezuela (1983) N.º 32.650 Decreto N.º 1.798 – del 21-1-83 – Dr. Luís
Herrera Campíns presidente de la República, el HCUAMP, se clasificó como
hospital, porque cumplió con las condiciones expuestas a continuación:
presta atención médica integral de nivel primario, secundario y terciario,
contando dentro de su organización con camas de observación y
hospitalización, atención ambulatoria de nivel primario y secundario, médica
y odontológica, y es referencia de nivel ambulatorio; ubicado en una
población de más veinte mil (20.000) con área de influencia demográfica de
más sesenta mil (60.000) habitantes, con más de 60 camas y estar
organizado para prestar los servicios de medicina, cirugía, gineco-obstetricia
y pediatría, laboratorio, radiodiagnóstico, farmacia, anestesia, hemoterapia y
emergencia.
Asimismo, su estructura organizativa cuenta con la Dirección a cargo de
un médico con curso Medio diversificado en salud pública, servicios clínicos
básicos dirigidos por médicos especialistas, administración de capital
humano a cargo de un jefe de Personal, administración a cargo de un
intendente y servicio de Mantenimiento a cargo de un jefe.
Igualmente, el HCUAMP como organización de salud larense se clasifica
como hospital tipo IV por cumplir con las siguientes características: presta
atención médica en los tres niveles con proyección hacia un área regional, se
ubica en una población mayor de cien mil (100.000) con área de influencia
superior al millón (1.000.000) de habitantes, tiene más de 300 camas y
cuenta con unidades de larga estancia y albergue de pacientes.
80
Aparte incluye un Médico Director, especialista en Salud pública, en su
estructura funcional dividida en departamentos clínicos básicos, de
emergencia y medicina crítica, más los mismos servicios de especialidades
que correspondan al Hospital tipo III, servicios de cirugía compuestos por
neurocirugía, ortopedia y proctología, servicios de medicina constituidos por
Inmunología, Endocrinología, Geriatría, Medicina del Trabajo, Medicina
Nuclear y Genética Médica.
Un médico director con especialistas adjuntos de atención y
epidemiología, jefes de Departamento con sus adjuntos al postgrado
correspondiente, al igual que con jefes de servicios y subespecialidades, más
seis (6) Nutricionistas, tres (3) Licenciados en Enfermería en la jefatura del
Departamento, administración a cargo de un Licenciado en Administración
Comercial, jefe de Personal, y Servicio de Ingeniería y Mantenimiento bien
estructurado, que apoya a los demás establecimientos de la región.
Adicionalmente, este hospital cumple con actividades de docencia de pre y
posgrado a todo nivel y es sede de una Facultad de Medicina con actividades
de investigación en todos los niveles.
La misión del HCUAMP, es s/a (2016):
Prestar atención médica restitutoria de la salud (entendiendo la

restitución de la salud como un hecho integral: curar la enfermedad,
rehabilitar las secuelas de la misma y prevenir su recidiva), a la
comunidad del área de influencia que le sea asignada por la autoridad
competente. Dentro de este proceso, formar recursos humanos en el
área médico-asistencial y generar nuevos conocimientos, a través de
la investigación de los problemas de salud de la comunidad, que
permitan mejorar constantemente el diagnóstico, el tratamiento, la
rehabilitación y la prevención de las enfermedades, así como el uso
más adecuado, eficiente y eficaz de los recursos necesarios para tales
fines. (p.3).
La visión del HCUAMP, es s/a (2016):
La visión del HCUAMP es ser el centro médico-asistencial de más alto

nivel de resolución en su área de influencia, con pleno respeto a los
81
valores humanos, éticos y a la dignidad de la persona, su familia y el
entorno comunitario, y constituirse en modelo nacional en la formación
de recursos humanos de alta capacidad científica, técnica y ética
dirigidos a atender las necesidades médico-asistenciales de la
población del País. (p.4).
Esta organización de salud larense instituyó la enseñanza, asistencia e

investigación como esencia, que lo constituye en centro formador de
excelencia científica, mediante su íntima relación con el Decanato de
Ciencias de la Salud, y amplia variedad de servicios de asistencia médica
que oferta, dada las especialidades y equipos de última generación de que
dispone. El desafío de este ente sanitario radica en la definición de su
vocación dentro del Sistema Nacional de Salud y apoyo a la consolidación de
los servicios con perfeccionamiento de áreas emergentes, para así ofertar
óptimos servicios de cobertura en su prestación, a través de un inapreciable
manejo de su infraestructura al servicio social eficiente, y de accesibilidad a
las unidades básicas como especializadas.
Otra organización de salud larense de carácter público, aunque con
algunos servicios de autogestión, donde desplegaré acciones para
comprender el fenómeno en estudio es el HGLGL, que debe su
denominación a un ilustre médico nacido en Pariaguán, estado Anzoátegui,
el 27 de febrero de 1911 lugar donde el Dr. Luis Gómez López cumplió
estudios de primaria. La secundaria la cursaría en el liceo Andrés Bello de
Caracas graduándose en 1928. Estudió luego Medicina en la Universidad
Central de Venezuela donde se graduó en el año 1935. Fue discípulo del
eminente tisiólogo Dr. José Ignacio Baldó, precursor de los estudios de esa
especialidad en Venezuela.
Este ilustre médico, laboró como radiólogo y tisiólogo en el HCUAMP,
cuando se ubicaba en el actual Museo de Barquisimeto. Por varios años
trabajó tenazmente en remediar a los enfermos con tuberculosis, enfermedad
que afectaba a un importante porcentaje de la población rural larense; que se
estimaba a comienzos del siglo XX con un 15% de la población rural
82
afectada, aún hoy presente como problema de salud pública. Modernizó los
servicios del Sanatorio, dotándolo de equipos de laboratorio y radiología. En
1962 formó parte de la comisión organizadora UCLA y de la subcomisión
para la creación de la Escuela de Medicina.
Actualmente, esta organización pública salubre ha evolucionado hasta
catalogarse como hospital tipo III, dado que cumple con los siguientes
requisitos: presta servicios de atención médica integral a la salud en los tres
niveles clínicos, se encuentran ubicado en una población mayor de sesenta
mil (60.000) habitantes, con áreas de influencia de hasta cuatrocientos mil
(400.000) habitantes y dentro de su organización cuenta con una capacidad
que oscila entre 150 y 300 camas.
Su estructura organizativa incluye Dirección, Departamentos de Medicina
Nefrología, Reumatología, Neurología, Gastroenterología, Medicina Física y
Rehabilitación, Cirugía, Urología, O.R.L., Oftalmología, Traumatología,
Gineco–Obstetricia y Pediatría. Cada departamento está formado por el jefe
de Departamento y los respectivos jefes de servicio más Servicios de
colaboración. Cuenta aparte con más de cuatro (4) Nutricionistas y dos (2)
Licenciados en Enfermería.
Además, posee una estructura jerárquica y técnico–administrativa con
una Dirección a cargo de un médico con maestría de Salud pública, Médico
adjunto de atención médica, con Maestría en Salud Pública, Médico adjunto
Epidemiólogo, titulado en la especialidad correspondiente y Médico adjunto
administrativo de nivel universitario. Además, dispone de un Ingeniero
Electro–mecánico y en Electromedicina para la jefatura del departamento de
Ingeniería y Mantenimiento, un farmacéutico, varios Licenciados en
Bioanálisis y un jefe de Personal para el área de Capital Humano.
Adicionalmente, cumple funciones de docencia en pregrado de Medicina, a
nivel tecnológico y es sede de residencias asistenciales programadas de
postgrado en las especialidades básicas con funciones de investigación.
Su misión es ofrecer a la población de la región centro occidental atención
médica integral de alta calidad en base a los recursos humanos y técnico-
83
científicos disponibles, aplicados en beneficio de los pacientes que, por la
complejidad de su enfermedad, deben ser atendidos en un hospital, donde
además de la función docente en todos los niveles contribuya a la
capacitación del personal en el área de salud. La visión es ser un instituto
adscrito al MPPS, clasificado como hospital universitario de carácter docente-
asistencial, de alta preparación profesional, con la mayor capacidad de
resolución para prestar una atención médica integral de la más alta calidad,
utilizando las innovaciones tecnológicas en beneficio de los pacientes, que
por la complejidad de su enfermedad sean referidos.
Este hospital constituye actualmente el principal centro de salud dirigido a
la atención de pacientes con padecimientos de neumonología, y de otros
servicios como psiquiatría, fibrosis quística, medicina interna y enfermería,
además de hospitalización cardiológica por Ascardio, referente latinoamericano
de excelencia en esa especialidad. Es así un hospital de referencia integral de
cualquier patología y de formación profesional. Actualmente, se perfila apto
por la UCLA para ser calificado como universitario por sus actividades de
enseñanza y postgrado.
Al igual que el centro de salud anteriormente descrito, el HPO
dependiente del IVSS, es una organización sanitaria larense clasificada como
hospital, que inició sus labores el 9 de octubre de 1944, con la inauguración
de los servicios para la cobertura de enfermedades, concepción, accidentes y
patologías por accidentes, según lo establecido en el Reglamento General de
la ley del Seguro Social Obligatorio, del 19 de febrero de 1944. Dos años
después, en 1946 se reformula esta Ley, que da origen a la creación del
IVSS, organismo con responsabilidad jurídica y patrimonio institucional.
Con la finalidad de adecuar el Instituto a los cambios que se confrontaban
en esa época, el 5 de octubre de 1951 se deroga la Ley que creaba el
Instituto Central de los Seguros Sociales y se reemplaza por el estatuto
Orgánico del Seguro Social Obligatorio. Subsiguientemente, en el año1966
se publica una nueva Ley del Seguro Social completamente reformada, que
al año siguiente comienza a ser aplicada efectivamente. Esta ley fundada por
84
los seguros de Enfermedades, Maternidad, Accidentes laborales y de
Enfermedades Profesionales en el seguro de asistencia médica, extendió los
beneficios de asistencia integral, estableció las pensiones por invalidez,
incapacidad parcial, vejez, sobrevivientes, más las gratificaciones por
nupcias y funerales.
La misión de los hospitales adscritos al IVSS es ser una institución
pública, cuya razón es brindar protección de la Seguridad Social a todos los
beneficiarios en las contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia,
enfermedad, accidentes, incapacidad, invalidez, nupcias, muerte, retiro y
cesantía o paro forzoso, de manera oportuna y con calidad de excelencia en
el servicio prestado, dentro del marco legal que lo regula. Su visión está bajo
la inspiración de la justicia social y de la equidad para toda la población,
hacia la conformación de la nueva estructura de la sociedad, garantizando el
cumplimiento de los principios y normas de la Seguridad Social a todos los
habitantes del país. El compromiso social y el sentido de identificación con la
labor realizada, que debe ser la premisa fundamental en todos los servicios
prestados.
Según la clasificación sanitaria de la Gaceta Oficial ya mencionada, sobre
las normas de clasificación de establecimientos de atención médica del
subsector salud en Venezuela, el HPO dependiente adscrito al IVSS, clasifica
por sus características, nivel de servicios y especialidades ofertadas como
hospital tipo III, con la descripción ya mencionada para el HGLGL.
Esta organización pública larense de salud, fue una iniciativa concebida
con la finalidad de atender a los trabajadores de empresas de diversas
índoles de servicios, tanto públicas como privadas, en la prestación de
servicios médicos y quirúrgicos en diferentes especialidades médicas, no
obstante, a raíz de las decisiones ejecutivas tomadas durante los años 1999
y 2000, su cobertura sanitaria fue ampliada a toda la población dentro de su
área de influencia, por lo cual, la demanda de sus servicios se ha visto
incrementada en los últimos años, con períodos institucionales críticos.
85
En estos escenarios, destaqué relevante el término gerencia, que no sólo
es exclusivo de las empresas convencionales sino también, aplicable al
sector salud. En su esencia, las organizaciones de salud deben ser
competentes en proveer productos y servicios para promover el bienestar,
prevenir enfermedades e identificarlas tempranamente. Esto incluye, según
Amador y Cubero (2010) la evaluación de riesgos de salud, así el cuidado a
través de la planeación, programas de bienestar, educación y monitoreo del
estado de los pacientes usuarios.
Retrotrayéndome a las experiencias vividas en las organizaciones de
salud descritas, di testimonio de estas, apoyado en algunos autores para
retratar las imágenes de mis recuerdos, permeadas por las teorías
gerenciales, organizacionales y económicas, hasta aquí descritas. Es
menester iniciar la descripción de estas vivencias, resaltando la similitud
operativa de las tres instituciones, guardando las distancias respectivas, para
la oferta del servicio sanitario en la localidad larense.
Dentro de estas instituciones di fe de la extrema solicitud de atención
médica, exaltada preferentemente en las áreas de urgencias, aunque a la par
es universalmente excesiva en el resto de los servicios, que
persistentemente sufren una constante presión social y política para la
prestación de sus servicios a todo nivel estructural. Esta demanda
continuada de salud acarrea un despilfarro constante de todo tipo de
materiales e insumos descartables: adhesivos, químicos antisépticos, agujas,
aplicadores de madera, gasas, bajalenguas, batas quirúrgicas, bisturís,
cánulas, catéteres, lencería descartable, compresas, conectores, sondas,
suturas, termómetros y demás insumos metálicos o plásticos descartables,
entre otros.
Estos materiales descartables, luego de ser usados en la atención al
usuario, se convierten en desechos hospitalarios clasificados según
Colmenárez, Colmenárez, Cortez, Gallo y Fuentes (2005) en desechos
comunes tipo A, cuyos componentes básicos son papel, cartón, plástico,
86
residuos de alimentos, vidrio, componente de barrido generado en las áreas
administrativas, limpieza general, elaboración de alimentos, almacenes y
talleres, siempre y cuando no se hayan puesto en contacto con los desechos
clasificados como B, C, D y E.
Desechos tipo B o potencialmente peligrosos, definidos como materiales
no riesgosos por su naturaleza propia, sino dañinos por la ubicación,
contacto o cualquier otra circunstancia potencialmente contaminante de estos
durante su estancia o traslado intrahospitalario, incluidos los provenientes de
áreas de hospitalización y consulta externa.
Desechos Tipo C o infecciosos, clasificados como aquellos que por su
naturaleza, ubicación, exposición, contacto u otra circunstancia resultan
contentivos de agentes microbianos provenientes de áreas de reclusión de
pacientes infectocontagiosos, quirófano, salas de parto, obstetricia, cuartos
de aislamiento, urgencias, medicina crítica, hemodiálisis, banco de sangre,
laboratorios, institutos de investigación, morgues, anatomía patológica,
autopsias y toda área donde puedan generarse restos infecciosos.
Desechos orgánicos y/o biológicos Tipo D definidos como todas las
porciones extraídas de seres humanos y animales, vivos o cadáveres, con
los respectivos envases que los contengan. Esta clasificación incluye todos
los segmentos corporales u órganos enviados a la morgue del servicio de
anatomía patológica.
Y los desechos especiales Tipo E, definidos como productos químicos,
residuos farmacéuticos, material radioactivo del servicio de radiología,
isótopos radiactivos de laboratorio, líquidos inflamables y toda sustancia que
por su naturaleza física o química implique un efecto tóxico o deletéreo para
la salud humana.
En coherencia con esta clasificación, Pérez, Romero, Valdez y Zarate
(2005) afirmaron que en el HCUAMP los desechos clasificados como
infecciosos tipo C, son los que predominantemente aparecen recolectados en
bolsas plásticas, mientras que los desechos tipo D son trasladados hasta las
instalaciones del HGLGL a fin de ser eliminados por incineración. Igualmente,
87
estos autores reportaron como desechos hospitalarios predominantes los
clasificados como tipos A, B, C y D con un 37,5%. En ambos estudios los
autores concordaron que el recipiente plástico fue el más empleado para
ubicar los desperdicios catalogados como tipo C y D.
Según Pauli (ob. cit.) los desechos plásticos son reconocidos
mundialmente como desperdicios no biodegradables, contaminantes de los
suelos y océanos en el ámbito global. Las organizaciones larenses
prestadoras de salud hacen de este modo un lamentable minúsculo aporte a
la contaminación por residuos sólidos, que, en este caso, son transportados
según lo descrito por Pérez, Romero, Valdez y Zarate (ob. cit.) desde los
contenedores hospitalarios hasta el vertedero, por la empresa adscrita a la
alcaldía Instituto Municipal de Aseo Urbano y Domiciliario de Barquisimeto
(IMAUBAR).
Por otro lado, no menos importante, consideré relevante referir las fuentes
energéticas completamente dependientes del suministro de electricidad
otorgado por las empresas locales, sin otra alternativa que las plantas
generadoras internas dependientes de combustibles fósiles contaminantes, y
las reservas en tanques para el suministro del agua a todas las instancias
hospitalarias de estas instituciones, aunado a la inexistencia de estrategias
gerenciales formales para el ahorro de este vital líquido, economía
energética, y de material institucional.
De este punto, advertí que existen pequeñas iniciativas individuales
espontáneas e informales que intentan paliar la deficiencia de recursos
mediante la optimización del uso de insumos en todos los ámbitos de
atención, que se ha vuelto según mi percepción, en parte de una cultura
organizacional de austeridad, cristalizada en los comportamientos tendientes
al mínimo desperdicio innecesario de material descartable para su máximo
rendimiento durante la prestación del servicio médico, con la intención de
atender más pacientes con el menor desgaste de insumos.
En este ámbito cité a Daza (2006), quien desarrolló en el HCUAMP una
propuesta para confeccionar exitosamente la manufactura artesanal de
88
instrumental médico quirúrgico urológico, en sustitución del costoso material
convencional ofertado en el mercado de ventas médico. Iniciativa con la cual
logró reducir los gastos relacionados con el instrumental al fabricarlo con
materiales artesanales. Equivalentemente, Camacho (2003) diseñó en este
mismo centro asistencial, otra propuesta para reciclar los restos sobrantes de
mallas de polipropileno empleadas en la cirugía herniaria, para reutilizar los
sobrantes reesterilizados, en vez de tirarlos y rendir así este material como
insumo para otras cirugías.
Estas experiencias, las estimé como proyectos donde incipiente e
inconscientemente fueron aplicados principios de economía azul de una
manera elemental, para buscar una solución alternativa a un problema
económico, mediante recursos localmente disponibles sin generación de
desechos ni emisiones para un beneficio rentable reflejado en el menor costo
institucional y personal del paciente usuario aunado al pequeño impacto
social que representó la resolución de su problema médico mediante esta
opción.
Ante estas vivencias y a la luz de las ideas planteadas, interpreté y
comprendí las cosmovisiones que los gerentes de salud proyectaron
intersubjetivamente acerca de su accionar, desde una hermenéusis con base
en los principios de la economía azul o circular, para así alcanzar la principal
intencionalidad de mi estudio doctoral, como lo fue generar una aproximación
teórica acerca del fenómeno en el contexto indagado.
Connotaciones Comprensivas Acerca de la Economía.

El Sentido de la Economía Azul
Etimológicamente el término economía proviene del griego oikonomos,

que significa el que administra un hogar. Inicialmente este origen podría
parecer distintivo, sin embargo, de hecho, los hogares y la economía tienen
mucho en común. En un hogar hay toma de decisiones: planeación de tareas
y la retribución a cambio por hacerlas; es decir, en un hogar son distribuidos
89
los recursos entre los diferentes miembros según sus destrezas y voluntades;
y al igual que éste, la civilización afronta múltiples decisiones sobre las
labores a ejecutar y quién las consumará. Hacen falta individuos que trabajen
la tierra, mientras otros manufacturan artículos u ofrecen servicios. En fin,
una vez asignadas las tareas, deben escogerse los bienes y servicios a
producir, así como elegir quien los consumirá.
La administración de los recursos de la sociedad es transcendental por la
responsabilidad que esta tarea supone, sobre todo en ámbitos de escasez,
definida, según Mankiw (2012) como la limitada disponibilidad de recursos
dada por la incapacidad de la sociedad para producir todos los bienes y
servicios que las personas requieren. Por tanto, la civilización no alcanza a
proveer a todos del máximo nivel de vida que anhelan, lo que hace de la
escasez un término profundamente ligado a la economía y al principio
fundamental en su concepción como ciencia social, que precisa del carácter
limitado de los recursos al momento de definirse. Según Mankiw (ob. cit.) la
economía puede conceptualizarse como:
El estudio de cómo la sociedad administra sus recursos. En la mayoría

de las sociedades los recursos… se distribuyen por medio de las
acciones conjuntas de millones de hogares y empresas. Es por esto
que los economistas estudian la manera en que las personas toman
sus decisiones, cuánto trabajan, qué compran, cuánto ahorran y en
qué invierten sus ahorros. Los economistas también estudian la
manera en que las personas se interrelacionan. Examinan, por
ejemplo, cómo una multitud de compradores y vendedores de un bien
determinado, deciden a qué precio se vende y en qué cantidad.
Finalmente, los economistas también analizan las fuerzas y las
tendencias que afectan a la economía en su conjunto, incluyendo el
crecimiento del ingreso promedio, la porción de la población que no
encuentra trabajo y la tasa a la que se incrementan los precios. (p. 4).
Esta definición incluye las decisiones humanas respecto al ahorro, gasto y

formas de adquirir el dinero, que se convierten en tendencias de mercado y
oportunidades económicas para los gerentes de empresas. Esta dinámica no
es ajena a las organizaciones de salud estadales locales, dado que tanto las
90
clínicas privadas como los entes públicos requieren de criterios económicos
para administrar los recursos escasos dentro de sus estructuras
organizativas, y producir así el servicio médico demandado por los pacientes
usuarios de este.
Por otra parte, Astudillo (2012) enunció que la economía es una ciencia
social que emerge ante la imposibilidad en adquirir todo lo que se ansía, ya
que hay limitantes de ingresos en ocasiones tan crudas que impiden a
algunos grupos sociales cubrir sus necesidades básicas. Este concepto
agrega a la necesidad, como un deseo humano básico de satisfacción
imperativa de una condición que garantice la supervivencia o calidad de vida,
como obviamente lo constituye el derecho a la salud que dispensan las
organizaciones sanitarias larenses. Las definiciones de ambos conceptos,
escasez y economía, se tornaron clave en esta investigación, dado que
abordaron el manejo de los recursos sanitarios escasos contra una ilimitada
demanda de servicio médico en las instituciones prestadoras de salud
mencionadas.
Las organizaciones de salud entonces, según Muñoz y Calderón (ob. cit.)
tienen la responsabilidad de construir ventajas sostenibles para garantizar su
viabilidad en el tiempo ante la presión humana ascendente por servicios de
salud accesibles, oportunos, eficientes, efectivos y de alta calidad; a lo cual
se suma la presión social por la perdurabilidad de estos servicios para toda la
sociedad. Las circunstancias para lograr estas ventajas no se logran al azar,
ni por una buena estructuración o gestión; hacerlo implica que la gerencia
tome conciencia de su rol en el despliegue integral de la organización,
asociado a los activos económicos que posea.
La gerencia así involucra íntimamente al concepto de economía en las
organizaciones sanitarias privadas como sinónimo de rentabilidad, mientras
que en el sector público va dirigida a la eficiencia de los recursos para
intentar cubrir, o por lo menos atenuar, el déficit constante de materiales,
insumos y energía, necesarios para la oferta del servicio salubre en las
organizaciones sanitarias larenses. Por tanto, la economía es una ciencia
91
social influyente en los criterios para gerenciar las instituciones prestadoras
de servicio sanitario dentro del estado, tanto públicas como privadas, dado
que el proceso productivo que genera el servicio es a su vez producto de una
determinada combinación de recursos económicos institucionales.
De este modo, el concepto de economía, para Bergara, Berretta, Della
Mea, Fachola, Ferre, González, Patrón, Rossi, Spremolla, Tansini, Terra,
Torello, Triunfo, Vaillant y Vicente (2003), es la ciencia que encargada del
estudio sistemático de las actitudes individuales encaminadas a administrar
los recursos, con el objetivo de producir bienes y servicios, y distribuirlos de
forma tal que satisfagan las ilimitadas necesidades humanas. Esta
conceptualización del vocablo economía, incorpora a la administración como
ciencia gerencial en el proceso de producción y distribución de bienes
materiales y servicios, lo cual confirmó la inclusión de aspectos conceptuales
de ambas disciplinas en la praxis rutinaria de sus principios científicos.
Luego, gerencia y economía las comprendí en este sentido, como artes
científicas fusionadas en el quehacer laboral institucional de las
organizaciones salubres de la localidad.
Por su parte, Toro Hardy (2005) expresó una definición de economía muy
completa que menciona la metodología científica en su concepto: es una
ciencia, y como tal está constituida por un conjunto de conocimientos
precisos, obtenidos mediante un método de investigación sistematizado, para
establecer relaciones de causa-efecto, cuyo objeto es formular principios
generales que hagan permisivo cierto grado de predicción. Esta ciencia se
ocupa así de estudiar todos los aspectos relacionados con la satisfacción de
las demandas humanas, y otorga espacio a la probabilidad de predecir
tendencias futuras de consumo, lo que, en consecuencia, conduce a
establecer prioridades de elección empresarial sobre los rubros a producir.
Vislumbré aquí entonces, el papel de las instituciones salubres como
empresas que dispensan servicios de salud.
En el proceso de crear bienes de consumo, las empresas confrontan la
decisión de elegir primeramente el producto a elaborar según una demanda
92
específica del mercado, sucesivamente afrontan la decisión sobre como
producirlo, esto es, definir la combinación óptima de recursos con la intención
de lograr de la manera más eficaz la meta propuesta por la organización,
además de tener que decidir para quien van a fabricar ese producto. Las
manufacturas elaboradas de esta manera son ofertadas para cubrir alguna
necesidad consumista en el mercado. No obstante, los consumidores
igualmente son obligados a establecer prioridades, en vista de la
disponibilidad de recursos monetarios, y, por tanto, elegir qué necesidad
satisfacen primero. Una vez tomada esta elección escogen entre diferentes
opciones para complacer la necesidad que han elegido satisfacer.
En el ámbito de las organizaciones salubres estadales, los pacientes sin
poder adquisitivo carecen de la opción de decidir por una alternativa
diferente, por tanto, acuden a los establecimientos públicos, mientras que las
clínicas privadas absorben la demanda de salud proveniente de los estratos
sociales más altos. A pesar de esta diferencia con relación al mercado
consumidor en estas instituciones, en ambas, la prestación del servicio
genera un costo, asumido por el propio usuario o el Estado venezolano. Este
costo implica el gasto de recursos institucionales escasos, con más énfasis
respecto a su carestía, en los entes oficiales de salud, comparados con el
sector sanitario privado.
De ahí que es de vital importancia definir el concepto de recursos dentro
de un contexto organizacional. De acuerdo con Lara (2012), los recursos son
“todos aquellos factores de producción sobre los cuales la empresa pueda
ejercer un control efectivo, independientemente de que tenga sobre ellos
derechos de propiedad.” (p. 25). Por consiguiente, incluí como recursos
organizacionales no solo a los materiales, estructura física, insumos y
energía como factores de producción, también integré al capital humano y los
activos intangibles que de él derivan dentro de la institución. La correcta
administración de estos elementos determinaría la eficiencia gerencial bajo
criterios de economía.
93
Según Muñoz y Calderón (ob. cit.), aunque la gerencia desde su
pensamiento inicial fue estimada como una actividad social encauzada a la
dirección de organizaciones con la obtención de resultados bajo criterios de
eficiencia, eficacia y efectividad, ésta va más allá de la gestión de recursos
físicos y se han incluido otros favorecidos de su acción como la sociedad, el
Estado y el medio ambiente. Todos estos beneficios desembocan directa o
indirectamente como capital monetario, o como bienes y servicios
financiados por este. Esta consideración la percibí relevante en la gestión de
instituciones de salud larenses, por cuanto relacionó un servicio asociado con
el bienestar social, calidad de vida y alto impacto con el desarrollo económico
de una región.
Nuevamente, articulé la gerencia con la gestión de recursos tanto físicos
como derivados del capital humano, en la asignación óptima de estos según
criterios económicos austeros para la satisfacción de las necesidades
colectivas de la sociedad. En este contexto, traje a colación el clásico libro de
Adam Smith Una Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza
de las naciones, publicado en 1776 y citado por Mankiw (ob. cit.), donde
Smith afirmó que los actores económicos actúan motivados por el interés
personal y que la “mano invisible” del mercado lleva a este interés a
promover el bienestar económico general. (Fig. 4).
La anterior afirmación de Smith es una clara alusión al libre mercado
propuesto por el capitalismo, que enlazo con la dinámica económica de las
empresas en general y específicamente a las organizaciones prestadoras de
salud locales, inmersas todas en una red compleja de relaciones económicas
de competencia y colaboración, donde los recursos institucionales se
disponen austeramente mediante criterios gerenciales y económicos para
intentar compensar la desmesurada demanda de bienes y servicios de salud.
Seguidamente, expongo una imagen representativa de las varias
concepciones de economía hasta ahora mencionadas.
94
95
Figura 4. Concepciones de la Economía.

Las Economías Azul, Roja y Verde: Bandera Tricolor de la Sociedad,
las Finanzas y el Medioambiente
Desde el siglo XVIII, durante la revolución industrial, la productividad de

las empresas y la calidad de vida de la población mundial mejoró, de esta
manera, el creciente rendimiento económico ha ido acompañado de una
progresiva explotación de los recursos naturales, amenazante a la viabilidad
de los ecosistemas naturales y civilización humana. Según lo descrito por
Carson (ob. cit.) y Mebratu (1998) en el ámbito de la revolución industrial y
hasta el siglo pasado, el sistema económico basado en silos distanciados y
aislados ha crecido hasta la sobreexplotación de la naturaleza con el
consecutivo efecto pernicioso contra el desarrollo socioeconómico de las
naciones, materializado en tierras infértiles y comunidades enfermas por la
contaminación ambiental.
No fue hasta la década de los años 60, con los primeros movimientos
ambientalistas y la publicación del libro Primavera Silenciosa mencionado por
Carson (ob. cit.), cuando empezó a tener interés el impacto ecológico
negativo que causaban las industrias a la naturaleza, dada la explotación
brutal de recursos, monocultivos, uso excesivo de químicos tóxicos en el
ambiente y la linealidad de los procesos productivos. Este concientizar,
aunado a la publicación del concepto de desarrollo sostenible en el “Reporte
de Brundtland” (1987) marcó una nueva era, mostrando la importancia de
preservar los recursos naturales para garantizar la calidad de vida de las
generaciones futuras.
La economía convencional actual predominante a nivel mundial
implementa un esquema productivo de extracción, uso y desecho, con el
objeto de obtener mediante la mínima inversión de capital, la máxima
rentabilidad monetaria. Los subsecuentes daños ecológicos, por acumulación
de desechos contaminantes, impactan sanitaria y socialmente a las
comunidades más vulnerables de los estratos socioeconómicos más bajos.
96
Por este motivo, Pauli (ob. cit.) denominó a la economía lineal que destruye
el ambiente natural para satisfacer la codicia humana en menosprecio de la
sociedad, economía roja, no por el desangramiento del planeta, sino por el
saldo en números rojos que deja con las generaciones futuras.
Para los dos tercios menos favorecidos de la civilización, el ambiente
natural es su fuente de vida y sostén. La expoliación, desviación y
apropiación de sus ecosistemas para extraer recursos naturales o arrojar
residuos, forja una carga desmesurada de miseria para los infortunados y
una impagable deuda con los habitantes futuros. En un mundo liberado de
comercio global, en el que todo es negociable y la economía es el único
factor determinante de poder para control social y político, los recursos son
transpuestos de pobres a ricos y la contaminación es trasladada de ricos a
pobres. Es el resultado, según Shiva (2001) de una segregación ambiental y
social a escala global.
Al respecto, la globalización genera nuevos procesos de exclusión en el
ámbito mundial, según el Informe sobre Desarrollo Humano (1998), publicado
en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), según el
cual, el 20% de los ciudadanos de los países más ricos interviene en un 86%
del total de los gastos en consumo particular, mientras que el 20% más pobre
sólo participa de un precario 1,3%. Los 225 individuos más ricos poseen el
equivalente superior a un billón de dólares, igual al ingreso anual del 47%
más pobre de la población del planeta, esto es, 2.500 millones de habitantes.
Con solamente el 4% de la riqueza unida de estas personas pudientes, sería
posible el acceso universal a los servicios básicos para todos los ciudadanos
del mundo. Este es el reflejo socioeconómico de una economía roja codiciosa
que ignora a la sociedad y al medioambiente.
Este modelo económico rojo de procesos contaminantes ha
desembocado en una crisis ecológica que según el informe citado, evidencia
un consumo excesivo en continua expansión, que somete al medioambiente
a tensión mediante emisiones, vertimientos y residuos dañinos, en los suelos,
97
agua y aire, rompiendo el equilibrio de los ecosistemas naturales por
agotamiento y degradación de sus recursos renovables en menoscabo de la
vida. Esta reseña igualmente reporta noticias sobre el consumo de recursos y
contaminación hídrica, con el consiguiente impacto en el modo de vida de los
estratos sociales más bajos. Esta es la secuela de una economía roja que
perjudica mortalmente a la población mundial, mediante la erosión del
término de sostenibilidad.
Este concepto general y ambiguo, sin embargo, marca un inestimable
punto de partida global. Expertos en economía, a lo largo del siglo XX, XXI y
hasta la actualidad, han intentado truncar la distancia entre el cuidado
ambiental y la teoría de la economía roja clásica, lo que permitió formular un
nuevo modelo económico altamente ecológico llamado economía verde, el
cual ensaya aplacar el impacto ambiental bajo un uso eficiente de recursos,
pero según lo revela Matthews (2011), con la insistencia expansionista roja
de crecimiento ilimitado. Por consiguiente, esta propuesta no solucionó la
raíz del problema, dado que dirigió su interés hacia la internalización de
gastos y a forzar a la empresa contaminante a la compensación económica
ambiental, adoleciendo de cambios sistémicos en la cultura empresarial de
reducción de los focos contaminantes y del diseño del producto a manufacturar.
No obstante, las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2011),
propuso en su programa PNUMA, este modelo ecológico productivo verde.
Este programa la definió como aquella que da lugar a la optimización del
bienestar humano y equidad social, mientras se reducen significativamente
los riesgos medioambientales y la escasez ecológica, por tanto, el concepto
reconoció la inseparabilidad de las tres vertientes de la sostenibilidad, con el
objeto de promover las situaciones en las que se beneficien estos aspectos
cuando sean inevitables las soluciones intermedias para apoyar las
decisiones adecuadas mediante la información respectiva.
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible
(2012), comúnmente conocida como la Conferencia Río+20, el enfoque de la
98
economía verde fue adoptado como una herramienta importante para el
desarrollo sostenible y erradicación de la pobreza bajo cambios mundiales de
problemas que enfrenten las naciones, este enfoque representó una
oportunidad para aplicar los tres pilares del desarrollo sostenible. La
economía verde según este informe respondería a la crisis mundial
económica, social y ecológica mediante la redistribución del capital natural,
social y financiero a los fines de generar beneficios para el desarrollo
económico, equidad social y protección del ambiente. Reflejó un cambio de
paradigma hacia un enfoque integral de la naturaleza, medioambiente, y
desarrollo económico.
Según el PNUMA (ob. cit.) una economía verde es aquella que mejora el
bienestar humano y equidad social, a la vez que atenúa significativamente
las amenazas ambientales y escasez ecológica. En su forma más elemental,
una economía verde sería aquella con bajas emisiones de carbono, uso
eficiente de los recursos y socialmente incluyente. De esta manera, deduje
que una economía verde adquiriría distintas facetas según el país y medidas
que adoptase en función de sus prioridades nacionales y bienes naturales.
La transición hacia una economía verde pudo supuestamente generar
más oportunidades comerciales, al abrir nuevos mercados de exportación
para los bienes y servicios ambientales, al reverdecer las cadenas de valor
global. Por consiguiente, la economía verde cada vez más mostró un portal
hacia nuevas oportunidades comerciales, de crecimiento y desarrollo
sostenible, pese a que, existían limitaciones para la implementación de este
sistema económico.
Según Delgado (2009), de las acciones previstas para impulsar la
economía verde, se pudo precisar de manera general que las principales
contradicciones y limitaciones de su teoría son las siguientes: los incentivos
económicos verdes para impulsar la ecoeficiencia son en sí, una
transferencia de recursos públicos a favor del sector privado, para que el
empresariado desarrolle, comercialice y se enriquezca con la operatividad de
99
nuevas tecnologías. Los paquetes verdes, por tanto, tornaron en recursos
monetarios que redujeron los costos de producción con la consecuente
acumulación de capital, mientras el reverdecimiento de los mercados se
convirtió en una búsqueda de apropiación de ciertos sectores de este,
restringidos a consumidores de alto poder adquisitivo.
Esto me hizo pensar que un mercado verde no es necesariamente reflejo
de menores patrones de consumo, dado que potencialmente estas
tendencias podrían ser más contaminantes para el medioambiente natural.
La restauración y mejora de este capital natural por la vía de mecanismos de
mercado y de esquemas de cooperación, pudo expresarse en una tendencia
hacia la privatización de los bienes comunes.
Asimismo, Delgado (ob. cit.) agregó que la búsqueda de precios correctos
para establecer sistemas de pago por servicios ambientales y la creación de
mercados de tales servicios sugiere que existió un mecanismo de valoración
conmensurable de la naturaleza, al tiempo que asume que el mercado es el
mejor mecanismo para internalizar los costos de las externalidades
ambientales. Esto me traslució, que aquellos actores con mayor poder de
compra, responsables de los mayores impactos ambientales, son los que
tendrían mayor capacidad de pago por derechos a contaminar. La inequidad
del esquema verde fue muy evidente.
Igualmente, continúa este autor, la eficiencia material o energética en el
sector productivo, transporte, construcción u otros, tiende en general a
provocar paradójicamente un consumo mayor de recursos dentro de las
unidades productivas empresariales, es decir, a mayor gerencia verde de las
empresas, mayor productividad y generación de residuos y emisiones, que
exigirían mayores gastos para su disposición ecológica final. Esto me llevó a
reflexionar sobre la insostenibilidad económica que este modelo verde
conlleva en su implementación
Según Pauli (ob. cit.) el modelo de la economía verde ha requerido
mayores inversiones pagadas por los consumidores para obtener los mismos
100
artículos y servicios a cambio de prevenir el impacto ecológico. Antes de la
crisis económica esto ya era un reto colosal, en una era de crisis financiera
global es una propuesta con muy pocas posibilidades de ser próspera. Por
consiguiente, vi evidente que el modelo verde adolece de sustentabilidad y
sostenibilidad, por su desmesurado costo económico en beneficio ambiental.
Este hilo discursivo ecológico me permitió comprender que las limitantes
de la economía verde son básicamente el alto costo de sus tecnologías,
accesibles solo para una élite, que imposibilita su aplicación sistemática en
toda la economía empresarial al incrementar los gastos de mantenimiento de
las ecotecnologías supuestamente eficientes. La triada de la sostenibilidad se
desequilibra en declive de la vertiente económica. Por estos motivos, la
economía roja y verde dejó un gran vacío mundial para satisfacer las
expectativas existenciales de consumo humano de recursos y materias
primas.
Durante las últimas décadas, el consumo de recursos naturales y
materias primas alcanzará un ritmo que complicará la capacidad del mundo
si no se frena o modifica el actual modelo lineal de producción y consumo.
Esta preocupación por la disponibilidad de los recursos y la calidad del medio
ambiente no es nueva, ha sido ampliamente promovida por ambientalistas
como Carson (ob. cit.) y por los gobiernos de diferentes países desde el final
de los años 80 con el reporte de Brundtland (ob. cit.), donde se definió por
primera vez el concepto de desarrollo sostenible.
La sostenibilidad en este orden, se postuló durante la década de los 90,
que acaecía combinando tres esferas: económica, social y ambiental. No
obstante, la postura de Mebratu (ob. cit.) mostró que la sostenibilidad no se
reduce solo a la combinación de estas, sino que las esferas económica y
social, eran codependientes y a su vez dependían de la ambiental.
Posteriormente, una perspectiva novedosa sostenida por Lozano (2008),
expuso que el desarrollo sostenible tenía una cuarta dimensión: el tiempo,
dado que las acciones hacia la sostenibilidad tienen un impacto cronológico
101
de corto, mediano y largo plazo. Esta afirmación me trasladó a la fase de
planeación, donde el gerente prospectivamente recrea escenarios para
anticipar su despliegue estratégico organizacional, inoperante si no integra a
su acción herramientas económicas alternativas que busquen la
sostenibilidad.
Para Hernández, González y Tamez (2016), un ejemplo de sistema de
desarrollo sostenible o sustentable es un bosque donde se talan árboles para
satisfacer las carencias de madera y papel, y que luego se renueve a una
velocidad mayor que la tala de este para mantener la actividad comercial en
el tiempo y poder beneficiar a las generaciones futuras con papel, madera y
los beneficios ecológicos del bosque. Otro ejemplo, aplicado a la industria de
la moda, sería la elaboración de prendas de vestir confeccionadas con fibras
naturales como el algodón o la lana, recursos renovables que permiten al
mantenimiento del consumo sin agotarse, por lo cual persisten disponibles en
el futuro para las generaciones venideras.
Estos mismos autores, califican una propuesta como sustentable o
sostenible, cuando reúne ciertas condiciones relacionadas con la ecología,
economía y desarrollo social: la triada de la sostenibilidad. Estas son: Los
recursos renovables no deben explotarse a un ritmo mayor que el de su
generación, los residuos contaminantes no se pueden producir a un ritmo
mayor que el proceso de su reciclaje, neutralizalización o biodegradación y
los recursos no renovables deben aprovecharse a menor velocidad para ser
sustituidos por recursos renovables sustentables. Ejemplo, el petróleo y sus
derivados. Si estas características se cumplen un proyecto puede definirse
como sostenible.
A su vez, los gobiernos, las empresas y las sociedades, han afrontado la
sostenibilidad como una meta con diferentes modelos industriales y desde un
punto de vista lineal de extracción, utilización y desecho, incluso muchas de
las iniciativas para la resolución de los problemas ecológicos suelen
aminorarse a técnicas reformatorias y la innovación tecnológica que alarga el
102
tiempo, a pesar de no adquirir sostenibilidad, como lo describe Hueseman
(2016). De esta manera, este autor postula fundamental una transición hacia
un nuevo modelo productivo que reduzca la presión sobre el medio ambiente
y simultáneamente sea capaz de generar desarrollo socioeconómico. Esta
realidad no es diferente para las instituciones salubres locales, dada la
linealidad mayoritaria de su servicio, el cual presencié y aún percibo vigente
en su funcionamiento.
En esta realidad, la teoría de la economía circular se mostró como la
alternativa a este modelo lineal que permite confrontar los retos del
crecimiento económico actual, porque promueve un flujo circular de procesos
productivos de extracción, transformación, distribución, utilización y
recuperación de los materiales, energía de productos y servicios disponibles
en el mercado según la propuesta de Stahel (2016) y Park (2010). La
Economía Circular de este modo se constituyó en un paradigma económico
cuyo objetivo fue crear bonanza económica, protección ecológica e impacto
social, concediendo así el desarrollo de la triada de sostenibilidad.
Este modelo, según Yuan (2008), se apoyó en el principio de reducir,
reusar y reciclar, adaptable a todo el ciclo de vida de los productos y en
estrategias sostenibles, como la de Cradle to cradle propuesta por
McDonough y Braungart (2002), fundamental porque estableció que los
productos y servicios pueden ser reintroducidos al ciclo como insumos
biológicos o técnicos, como lo plantearon Prieto, Jaca y Ormazabal (2017),
quienes sostuvieron que actúan como aceleradores de la dinámica de la
economía circular. De acuerdo con esto, descubrí que cronológicamente han
surgido variados conceptos relacionados con la gestión del desarrollo
sostenible, aunque existe una brecha teórica acerca de sus relaciones y
ubicación en el conocimiento científico.
En el caso de la Economía Circular, su sustento teórico no es un
concepto nuevo. La primicia reside en el paulatino interés por su uso en el
ámbito gubernamental, empresarial y social como lo propuso Winston (2016).
103
No obstante, la literatura revisada hasta la fecha se limitó, en su mayoría, a
definir las aplicaciones de la Economía Circular sin revisar su vínculo directo
con la teleología de este paradigma, que radica en la sostenibilidad, bajo la
cercana armonía de procesos productivos entre el ambiente ecológico y la
economía.
Algunos economistas acentuaron la trascendencia de establecer una
relación lógica entre el medioambiente y la economía. Entre estos Boulding
(1966), quien propuso que el planeta pudiera funcionar como un sistema
cerrado cíclico que consintiera recircular los recursos limitados, para hacerlos
infinitos. Aunque no fue hasta la propuesta de Pearce y Turner (1990)
quienes concretaron el término Economía Circular, planteando un flujo
económico cerrado que revelaba cómo era factible su dinámica.
En la investigación realizada por Ayres (1989) en el campo de la
ingeniería, este propuso diseñar actividades industriales que funcionaran
como un metabolismo empresarial y luego la conformación de simbiosis
industriales entre organizaciones distintas. De esta forma, durante los años
90, la definición de sostenibilidad principió a obrar en la sociedad, y a
comprenderse como la unificación de las esferas económica, social y
ecológica como lo definía Mebratu (ob. cit.) De acuerdo con lo anteriormente
expuesto, puede percibirse que la economía circular no es una teoría
novedosa, aunque ha resaltado en la comunidad científica y empresarial en
los últimos años, debido a su uso como política estratégica para países
desarrollados como Alemania, China, Japón y la Unión Europea entre otros,
según la comisión de la Unión Europea (2014).
Comparablemente, existen otras disciplinas que han agregado iniciativas
para impulsar el cambio del sistema económico clásico al paradigma de la
economía circular, con el desarrollo de modelos alternativos de negocios
sostenibles como los proyectos propuestos por Lewandowski y Valkokari
(2016). En la ingeniería, mediante la simbiosis industrial propugnada por
Geng (2007); el diseño, con la estrategia “Cradle to Cradle" ya citados y el
104
concepto de biomímesis de Benyus (2002), entre otros postulados circulares,
que consiste en servirse de la naturaleza como modelo de forma que sea su
estructura quien oriente la manera de innovar.
Actualmente, la biomímesis tiene un vasto campo de operación desde las
artes hasta la ingeniería. Uno de los ejemplos más notorios es la creación del
velcro, que deriva de las palabras francesas Velvet (terciopelo) y (Crochet)
que significa gancho. El conocido invento fue definido por el ingeniero suizo
Georges de Mestral, durante un paseo por las montañas alpinas, donde
evidenció como los cardos Carduus defloratus se mantenían adheridos al
pelaje de su perro y su ropa. La idea del velcro se materializó cuando
exploraba el diseño de los ganchos del cardo en el microscopio y el potencial
uso para adherir transitoriamente elementos.
En contraposición, otros autores manifestaron que los diseños de
productos o modelos inspirados en la naturaleza no obligatoriamente los
hace más sostenibles que otros correspondientes, si son examinados desde
la vista del análisis de ciclo de vida según las experiencias de De Pauw
(2014) y Llorach-Massana (2015). De ahí que estas estrategias deben
atender a la perspectiva del ecodiseño. Asimismo, una estrategia de diseño
de producto encauzada a la economía circular debe ser análoga con los
principios de la naturaleza y simultáneamente recordar el ciclo de vida de los
productos, en consonancia con las apetencias consumistas de la sociedad
actual. En este contexto ambiental, considero conveniente referirme a un
modelo de economía circular que comparte de manera casi idéntica los
mismos principios de circularidad de flujos, como lo es la Economía Azul.
Este concepto fue descrito por Pauli (ob. cit.) un emprendedor belga,
miembro del Club de Roma, que lo concibió como una respuesta al informe
Los límites del Crecimiento (1972) que marcaba las restricciones de
desarrollo de la sociedad occidental con el modelo económico rojo, causado
por el círculo vicioso de pérdida de la ética, crecimiento demográfico
desmesurado, deterioro medioambiental y progreso industrial descontrolado.
105
La Economía Azul, surgió como un informe para estimular a los
empresarios a cambiar la manera de pensar acerca del medioambiente,
agricultura, manufactura, residuos y emisiones, con el fin de trazar la triada
del desarrollo sostenible, imitando la forma de actuar de la Naturaleza. En su
obra, Pauli (ob. cit.) sostiene que este modelo creará en 10 años, al menos
100 innovaciones y 100 millones de nuevos puestos de trabajo, bajo la
premisa de usar la biomímesis como imitación de los principios de los
ecosistemas naturales.
Imitar la eficiencia de estos ecosistemas, fue un punto clave, dirigido a los
industriales en un artículo publicado en Corea del Sur en el año 1991 por
este empresario, donde no sólo señaló al suministro hídrico y aéreo, sino al
equilibrio bacteriano, regeneración del suelo e infinidad de elementos
evolutivos como motivos inspiradores para el diseño de soluciones más
eficientes en sustitución del actual modelo despilfarrador lineal. Así, la
sostenibilidad sólo sería posible cuando desapareciera el concepto de
desecho con el reciclaje de materia y energía bajo la emulación del proceso
natural.
En su infinita dinámica acumulada desde la creación del planeta, la
naturaleza implementó entre sus estrategias recicladoras el fenómeno
denominado biodegradabilidad, definido como la capacidad de descomponer
una molécula compleja en elementos químicos simples, por la acción de
agentes biológicos o físicos, como el sol, el agua, las bacterias, las plantas o
los animales. Sin embargo, la biodegradabilidad en manos del humano,
aislada del contexto natural no garantiza la ausencia de daño ecológico.
Este autor del modelo azul fue retado a imaginar un sistema económico
que no produjera residuos ni emisiones, sin costes suplementarios y que
otorgara capital social. Así fue como inspirado en la naturaleza donde el
desecho de unos es el alimento de otros, emuló las potenciales interacciones
productivas y evolutivas para reflexionar su integración en la economía
global. Después de tres años de investigación en colaboración con el
106
programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, se estableció en Suiza
la fundación Zero Emissions Research and Initiatives (ZERI), con el propósito
de diseñar prototipos que demostraran la factibilidad de crear un modelo
económico científicamente posible y económicamente viable. Así hubo
nuevas propuestas.
Los prototipos innovadores fueron ponderados para evaluar la perspectiva
de introducirse en un sistema productivo, para que éste trabajara como los
ecosistemas, acumulando invenciones de varios científicos para un uso más
eficaz de las leyes naturales descritas por la física. Surgió así, un nuevo
modelo económico que sustituye la lógica del beneficio inmediato en un
entorno de escasez, por otro capaz de ofrecer a los empresarios un horizonte
de oportunidades para transformar el paradigma comercial actual.
Esta nueva propuesta, inspirada en las características y ciclos del planeta
tierra, trata de un concepto holístico en el planteamiento empresarial. Sólo
deben reproducirse los ecosistemas naturales en su capacidad de
evolucionar perennemente hacia mayor eficiencia, reciclar residuos y usar
energía sin emisiones tóxicas, para igualmente optimizar la producción de bienes
y servicios que los ciudadanos necesitan para satisfacer sus demandas, con
responsabilidad compartida y respeto para las generaciones futuras. Dejando de
lado los principios de la economía roja que solo persiguen el lucro.
La economía propuesta por Pauli (ob. cit.), trata de fructificar con visión
innovadora, multitud de fuentes de ingresos a lo largo del proceso productivo.
Así, los riesgos diversificados reducen costos y deja de tener sentido intentar
valorar el subproducto o eliminar el residuo, éstos se convierten en
oportunidades de negocio (insumos) para gerentes emprendedores con
visión de futuro; bajo esta nueva economía basada en la regeneración, que
asegura la trayectoria evolutiva de los ecosistemas para beneficio de la
civilización con base en la adaptación y abundancia natural. La economía
azul trata entonces de una dinámica capaz de replantear el desarrollo
económico de un país. Basada en principios inspirados en la naturaleza con
107
una arquitectura de flujos, que sólo utiliza lo localmente disponible, la
reutilización de residuos, la productividad total y el pleno empleo.
Tal como lo planteó el autor citado, los principios de la Economía Azul,
fueron sustentados en el aprovechamiento de las fuerzas naturales de los
ecosistemas, la sustitución de insumos innecesarios, uso de recursos
locales, biodiversidad, la reutilización de nutrientes, materiales y energía
localmente disponibles en procesos no lineales que hacen inexistente a la
basura con cero emisiones, la biodegradabilidad, el uso del agua como
elemento básico de interacción químico-biológica, la disposición a innovar
constantemente, la búsqueda permanente de rentabilidad, la renovación de
las estructuras ineficientes con prevalencia de las relaciones simbióticas en
los procesos de producción, la satisfacción de las necesidades básicas
humanas y la actuación con ética ambiental.
En la naturaleza, las desventajas pueden convertirse en ventajas, los
problemas oportunidades y los riesgos cambian en motivaciones para la
innovación. Los empresarios reflexivos capaces de hacer más con menos
recursos, ocuparían un papel preponderante en el medio natural, donde las
nuevas invenciones inspiradas en la sabiduría de los ecosistemas crearían
beneficios múltiples, empleo y capital social. La naturaleza actúa solo con lo
que encuentra localmente disponible, desde donde orienta hacia las
necesidades básicas y luego, desde la satisfacción desenvuelve hacia la
sobreproducción. La principal fuerza es la gravedad, la segunda es la energía
solar. El modelo económico azul dentro de sus principios, está basado en la
escasez como punto de partida para la producción.
La estrategia más adecuada de estos principios azules es la observación
de la naturaleza, de hecho, un ecosistema no produce desechos, cada vez
que aparecen son usados por otra especie. Por analogía, esto entra en
contradicción con industriales y empresarios que crean cadenas de valor en
cascada, donde el proceso aislado, no integrado, transforma un insumo o
recurso en residuos que terminan abandonados en un vertedero.
108
Una plataforma empresarial organizada potencialmente sería capaz de
copiar la eficiencia de los ecosistemas para eliminar desechos, crear
empleos y favorecer la productividad, mediante ideas gerenciales inspiradas
en este modelo ecológico. Es crucial recordar la linealidad de procesos rojos
en las instituciones donde estudié el fenómeno, allí los desechos
hospitalarios terminan botados en el Vertedero de Pavia o incinerados en
hornos industriales.
Reflexioné en este mar de pensamientos ecológicos, que una gran
cantidad de pequeñas iniciativas podría convertirse en nuevas oportunidades
empresariales para el salto a un nuevo modelo económico que motive a los
políticos en elegir una dirección desde donde todas estas oportunidades de
fuente abierta sean accesibles a todos los niveles de organización social. La
aplicación de esta estrategia económica azul no será posible sin la
integración de cada miembro de la sociedad. Los actores económicos
deberían funcionar en red mediante la creación de clústers empresariales
coordinados para prevenir la creación de basura, mediante la reutilización de
desechos como insumos al proceso productivo siguiente en un proceso
circular.
De esta manera, clientes, emprendedores, gerentes, líderes, jefes,
empresarios, directores, y todos aquellos involucrados con organizaciones
destinadas a la producción-distribución de bienes y servicios deberían tener
acceso libre a los principios científicos de la economía azul, para garantizar
una gerencia empresarial exitosa a nivel global, sin basura, ni vertimientos, ni
emisiones, económicamente viable y de un favorable impacto social.
El modelo económico azul posee entonces, un potencial prometedor para
crear empleo, acrecentar la eficiencia material y productividad más allá de las
necesidades básicas de consumo del mercado. La naturaleza transforma así
mediante cascadas de energía y materiales nutrientes entre todos los reinos
naturales, con variadas unidades productivas a escala humana que
suministren todos los productos y servicios necesarios. En un ecosistema,
109
cada participante hará una modesta contribución subordinado a la
disponibilidad de materia, energía y la necesidad del próximo proceso
natural. Las crisis sobrevenidas son solo coyunturas evolutivas, donde el
ecosistema adapta sus elementos a nuevas condiciones ambientales bajo las
mismas leyes naturales.
Cada elemento crecerá de esta forma, hasta donde la dinámica
ecosistémica lo permita, sin monopolios; hay mucho espacio para las
minúsculas aportaciones mientras la consolidación del poder queda fuera del
juego natural. Estas condiciones facilitan la esencia flexible y proclive al
cambio del sistema total, donde la vida se adapte y prospere amparada en un
perpetuo flujo energético y material. Al sobrar nutrientes en los ecosistemas,
tan pronto ocurre, proliferarán otras especies para eliminar los residuos,
reintegrándolos en el flujo que otros participantes utilicen. Las hojas caídas
del árbol se biodegradarán por acción de las bacterias e insectos, cuyas
deposiciones se reutilizarán a su vez como abono nutriente para el suelo.
Todo dentro de las fuerzas naturales del ecosistema.
La principal fuerza natural son las leyes de la física, puras y no
contaminantes. El principal disolvente es el agua, esencial para la vida,
carente del peligro de los catalizadores inventados por la química. Los
enlaces intermoleculares son principalmente no covalentes y relativamente
fáciles de romper para permitir el reciclaje de las moléculas dentro de la
espiralidad eficiente de un vórtice acuífero. La química en los ecosistemas
acciona bajo la degradación, separación y reintegración que permite al
sistema alcanzar una óptima eficiencia material y energética. Este modelo
circular, visto superficialmente puede parecer desordenado, sin embargo,
consolida el funcionamiento de los ecosistemas naturales desde su caos.
A medida que los principios azules integren los sistemas de producción
empresarial para reproducir los ecosistemas, tendrán que enfrentar a la
aleatoriedad de los modelos no lineales. Este punto no simboliza que todo
será impredecible, dado que los principios de la naturaleza (la física) siguen
110
presidiendo el universo. Lo que apunta, es que es imperativo localizar las
fuerzas interactivas y conexiones invisibles que permitan obtener resultados
múltiples con un grupo de iniciativas. El resultado final de estas relaciones
interactivas complejas, aparentemente sumergidas en el caos, es la
redistribución satisfactoria del flujo energético y nutricional, sin la generación
de desechos ni emisiones venenosas.
Estas fuerzas evolucionarían hacia la optimización del uso de recursos
dentro de un ecosistema, lo cual explicaría la capacidad regenerativa de los
sistemas naturales frente a las crisis originadas espontáneamente o
causadas por la ignorancia humana. La naturaleza crearía condiciones
benéficas mediante un flujo integrado de recursos como el agua potable,
energía, proteínas y aire puro, mediante no solo las leyes físicas, sino con la
asociación entre especies para objetivos comunes: la simbiosis. La
integración de estos principios de la Economía Azul dentro de un proceso
productivo empresarial tendría la vasta capacidad de generar un enorme
capital económico y social, además de ambiental, a diferencia de la linealidad
del modelo económico rojo que solo genera rentas y contaminación.
Al contrario de la economía roja, los ecosistemas naturales emplearían a
todos los participantes del medioambiente, donde nadie es considerado inútil;
mientras es promovida la innovación, cooperación y colaboración, sin
cambios provocados por actores dominantes. Los beneficios creados por un
esquema de flujos que afectaran positivamente a todos las especies
involucradas, quienes eventualmente enfrentarán desastres evolucionado
con tal rapidez, que lograran sobrevivir, de la mano de la adaptación a
condiciones diferentes y radicalmente opuestas.
Es un modelo evolutivo donde las trasformaciones son la norma y la
flexibilidad es una parte invariable del mismo. El riesgo inherente a estos
cambios de condiciones sería atenuado por la tendencia del sistema natural
a evolucionar con un algoritmo simple y simultáneamente complejo. La
reducción de las necesidades energéticas y nutricionales será constante, con
111
procesos circulares sostenidos por la biodiversidad, para así ofertar
condiciones más favorables a la vida y por ende al fortalecimiento del
ecosistema total.
En una economía azul donde los procesos lineales insumo-proceso-
desecho son sustituidos por métodos circulares de reutilización de residuos
como nuevos insumos, las innovaciones se basarán en nuevas
oportunidades por conversión de lo negativo en positivo. Esta tendencia
sublima el uso de materiales y energía, bajo iniciativas que provean de
variados beneficios a todas las partes involucradas mientras se comparten
los riesgos. Los involucrados tendrán una labor asignada para comunicar sus
mejores aportes; múltiples pequeñas contribuciones que se convertirán en
oportunidades para los emprendedores, en el potencial uso de recursos
localmente disponibles hacia los procesos generadores de flujos nutricionales
y energéticos en cascadas que satisfagan las necesidades globales.
El florecimiento de la biodiversidad dentro de la abundancia gratuita del
agua y aire puro estará asegurado en la evolución constante, enmarcada en
un sistema donde la física otorga la primera fuente de energía y la química
solo un papel secundario limitado. La biodegradabilidad y leyes físicas serán
las únicas inmutables en un mundo de cambios constantes, que se
interconecta mediante las simbiosis entre especies y con el agua como el
primer disolvente para las reacciones bioquímicas esenciales. En este nuevo
mundo azul, desde la perspectiva empresarial, el reto del gerente estará en
lograr integrar con viabilidad, todo este conocimiento de la naturaleza en la
organización que dirija, hacia la construcción de un proceso productivo
rentable, ecológico y socialmente fructuoso.
Para los empresarios, las oportunidades inspiradas en la ciencia de los
ecosistemas balizan las metas de una Economía Azul. Ante la visión del
gerente, todo supera ampliamente la sabiduría de cada especie, porque este
es mucho más que la suma de sus partes aisladas. Aparece así, un nuevo
plano existencial humano donde los nutrientes y la energía fluyen en
112
abundancia para frenar la pobreza, la desigualdad, la polución y el
desempleo. La creatividad de los emprendedores inspirada en las múltiples
oportunidades para construir una economía renovada facilitará la transición
de la capacidad a la competencia y de la economía de escala a la
oportunidad para crear una Economía Azul dentro de un planeta azul y
aprender a gerenciar con base en ella.
En la actualidad, existen aproximadamente cien iniciativas registradas por
Pauli (ob. cit.), que están en diferentes fases de progreso, desde solo simples
propuestas, hasta proyectos sostenibles en plena producción de beneficios y
soluciones naturales frente a los retos medioambientales, sociales y
económicos. Cambios, en la economía, derivados de las oportunidades
dadas por muchos minúsculos aportes. Estas iniciativas fueron diseñadas por
varios autores en su mayoría investigadores, científicos e innovadores
quienes abarcaron tres tópicos bajo los cuales agruparon sus invenciones:
Reutilización de materiales, nutrientes y energía a imitación de los
ecosistemas; Sustitución de algo por nada y Plataformas tecnológicas que
aceleran la sostenibilidad.
En el ámbito de las ideas discursadas, consideré que la economía es un
paradigma que responde al cambio del pensamiento científico, empresarial y
político, enfrentado a la necesidad de desarrollar estrategias que permitan
hacer posible la sostenibilidad ambiental, sin dejar de lado los retos sociales
y económicos del mundo actual. Son obvias las similitudes casi idénticas
entre economía circular y economía azul, por lo cual, me referiré a ellas
indistintamente como sinónimos, no obstante, creo oportuno resaltar, que
mientras le economía circular centra sus principios en el flujo circular de
procesos inspirados en las múltiples ciencias, la economía azul enfoca su
interés predominantemente al principio biomimético de imitación de los
ecosistemas e implementación de las fuerzas naturales como energía para
crear innovaciones ecológicas.
Así mismo, consideré necesario agregar que la economía azul o circular y
el concepto de desarrollo sostenible probablemente seguirán evolucionando,
113
del mismo modo que lo hace la cognición humana y la naturaleza, por lo cual,
este progreso en los paradigmas económicos y gerenciales podría llevar a
las organizaciones a un nivel superior de funcionamiento institucional en
armonía con la humanidad, la rentabilidad y la ecología. Empero, para que
este avance se materialice, el movimiento evolutivo debe comenzar en las
empresas y organizaciones de la nación. Obviamente, me parece de más
decir, que mi experiencia en las organizaciones salubres larenses, es
predominantemente roja.
114
AMBIENTE III
ORIENTACIONES METODOLÓGICAS SOBRE

EL PROCESO COGNOSCENTE
“Algunos sueñan para escapar de la realidad.
Otros sueñan en cambiar la realidad para siempre”
Soichiro Honda
Naturaleza de la Investigación
En mi intencionalidad de conocer la realidad, como ámbito configurativo

de fenómenos que amerito interpretar y comprender, para lograr el
conocimiento del entorno circundante, se me hace imperativo ostentar la
capacidad y posibilidad para ejecutar tal actividad, con el uso de
herramientas mentales perceptivas y operacionales específicas de una
actividad taxativamente humana. Por lo cual, demando para inventar el
mundo, posesionarme de puntos de vista más abiertos, donde la relación
intersubjetiva de reconocimiento del otro posibilite una construcción dialéctica
de lo real.
El saber del mundo social constituido por las cosmovisiones emergentes
acerca de la gerencia en las organizaciones de salud larenses desde la
perspectiva de la economía azul me trasladará al complejo recorrido de
superar el conocimiento inmediato de los sentidos, para alcanzar la
gnoseología profunda de ese contexto social. En este recorrido científico, la
construcción del conocimiento implicará un proceso racional de producción
de saberes mediante la obtención de información en un momento empírico
para elaborar una teoría emergente a partir de los datos vaciados de los
actores sociales que interaccionan en esa realidad.
Por esto, develo como el conocimiento se construye desde tres
dimensiones básicas que lo configuran en su naturaleza, desde lo cual el
sujeto investigador conoce la realidad, a partir de la comprensión ontológica,
del sentido de esta, para proyectarse en una episteme conducente a la
adscripción paradigmática y metodológica. Por ello consideraré, estos planos
o dimensiones del conocimiento en el ámbito constructivo del
direccionamiento filosófico y metódico de esta investigación iniciando mi
discurso en la filosofía del plano ontológico.
En atención a lo ontológico, Padrón (2007) resalta que se refiere a las
convicciones respecto a las relaciones del sujeto con la realidad estudiada;
así, que lo ontológico señala cómo el sujeto percibe la realidad propia, desde
su conocimiento previo y comprensión del mundo. Considero la ontología
como un sentir filosófico acerca de las esencias, así como la existencia de
los sujetos en el mundo.
En correspondencia argumentativa, Sandin (ob. cit.) expresa que, desde
el plano ontológico referido a la naturaleza de los fenómenos sociales, la
realidad es creada desde el punto de vista de los actores sociales y como
resultado de un conocimiento individual, no como algo externo a ellos, es
decir, se parte de un mundo conocido, del cual se recrea un sentido
descriptivo con base en las experiencias compartidas de cada uno de estos.
De lo cual concibo, que la realidad no es externa ni dada al sujeto
cognoscente, sino una construcción social.
Así entonces, partiré de un plano ontológico que atienda el estudio del ser
general y de instituir las categorías primordiales o modos generales del ser
de los objetos, a partir del estudio de sus características, ordenaciones y
sistemas. Según Mejías (2007), la ontología piensa al hombre como un ser
social, inmerso en una vasta red interdependiente de seres, objetos,
actividades, procesos, órdenes abstractos, eventos y relaciones.
La ontología de mi investigación es la realidad personificada en la
naturaleza del objeto de estudio, con disímiles versiones de cómo acontecen
116
los eventos. La misma se construye para un contexto delimitado; que se
muestra divergente, múltiple, integral u holístico, y se construye entre
investigador y actores sociales, a partir de los discursos emanados por las
voces de estos. Por ello interpreto y comprendo que la realidad, tal y como se
presenta, es una construcción social.
Según Martínez (2004), la ontología “permite determinar el concepto y la
naturaleza de la realidad a estudiar” (p. 71). En concordancia, Rincón (2008)
define claramente a esta, como la “disciplina que estudia al ser” (p. 174).
Estas definiciones me hacen interpretar, que la ontología se encarga del
estudio filosófico del individuo como ente cognitivo, con capacidades
pensantes que le admiten conjeturar, apreciar, reflexionar, interpretar, entre
otras y que finalmente conducen a la comprensión de eventos, circunstancias
o fenómenos expuestos a sus percepciones.
Al mismo tiempo, siendo la intención principal de la ontología comprender
la realidad y cómo ésta se presenta considerando al sujeto como objeto que
existe, designaré como actores sociales a los directores médicos o jefes de
servicio, que se desempeñan como gerentes sanitarios, en las
organizaciones salubres a estudiar, las tres (3) instituciones de salud
elegidas, serán: HCUAMP, HPO IVSS, y HGLGL con la intencionalidad de
elaborar una construcción social intersubjetiva del fenómeno a indagar.
Por este motivo, el traslucir ontológico del fenómeno me conduce a
enunciar que la totalidad de éste puedo catalogar como sistema abierto
formado por aspectos heterogéneos de importancia variable, pero que en
suma resultan categóricos. Se trata como describe Mattei (2005) de una
totalidad integra, un proceso único, donde cada situación y contexto puede
favorecer la esencia sobresaliente de uno sobre el otro. Además, de ser
endógenamente dinámico, dada su organización flexible que mantiene una
armonía con su entorno, aunque esta no otorgue información predictiva de su
conducta.
Igualmente, mi dimensión ontológica es interpretativista, dado que el
fenómeno lo percibiré como un espacio conectado en la intersubjetividad con
117
los actores sociales, donde se develarán las cosmovisiones emergentes
acerca de la gerencia en las organizaciones salubres larenses desde la
perspectiva del modelo económico azul, tomando como base el diálogo para
interpretar y comprender el significado de sus caracterizaciones.
En este orden de argumentos, Mélich (2004) describe que “la verdad de
existir se aprehende intersubjetivamente” (p. 46). Por consiguiente, mi
perspectiva ontológica derivará de la intersubjetividad como un rasgo
primordial, donde cada director médico desde sus vivencias, puntos de vista,
sapiencias, anhelos, y expectativas se diferenciará, exhibiendo opiniones
convergentes y/o divergentes en sus voces. En efecto, el supuesto ontológico
estará constituido por un complejo nivel de eventos semejante a la realidad
contemporánea del fenómeno a abordar.
En este sentido, integrando esta aserción con respecto a la
intersubjetividad, Schütz (citado por Ugas, 2006), reseña que esta no es una
actividad privada de la convivencia humana, los hombres se vinculan a su
vez en acciones comunes, mediante el lenguaje hablado y los gestos.
Interpreto en este sentido, que esta sabiduría intentará percibir la realidad
fenomenológica para concientizarla junto a sus relaciones intrínsecas,
abandonando toda consideración que esté fuera de la misma epojé; dicho de
otra forma, de la absorción del fenómeno endógeno.
Por esto, la intersubjetividad es esencial en las ciencias sociales,
percibida como creatividad individual. Como investigador, buscaré tomar tal
cual las afirmaciones dialógicas de mis actores sociales, otorgándole
preferencia al conocimiento individual en función de la comprensión que el
sujeto hace del fenómeno. Es, por lo tanto, un enfoque comprensivo e
interpretativo de la investigación.
En referencia a este entendimiento abordaré mi investigación desde la
postura de una realidad que se presenta de distintas formas, dependientes
de la naturaleza del fenómeno, la cual, a su vez será distinguida bajo la
actitud tomada por el sujeto investigador en su encuentro cognoscitivo con
118
ella. De esta manera, el sentido ontológico de este estudio lo vislumbro
desde una postura intersubjetiva, debido a que sólo mediante el proceso
dialógico con los actores sociales (gerentes de organizaciones de salud
larenses) del medio donde se despliega el fenómeno a estudiar, concretaré la
interpretación y comprensión informativa de las vivencias relatadas por ellos.
En atención a ello, Schütz (1974) plantea complementariamente que el
mundo social es intersubjetivo, la vida cotidiana o mundo social es
compartido y no constituye un mundo aislado. El dato esencial de este
mundo intersubjetivo se encuentra, en su realidad, es decir, no sólo en la
posibilidad, sino, en las acciones y los actos que se evidencian en las
diversas interrelaciones que acaecen cuando ese mundo es compartido. La
intersubjetividad es por tanto una característica del mundo social.
Con base en lo afirmado por Schütz (ob. cit.), se puede desprender que la
intersubjetividad marca el universo de las relaciones y cómo los actores
sociales construyen, mediante las palabras, los significados grupales de los
significantes, debido a la individualidad de sus puntos de vista y bagaje
cultural, con los cuales se entremezclan en el mundo relacional con otros
humanos que poseen perspectivas precisas de la realidad. Al
interrelacionarse, crean un espacio compartido de comprensión y
construcción de significados sociales para su accionar grupalmente mediante
procesos dialógicos y dialécticos.
En este estudio me apropiaré entonces de un posicionamiento ontológico
relativista, emergente y múltiple. Los actores sociales serán abordados
individualmente e interpretados colectivamente como constructores de las
cosmovisiones emergentes acerca de la gerencia, en las organizaciones de
salud larenses en estudio desde una hermenéusis de la economía azul,
dentro de los límites de su conocimiento, para interpretar, comprender y
estructurar. Este conocimiento será producto de las experiencias
compartidas, donde la realidad será creada desde la perspectiva de los
actores.
119
Según lo previamente expuesto, concibo que la subjetividad social esté
contenida en las representaciones; donde ésta, se entiende como
percepciones, argumentos y significados, influidos por intereses y anhelos
particulares del sujeto con capacidad cognitiva. Las actividades humanas,
estarán en la base de todo el sistema social, por lo que el humano elaborará
opiniones basándose en sus vivencias. Estas experiencias se darán desde lo
subjetivo, lo propio, lo diferente; una misma experiencia vivida por personas
diferentes adquiere valores únicos en cada uno. La carga emocional
otorgada solo será comprendida por quien lo vive.
En concordancia argumentativa, planteo que para este estudio me
direccionaré en una ontología bajo la perspectiva relativista, al tomar en
cuenta el accionar y pensar de los grupos de sujetos para percibir la esencia
del objeto cognoscible. En congruencia, Husserl (1986) expresa que el
concepto primario de relativismo (epistemológico) es definido por la fórmula
de Protágoras acerca de que el hombre es la medida de todas las cosas,
tomando como referencia el hombre como sujeto. Si esto es así entonces el
relativismo no es individualista.
Al respecto, Albornoz (2007) señala al relativismo como una teoría
filosófica, que considera que la verdad depende del sujeto, persona o grupo
que la experimenta. Esta percepción de la realidad depende del grupo u
objeto cognoscible, en atención a su intersubjetividad o interacción social
mediante el lenguaje que crea los significados de ella en particular.
Esta realidad socialmente construida desde la intersubjetividad de los
actores sociales no será absoluta ni extramental, sino recreada desde la
visión de estos de manera relativista, colectiva y múltiple, según la
subjetividad individual. Es por lo que, la postura ontológica a la que me
adscribo en este estudio será relativista, emergente y múltiple dado que el
proceso investigativo parte de la intersubjetividad de los actores sociales que
miran a quienes lo construyen desde la percepción que conciben en la
reflexión gerencial de las organizaciones salubres larenses en estudio y la
120
visión que tienen de los principios de la economía azul en el ámbito
gerencial. Luego, insisto que esta postura ontológica relativista, derivará de
mi concepción de la realidad existencial en forma de múltiples construcciones
sociales.
Desde mi percepción comprendo que el plano ontológico se intrica a la
esencia de los fenómenos sociales y su comprensión para conocer su saber
y ser. Ese saber desde el relativismo, niega la existencia de verdades
absolutas, al preconcebir que toda verdad es relativa, dado que existen
tantas verdades como sujetos cognoscentes crean en ella. La verdad
entonces dependerá de múltiples factores que se generan en la percepción
del sujeto sobre la realidad, lo cual tomaré indulgentemente en este estudio
para comprender los significados que emerjan de los actores sociales en el
contexto a estudiar.
Asimismo, en esta investigación, el proceso cognoscente se especificará
en la ontología del fenómeno, fundando su perspectiva epistemológica hacia
elegir los procedimientos que se integrarán para generar una sistematización
racional de la estructura hermenéutica de los referentes epistemológicos y
metodológicos de la situación que se contextualizará como fenómeno de
estudio y se expresará en la vivencia de los actores sociales.
En el diseño de esta investigación me será necesario asumir una postura
inductiva, con base a una realidad, para construir una teorización ulterior.
Desde la ontología, asumiré la realidad como emergente, construida desde
las intersubjetividades y con revelaciones identificables en el contexto, dadas
por articulaciones múltiples y sistémicas.
Se trasluce así una realidad múltiple, construida e integral, con
propiedades emergentes que contextualizan relaciones entre los gerentes y
el sujeto investigador en el marco de relaciones dialógicas, con un abordaje
sistemático del fenómeno gerencial enmarcado en una teoría económica-
ecológica azul, considerando a sus elementos definidos por significantes y
significados que el todo y sus partes adquieren en la realidad que se
121
insertan. Continuaré entonces en este orden argumentativo, con la dimensión
epistemológica del fenómeno a investigar.
Precisar el plano epistemológico conlleva a preguntarme sobre cómo
conocer y comunicar el conocimiento, por ello asumo en la investigación que
el saber se experimenta personalmente. En referencia a este plano filosófico,
es necesaria la esencia de cómo se crea el conocimiento del fenómeno, en
otras palabras, se detalla la forma de comprender y manifestar como
conozco lo que sé. Desde esta dimensión, se develaría, la relación del sujeto
cognoscente con el objeto por conocer, en el momento de realizar una
investigación científica en ciencias sociales.
Según Martínez (2016), el principal problema que enfrenta la investigación
en estas ciencias tiene un trasfondo esencialmente epistemológico, si se
traduce el vocablo como teoría del conocimiento. En este sentido, Piaget
(1990) ha indicado que la reflexión epistemológica emerge perpetuamente
con la crisis de cada ciencia, y que éstas trascienden de algún vacío de los
métodos preconcebidos, los cuales han de ser superados por la aparición de
nuevas opciones. El análisis de los métodos científicos y la epistemología
son dos tipos de acciones dificultosamente disociables. Por ello, actualmente
se cavila a la metodología dentro del campo de la epistemología y no dentro
de la lógica.
Por su parte, Sandín (ob. cit.) afirma que la perspectiva epistemológica se
refiere a ¿cómo se puede conocer?, el conocimiento ¿se puede adquirir o es
algo que debe experimentarse personalmente?, ¿el investigador debe
adoptar una posición objetiva y externa o considerar el conocimiento como
algo subjetivo, personal y único?; es decir, cuál será la naturaleza de la
relación entre el sujeto cognoscente y por conocer. Para, Ugas (ob. cit.), el
conocimiento es procedente por la acción del hombre mediante las
decisiones que toma, lo que condiciona su comportamiento, pensamientos,
decisiones y acciones. Estas conductas serán determinantes en la
interrelación de los actores sociales entre sí, y con el contexto donde se
desenvuelven.
122
En torno a lo expuesto, comprendo que la realidad como edificación
social, emerge desde las percepciones de sus propios actores, quienes en
una relación interactiva construyen cooperativamente la estructura de ese
fenómeno, en un intercambio de significados participados, donde como
investigador puedo interpretar sin intervenir en el contexto particular de cada
actor social. Por esto, la intencionalidad principal de este despliegue
construccionista radicará en crear una aproximación teórica que deberá ser
epistemológicamente legitimada.
La epistemología se vincula entonces, a la obtención del conocimiento y
la relación del investigador con sus vivencias para categorizar y componer.
Por consiguiente, cito a Leal (2009), al referir que “estudia, evalúa y confronta
los diferentes elementos, concepciones, fundamentos y estructuras que
presenta el proceso de producción del conocimiento científico (…) estudia la
búsqueda del conocimiento…” (p.40), legitimado por un paradigma, por lo
cual, éste pesquisa mediante un enfoque y método, respuestas a
interrogantes indagativas que otorguen entrada a lineamientos teóricos
verificados.
De este modo, según Meléndez y Guerra (2012), la epistemología
derivada del vocablo de origen griego “episteme” que a su vez significa el
conjunto de conocimientos desde los cuales se interpreta al mundo en
determinadas épocas, describirá la finalidad de esta ciencia filosófica en
dictar las normas para distinguir la ciencia auténtica de la falsa, mediante la
investigación en profundidad hacia la legitimación de la realidad estudiada.
De esta forma interpreto que la epistemología efectúa el estudio profundo del
conocimiento, establece parámetros, y da forma a la generación de ese
conocimiento científico y lo sustenta con fundamento sólido.
En torno a estas afirmaciones, Ugas (ob. cit.) complementa, la
conceptualización de la epistemología como: “.... el estudio de la constitución
de los conocimientos válidos...” (p.11). En consecuencia, la epistemología
tiene como fin, analizar las condiciones que hacen posible la construcción
123
legítima del conocimiento; dado que este no posee un rigor. Es una
expresión de los esfuerzos humanos por descifrar el sentido velado de los
objetos, inalcanzable a conocer con los sentidos sin una actitud crítica y
coherente, que conlleve a fundar relaciones entre las distintas formas del
saber científico, implícitas en los procesos de comprensión de los
significados de los actores sociales y su construcción de la realidad.
Epistemológicamente, la interacción entre los actores sociales será
abordada desde el construccionismo social. De ahí que, el construccionismo
es teorización, por lo cual Martínez (1998) revela que es una descripción
sintética del objeto de estudio y del hallazgo en donde hablan los ethnos.
Una producción mental de la teoría profunda comprendida en las voces de
estos, interpretados en el mismo orden de los referentes teóricos, para
efectuar una reflexión continua en una trama de relaciones entre categorías.
En consecuencia, estimo pertinente suscribirme a la esencia del
construccionismo social como fundamento epistemológico, a conciencia de
que la generación de nuevo conocimiento deviene de la dinámica social que
caracteriza el fenómeno investigado. Al respecto, Bergen y Luckman (1967)
postulan que la definición del construccionismo social es fundamental para la
edificación social de la realidad, además, recalcan que la misma concierne a
los sujetos que interactúan grupalmente en un nivel definido del sistema
social, quienes finalmente asumen las representaciones mentales de las
acciones del otro, para asumir roles recíprocos jugados con relación a éste.
Igualmente, concuerdo con Crotty (1998) al destacar que el
construccionismo social es una visión epistemológica que dirige su curiosidad
hacia la intersubjetividad, construcción de significados y conocimientos
colectivos, a través del lenguaje y otros procesos sociales. De allí emana que
distintos sujetos pueden construir múltiples significados en relación con un
mismo evento. Luego, me sumerjo en la postura epistemológica del
construccionismo social, por cuanto esta concepción teórica establece que el
significado surge de la interacción con la realidad, es decir, contradice la
existencia de una verdad objetiva absoluta.
124
Por consiguiente, el significado se construye mediante el sentido
intersubjetivo de los seres humanos y el mundo, comunicados y desplegados
en contextos substancialmente sociales. Bajo este axioma, entiendo que los
fenómenos sociales son construcciones con connotación histórica, en
subordinación a una determinada cultura. Así, los actores sociales y mi
persona participamos en la construcción de la realidad, a través de la
producción de una teoría del conocimiento sobre del fenómeno a estudiar,
asignando significados, categorías y supuestos teóricos emergentes.
Desde esta perspectiva, traigo a Heidegger citado por Piñero y Rivera
(2012) quien afirma, que lo interpretativo viene dado por el intercambio en la
cotidianidad de los sujetos, cognoscente y por conocer. Estos procesos de
interacción que se ejecutarán entre los sujetos a abordar desde el
construccionismo social, siendo que la fenomenología allí es particularista, no
generalista, y sujeta a un relativismo social, con características particulares,
dadas según las condiciones socioeconómicas, históricas y cognitivas del
contexto en las ciencias sociales
En atención a ello, el construccionismo social será un supuesto filosófico
primordial para mi investigación, debido a que permitirá integrar las
experiencias de los actores sociales y mi interpretación de investigador, con
la intención de crear un cuerpo teórico sobre las cosmovisiones emergentes
de la gerencia en las organizaciones de salud en estudio desde una
hermenéusis basada en la economía azul: fenómeno al cual me dedicaré a
estudiar.
En el abordaje del conocimiento comprensivo sobre el fenómeno, se
demanda de un método que permita direccionar la investigación y realizar
sus propósitos. Al respecto, Martínez (ob. cit.) expresa “en el mundo de hoy,
la vida personal, social e institucional se ha vuelto cada vez más compleja.
De aquí que han nacido una gran diversidad de métodos, estrategias,
procedimientos, técnicas e instrumentos para abordar esta compleja
realidad”. (p.131). Estos procesos metodológicos se conocen hoy en día con
125
el nombre de metodología cualitativa; por consiguiente, surgirán categorías
emergentes del mencionado tipo de estudio. Igualmente, Ugas (ob. cit.)
refiere que “un método implica el ordenamiento teórico que sistematiza unas
premisas para investigar; mientras que la metodología enuncia las
operaciones necesarias para indagar el asunto a investigar” (p. 11).
La metodología, entendida de esta manera, se involucra con la forma
cómo se afronta el fenómeno por conocer, acuerda los métodos,
instrumentos, técnicas y procedimientos para adquirir la información, tratarla
e interpretarla debidamente para develar los significados de la realidad que
se estudia, la cual deben estar en armonía y coherencia con los planos
ontológicos y epistemológicos del paradigma elegido. Estas dimensiones
deben ser independientes, aunque simultáneamente congruentes, es decir,
con una conexión lógica, un devenir desde la esencia de sus significados.
En este punto clave, Fokaine (1999) expresa que el método puntualiza en
el proceso investigativo el enfoque que lo soporta; por ende, el método debe
relacionarse epistemológicamente con el enfoque, la ontología
fenomenológica a develar y la intencionalidad del autor. En correspondencia
con la postura ontológica y epistemológica, el enfoque cualitativo y el
paradigma seleccionado, el estudio lo emprenderé bajo el método
fenomenológico-hermenéutico.
Por tanto, la selección del método para el desarrollo de esta investigación
dependerá de los principios y la naturaleza del estudio. La metodología tal
como la concibe Sandín (ob. cit.) “supone una preocupación por el modo en
que el individuo crea, modifica e interpreta el mundo en el que se encuentra.”
(p.30). En este caso, asumiré una posición paradigmática interpretativa
identificada con un enfoque cualitativo, dialéctico y sistémico por su esencia,
para abordar una realidad compleja desde una ontología intersubjetiva y una
epistemología desde el construccionismo social que me permitirá hacer
posible un análisis interpretativo, tal como especifiqué en el plano
ontoepistemológico descrito.
126
En coherencia con las dimensiones ontológica, epistemológica y el
fenómeno a conocer, desplegaré mis labores como investigador hacia los
fundamentos teóricos del método fenomenológico apoyado en la
hermenéutica, el cual estará encaminado a la interpretación de las esencias
de la experiencia vivida y al reconocimiento del significado e importancia que
aportarán los actores sociales al estudio de las cosmovisiones emergentes
de la gerencia en las organizaciones de salud desde una hermenéusis en la
economía azul
De este método, puedo destacar, que la fenomenología surge como un
movimiento filosófico que se caracteriza por su radical fidelidad a lo dado, lo
que realmente se ofrece a la experiencia, para describir los rasgos
esenciales de la realidad donde, según expresan en su obra Piñero y Rivera
(2013), “los fenómenos son, simplemente, las cosas tal y como se muestran
y tal como se ofrecen a la conciencia”. (p. 42). Cita que me rememora la
esencia constructiva social de la realidad única para cada actor social
vinculado, como lo enuncia la ciencia fenomenológica.
Esta ciencia se apoya a su vez en los postulados de la corriente filosófica
de Husserl (1997), a principios del siglo XX, quien fundamenta su labor en
hacer de la filosofía una esencia inexorable, de acuerdo con el modelo de las
ciencias físico-naturales del siglo XIX, aunque se distingue por su carácter
contemplativo. Este autor define a la fenomenología, como: “el estudio de las
estructuras de la conciencia que capacitan al conocimiento para referirse a
los objetos fuera de sí misma” (p.123). Esta cavilación, menciona la
reducción fenomenológica, que pone en paréntesis la existencia, partiendo
de la propia subjetividad constitutiva del conocimiento, del sentido, de lo
percibido, fundamentada en las características.
Asimismo, Husserl (1931), en cuyos principios se asienta esta
aproximación fenomenológica, esboza que la mayoría de los humanos no se
preguntan por los hechos del mundo, sencillamente viven en él, coexistiendo
sin plantearse dilemas filosóficos, lo que describe como el modo de la
conciencia humana, al que denomina la actitud natural.
127
En este hilo argumentativo, señala a la fenomenología como la ciencia
que trata de descubrir las estructuras esenciales de la conciencia; donde
expresa que la reducción fenomenológica le concede al sujeto cognoscente
la comprensión profunda y compleja del atributo que caracteriza a un
fenómeno, llevándolo a localizar, interpretar, entender y definir las acciones
que genera entre sus constituyentes. Tres instancias, según el citado autor
que completan un proceso eidético, que ubica el saber del fenómeno en el
más amplio de sus rangos expansivos y significativos: la reducción filosófica,
eidética y la transcendental.
La reducción filosófica traslada al sujeto cognoscente a suprimir todo
preconcepto teórico o filosófico, relacionado con la esencialidad del
fenómeno a conocer, colocándolo en un plano en el que sólo percibe la
apariencia final del fenómeno y sólo permite definir la interacción de
conocerlo. A esta instancia fenomenológica, Husserl (ob. cit.) le llama epojé o
reducción trascendental.
Ante estos planteamientos, la epojé remite al significado verdadero de los
fenómenos, reduciendo el ser de estos a lo pensado por los actores sociales.
Por ello, la apropiación de este método obliga a la abstención de juzgar a
priori el fenómeno estudiado, lo cual permite centrar las ideas desde lo
percibido por ellos, quienes viven el fenómeno de la gerencia y la economía
apoyada en los principios ecológicos azules de la economía homónima.
Visto de esta manera, el método fenomenológico permitirá conocer las
experiencias propias de los actores sociales, tal como las viven y relatan, y
así describir los contenidos esenciales de su percepción. No obstante, para
construir fenomenológicamente la realidad desde los significados y
experiencias intersubjetivas de éstos, con la intención de interpretar y
comprender las propiedades del fenómeno en estudio, me apoyaré en la
hermenéutica como método de dirección de sentido lingüístico en mi
investigación.
128
De ahí que, en esta investigación asumiré la fenomenología desde una
perspectiva modificada por Heidegger (1951), discípulo de Husserl, que
define a la fenomenología, como la ciencia de los fenómenos que consiste en
ver lo que se muestra y hacerlo ver tal como se exhibe desde sí mismo, sin la
reducción trascendental o epojé de su maestro filosófico. En consecuencia, la
fenomenología me accederá verla desde los actores sociales y asi abordar el
fenómeno a indagar. Sobre ese mismo particular, Blumer (1969) plantea que
“para la perspectiva fenomenológica y por lo tanto, para la investigación
cualitativa es esencial experimentar la realidad tal como otros la
experimentan. Los investigadores cualitativos se identifican con las personas
que estudian para poder comprender cómo ven las cosas” (p.20). Por ello, es
fundamental la interacción con los actores sociales como protagonistas.
Desde esta perspectiva, Martínez (2006) señala que:
Las realidades cuya naturaleza y estructura puedan ser observadas, al

menos parcialmente, desde afuera podrán ser objeto de estudios de
otros métodos. Las realidades, en cambio, cuya naturaleza y
estructura peculiar sólo pueden ser captadas desde el marco de
referencia del sujeto que las vive y experimenta, exigen ser estudiadas
mediante métodos fenomenológicos (p.10).
Además tenemos, que el método fenomenológico se basa en las

vivencias, en lo interno del ser, creencias, valores y todo aquello que penetre
a las unidades significativas que conforman el contexto de las cosmovisiones
emergentes de la gerencia en las organizaciones de salud larenses desde
una hermenéusis basada en la economía azul, por tanto al método
fenomenológico se le adicionará la hermenéutica, con el fin de indagar las
teorías de significación que otorgarán la interpretación y comprensión del
fenómeno.
Con respecto al método hermenéutico, este lo implementamos consciente
o inconscientemente en todo momento, dado que la mente humana es por su
propia naturaleza interpretativa, es decir, desde la hermenéutica se percibe
un fenómeno y la actitud natural es buscarle significado. La otorgación de
129
significados es la base fundamental de este método. Dilthey (1976) propone
que es un proceso a través del cual conocemos la vida psíquica con la ayuda
de signos sensibles, es decir, a través de este método se puede descubrir el
significado de los entes, interpretar de manera confiable y sistemática las
palabras, escritos, textos y gestos, de la misma forma, de cualquier suceso,
obra o expresión humana involucrando su comprensión, aunque guardando
la singularidad en el contexto que se encuentre inmersa.
Al respecto, Gadamer (1993) expone que la situación de acordar en un
diálogo toma un giro hermenéutico, en el cual la interpretación de las ideas
expuestas juega un papel importante. De este modo, todo comprender es
interpretar y toda interpretación se despliega en medio de un lenguaje que
pretende dejar hablar el objeto y a su vez, es el lenguaje propio de su
intérprete.
Lo planteado muestra que la hermenéutica suministra las interpretaciones
de las interacciones, y desde esa perspectiva, el investigador se implica en
un diálogo con el otro, en un intento por alcanzar una mutua comprensión del
significado e intenciones que están sumergidas en las expresiones de los
actores sociales. Luego, desde la hermenéutica me sumiré en quitar la
máscara de los fenómenos velados con énfasis en sus significados.
La necesidad de una disciplina hermenéutica surge de las complejidades
del lenguaje, que ordinariamente conducen a interpretaciones diferentes y
contrastadas en lo que respecta a los significados. La hermenéutica intenta
penetrar el significado detrás de la palabra y, con ello, intenta la
interpretación de la razón sobre éste
Al respecto, Morse y Bottorf (2003) manifiestan que “la hermenéutica
como método de investigación reposa sobre la tesis ontológica de que la
experiencia vivida es en sí misma esencialmente un proceso interpretativo”
(p.174). Desde su perspectiva, Ricoeur (1985) admite a la hermenéutica
como una filosofía reflexiva que ha de responder por el conflicto entre las
diferentes interpretaciones de los símbolos del lenguaje, de forma que
130
conjetura el esclarecimiento de la intención cierta e interés que existe bajo
toda comprensión de la realidad. Es de esta manera, como la hermenéutica
metodológicamente, nos presenta otra postura de ver el mundo en el que se
despliegan los actores sociales que participan del contexto, a fin de
interpretar y comprender los significados de la característica acción variable
humana.
En consecuencia, la derivación de la fenomenología, la hermenéutica
fenomenológica o enfoque interpretativo, proyecta a la conciencia humana en
forma histórica y sociocultural, manifiesta mediante el lenguaje y a través de
la interpretación de la realidad revelada por los actores sociales en el estudio.
Subrayo, la importancia de las investigaciones basadas en el método
fenomenológico-hermenéutico, porque implementan técnicas cualitativas
como la entrevista abierta, discursos, opiniones, entre otros, que permiten el
intercambio subjetivo, expresión y afirmación de los sujetos relacionados con
la investigación.
Según Sánchez (1998) el método fenomenológico apoyado en la
hermenéutica:
Permite el juego polisémico, el discurso circular orientado hacia la

comprensión de los gestos, actos, discursos, percepciones, entre otros
aspectos, interpretados para fenómenos en sus diversas
manifestaciones. Las palabras, los símbolos, revelar sus sentidos en
los diferentes contextos donde se manifiestan. (p.123).
Por consiguiente, también me adueñaré del método fenomenológico-

hermenéutico propuesto por Van Manem (2003), quien afirma que: “el
investigador fenomenológico-hermenéutico está interesado primordialmente
por el estudio del significado esencial de los fenómenos, así como el sentido
y la importancia que estos tienen” (p.43). Esta vía del estudio prevé una
establecida alineación intelectual y actitudinal como esencia enraizada en los
elementos de la fenomenología apoyada en la hermenéutica.
En este hilo de argumentos, Ricoeur (ob. cit.) refiere que al aproximarnos
a una indagación humana o social, es legítima la aplicación metodológica de
131
manera participada, conjugando los postulados de ambas metodologías,
tornándose así la fenomenología-hermenéutica en un enfoque fundido que
aporta una óptica diferente y más penetrante del conocimiento a investigar.
En los argumentos de los autores citados, dejo claro que tanto la
hermenéutica como la fenomenología, por formar en sí mismas corrientes
metodológicas cualitativas, plantean una sincronía ontológica, por lo cual
mediante la interpretación comprenderé las ideas que emergerán de los
actores sociales en esta investigación con el anhelo de crear una
aproximación teórica acerca de las cosmovisiones gerenciales emergentes
de los directivos sanitarios larenses con base a la economía azul.
La adopción fusionada de ambos métodos complementarios me permitirá
superar la simple descripción de la realidad desde la visión de los actores
sociales, por cuanto el propósito lo concentraré en construir una teoría desde
la intersubjetividad de estos. Se trata, de comprender los significados que le
atribuyen al fenómeno y de ubicar las experiencias en un contexto de
realidad construida desde sus voces. Por consiguiente, ejecutaré la presente
investigación con la aplicación de técnicas asociadas al método
fenomenológico-hermenéutico, en función del conocimiento de la realidad
mediante la interpretación y comprensión de su narrativa relacionada con la
gerencia y economía azul, para develar el cimiento gnoseológico de una
aproximación teórica sobre el fenómeno en estudio. En la figura 5 está
plasmada mi postura ontológica, epistemológica y metodológica.
132
133
Figura 5. Postura Ontológica, epistemológica y metodológica.

Diseño de la Investigación
Este estudio fue desarrollado en un ámbito en el cual el diseño evidenció

una contención consciente del despliegue ilimitado de aspectos que actúan
en la configuración de la realidad social, que ameritó un pensamiento
abstracto para la comprensión del fenómeno a indagado. De esta manera, la
intencionalidad estuvo orientada a reconstruir intersubjetivamente los
significados acerca de las cosmovisiones emergentes gerenciales en las
organizaciones salubres locales desde la economía azul, realizado con el
propósito de recabar información que me permitió crear las categorizaciones
sobre sus percepciones, opiniones, creencias, pensamientos y valores.
En concordancia con lo afirmado por Patton (1990), este diseño
investigativo fue emergente, puesto que luego de emprendida la recolección
de la información, flexibilidad, sensibilidad estratégica y referencialidad
permitió incorporar nuevos elementos a medida que la información fue
colectada. En cuanto a la flexibilidad, esta significó la probabilidad de
cambiar el diseño previsto al inicio en relación con volumen, cualidad,
significados y técnicas de recolección informativa.
En este sentido, la sensibilidad estratégica me permitió la modificación del
diseño inicial con respecto a las características de los actores sociales y la
dinámica de sus vivencias en el contexto estudiado, y la referencialidad
permitió la transformación de la globalidad del diseño inicial. En efecto, el
diseño emergente hizo alusión a la inclusión o exclusión de cambios durante
el despliegue del estudio. Tuve libertad de modificar y reajustar durante el
desarrollo, bajo reflexiones según lo que percibí y develé del contexto y sus
participantes, desconocido hasta el momento de iniciar la investigación, por
tanto, nada fue preconcebido.
El diseño de este estudio fue un plan para dirigir el camino constructivo
emergente durante el proceso investigativo, desde el acopio de la
información mediante la entrevista en profundidad, su interpretación,
134
comprensión y generación de la aproximación teórica del fenómeno. En este
sentir, Sandín (ob. cit.) nos ofreció3 una definición de diseño cualitativo
resaltando su carácter contextual, su adaptación a la realidad investigada y a
las contingencias propias de la investigación, así como, el protagonismo del
investigador y su posicionamiento epistemológico, señalando que:
El diseño de una investigación cualitativa exige que el investigador se

posicione y adopte una serie de decisiones no sólo durante la
elaboración del proyecto de investigación y al inicio del proceso
investigador, sino también durante y al finalizar el estudio. (pp.138-
139).
La misma autora afirmó que: “Es por ello que la mayoría de los autores
coinciden en identificar el proceso de investigación cualitativa como
emergente, flexible y no lineal” (pp. 138-139). Mason (citado por Sandin, ob.
cit.) destacó la necesidad de que el investigador al confeccionar el diseño de
investigación cualitativa interrelacione los planos ontológicos, epistemológicos y
metodológicos, sin dejar de lado las cuestiones relacionadas con la ética de la
investigación.
Estas definiciones caracterizaron el diseño de investigación cualitativo
como emergente y negociado, distanciándolo de las propuestas positivistas
que enfatizaron las fases, pasos y etapas a desarrollar en la investigación
con un carácter completamente lineal. Refieren Piñero y Rivera, (ob. cit.):
Que el proceso de investigación cualitativa está dado por la dinámica

interactiva de construcción y reconstrucción de estrategias
metodológicas, guiadas mediante la reflexión epistémica constante del
investigador que implica su involucramiento en el contexto social, a los
fines de recrear, analizar y comprender las significaciones cotidianas
del fenómeno en estudio por parte de los versionantes. (p.72).
Por consiguiente, me adscribí a las afirmaciones de Guba y Lincoln

(1995), para desplegar un diseño de investigación como un proceso en
evolución creciente, no preconcebido en la medida que fue recolectada la
información, realizada la codificación y decidido en función de lo que develé.
135
En esta labor me apoyé en una visión integral de las visiones emergentes
acerca de la gerencia en las organizaciones de salud larenses desde la
perspectiva económica azul.
Actores Sociales
Fue imperioso para los intereses del estudio, efectuar una celosa
escogencia de los actores sociales, dado que de ello dependió el éxito de la
investigación. En tal sentido, Taylor y Bodgan (2002), señalaron que estos
son:
Aquellos individuos en posesión de conocimientos, status o destrezas

comunicativas especiales, cuyas actitudes y formas de actuar ante el
grupo representen casos extremadamente particulares o atípicos ya
sea en términos positivos o negativos, de la situación objeto de estudio
y que están dispuestos a cooperar con el investigador. (p.163).
En atención a esto, la elección de los actores sociales trasladó la

perspectiva, a la cual se dirigió el estudio, en otras palabras, la adecuada
interpretación del fenómeno. Por consiguiente, en el proceso de la
investigación participaron la descripción, comprensión y sistematización,
personificadas por el objeto de estudio. Los actores sociales, sin duda fueron
los que percibieron perennemente el fenómeno, representaron el
conocimiento alrededor de este, rotulando la información que amerita mi
persona como sujeto cognoscente, a fin de obtener la interpretación,
reflexión, o hermenéusis y por tanto comprender el objeto a estudiar.
Para ello, seleccioné como actores sociales, médicos que ocuparon
puestos gerenciales dentro de las direcciones de las tres (3) organizaciones
de salud elegidas: HCUAMP, HPO y HGLGL, con un tiempo de servicio
mayor de 5 años, ubicados todos en la ciudad de Barquisimeto estado Lara,
con la intención de responder a la entrevista respecto al fenómeno.
Al hacer estas elecciones, me apoyé en Valles (2000), quien refirió que la
información fue suministrada por “las personas que permiten a los
136
investigadores cualitativos acercarse y comprender en profundidad la
realidad social a estudiar” (p. 43), por ende, develé que la situación de estos
actores sociales está en la cotidianidad del ejercer en el contexto a estudiar y
poseen conocimiento sobre el fenómeno a indagar.
A los efectos de este estudio, los actores sociales se identificaron como el
exdirector del HCUAMP, la jefe de servicio y coordinadora docente del
postgrado ginecoobstetricia del HPO y la directora médica del HGLGL. Mi
intención cuando seleccioné estos gerentes en salud se debió a que he
compartido ese papel gerencial en otros centros con responsabilidades
similares, aparte que éstas, están dispuestas a relatar sus vivencias y otorgar
sus aportes desde sus percepciones. Estas actoras sociales, me facilitaron el
acceso a la institución salubre con la comprensión significativa de sus
discursos, para contrastar sus maneras de pensar, vivencias y opiniones
alrededor del puesto que dirigen. A continuación, presento el cuadro 1 en el
cual aparecen los actores sociales seleccionados para la investigación.
Cuadro 1
Perfil Profesiográfico de los Actores Sociales
Actor Años de
Cargo Profesión Sexo
Social Experiencia
Médico Cirujano
Director de Cirujano General
Actor 1 Masculino 21 años
hospital Urólogo
Médico Cirujano
Obstetra-Ginecólogo
Coordinadora
Actor 2 Ginecólogo Infantil y Femenino 18 años
de postgrado
Juvenil
Médico Cirujano
Directora de
Actor 3 Internista Femenino 31 años
hospital
Intensivista
Técnicas de Recolección de la Información
El inicio de una investigación cualitativa se enfocó en los fenómenos

sociales que emergieron del acontecer cotidiano y dialógico de las personas
137
en un contexto específico. Los sujetos de estudio se identificaron con el
fenómeno de interés. Aquí asumí que el valor del individuo denominado
actor social, hizo que los sujetos no los tomasen aleatoriamente, sino que los
elegí con relación a las intencionalidades del estudio que me he propuesto,
para comprender los significados de las cosmovisiones emergentes de los
gerentes de organizaciones salubres larenses desde la perspectiva de la
economía azul, escogiendo como actores sociales a tres directores médicos
del HCUAMP, un jefe de Obstetricia del HPO y la directora del HGLGL.
Una vez elegido el contexto social y los sujetos de estudio, procedí a la
recolección de la información, que consistió en reducir de modo sistemático,
la realidad que pretendí estudiar a una representación más comprensible y
fácil de tratar, considerando que la recaudación de la información cualitativa
es parte de un proceso complejo, dinámico, interactivo y flexible. La
coherencia paradigmática en la que descansó mi accionar como investigador
refirió el uso de técnicas orientadas a la obtención de información desde un
contexto de realidad incierta subjetiva.
La técnica que usé fue la entrevista en profundidad, de la cual me apropié
para esta investigación y que se define según Ruiz y Izpizua (1998) como:
Una técnica para obtener que un individuo transmita al entrevistador su

definición personal de la situación. La entrevista comprende un
esfuerzo de inmersión (más exactamente reinmersión) por parte del
entrevistado frente a, o en colaboración con el entrevistador que asiste
activamente a este ejercicio de reposición…. (p. 126).
Esta fue dividida a su vez en las siguientes etapas: planificación,

desarrollo de la interacción y registro más conversación. En esta
investigación diseñé una entrevista estructurada abierta con interrogantes
planteadas en concordancia con las intencionalidades del estudio y que
registré mediante el uso de grabador.
Para la sistematización de la información hice mención a un conjunto de
actividades que se interrelacionaron abierta y flexiblemente en cada uno de
138
sus momentos, direccionando a la generación de posibilidades teóricas
significativas respecto al fenómeno social objeto estudiado, y así accioné el
despliegue indagativo mediante las intersubjetividades comprensivas entre
mi ser y los significados que evocaron los actores sociales. A continuación,
presento el cuadro 2, donde se plasmó la información aportada por los
actores sociales.
Cuadro 2
Formato para el Registro de las Entrevista.
N° de Transcripción de la Narrativa de los Actores Sociales
línea
1
2
.
.
Interpretación de la Información: Codificación y Categorización
En el desarrollo de la investigación obtuve información que debió ser

organizada y clasificada, los datos registraron detalladamente sin alterar la
narrativa, testimonios y observaciones develadas. A partir de este punto
configuré un universo de información para el análisis a partir del cual
codifiqué y categoricé, con el fin de reducir los datos para ordenarlos en torno
a patrones de respuesta, coincidencias, que reflejaron los parámetros
culturales que estructuraron el conocimiento de los actores sociales, dentro
de una matriz diseñada para tal fin, vacié las entrevistas, grabaciones y
anotaciones, a fin de que asignar categorías, propiedades y unidades de
significación a los hallazgos.
La codificación pudo concebirse como una manera de relacionar la
información con nuestras ideas acerca de ella. Así, la codificación vinculó
todos los fragmentos informativos a una idea o concepto particular. El
proceso comenzó con la asignación de un código que identificó una unidad
de análisis relevante para la investigación, entendido como una abreviatura o
139
símbolo que aplicado a una frase o párrafo de la transcripción de la entrevista
clasifica el tipo de información del texto según diferentes intenciones
analíticas.
El trabajo de teorizar consistió en percibir, comparar, contrastar, añadir,
ordenar, establecer nexos y relaciones para descubrir y manipular categorías
y sus relaciones. Entramos entonces en la fase de legitimación del proceso
metodológico donde al investigador le correspondió llevar a cabo una labor
de creatividad e información como conducente de la investigación, de tal
manera que puedan entender los hallazgos, para lo cual elaboré el informe
final de la investigación.
Obtenida la información primaria, según afirma Martínez (2011), el
investigador debe practicar una actividad mental intensa, que lo lleve a
clasificar esa información en categorías o clases significativas, según las
relaciones entre los datos coleccionados; al efecto, debe hacer una revisión
minuciosa de los registros escritos y grabados para una comprensión
interpretativa de los hechos. Para Martínez (ob. cit.) categorizar
Consiste en clasificar las partes en relación con el todo, de describir

categorías o clases significativas, de ir constantemente diseñando y
rediseñando, integrando y reintegrando el todo y las partes, a medida
que se revisa el material y va emergiendo el significado de cada
sector, evento, hecho o dato. (p.71).
Las categorías sustentaron un significado que pudo referirse a

perspectivas sobre un problema, sentimientos, opiniones, contextos,
situaciones, entre otros, que emergieron de las convergencias y distinciones
de la información suministrada por los entrevistados. Sobre este pensar,
destaco a Rodríguez, Gil y García (1999) al indicar que todas las categorías
“hacen posible clasificar conceptualmente las unidades que son cubiertas por
un mismo tópico” (p. 74).
Complementariamente a estas definiciones, Teppa (2012) expuso que las
categorías fueron producto de la agrupación de familias de conceptos
coherentemente integrados a través de un término, que identifican un
140
contenido temático, para que así tenga sentido conectivo con las preguntas
formuladas por el investigador. En consecuencia, la categorización fue un
paso posterior a la interpretación de la información y asignación de códigos
como entidades abstractas otorgadas por los actores sociales.
Una categoría según Strauss y Corbin (2002), es un aspecto central de
significado definido por el investigador que facilita interpretar y comprender
las vivencias expuestas por los actores sociales “cuyas vinculaciones reales
no ocurren de manera descriptiva, sino más bien, conceptual” (p.136). En
este estudio, adopté de manera integral y sistémica, las especificaciones de
estos autores para codificar, clasificar y categorizar toda la data generada por
el estudio, específicamente las estrategias de codificación abierta como la
ubicación de conceptos y categorías similares en cuanto a propiedades y
dimensiones, codificación axial: estructuración y relación entre categorías y
codificación selectiva que es la integración y refinación de la teoría en función
de un concepto ordenador nuclear.
En cuanto a la codificación le asigné la letra “CA” (categoría actora), o
“CE” (categoría emergente) luego la letra “AS” (actor social), luego la “A, B o
C” (actores A, B o C), y finalmente la ubicación entre líneas del material
transcrito textualmente. (Ejemplo: CA-EA-C). El vaciado de la información,
tratamiento, la codificación ubicando elementos comunes, el uso de la
categorización para objetivarla, me permitieron construir las matrices, figuras
interpretativas sobre la realidad que abordé y su correspondiente
interpretación de las acciones que ejecuté con los actores sociales en el
contexto de las cosmovisiones gerenciales emergentes en las organizaciones
salubres desde la economía azul, en Barquisimeto estado Lara.
El procesamiento de la información lo hice mediante la triangulación
hermenéutica, definida según Cisterna (2005) como “la acción de reunión y
cruce dialéctico de toda la información pertinente al objeto de estudio surgida
en una investigación por medio de los instrumentos correspondientes y que
constituye el corpus de resultados de la investigación” (p.65). Con su manejo
141
busqué atenuar los elementos que potencialmente pudieron alterar las
informaciones y así aumentar la legitimidad y credibilidad del conocimiento
emergente.
Tomando como referencia lo afirmado por Leal (ob. cit.), la triangulación
es primordial en los estudios que implementan el paradigma interpretativo y
la fenomenología, pues esta se usa como método de legitimación de toda la
información recabada, lo que consiente epistemológicamente filtrar los datos
y obtener aspectos nucleares sobre el problema en estudio. Tal postura en el
proceso de indagación, consistió en contrastar, depurar y localizar datos
precisos, dentro de una gran cantidad de información, o sea, actuar como un
embudo, al obtener los eventos y pautas relativas a un fenómeno de
investigación.
La información obtenida la organicé a través de varias matrices que
diseñé y admitieron ubicar las unidades de análisis, las categorías, las
subcategorías y sus respectivas codificaciones, hallazgos y que utilicé a
medida que emergieron las necesidades de cada una, permitiéndome con la
información plasmada en estas, llegar al sustento necesario para la
interpretación de la información aportada por los tres (03) actores sociales. A
continuación, presento el cuadro 3, utilizado para sistematizar la información:
Cuadro 3
Matriz para la Categorización de la Información
Unidad Narrativa de los Categorías y codificación
hermenéutica de actores sociales
significado
Credibilidad y Legitimidad del Conocimiento
Una de las intenciones de la metodología cualitativa consiste en definir las

estrategias para legitimar la información, de forma que no se pueden
142
catalogar como consecuencia de opiniones subjetivas y/o arbitrarias del
investigador, sino derivadas de la comprensión integral del fenómeno. Estas
estrategias ofertan criterios de credibilidad que facilitan la valoración de la
generación del saber, la coherencia de la dimensión epistemológica
ejecutada y su legitimidad científica.
Desde la perspectiva cualitativa, intentaré legitimar significados
expresados por los actores sociales y las interpretaciones subsecuentes. En
este orden, para la credibilidad del estudio de las cosmovisiones gerenciales
emergentes en las instituciones salubres larenses desde la economía azul,
me adscribiré a los criterios de consistencia y estabilidad de la información,
los cuales se legitimarán en un proceso de devolución sistémica, como lo
plantean Taylor y Bodgan (ob. cit.) al retornar a los actores sociales para la
confirmación de la interpretación que realizaré. Consiste en el regreso al
actor social para contrastar la transcripción de la entrevista y sobre todo las
interpretaciones realizadas a su narrativa.
De esta manera, afirmaré la credibilidad de la interpretación, con el
conocimiento que generará la participación de los actores sociales en la
legitimación del estudio. Las respuestas que otorgarán a min inquietudes
investigativas y su correspondiente comprensión de los significados me
supondrán la confirmación de lo que interpretaré en acuerdo con el sentido
que manifestará el actor social.
Alrededor de este aspecto epistémico sobre la credibilidad del
conocimiento, me apropiaré de la triangulación para buscar legitimidad a los
significados generados y aproximación teórica. La triangulación evocará un
contrate de la episteme, para ubicar precisión y credibilidad de la
información. Según Martínez (ob. cit.) quien afirma que:
La credibilidad de la información puede variar mucho: los informantes

pueden mentir, omitir datos relevantes o tener una visión distorsionada
de las cosas. Será necesario contrastarla, corroborarla, y cruzarla con
la de otros, recogerla en tiempos diferentes, usar técnicas de
triangulación. (p. 84).
143
Por tanto, implementaré una triangulación de la información a emanar de
la interpretación y cruce de lo aportado por los actores sociales y de las
referencias teóricas del fenómeno, con la intención de legitimar el
conocimiento y otorgar confianza científica a las interpretaciones que haré de
las voces de los actores sociales y el aporte teórico de mi estudio.
Proceso de Teorización
Una vez que haya valorado el significado de las unidades hermenéuticas,

referenciales o descriptivas y del ordenamiento sistemático de la información
para interpretar, iniciaré el proceso para la creación de la teoría con la
intención de localizar vínculos entre las dimensiones emergentes, para lo
cual, accionaré inductivamente para establecer relaciones y teorizar. Así
identificaré estas relaciones, en la búsqueda de significados y sentidos
inherentes a la información obtenida de los actores sociales.
Según Morse (ob. cit.) el proceso de análisis requiere un cuestionamiento
astuto e implacable de respuestas, observación activa, sostenida y acertado
recordatorio, en otras palabras, develar lo oculto, encontrar lo significativo y
articular los sentidos. Adicionalmente Sandoval (1996), describe cuatro (4)
procesos cognitivos en el actuar cualitativo: comprensión, síntesis, teorización y
recontextualización, mediante estos como investigador cualitativo realizaré el
hacer creativo del conocimiento.
Aparte, para Teppa (ob. cit.), la construcción teórica debe pasar por las
etapas ontológicas, interpretación y teorización, en las cuales usé formas de
pensamiento abductivas, creativas, críticas, laterales y heurísticas. Del
mismo modo, esta autora reveló que el proceso de teorización vinculó con la
categorización. Así, después de agrupar, codificar, identificar y clasificar las
categorías, pude elaborar una síntesis comprensiva para construir la
aproximación teórica. En esta trama argumentativa, Strauss y Corbin (ob. cit.)
y Teppa (ob. cit.), describieron que construir categorías significa reducir la
144
información de los actores sociales, conceptos y percepciones para tornarlos
en conocimientos que faciliten comprender los fenómenos.
Al respecto, Bunge (2005), afirmó que la generación de la aproximación
teórica se resumió en la condición reflexiva de cooperar para comprender un
sistema de ideas estructuradas de manera lógica en un campo conceptual
inteligible, que traslució las nuevas conjeturas en la sistematización del
fenómeno caracterizado por la claridad de un esquema integral comprensivo;
por lo tanto, en coincidencia con Bisquerra (2009), el proceso de generar
teoría emergente fundamentó en mi mentalidad abierta como investigador
desde la práctica cotidiana con la construcción progresiva y generativa de
información mediante el proceso inductivo o comparativo entre la emergencia
de los conceptos integrados en la significancia de las categorías.
Por su lado, Martínez (ob. cit.), propuso el método de la estructuración en
la construcción teórica, es decir, que el vocablo construcción, ofrece una
definición de lo que significó el proceso de interpretación e inclusión en un
esquema referencial que le otorgó sentido. Luego en la teorización percibió,
comparó, contrastó, ordenó y agregó para configurar vínculos como parte del
proceso cognitivo de crear una aproximación teórica que responda a las
intenciones indagativas. Así tal cual, fue el procedimiento que seguí en mi
producción teórica en coherencia con la episteme de la construcción social y
mi paradigma interpretativo.
Proceso de Investigación
Los momentos o fases de investigación cualitativa, según lo que apunta

Galeano (2004), refirió a una identificación de esencia simultánea y multi-
ciclo, que facilitó ajustar la ruta metodológica que dirigió el proceso
interactivo a través de construcciones múltiples e interpretaciones sobre la
realidad social. Al tomar en cuenta estas fases, emergieron los significados
del accionar gerencial de los directores de salud en las organizaciones
145
salubres desde la economía azul, que, de acuerdo con la fenomenología
apoyada en la hermenéutica, según Martínez (ob. cit.) se harán en cuatro (4)
fases: previa, descriptiva, estructural y de discusión.
Por su parte, Rodríguez, Gil, y García (ob. cit.) plantearon que en el
proceso de recolección de la información existieron fases continuas, pero que
al mismo tiempo no tienen un principio ni fin claramente definidos, sino que
superponen o mezclan unas con otras, y refieren a: (a) fase preparatoria que
corresponde a la reflexión de los marcos conceptuales y empíricos del
fenómeno en estudio, diseño y planificación de las actividades a ejecutar, (b)
fase de trabajo de campo relacionada con la acopiada productiva de la
información y la retirada del campo, (c) fase analítica referente a las
actividades de sistematización, reducción de datos, obtención de resultados y
conclusiones, y (d) fase informativa consistente en la comunicación de los
hallazgos mediante un informe de investigación.
Atento a estas afirmaciones me apropié de estas fases como los pasos
propuestos para este método, en concordancia con Martínez (ob. cit.), quien
adapta a cuatro (4) fases procedimentales con las cuales llevaré a cabo el
despliegue de estudio:
Etapa 1 Previa o de Clasificación de los Presupuestos: consiste en
desentrañar los presupuestos teóricos inherentes a la percepción del
investigador con la intención de evitar su posible efecto en la investigación.
En esta fase, me adueñé del fenómeno, indagué y seleccioné el ámbito, me
acerqué a la realidad, establecí las inquietudes indagativas y elaboré las
intencionalidades que me guiaron hacia su estudio. En este trayecto también
me adapté a una visión paradigmática con la que conduzca a término la
investigación.
Etapa 2 Descriptiva: Esta etapa la realicé a través de tres (3) subetapas,
para lo cual seleccioné la entrevista en profundidad como técnica de
recolección de información, que usé con la finalidad de observar el
fenómeno, en un primer acercamiento apliqué la entrevista preliminar a tres
146
(3) relatores, integrados por gerentes médicos con sede en el estado Lara.
En este mismo orden, dicho acercamiento me abrió la percepción del
fenómeno, por lo que procedí a elaborar un guión que me permitió recoger
con detalle las impresiones de los actores sociales durante la entrevista, con
la finalidad de hacer un minucioso registro de estas.
Consecutivamente, aplicaré entrevistas finales, que llevé a cabo con la
colaboración de tres (3), actores sociales con cargos directivos en las
instituciones de salud en Larenses, los cuales se detallarán más adelante.
Es significativo recalcar, que de las voces de estos actores sociales
emergieron diversos elementos para tener una visión acerca de las
cosmovisiones emergentes gerenciales en las organizaciones salubres
desde la economía azul. Los pasos que transité en esta etapa fueron:
1. Elegir la entrevista a profundidad.
2. Seguidamente, procedí a puntualizar las citas con los actores
sociales que participaron.
3. Diseñé la representación protocolar, para lo cual la dibujé y plasmé la
realidad, sin omitir nada de lo que observé como investigador, ni de lo
manifestado por los actores sociales.
Etapa 3 Estructural: examiné las descripciones de los protocolos,
mediante siete (7) pasos:
1. Ejecuté una lectura general de los protocolos para adquirir una visión
grupal, varias veces, con la intención de familiarizarme con las expresiones
de los actores sociales.
2. Cumplí un análisis de las unidades temáticas naturales desde las
voces de los actores sociales, por cuanto transcribí las entrevistas en formato
Word para facilitar la identificación de las categorías y subcategorías.
3. Ubiqué cuidadosamente la idea central predominante en cada unidad
temática, resaltando la información y categorización mediante una expresión,
la idea central.
147
4. Llevé las ideas centrales a un lenguaje científico para ir desarrollando
las interpretaciones de cada contenido.
5. Procedí a integrar los temas centrales en una estructura descriptiva
particular para poder identificar el fenómeno y distinguirlo. Por tanto,
identifiqué las estructuras básicas relacionadas a este.
6. Con esta información ejecuté la integración de todas las estructuras
particulares en una general en una sola descripción, el contenido de dichas
estructuras estuvo identificado en los diferentes protocolos a fin de
determinar la expresión grupal.
7. Al concluir con las entrevistas me dirigí nuevamente a mis actores
sociales para una entrevista final y darles a conocer los hallazgos de su
diálogo y sus impresiones al respecto.
Etapa 4 de Discusión de los Hallazgos: se me hizo imperativo a partir de
una descripción muy específica del fenómeno relacionarlo a futuro con las
reflexiones de otros investigadores, en aras de comprender sus significados
a profundidad en todos sus planos. De la fase estructural emergieron las
comprensiones de esta investigación, que interpreté y contrasté con los
supuestos teóricos mencionados, para reflexionar y aclararlos, lo que me
permitió generar una aproximación teórica acerca de las cosmovisiones
gerenciales emergentes en las organizaciones salubres desde la economía
azul donde percibí las perspectivas inmersas el fenómeno.
En la figura 6 represento mi proceso cognoscente.
148
149
Figura 6. Proceso cognoscente.

AMBIENTE IV
SIGNIFICATIVIDAD DE LOS HALLAZGOS
“El ojo es el medio primario por el que nuestra comprensión

puede apreciar con la máxima plenitud y profusión
las infinitas obras de la naturaleza”
Leonardo Da Vinci
La aproximación a la interpretación fenomenológica como propósito de

este momento indagativo a partir de los actores sociales, bajo la tutela de los
principios de la fenomenología-hermenéutica, me dirigieron a una
comprensión de la cotidianidad de sus haceres al objeto de estudio, mediante
concurrencias dialógicas, constituyentes de un sentir condicionante filosófico-
metodológico que me rigió como investigador desde el enfoque cualitativo.
En este cuarto ambiente presenté las categorías emergentes y los
hallazgos que surgen de la hermenéutica y aportan sentidos al fenómeno,
con énfasis en los actores sociales en el entorno de las organizaciones
larenses estudiadas, quienes comparten significados, en la cotidianidad
gerencial, para facilitar la creación de estructuras conceptuales
interpretativas desde una construcción emergente colectiva de sentidos
comprensivos. Al respecto, Gadamer (ob. cit.) asevera que “el hecho de
comprender se origina en la experiencia lingüística del mundo” (p.144),
afirmación relevante en las actividades comunicativas, desde el acto
discursivo del interlocutor, como confluencia de sentidos interpretativos y
comprensivos.
Gadamer (ob. cit.), plantea la hermenéusis como una ontología que usa a
los símbolos del lenguaje, como conductores de la interpretación y
comprensión, entre la experiencia y la realidad dialógica individual, otorgada
mediante la comunicación e intercambio de ideas por medio de la plática o la
escritura. Una vía que permite llegar a la interpretación, como síntesis
relacional intersubjetiva. Según Lugo (2007), en la hermenéusis
gadameriana, el diálogo implica por parte del intérprete, toda una gama de
perspectivas y concepciones enmarcadas en un momento histórico.
Esta vivencia dialógica, entre las subjetividades enlazadas intérprete-
actor, implican una estrecha relación que emerge en el proceso de preguntar
y comprender. Para este filósofo, el objeto de la hermenéutica sería explicar
lo que ocurre en la comprensión interpretativa, por tanto, es preciso que
contexto, objeto, y sujeto, pertenezcan a un mismo ámbito . Así, el
comprender es permear lo vivido mediante la transmisión histórica, con la
síntesis del pasado y el porvenir, mediante el lenguaje, cuyos símbolos
hacen surgir significados del actor a ser interpretados por el investigador
cognoscente del fenómeno para luego hilvanar la comprensión de sus
pensamientos.
Desde la entrevista en profundidad como técnica de abordaje
intersubjetiva, la representación narrativa como elemento del significado
discursivo de los actores sociales, facilita la sumersión en la comprensión
que crean dialógicamente. Bajo esta premisa, en la confluencia de
perspectivas elaboré una guía de entrevista configurada de manera concisa
para evitar encauzar el discurso del actor, si no, otorgarle libertad expresiva y
reflexiva sobre su percepción.
De esta misma forma, descubrir el sentido que le otorgan a la gerencia en
salud los directores de las organizaciones larenses, fue resultado de explorar
en su ser, al revelar sus pensamientos sobre las experiencias gerenciales
que despliegan en estos contextos. Al enunciar interrogantes incluyentes,
abiertas, pero limitadas al propósito de esta investigación, pude prestar
atención a las demandas intuitivas y cognitivas de tres aspectos
denominados por Martínez (ob. cit.) como “unidades temáticas de protocolo”
(p.177), o como las he llamado, unidades hermenéuticas de significado, en
151
términos de categorías iniciales: Gerencia, Organizaciones de Salud y
Economía Azul.
En mi papel, acopié la información mediante una interacción intersubjetiva
con los actores, otorgando significados a su contenido narrativo en un
encuentro con los escenarios fenoménicos abordados, bajo una sumersión
hermenéutica, desde el aporte que configuran en su mundo desde un sentir
de confianza desarrollada en las entrevistas como técnica para registrar el
sentir cognitivo y emocional de sus percepciones, intereses, opiniones, en un
medio honesto que me permitió un aprendizaje en la manera como significan
el fenómeno de la gerencia en las organizaciones sanitarias larenses a través
de la perspectiva de quienes la vivencian desde la economía azul.
En este sentido, por medio de las entrevistas pude colectar la información
arrojada por cada gerente, en donde sus palabras definieron el medio donde
se despliegan cotidianamente. Develar cognitivamente la intelección del
fenómeno me facilitó la oportunidad de elaborar desde sus posturas los
puntos clave vinculantes de la situación, organizada en unidades de
significado, y de esta manera, colocar en orden los contenidos otorgados en
su discursividad, con la finalidad de interpretar y comprender sus
experiencias, como las significan desde su expresividad perceptual.
Las unidades hermenéuticas en las que basé la guía de entrevista entran
en concordancia con las categorías iniciales que fundamentan esta
investigación, en atención a organizar la información coherentemente, de
sentido espontáneo de develar categorías y construir hallazgos, con la
finalidad de otorgar significados a la información emergente, estas son:
Gerencia, Organizaciones de Salud y Economía Azul. Así entablé una base
organizada y sistematizada para configurar códigos y categorías del discurso
de los directores médicos.
Asociado a esto, recalqué que los actores sociales entrevistados son
gerentes en organizaciones salubres del estado Lara, con vasta experiencia
y amplio conocimiento gerencial, en el contexto sanitario, normatizados,
trasluciendo además un conocimiento administrativo de procesos institucionales,
152
para cumplir las funciones de atención médica para las cuales fueron
creadas.
Asimismo, creé un ambiente propicio para la entrevista, el cual favoreció
que se extendieran sus aseveraciones reflexivas, ideas, anécdotas y
ejemplos, sin limitaciones por el tiempo acontecido. El compromiso con la
significación de la temática predominó sobre las eventualidades personales,
lo que reveló el interés de participar en la investigación.
Para registrar los testimonios, la entrevista fue grabada y posteriormente
transcrita. Además, la leí repetidamente como referencia, significando sus
palabras para interpretarlas en significados, lo más estrictamente ajustados a
los sentidos generados por los actores sociales gerentes en salud
entrevistados.
Luego, me dediqué a ejecutar una lectura a cada palabra usada por los
actores, desglosando los constructos que integran para seleccionar los
principales fragmentos de la naturaleza del fenómeno y la información
necesaria para extraer códigos y categorías del discurso, generando
categorías emergentes que me orientaron en elaborar constructos de
significado desde sus coincidencias, configurando hallazgos que otorgaron
conocimiento para la construcción teórica de la gerencia en las
organizaciones salubres desde una hermenéusis en la economía azul.
De tales coincidencias, surgieron segmentos que codifiqué, elaborados
desde el propio discurso y los significados vinculantes de la cosmovisión de
quien los interpretó, los cuales usé como elementos articulantes de
categorías emergentes que revelaran su alcance cognitivo mediante la
hermenéusis y así respaldar la comprensión de los significados que
construyen los actores.
Por esto, hice una elaboración discursiva sobre el aporte de cada actor,
en un proceso trasversal, que traspasó el saber particular, pero confluyó en
áreas de sentido superpuestas, que exhibieron coherencias representativas
Esto otorgó lugar a una síntesis categorial de cada unidad hermenéutica que
colaboró a la elaboración de macro categorías emergentes o hallazgos, que
153
implementé como referentes para la comprensión del contexto y fenómeno
estudiado, y me permitieron hacer una aproximación teórica para una
significativa, novedosa y contemporánea conceptualización de la gerencia
sanitaria.
La creación de un conocimiento sobre el fenómeno, construido desde los
actores sociales y su entendimiento, es favorecido mediante vivencias que
configuran significados intersubjetivos, que me aportaron un marco
conceptual articulado dialógicamente con la generación de constructos para
la comprensión de la gerencia en las instituciones salubres larenses desde la
economía azul.
Proximidad a la Realidad
La comprensión del fenómeno estudiado dentro de las vivencias de la

realidad social, dispuso una ruta que condujo a la concreción de los
propósitos alineados para tal fin. De aquí, la selección de técnicas para
abordar la realidad fenoménica, el análisis interpretativo de la información y
la definición de los ejes de conducción para otorgar direccionalidad e
intencionalidad al estudio. En este punto expongo un cuadro con el trayecto
de la investigación, en el afán continuo de proximidad a la realidad concebida
desde los actores sociales que interactúan como directores de sus
respectivas organizaciones salubres, especialistas y gerentes seleccionados
para engranar la gerencia en las organizaciones larenses desde la
perspectiva económica azul.
Por consiguiente, las narrativas de estos actores sociales transfieren
elementos para la construcción de este momento indagativo que colaboran
en la organización estructurativa de referentes teóricos, que sobrevienen de
los sentidos y significados que le confieren a la gerencia en el contexto de las
organizaciones sanitarias larenses enfocada en la economía azul. Así,
presento a continuación el cuadro, que contiene los propósitos indagativos,
instrumentos y técnicas de análisis interpretativo implementadas.
154
Con la finalidad de organizar la presentación en este cuarto ambiente,
definí códigos para identificar las categorías emergentes, por lo cual,
presento partes del discurso de los actores sociales de cada unidad
hermenéutica y los hallazgos emergentes devenidos de la interpretación y
comprensión relevante al contenido de estas, (Gerencia, Organizaciones de
Salud y Economía Azul). Para esto, me apropié de los aportes del discurso
de los actores sociales que significaron el sentido que le concedieron al
fenómeno en la realidad de sus prácticas cotidianas relacionadas con la
gerencia salubre en las organizaciones larenses desde la economía azul.
Seguidamente, en el cuadro en atención a las emergencias categoriales
detallo las nomenclaturas que usé en las matrices que desarrollan la
identificación del sentido procesal interpretativo, para permitir la presentación
de estas matrices, donde sistematizo y organizo la información con el
propósito de hacer surgir las categorías emergentes.
Cuadro 4
Nomenclaturas usadas en las matrices hermenéuticas.
N° Código Descripción
1 CA Códigos de Actor
2 CE Categoría Emergente
3 GS Gerencia en Salud
4 OS Organizaciones de Salud
5 EA Economía Azul o Circular
6 A Actor Social A
7 B Actor Social B
8 C Actor Social C
A continuación, presento las matrices que contienen los aportes

discursivos de los actores sociales, extraídos de las entrevistas que aportan
códigos y categorías emergentes.
155
Matriz I
Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales sobre la
unidad hermenéutica Gerencia en Salud.
Unidad Narrativa de los actores sociales Códigos y Categorías
Hermenéutica emergentes
Actor Social A CA-GS-A

Líneas 2-5 Cumplir las metas.
… cumplir las metas de atención del Administración efectiva.
hospital, y así llevar una administración Servicios para cubrir necesidades.
efectiva para dar un servicio que cubra las
necesidades de los pacientes, buscando CE-GS-A
rendir lo más que se pueda los recursos, Eficacia en el cumplimiento de
que son pocos. metas para el servicio.
Líneas 5-11 CA-GS-A

… Esta gerencia es limitada, porque la Gerencia limitada.
Gerencia en Salud
asignación presupuestaria por Asignación presupuestaria rígida.

departamentos es rígida, ya que viene de Centralizada.
un ministerio centralizado que vendría a ser Burocracia.
la alta gerencia MPPS, y que está Resolución de problemas.
divorciada de las necesidades de la
institución, por tanto, los directores médicos CE-GS-A
estamos limitados por una burocracia para Resolución de problemas ante la
obtener recursos adicionales, lo que nos centralización y limitación de
ata de manos para resolver problemas. recursos.

… el trabajo coordinado en equipos con la Trabajo coordinado en equipo.
gerencia y disminuye el sentido de Sentido de pertenencia.
pertenencia; y dos, la incapacidad de Autogestión.
generar recursos propios
CE-GS-A
Equipos de trabajo
autogestionarios con sentido de
pertenencia
156
… fortaleza hospitalaria, están la Fortaleza hospitalaria.
investigación y docencia. Médicos y Investigación y docencia
estudiantes toman como tema para sus hospitalaria.
investigaciones, problemas hospitalarios Soluciones con los recursos
que estudian para buscarles solución con disponibles.
los recursos disponibles.
CE-GS-A
Investigación como fortaleza para
solucionar problemas.
Matriz I. (Cont.)
Unidad Códigos y Categorías
Narrativa de los actores sociales

Líneas 31-37 Conocimiento gerencial de la
… alta gerencia como ya dije, está problemática hospitalaria.
centralizada lejos de la institución pública, Planificación de los recursos.
por tanto, desconectada de la problemática Capacidad de adaptación.
hospitalaria, esto hace que la asignación de
recursos no sea planificada, sino más bien CE-GS-A
parece ser una receta repetitiva sin cambios. Planificación gerencial concertada.
Los directores médicos tenemos pocas
posibilidades de modificar esa mala
Gerencia en Salud
planificación de la alta gerencia, debemos

ajustarnos a esos recursos. Cuando surgen
imprevistos, la capacidad de adaptación es
limitada.

…personal calificado en la alta gerencia en Cualificación gerencial.
administración estratégica, ausencia de Administración estratégica.
protocolos de mantenimiento. Escasa Protocolo de mantenimiento.
planificación, control preventivo y evaluativo Disponibilidad de recursos.
de las tecnologías médicas, falla de políticas Disposición de desechos y basura.
para la disponibilidad de medicamentos,
recursos humanos y equipamiento para la CE-GS-A
asistencia, falta de coordinación de las Cualificación gerencial en
inspecciones, mantenimiento y reparación de administración estratégica.
los equipos médicos y tecnológicos,
deficiente disposición de la basura y
desechos.
157
… mucha creatividad y experiencia para Creatividad y experiencia.
encontrar soluciones, con el mínimo de Aprovechamiento de los recursos.
dinero y sin colaboraciones.
CE-GS-A
Creatividad en el aprovechamiento
de los recursos.
… integración de esfuerzos con uso racional Integración de esfuerzos.
de los recursos, autoridad, liderazgo, Liderazgo.
responsabilidad. Responsabilidad.
CE-GS-A
Liderazgo integrador.
…anticipada a los cambios con visión de futuro, Visión de futuro.
eficiente, con disponibilidad satisfactoria de Supervisión.
presupuesto y recursos, con mínima burocracia, Calidad de servicio.
pero supervisada, centrada más en la calidad Motivación.
del servicio que en la cantidad de atendidos, con Cultura laboral de valores.
incentivos para motivar al crecimiento personal y
espacio para crear una cultura laboral de CE-GS-A
valores y pertinencia. Prospectiva para generar una
cultura centrada en el servicio
Matriz I. (Cont.)

Líneas 95-98 Servicio óptimo.
… generadora de un servicio óptimo, para lo Interdisciplinariedad.
cual debería contener: inteligencia, visión de
futuro, creatividad y conocimiento de muchas CE-GS-A
ciencias… por el director de salud debe Gestión interdisciplinar
asesorarse de otras profesiones para diseñar
Gerencia en Salud
las estrategias.
Actor Social B CA-GS-B

Líneas 2-9 Herencia histórica y social.
… combinación de hechos históricos, que a Relevancia social.
través del tiempo la han configurado como Solución de problemas de salud
una institución imprescindible a la sociedad, comunitaria.
además de considerarse protagónica en la Resistencia al cambio.
solución de sus problemas de la salud en las
comunidades. Los hospitales a lo largo de CE-GS-B
los siglos de existencia han demostrado que Relevancia socio-histórica en la
pueden sobrevivir a los cambios sociales y resolución de problemas salubres.
culturales, esta condición de antigüedad le
atribuye igualmente ser uno de los
organismos más conservadores, cuya
resistencia al cambio…
158
Líneas 10-15 CA-GS-B
… gerencia hospitalaria integra esfuerzos Gerencia Integradora.
utilizando en forma racional los recursos, Uso racional de recursos.
planificando, controlando y llevando a las Cumplimiento de metas.
instituciones hacia sus fines y objetivos, Asistencia integral.
donde los hospitales son parte integrante de
una organización cuya misión consiste en CE-GS-B
proporcionar a la población asistencia Gerencia integradora en el
médico-sanitaria completa, tanto preventiva cumplimiento de metas
como curativa y cuyos servicios abarcan asistenciales.
incluso el ámbito familiar.

… gerencia innovadora y emprendedora, en Innovación y emprendimiento
el sentido de ser productora de soluciones gerencial.
pertinentes a las necesidades sociales de Soluciones socialmente
salud de la nación. Lo cual implica la pertinentes.
superación de los límites reformistas que Resistencia al cambio.
hasta ahora la han caracterizado y transitar Transformación para reinventarse
por procesos de verdadera transformación,
desde su condición tradicional hacia CE-GS-B
procesos de invención. Transformación gerencial mediante
la innovación y el emprendimiento.
Matriz I. (Cont.)
Actor Social B CA-GS-B

Líneas 31-32 Gestión institucional pertinente
… un manejo organizacional conducente a socialmente.
rentabilidad social y económica. Impacto social y económico de la
gestión.
Gerencia en Salud
CE-GS-B
Gestión institucional con impacto
socio-económico.

… herramienta de gestión que procure Herramientas de gestión
servicios que satisfagan a los pacientes o pertinentes.
usuarios y que tenga como meta la más alta Satisfacción de pacientes.
calidad, adecuando en forma permanente su Alta calidad de servicio.
capacidad de respuesta, optimizando sus Capacidad de respuesta.
recursos y mejorando sus procesos de Optimización de recursos.
gestión.
CE-GS-B
Gestión para la calidad de servicio.
159
Actor Social C CA-GS-C
Líneas 1-7 Integración en equipos de trabajo.
… integración o trabajo en equipo del capital Capital humano.
humano destinado a conjugar esfuerzos en Gestión y control racional de los
la gestión y control racional de los recursos recursos.
de acuerdo con la complejidad y Complejidad y necesidades
necesidades hospitalarias, asumiendo por hospitalarias.
parte de sus gerentes con autoridad y Responsabilidad.
responsabilidad el compromiso de planificar, Marco legal.
controlar y dirigir la institución apegados al Logro de objetivos.
contexto legal para el logro de los objetivos y Políticas de salud.
lineamientos de las políticas de salud.
CE-GS-C
Integración en equipos para la
gestión de recursos
Líneas 10-12 CA-GS-C
… el tipo de hospital y su complejidad para Organizaciones complejas.
tal fin, se debe conocer la cédula hospitalaria Cualificación organizacional.
que permite evidenciar la estructura general
del hospital. CE-GS-C
Identidad organizacional del hospital.
Líneas 31-35 CA-GS-C

… expectativas para el momento y quizás Desarrollo caótico de la planta
donde observo la debilidad en las física.
modificaciones que fueron objeto en el Déficit en las instalaciones
tiempo sin tener una orientación por hospitalarias
arquitectos de hospitales, razón por la cual
en el replanteo a lo largo de los años no CE-GS-C
reúne las suficientes fortalezas para la Desarrollo de la infraestructura con
demanda actual. visión prospectiva.
Sinopsis Comprensiva del Discurso de los Actores Sociales
Seguidamente, presento la sinopsis del discurso de los actores sociales

con la finalidad de interpretar y comprender los significados que le otorgan
desde sus perspectivas a la gerencia en sus ambientes laborales salubres,
mediante aporte de conocimientos, experiencias y vivencias que contribuyen
a crear contenido conceptual y recrear un escenario que sublima la
comprensión sobre el fenómeno. La interpretación del discurso de los actores
me dio paso a comprender como significan la gerencia en las organizaciones
sanitarias larenses, como gerentes en estas instituciones, lo cual me permitió
la edificación de una visión integral de la realidad investigada. A
continuación, narro el desarrollo de la entrevista a los actores involucrados.
Esta tiene su comienzo en el encuentro ameno entre las partes vinculadas
160
investigador-actor social, oportunidad conveniente para expresar mi
intencionalidad de construir momentos en un ambiente sincero y confidencial,
con el anhelo de traslucir desde el lenguaje, los significados fenomenológicos
relevantes.
Por esto, mi particular interés en las expresiones que revelan los
pensamientos de los actores en relación al fenómeno, quienes
consiguientemente entraron en procesos reflexivos en un trayecto mental
donde concedieron contribuciones significativas desde sus conciencias y
sentido existencial, al confesar la esencialidad que le confieren al fenómeno
en su ámbito.
El actor social A comienza su discurso apuntando a su interpretación
personal de la definición de gerencia hospitalaria, según lo expone en las
líneas 1 a la 5 donde refiere textualmente:
… acciones planeadas … en los objetivos para cumplir las metas de

atención del hospital, y así llevar una administración efectiva para dar
un servicio que cubra las necesidades de los pacientes, buscando
rendir … los recursos, que son pocos.
Esta afirmación resalta su preocupación por el cumplimiento de metas en

la atención para la cobertura adecuada de las necesidades de los pacientes
con base en una administración efectiva, a pesar de la escasez. Esta
percepción particular de la gerencia en salud significa la gestión
administrativa de los recursos y devela la relevancia que le confiere el actor
al manejo de éstos mediante una administración que interpreta asociándola a
la satisfacción de sus necesidades con lo cual devela un sentir solidario y
una eficacia con sentido humanizante.
En un ámbito coincidente, el actor social B inicia este encuentro
destacando el carácter sociohistórico de la gerencia sanitaria para configurar
una importancia institucional imprescindible a la sociedad en la resolución de
problemas salubres en las comunidades, lo cual queda reflejado en las líneas
2 a la 9 de su narrativa, donde propone:
161
La gerencia hospitalaria está influenciada por una combinación de
hechos históricos, que … la han configurado como una institución
imprescindible a la sociedad, además de … protagónica en la solución
de sus problemas de la salud en las comunidades …los organismos
más conservadores, cuya resistencia al cambio se hace evidente.
En este punto surge una ontología del gerente sanitario como un individuo
reflexivo de la teleología organizacional para conquistar las metas
establecidas por la institución dispensadora de salud, aun cuando esta
maneja lineamientos conservadores caracterizados por reticencia o
resistencia a los cambios organizacionales.
Ambos actores muestran convergencia en sus afirmaciones cuando
enlazan la gerencia con la cobertura de las necesidades de los pacientes y la
resolución de estos problemas salubres en una esfera comunitaria,
recalcando que es una meta organizacional derivada de procesos
administrativos eficaces sumergidos endógenamente en sus operaciones.
A este respecto, Artaza, Barría, Fuenzalida, Núñez, Quintana, Vargas,
Venegas y Vidales (2016), expresan que:
…el verdadero reto a los establecimientos, para la función pública y
social que deben cumplir, estriba en definir adecuadamente cómo dar
una respuesta que satisfaga eficazmente las necesidades de salud de
la población, expresadas en las solicitudes de la red asistencial,
basada en criterios clínicos y gerenciales, a la vez que lograr una
mayor calidad percibida por las personas y un mejor uso de los
recursos desde el punto de vista de la eficiencia (p.11).
Los autores enuncian como reto gerencial de las instituciones públicas,

una función social basada en la satisfacción eficaz de las necesidades de
atención mediante un uso eficiente de recursos. De esta manera, resalto que
uno de los puntos relevantes para prestar un servicio percibido de calidad, es
el manejo óptimo de estos bajo escasez, con rendimiento en la atención.
Este planteamiento me lleva a la comprensión de los actores A y B sobre
la gerencia de recursos con base en su déficit, cotejado con el cumplimiento
de metas como indicadores de eficiencia dentro de las organizaciones
162
larenses, planteamiento con el cual coincido, por mis vivencias laborales al
presenciar cómo la gerencia lograba cubrir las metas previstas para la
satisfacción de las comunidades, a través de una administración efectiva de
recursos, aún en un ámbito socioeconómico deprimido.
Igualmente, en relación a estas afirmaciones, converge la primera
narrativa del actor C, quien expresa en su discurso plasmado literalmente
desde las líneas 1 a la 7, el siguiente enunciado, donde afirma textualmente
que:
La gerencia hospitalaria … integración o trabajo en equipo del capital

humano destinado a conjugar esfuerzos en la gestión y control racional
de los recursos de acuerdo con la complejidad y necesidades
hospitalarias, … planificar, controlar y dirigir la institución apegados al
contexto legal para el logro de los objetivos y lineamientos de la
política de salud.
En este discurso, el actor destaca el papel del capital humano en la

gestión de recursos con equipos integrados para su control racional desde la
complejidad de las necesidades hospitalarias enmarcadas en la
responsabilidad legal y político-sanitaria. Este actor significa la gerencia en
salud como garante en el logro de objetivos dentro del contexto donde se
despliega su experiencia, lo que me permite interpretar su postura acerca del
sentido que le otorga al alcance de estos.
Es así como, el actor C coincide en significar la gerencia desde la función
de control de insumos, dispuestos según la complejidad y necesidades
institucionales, bajo el convencional esquema para el logro de los objetivos
de atención; no obstante, agrega, la subordinación de estas actividades bajo
el marco legal y los lineamientos políticos de salud, desde lo cual interpreto,
una escasa flexibilidad a la hora de corregir planes, dado que una
planificación rígida, vista desde mis experiencias gerenciales, no es
congruente con un entorno tan aleatorio, inestable e incierto como el medio
sanitario venezolano.
163
Este actor declara igualmente, que la gerencia sanitaria no es una labor
aislada, sino un punto de integración de los recursos humanos en equipos
para gestionar racionalmente los recursos escasos que ameritan un
rendimiento estratégico constante para su uso racional. A lo cual me acojo,
puesto que mis experiencias como gerente, me revelaron la relevancia de
conformar equipos coordinados para concretar un servicio adecuado a la
demanda.
A este respecto, Barragán, Amado, Arboleya, Cruz, Fajardo, Hernández,
Olvera, Robledo, Rodríguez, Sagastuy y Santacruz (2018), afirman que:
Es relevante entender que los procesos administrativos dependen de

seres humanos y que si éstos fracasan es posible que los procesos
productivos también lo hagan; de manera que el buen funcionamiento
recae en la forma en que la organización es dirigida y en la visión de
los líderes, quienes al dirigir equipos de trabajo sinérgicos consiguen
que se labore desde bases sólidas y adquieren competitividad a nivel
nacional. (p.116).
Los autores citados apoyan lo manifestado por el actor C, al declarar la

importancia del recurso humano en el flujo administrativo para su concreción
exitosa en la dirección hospitalaria, conformados por equipos en sinergia
dentro de un modelo novedoso, con conocimiento del ámbito a aplicar,
configurado a su vez por la complejidad y necesidades institucionales.
Esta sinergia grupal, la interpreto como la superioridad en los resultados
de un equipo de trabajo frente a la suma de los esfuerzos individuales. Así, la
integración de equipos dentro de las instituciones, descrita por el actor C
para la gestión de recursos de acuerdo a la complejidad contextual
configurada por las necesidades institucionales, se articula con la escasez de
insumos denotada por el actor A y la pertinencia social del servicio
comunitario referida por el actor B.
En este orden argumental hago surgir del discurso del actor C, una nueva
categoría emergente a la que denominé Integración en Equipos para la
Gestión de Recursos, definida, como la conformación de equipos para el
164
manejo de los recursos hospitalarios mediante la gestión desde la gerencia
para el cumplimiento de las metas asistenciales.
Reflexivamente, retorno al discurso del actor A, quien visualiza,
igualmente el cumplimiento de metas a través de una administración efectiva.
Puesto que este actor expresa su sentir mediante el término de eficacia en la
administración, hago emerger entonces de su interpretar comprensivo, la
categoría Eficacia en el cumplimiento de metas para el servicio. Definiendo
eficacia según Pérez (2013), como el grado en que el servicio satisface las
necesidades y expectativas de los beneficiarios.
Así entonces, interpreto que el actor A, usando esta definición del
concepto de eficacia, expresa que el grado de cumplimiento de las metas
sanitarias estará inmerso en el nivel de satisfacción de las necesidades de
los pacientes, traducidas en la resolución de enfermedades registradas y
tratadas estadísticamente como metas asistenciales alcanzadas.
Partiendo de esta definición de eficacia gerencial, el actor A continúa su
narrativa describiendo las debilidades y amenazas institucionales que ponen
en riesgo la cobertura de servicios para la satisfacción de las necesidades en
salud. De este modo, en la siguiente narrativa, hace referencia a estas
debilidades y amenazas, como aspectos significantes de la gerencia
percibida desde el medio asistencial, las cuales, quedaron registradas
textualmente, entre las líneas 5 a la 11, como:
…gerencia es limitada, … la asignación presupuestaria por

departamentos es rígida, … viene de un ministerio centralizado …la
alta gerencia del MPPS… divorciada de las necesidades de la
institución, por tanto, los directores médicos estamos limitados por una
burocracia … nos ata de manos para resolver problemas.
Este actor relata en su discurso, el significado que le concede a la

gerencia al catalogarla como limitada para la resolución de problemas,
debido a las restricciones de la centralización de la alta gerencia, que
estipula una asignación presupuestaria departamental rígida, propiciada por
165
una desconexión con las necesidades hospitalarias y agravada por la
pesadez de los trámites burocráticos.
Frente a este planteamiento, cito a la Secretaría de Salud Honduras
(2012), quien formula que los modelos de gestión hospitalaria se deben
ordenar por resultados, por tanto, deben articular la planificación con el
presupuesto y producción de servicios. El control de la gestión así, tendrá
que asegurar que los resultados se adquieran en el tiempo, calidad y costos
previstos. Para este efecto, el control de la gestión combinará la información
financiera y asistencial mediante mecanismos que favorecerán su misión.
Esta afirmación pone en evidencia la importancia de implementar una
buena planificación de costos para lograr un presupuesto acorde a las
necesidades hospitalarias, planteamiento ratificado por el actor A, quien
desde su narrativa asigna responsabilidad a la centralización como elemento
que desconecta a la alta gerencia con las necesidades hospitalarias, lo cual
se materializa en una asignación presupuestaria poco flexible que debilita el
poder de resolución del gerente local; punto con el que coincido en vista de
mi experiencia como director médico, cuando era receptor de recursos
asignados desde una instancia centralizada que desconocía las debilidades
del centro.
Con base en el discurso de este actor A, retorno a lo afirmado
anteriormente por el B respecto a la resolución de problemas de salud, quien
converge con el actor A, en buscar soluciones a la problemática hospitalaria,
agregando la pertinencia social comunitaria. No obstante, agrega como
amenaza tanto para la solución de situaciones problemáticas como para el
cumplimiento de metas sanitarias, a la burocracia como obstáculo al flujo
resolutivo interno.
Según Gómez (2001), la burocracia, es una forma de organización y
gestión que incorpora a la empresa privada, administración pública y al
conjunto de entes como solución alternativa a los problemas de organización
de la sociedad, al implicar como menos adecuados los métodos
166
convencionales para controlar las actividades, debido a la complejidad
derivada del aumento de miembros y diversidad de funciones. Sin embargo,
interpreto el término burocracia en el discurso del actor A en el sentido
peyorativo, como gestión ineficiente, plagada de dificultades, papeleos poco
útiles, inflexibilidad y formalidades innecesarias, que entorpecen la
realización de un trámite, emisión de un documento o flujo de un proceso,
convirtiéndose en un obstáculo procesal.
Ante estas manifestaciones dialógicas, interpreto comprensivamente a
este actor, quien exterioriza la necesidad de otorgar mayor autonomía frente
a la centralización, con liberalización de trámites que aligeren la resolución
de los problemas conectados con la gerencia local. Surge, así como nueva
categoría emergente la Resolución de Problemas ante la Centralización y
Limitación de Recursos, comprendida como las acciones gerenciales en
salud desde la escasez y con administración hospitalaria descentralizada.
De esta forma, evidenciadas la limitación de recursos como debilidad, el
actor social A continúa su relato describiendo otras debilidades, proponiendo
luego desde el problema, el deber ser gerencial para atenuarlas a favor del
cumplimiento de los objetivos de atención. Desde las líneas 15 a la 17,
registré el discurso transcrito a continuación:
… hospitales, tienen dos grandes debilidades: uno, la ausencia de
ganancia de dinero que desincentiva el trabajo coordinado en equipos
con la gerencia y disminuye el sentido de pertenencia; y dos, la
incapacidad de generar recursos propios…
El actor extiende su narrativa significando la gerencia desde al aspecto

financiero, al referir la rentabilidad como elemento del cual adolece la
gerencia pública, atribuida a la esencia de gratuidad. Igualmente, destaca
que esta debilidad sobreviene por la imposibilidad de recibir contribuciones
monetarias ajenas al Estado Venezolano, situación que explica a su vez
como causal de desincentivos para cultivar un sentido de pertenencia y
trabajo en equipos.
167
En concordancia argumentativa con el actor A, el actor B en su relato
registrado idénticamente entre las líneas 10 a la 15, declara que:
La gerencia hospitalaria integra esfuerzos utilizando en forma racional

los recursos, ... hacia sus fines y objetivos, donde los hospitales …
misión consiste en proporcionar a la población asistencia médico-
sanitaria completa, tanto preventiva como curativa y cuyos servicios
abarcan incluso el ámbito familiar.
En este orden discursivo, evidencio la convergencia de significados

otorgados entre el actor A y B, donde describe el trabajo coordinado en
equipos, que se conjuga respectivamente con una gerencia integradora. Al
respecto, Raffino (2019) define que el trabajo en equipo consiste en ejecutar
una tarea entre un grupo de individuos, donde la interacción entre los
integrantes permitirá el surgimiento de ideas, para lograr el alcance de los
objetivos deseados. Por tanto, asumo que la comprensión mutua es un
elemento clave para mejorar la empatía y eficacia esenciales para mantener
el trabajo grupal en una adecuada coordinación, armonía ambiental y
generación de ideas.
Teóricamente, este autor sustenta la integración de equipos bajo
coordinación, para realizar una actividad en pro de los objetivos, en un
ambiente de intercambio de ideas, como la gestión racional de recursos para
optimizar el rendimiento. Este planteamiento se engrana con la discursividad
del actor B, quien habla de una gerencia integradora de esfuerzos para este
mismo fin, por lo cual estimo prudente definir al concepto de gerencia
integral.
Según, Sallenave (2002) la gerencia integral es el arte de reunir todas las
facetas del manejo de una organización, en busca de una mayor
competitividad, entendida ésta como el éxito relativo frente a los
competidores para lograr rentabilidad, sobrevivencia y crecimiento. No
obstante, la gratuidad humanista de las organizaciones larenses, me
conducen a resignificar los conceptos de rentabilidad y competitividad en
este contexto, como atenuación de pérdidas financieras y grado de
168
cumplimiento en las metas, respectivamente, en vista de la inexistencia de
competencia entre hospitales públicos, significado por un sentido valorativo
humanista.
Asimismo, retomando los discursos de los actores A y B sobre el trabajo
grupal coordinado, asumo las diferentes facetas hospitalarias y niveles
organizacionales, como grandes equipos de trabajo susceptibles de
colaborar sinérgicamente bajo la dirección de una gerencia integral liderizada
con enérgico sentido de valor de pertenencia institucional.
Según el actor A, este valor de cultura es vital para congregar equipos, lo
cual es apoyado por Muñoz (2014), quien confiere un significado cardinal al
sentido de pertenencia para la distinción competitiva de una organización en
un mundo globalizado, donde los colaboradores hacen la diferencia ante la
competencia, ayudando al alcance de objetivos y metas organizacionales.
A este respecto, concuerdo con Pérez y Gardey (2014), en la definición
de sentido de pertenencia como la satisfacción de un sujeto al concebirse
como parte integrante de un grupo. Así, comprendo que el individuo se
identifica con el resto, en quienes se refleja por identificación con los valores
de su cultura organizacional. Por tanto, comprendo en el sentido de
pertenencia un significado de cohesión grupal para amalgamar los equipos y
los niveles institucionales bajo una gerencia integral.
Igualmente, partiendo del valor cultural de pertenencia organizacional,
retomo el discurso del actor A, cuando refiere la inhabilidad de la gerencia
pública para generar recursos. Este punto es destacado, dado que evoca el
concepto antagónico de autogestión como característica valiosa en las
acciones de los equipos. En consideración a esto, Varela (2019), define la
autogestión empresarial como la capacidad de los trabajadores para
participar activamente en las decisiones relacionadas con el desarrollo y
funcionamiento del capital humano. La autogestión en el ámbito empresarial
permite la organización con base en la propia gestión de sus colaboradores.
En correspondencia a esta idea, la autogestión como elemento evocado
por el actor A, la significo por su relevancia en el trabajo coordinado de
169
equipos integrados, por un sentido de pertenencia hospitalaria con capacidad
de gestionar autónomamente, como complemento a una labor gerencial
sinérgica en la concreción de metas, lo cual converge con la narrativa ya
citada del actor C, al referirse a la integración de equipos para gestionar
recursos, que factiblemente podrían ejecutar dicha autónomamente.
Por consiguiente, de este hilo discursivo de la narrativa del actor A,
germina la categoría emergente Equipos de Trabajo Autogestionarios con
sentido de Pertenencia, como un constructo que alude a la constitución de
grupos cautivados por la pertenencia dentro de un ámbito de autonomía para
la gestión de sus actividades, como elemento central de su cultura. Por tanto,
la gerencia deberá integrar, equipos de trabajo autónomos en su gestión,
para alcanzar las metas y objetivos, donde inevitablemente estará imbuida la
resolución de los problemas como punto crucial para prestar el servicio.
La búsqueda de soluciones a la problemática hospitalaria es un tema
relacionado a muchos aspectos, que se materializa como debilidad a la cual
se enfoca incesantemente la gerencia con el fin de neutralizar sus efectos
sobre la prestación del servicio, no obstante, esta perspectiva administrativa
no prescribe indicios de solventar los problemas, por lo cual, los actores
convergen en un sentido que descentralice la gestión para abordar desde los
equipos una gerencia integral.
A este respecto, se me hace imperativo acentuar que esta actividad
resolutiva, según el actor C, debería intentar ubicar soluciones a las
dificultades cónsonas con la esencia y complejidad de los problemas
emergentes, individualizando así las opciones para erradicarlos del ámbito
hospitalario.
Al surgir incesantemente dificultades con la incertidumbre sanitaria,
vivenciada durante mis años de ejercicio, comprendo el anhelo de estos
actores por hacerme comprender la problemática de las organizaciones
larenses como punto de partida para opciones resolutivas individualizadas.
Por tanto, prosigo con la narrativa del actor A, quien, toca nuevamente la
problemática hospitalaria desde las líneas 20 a la 23 y aborda la
170
investigación y docencia como fortalezas. Textualmente expresa: “Como
fortaleza hospitalaria, están la investigación y docencia. Médicos y
estudiantes toman como tema para sus investigaciones, problemas
hospitalarios que estudian para buscarles solución con los recursos
disponibles de una forma más económica”.
En esta afirmación, el actor social A revela como fortaleza la investigación
y docencia, como pilares generadores de propuestas que confronten los
problemas hospitalarios mediante soluciones a bajo costo. Esto lo interpreto,
como opciones resolutivas que involucran el uso de los recursos, para
garantizar un costo módico en la implementación de esa solución que haga
sostenible su aplicabilidad.
Así, investigación y docencia se unen para crear conocimiento científico y
respectivamente transmitirlo por la esencia que emana de sus definiciones.
Según Zita (2019), la investigación científica es un proceso sistemático
ordenado de indagación a través de la aplicación rigurosa de metodologías
que persiguen el estudio de un tema, con el objetivo de ampliar su
conocimiento. El objetivo fundamental de la investigación, agrega esta
autora, es buscar soluciones a problemas.
Retomando la retórica discursiva del actor A, aunada a mis propias
experiencias, interpreto que la actividad universitaria dentro del hospital parte
de la existencia de problemas relacionados a la temática médica. Médicos y
estudiantes utilizan estos obstáculos como fuente de inspiración para
desplegar nuevas áreas del conocimiento, con la intención de proponer
alternativas resolutorias asequibles. Esto conlleva una fortaleza única de la
gerencia pública, dada que la investigación y docencia en el medio privado
son limitadas e informales.
No obstante, la construcción de conocimiento sería restringida si no
existiese un modo de difundir estos saberes para la formación de
profesionales en ciencias de la salud; por tanto, la docencia se configura
como otra fortaleza institucional que refuerza la investigación como
promotora de soluciones basadas en el método científico. Docencia significa
171
instruir, por lo cual, según Pérez y Gardey (2013) es la actividad que ejerce
un profesor al enseñar, responsable de transmitir el conocimiento.
En consecuencia, tanto docencia como investigación las comprendo como
herramientas hospitalarias desde el sentir del actor A, que idean opciones
resolutivas económicamente sostenibles a partir de la contribución teórico-
práctica en la ciencia, por lo cual aflora como nueva categoría emergente, la
Investigación como Fortaleza para Solucionar Problemas, la que significo
comprensivamente como la aplicación del método investigativo en la
búsqueda de alternativas para enfrentar la problemática hospitalaria.
Las soluciones factibles para los problemas hospitalarios deben contener
en su esencia, el tinte económico y científico que hagan viable su
aplicabilidad. Convergentemente el discurso narrativo del actor B, toca la
ontología de la heterogeneidad institucional basada en las diferencias
otorgadas por su naturaleza, como determinantes gerenciales a considerar
en términos de rentabilidad y eficacia. Literalmente desde las líneas 16 a la
20 este actor expone:
… cada institución va a ser diferente dependiendo de las

especialidades … y de acuerdo con esto … destinarse distintos
recursos, tanto humanos como materiales y tecnológicos, organizados
en forma adecuada para proporcionar asistencia médica en
condiciones de máxima eficacia y rentabilidad.
El discurso del actor B converge con el A, cuando enfoca las

particularidades de cada hospital, dictaminada por las especialidades
médicas dentro de su estructura, por lo que subraya, que los recursos deben
redirigirse de acuerdo a estas características para favorecer las condiciones
que permitan una alta eficacia. Este punto se articula con la investigación
comentada por el actor A, puesto que la indagación científica buscará
soluciones a los problemas con base en las peculiaridades de cada centro, y,
por ende, la proporción o tipo de recurso necesario para cada situación.
172
Es conveniente aclarar que interpreto y comprendo la voz del actor B
cuando significa esta redirección de recursos institucionales como garantes
de rentabilidad, entendida ésta como reducción en el déficit presupuestario
traducido en servicios sociales altamente satisfactorios y atención médica
eficaz a las comunidades.
Esta eficacia en el servicio médico, a su vez, dependerá de una
capacidad gerencial adaptativa conectada con una adecuada planificación en
la asignación. Estos asuntos son tratados en la narrativa del actor social A,
quien, en su relato, desde las líneas 31 a la 37, transcritas exactamente
expone lo siguiente:
La alta gerencia … desconectada de la problemática hospitalaria,

…asignación de recursos no sea planificada, …parece ser una receta
repetitiva sin cambios. Los directores … pocas posibilidades de
modificar … planificación … debemos ajustarnos a esos recursos…
capacidad de adaptación es limitada.
En esta narrativa interpreto cómo el actor A, continúa su hilo discursivo

retomando la idea de desconexión entre la alta gerencia y la problemática
hospitalaria, generada por la centralización, la cual enfatiza. Esta falta de
conexión gerencial crea una asignación presupuestaria carente de
planificación, que circunscribe a la administración hospitalaria a la reactividad
institucional frente a la coyuntura de imprevistos, lo cual significo como una
necesidad de establecer puentes comunicativos para diseñar un presupuesto
acorde, en coordinación con la alta gerencia para reforzar la adaptabilidad.
En este orden, cito a Reyes (2012) quien define la planificación de
recursos como la identificación de materiales, cantidad y período de
disponibilidad para el desarrollo de un proyecto, en consideración de las
tecnologías, uso de recursos, así como las limitaciones para su
implementación. Interpreto de este modo el planteamiento del actor, sobre la
necesidad de una planificación consensuada al consignar recursos, lo cual
puede ser decisivo en el éxito o no de la institución.
173
Por otra parte, en consonancia con el actor A, cito a Perea (2019) quien
agrega que los hospitales deben convertirse en entidades con autonomía
administrativa y presupuestaria, frente a los nuevos modelos de gestión
hospitalaria, para que su financiamiento no dependa de las transferencias
públicas, sino de la venta de servicios, donde el Estado pase agente de
control del sistema. Obviamente, este autor apunta a la implementación de la
autonomía financiera en la administración pública salubre, como elemento
descentralizador; sin embargo, en la legislación venezolana es un punto
álgido sobre el cual no se ha permitido discutir abiertamente.
De esta forma, interpretando la parte final de la narrativa del actor A,
donde alude a la capacidad de adaptación frente a los imprevistos, cito a
Aguado (2016), quien la define como la pericia organizacional para cambiar,
con el fin de confrontar los cambios no pronosticados que acontecen en su
contexto; o sea, interpreto el término adaptación, como la modificación
reactiva del modo gerencial para adecuarse a aquellas variabilidades no
previstas durante su concepción.
Los cambios organizacionales frente a los imprevistos en la planificación
inicial, lo percibo como un evento gerencial, que permite los ajustes
necesarios para mantener los procesos de servicios. Por tanto, comprendo,
que el actor A pretende comunicarme la necesidad del conocimiento de la
problemática hospitalaria más la planificación de los recursos
descentralizada, para localmente lograr concertar esta planeación con todos
los niveles. Surge así, como categoría emergente, la Planificación Gerencial
Concertada, para enlazar todas las facetas institucionales en una
herramienta de gestión que potencie la planeación gerencial frente a la
reactividad de los imprevistos.
Seguidamente, continuando con la narrativa del actor A, noto la
prolongación temática de éste con comentarios que persisten en dirección a
las debilidades organizacionales de los centros larenses, evidenciado en su
discurso transcrito entre las líneas 40 a la 49, donde relata:
174
… gerencia de salud en Lara, veo fallas …ausencia de personal
calificado en la alta gerencia en administración estratégica, ausencia
de protocolos de mantenimiento ... Escasa planificación, control
preventivo y evaluativo de las tecnologías médicas, falla de políticas …
disponibilidad de medicamentos, recursos humanos y equipamiento
…deficiente disposición de la basura y desechos.
De este discurso, develo que el actor aborda el tema de la gerencia desde

un pensamiento holístico en cuanto a la noción de los conceptos de
cualificación gerencial, administración estratégica, mantenimiento,
planificación, control, recursos y disposición de desechos. De esta manera,
me ubico en su perspectiva, para comprender su cosmovisión en la
cualificación gerencial.
Según Pérez y Gardey (2017), la cualificación es el acto de cualificar,
verbo que puede otorgar cualidades a algo o alguien. Así, la cualificación
suele emplearse con relación a la formación profesional, cuando una persona
dispone de los conocimientos para desarrollar una tarea eficientemente. Este
tipo de cualificación puede surgir de estudios académicos o informales, por lo
general ambos, que se unen para que un sujeto esté capacitado.
Alrededor del aporte referencial de estos autores, interpreto la visión del
actor A respecto a la cualificación gerencial, que la significa como
capacitación profesional, y entiendo como el conjunto de competencias para
ejercer un empleo, que pueden obtenerse mediante la formación académica
o experiencia. Estas competencias gerenciales que conforman la
cualificación del director, son herramientas necesarias para el manejo
eficiente de la administración estratégica con miras a la anhelada eficiencia
organizacional.
Asimismo, entendida la administración estratégica desde la perspectiva
del actor, como competencias profesionales del gerente para el logro de
ventajas competitivas organizacionales, inherentes a su servicio de calidad,
estimo conveniente definir conceptualmente la administración estratégica
175
como herramienta diagnóstica previa a la ejecución de los procesos de
servicios.
A este respecto, Hitt, Ireland y Hoskisson (2007), consideran la
administración estratégica como un proceso constituido por los compromisos,
decisiones y actividades que amerita una empresa para lograr una
competitividad y adquirir, un rendimiento superior al promedio. Una estrategia
es un conjunto de acciones coordinadas y diseñadas para explotar las
competencias y adquirir una ventaja competitiva. Lo cual es significado por el
actor, como un proceso sistemático de evaluación, que precisa las metas y
objetivos a largo plazo, despliega estrategias y divisa los recursos necesarios
para ejecutarlas.
En este proceso, el primer paso de la organización consiste en analizar
tanto su medio como entorno para establecer sus recursos y competencias,
es decir, las fuentes de elementos estratégicos para definir su visión, misión
y estrategia a efectuar. Según Daft (2004), la administración estratégica es
una unión de decisiones y acciones con las cuales se aplican estrategias que
darán una configuración competitivamente superior entre la organización y su
entorno.
En torno a estos aportes, interpreto del actor A, que otorga una relevancia
gerencial a las estrategias en la gestión dentro de las instituciones donde
labora, puesto que evalúa las debilidades hospitalarias para formular una
estrategia resolutiva final. Según Jaime (2015), una perfecta introducción a la
administración estratégica lo constituyen sus cuatro pasos esenciales:
análisis ambiental, formulación e implementación estratégica y evaluación
más control.
La administración estratégica como proceso que busca permanentemente
incrementar la competitividad por encima del promedio, es un flujo de
acciones hospitalarias que contempla según el actor A, protocolos de
mantenimiento, equipamiento y disposición de residuos. Estas acciones son
176
quehaceres donde las competencias del gerente cualificado se ponen en
relieve para el diseño de estrategias que cumplan las metas de atención.
Con referencia a estos aspectos, Vélez (2005), define al mantenimiento
preventivo como la operación técnico-administrativa que se ejecuta para el
cuidado e inspección sistemática de un equipo o estructura, con la intención
de conservarlos en buen estado funcional mediante la prevención y
diagnóstico de fallas menores, antes que se tornen en desperfectos mayores,
con gastos adicionales a lo presupuestado.
Este referente teórico me revela desde la postura del actor A, que la
práctica del mantenimiento preventivo favorece el funcionamiento y atenúa
los riesgos de inoperatividad de equipos y estructuras biomédicas por
períodos largos, con su consecuente incremento de costos. El programa de
mantenimiento preventivo requiere basarse entonces en inspecciones
rutinarias y acciones inmediatas al detectarse una falla imprevista.
Al mismo tiempo, este mantenimiento preventivo debe evaluar las
tecnologías, para concretar un funcionamiento óptimo de los equipos
biomédicos en todas las áreas especializadas del ente dispensador de salud,
actividad que debe ser realizada por el recurso humano del departamento de
ingeniería y mantenimiento.
Todas estas actividades, son procesos ejecutados por seres pensantes,
por tanto, el capital humano juega un rol preponderante en la materialización
de estas acciones, como empleados, obreros, trabajadores, colaboradores y
directivos, que constituyen cognitivamente un recurso intangible de alto valor
gerencial, sobre lo cual acota el actor al referirse al valor de la cualificación
del gerente.
Según Pérez y Merino (2008), los empleados, trabajadores y
colaboradores son quienes conforman este capital o recurso humano
institucional, sobre el cual, por lo general, los departamentos centran políticas
para que armonicen con la misma sintonía, favoreciendo concordar las
aspiraciones individuales con la estrategia de la institución. Estos autores me
177
permiten comprender la significancia otorgada por el actor A, al señalar la
pertinencia del capital humano, para la construcción de un ámbito armónico y
el despliegue del potencial individual.
Por esto, las organizaciones larenses requieren de capital humano para
administrar desde la gerencia, las estrategias diseñadas, para coordinar los
protocolos de mantenimiento, planificación y control de tecnologías médicas,
equipamiento y disposición desechos; que serán de diferente naturaleza
según el área hospitalaria involucrada en la atención, desde simples residuos
sólidos hasta desechos calificados como amenaza.
Por lo tanto, respecto a estas amenazas salubres descritas por el actor A,
la disposición de la basura y desechos, creados durante los procesos de
atención, constituyen un problema sanitario que se proyecta a la comunidad
como amenaza salubre, económica y ambiental, por ende, lo incluye dentro
de las actividades gerenciales a ejecutar desde la administración,
entendiendo la razón social que subyace en su discurso.
Según Espirilla y Osorio (2010), esta disposición de basura y desechos se
define como el manejo de los residuos hospitalarios, mediante una
herramienta de gestión con bioseguridad sanitaria y ambiental, desde la
creación del residuo, su manejo en las distintas áreas institucionales, hasta
lograr su arribo al destino final fuera de la organización, para su tratamiento
y/o disposición final adecuada, lo cual ocupa significativamente el
pensamiento del actor A.
Sobre ello, percibo que el actor social pretende hacerme comprender la
relevancia del manejo de la basura y desechos para contener los riesgos
sobre la salud y ambiente, originados en las distintas etapas del manejo de
los residuos sólidos dentro del centro. Estos desechos son todos los
materiales resultados de procesos de elaboración, transformación, uso,
consumo o aseo, destinados al abandono y generados en la instalación de
salud durante sus actividades.
178
En este sentido, percibo el significado que le otorga al adecuado manejo
de los residuos hospitalarios desde las fases de generación, manipulación,
acondicionamiento, recolección, transporte, almacenamiento, tratamiento y
disposición final, de manera segura para prevenir impactos ambientales y
salubres, con mínimo costo de eliminación, promovido desde las
cualificaciones que en estos aspectos desarrolle el gerente.
De los significados del discurso de este actor A, develo que la gerencia en
salud amerita de cualificación profesional para adquirir competencias en
administración estratégica que gestione eficientemente los protocolos de
mantenimiento y planes de equipamiento y manejo de los desechos, en
consecuencia, florece la categoría emergente de Cualificación Gerencial en
Administración Estratégica, como herramienta directriz imprescindible en la
conducción de los procesos institucionales asistenciales, que deriven en una
exitosa atención.
Seguidamente, en mi indagación del actor A, percibo que ha articulado los
problemas derivados de las debilidades institucionales descritas, con
prioridad de configurar soluciones desde la escasez con base en la
creatividad y experiencia, lo que evidencié en su narrativa, registrada
puntualmente entre las líneas 53 a la 56, donde afirma: “uno como director
debe emplear mucha creatividad y experiencia para encontrar soluciones,
con el mínimo de dinero y sin colaboraciones”.
De esta declaratoria, advierto en él, un creciente interés para
comunicarme su ansia de centrar la resolución de problemas desde la
creatividad y el conocimiento otorgado por las vivencias. La búsqueda de
soluciones a la problemática hospitalaria implicará entonces, no solo a la
preparación académica, sino igualmente, la inventiva para combinar el
conocimiento administrativo y científico con las experiencias vividas en el
ejercicio gerencial.
Según Gardner (1997), el sujeto creativo es un individuo que
regularmente resuelve problemas, formula productos o define asuntos
179
nuevos, de un modo novedoso, y finalmente aceptado en un contexto cultural
concreto.
Este autor, considera la creatividad como un fenómeno multidisciplinario,
polisémico y multifuncional, cuyo estudio coloca mayor énfasis en los
factores personales bajo una perspectiva biológica, epistemológica y
sociológica, para hacer un abordaje integral con tres elementos centrales:
individuo, trabajo y entorno.
Esta conceptualización de creatividad, incluye términos usados por el
actor A, quien fusiona la resolución de problemas planteados desde la
escasez, con el aprovechamiento de los recursos. De este modo, el actor
concibe que el rendimiento de éstos no solo radica en exigir el incremento en
su aporte, sino en la creatividad gerencial para obtener el máximo provecho
de los mismos, congregando su disponibilidad, conocimiento administrativo y
experiencias vividas, con las cualificaciones que direccionen su gestión
creativamente.
En torno a la consecución de soluciones mediante la creatividad, para la
problemática organizacional salubre, estimo conveniente citar a Arbide
(2015), quien define este concepto, como la capacidad de levantarse cada
día con soluciones nuevas para solventar los mismos problemas. Este autor,
atina a la definición ideal que interpreto del actor A, al señalar la creatividad
como una herramienta cognitiva que articula saberes formales, experiencias
y contexto gerencial para diseñar soluciones innovadoras a problemáticas
clásicas.
Por tanto, frente a la vinculación de la experiencia y el aprovechamiento
de recursos institucionales con creatividad, como herramienta cognitiva
gerencial que acopla los elementos para el despertar de nuevas soluciones a
viejos problemas, surge como categoría emergente la Creatividad en el
aprovechamiento de recursos, que amalgama la disponibilidad de estos, con
las experiencias y conocimientos gerenciales para hacer frente a la
problemática hospitalaria, absorta en la perplejidad.
180
La gerencia en salud desde la perspectiva de este actor, la perfilo
entonces como un constructo donde la creatividad, debe desplegarse para
lidiar con problemas emergentes. Luego, con la intención de develar las
coincidencias argumentativas de los actores sociales, enlazo estas ideas
discursivas con la narrativa del actor B, desde las líneas 21 a la 27, donde
convergen al incluir la innovación, soluciones sociales y la transformación
como elementos relevantes de la gerencia en el ámbito de las organizaciones
larenses. Textualmente declara:
La gerencia hospitalaria… debe convertirse en una gerencia

innovadora y emprendedora, … productora de soluciones pertinentes a
las necesidades sociales de salud…. Lo cual implica la superación de
los límites reformistas… por procesos de verdadera transformación,
desde su condición tradicional hacia procesos de invención…
Tal como se aprecia en lo enunciado por el actor B, destaco diversos

aspectos donde significa la gerencia, desde la innovación y emprendimiento,
como fuente generadora de soluciones a las necesidades sociales mediante
la transformación basada en la invención. De este modo, interpreto que la
gerencia, incluye tácitamente la creatividad como herramienta innovadora
para reinventarse y dar respuestas a la resistencia al cambio.
Percibo así, un discurso convergente de este actor B respecto al A, al
caracterizar una gerencia innovadora, hecho que implica un sentido creativo
de condiciones emergentes para el desarrollo gerencial en la administración
de recursos, con intención de usarla como herramienta de soluciones
sociales en salud, asociada a la superación de los límites reformistas como
elemento transformador que confronte la resistencia al cambio.
Frente a una reforma inminente, percibida por un grupo social específico
dentro o fuera del contexto organizacional, existe la tendencia natural de
oponerse a ese cambio y sus consecuencias implicadas. Según Pacheco
(2012), la resistencia al cambio es definida como la fuerza opositora que
aparece al iniciarse un proceso de transformación. Es altamente influenciada
181
por la percepción de los individuos, en relación a la manera en que el cambio
los perturbará. Pero esta resistencia en sí misma no constituye un hecho
negativo, siempre y cuando la asumamos como una condición obligante
basada en la evaluación de los supuestos que cimenten el cambio.
Este mismo autor, describe que la resistencia a cambiar puede
expresarse frontalmente o ser encubierta. Las causas que la inducen son:
económicas, ansiedad, incertidumbre, alteraciones en las relaciones
laborales, rehúso a una mayor interposición de la autoridad formal e inercia
asociada al ambiente actual. Por tanto, caigo en cuenta desde la discursiva
del actor B, que la gerencia en el ámbito larense ha sido muy proclive a
sostener una inflexibilidad medular para variar en su concepción, motivo que
factiblemente ha contribuido a cronificar la problemática hospitalaria.
Partiendo de esta resistencia al cambio, como contribuyente a la
permanencia de los problemas hospitalarios, retorno al actor A, y me ubico
en su narrativa, transcrita con exactitud entre las líneas 64 a 65, donde
advierto en su discurso un engranaje argumentativo referente a la integración
de esfuerzos para el uso racional de recursos, con liderazgo y
responsabilidad organizacional. Textualmente expresa: “Desde mi
experiencia la gerencia de un hospital la veo como la integración de
esfuerzos con uso racional de los recursos, autoridad, liderazgo,
responsabilidad…”
En este sentido, interpreto los significados que le otorga a la gerencia
vistos desde un liderazgo que integra esfuerzos y responsabilidad para
racionar los recursos, acción que converge con la superación de los límites
reformistas contra la resistencia al cambio descrita por el actor B, en vista
que la integración de individuales con la gerencia, implica a su vez
modificaciones de comportamientos laborales.
Ahora, hilando la integración sinérgica de individualidades bajo equipos,
surge inevitablemente la relevancia de una fuerza pensante que engrane,
todas esas voluntades individuales en una gran agrupación de actividades
182
enfocadas en un objetivo, dada la imposibilidad espontánea de ocurrencia de
este evento. Esta fuerza unificante hacia una meta es el liderazgo.
Según Builes (2016), el liderazgo son las habilidades gerenciales que un
sujeto posee para influir en el comportamiento individual o grupal, haciendo
que este labore con entusiasmo hacia el logro de sus objetivos. De este
modo, comprendo las afirmaciones del actor A en comparación a la definición
dada por este autor, en la articulación de un liderazgo bajo la alineación de
esfuerzos colectivos, hecho que trasciende hasta el servicio al integrar
intereses individuales con las metas asistenciales.
De acuerdo con esto, Reyes-Jacome y Rodríguez (2011), redefinen un
liderazgo integral como una concepción nacida desde un modelo que tiene
en consideración las dimensiones interna, externa, individual y grupal
presentes en todas las circunstancias y que configuran la forma de interpretar
y ejecutar las acciones del líder. Con base a estos autores, entiendo que el
liderazgo integral no solo contempla la inclusión grupal de todos los
participantes, sino que abarca la individualidad y el equipo en conjunto con el
medio y entorno.
En este orden de ideas, el liderazgo integral trasciende de la simple
integración de individualidades, para alcanzar una connotación holística. Así,
el líder integral debe poseer según Cuevas (2014) las competencias del
saber; el poder de implementarlo mediante habilidades innatas o fruto del
aprendizaje y el deseo de ejecutarlas a través de actitudes personales.
Igualmente, debe conocer su entorno, enfocándose en sus fortalezas y
consciente que el éxito jamás es definitivo, el dinero no fomenta la
creatividad, y que solo las organizaciones proyectadas como una comunidad
sobrevivirán en los próximos años.
El planteamiento de esta autora enriquece mi comprensión sobre el discurso
del actor A, al ampliar la conceptualización del liderazgo integrador generado por
un líder con todas las competencias desarrolladas, incluyendo la capacidad
permanente de aprender y desaprender, para amoldarse a la realidad
183
organizacional y perseguir una trasformación gerencial. En convergencia, el actor
B, emana en su discurso, una ontología gerencial desde la innovación y
reinvención, en oposición a la resistencia al cambio, mediante una gerencia
integradora de esfuerzos para el cumplimiento de metas.
Como resultado del análisis interpretativo y comprensivo del discurso del
actor A, surge una nueva categoría emergente a la que denominé Liderazgo
Integrador, y la cual asumo como un liderazgo basado en el despliegue
holístico de todas las competencias gerenciales involucradas con el ámbito y
entorno organizacional de los centros larenses, bajo un clima de evolución y
transformación permanente; entendida ésta última como un proceso ruptural
referido a la acción de cambiar, donde ese cambio, según Ucha (2009),
mantiene intacta la identidad del ente salubre.
En el contexto donde se desarrolló el fenómeno, la transformación
gerencial propuesta por el actor, debe suceder dentro de la estructura
hospitalaria, por lo cual, desde una perspectiva institucional, este cambio es
un proceso de redefinición con la finalidad de acoplar el hospital a las
demandas para mantener o aumentar su competitividad, y calidad de
servicio, según López (2013).
Las metamorfosis organizacionales originadas por la implementación de
nuevas estrategias, necesariamente tienen impactos sobre el resto de los
componentes, especialmente el capital humano, por ende, estimo relevante
subrayar que al hablar de conversión gerencial hospitalaria, la asumo como
procesos de cambio dirigidos perpetuamente hacia la optimización, a lo cual
considero comprender mejor el término transformación hospitalaria propuesto
por los actores, como un proceso de evolución institucional, para mejorar su
servicio.
Si partimos de una comparativa entre trasformación y evolución podremos
notar inmediatamente, según Alaimo (2017), que la transformación significa,
el producto de un proceso de cambio de forma, con un inicio y final lineal,
que interpreto como superficial, sin la necesaria afectación en la esencia del
184
ente variante, mientras que evolución se define como la acción de dar vueltas
hacia afuera en el sentido de desarrollarse, expandirse y desenvolverse.
De este modo, entiendo la evolución como una consecución eterna de
transformaciones que permiten a un ente tornarse más complejo, en un flujo
circular de retroalimentación y adaptación perenne. Por consiguiente,
engrano esta definición con la narrativa del actor A, quien entre las líneas 80
a la 86, introduce la visión de futuro como modo de anticipar los cambios de
la evolución de la gerencia, enfocada a la administración de la institución.
Textualmente declara:
La gerencia en salud debería ser… anticipada a los cambios con visión

de futuro, …con mínima burocracia, pero supervisada, centrada …
calidad del servicio que en …con incentivos para motivar… crear una
cultura laboral de valores y pertenencia…
Como se aprecia en lo declarado, el actor destaca la prospectiva como

disciplina predictiva, articulada a la evolución organizacional con relación a la
toma de decisiones respecto a los cambios deseados y la subsecuente
adaptación anticipada a las demandas de los escenarios pronosticados. De
esta manera, las transformaciones gerenciales desde su perspectiva, deben
orientarse a mejorar la calidad del servicio y la cultura hospitalaria.
Hoy por hoy, Venezuela enfrenta desafíos socioeconómicos, ambientales,
políticos, institucionales y salubres, que se ven magnificados por la celeridad
de los cambios, conocimiento y globalización. En el marco de estos retos,
imaginar escenarios alternativos se hace imperativo, mediante una visión a
mediano y largo plazo de transformación participativa, holística y sistémica.
Esta proyección del futuro percibida desde el presente, es el objetivo de la
prospectiva como herramienta disipativa de la incertidumbre.
A este respecto, la prospectiva, según Vásquez y Ortegón (2006), es una
visión de futuro estructurada de manera realista y transformadora; para que
sea más que una extrapolación lineal del presente. Esta disciplina debe
estudiar opciones de invención, sin que ello equivalga a plantear falsas
185
expectativas. Estos autores, proponen entonces, organización a la hora de
planear, con base en una visión de escenarios factibles, para prevenir la
formulación de escenarios utópicos.
Es entonces relevante enfatizar, según Cely (1999), que existen distintas
maneras de aproximarse al futuro, siendo la prospectiva la única que lo toca
como una realidad múltiple e imprecisa, derivada producto de las infinitas
probabilidades de operación humana, manifestada en los proyectos y deseos
de los colectivos. Asimismo, según explica Ríos (2007), la prospectiva es una
disciplina que ve hacia delante en el tiempo, representando mentalmente el
porvenir mediante la construcción de imágenes.
Percibo entonces, que esta ciencia pronóstica se cierne, como una
herramienta de disipación de la incertidumbre que permite vislumbrar las
condiciones de los escenarios codiciados y esgrimir anticipadamente, las
estrategias gerenciales más idóneas. En el caso del contexto salubre, los
colectivos sociales son grupos de receptores del servicio, quienes demandan
salud a una institución larense gerenciada por directores que deben
adaptarse a las demandas estimadas para escenarios venideros, mediante
una visión proyectada en el tiempo, desde un contexto socioeconómico
deprimido.
Frente al tiempo futuro, Godet (2000), afirma que los seres humanos
poseemos la opción de tomar cuatro posturas frente a los escenarios
próximos: el avestruz pasivo que sufre el cambio; el bombero reactivo que
apaga el fuego una vez declarado; el asegurador preactivo que se prepara
para los cambios previsibles, sabiendo que la reparación es más costosa, y
el conspirador proactivo que intenta inducir los cambios ambicionados a su
conveniencia para lograr ventaja competitiva.
Si retrocedo mentalmente en mis recuerdos laborales como gerente en
salud, converjo argumentativamente con el actor A cuando describe la
gerencia hospitalaria ideal en términos prospectivos, ya que, según sus
186
vivencias y mis experiencias, la gerencia salubre larense siempre ha estado
atada predominantemente a la pasividad y reactividad administrativa.
De esta forma, los problemas en las instituciones larenses, siempre han
sido enfrentados con reactividad y pasividad, debido a la centralización e
inflexibilidad del modelo gerencial actual, hambriento de planeación
estratégica. En consonancia, con estas posturas homónimas entre actor
social A e investigador, respecto a las actitudes gerenciales frente a los
escenarios hospitalarios y sus respectivas problemáticas salubres, traigo el
tercer relato del actor social C quien entre las líneas 30 a la 35 señala
literalmente que:
…las estructuras hospitalarias … cuando fueron diseñadas cubrían las

expectativas … debilidad es en las modificaciones que fueron objeto
en el tiempo sin tener una orientación por arquitectos de hospitales, …
no reúne las suficientes fortalezas para la demanda actual.
Interpreto en este discurso la existencia de un déficit infraestructural,

secundario al desarrollo caótico de la construcción del edificio, inicialmente
adecuado y posteriormente erigido bajo improvisación. Por consiguiente,
comprendo de esta narrativa del actor, que las instalaciones de la institución
que dirige actualmente fueron edificadas sin la contemplación de la
prospectiva, y por ende, sin estrategias definidas que determinaran su
competencia ante las demandas actuales. Comprendo entonces, que esta
obsolescencia estructural es una dificultad adicional que se suma a la
problemática actual, producto de la ausencia de planificación prospectiva.
Visto desde este ángulo, la prospectiva revela entonces una ontología
particular en su esencia, desde la perspectiva de los actores A y C,
sustentada en la teoría sustantiva, que trasluce una teleología orientada
hacia la anticipación y planeación estratégica para hacer permanecer u
optimizar condiciones de ventajas competitivas.
Frente a este planteamiento presencio, el surgimiento de una nueva
categoría materializada desde la cosmovisión del actor C, la cual definí como
187
Desarrollo de la Infraestructura con Visión Prospectiva, la cual comprendí
como el despliegue de mejoras en el edificio planificadas estratégicamente
con visión a las demandas de escenarios futuros proyectados preactiva y
proactivamente.
Al respecto, lograr un ámbito hospitalario óptimo basado en la planeación
estratégica prospectiva, es una premisa destacada del discurso del actor A,
quien continúa su narrativa enlazando esta gerencia anticipada, con la
calidad del servicio médico público ofertado a los pacientes usuarios y
beneficiarios del mismo.
Por esto, la definición de servicio cobra una relevancia en el ser de la
salud pública, al emerger como un concepto básico para la interpretación del
actor A y su perspectiva gerencial. El diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua (RAE), acerca del servicio, define el término con
procedencia del latín servitium como organización y personal destinados a
cuidar intereses y/o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad.
Según Colunga (1995), el servicio “Es el trabajo realizado para otras
personas” (p.25). De acuerdo a Fisher y Navarro (1994) “Es el conjunto de
actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se
suministran en relación con las ventas” (p.175). De estos conceptos,
interpreto que servicio es entonces la acción, trabajo o actividad, con sus
respectivos beneficios producidos en relación a la satisfacción del
consumidor.
Por su parte Kotler (1997), agrega la vinculación del servicio con un
producto físico, como lo es, por ejemplo, el servicio salubre involucrado con
los insumos. Estas definiciones exponen, a mi juicio, como peculiaridad, la
intangibilidad y heterogeneidad de este concepto; no obstante, la
esencialidad de su importancia, permea todas las facetas hospitalarias, al
erigirse como el objetivo final de la existencia del centro sanitario.
Para el gerente en salud, la oferta del servicio es la teleología de las
organizaciones salubres, que se materializa objetivamente a través de las
188
metas; por consiguiente, para el control directivo, es importante evaluar
propiedades que juzguen su valor. Esta estimación para calificarlo, es lo que
me transfiere contextualmente al concepto de calidad, que trataré a
continuación, en el sentido expresado por el actor social C
Las normas ISO 9000 (2000), definen la calidad como el grado en el que
un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos, mientras
que para Horowitz (1991), la calidad es el nivel de excelencia que la empresa
ha elegido para alcanzar satisfacer a su clientela. En este sentido, Requena y
Serrano (2007), afirman que la calidad es una actitud y esta a su vez, un
valor cultural. Un comportamiento hacia la calidad supone, un compromiso
individual para concebirla como cimiento de la ventaja competitiva, por ende,
la calidad de los servicios depende de las actitudes y conductas que se
traducen en un comportamiento colectivo laboral. Estas definiciones, me
dejan entrever así, que la calidad es un valor de la cultura que precederá
comportamientos del capital humano para lograr ventajas competitivas.
Desde la voz del actor, interpreto a la calidad como un concepto
relacionado con las percepciones individuales para comparar un elemento
con otro de su misma naturaleza, bajo diversos factores como la cultura,
servicio, necesidades y expectativas. Al hablar de la calidad de este servicio,
según estos autores, es obligante hacer referencia a la cultura en la que
están inmersos los gerentes, para crear conciencia que el servicio es el
resultado de los esfuerzos combinados y no del empuje aislado del personal
de contacto final con el cliente. Por tanto, tomaré como definición del
concepto de calidad desde el actor A, la expuesta por Requena y Serrano
(ob. cit.), quien argumenta que la calidad de servicio es “la evaluación que
hace el cliente sobre el servicio como resultado de comparar lo ofertado con
lo recibido” (p.12).
De esta manera, este constructo incluirá el cumplimiento de los servicios
ofertados por las empresas en tiempo y condiciones estipuladas. En el caso
de los centros larenses, lograr la calidad de servicio público es un desafío
189
gerencial, por la desmesurada solicitud de atención médica condicionada por
la gratuidad y crisis socioeconómica. Al hablar luego de calidad de servicio
público, es notorio significarla como un valor inmerso en la cultura, que
precede a las actuaciones del recurso humano; por tanto, alineado a la
discursiva del actor A, engrano esta cultura hospitalaria como determinantes
en el comportamiento laboral.
De este modo, según Altagracia y Rodríguez (2012), la cultura
organizacional es el conjunto de valores, actitudes, sentimientos, hábitos,
creencias y formas de interacción grupal de todos los equipos. Así, la cultura
organizacional puede agilizar la implantación de una estrategia bajo una
fuerte coherencia entre ambas o, al contrario, bloquear o aplazar su
implementación.
Por su lado, Chiavenato (2005) considera la cultura organizacional como
el modo de vida de la organización, la, cual forma un sistema de significados
que fusiona a todos los miembros alrededor de un objetivo común y modo de
actuar.
Por lo tanto, significo del discurso del actor A cuando menciona “una
cultura laboral de valores y pertinencia”, como una cultura organizacional de
normas informales y valores que guían la conducta de los miembros de una
institución para materializar los objetivos. Este hilo discursivo me conduce así
a presenciar el surgimiento de una nueva categoría emergente a la cual
nombré Prospectiva para Generar una Cultura Centrada en el Servicio.
Comprendida como la visión futurista enfocada a anticipar los cambios en los
escenarios deseados, a fin de recrear las condiciones óptimas convenientes
que establezcan una cultura conducente a ofertar calidad de servicio.
Finalmente, para concluir con la narrativa del actor A, en esta unidad
hermenéutica, cito textualmente sus palabras registradas desde las líneas 95
a la 100 donde afirma que:
La gerencia hospitalaria ideal … autosuficiente para financiarse …

adaptativa… generadora de un servicio óptimo … debería contener:
190
inteligencia, visión de futuro, creatividad y conocimiento de muchas
ciencias … por el director de salud debe asesorarse de otras
profesiones para diseñar las estrategias …
En torno a esta narrativa, el actor, significa la gerencia en salud desde el

abordaje multi, inter y transdisciplinario de las ciencias, para nutrir la
planeación estratégica con saberes científicos y lograr así mayor eficiencia a
la hora de diseñar las estrategias administrativas que hagan real un óptimo
servicio.
En este sentir, Pérez y Gardey (2008) definen la multidisciplinariedad
como búsqueda del conocimiento. Propone el análisis minucioso de un tema
mediante distintas disciplinas, para adquirir un amplio conocimiento. Estos
mismos autores, diferencian la interdisciplinariedad como la habilidad para
asociar varias disciplinas, es decir, interconectarlas y extender las ventajas
de cada una, no sólo a la aplicación de la teoría en la práctica, sino a la
integración de varias ciencias en una actividad.
Por el mismo lado, la transdisciplinariedad la definen como el conjunto de
prácticas integrales que trascienden los normales protocolos del
conocimiento para comprender la esencia pluralista de los elementos. A partir
de esta postura, comprendiéndolo gerencialmente, puedo decir que el
objetivo que deben tener los directores, es lograr que los recursos humanos
se enfoquen en el objetivo hospitalario, sin afrontar el servicio desde una
óptica centralista.
Comenzando en este pensamiento, me atrevo a afirmar que los tres
conceptos definidos, hacen referencia a la significación de descentralizar el
pensamiento e integrar a varias disciplinas. La interdisciplinariedad la asumo
entonces, como cardinal al hablar de desarrollo científico de vanguardia,
puesto que para poder comprender los problemas hospitalarios y proponer
soluciones, es indispensable la interacción entre disciplinas afines, tal como
interpreto del actor social.
191
Según Quintana, Moreno, Tomás, Monleón, Montero y Peris (2017), la
formación de un equipo interdisciplinar, conduce a resultados positivos lo que
supone una oportunidad de mejora en la atención. Por consiguiente,
reflexiono comprensivamente que el abordaje de los problemas desde una
visión sistémica, que integre varias perspectivas científicas, es una
cosmovisión holística de la naturaleza de las dificultades institucionales; por
tanto, puedo significarlo desde el actor A, como un abanico de opciones
resolutivas para otorgarle solución a las distintas facetas de la problemática
en salud.
Empero, aunque abiertamente el actor no menciona el término gestión en
este fragmento de su discurso, interpreto en el resto de sus palabras, que
este vocablo refiere una alta importancia en la gerencia como parte
integrativa de ella. Así, estimo conveniente definirla como complemento a la
interpretación y comprensión de significados respecto a la gerencia en salud.
Según Benavides (2011), la gestión en general, configura protocolos para
situar la acción, previsión, visualización y empleo de recursos con la finalidad
que se desea alcanzar, mediante acciones para lograr objetivos en el tiempo
requerido. El autor agrega que la gestión gerencial, es el conjunto de
acciones dirigidas a la manufactura de productos o prestación de servicios.
De estas definiciones, interpreto la gestión sanitaria desde la visión del
actor A, como un proceso participativo bajo el liderazgo y conducción del
gerente, encauzado a que la planificación, programa y proyecto de salud
pública se realicen de manera eficiente, entre los diferentes actores
hospitalarios junto con otros sectores, de las organizaciones públicas y
privadas, la comunidad y los pacientes, con el propósito de alcanzar las
metas. Por ende, surge de estos planteamientos, la categoría emergente
Gestión Interdisciplinar.
Esta gestión la comprendo como parte íntima de una gerencia integrada
en salud, donde los directores médicos deben recurrir a las diferentes
ciencias como herramientas múltiples de conocimiento universal, dirigidas a
192
la resolución holística de la problemática hospitalaria, pero con un abordaje
individualizado según la esencia del problema.
La gestión en salud representa así, un conjunto de acciones, para
favorecer las actividades en los diferentes niveles que constituyen el sector,
en la prevención, promoción y recuperación de la salud, mediante
herramientas de gestión orientadas a la satisfacción de necesidades. Estas
herramientas aplicadas correctamente, optimizan la gestión hospitalaria y
local desde la familia y comunidades, además de complementar la formación
de los estudiantes en ciencias médicas.
Finalizado el análisis del actor A en esta primera unidad hermenéutica,
prosigo a continuación, el análisis interpretativo del actor social B, iniciando
una comprensión de su narrativa, transcrita entre las líneas 2 a la 9, ya
citadas, donde significa a la gerencia en salud desde su herencia
sociohistórica y relevancia social comunitaria en la resolución de problemas.
Este actor inicia su discurso, enfatizando el aspecto sociohistórico de la
gerencia para establecer una envergadura indispensable a la sociedad para
la resolución de problemas comunitarios, convergente con el actor A. Ambos
muestran afinidad en sus afirmaciones cuando enlazan a la gerencia con la
cobertura de las necesidades y la resolución de sus problemas salubres
desde la escasez. Punto que converge discursivamente con la narrativa del
actor C, sobre la temática de gestión y control racional de los recursos
salubres, para la búsqueda de solución a las dificultades.
Estos problemas en salud, son generalmente circunstancias, que
aparecen intempestivamente y ocasionan retardos en la consecución de los
resultados finales. El tiempo entre reconocer los errores y su efecto, es vital
para prevenir daños adicionales dentro del contexto institucional. En las
organizaciones siempre surgen complicaciones, cuya solución inicialmente
desconocemos para tomar una decisión conclusiva. Para los gerentes es la
más grande responsabilidad, favorecida a través de herramientas que
facilitarán la mejor decisión. En este sentido, Vásquez (2012) define la
193
solución de problemas, como un proceso que abarca diversas actividades, y
que es factor de riesgo a ser asumido por los administradores en las
organizaciones salubres.
Por su parte, Martínez (2018) define a la resolución de problemas como
un proceso de identificación, análisis y aplicación de la conclusión a una
situación circunstancial que admita avanzar para obtener resultados. De
estos autores discierno, con base en el relato del actor B, en articulación al A
y C, que surge la necesidad hospitalaria para la identificación de dificultades
y la adecuada aplicación de técnicas y métodos que ayuden a gestionar el
uso racional de recursos desde la escasez, lo cual connoto como un
significado compartido de sus vivencias en el contexto socioeconómico
venezolano.
En esta coincidencia, emerge una esencia del ser gerente como un sujeto
consciente del fin último institucional, para alcanzar los objetivos
establecidos, aun cuando esta se caracterice por operar bajo políticas
rígidas. Surge así, la categoría emergente Relevancia Sociohistórica en la
resolución de problemas salubres, asumida por mi como la pertinencia
histórica de la institución hospitalaria en la solución de problemas de salud
con proyección social, que como institución con una pertinencia reconocida
tiene una historicidad de existencia y valor social.
Hasta ahora, he percibido de las narrativas de los actores, una marcada
tendencia a centrar sus significados gerenciales hacia la gestión de recursos
y cobertura de servicios. Temática que se repite, en la segunda narrativa del
actor B, citada con antelación entre las líneas 10 a la 15, donde expresa
estos significados en una gerencia integral, con uso racional de recursos,
para el logro de objetivos con relación a las metas de asistencia médica.
Toda organización independientemente de su índole, pretende lograr
objetivos. Según López (2018), un objetivo es una situación ambicionada que
la empresa intenta conquistar, proyectada hacia el futuro. Al materializar el
objetivo, la imagen se cristaliza como real, por lo tanto, el objetivo deja de ser
ansiado en la organización que define otro para repetir el proceso; por ello
194
los objetivos evocan significaciones en las personas, más en una
organización con una noble misión, como lo es prestar servicios de salud,
que conformen una cultura de valor social.
De aquí entonces, interpreto la materialización de objetivos mediante una
gerencia integral propuesta por el actor B, en convergencia con el A, en la
mencionada temática sobre equipos autogestionarios, descritas entre las
líneas 15 a la 17; como la concreción mediante equipos, de estos objetivos
en las metas asistenciales, traducidas en un servicio médico preventivo y
curativo con trascendencia al ámbito familiar y social. Así, aparece la
categoría emergente Gerencia Integradora en el Cumplimiento de Metas
Asistenciales, comprendida como todos los procesos de gestión en salud
integrales, comprometidos a alcanzar eficazmente las metas de atención.
La consecución de metas ha sido desde mi experiencia, la guía más
empleada por los gerentes en salud para subordinar sus acciones de gestión
en favor de los objetivos. Sin embargo, para obtener una asistencia eficaz,
según el actor B, citada entre las líneas 16 a la 20, debemos implicar una
visión gerencial que involucre las características específicas de la
heterogeneidad institucional.
De este modo, el discurso narrativo del actor B, toca la diversidad
institucional con base en las diferencias prescritas por las especialidades,
como determinantes gerenciales a considerar en la asignación racional de
recursos, según la naturaleza institucional en términos de rentabilidad y
eficacia. Esta diversidad organizacional me conlleva a interpretar que las
particularidades de cada institución representan una identidad única para
cada centro. Así pues, cito algunos autores para definir las peculiaridades
organizacionales como una identidad desde la perspectiva institucional.
La identidad organizacional, según Abratt y Kleyn (2012), son la expresión
de las decisiones estratégicas en la organización. Mientras que para Davis y
Yugay (2012), es la suma de todas las cosas que dicen los grupos
interesados sobre lo que piensan de sí mismos y cómo esto apunta a ser
percibido por otros.
195
Estos autores, enriquecen así el significado de identidad organizacional
otorgado por el actor B, el cual interpreto como la superposición de la
identidad corporativa con su cultura organizacional. La identidad corporativa
es la imagen gráfica que la organización proyecta y la cultura organizacional
es el conjunto de percepciones entretejidas sobre una organización dadas
por sus creencias, actitudes y valores.
En el caso específico de las organizaciones larenses, interpreto desde el
actor B y mis vivencias, que la identidad institucional en salud viene otorgada
más por la naturaleza del servicio que por la imagen corporativa hospitalaria,
en vista de que es un centro de salud pública, distanciado del concepto
convencional de rentabilidad; por tanto, comprendo la intención del actor B
en hacerme consciente, que la gerencia larense debe adaptar la asignación
de recursos a la identidad hospitalaria, conferida por la esencia del servicio y
proporcionada por las especialidades ofertadas, para concretar una
asistencia médica eficaz.
De estos razonamientos, nace entonces la categoría emergente
Asistencia Médica Eficaz según Particularidades Identitarias, comprendida
como la identidad hospitalaria integrada por una cultura institucional
consustanciada con la naturaleza de la atención en salud otorgada por las
especialidades médicas en el centro asistencial y su misión
De manera coincidente, el actor social C, en su narrativa, citada entre las
líneas 10 a la 12, toca el tema de la identidad hospitalaria derivada del tipo
de hospital y complejidad, lo cual refiere tácitamente a la estructura gerencial
hospitalaria definida por las especialidades involucradas, como
características institucionales distintivas que confieren identidad al hospital.
Este actor declara fielmente lo siguiente: “…cómo debería ser la gerencia
hospitalaria es pertinente establecer el tipo de hospital y su complejidad para
tal fin, se debe conocer la cédula hospitalaria que permite evidenciar la
estructura general del hospital”.
196
Este actor coincide con el B, al engranar la estructura organizativa
determinada por la complejidad y tipología hospitalaria con las características
particulares organizacionales propuestas por el actor C para una atención
médica eficaz. De este modo, comprendo de ambos actores, que la gerencia
no es un modelo de gestión estandarizado, universal, para cualquier
institución que preste servicios, sino que debe adaptarse a la identidad
organizacional del centro a gerenciar, con base en la naturaleza de la
organización, contexto y sentido misional.
Al partir de la gestión de recursos hospitalarios, encuentro convergencias
con los actores sociales A y B, dada las numerosas referencias a este tema
desde el inicio del análisis, sin embargo, este actor introduce un nuevo
elemento: la complejidad institucional, criterio para dirigir la asignación y
control de recursos en el ámbito hospitalario.
Al respecto, creo relevante citar a Morin (1998), para definir la
complejidad como un tejido de eventos, interacciones y casualidades que
conforman el mundo de lo fenoménico y sus características, el desorden, la
ambigüedad, el caos y la incertidumbre, para lograr la certeza. En Morín (ob.
cit.) la complejidad es un fenómeno, una cantidad de interacciones entre un
número de unidades, incertidumbres, y fenómenos aleatorios. Es la
incertidumbre de los sistemas, permeada por una mezcla de orden, desorden
y aleatoriedad.
En atención al planteamiento de este autor, Amaro (ob. cit.), inserta la
complejidad dentro de la gerencia hospitalaria, significándola en el sentido de
adaptabilidad, flexibilidad y habilidad del sistema administrativo-gerencial
hospitalario para reamoldarse a nuevas circunstancias.
Con base en estos autores, interpreto la complejidad desde la visión del
actor C, como un constructo que hace referencia a algo que se encuentra
constituido por diferentes elementos que se interrelacionan, es decir,
sistemas compuestos por una serie de elementos que interactúan con
patrones de comportamiento y propiedades no evidentes superficialmente.
197
Los hospitales, como lo confirma Amaro (ob. cit.), son organizaciones
complejas y heterogéneas, con variadas necesidades según su esencia,
generalmente otorgada por el tipo especializado de servicio médico que
oferten. A este respecto, interpreto la complejidad mencionada por el actor
C, como una heterogeneidad con múltiples niveles de existencia, tangibles e
intangibles, dentro del fluir de los procesos operativos y sus problemáticas,
que otorgan un rostro organizacional propio para cada una, con vista al
alcance de sus metas. Cada organización es entonces una identidad cuyos
rasgos estarán dados por las necesidades derivadas de su estructura.
La identidad organizacional vista de esta perspectiva será un rostro único
para cada entidad, el cual, se mantiene intacto a pesar de la transformación
gerencial del resto de la organización. No obstante, según lo declarado por el
actor B, las innovaciones y emprendimientos en búsqueda de soluciones
sociales, deben superar los límites reformistas de las instituciones de salud,
en oposición a la resistencia al cambio, mediante trasformaciones que
cimienten una reinvención gerencial de todo el cuerpo organizativo.
De este modo, ante estos argumentos, surge como categoría emergente
Identidad Organizacional del Hospital, comprendida como el rostro específico
que identifica las características estructurales y gerenciales hospitalarias
únicas, que la diferencian de otras instituciones semejantes y deben ser
consideradas a la hora de la toma de decisiones, para una gerencia óptima.
Como mencioné, la identidad organizacional es única para cada
institución, y mantiene la esencia central de ésta. Sin embargo, la gerencia a
diferencia de la identidad institucional, es un constructo teórico que debe
permanecer flexible al cambio, para adaptarse a las nuevas circunstancias
del medio y entorno asistencial.
Ubicándome en el escenario específico de las organizaciones salubres en
Venezuela, según Machado (2004), en los últimos 10 años han acontecido
cambios relevantes en el sector salud, de un tiempo de grandes inversiones,
por la renta petrolera, a una época de recesión, donde las deudas, el gasto
198
público y la devaluación monetaria, han conducido a un deterioro económico
que afecta la prestación de un servicio público; lo que refleja una necesidad
de darle un nuevo enfoque gerencial a las organizaciones salubres.
Seguidamente este autor agrega, que esta situación exige una
competencia gerencial para influir en la realidad con visión a largo plazo en la
prestación de servicios, tal y como propone el actor B. La descentralización y
participación en la gestión de salud deben favorecer iniciativas para
incrementar la sostenibilidad del sistema y optimizar la calidad de atención.
Desde el ámbito nacional de la gerencia salubre, según la visión de este
autor, percibo algunas coincidencias en sus declaratorias. Inicialmente,
converge con la temática general de los problemas salubres expuestos por el
actor A; desde lo cual, propone un cambio en el modelo gerencial.
Posteriormente, converge con el actor B, respecto a las transformaciones
que amerita la gerencia para mejorar su calidad, punto que, a su vez, articula
con la narrativa del actor A, al mencionar la creatividad como herramienta de
innovación para el cambio gerencial y al liderazgo integral, como aglutinador
de todas las facetas organizacionales, medio y entorno institucional con el
despliegue de todas las competencias del gerente líder trasformador.
En este orden de planteamientos, significo en este contexto discursivo el
surgimiento de la categoría Transformación Gerencial mediante la Innovación
y el Emprendimiento como corpus emergente, a partir del análisis discursivo
del actor B, comprendida como los cambios adaptativos de la gerencia ante
las demandas de los nuevos escenarios con base en la innovación y
creatividad, para materializar una permanente evolución gerencial contra la
resistencia al cambio, que favorezca la prestación de un servicio, mediante la
oposición del director a la inercia gerencial del conservadurismo institucional
que mantiene en actitud perpleja a la gerencia.
La inercia gerencial definida por Camacho, Pérez, Márquez y Carrasco
(2012) como las fuerzas en una organización que la hacen resistente al
cambio, representa una debilidad, originada en el rechazo al riesgo e
incertidumbre. Por tanto, a pesar de ser un fenómeno del medio de las
199
organizaciones, se cierne como una amenaza que limita las
transformaciones, y, por ende, la evolución del modelo gerencial.
En este sentir, el actor B propone una trasformación de la gerencia para
superar esta inercia, con el fin de ofrecer un servicio adecuado, con sentido
humano. En su narrativa este actor concatena, este último punto con el
impacto económico de la gestión institucional proyectada con pertinencia
social. Temática que se evidencia en su relato trascrito a continuación, desde
las líneas 28 a la 32 donde declara:
Hoy más que nunca los gerentes de los hospitales deben ir de la mano
con los cambios… se comportan como empresas productoras de
procesos y servicios de salud que requieren de un manejo
organizacional conducente a rentabilidad social y económica.
La rentabilidad económica con proyección social son aristas del concepto

de sostenibilidad y, por ende, me llevan invariablemente a pensar en el
desarrollo sostenible. Al final de los años 80, el reporte de Brundtland (ob.
cit.), definió por primera vez el término desarrollo sostenible, como la
satisfacción de las necesidades del presente sin comprometer los recursos
de las generaciones futuras. Durante la década de los años 90 se entendía
que la sostenibilidad se lograba concertando tres esferas: económica, social
y ambiental. La postura de Mebratu (ob. cit.) demostró que la sostenibilidad
trasciende a la fusión de estas tres dimensiones, en codependencia.
Adicionalmente, una nueva visión según Pauli (ob. cit.) ha formulado que
el desarrollo sostenible tiene una cuarta dimensión cronológica, pues las
acciones hacia la sostenibilidad tienen un impacto de corto, mediano y largo
plazo. Según la postura del actor B, se debe activar la transición hacia un
nuevo modelo gerencial que reduzca la presión ecológica, y que sea capaz
de generar a su vez desarrollo económico y social.
Desde los tiempos de la revolución industrial, la productividad de las
empresas y la calidad de vida de la población general se ha desarrollado. De
este modo, la progresiva productividad ha venido acompañada de la
creciente explotación, lo cual amenaza la sostenibilidad y el equilibrio de los
200
ecosistemas naturales. Según Carson (ob. cit.) en la sobreexplotación de la
naturaleza y contaminación, el desarrollo económico y social comenzó a
afectarse; con tierras improductivas y comunidades enfermas producto de la
contaminación.
Estos preceptos establecidos, me hacen reflexionar la narrativa del actor
B, cuando alude a la gestión hospitalaria conducente al impacto social y
económico, al recordar que este centro salubre, es una empresa más que
gerencia linealmente y contribuye a la polución ambiental. Por tanto, gestiona
igualmente de manera roja la economía institucional.
En este sentido, entendiendo la gestión según Raffino (2019), como
aquella que hace referencia a la administración de recursos para alcanzar
objetivos; comprendo la gestión denotada por el actor B como el conjunto de
diligencias para la ejecución de una actividad, es decir, a todos los trámites
consumados con la finalidad de resolver un problema.
Por consiguiente, interpretando el significado de gestión como
herramienta coadyuvante al manejo organizacional, surge la categoría
emergente Gestión Institucional con impacto socioeconómico, comprendida
como las diligencias ejecutadas por la gerencia en favor del desarrollo de la
tríada sostenible.
Partiendo de esta definición de gestión hospitalaria, según Artaza y
colaboradores (ob. cit.), como la forma en que se organizan los recursos con
el propósito de cumplir los objetivos, el actor B extiende su discurso,
transcrito desde las líneas 33 a la 37 manifestando que la gestión debe ser
una herramienta gerencial que favorezca la satisfacción de los usuarios.
Textualmente declara:
… la gerencia hospitalaria … debe ser una herramienta de gestión …

servicios que satisfagan a los pacientes …y que tenga como meta la
más alta calidad, adecuando en forma permanente su capacidad de
respuesta, optimizando sus recursos y mejorando sus procesos de
gestión.
201
En un modo coherente, el actor B prolonga el tema de la gestión al
enlazar ésta con el grado de satisfacción percibida por los usuarios del
servicio como criterio de calidad, el cual para ser conservado debe adaptarse
constantemente bajo optimización de recursos y mejoras de gestión. Este
discurso converge con el actor social A y C, cuando menciona nuevamente la
importancia del manejo de recursos en base a la creatividad e identidad.
Asimismo, el actor concatena la adaptación constante en la gestión, con
los cambios gerenciales para la evolución del modelo, desde la perspectiva
del actor A, en la categoría emergente Liderazgo Integrador en consonancia
con Transformación Gerencial del actor B, donde trasluce el cambio en el
quehacer gerencial como evolución hacia un nuevo modelo.
Finalmente, el actor social B cierra su narrativa con el nacimiento de una
nueva categoría emergente denominada como Gestión para la Calidad de
Servicio, interpretada y comprendida como todas las acciones gerenciales
para mantener elevado el grado de satisfacción de los pacientes respecto a
la prestación de salud.
A continuación, presento discrecionalmente tres figuras que sintetizan las
categorías que emergieron de las voces de los actores sociales A, B y C para
la unidad hermeneútica gerencia en salud, así como un esquema integral de
estas categorías, la síntesis y los hallazgos de la investigación.
202
202
Fig
ura 7. Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor Social A.
203
Fi
gura 8. Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor Social B.
204
Figura 9. Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor Social C.

205
Fi
gura 10. Categorías Emergentes de Gerencia en Salud de los Actores Sociales A, B y C.
206
Figur
a 11. Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Gerencia en Salud.
207
Fi
gura 12. Hallazgos de la unidad hermeneútica Gerencia en Salud.
Matriz II
unidad hermenéutica Organizaciones de Salud.
Hermenéutica Narrativa de los actores sociales emergentes
Actor Social A CA-OS-A

Líneas 104-112 Gerencia convencional.
… su gerencia convencional en el tiempo ha Aporte gubernamental deficiente.
hecho. Las públicas se mantienen en pérdida, Legislación estática.
pero no quiebran por el aporte del gobierno, que Insostenibilidad de la salud.
no solo colabora escasamente, sino a su vez Autogestión.
paraliza a estas instituciones mediante una Déficit presupuestario.
legislación en que decreta una gratuidad
insostenible de la salud. Este estatismo legal CE-OS-A
impide que los hospitales públicos creen ORC Significación presupuestaria para
para generar recursos propios y por tanto le la sostenibilidad.
cierran una posibilidad para autogestionarse
eficientemente. El MPPS, solo asigna un
presupuesto deficiente, nombra un gerente
médico y abandona la institución a la deriva.
Organizaciones de Salud
Líneas 113-118 CA-OS-A

… la institución pública es compleja, con Organizaciones públicas
varios niveles, donde están la infraestructura complejas
con sus servicios básicos, un nivel micro o Recursos humanos.
individual donde ubico al recurso humano, un Relaciones laborales.
nivel meso de las relaciones entre todos los Cultura organizacional.
miembros y departamentos mediante una Políticas gerenciales.
cultura organizacional y un nivel macro donde
están todas las políticas gerenciales de salud. CE-OS-A
Complejidad de las
organizaciones públicas.

… gran empresa sin ganancias, limitada por Empresa sin ganancias.
bajos aportes y una legislación estática, con Bajos aportes.
una cultura organizacional poco cultivada, con Legislación estática.
carencia de programas de incentivos al Cultura organizacional poco
personal que trabaja sin motivación por pocas cultivada.
oportunidades de crecimiento, con déficit de Falta de motivación y
insumos, por bajo aporte y mal rendimiento, oportunidades.
con fallas en el establecimiento de prioridades Medicina preventiva.
que se ve en una desproporcionada inversión
en medicina curativa o insumos de poco uso, CE-OS-A
insuficiente inversión en medicina preventiva Cultura Organizacional centrada
o insumos de alto uso y falta de jerarquización en la prevención.
de los problemas por parte de la gerencia
central.
209
Matriz II (Cont.)

Líneas 132-137 Coordinación de acciones.
…la escasa coordinación entre los distintos Acciones superpuestas.
niveles institucionales y la repetición o Comunicación asertiva.
superposición de acciones, por ejemplo, se
manda a una comisión a hacer mantenimiento CE-OS-A
de las máquinas anestésicas de quirófano el Comunicación asertiva.
mismo día que se hace un operativo de
cirugías ambulatorias, entonces ambas se
entorpecen por fallas en la comunicación.

… el hospital tiene el mantenimiento mínimo Mantenimiento a tiempo.
para que todo funcione a medias. Es un Reciclaje de desechos.
edificio viejo, el agua y la electricidad las paga Atención al paciente.
el gobierno, la electricidad nunca falla, aparte
hay planta eléctrica, el agua a veces por daños CE-OS-A

en las tuberías, el mantenimiento de los Mantenimiento preventivo y
equipos es deficiente, y la basura más los manejo eficaz de residuos.
desechos se acumulan en los pasillos y
alrededores. Se eliminan vía aseo urbano o
incinerados en el Gómez López, ninguno se
reúsa ni se recicla… y todo eso repercute en la
atención final del paciente pobre.

… motivación monetaria, así hay una junta Incentivo económico.
directiva y un grupo de accionistas que Gerencia eficiente y rentable.
presionan para hacer una gerencia eficiente Servicio de calidad.
rentable mediante la oferta de un servicio de Descentralización.
calidad, esta disponibilidad de capital privado Autonomía financiera.
le da al director más poder resolutivo de Menor demanda.
problemas menos complejos que en el público. Disponibilidad de insumos.
La organización privada en general es más
sencilla estructuralmente, descentralizada, CE-OS-A
menos burocrática, totalmente autónoma Instituciones privadas autónomas,
financieramente, con mayor capacidad para descentralizadas y rentables.
contratar personal calificado, con mayor
posibilidad de incentivar al personal, con una
cultura organizacional más sólida de
pertenencia, con menor demanda de atención,
disponibilidad de insumos y por tanto los retos
son menos complicados.
210
Matriz II (Cont.)

Líneas 157-165 Buen mantenimiento y servicios.
… De la misma forma el edificio de la clínica Ausencia de docencia e
privada cuenta con un mantenimiento investigación.
excelente y servicios óptimos: tanques y Reciclaje de desechos.
plantas eléctricas. Igualmente, las clínicas Sistemas salubres sectorizados
privadas no cuentan con docencia ni independientes.
investigación formal, por tanto, carecen de
sus dificultades adicionales de gestión. CE-OS-A
También se producen desechos, en menor Mantenimiento y servicios
cantidad que en el público, y estos se óptimos en las organizaciones
eliminan igual vía servicio de aseo urbano o salubres privadas.
se incineran. Nada se recicla. ¿cómo
deberían ser? fíjate cada sector de población
debería tener su sistema de salud
independiente…

… dos vías de ingreso: una de recaudación a Ingresos.

través del sistema de alcaldía de los Recaudación fiscal.
impuestos que pagan las personas y la otra Pagos de los usuarios.
por los pagos de los usuarios.
CE-OS-A
Sistemas de salud
independientes con ingresos
municipales.

…Deberían también ser capaces de entablar Alianzas interinstitucionales.
relaciones con otras instituciones de salud o Rendimiento de servicios básicos.
no necesariamente afines a la salud, por
ejemplo, el hospital central hizo un convenio CE-OS-A
con el banco de sangre de una clínica, de Alianzas estratégicas entre
manera que el hospital proveía donantes de organizaciones de salud.
sangre a este centro y el banco de sangre
privado a cambio le procesaba los reactivos
de pruebas cruzadas para las trasfusiones.
También deberían disponer de sistemas
nuevos que abaraten los servicios de
electricidad y agua.
Actor Social B CA-OS-B

Líneas 41-43 Cambio.
… proceso de cambio enfocado a brindar un Integralidad en la atención.
modelo de atención integral a la población, Integración, gratuidad y
enmarcado en los principios de universalidad, universalidad.
gratuidad, integralidad, equidad e integración CE-OS-B
social. Transformación organizacional
hacia la atención integral.
211
Matriz II (Cont.)
Actor Social B CA-OS-B

Líneas 44-55 Planificación estratégica.
… planificación de objetivos claros y Inclusión del talento humano.
priorizados, bajo un enfoque organizacional Coordinación y control.
que incluye el talento humano de los Liderazgo motivacional.
diferentes departamentos o unidades con Empoderamiento de una visión
funciones claramente establecidas de las organizacional.
líneas de mando para así atraer y mantener Soluciones.
al capital humano en sus funciones. Todo Análisis de riesgos.
bajo el contexto de un adecuado control y Normativa.
monitoreo del desempeño institucional
(establecimientos de salud) con la misión de CE-OS-B
dirigir, pero con un enfoque más de liderizar y Empoderamiento de la visión
motivar a su entorno para que se empoderen institucional.
de la visión organizacional, la internalicen y
así maximizar los objetivos y con una
controlada toma de decisiones o solución de

los problemas bajo perspectivas del análisis
de riesgos y beneficios, apegados a los
principios normativos institucionales.
Líneas 57-65 CA-OS-B

… logro de los objetivos organizacionales por Logro de objetivos.
medio de unas decisiones asertivas que Decisiones asertivas.
garantice la buena marcha de la gerencia Gerencia eficaz.
utilizando con ello herramientas para el Manejo óptimo de recursos.
manejo óptimo de los recursos humanos, Personal capacitado.
materiales, financieros, tecnológicos entre Servicio de calidad.
otros enfocados a las posibles soluciones Gerente líder.
contando con un equipo de trabajo de
médicos, enfermeras y demás personal CE-OS-B
capacitados en los diferentes departamentos Toma de decisiones asertivas
que conforman el centro para el desarrollo de para un liderazgo eficaz.
las actividades planificadas y así lograr un
servicio social de calidad contando siempre
con la dirección del gerente líder.
Actor Social C CA-OS-C

Líneas 38-40 Organigrama direccional.
… las organizaciones de salud tienen un MPPS
organigrama direccional que es y debe ser
así. Por ejemplo, en Venezuela el órgano CE-OS-C
rector en salud es MPPS. Esquemas organizativos rígidos y
centralizados.
212
Matriz II (Cont.)
Actor Social C CA-OS-C

Líneas 46-52 Potencialidades del talento
… talento humano con sus potencialidades, humano.
conocimientos y habilidades, iniciativa y Creatividad.
creatividad gestionen competencias Competencias gerenciales.
profesionales en gerencia de los Gerencia y liderazgo.

establecimientos de salud que permitan bajo Toma de decisiones.
la complejidad institucional: organizar, Complejidad.
planificar, liderizar y tomar decisiones desde Soluciones.
leves, medianas y alta complejidad con el
objetivo de dar soluciones basadas en el CE-OS-C
momento histórico, cultural y social. Desarrollo de competencias
profesionales en gerencia.
Líneas 60-63 CA-OS-C

… alta eficiencia que incluya el manejo Alta eficiencia.
óptimo de los recursos, la proyección de Manejo óptimo de recursos.
problemas de salud a futuro y el diseño de Prospectiva.
estrategias para la resolución anticipada de Estrategias organizacionales.
escenarios de crisis organizacionales y
salubres. CE-OS-C
Prospectiva estratégica
organizacional.
Al proseguir con la organización, sistematización y categorización de la

información originaria de los actores, exhibo la siguiente unidad
hermenéutica, que trata sobre los significados que estos le confieren al sentir
comprensivo de las organizaciones larenses en el contexto del fenómeno,
para lo cual, inicio este análisis abordando nuevamente al actor A, quien,
ante mi interrogante sobre las organizaciones de salud larenses, reflexionó
sobre los significados de la gerencia convencional dentro de los aportes
gubernamentales en el marco de una legislación que niega la sostenibilidad
a la salud por la ausencia de autogestión y déficit presupuestario. Estas
ideas quedan reflejadas entre las líneas 103 a la 112 de su primera
narrativa:
Las organizaciones de salud son… reflejo… gerencia convencional en

el tiempo ha hecho. Las públicas se mantienen en pérdida, pero no
quiebran por el aporte del gobierno, que no solo colabora
213
escasamente, …paraliza… legislación en que decreta una gratuidad
insostenible de la salud. Este estatismo legal impide…
autogestionarse…
Esta perspectiva hace evidente el interés del actor por hacerme percibir la
realidad de las organizaciones larenses, producto de una gerencia
convencional basada en un modelo lineal, el cual ha hecho persistir un
esquema financiero de pérdidas, absorbidas parcialmente por las
transferencias de fondos estatales que permiten la supervivencia
organizacional, pero insuficientes para cubrir la totalidad de las necesidades.
Partiendo de estas premisas, abordo el significado de gerencia
convencional, desde este actor, con un doble significado, aunque
complementario. En primera instancia, desde la postura de una gerencia
tradicional, y luego, como una gerencia basada en la economía roja.
Según Bracca (2017), la gerencia convencional, es aquella caracterizada
por controlar al personal, registrando el orden de trabajo de una manera
lineal, sin prospectiva, en un régimen cerrado, rutinario y burocrático; basado
en la imposición de una estructura jerárquica piramidal sobre el manejo del
personal. Este autor, describe la organización de mando vertical, en donde
las decisiones se toman en la cúspide e imponen hacia las bases.
Este esquema organizacional descrito por este actor, y mis experiencias
coincidentes como director médico, ha sido el predominante en las
instituciones salubres venezolanas desde hace décadas. En el país, según
Bonvecchio y colaboradores (ob. cit.), la medicina pública conformada por el
MPPS y otras instituciones de seguridad social, como el IVSS, más los entes
privados, representados por clínicas, seguros privados y medicina
prepagada; poseen en su estructura una organizacional piramidal, con patrón
vertical.
Estos sistemas de salud venezolanos, públicos y privados, guardando las
distancias respectivas, responden a un esquema de mando de decisiones
tomadas cefálicamente desde la gerencia, bajo un esquema de manejo
214
convencional, el cual se ha preservado sin alteraciones en el tiempo. De
acuerdo a esto, rememoro la perspectiva del actor A, cuando señala al
sistema salubre, organizado bajo este esquema gerencial clásico, como
contribuyente a la realidad problemática de las organizaciones larenses.
Situación agravada, por el segundo significado conferido a este modelo de
gerencia, basado en la economía roja.
Según Espaliat (2017), el clásico esquema lineal de desarrollo en etapas
sucesivas de extracción, procesamiento, uso y eliminación de materiales, no
es sostenible de modo indefinido, con el agravante durante el proceso, de
generación de residuos y subproductos susceptibles de ser retornados al
ciclo productivo o bucle natural, y que son destinados a su eliminación
ambiental. Este esquema se compagina con la economía roja, descrita por
Pauli (ob. cit.), sobre la cual se basa la gerencia hospitalaria y la mayoría de
las empresas a nivel mundial. Ambos significados, interpreto entonces, se
fusionan en un modelo vertical, piramidal y lineal, conformando una gerencia
roja limitada en opciones resolutivas.
Es así como, se presentan situaciones coexistentes que agravan este
ambiente hospitalario de resistencia al cambio, conferido explícitamente
según el actor A, por un marco legal consagrado en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (2000), específicamente en los artículos
83, 84 y 85, que decretan como derecho social fundamental a la salud,
obligación del Estado, para garantizar la atención médica.
Estos artículos constitucionales señalan la gratuidad de la atención
pública, prohíben las privatizaciones y declaran el control regulador absoluto
por parte del Estado sobre los entes tanto privados como públicos de salud.
Según la opinión del actor, esto concede un carácter insostenible a la
medicina pública, otorgado por la insuficiencia estatal para asumir totalmente
los gastos hospitalarios, situación agravada al reducir el margen de acción
del director médico, mediante la prohibición de la autogestión a través del
cierre de las ORC; escenario sombrío que empeora aún más, con el
215
distanciamiento de la alta gerencia y la burocratización de los recursos
adicionales, mientras persiste o se incrementa, la elevada demanda de
servicio médico.
Según Luna (ob. cit.), las instituciones públicas, no ponderan sus
resultados de gestión mediante indicadores de rentabilidad, por el carácter
humanista de gratuidad. Exhortan, por lo tanto, a responder a las
necesidades sociales y rendir cuentas de los recursos públicos que
gerencian. A pesar de ser organizaciones sin fines de lucro, el autor advierte
que, es sustancial llevar un control de los procesos que en ella se ejecuten.
En este sentido, bajo la visión del actor A, emerge la categoría Significación
presupuestaria para la sostenibilidad, comprendida como la adecuada
planificación de los recursos para garantizar la total operatividad sostenible
del servicio durante un período explícito, lo cual, ante el marco constitucional,
hace imperativo concientizar las necesidades institucionales mediante el
acortamiento de distancias entre la gerencia local y la dirección central.
En concordancia temática, surge una convergencia de este actor A,
respecto al C, cuando describe la inflexibilidad del modelo gerencial
hospitalario actual, textualmente descrito así entre las líneas 38 a la 40:
“…las organizaciones de salud tienen un organigrama direccional que es y
debe ser así. Por ejemplo, en Venezuela el órgano rector en salud es
MPPS…”. Esta declaratoria, exhibe puntualmente cómo estos actores
coinciden en su perspectiva sobre la verticalidad del esquema organizativo
larense, con su correspondiente rigor asociado a un modelo gerencial
inflexible. Hecho ya descrito por Bonvecchio y colaboradores (ob. cit.) al
describir la estructura de la atención venezolana.
Por su parte, para Abascal, Athanasou, Becket, Beltrán, Crawford,
Glendenning, Gonczi, Hager, Handley, Hanson, Hernández, Ibarra, Kobinger,
Malpica, Morfín, Saluja, y Wilson (2012), las empresas están abandonando el
modelo gerencial inflexible, mientras acogen sistemas flexibles que les
admitan atender oportuna y rápidamente las necesidades demandadas. Por
216
tanto, según proponen ambos actores, los modelos de atención dentro de las
organizaciones del estado, deben confrontar la firmeza de la resistencia al
cambio, representada en su organigrama direccional en una legislación
obsoleta, para ofrecer alternativas de resolución sostenibles.
Con base en esta visión concordante de los actores A y C, surge la
categoría emergente Esquemas Organizativos Rígidos y Centralizados,
comprendidos desde el actor C como la estructura de la institución
determinada legalmente dentro de un modelo centralizado, como punto
susceptible de transformar en la estructura organizacional.
Esta percepción institucional como un modelo salubre entumecido
derivado de un modo conservador, me alude inevitablemente a la
complejidad organizativa de estos centros, donde el capital humano se
interrelaciona mediante una cultura organizacional determinada
secundariamente por las políticas gerenciales implementadas. A
continuación, el actor social A describe este contexto en su narrativa
textualmente plasmada desde las líneas 113 a la 118:
…la institución pública es compleja, con varios niveles, donde están la

infraestructura con sus servicios básicos, un nivel micro o individual
donde ubico al recurso humano, un nivel meso de las relaciones entre
todos los miembros y departamentos mediante una cultura
organizacional y un nivel macro donde están todas las políticas
gerenciales de salud.
Desde un plano de reflexión construido por los significados de este actor,

develo una visión compleja de la ontología hospitalaria, donde desde esta,
ubica en modo ascendente un nivel material infraestructural, un nivel micro
individual, un nivel meso de relaciones personales e intradepartamentales
basadas en la cultura hospitalaria y un nivel macro de políticas gerenciales
institucionales.
Según Méndez (2005), existen tres tipos probables de conducta
evidenciadas por el director del capital humano, supeditadas al escenario
desplegado. Este autor los denomina, las tres dimensiones de la función
217
directiva, derivadas del dinamismo del entorno y designadas como la trinidad
directiva: el facilitador, el gerente y el líder. En esta trinidad, el director como
facilitador, coloca a los individuos en la organización y alcanza su integración
en equipos, o nivel micro; como gerente interconecta las diversas estructuras
con el contexto externo o meso y como líder engrana la organización con el
entorno macro o de mega tendencias, consiguiendo la unificación en una
visión.
De acuerdo con esto, dentro de esta visión de niveles hospitalarios,
comprendo del actor A, que existe una compartimentalización, donde
coexisten dimensiones definidas por el rol gerencial que asume el director,
desde el nivel individual hasta el plano de políticas sanitarias, según la visión
abordada, y que deben colaborar sinérgicamente en la visión compartida
para satisfacer las metas.
A este respecto, Cornejo (2004), afirma que la organización es compleja
porque es imposible monitorear y controlar el total de las situaciones. La
organización es así, un aglomerado que indefinidamente está cambiando;
existen personas, redes, instalaciones, proveedores, insumos y todos
permanecen en firme interacción, transformación y tendencia.
Por lo tanto, según el autor, esta complejidad nos confronta con disímiles
situaciones que debemos conducir en beneficio de la organización, que es
más vulnerable a las malas decisiones, que frente a su dinámica compleja.
Por consiguiente, interpreto la complejidad hospitalaria expuesta por el actor
A, como una perspectiva del diferencial entre la demanda de recursos, para
desafiar una situación problemática y los disponibles para su resolución, vista
desde la perspectiva del gerente en el hospital local.
Nace así una nueva categoría emergente a la que denominé Complejidad
de las Organizaciones Públicas, entendida como el caos de todos los
elementos que conforman el centro de salud larense y sus tendencias de
comportamiento, como fenómenos a considerar para la toma de decisiones, y
218
de esta manera, dirigir las tendencias de estos procesos, hacia el
cumplimiento de la teleología organizacional.
En su discurso desde la complejidad, el actor A deja entrever la
organización salubre como un constructo de procesos caóticos con
características peculiares que definen su naturaleza. A continuación, entre
las líneas 120 a la 129 de su narrativa, expresa que es una:
…gran empresa sin ganancias, limitada por bajos aportes y una

legislación estática, con una cultura organizacional poco cultivada, con
carencia de programas de incentivos al personal que trabaja sin
motivación por pocas oportunidades de crecimiento, con déficit de
insumos, por bajo aporte y mal rendimiento, con fallas en el
establecimiento de prioridades que se ve en una desproporcionada
inversión en medicina curativa o insumos de poco uso, insuficiente
inversión en medicina preventiva o insumos de alto uso y falta de
jerarquización de los problemas por parte de la gerencia central.
En este relato, el actor A retoma el carácter gratuito de estos centros,

como debilidad de su esencia humanista, bajo la cual, se generan
secundariamente, otros problemas relacionados. Debido a los pocos
incentivos de los bajos sueldos y salarios, condicionantes de un ámbito
laboral de escaso crecimiento profesional y motivación, se genera una cultura
organizacional poco cultivada, que emerge más por la espontaneidad de las
obligaciones que por la promoción de ésta desde los recursos humanos.
Según Romero (2016), la cultura organizacional es un valor que genera
un impacto en la motivación y productividad. Por lo tanto, las empresas
deben ejecutar programas para sus empleados en donde puedan desarrollar
sus competencias, para fortalecer su desempeño. Este autor denota, en
coincidencia con la declaratoria del actor A, una debilidad de las
organizaciones públicas, donde no existen programas formales para el
personal basados en la cultura hospitalaria; por tanto, esta cultura surge sin
rumbo, adoptando valores circunstanciales que no favorecen al trabajo
grupal.
219
Por ende, estos valores de la cultura hospitalaria, establecen a su vez, un
ámbito de escasa motivación hacia el trabajo, dada la inexistencia de
condiciones percibidas como oportunidades de crecimiento, justicia, equidad
y emergencia de buenos líderes, que los conduzcan a sentirse como el
capital intelectual de la organización.
En este orden de ideas, el actor A, menciona la poca motivación del
personal como resultado de una cultura hospitalaria poco trabajada, y la
asume como un elemento susceptible de ser influido. Según Chiavenato
(2000) la motivación es el resultado de la interacción entre el sujeto y su
entorno; por tanto, para que un individuo esté motivado, debe existir una
interacción entre él y la situación que atraviese.
Por su parte, Ramírez, Abreu y Badii (2008), citan la teoría de la jerarquía
de necesidades motivantes de Maslow (1954), postulando cinco necesidades
individuales, dispuestas piramidalmente ascendente, desde las más básicas
en la base, hasta las cognitivamente más elevadas en la cúspide. Desde el
nivel más bajo, están las fisiológicas como alimento, agua y vivienda, luego le
siguen ascendentemente, la seguridad como estabilidad personal y ausencia
de amenazas; seguidamente en el nivel inmediatamente superior las sociales
como amistad, afecto, vinculación social y amor; casi en la cúspide se ubican
la estima, posición y reconocimiento; mientras que en la cima está la
autorrealización.
Esta pirámide de Maslow (ob. cit.), citada por Ramírez y colaboradores
(ob. cit.), propone la satisfacción de una necesidad baja como requisito
previo a la complacencia de la inmediatamente superior y hace tres
contribuciones relevantes: identifica categorías de necesidades que pueden
apoyar a los gerentes a crear retroalimentadores positivos. El considerar los
niveles generales de necesidades, en los cuales los bajos deben satisfacer
previamente a los superiores. Y en la sensibilización de los directivos sobre
la importancia del crecimiento personal.
220
En atención a la narrativa del actor A, respecto a la falta de motivación de
los empleados por las pocas oportunidades de crecimiento percibidas dentro
del ámbito hospitalario, interpreto esta carencia como fallas en las primeras
dimensiones de base en la pirámide maslowniana: fisiológicas y de
seguridad, reflejadas en los bajos sueldos y salarios secundarios a la
escasez financiera institucional más la crisis económica nacional. Esta falla
en la, con base en esta teoría, la comprendo cómo determinante de una
limitada motivación para ejecutar sus tareas eficientemente.
Aunada a la cultura organizacional descrita, el actor A, agrega como
debilidades adicionales aquellas representadas por las fallas en el
establecimiento de prioridades organizacionales y la desproporción de
inversión entre la medicina curativa y preventiva hospitalaria. Con respecto al
establecimiento de prioridades en salud, Sánchez, Abellán, y Martínez,
(2008) la definen, como un proceso complejo de selección de criterios
sanitarios en el que concurren factores clínicos y socioeconómicos mediante
la participación y el consenso, para alcanzar el equilibrio.
Estos autores señalan que el establecimiento de prioridades es una
ineludible decisión en el ámbito sanitario, donde se evidencia el conflicto
entre escasez de recursos y necesidades ilimitadas, puesto que el objetivo
de llevar a la práctica cualquier acción que mejore la salud, deriva de la
confrontación con la limitación presupuestaria; por tanto, resulta
improrrogable decidir qué problemas de salud son más relevantes y qué
pacientes ameritan ser tratados en primer lugar.
De esta manera, este actor despliega una visión donde la priorización en
la complejidad hospitalaria, adquiere gran incertidumbre para la toma de
decisiones, en vista de la inestabilidad institucional conferida por la
emergencia de situaciones conflictivas que ralentizan las directrices.
Igualmente denota que la severidad del modelo centralizado agrava este
contexto, por la limitación de la priorización en la gerencia local, consentida
221
por la desconexión en la toma de decisiones respecto a las asignaciones
presupuestarias y de insumos, dictaminados desde el nivel central.
Entre estas decisiones estipuladas verticalmente, están la desproporción
de la inversión entre medicina curativa y preventiva, en menoscabo de esta
última. En coincidencia de mi experiencia con la visión del actor A, el hospital
es una institución eminentemente dedicada al tratamiento de enfermedades
por encima de la prevención, lo cual clásicamente ha estado asociado a
mayores gastos operativos de función. Según Vignolo, Vacarezza, Álvarez y
Sosa (2011), la prevención se refiere al control de las enfermedades
haciendo énfasis en los factores y poblaciones de riesgo; en cambio, la
promoción de la salud está centrada en ésta y pone su acento en los
determinantes que la generan.
De este modo, cohesionando los planteamientos relatados por el actor
declaro el surgimiento de la categoría emergente Cultura Organizacional
Centrada en la Prevención, comprendida desde la postura del actor A, como
todos los valores involucrados con la promoción de un servicio basado más
equitativamente en la medicina preventiva, como fórmula para disminuir los
gastos operativos de la medicina curativa, mediante la motivación del capital
humano y el establecimiento de prioridades en la toma de decisiones,
convergiendo en una ideología que prevalezca la salud preventiva.
Es así, como el actor A, desde su visión sobre las debilidades
hospitalarias, prosigue su relato resaltando otras situaciones institucionales,
entre las líneas 132 a la 137, donde afirma:
… la escasa coordinación entre los distintos niveles institucionales y la

repetición o superposición de acciones; …se manda a una comisión a
hacer mantenimiento de las máquinas anestésicas … el mismo día que
se hace un operativo de cirugías … ambas se entorpecen por fallas en
la comunicación.
Esta discursiva pone en relieve, la existencia de una escasa coordinación

entre los niveles hospitalarios, que conlleva la superposición de acciones
debidas a fallas en la comunicación. Según Pérez y Merino (2008), la
222
coordinación es la disposición metódica del esfuerzo realizado para conducir
a una acción común. Mientras que para Mintzberg (2010), es el arte de
sincronizar ordenadamente el esfuerzo individual dentro del equipo.
De esta forma, interpreto que la coordinación nos remite a la ordenación
armónica de acciones entre empleados y unidades de los distintos niveles
jerárquicos. Este apuro de coordinar aflora por la necesaria sincronización de
acciones, para hacer converger opiniones sobre la manera de obtener los
objetivos y atenuar conflictos, evitando el caos improductivo.
La escasa coordinación interdepartamental señalada por el actor A, la
comprendo así, como una incertidumbre sobre las acciones a sincronizar; por
ello, creo conveniente significar la coordinación como un asunto de
procesamiento de información, es decir, conocimiento para crear una certeza
que ilumine las decisiones y superación de obstáculos, que solo puede llegar
a los participantes mediante un asertivo proceso de comunicación.
La transmisión de información esencial para sincronizar los equipos y las
facetas hospitalarias con la gerencia, la conceptualizo como comunicación
organizacional, y defino como la transferencia de un mensaje a través de un
canal entre un ente emisor y receptor, en un complejo proceso orientado
hacia la información. Para Botero, Sánchez, Acevedo, Galvis y Zapata (2007)
la comunicación es un proceso activo que permite a través de referentes
comunes, hacer construcciones colectivas como procedimiento generador de
relaciones, posibilitando la convivencia e intercambio simbólico, en un acto
constitutivo de lo humano mediante la interacción en la búsqueda de
sentidos.
De estos autores, percibo que la intención del emisor consiste en construir
un significado simbólico para ubicar un sentido en el receptor. Por su lado,
para Hernández y Garay (2005) la comunicación es un proceso de
interacción social, con el propósito de transferencia de información y que
puede potencialmente influir en el comportamiento de los individuos bajo
cobertura de dicha emisión. De estas definiciones comprendo
coincidentemente, que es un proceso de transmisión de datos informativos
223
entre emisor y receptor a través de un canal, por medio de un mensaje que
se codifica y decodifica en ambos extremos del proceso, para obtener una
respuesta.
Desde esta reflexión, reconozco el significado otorgado por el actor A,
cuando hace referencia a las fallas comunicacionales como elementos
significantes en la coordinación, que condiciona escenarios donde se
sobreponen actividades antagónicas. Por tanto, la superposición de acciones
institucionales la comprendo, como la ejecución simultánea de dos o más
actividades hospitalarias que se ralentizan e interfieren mutuamente por
coexistir en un medio común dentro de un ambiente, donde se desfavorecen
sus operaciones por acción de la otra. Este tipo de acciones evidencian
incoherencias en la coordinación por una deficiente comunicación.
En consecuencia, los flujos informativos, conllevan una coordinación de
actividades que factiblemente provoquen superposición de actividades en
detrimento de la prestación de servicios. Por lo cual, emerge como novedosa
categoría emergente Comunicación Asertiva, comprendida como la eficiente
transmisión, desde la gerencia, de información y conocimiento interpersonal,
grupal e interdepartamental para coordinar eficazmente actividades que
propicien una óptima oferta de servicios médicos.
La comunicación en la visión del actor A, confirma la trama hospitalaria,
que revierte la incertidumbre y mejora la armonía entre los niveles
departamentales, propiciando la visualización de alternativas factibles.
Partiendo de esta idea, el actor prosigue su discurso abordando el tema del
mantenimiento infraestructural y el manejo de residuos, como partes de la
dinámica hospitalaria, transcrito exactamente a continuación entre las líneas
138 a la 145:
… infraestructura, el hospital … mantenimiento mínimo para que todo

funcione a medias…la basura más los desechos se acumulan en los
pasillos y alrededores. Se eliminan vía aseo urbano o incinerados en el
Hospital Gómez López, ninguno se reúsa ni se recicla… y todo eso
repercute en la atención final del paciente pobre.
224
Este relato toca otras vertientes de la situación institucional relativas al
mantenimiento de la infraestructura, servicios hospitalarios y manejo de
residuos sanitarios, ambos temas vitales para la manutención de la adecuada
atención en salud de los pacientes pertenecientes a los estratos
socioeconómicos más bajos.
Al hablar de mínimo mantenimiento, el actor A me refiere a episodios que
emergen abruptamente en torno al mantenimiento preventivo de la
edificación desde lo cual se busca atender el deterioro de techos, paredes,
tuberías de aguas blancas y residuales, que suspenden temporalmente el
funcionamiento de áreas específicas por contaminación y carencia de
condiciones adecuadas, así como durante el período de reparación, con
improvisaciones que involucran traslado de pacientes, personal y equipos, a
otras áreas menos adecuadas, mientras se solventa la dificultad. Por tanto,
este actor considera al mantenimiento un tema altamente susceptible de ser
modificado como herramienta para actuar contra variados problemas.
Según Bambarén y Alatrista (2011), el mantenimiento son las actividades
desarrolladas con el fin de conservar las propiedades inmuebles, equipos,
instalaciones y herramientas; en condiciones de funcionamiento seguro,
eficiente y económico, previniendo o reparando daños, de manera de
preservar la edificación y su contenido. Incluye las acciones conducentes a
conservar en óptimas condiciones un bien, mantenerlo en operación
confiable y económica para preservarlo y alargar así su vida útil.
En torno al mantenimiento, Pérez, Delgado, Quintero, Velásquez y
Martínez, (2012), lo conceptualizan como la disciplina que consiste en
mantener la maquinaria y equipo en un estado operativo. Significo estos
autores, porque distinguen hacer énfasis en los conceptos de conservación y
mantenimiento, definiendo este último como el despliegue de eventos que
tiendan a que algo persista lo más semejantemente posible a su
configuración natural. En un edificio se refiere a conservación en torno a los
elementos de deterioro lento como las estructuras, mientras que se usa
225
mantenimiento respecto a sus instalaciones, ascensores, calefacción y
servicios.
Para fines de este estudio, usaré ambos términos indistintamente como
sinónimos, desde el actor A, entendiéndolos como mantenimiento de los
establecimientos de salud, para garantizar la seguridad de los pacientes,
visitantes, estudiantes y personal que usa los recursos tecnológicos,
conservación de la calidad de la atención en salud en concordancia con los
estándares y la normatividad, preservación de la infraestructura,
instalaciones y equipos en condiciones para no interrumpir el servicio y
disminución de costos en la prestación de la atención.
A este respecto, valoro comprensivamente el discurso del actor A, donde
aprecio que el mantenimiento preventivo del edificio y sus servicios es un
elemento clave para atenuar los gastos funcionales, puesto que su definición
implica un gasto preventivo menor de subsanar una estructura levemente
deteriorada antes de su conversión en un daño estructural mayor.
Si bien el minúsculo mantenimiento dentro de las instalaciones
hospitalarias larenses es una debilidad que convierte las fallas estructurales
imprevistas en amenazas para cumplir las metas, no menos importante es el
manejo de los residuos resultantes de la atención, que, de paso, son
eliminados linealmente al ambiente, sin ningún tipo de reutilización.
Es así como en Venezuela, el Decreto Presidencial N.º 2218 Gaceta
Oficial (1992) regula las Normas Técnicas para la clasificación y manejo de
desechos en centros de salud e instituye las condiciones bajo las cuales se
debe ejecutar el manejo de estos en instituciones salubres, para prevenir la
contaminación e infección, así como su diseminación ambiental.
Según Subero, Reyes, y Mijares (2004), aunque existe esta normativa
legal vigente para la clasificación y manejo de los desechos hospitalarios;
para un hospital tipo IV en Caracas, los indicadores apuntan a que no existe
una aplicación efectiva de la misma, dado que este establecimiento de salud
cumple con menos del 50% de la normativa.
226
El potencial patogénico y la ineficiencia en el manejo de desechos,
incluidas la generación, manipulación, impropia segregación y la falta de
tecnologías para su disposición final, hacen que estos desechos compongan
un riesgo para la salud, según la opinión de Colmenárez y colaboradores (ob.
cit.). En efecto, el inadecuado manejo de los desechos puede inducir daños
físicos graves e infecciones al personal sanitario, pacientes y comunidad
como lo explican Pérez (ob. cit.). Además, puede abrir la puerta a la
transmisión de enfermedades, aumentar la estancia hospitalaria, costos y
mortalidad.
Estos autores coinciden en la peligrosidad de los desechos hospitalarios
como amenaza a la salud la cual converge con la visión del actor A, quien lo
señala como problema más allá del impacto salubre y social, que permea de
la misma forma al ámbito financiero, ya que incide directamente en el
aumento de costos en hospitalización, tratamientos e insumos. Por
consiguiente, percibo como obvio el significado de amenaza y debilidad
institucional que estos desechos representan para la asignación
presupuestaria, develada por este actor en la prestación final del servicio al
usuario de baja condición socioeconómica.
En este sentido, frente a esta disertación, enuncio la emergencia de la
categoría Mantenimiento Estructural Preventivo y Manejo Eficaz de
Residuos, comprendida como todas las acciones anticipadas para sostener
las condiciones operativas del edificio hospitalario y sus servicios, en
conjunto con un manejo adecuado de los desechos generados durante la
atención, para así hacer sostenible una adecuada prestación de salud que
garantice la satisfacción de los pacientes de bajos recursos.
En la parte final de su narrativa, el actor A cierra su discurso refiriendo la
condición socioeconómica de minusvalía, por parte de un amplio segmento
de la población venezolana que solicita por esta razón atención pública. Este
hecho, contrasta con la rentabilidad de los servicios médicos privados
227
aludidos al continuar su discurso, textualmente registrado entre las líneas
146 a la 157 donde expone:
… privada la … diferencia es la motivación monetaria, … gerencia

eficiente rentable… capital privado le da al director más poder
resolutivo de problemas menos complejos ... La organización privada
en general es más sencilla … descentralizada, menos burocrática,
…autónoma financieramente, …capacidad para contratar personal
calificado, con mayor posibilidad de incentivar al personal, … cultura
organizacional … sólida de pertenencia, … menor demanda de
atención, disponibilidad de insumos …
Este relato expone a primera vista, un marcado contraste entre los

servicios públicos y privados de salud en el país. Por consiguiente, las
debilidades organizacionales de la salud pública se reflejan como fortalezas
en las clínicas privadas. En este sentir, lo primero que surge es la motivación
financiera de una junta directiva que presiona para la rentabilidad, derivada
del pago de particulares y seguros médicos, que a su vez confieren al
director un amplio margen de maniobra resolutivo contra problemas menos
complejos y numerosos. A pesar de existir reglamentos que rigen en líneas
generales a la organización privada, existe una total independencia financiera
con el MPPS.
Esta autonomía financiera aunada a la menor demanda de servicio
salubre y mayor disponibilidad de insumos, confieren, por ende, una
problemática mucho menos compleja desde el punto de vista estructural y
funcional, otorgando mayor independencia para la gestión de acciones
tendentes a la ubicación de opciones resolutivas y estratégicas para
incrementar el lucro. No obstante, aunque interpreto los significados respecto
a las organizaciones privadas en Venezuela expuestos por el actor A;
disiento parcialmente de su postura, puesto que la crisis nacional, si bien
golpea con menos intensidad al sector privado, también impacta sus
operaciones.
He percibido, desde mis vivencias dentro del sistema salubre larense, la
sostenibilidad de las clínicas, que ameritan de las escasas divisas del tesoro
228
para operar con el actual modelo socioeconómico del país. La mayoría de los
insumos son importados y los proveedores de medicamentos y material
médico-quirúrgico han abandonado al país, por sus balances financieros
negativos, mientras el Estado omite la liquidación de deudas en divisa.
Los centros privados, para paliar el desabastecimiento, se ven limitados a
importar insumos a precio de dólar paralelo, extremadamente costoso, a la
vez que sus proveedores cierran créditos y exigen pagos de contados
adelantados, para evitar las pérdidas de la hiperinflación. Al mismo tiempo,
las clínicas, como último eslabón de la cadena de comercialización, no logran
cobrar siempre sus servicios de contado, por tanto, la legislación restrictiva y
continuas fiscalizaciones punitivas, les impiden trasladar los precios a los
costes reales, produciendo pérdidas y reduciendo su capacidad de
reposición.
Ante las oportunidades del mercado de insumos médicos, aparecen
nuevos proveedores de productos indispensables y corresponde verificar su
calidad no certificada y la aprobación para su uso. Se pierde la capacidad de
mantener un inventario de insumos, y el paciente debe asumir el costo y
suministro como consecuencia. Se entorpece el mantenimiento de equipos
de alta tecnología, como laboratorio, tomografía, radiología y anestesia, que
cumplen su vida útil y caen en obsolescencia. Así, la renovación tecnológica
es prácticamente imposible y los repuestos escasos suben a precios
exorbitantes.
Según Kabbabe (2018), la hiperinflación, más la limitación de la actividad
privada, aunada al deterioro del poder adquisitivo y el menoscabo de las
aseguradoras, ha llevado a una reducción en el volumen de pacientes. En
consecuencia, para los administradores de las clínicas, no sólo es gigantesco
el esfuerzo para concretar un balance financiero positivo, sino que también
deben emplear la creatividad para localizar insumos y satisfacer la
permanente presión de médicos y pacientes que exigen mantener la calidad
229
del servicio. Esta situación se ve agravada, por el éxodo masivo de
profesionales que acarrea escasez de capital humano calificado.
Según la Comisión Nacional contra el Uso Ilícito de Drogas (CONACUID).
(2006), algunas aproximaciones reportan que en el año 1997 alrededor del
65% de la población contaba con alguna seguridad social. En fechas más
recientes, la Encuesta de Hogares sobre Consumo de Drogas en Venezuela
2005 (EHCD-2005), citada por Bonvecchio y colaboradores (ob. cit.),
indicaba que el 68% de la población venezolana no contaba con ningún
seguro, el IVSS cubría al 17.5% de la población, los seguros médicos
privados al 11.7% y 2.4% de la población tenía doble cobertura, del IVSS y
seguros privados.
De acuerdo con estos actores y mi visión, en coincidencia parcial con el
actor A, y en divergencia en torno a la problemática del sector salud privado,
surge como categoría emergente Instituciones Privadas Autónomas,
Descentralizadas y Rentables, comprendida como los centros de salud
larenses de naturaleza privada con autonomía financiera para ofrecer en
venta servicio de atención médica a los usuarios con capacidad de pago.
La autonomía financiera de las clínicas privadas derivada de su manejo
descentralizado, confiere al gerente médico mayores recursos económicos
para el mantenimiento del centro, por lo cual las condiciones generales de
éstos son comparativamente mejores que en el público, en cuanto a
conservación y disposición de desechos entre otros. Asimismo, la ausencia
de investigación y docencia formal, reducen la complejidad privada, pues
evita las dificultades adicionales de gestión que éstas implican; sin embargo,
igualmente le restan la fortaleza resolutiva de nuevos conocimientos.
Como punto coincidente entre ambos sistemas de salud, la generación de
desechos sanitarios en sus procesos operativos, toma vital pertinencia por
los riesgos salubres, socioeconómicos y ambientales que su gestión
implican. En ambos sectores, los desperdicios no son sometidos a reciclaje ni
reutilización, sino desechados para su incineración en hornos o acumulados
230
en el vertedero de Pavia. Estos temas, más el punto comparativo sobre el
mantenimiento entre clínicas y hospitales, son abordados por el actor social
A, entre las líneas 157 a la 163 donde declara textualmente:
… clínica privada cuenta con un mantenimiento excelente y servicios

óptimos: tanques y plantas eléctricas. Igualmente, las clínicas privadas
no cuentan con docencia ni investigación formal, por tanto, carecen de
sus dificultades adicionales de gestión. También se producen
desechos, … y estos se eliminan igual, vía … aseo urbano o se
incineran. Nada se recicla.
La relativa abundancia de recursos económicos en las clínicas privadas,

en conjunción con el menor nivel de complejidad y reducida demanda
comparativa de servicio, favorecen el mantenimiento preventivo y correctivo
de la infraestructura salubre y la operatividad de los servicios básicos. No
obstante, aunque según mis experiencias y la postura del actor A, el
mantenimiento en las clínicas privadas lo apreciamos subjetivamente
superior en comparación a los hospitales, la crisis económica igualmente ha
desfavorecido mejores condiciones de conservación de los recursos
privados, que producen igualmente desechos, aunque en menor cuantía.
Es factible pensar entonces, que las instituciones privadas de salud
larenses por su relativa riqueza frente al sector público, poseen en su
estructura organizativa protocolos de mantenimiento de este tipo, diferentes
al convencional mantenimiento correctivo; sin embargo, factores externos en
el entorno de estas empresas han obstaculizado su implementación, por la
escasez y encarecimiento de costos secundarios a las sacudidas
económicas del control cambiario en el país. Por tanto, comprendo desde el
actor A, que esta prosperidad financiera del sector privado es relativamente
restringida a un más eficiente mantenimiento correctivo y eventualmente
preventivo.
De estas consideraciones reflexivas devenidas a través de la cosmovisión
del actor social, hago emerger la categoría Mantenimiento y Servicios
Óptimos en las organizaciones Salubres Privadas, comprendida como la
231
conservación de los recursos estructurales y operativos, involucrados con la
prestación del servicio de salud privado.
Igualmente, es conveniente hacer notar, que la ausencia de docencia e
investigación de carácter formal dentro de las instituciones privadas, se
consolida como un elemento de doble connotación desde la visión del actor
A, puesto que, aunque las clínicas privadas adolecen de estas herramientas
para la resolución de dificultades, igualmente carecen de los problemas
accesorios que implican su gestión
Por ende, surge como categoría emergente adicional a este segmento
narrativo del actor A, la Docencia e Investigación en las Organizaciones de
Salud. Interpretada y comprendida como los procesos de generación de
conocimiento científico y su enseñanza dentro de las organizaciones del
estado Lara, aspecto que, en los centros privados, puede profundizar, las
fortalezas institucionales de ellos.
Destacando como fortaleza la autonomía económica propuesta para los
sistemas públicos, declarada por este actor, como solución parcial a la
rigidez del modelo gerencial actual; trae a colación una propuesta de
financiamiento institucional basada en los ingresos oficiales, recaudación
fiscal y el pago de particulares, lo cual trasluzco en su discurso registrado
fielmente entre las líneas 165 a la 172:
…cada sector de población debería tener su sistema de salud

independiente, … estado Lara tenemos el municipio … deberían
cancelarle, … el porcentaje de recaudación directamente a la salud del
sector, no depender del nivel central, … Tendría dos vías de ingreso:
una de recaudación a través del sistema de alcaldía de los impuestos
que pagan las personas y la otra por los pagos de los usuarios.
En este planteamiento del actor A, percibo una proposición de

reestructurar el financiamiento de las instituciones públicas de un modo que
abra nuevas posibilidades de obtener ingresos adicionales a las
transferencias del MPPS. Esta oferta sería un empuje para conducir la
232
organización de salud hacia la autonomía local como un sistema
independiente.
Según Flores (2009), los sistemas de salud segmentados en seguro
social para los trabajadores cotizantes; sector privado para los particulares y
MPPS para pacientes de bajo estrato socioeconómico, debería inspirar a
diseñar sistemas estructurados con separación de funciones e integración de
la población usuaria. Esta teoría de integración horizontal, planteada por
este autor, formula que la gerencia global debería ser ejercida por el MPPS.
El financiamiento vendría a ser mixto, mediante modelos de seguridad social
ampliada y la prestación de salud por una pluralidad institucional con
variantes desde modelos de privatización del aseguramiento más prestación,
de sola privatización o con mantenimiento de seguros públicos.
En torno a este modelo mixto de integración de salud pública, privada y
seguro social, González (2001), lo define como aquel encarnado por
instituciones privadas que reciben financiamiento público mediante contratos
especiales para la prestación de servicios, u organizaciones públicas que
reciben contraprestación por la atención de pacientes mediante seguros
privados.
Respecto a esta propuesta, de la cual disiento, por su extrema
complejidad y centralización pública, interpreto del actor A, una oferta
reformista sanitaria que fusiona operativamente la seguridad social con los
sectores públicos y privados, en una amalgama organizacional donde el
estado participa como regulador y financista parcial, complementado por los
aportes particulares, la recaudación municipal con aporte directo del
impuesto para afianzar económicamente la prestación de servicios mediante
un financiamiento mixto.
Esta perspectiva de unificación financiera y organizacional, me lleva a
presenciar el nacimiento de una nueva categoría emergente a la que
denominé Sistemas de Salud Independientes con Ingresos Municipales, la
cual comprendí desde el actor A, como la fusión de los tres grandes
segmentos de salud pública y privada, en organizaciones localmente
233
independientes, pero reguladas por el MPPS bajo un patrón de
financiamiento colaborativo mixto.
Desde esta utópica propuesta de fusión, el actor prosigue su discurso en
la última narrativa de esta unidad hermenéutica, postulando las relaciones
interinstitucionales e innovaciones tecnológicas, como herramientas para
abaratar costos operativos, expresado entre las líneas 185 a la 194 de su
discurso transcrita así:
… entablar relaciones con otras instituciones de salud o no
necesariamente afines a la salud… También deberían disponer de
sistemas nuevos que abaraten los servicios de electricidad y agua,
ejemplo paneles solares, torres eólicas, tuberías que reciclen las
aguas residuales del uso de los lavamanos y duchas para reusarse en
inodoros, sistemas para aprovechar agua de lluvias…
La ontología organizacional ideal en salud proyectada a futuro que

emerge de los significados aportados por el actor, insinúa algunos axiomas
de la economía circular, propuestos para diseñar proyectos ecológicos,
rentables y socialmente beneficiosos. Estos principios, según su visión, son
aplicables a las organizaciones locales, traducidos como reestructuraciones
en su organización mediante innovaciones ecológicas y alianzas con otras
instituciones afines o no a la salud, para iniciar los cambios operativos
necesarios.
Según Fussler y James (1998), uno de estos axiomas, la innovación
ecológica o ecoinnovación, la define como productos y procesos que otorgan
valor al cliente y empresa, reduciendo eficazmente el impacto sobre el medio
ambiente. Ecoinnovación debe considerar la estrategia, el diseño de
procesos y la relación con proveedores y usuarios, para generar un margen
mayor de rentas que ahorre costos operativos. Asimismo, prosiguen estos
autores, las empresas ven en la ecoinnovación una forma de diferenciarse,
reducir costos, evitar el despilfarro de energía y el uso de materias primas
contaminantes.
234
Apoyado en este autor, comprendo el principio propuesto por el actor A
ejemplificado en su discurso al insinuar la ecoinnovación, como sistemas
nuevos que restrinjan los gastos operativos en servicios básicos como agua y
electricidad, mediante energías alternativas de generación solar o eólica y
cambios estructurales en las conexiones de tuberías para promover la
reutilización del agua.
Igualmente, Hermida, Balboa y Domínguez (2014), refieren el otro
principio circular mencionado por el actor, en torno a los desechos y
alimentos, donde omiten el concepto de basura y residuos, respecto a su
disposición final. Mientras tanto, otros autores como Ramírez y Galán (2012)
postulan este axioma circular, respecto a los productos biodegradables, que
una vez utilizados, retornarán a los ciclos naturales, a su vez que los
polímeros o aleaciones serán potencialmente reusados en los circuitos
industriales.
De este modo, interpreto del actor A, al hacer alusión a las alianzas
interinstitucionales, no solo como tratados interorganizacionales para obtener
beneficio mutuo, sino también como una propuesta para retornar los
desechos hospitalarios en un circuito de reciclaje-reutilización, que abarate
gastos en su eliminación, así como la atenuación de su impacto ambiental,
mediante convenios que permitan, por ejemplo, a empresas encargadas de
reciclar papel, cartón, plástico y vidrio, sustituir el servicio de aseo urbano
financiado por la alcaldía.
Al plantear estos principios circulares, aludidos por el actor A, propongo
desde mi análisis el brote de una nueva categoría emergente que nombré
como Alianzas Estratégicas e Innovaciones Tecnológicas, comprendida
como todos los acuerdos hospitalarios con otras organizaciones, públicas o
privadas, afines o no a la salud, para lograr una simbiosis interinstitucional de
diseño de estrategias ecológicas, económicas y socialmente benéficas en el
reciclaje de desechos, en conjunto con la invención de proyectos
235
ambientalmente gentiles, para la reducción de costos operativos en los
servicios básicos hospitalarios.
Tomando como partida la problemática compleja y multidimensional de
las organizaciones larenses, como inspiración para reflexionar
gerencialmente sobre variadas posibilidades resolutivas, prosigo a
continuación este análisis desde el actor B, quien inicia su discurso con la
propuesta de transformar la esencia de la institución, lo cual quedó registrado
entre las líneas 40 a la 43, donde afirma que: “El sistema de salud y sus
organizaciones se encuentran inmersos en un proceso de cambio enfocado a
brindar un modelo de atención integral a la población, enmarcado en los
principios de universalidad, gratuidad, integralidad, equidad e integración
social.”
Desde esta postura, este actor B percibe el sistema de salud larense
significándolo dentro de un proceso transformacional orientado a ofrecer un
modelo de prestación completo, dirigido a los pacientes dentro de un marco
legal consagrado en la carta magna. Inmediatamente percibo convergencia
de su discurso, con la anterior narrativa del actor A, donde éste, hace
referencia a las eco innovaciones como modelos de vanguardia,
abaratadoras de costos, las cuales interpreto desde el actor B como
inspiradoras de cambios potenciales en su estructura y funcionamiento de las
organizaciones larenses, dirigidas desde la gerencia.
Del mismo modo, resalto otras coincidencias relevantes respecto a la
temática anteriormente narrada por este actor A, cuando menciona los
puntos relacionados con la significación presupuestaria para la sostenibilidad,
modificaciones culturales para inversión en medicina preventiva, gestión para
comunicación asertiva, inclusión de investigación y docencia en las clínicas y
el logro de sistemas salubres autónomos con financiamiento mixto, puesto
que todos estos aspectos implican en su materialización, trasformaciones
organizacionales, para concretarse.
Previamente interpreté los significados de las múltiples trasformaciones
en la esencia de la ontología organizacional que traducía un cambio
236
sustancial evolutivo. Este desplegar respeta la identidad institucional y otorga
formas nuevas de transición hacia modelos progresivamente mejorados. Por
consiguiente, distingo el emerger de una nueva categoría a la que bauticé
como Transformación Organizacional hacia la atención integral, comprendida
desde el actor B como la evolución permanente del centro, mediante cambios
organizacionales que optimicen su estructura y operatividad para alcanzar su
teleología como ente prestador de servicio holístico.
En este hilo discursivo, el actor B prosigue entretejiendo las ideas de
evolución organizacional con la planificación enfocada en el recurso humano,
control y monitoreo de la funcionalidad institucional, liderazgo, motivación y
visión para la resolución de problemas, análisis de riesgos contra beneficios y
los principios normativos de la institución. Transcritos textualmente entre las
líneas 44 a la 55 donde declara:
Toda organización requiere la planificación de objetivos claros y

priorizados, bajo un enfoque organizacional que incluye el talento
humano … Todo bajo el contexto de un adecuado control y monitoreo
del desempeño institucional… con un enfoque más de liderizar y
motivar a su entorno para que se empoderen de la visión
organizacional … o solución de los problemas bajo a perspectivas del
análisis de riesgos y beneficios …
La discursividad de las variadas temáticas entretejidas en este relato, deja

entrever significados pertinentes, al evidenciar peculiaridades operacionales
sobre como deberían ser las organizaciones larenses desde la postura de
este actor. De ellas interpreto, una institución que amerita planear objetivos
priorizados, mediante la visualización de metas, lo cual, es difícil de ejecutar
sin la inclusión de un capital humano motivado, a través de un liderazgo
comprometido, para controlar los procesos de servicios, asumidos desde una
perspectiva de empoderamiento que favorezca la ejecución de opciones
resolutivas, vistas bajo un análisis de riesgos apegadas a las normativas.
El capital humano en las organizaciones, representa una gran fuente de
conocimiento y fortalezas para lograr esos objetivos. Cuando asumimos este
237
ideario, es propicio conceptualizar las definiciones dadas al empoderamiento
o empowerment según los teóricos; para Aular (2018) el empoderamiento
participativo es la delegación de poder transferida del superior hacia sus
subordinados, mediante el otorgamiento de autoridad y responsabilidad, a fin
de hacerlos autónomos y responsables de los resultados que obtengan en
sus labores. Según el autor, esto favorece la mayor satisfacción y motivación
de los empleados por el trabajo.
Para De Los Ríos (2012), el empowerment es entendido como un proceso
para maximizar el uso de las capacidades del capital humano. En este
proceso, los grupos de trabajo comparten liderazgo, las tareas gerenciales,
las facultades para perfeccionar la calidad de la faena con el proceso de
información, mientras aportan ideas para el diseño de estrategias. La idea en
la que se basa esta definición, es que los involucrados directamente con una
tarea son los más indicados para decidir respecto a ella.
Estas definiciones, interpretadas a la luz del significado que el actor B
otorga en su discurso al empoderamiento, me llevan a comprenderlo como
aquel que emerge cuando la gerencia suministra al capital humano, la
información, y recursos emplazados para cumplir las actividades acoplados a
la identidad y cultura organizacional.
Un efecto directo del empoderamiento, es la innovación y creatividad que
surgen cuando los empleados tienen la libertad de asumir riesgos, como lo
expone Wilson (1996). Por tanto, veo que el progreso real ocurre por medio
de la innovación, independientemente del sector de la cadena de mando
donde ésta aparezca.
En esta definición, aprecio la adición del vocablo riesgo al concepto de
empoderamiento, nombrado con anterioridad por el actor B, cuando lo refiere
en conjunción al significado de análisis respecto a la resolución de
problemas; como una amenaza o peligro factible al asumir una decisión
resolutiva frente a una situación problemática.
Para Gómez, Mora y Uribe (2015), el análisis o evaluación de estos
riesgos, es el estudio de las amenazas y daños que éstas producen. El
238
primer paso es identificar los activos a proteger, esta evaluación involucrará
comparar el riesgo diagnosticado durante el proceso, cotejado contra criterios
de riesgo preestablecidos.
Luego, la función de la evaluación consistirá en colaborar con un nivel de
consenso en torno a los objetivos y certificar la mínima variación que admita
desplegar indicadores operacionales de valoración. Finalmente, los
resultados permitirán aplicar alguno de los métodos contra riesgos, que
implica identificar las opciones para contrarrestar las amenazas y planificar
su ejecución.
A este propósito, González (2018) afirma que, para asegurar la calidad
del servicio prestado, es cada vez más necesario anticiparse a los deseos de
los clientes, reconocer los riesgos, los factores que los propician y su modo
de perturbar la generación de servicios con un enfoque estratégico para
mantener la calidad.
En este sentido, interpreto los significados otorgados por el actor B, con
respecto al análisis de riesgos, como la coordinación de las acciones en una
organización, para acceder a manejar la incertidumbre mediante el
establecimiento de medidas de identificación, evaluación y conducción de los
eventos probables. En este hilo argumentativo, surge la categoría emergente
Empoderamiento de la Visión Institucional, comprendida como el
otorgamiento de autoridad y responsabilidad al capital humano salubre
calificado, para fortalecer su perspectiva resolutiva frente a los problemas y
riesgos en el control de procesos prestatarios de servicios sanitarios.
Como parte de los frutos del empoderamiento y análisis de riesgos sobre
el capital humano, están no solamente la capacidad de conferir autoridad y
responsabilidad al personal empoderado, sino, transferir certidumbre
mediante la evaluación de estos, que proporcione conocimiento al inestable
entorno organizacional, para la toma de decisiones acertadas. Por ende, el
actor B, aborda este tema, expresado desde las líneas 56 a la 65,
textualmente plasmado:
239
… una organización de salud debe encaminarse hacia el logro de los
objetivos organizacionales por medio de unas decisiones asertivas que
garantice la buena marcha de la gerencia … con un equipo de trabajo
… capacitados en los diferentes departamentos que conforman el
centro …lograr un servicio social de calidad contando siempre con la
dirección del gerente líder.
La toma de decisiones constituye un aspecto fundamental en la alta

gerencia, según lo plantea Castro (2014); por tanto, los gerentes deben
poseer competencias a la hora de hacer elecciones asertivas, en vista que
éstos, con base en un acertado análisis apoyado en la información, deben
tomar decisiones que afectarán el destino de las organizaciones. Es una
prioridad para la gerencia, puesto que es fundamental para el proceso de
planeación y favorece la armonía y coherencia endógena.
Simon (1997) conceptualiza la toma de decisiones, como los
pensamientos que se desarrollan en la cognición del sujeto y que tienen
como meta la elección de un curso de acción que resuelva un problema.
Estas conceptualizaciones involucran situaciones imprevistas que requieren
de una solución definida, ocasionalmente con poco tiempo de reflexión y
poca tolerancia a errores, por lo cual, interpreto que tomar decisiones es algo
cotidiano y crucial para el gerente.
Asimismo, debemos prestar especial cuidado a las situaciones repetitivas,
puesto que tomar una decisión acertada requiere de un proceso cognitivo,
donde las condiciones y el contexto siempre variarán; por ello, no debemos
exponer una organización a riesgos por decisiones intuitivas; puesto que
éstas pueden tener una repercusión drástica, con pérdidas financieras o
fallas en el cumplimiento de objetivos, y así poner en entredicho la habilidad
gerencial.
Para Drucker (2006), el gerente tomador de decisiones debe ser
coherente, debe considerar una meta y todas las actividades en el proceso
que lleven a la elección de la opción que la maximice. Por consiguiente,
comprendo la definición de toma de decisiones asertivas en la voz del actor
240
B, como un proceso de identificación de un problema hasta obtener la
alternativa resolutoria definitiva, mediante la elección entre varias opciones
factibles.
Los gerentes deben poseer entonces, la competencia para identificar las
situaciones problémicas, y como tomar los correctivos necesarios mediante
un proceso de decisiones. El diagnóstico del problema es la parte más
relevante, debido a que ésta trae como resultado la acción de la decisión.
Esta toma de decisiones, es una competencia que clásicamente ha estado
asociada al gerente líder que gestiona su organización con eficacia. Por
tanto, veamos la definición según Matesanz (2014) de líder eficaz dentro del
contexto organizacional.
El gerente con liderazgo eficaz, según esta autora, es una persona con
una positividad contagiosa, que se rige mediante planeación de estrategias,
con mínima reactividad, en un continuo proceso de aprender y desaprender,
rodeado de un equipo colaboradores en apoyo mutuo, con gran poder
comunicador, visión prospectiva, carisma y carácter perseverante.
Estas peculiaridades mencionadas por Matesanz (ob. cit.), describen al
gerente ideal con liderazgo eficaz, por lo que, interpreto en esta definición el
significado que le confirió el actor social. En consecuencia, señalo el
surgimiento de la nueva categoría emergente Toma de Decisiones Asertivas
para un Liderazgo Eficaz, interpretada y comprendida como el proceso de
selección de opciones resolutivas ante la problemática hospitalaria larense,
mediante una gerencia basada en un liderazgo eficaz.
En sentido convergente con el último relato del actor B, el actor C en su
narrativa registrada entre las líneas 46 a la 52, aborda coincidentemente
entre otros temas, asuntos respecto al talento del capital humano, liderazgo,
toma de decisiones y desarrollo de competencias gerenciales. Textualmente
indica:
Las organizaciones de salud deben contar con talento humano con sus
potencialidades, conocimientos y habilidades, iniciativa y creatividad
241
que gestionen competencias profesionales en gerencia … organizar,
planificar, liderizar y tomar decisiones desde leves, medianas y alta
complejidad con el objetivo de dar soluciones basadas en el momento
histórico, cultural y social del momento en que se generan.
Según denoto, este actor C, presenta consonancia con el B, en la alta

relevancia que le otorga a las habilidades creativas, conocimiento, gestión y
competencias en gerencia. Además, del mismo modo, le concede gran
pertinencia a la toma de decisiones basadas en el liderazgo. Igualmente, en
modo convergente, este actor coincide con el actor A, al conferir a la
organización larense la característica de elevada complejidad, necesaria a
considerar, según la perspectiva del actor C, al momento de diseñar
soluciones basadas en el contexto sociocultural e histórico.
A pesar del uso repetido del término competencia en relatos actorales
previos, he decidido definir su concepto en este apartado, como nuevo aporte
agregado del actor C, debido a su importancia relativa en la comprensión de
la nueva categoría emergente que surge de esta discursiva. Por tanto, cito a
Sesento (2008) quien conceptualiza el término competencia como los
repertorios de conductas que algunos individuos manejan mejor que otros, lo
que los hace eficaces para accionar en situaciones específicas. Estos
comportamientos son significados en la cotidianidad laboral y evaluables
gerencialmente por el departamento de recursos humanos.
En torno a esta definición, Guerrero (2005) entiende por competencia
profesional la capacidad de implementar operativamente, las destrezas,
conocimientos y actitudes obtenidas por la formación profesional, al ejecutar
las actividades de una ocupación, incluidas las posibles nuevas
circunstancias que puedan surgir en el área profesional y laboral.
Estas definiciones enmarcadas en el significado del discurso del actor C,
me remiten a comprender el significado que otorga a la definición de
competencia, como una habilidad imbuida en lo creativo y emocional
demostrable como un comportamiento dentro de un contexto, por ende,
parcialmente valorable. Surge entonces, la categoría emergente de
242
Desarrollo de Competencias Profesionales en Gerencia, comprendida como
el despliegue cognitivo y afectivo de habilidades y actitudes para actuar
eficientemente en circunstancias específicas, dictaminadas por el escenario.
Partiendo de las competencias del gerente, el actor C en su narrativa
entreteje un discurso enlazando esta peculiaridad gerencial con el
compromiso del director como líder con las necesidades sociales de las
comunidades. Entre las líneas 55 a la 60, queda textualmente plasmada su
discursiva a este respecto:
… organización hospitalaria … aquella que nos permite planificar,
proyectar y resolver a través del gerente como líder con la aplicación
de programas y proyectos cualquier problema en salud pública, …
recurso humano y material se canaliza hacia la satisfacción de las
necesidades sociales relativas a la cura y prevención de
enfermedades…
Según Martín (2011), el éxito empresarial se logrará al papel que la

responsabilidad social juegue al momento de enfrentar los retos. Estos
desafíos motivados por tendencias como la conservación de la energía y
protección ambiental, o por propuestas de solidaridad, como la erradicación
de la pobreza, educación, reducción de la mortalidad, promoción de la
equidad, salud y desarrollo sostenible.
Estos objetivos, declara el autor, son las exigencias mínimas de justicia y
responsabilidad social que cualquier ciudadano debería exigir a sus
gobiernos y empresas, ya que omitirlas sería caer en condiciones
infrahumanas. En consecuencia, interpreto el compromiso social de las
organizaciones larenses desde el actor C, como todas aquellas
proposiciones de deuda con la sociedad, obligantes actuar a favor de la
satisfacción adecuada de sus necesidades. De este modo surge como
categoría emergente Compromiso con las Necesidades Sociales desde el
Liderazgo, comprendida como los convenios de oferta de servicios de la
organización hospitalaria con relación al cumplimiento de atención para la
sociedad representada por las comunidades del área de influencia del centro.
243
Finalmente, el actor C, en esta última narrativa de la unidad
hermenéutica, señala en su relato, a la prospectiva estratégica como
herramienta que significa a las organizaciones locales, lo cual registra
formalmente entre las líneas 60 a la 63 de su discurso: “… alta eficiencia que
incluya el manejo óptimo de los recursos, la proyección de problemas de
salud a futuro y el diseño de estrategias para la resolución anticipada de
escenarios de crisis organizacionales y salubres.”
Esta narrativa parte de la visión de escenarios para el diseño de
estrategias adecuadas a las circunstancias. Según Gil (2005), la prospectiva
es una disciplina que formula analizar las factibles evoluciones de una
organización, en un horizonte de tiempo definido, para así, escoger su mejor
opción. En este sentido articulando esta definición con el actor C, percibo su
deseo de hacerme entender el significado de prospectiva, como herramienta
que, permite el pronóstico para anticipar escenarios críticos. De esta manera,
surge una nueva categoría Prospectiva Estratégica Organizacional,
comprendida como la ciencia que reflexiona sobre los escenarios del mañana
proyectados hacia el presente, para prever el desarrollo de estrategias que
aporten soluciones a las condiciones adversas en esos escenarios.
A continuación, presento discrecionalmente tres figuras que sintetizan las
categorías que emergieron de las voces de los actores sociales A, B y C para
la unidad hermeneútica gerencia en salud, así como un esquema integral de
estas categorías, la síntesis y los hallazgos de la investigación.
244
244
Fig
ura 13. Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del Actor Social A.
245
Fi
gura 14. Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del Actor Social B.
246
Figura 15. Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del Actor Social C.

247
Figura 16. Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud de los Actores Sociales A, B y C.
248
248
Fi
gura 17. Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Organizaciones de Salud.
249
249
Fi
gura 18. Hallazgos de la unidad hermeneútica Organizaciones de Salud.
Matriz III
unidad hermenéutica Economía Azul.
Actor Social A CA-EA-A

Líneas 197-205 Economía convencional-roja.
… La economía del hospital es la tradicional, No reciclaje.
se compran insumos, utilizan y se desechan. Contaminación.
No existe una cultura de reciclaje, ni ecológica, Gastos.
por tanto, los hospitales son empresas muy
contaminantes, más las públicas por el CE-EA-A
volumen de pacientes. Igualmente, en la Sentido contaminante de la
privada es una economía que se comporta economía roja.
parecido en cuanto a su forma productiva pero
que varía en la rentabilidad de las ganancias
en contraste con la gratuidad pública que las
convierte en una carga. Sin embargo, en
ambas hay gastos que los asumen los
pacientes, las aseguradoras o el estado.
Líneas 206-215 CA-EA-A

… Los desechos hospitalarios son muy Desechos contaminantes,
contaminantes por ser infecciosos, químicos y Sostenibilidad.
radiactivos, además de la basura y aguas Impacto social.
residuales que son eliminados como basura Calidad de servicio.
Economía Azul
vía aseo urbano o cloacas. Esto es igual en Sentido ecológico.

los hospitales y clínicas, aunque los hospitales
por su mayor manejo de pacientes producen CE-EA-A
muchos más desperdicios y son más Sostenibilidad ecológica desde el
contaminantes. servicio.
Esta economía hospitalaria se caracteriza
además por ser insostenible en el tiempo, no
existe ninguna rentabilidad, el beneficio social
es escaso dado que el servicio público no es
eficiente, más el daño medioambiental.

… es un sistema de salud mal direccionado. Deficiente dirección sanitaria.
No es posible que un paciente gaste en un día Economía lineal.
por ejemplo 2 millones de Bs en un hospital
cuando si los pacientes colaboraran en una CE-EA-A
ORC para ese paciente no costearía Concienciación de la economía
absolutamente nada, porque todo está bien, desde el impacto ambiental.
no tendría que salir de la institución.
En resumen, la economía hospitalaria es
lineal, dañina ambientalmente con pobre
ayuda social y solo genera dinero en privado
para enriquecer a un grupo de accionistas en
las clínicas, mientras crea grandes gastos al
estado en público.
251
Matriz III (Cont.)

Líneas 248-252 Financiamiento mixto del servicio.
… financiamiento mixto estado más pacientes Descentralización.
que puedan colaborar en su justa capacidad, Gerenciando desde la escasez.
mínimamente regulada y descentralizada, Reciclaje.
capaz de ofrecer recursos planteándose los Inclusión del capital humano.
retos desde la escasez, con ideas ecológicas
clásicas como el reciclaje más otras ideas CE-EA-A
nuevas y con la inclusión de todos los niveles Gerencia hospitalaria austera.
hospitalarios.

… autogestión, deberían tener una ORC, se Autogestión.
dañó la llave se repara la llave, funcionara tipo Deterioro en el sistema.
cooperativa o una medicina social como las Cambio modelo económico.
europeas para el paciente que no pueda Soluciones definitivas.
cancelar, el que pueda cancelar a través de Evolución.
Economía Azul
una entrevista debe aportar algo, si ese Economía circular.

recurso que aportan los usuarios no alcanza CE-EA-A
entonces se debe complementar con los Optimización de la gestión
impuestos de la región. Aquí durante el tiempo mediante la Economía circular o
que yo fui director, no recibí un solo Bolívar, ni azul.
una inyectadora ni una mota de algodón de la
alcaldía, por ejemplo, imagínate la cantidad de
impuestos que recauda la alcaldía y no le da
nada a la institución, entonces... El sistema no
se ajusta a cómo debería ser por qué es un
sistema deteriorado... el hospital central es
uno de los que más opera a nivel nacional,
pero con mucho sacrificio y si las cosas fueran
distintas se operaría más y con mejores
resultados.
Con lo ya dicho las organizaciones de salud
larenses deberían adoptar una economía que
sustituya radicalmente a la actual en los
hospitales, que ofrezca soluciones definitivas a
bajo costo, en permanente evolución hacia la
optimización, bajo un esquema flexible
económico-gerencial. Este modelo económico
sería el azul o circular.
252
Matriz III (Cont.)

Líneas 273-284 Integración.
… integración de todo el personal de la Rendimiento de recursos.
institución, de todas las clínicas y hospitales, Trato individualizado.
rendir los recursos por paciente, buscar el Creatividad.
ahorro eléctrico, de agua y disciplinar el uso Conocimiento compartido.
de equipos. Ejemplo, se podría aprovechar la
luz solar con paneles solares en el techo, el CE-EA-A
agua residual de uso no médico podría Gerencia creativa desde la
reconectarse hacia los tanques de las pocetas economía azul.
para reutilizarlas a la evacuación de desechos
o se podrían usar las pocetas que no usan
agua ni químicos… se llaman urinarios marca
Urimat… yo antes de ser gerente del hospital
mientras cursaba urología presenté un trabajo
que contemplaba hacer instrumental quirúrgico
con materiales de desecho y fue un éxito.
Cada caso particular que queramos ajustar a
esta nueva manera de gerenciar necesitaría
un trato individualizado con creatividad y
Economía Azul
conocimiento compartido.

… cambio en el esquema tradicional de Cambio gerencial.
gerencia médica que debería transformarse Transformación.
dentro de la complejidad de la institución como Organizaciones complejas.
la práctica médica, infraestructura, agua, Integración.
electricidad, y mantenimiento de equipos. Esta Construcción colectiva de la
acción tendría que ser planeada con la economía.
integración, en los niveles micro, meso y Transición hacia la economía
macro que ya te nombré, con base a la azul.
creatividad individual para entre todos aportar
ideas, incluyendo viejas ideas como reparar, CE-EA-A
reciclar y mantener, con nuevas ideas. Sería Construcción colectiva de la
una construcción social, económica, cultural y gerencia desde la economía azul.
científica que iría en forma gradual, partiendo
de la manera actual de gerenciar en la
economía convencional que tú le llamas roja,
con una implementación progresiva que
incorpore nuevas ideas que ahorren energía,
agua y reciclen desechos, es decir, de la
simplicidad que evolucione hacia la mayor
sofisticación, una transición progresiva, desde
la economía roja, pasando tal vez por la verde
hasta llegar a la azul…
253
Matriz III (Cont.)

Líneas 300-309 Prospectiva.
… adecuar esos planes a esas proyecciones, Mantenimiento, reutilización y
tomar acciones inmediatas con ideas viejas reciclaje.
como el mantenimiento, reutilización, reciclaje, Planificación estratégica
mientras planeamos a corto, mediano y largo Complejización de la economía.
plazo con ideas más complejas y sofisticadas Motivación al logro.
tomadas de jefes de servicio, médicos, Capacitación del talento humano.
personal paramédico, y asesorados por Reingeniería de conocimientos.
ingenieros especialistas en el área donde
queramos lograr un cambio. Todo esto con la CE-EA-A
motivación para lograr y mantener esta Complejización de la economía
evolución en el tiempo y mejorarlos bajo la con visión prospectiva.
visión de enseñar y entrenar al personal. Estos
cambios en la manera de ser de los procesos
creo lo llaman reingeniería de procesos
administrativos.

… soluciones a mediano o largo plazo. De Soluciones en el tiempo.
Economía Azul
manera inmediata en el caso de la basura, Circularidad de insumos y

donde hay cartón, papel y plástico, se podrían desechos.
incorporar a sus cadenas de reciclajes otros Alianzas interinstitucionales.
procesos industriales, pero para esto debería
crearse una interconexión entre hospitales y CE-EA-A
alianzas de otras empresas no Alianzas estratégicas para
necesariamente de salud, como una soluciones circulares.
colaboración interinstitucional donde los
desechos de unos sean reutilizados por otros.

… limitantes para el cambio… el principal Resistencia al cambio.
obstáculo que veo es político, será cuesta Falta de conocimiento.
arriba interesar a los gobernantes en esto, Gerencia ecológica azul.
están también los empresarios acostumbrados Enseñanza de la economía azul.
a lucrarse con el modelo actual, quizás no Motivación a aplicar economía
deseen probar con algo desconocido, la azul.
ignorancia general respecto a este tipo de Comunicación.
gerenciar con una economía ecológica, por lo
cual veo muy importante educar, la enseñanza CE-EA-A
a todo nivel de la economía azul así como se Gerenciando desde la economía
ha promocionado la verde, para motivar su azul.
aplicación no solo en salud sino en todas las
empresas, sería como enseñarles a todos un
mismo idioma que mejore la comunicación y
coordinación institucional, gerencial y
personal.
254
Matriz III (Cont.)
Actor Social B CA-EA-B

Líneas 68-73 Economía enfocada a los
… La economía está enfocada a trabajar en procesos productivos.
sus procesos productivos bajo un esquema Rentabilidad.
donde con una mínima inversión de dinero se Riesgos.
logre una máxima producción, sin importar los
riesgos que se corran en ese proceso CE-EA-B
productivo, muchas veces provocando la Economía rentable basada en
destrucción de los recursos hospitalarios, en procesos.
detrimento del funcionamiento de las
instituciones de salud.
Líneas 74-79 CA-EA-B

… sistema altamente demandante donde ante Sistema sanitario demandante.
el incremento de las necesidades tenemos Escasez ante las necesidades.
menor cantidad de recursos, lo que se traduce Cambios en el sistema de salud.
en cambios en el sistema de atención en Ajustes financieros.
salud, implementando ajustes financieros, Cobertura deficiente y deterioro
Economía Azul
expresados en deficiente cobertura de de la infraestructura.

servicios médicos y deterioro en la
infraestructura hospitalaria. CE-EA-B
Manejo estratégico de la escasez
en un sistema demandante.

…planificación estratégica, redireccionando Planificación estratégica.
los recursos y estableciendo normativas que Redireccionar recursos.
garanticen la equidad y la justicia, evaluando Equidad y justicia.
el correcto desempeño en cada una de sus Inversión acorde a la situación
áreas, con una inversión económica acorde a actual.
los tiempos que vivimos, quizás el problema Adecuada distribución de
no estriba en cuanto se debe gastar en la recursos.
atención de salud, sino más bien como se
están distribuyendo los recursos. CE-EA-B
Planificación justa y equitativa.

…transformación, brindando oportunidades e Transformación económica.
iguales condiciones para la atención de los Justicia social.
pacientes, sin vinculaciones políticas o No discriminación.
ideologías de algún grupo social.
CE-EA-B
Transformación económica
basada en la justicia social.
255
Matriz III (Cont.)
Actor Social B CA-EA-B

Líneas 94-101 Economía circular.
…gerenciar bajo un modelo de economía Preservación de recursos
circular, que se desligue del modelo naturales.
económico tradicional lineal, preservando los Reciclaje.
recursos naturales y económicos, utilizando Sostenibilidad.
los desechos como materia prima para otros Triada sostenible.
procesos productivos minimizando la
producción de residuos y el uso de nuevos CE-EA-B
insumos, pero siempre tomando en cuenta Economía circular o azul para la
que debe ser viable y sostenible, y que se sostenibilidad institucional.
traduzca en mejoras para el funcionamiento
institucional manteniendo rentabilidad y
mínimo daño al medio ambiente.

…fortalezca los lazos entre las distintas Fortalecimiento interinstitucional.
instituciones dispensadoras de salud, las Sinergia.
universidades, los entes públicos y, porque no, Optimización de recursos.
la empresa privada, donde todos estos actúen
sinérgicamente para brindar mejoras en la CE-EA-B
atención y prestación de servicios optimizando Sinergia para optimizar recursos.
Economía Azul
al máximo los recursos de los que disponen.

…aprovechar todos los recursos de los que Circularidad desechos-insumos.
disponemos en la naturaleza para que nos Construcción social de la gerencia
sirvan de sustrato para producir otros insumos, azul.
sin que esto cause detrimento del medio Impacto en la tríada sostenible.
ambiente y en el cual todas las personas
involucradas tengan participación activa, con CE-EA-B
estrategias que permitan rediseñar, para Gerencia azul para soluciones
obtener mejoras y poder a corto plazo evaluar socioeconómicas y
el impacto socioeconómico y ambiental que medioambientales.
tienen esos cambios.
Actor Social C CA-EA-C

Líneas 66-74 Presupuesto centralizado.
… asignación del presupuesto por el plan Direccionamiento rígido de
operativa anual centralizado que no participan recursos.
los gerentes hospitalarios sino el ente
correspondiente a la autoridad de salud en la CE-EA-C
figura del secretario de salud y de acuerdo con Descentralización del presupuesto
el tipo de hospital, Área de Salud Integral para redistribución por
Comunitaria (ASIC) o CDI se realiza la necesidades.
asignación del recurso. Dicha asignación no
se recibe en forma oportuna y está
direccionada de acuerdo con partidas por
rubros que no pueden trasladarse a menos
que sea posible con sustentación adecuada.
256
Matriz III (Cont.)

Líneas 75-80 Asignación presupuestaria.
… asignación de partida presupuestaria a Créditos adicionales.
través del Plan Operativo Anual (POA) y/o Burocracia.
créditos adicionales, las necesidades que se
establezcan en el día a día, se canaliza por CE-EA-C
oficio a la autoridad única de salud y de allí a Sentido de la burocracia en la
través de punto de cuentas se lo presenta a la administración de los recursos.
gobernación del estado y de acuerdo con su
aprobación se asigna el recurso.
Economía Azul
Líneas 83-85 CA-EA-C

… se gestiona a través de diferentes Gestión administrativa.
organismos o ente privado la solución a Soluciones a las problemáticas.
problemas varios que permitan dar respuesta
a las problemáticas. CE-EA-C
Gestión para la resolución de
problemas.

…dificultades ya que la operativa del centro Dificultades operativas.
depende del fluido eléctrico. Se puso en Trabajo articulado.
práctica el trabajo articulado estamento militar Déficit de recursos.
para la asignación de los fluidos para la planta
eléctrica (gasoil, aceite entre otros). A su vez, CE-EA-C
aunque se contaba con planta eléctrica el Trabajo en equipo para resolver
preferencial solo permitía beneficiar áreas dificultades.
particulares (coronario y salas operatorias), sin
recursos económicos.

… interrogante al equipo técnico de ingeniería Interdisciplinariedad.
y mantenimiento se realizó el estudio de Economía roja.
cargas, se precisó la extensión de la Ubicación de recursos locales.
asignación de preferenciales a Medicina Jerarquización de prioridades.
Interna, Neumonología, Sala de Quimioterapia
en base a los insumos, se aplicó economía CE-EA-C
roja con transdisciplinariedad e Inter Gerencia compartida
institucionalidad, se logró ubicar recursos transdisciplinariamente.
existentes necesarios y con los técnicos de
electricidad hospitalarios se logró la extensión
de la preferencial a los servicios.
… disposición inadecuada de basura de los Manejo de residuos sólidos.
barrios vecinos al hospital, por lo que esta Interacción comunitaria.
gerencia realizó reuniones con todos los que Economía verde.
hacen vida alrededor de la institución: Conservación del medio.
Ascardio, Funda salud, Instituto de Rinología,
restaurantes cercanos junta comunal, más los CE-EA-C
organismos IMAUBAR, saneamiento Gerencia verde interactiva para el
ambiental de los centros, más saneamiento manejo de residuos.
ambiental regional, se aplicó los principios de
economía verde y conservación del medio.
257
Matriz III (Cont.)

Líneas 117-125 Economía convencional.
… economía que predomina es la roja donde Consumismo excesivo.
todos los jefes de departamentos, servicios y Rendimiento y mantenimiento de
coordinadores solo hacen uso de esta, sin recursos.
aplicar estrategias diferentes para la
optimización de los recursos, que son pedidos CE-EA-C
sin control aunque se tengan y por si pudiese Aprovechamiento de los
hacer falta, así no lo necesiten, este tipo de recursos y su cuidado.
Economía Azul
economía es muy demandante por parte de

todos los que hacen vida en este centro,
situación que viene cambiando porque la
gerencia en general les ha hecho ver la
importancia del aprovechamiento de lo
existente y sus cuidados.

… La economía con la cual se debería Economía ecléctica.
gerenciar debe ser ecléctica tomando en Beneficios de los pacientes.
cuenta los mejores resultados de la economía Servicios de calidad.
tanto azul, verde, roja, naranja y dejando fuera
la negra y gris…producir el mayor beneficio al CE-EA-C
mayor número de usuarios-pacientes con Economía ecléctica.
servicios de calidad.
Síntesis Interpretativa de la Tercera Unidad

Hermenéutica Economía Azul
A través del devenir en el quehacer gerencial de la dirección hospitalaria,

surge una dimensión institucional fundamentada en valores humanistas,
denotados en la abnegación de servicio al prójimo, los cuales, conforman
parte distintiva de su esencia ontológica y teleológica. En esta tercera unidad
hermenéutica: economía azul, reanudé la construcción interpretativa y
comprensiva de los significados sobre la gerencia en las organizaciones
larenses desde ésta. En esta dirección, me remito al actor A, quien entre las
líneas 197 a la 205 declara textualmente:
La economía del hospital es la tradicional … No existe una cultura de

reciclaje, … empresas muy contaminantes, más las públicas por el
258
volumen de pacientes. Igualmente, en la privada es una economía que
se comporta parecido en cuanto a su forma productiva pero que varía
en la rentabilidad de las ganancias en contraste con la gratuidad
pública que las convierte en una carga.
Desde este actor, distingo en la economía hospitalaria un modelo lineal

denominado por Pauli (ob. cit.) economía roja, el cual, representa la
economía predominante en las empresas a nivel mundial, y que promueve la
rentabilidad consumista por encima del beneficio social y cuidado ecológico.
Igualmente, este modelo económico lo visualizo insertado en ambos
sistemas de salud, con diferencias solo respecto a la rentabilidad y menor
generación de residuos.
En apoyo a esta aseveración, Malagón, Pontón, y Reynales (2016)
declaran que es responsabilidad del sector prevenir y curar la enfermedad,
promover la salud y rehabilitar las secuelas causadas; no obstante, la
prestación de los servicios en los hospitales, frecuentemente contribuye a
dañar el ecosistema, y, por consiguiente, exponer a los miembros de la
comunidad a las mismas enfermedades que pretende sanar. De esta forma,
interpreto del actor, que la contaminación de los hospitales genera
importantes efectos perjudiciales en el ecosistema.
Es así como los desechos hospitalarios terminan depositados en el
ambiente, desde donde ejercen un efecto nocivo con un subsecuente
impacto social. Cuando se combinan, expresa Reynales (2016), el uso
inadecuado de los recursos, contaminación y cambio climático, se observa
una considerable proliferación de enfermedades, lo cual, aunado a la
ontología hospitalaria de gratuidad, señalada por el actor, me hacen
presenciar el surgimiento de una nueva categoría emergente Sentido
Contaminante de la Economía Roja, y que comprendí, como la tendencia a
introducir desechos de variada naturaleza al medioambiente, como
consecuencia de un modelo productivo de atención, basado en una
economía lineal.
259
Este modelo económico rojo, develado desde la voz del actor A, exhibe
un alto grado contaminante derivado de la esencia dañina de los desechos,
que confieren una insostenibilidad agravada por la ineficiencia del servicio,
pobre beneficio social y daño medioambiental. Temas desde donde este
actor prosigue entretejiendo su discurso registrado entre las líneas 206 a la
215:
Los desechos hospitalarios son muy contaminantes por ser

infecciosos, químicos y radiactivos, además de la basura y aguas
residuales … es igual en los hospitales y clínicas, aunque los
hospitales por su mayor manejo de pacientes producen muchos más
desperdicios y son más contaminantes. Esta economía hospitalaria se
caracteriza además por ser insostenible en el tiempo, no existe
…rentabilidad, el beneficio social es escaso dado que el servicio
público no es eficiente, más el daño medioambiental.
Contradictoriamente, desde esta perspectiva, el hospital, colabora a

desmejorar los problemas de salud ambiental mientras intenta atender sus
efectos. Los productos que en la actualidad están empleando estas
organizaciones, residuos que generan y el tipo de edificaciones construidas,
los convierten en una fuente sustancial de contaminación. En tal sentido, los
servicios sanitarios, favorecen el deterioro progresivo de la salud, mediante la
emisión de estos residuos, en detrimento de la sostenibilidad.
Los residuos hospitalarios según Ruiz (2016), tal como plantea el actor A,
son extremadamente contaminantes y van desde desechos biodegradables
como alimentos, jabones y detergentes orgánicos, a otros reciclables como el
papel, cartón y vidrio; pasando por los inertes como el plástico y papel; hasta
llegar a los biopeligrosos infecciosos, anatomopatológicos, cortopunzantes,
químicos, fármacos, metales pesados, citotóxicos, reactivos y radiactivos.
El actor social A, recrea una conciencia sobre la preocupación que siente
por la disposición final de estos desechos, vertidos a cloacas, incinerados o
acumulados en vertederos, creando una amenaza biológica adicional al daño
ecológico acumulativo en conjunto con otras organizaciones subordinadas a
la gerencia roja.
260
Para Malagón, Pontón, y Reynales (ob. cit.) los hospitales son algunos de
los principales consumidores de químicos, incluidos aquellos documentados
ampliamente, respecto a sus efectos nocivos. Por tanto, un sector cuya
misión es recuperar y preservar la salud humana participa
contradictoriamente a la carga de enfermedad. La combinación de las
propiedades tóxicas e infecciosas de los residuos hospitalarios, es una
amenaza subvalorada para la salud pública y medioambiental con más del
50% de la población mundial en riesgo.
Por consiguiente, frente a los significados develados del actor A, emerge
la categoría Sostenibilidad Ecológica desde el Servicio, comprendida como el
adecuado servicio de salud creado mediante el equilibrio entre la comunidad
usuaria y la naturaleza de su entorno, conservando las fuentes de recursos
naturales, bajo criterios de beneficio social.
Puesto que la ontología hospitalaria de gratuidad consagrada en la carta
magna, impide el beneficio financiero en la salud pública, asumí la esfera
económica sostenible de rentabilidad, comprendida no como ganancia
monetaria, sino como beneficio social al dispensar este servicio humanitario
sin costes a los pacientes usuarios de las comunidades.
Seguidamente, al abordar la reanudación del discurso del actor A, y su
apreciación de la economía hospitalaria, reaparece el tema de las ORC como
propuesta para paliar el déficit presupuestario en beneficio del servicio.
Continúa luego, insistiendo en las deficiencias de este modelo de economía,
mientras contrasta la rentabilidad del sector privado, frente al despilfarro de
los recursos estatales para la manutención de la asistencia. Esto se refleja
entre las líneas 231 a la 240 de su discurso transcrito:
…es un sistema de salud mal direccionado…En resumen, la economía

hospitalaria es lineal, dañina ambientalmente con pobre ayuda social y
solo genera dinero en privado para enriquecer a un grupo de
accionistas en las clínicas, mientras crea grandes gastos al Estado en
público.
261
En este relato, puedo apreciar la repetición de la necesidad de
autogestión financiera, al insistir en las ORC, como opción al déficit
presupuestario, asociado a la socialización de la atención en beneficio de los
pacientes de los estratos más bajos. Según Fernández, Mendoza y Goitia
(2008) las ORC, son una figura institucional de contribuciones financieras
voluntarias, con la finalidad de recobrar los costos del servicio público y
garantizar así la atención. No obstante, la legislación constitucional prohíbe
esta alternativa y, por tanto, su aplicación lícita y sistemática es muy limitada.
Consecutivamente, noto el resurgimiento del tema económico reflejado en
el modelo rojo, al cual el actor A, otorga un significado mercantilista en el
medio privado con desprecio social y ambiental, en declive sostenible, lo que,
articulado a su perspectiva de dependencia financiera pública, me caracteriza
una esencia institucional dual. Por consiguiente, interpreto en esta
discursividad el mal direccionamiento, consentido por el modo gerencial
centralizado, y la adhesión a la economía roja. Situación que permite surgir
una nueva categoría emergente a la que denominé, Concienciación de la
Economía desde el Impacto Ambiental, la cual comprendí como la
profundización de las decisiones sobre el modelo de servicios y sus
consecuencias ecológicas sobre el ambiente natural.
En tales términos, el actor social A persiste discursivamente en el tema
del financiamiento institucional, y caracteriza una propuesta económica
nueva que enlaza la carencia, mediante nuevas y viejas iniciativas enfocadas
en ello. Desde las líneas 247 a la 252 de su narrativa, expone textualmente:
Una economía hospitalaria ideal … con un financiamiento mixto Estado

más pacientes que puedan colaborar en su justa capacidad,
mínimamente regulada y descentralizada, capaz de ofrecer recursos
planteándose los retos desde la escasez, con ideas ecológicas
clásicas como el reciclaje, más otras ideas nuevas y con la inclusión
de todos los niveles hospitalarios.
Desde una perspectiva económica, distingo en el relato del actor A una

proposición reformativa del manejo hospitalario mediante la obtención de
262
recursos alternos al aporte estatal, a través del aporte colaborativo
socializado y voluntario, de los pacientes. Estas contribuciones serían con el
propósito de independizarse del financiamiento oficial para disponer de
recursos extra que amorticen parcialmente la escasez.
Dirigir una organización salubre como un hospital, desde la carencia,
representa en la visión de este actor, un gran desafío, que concibe como una
problemática susceptible de ser confrontada con la combinación de fórmulas
ecológicas convencionales y otras propuestas innovadoras. Administrar
desde la escasez lo interpreto entonces, como manejar recursos desde un
ámbito de austeridad; entendida ésta, según Porporatto (2016), como quien
hace economía en el uso de los recursos.
De modo que, aflora la nueva categoría emergente a la que designé como
Gerencia Hospitalaria Austera, la que comprendí como el proceso de
planificación, dirección, ejecución y control de acciones con base en la
escasez para ofertar un servicio de salud pública adecuado. Esta oferta de
servicio salubre no solo estaría gerenciada desde la escasez, sino apoyada a
su vez en el modelo económico descentralizado y mínimamente regulado
propuesto por el actor, desde las contribuciones mediante las ORC, como
aporte complementario a las trasferencias oficiales en un modelo mixto.
A partir de la autogestión en las ORC, el actor A prolonga su discurso,
complementando la manera de llevar esta independencia recaudativa de
fondos a través de entrevistas, mientras propone el cambio de la economía
actual bajo un esquema gerencial basado en un modelo económico que
evolucione permanentemente hacia la optimización. Entre las líneas 254 a la
272 expone:
Las instituciones deberían ser autosuficientes, tener autogestión,

deberían tener una ORC, … para el paciente que no pueda cancelar,
el que pueda cancelar …a través de una entrevista … aportar algo, si
ese recurso que aportan los usuarios no alcanza entonces se debe
complementar con los impuestos de la región… las organizaciones de
salud larenses deberían adoptar una economía que sustituya
263
radicalmente a la actual en los hospitales, que ofrezca soluciones
definitivas a bajo costo, en permanente evolución hacia la
optimización, bajo un esquema flexible económico-gerencial. Este
modelo económico sería el azul o circular.
Este actor, desprende una realidad hospitalaria de debilidades, a partir de

las cuales propone soluciones con base en sus experiencias en la
cotidianidad gerencial, partiendo de la insistencia en la autogestión
económica como premisa para iniciar los cambios. En este relato
complementa este punto sugiriendo a la entrevista, como técnica para
segmentar económicamente el estrato del usuario y clasificar su capacidad
financiera como método de recuperación. Sucesivamente, señala la
ineficiencia municipal para transferir la recaudación de los impuestos al
hospital, como una amenaza a su teleología, por lo cual justifica un cambio
en el modelo económico.
Por tanto, trasluce desde su postura la sustitución de la economía roja por
el modelo azul, el cual lo significa como un esquema flexible aportador de
soluciones sostenibles en evolución. Según la Fundación Ellen MacArthur
(2013), la economía circular está descrita como aquella que equilibra el
impulso económico con la preservación ambiental.
En torno a ello, Morató, Tollin y Jiménez (2017) confirman que la
economía circular provee sistemas regenerativos para proteger el agua,
suelo y energía, limitando los insumos de materias primas como oportunidad
para favorecer la prosperidad, creación de valor y empleo, robusteciendo el
potencial innovador ecosistémico, limitando el consumo de recursos
naturales y la generación de impactos ambientales, como cambio climático y
daño a la biodiversidad.
En consecuencia, interpreto del discurso del actor A, que la economía
azul es un modelo flexible, que ofrece opciones resolutivas a la problemática
hospitalaria a escala local, mediante la implementación de sus principios.
Surge de este modo, como nueva categoría emergente la Optimización de la
Gestión mediante la Economía Circular o Azul, la que comprendo como el
264
conjunto de acciones para lograr el mejor resultado, a través de la
implementación de los axiomas de la economía azul.
Desde estas consideraciones, el actor extiende su relato hacia la
propuesta de integración del personal para aplicar los principios circulares en
el rendimiento, ahorro energético, conservación del agua y uso racional de
los equipos, donde acota el trato particular a cada dificultad mediante la
creatividad y conocimiento compartido. Su narrativa quedó plasmada entre
las líneas 273 a la 285 donde afirma:
… la gerencia bajo esta economía se requeriría la integración de todo

el personal de la institución, de todas las clínicas y hospitales, rendir
los recursos por paciente, buscar el ahorro eléctrico, de agua y
disciplinar el uso de equipos. Ejemplo, se podría aprovechar la luz
solar con paneles solares en el techo, el agua residual de uso no
médico podría reconectarse hacia los tanques de las pocetas para
reutilizarlas a la evacuación de … Cada caso… que queramos ajustar
a esta nueva manera de gerenciar necesitaría un trato individualizado
con creatividad y conocimiento compartido.
Según Pauli (ob. cit.), la economía azul es un conglomerado de muchas

propuestas que se ejecutan localmente, pero visión global. Por tanto, la
participación de todos los personajes involucrados es vital para su
materialización, tal como lo comprendo del actor, mientras que para Barragán
y Barragán (2017) esta economía abarca a todas las entidades que manejan
una economía sostenible.
A este respecto, interpreto la integración de todo el personal propuesto
por el actor, como un axioma de la economía azul en su principio de
construcción, aunado al rendimiento, ahorro energético, conservación del
agua y uso racional de equipos. El trato particular basado en la creatividad y
el conocimiento compartido, construido colectivamente por los grupos
hospitalarios.
De esta manera, la interpretación de estos significados actorales me lleva
a presenciar el emerger de la nueva categoría Gerencia Creativa desde la
Economía Azul, la cual comprendí como todos los procesos de planeación,
265
dirección, ejecución y control basados en la cualidad de generar
asociaciones, ideas o conceptos inspirados en los principios azules, tanto
para solucionar problemas como para hacer sostenible un servicio.
Desde estas propuestas, el actor social prolonga su discursividad
articulando la economía azul con una promesa de cambio en el esquema
convencional de la gerencia roja, con integración de equipos, para edificar un
constructo gnoseológico mediante la incorporación progresiva de ideas
innovadoras de conservación que propicien una paulatina transición del
modelo gerencial rojo a la circularidad azul. Textualmente transcrito de las
líneas 285 a la 299:
Sería un cambio en el esquema tradicional de gerencia médica que

debería transformarse dentro de la complejidad de la institución como
la práctica médica, infraestructura, agua, electricidad, y mantenimiento
de equipos… planeada con la integración, en los niveles micro, meso y
macro …, con base en la creatividad individual para entre todos
aportar ideas, …. Sería una construcción social, económica, cultural y
científica …una transición progresiva, desde la economía roja,
pasando tal vez por la verde hasta llegar a la azul…
Sumergido explícitamente en la complejidad hospitalaria, el actor social

me hace transitar la transformación cromática progresiva de una gerencia
roja, que abandona prácticas lineales y adopta costumbres de austeridad,
ahorro energético, conservación del agua, reciclaje, reutilización,
mantenimiento y rendimiento; con el consenso socializado del capital
humano de todos los niveles de modo construccionista, mediante el aporte
de propuestas, para construir un modelo gerencial circular, que gradualmente
evolucione desde una ontología roja, que torne a matices violáceos y luego a
tonos más azulinos, en una transición progresiva hacia la circularidad azul.
Los principios de esta economía, serán referencias axiomáticas,
aplicables a cualquier ámbito existencial. La construcción de un modelo
gerencial azul con base en estos principios, sería un proceso de construcción
social de una realidad, a partir de los significados aportados por los
personajes envueltos en ese escenario.
266
Para Berger y Luckmann (1967), la realidad se establece socialmente,
como consecuencia de un proceso dialéctico entre relaciones, hábitos y
estructuras sociales. Desde el ámbito individual, interpretaciones simbólicas,
internalización de roles y formación de identidades. La tesis principal de
estos autores es que la realidad se construye socialmente.
Para Yáñez (2010), el concepto central de construcción social de la
realidad de Berger y Luckmann (ob. cit.), es que los personajes interactuando
en un sistema social conforman, representaciones mentales de las acciones
del otro, y que esas tipificaciones se transforman en habituales y roles
recíprocos. Cuando estos roles se hacen disponibles a otros miembros de la
sociedad, las interacciones recíprocas son institucionalizadas. En este
proceso, el significado se hace parte y se internaliza en la sociedad del
conocimiento y luego en la estructura institucional de la sociedad y por tanto,
en la realidad social construida.
En la voz del actor social, interpreto entonces, que la gerencia hospitalaria
estructurada con base en los axiomas azules, será un cimiento teórico
construido por los miembros de todos los niveles hospitalarios, quienes
participativamente interactuarán otorgando significados y asumiendo papeles
en su despliegue, para luego implantarse en el conocimiento de la sociedad e
institucionalizarse en ésta como un constructo.
Estos planteamientos interpretados así, me llevan a la concepción de una
nueva categoría emergente que denominé Construcción Colectiva de la
Gerencia desde la Economía Azul. Comprendida como la edificación de un
modelo gerencial mediante el aporte colectivo de los trabajadores
hospitalarios a través del otorgamiento participativo de significados y roles
mutuamente reconocidos para su paulatina incorporación como conocimiento
en las comunidades.
Este cimiento gnoseológico, según la narrativa del actor A, construido
socialmente por el capital humano de los servicios hospitalarios, al que
llamaré de ahora en adelante Gerencia Azul, será un modelo de
267
administración y gestión que evolucionará progresivamente desde ideas
simplistas conjugadas con viejas propuestas ecológicas, hasta
construcciones cada vez más sofisticadas, mediante la motivación y
reingeniería de procesos. Estas propuestas son declaradas textualmente
entre las líneas 300 a la 310:
Esta evolución progresiva debe ser planeada, imaginar … el futuro y

adecuar esos planes a esas proyecciones, tomar acciones inmediatas
con ideas viejas como el mantenimiento, reutilización, reciclaje,
mientras planeamos a corto, mediano y largo plazo con ideas más
complejas y sofisticadas tomadas de jefes de servicio, médicos,
personal paramédico, y asesorados por ingenieros especialistas en el
área donde queramos lograr un cambio… con la motivación para lograr
y mantener esta evolución en el tiempo y mejorarlos bajo la visión de
enseñar y entrenar al personal. Estos cambios en la manera de ser de
los procesos creo lo llaman reingeniería de procesos administrativos.
Del mismo modo, el actor A, hace énfasis al inicio sobre la evolución del
modelo gerencial azul, el cual significa como un proyecto subordinado a una
planificación prospectiva, que adquirirá rasgos crecientemente más complejos a
medida que su gnoseología se enriquezca de propuestas colectivas. Este
proceso de cambios gerenciales sucesivos en transición hacia el modelo azul,
ameritará de una profunda motivación al logro, por parte de los protagonistas del
escenario de cambios y un compromiso con la organización.
Estos cambios precisos de la evolución de la gerencia azul, necesitarán
del accionar de un capital humano motivado para ejecutar los movimientos
necesarios que tornen circular la gerencia de lineal; por tanto, la motivación
al logro referida, será crucial para iniciar este cambio evolutivo. Según Conde
(2008), la motivación para el logro debemos pensarla en un individuo que
emprende por una necesidad de automejora que se convierte en una
incitación para un alcance puntual.
Según la discursiva del actor A, la necesidad de hacer modificaciones a
los procesos de la organización motivados por el logro, es un elemento
imprescindible para iniciar las transformaciones que concreten la emergencia
de una nueva gerencia hospitalaria. Estas modificaciones, igualmente, son
268
propuestas acuñando el término de reingeniería de procesos, definido por
Hammer y Champy (2003), como el rediseño radical de las fases sucesivas
de un fenómeno, con el fin de alcanzar progresos significativos en
rendimiento, costos, calidad, servicio y celeridad.
Desde esta definición, pensando en el actor, interpreto que, como
potencial gerente azul, significa la motivación al logro de sus colaboradores
como una responsabilidad de su liderazgo, para iniciar los cambios precisos
en la transformación azul del modelo rojo, mediante el rediseño de procesos.
Por tanto, anuncio el florecer de la nueva categoría Complejización de la
Economía con Visión Prospectiva, comprendida como el acto de enriquecer
la estructura de la economía lineal para volverla circular, mediante la
inclusión de nuevos elementos proyectados de la evolución del mundo y
previsión a futuro de los escenarios que podrían derivarse de sus influencias.
En este orden de ideas, el actor dilata su discurso prospectivo hablando
de soluciones proyectadas, y articula este punto con una propuesta de
disposición de residuos. Sin embargo, prosigue en su relato, que esta
manera de eliminación, para ser concretada, debe ser previamente acordada
mediante tratados interinstitucionales. Entre las líneas 311 a la 317 de su
narrativa describe:
En cuanto a los desechos … soluciones a mediano o largo plazo. De

manera inmediata en el caso de la basura, donde hay cartón, papel y
plástico, se podrían incorporar a sus cadenas de reciclajes otros
procesos industriales, pero para esto debería crearse una
interconexión entre hospitales y alianzas de otras empresas no
necesariamente de salud, como una colaboración interinstitucional
donde los desechos de unos sean reutilizados por otros.
Según McDonough y Braungart, (ob. cit.) los residuos pueden ser

recuperados de dos formas: como un recurso biológico devuelto a la biosfera
o como un recurso técnico reincorporado a un proceso industrial. Pero no fue
hasta que Pearce y Turner (ob. cit.) formularan literalmente el término
economía circular, mediante un flujo económico cerrado de factibilidad en su
funcionamiento, que este término adquirió auge.
269
Mediante estas aclaratorias teóricas, interpreto los significados que el
actor A desea hacerme entender, al referir la propuesta de sustitución de la
eliminación ambiental de los residuos sólidos, comunes por su
reincorporación a sus ciclos de reciclaje. Para lo cual, propone alianzas con
otras organizaciones, que, por su naturaleza productiva, puedan convertir los
desechos hospitalarios ordinarios en nuevos insumos, siguiendo el axioma
azul de circularidad.
A este respecto, propongo entonces desde mi interpretación del actor A,
el brote de la categoría emergente Alianzas Estratégicas para Soluciones
Circulares, comprendida como las simbiosis interinstitucionales entre el
hospital y diversas empresas, para la reutilización de los desechos
hospitalarios aprovechables como nuevos insumos industriales en sustitución
de su eliminación ambiental.
En torno a la circularidad de la economía azul, el actor A, expande su
narrativa mencionando las probables amenazas a la implantación de una
gerencia basada en esta economía, donde destaca como principales riesgos
a su implementación, la ignorancia más los intereses políticos y
empresariales rojos. Igualmente, continúa postulando como factibles
acciones neutralizantes contra éstos, la enseñanza y promoción de los
principios azules que trascienda la esfera asistencial. Entre las líneas 310 a
la 316 expone:
… limitantes para el cambio… el principal obstáculo … político, será

cuesta arriba interesar a los gobernantes en esto, están también los
empresarios acostumbrados a lucrarse con el modelo actual, … la
ignorancia general respecto a este tipo de gerenciar con una economía
ecológica, por lo cual veo muy importante educar, la enseñanza a todo
nivel de la economía azul así como se ha promocionado la verde, para
motivar su aplicación no solo en salud sino en todas las empresas,
sería como enseñarles a todos un mismo idioma que mejore la
comunicación y coordinación institucional, gerencial y personal.
Según Pérez y Merino (2009), la ignorancia es la falta de conocimientos, o

la imperfección en los contenidos del saber por la falta de validez de la
270
información. A nivel general, es una herramienta para mantener el statu quo,
puesto que quienes desconocen algo, no pueden cambiarlo. De esta última
acepción, interpreto el significado amenazante de la ignorancia otorgado por
el actor, al referirla como un potencial riesgo que limite el despliegue del
modelo azul.
Por consiguiente, anuncio el surgimiento de una nueva categoría
emergente a la que mencioné como, Gerenciando desde la Economía Azul,
comprendida como el proceso de planificación, dirección, ejecución y control
de los procesos generadores de servicio asistencial, bajo los principios
circulares de la economía azul.
Continuando con el sentir discursivo del actor B en la construcción de la
gerencia azul dentro del recinto hospitalario, traigo su relato, que inicia con
los postulados económicos capitalistas de mínima inversión y máxima renta,
contrastados con el despilfarro de insumos derivados de la alta demanda de
servicio; que a su vez, ocasiona trastornos expresados en deterioro
estructural y funcional de la asistencia. Entre las líneas 68 a la 73 registra
exactamente:
La economía está enfocada a trabajar en sus procesos productivos

bajo un esquema donde con una mínima inversión de dinero se logre
una máxima producción, sin importar los riesgos que se corran en ese
proceso productivo, muchas veces provocando la destrucción de los
recursos hospitalarios, en detrimento del funcionamiento de las
instituciones de salud.
Aperturo este análisis interpretativo citando a Carrillo (2018), quien señala

que el financiamiento de la salud en Venezuela es fundamentalmente
privado, con un elevado y creciente componente de gastos. Igualmente, el
sector salud nacional tiene una baja prioridad fiscal, con gasto público
reducido, ante las oscilaciones del mercado de hidrocarburos. Por otra parte,
la prestación y el acceso efectivo a los servicios de salud se ha visto
complicado en años recientes, debido a la falta de médicos, fallas en
dotación, carestía de insumos, medicamentos y vacunas.
271
Por tanto, interpreto los significados conferidos por el actor B en torno a
las particularidades de la crisis, como eventos que impulsan la ocurrencia de
nuevas dificultades; reflejado, en la referencia a los problemas de vieja data
tales como el despilfarro de los recursos, que generan secundariamente
escasez y declive en la misión. Por consiguiente, plantea implícitamente
contrarrestar estas dificultades centrándose en los procesos de prestación de
servicio.
Esta perspectiva del actor B, la significo como resultado de su reflexión
alrededor de la problemática, donde concatena cada dificultad con otro
aspecto. En consecuencia, exhibo el surgimiento de una nueva categoría
emergente Economía Rentable Basada en Procesos, y comprendida como el
sistema productivo de atención, dirigido por la gerencia sanitaria local, como
creador de beneficio social enfocado en el flujo de fases del servicio.
El servicio dispensado por las organizaciones larenses, constituye, la
teleología de su misión, sin embargo, la prolongación de la narrativa del actor
B, refleja las debilidades del sistema salubre venezolano, presionado por una
altísima demanda producto del incremento de las necesidades frente a la
escasez, lo que se traduce en desmejoras del servicio derivadas de ajustes
financieros que merman su capacidad. Entre las líneas 68 a la 73 el actor
expresa textualmente:
… vivimos en un sistema altamente demandante donde ante el

incremento de las necesidades tenemos menor cantidad de recursos,
lo que se traduce en cambios en el sistema de atención en salud,
implementando ajustes financieros, expresados en deficiente cobertura
de servicios médicos y deterioro en la infraestructura hospitalaria.
La crisis asistencial venezolana en salud, es solo una arista de la crisis

económica nacional. Según España (2016), las condiciones sociales se han
deteriorado rápidamente, con un nivel de pobreza según el Instituto Nacional
de Estadísticas, que alcanzó a un tercio de la población (33,1%) en el primer
semestre de 2015 y aumentó a 82% de los hogares en 2016. Información
corroborada por Landaeta, Herrera, Ramírez y Vásquez (2017), quienes
272
refieren la pérdida del poder adquisitivo y acentuada escasez de alimentos
básicos (-29,4%) en marzo de 2014, que impactaron negativamente en la
situación nutricional con cambios bruscos en los patrones de alimentación y
pérdidas de peso.
Esta crisis asistencial descrita por el actor B, la interpreto como un
escenario accesorio a los momentos de coyuntura crítica que atraviesa el
país y que impacta negativamente en la infraestructura hospitalaria. Por
tanto, como propuesta resolutiva ante esta situación postula una gerencia
que maneje estratégicamente la escasez, en convergencia con la narrativa
del actor A cuando postula una gerencia hospitalaria austera para el manejo
con criterios de rendimiento.
En este hilo discursivo de crisis socioeconómica, me sitúo entonces en los
significados interpretados del actor B, para comprender el surgimiento de
Manejo Estratégico de la Escasez en un Sistema Demandante, comprendida
como la toma de decisiones sobre diferentes opciones que conducirán al
hospital por el camino de la eficiencia, dentro de un sistema con altísima
solicitud de atención.
La extrema demanda del servicio médico, ha sido siempre, una
característica particular del sistema público, condicionado por la conjunción
de pobreza y la gratuidad de este sector oficial. En este contexto, el actor
extiende su narrativa manteniendo la trama discursiva en el manejo
estratégico enfocado en los recursos, las normativas que regulen
equitativamente su uso y la inversión coherente ante las circunstancias
actuales. Estas ideas se cristalizan en su narrativa registrada entre las líneas
82 a la 88, donde relata:
Dentro del sistema de salud la economía debería estar dirigida a hacer

de las instituciones no sólo proveedoras de … servicios en salud, sino
más bien a llevar a cabo una planificación estratégica, redireccionando
los recursos y estableciendo normativas que garanticen la equidad y la
justicia, evaluando el correcto desempeño en cada una de sus áreas,
con una inversión económica acorde a los tiempos que vivimos, quizás
273
el problema no estriba en cuanto se debe gastar en la atención de
salud, sino más bien como se están distribuyendo los recursos.
La planificación estratégica toma un papel preponderante en las

propuestas del actor, como aliada inseparable en el diseño de tácticas, para
concretar una redistribución normatizada equitativa como solución alterna al
despilfarro de los pocos recursos existentes, ajustada a una inversión que
corresponda a la realidad vivida en el escenario actual.
Sobre ello, Fred (2003) expresa que la dirección estratégica permite que
la distribución de recursos sea de acuerdo con las prioridades establecidas.
Por su lado, Arnoletto (2007) define la distribución de recursos escasos como
el modo en que un sistema político asigna al logro de sus metas. El análisis
de dicha distribución indicará patentemente las prioridades y los
condicionamientos por encima de las posturas declamatorias.
Desde la voz del actor, interpreto que, hasta la actualidad de la gerencia
en salud, el manejo de la economía hospitalaria se ha hecho de manera
incoherente, motivado por factores personales o políticos, mediante una
irracional distribución de recursos por la escasa planeación estratégica, que
probablemente, pueda explicar parte de la crisis administrativa y otros
problemas institucionales.
En torno a estos planteamientos, colocando como premisa la distribución
de insumos y otros recursos, emerge del actor B, la categoría Planificación
Justa y Equitativa, comprendida como el proceso sistemático de implementación
de procedimientos estratégicos para alcanzar los propósitos sanitarios, de
manera que cada parte involucrada con el servicio reciba los recursos que
necesita en función de sus condiciones.
La equidad como base de la planificación estratégica en la distribución de
recursos hospitalarios, es un tópico interesante que persiste en el discurso
del actor B para el manejo de la economía institucional, con el cual continúo
tratando en la ampliación de su narrativa, expuesta textualmente entre las
líneas 89 a la 92 donde declara: “Es por ello que la economía que direcciona
el hospital debe sufrir un proceso de transformación, brindando
274
oportunidades e iguales condiciones para la atención de los pacientes, sin
vinculaciones políticas o ideologías de algún grupo social.”
Este discurso muestra a mi interpretación los significados que aporta el
actor a la necesidad de cambio en la economía roja que hasta ahora ha
dirigido a la gerencia salubre, con el fin de alcanzar condiciones de atención
que no discriminen a los usuarios con ideologías. Cabe recordar, que según
Mebratu (ob. cit.), una de las bases de la triada de sostenibilidad es la esfera
social, y que esta no se reduce a la combinación con las otras dimensiones,
sino que son interdependientes y con el tiempo, por tanto, el acceso
igualitario a la salud lo interpreto como parte de esa dimensión social de la
triada del servicio.
Igualmente, es menester rememorar a Barragán y Barragán (ob. cit.), y a
Pauli (ob. cit.), quienes señalan la economía circular azul como modelo que
incide directamente en la calidad de vida de la población a través de la
sustentabilidad. Por consiguiente, interpreto que el actor visualiza una justicia
social basada en un modelo económico innovador, que abrace este
escenario de prestación en condiciones justas.
Así, surge entonces de este análisis interpretativo, la categoría emergente
Trasformación Económica basada en la Justicia Social, la que comprendí
como los cambios en el modelo financiero convencional hospitalario
mediante la instauración progresiva de los principios azules, con la intención
de lograr un servicio en igualdad de condiciones de atención y con sentido de
justicia.
Desde esta perspectiva de equidad derivada de las dimensiones de la
triada sostenible, el actor B extiende su discursiva proponiendo una gerencia
hospitalaria basada en la economía circular, mediante la aplicación de los
axiomas azules para lograr un esquema gerencial de sostenibilidad a través
de la prosperidad económica y cuidado ecológico. Su relato quedó plasmado
entre las líneas 94 a la 101 de su narrativa:
275
… se debe gerenciar bajo un modelo de economía circular, que se
desligue del modelo económico lineal, preservando los recursos
naturales y económicos, utilizando los desechos como materia prima
para otros procesos productivos minimizando la producción de
residuos … debe ser viable y sostenible, y que se traduzca en mejoras
para el funcionamiento institucional manteniendo rentabilidad y mínimo
daño al medio ambiente.
La gerencia azul que emerge de la voz de este actor B entra en

convergencia con la discursiva del A, cuando se refiere a la optimización de
la gestión y gerencia creativa basadas en este modelo, puesto que ambos
propugnan cambios en el esquema hospitalario mediante la adopción de sus
principios sostenibles. Definida ya la sostenibilidad, la gerencia azul buscará,
según la visión del actor B, optimizar el funcionamiento institucional
manteniendo respeto ambiental, impacto social y creando rentas que atenúen
el déficit presupuestario hospitalario, para hacer sostenible la oferta del
servicio médico.
Según Manzini y Bigues (2000), el planteamiento sostenible, como un
modelo con enfoque filosófico que responda al tema social, tomará en cuenta
varios factores como la cultura, el ambiente, la producción, materiales, sus
usos y reciclaje. Al mismo tiempo, el papel del diseñador no sólo será como
creador de productos, sino como constructor de posibles escenarios, bajo
condiciones de bienestar. Luego, interpreto un significado intensamente
humanista al tratar de integrar los axiomas circulares en la organización con
la finalidad de alcanzar una sostenibilidad que garantice el servicio.
Ante el sentido emergente de la sostenibilidad, enlazada a la visión de
escenarios humanistas, percibo el nacimiento de la categoría emergente,
Economía Circular o Azul para la Sostenibilidad Institucional, la que
comprendí como la integración de los principios azules de circularidad
económica en el esquema hospitalario con el objetivo de lograr el desarrollo
armónico entre las tres esferas de la triada sostenible.
La circularidad propuesta por la economía azul como principio
regenerativo, parte de la dinámica ecosistémica donde todo se reutiliza como
276
insumo de un proceso alterno, imitando esta manera cíclica, el actor B inicia
su retórica refiriéndose indirectamente a las simbiosis interorganizacionales
mediante la conformación de conglomerados en red, en coincidencia con la
discursiva del actor A, quien propone las alianzas interinstitucionales
estratégicas como método para circularizar los desechos. Texto registrado
fielmente entre las líneas 102 a la 106 de su narrativa transcrita a
continuación:
Una economía que fortalezca los lazos entre las distintas instituciones
dispensadoras de salud, las universidades, los entes públicos y,
porque no, la empresa privada, donde todos estos actúen
sinérgicamente para brindar mejoras en la atención y prestación de
servicios optimizando al máximo los recursos de los que disponen…
Esta red de empresas e instituciones geográficamente cercanas,

corresponde al concepto de lo que Porter (1990) denominó como “clústers”;
definidos según este economista como un grupo geográficamente próximo de
organizaciones interconectadas, emparentadas por características similares y
complementarias, incluyendo empresas de productos finales, servicios,
proveedores, entes financieros e industrias conexas.
Por su parte, para Manene (2010) el clúster es una asociación de
agrupaciones de empresas industriales e instituciones públicas y privadas,
emplazadas geográficamente en un área, correspondientes a un sector de
actividades, tecnologías y financiación, con el objeto de fomentar la
comunicación entre sus partes para acrecentar su competitividad.
El concepto de clúster insinuado por la declaratoria del actor B, me
conduce a amalgamar éste con la circularidad de flujos azules. La sinergia
derivada de estas asociaciones la interpreté como modo de blindar las
debilidades en la estructura institucional mediante las fortalezas de las otras
organizaciones integradas, lo cual, me permitiría como gerente rediseñar los
procesos internos para fomentar la eficiencia en la resolución de asuntos
financieros, estructurales y de eliminación de residuos mediante la
277
circularidad de desecho-nuevo insumo propuesta, en sustitución de la
eliminación ambiental.
Dentro de estas redes, sería factible enlazar empresas que utilicen los
desechos de su contraparte como insumos, en un ciclo tan complejo como
las necesidades de sus miembros lo determinen. Estos clústeres serían así,
conglomerados donde los planos ontológicos, teleológicos y praxeológicos de
las organizaciones involucradas, se complementarían en armonía financiera,
social, ambiental y cronológica.
En consecuencia, desde la interpretación del significado otorgado por el
actor B, en esta propuesta organizacional colaborativa, emerge la categoría
Sinergia para Optimizar Recursos, la cual comprendo como el fomento de las
simbiosis interorganizacionales e intrainstitucionales hospitalarias, para la
creación de redes de alianzas, con la finalidad de optimizar el manejo de los
recursos sanitarios, mediante la acción conjunta de éstas.
Unos ejemplos de gerencia azul basados en las simbiosis
interinstitucionales, que emergen coincidentemente entre las perspectivas de
los actores A y B, sería la sustitución de los gastos operativos de transporte
de desperdicios hospitalarios hacia el vertedero local, por su reciclaje en
empresas ecológicas afines. Asimismo, bajo una logística más elaborada,
sería factible diseñar un banco de restos obstétricos: placentas y membranas
ovulares, para ser reutilizados como apósitos biológicos en los quemados de
la unidad de caumatología, perteneciente al servicio de Cirugía Plástica.
El principio de circularidad propuesto por la economía azul, aunque es un
elemento relevante para propulsar la sostenibilidad, debe ir a su vez
acompañado según Pauli (ob. cit.), y Prieto-Sandoval, Jaca y Ormazabal (ob.
cit.), por un ritmo de explotación que se ubique por debajo de la velocidad de
regeneración ambiental. Este axioma queda reflejado entre las líneas 110 a
la 115 de la narrativa del actor B, quien lo subraya como modo preventivo del
agotamiento ecológico:
278
…aprovechar todos los recursos de los que disponemos en la
naturaleza para que nos sirvan de sustrato para producir otros
insumos, sin que esto cause detrimento del medio ambiente y en el
cual todas las personas involucradas tengan participación activa, con
estrategias que permitan rediseñar, para obtener mejoras y poder a
corto plazo evaluar el impacto socioeconómico y ambiental que tienen
esos cambios.
En esta representación, el actor B, enaltece el principio azul de

regeneración, como punto referencial para limitar la expoliación de recursos
naturales. De los significados que confiere, interpreté una preocupación por
la dinámica actual de explotación ambiental, de la cual, los hospitales y
clínicas forman parte responsable.
Según Ojeda y Martínez (1998), al ritmo actual de explotación, el estilo de
vida será insostenible, puesto que se alterarán los ecosistemas, y no se
conocerá con certeza, si existirá suficiente reserva de capital natural para
sustentar la carga en el futuro. Actualmente, el consumo es mayor que la
tasa de regeneración, lo que se manifestará en un continuo agotamiento que
desembocará, en una crisis existencial humana.
Esta perspectiva apocalíptica según Freeman (2010), forja un reto para
atenuar los daños, proponer nuevos hábitos de consumo y crear un sistema
de producción ecológica que en sus operaciones no cause daño al entorno,
con el fin de que futuras generaciones puedan disfrutar de calidad de vida.
Sin embargo, partiendo de la última parte de la narrativa del actor B, los
cambios que se implementen desde la gerencia respecto a planes,
estrategias y proyectos, tendrán a su vez impactos en las tres dimensiones
de la triada sostenible, por lo cual, el control como última fase del proceso
gerencial será imprescindible para retroalimentar esos procesos, evaluando
la intensidad de los choques económicos, sociales y ambientales.
De este modo, bajo una conciencia ecológica emanada de la
interpretación de los significados conferidos a estos principios azules de
parte del actor B, y en coincidencia con la discursiva del actor A respecto a
los significados en torno a la construcción colectiva de la gerencia azul,
279
destaco el surgimiento de una nueva categoría emergente a la que designé
como Construcción Social de la Gerencia desde la Economía Azul, la cual
comprendí como la cimentación de un modelo gerencial mediante el aporte
participativo de los miembros comunitarios del área de influencia hospitalaria
a través del otorgamiento de iniciativas.
En el accionar gerencial hospitalario, la economía es el pilar fundamental
para estructurar las dimensiones relativas a la sostenibilidad. La esencia
ontológica articulada a los procesos praxeológicos y a la teleología, como
valor final, definen un ente complejo de numerosas posibilidades
existenciales en función a los anhelos humanos.
Prosigo el análisis interpretativo y comprensivo del actor social C, quien
en sus significados aporta otra perspectiva del fenómeno estudiado. Inicia su
discurso retomando el tema de la centralización presupuestaria como
debilidad hospitalaria, en convergencia con el actor A, cuando éste propone
las ORC como elementos de independencia económica. Entre las líneas 66 a
la 74 de su narrativa, expone fielmente las siguientes palabras:
La economía que dirige los hospitales … asignación del presupuesto

por el plan operativo anual centralizado que no participan los gerentes
hospitalarios …Dicha asignación no se recibe en forma oportuna y está
direccionada de acuerdo con partidas por rubros que no pueden
trasladarse a menos que sea posible con sustentación adecuada.
En el accionar gerencial, la economía se proyecta implícitamente en todos

los escenarios bajo la forma de fondos, recursos y capital humano. Por ende,
esta narrativa deja entrever las limitaciones económicas del gerente, para
coordinar un presupuesto acorde con las necesidades del centro; a lo cual,
añade como agravante la rigidez de las partidas presupuestarias, limitadas
para su traslado a otras áreas prioritarias, por trámites burocráticos externos.
Por esto, alude a la descentralización como opción resolutiva a esta
debilidad.
Según Rondinelli, Nelli y Shabbir (1983), la descentralización se define
como la transferencia de las responsabilidades de planificación,
280
administración, obtención y asignación de recursos desde el gobierno central
a las dependencias regionales. En torno a este, Vergara (1995) expresa que
implica una redistribución del poder y por ende, una cesión de éste a las
bases de la sociedad; en otras palabras, la descentralización implica una
redistribución real del poder público, centrado en el vértice del Ejecutivo y
trasladado hacia las bases de la sociedad local.
En este sentido, interpreto el discurso del actor C, como una propuesta
para erradicar la centralización hospitalaria presupuestaria, como medio
inicial para ampliar el poder resolutivo del gerente local. De este modo, aflora
la categoría Descentralización del Presupuesto para su Redistribución,
comprendida como el traspaso de la planeación, administración y asignación
de recursos del MPPS a los gerentes locales mediante un otorgamiento
presupuestario autónomo, acorde a las necesidades.
Esta autonomía financiera como solución a la centralización gerencial es
una opción que nace como propuesta ante la severidad y desconexión de las
instancias gubernamentales externas a la organización, no obstante, el
discurso del actor C prosigue ahondando en la burocracia, como elemento
agravante de la problemática derivada de la centralización. Entre las líneas
75 a la 80 de su narrativa, quedaron plasmadas las palabras usadas:
El hospital particular donde laboro la principal es por asignación de

partida presupuestaria a través del Plan Operativo Anual (POA) y/o
créditos adicionales, las necesidades … en el día a día, se canaliza
por oficio a la autoridad única de salud y de allí …a la gobernación del
estado y de acuerdo con su aprobación se asigna el recurso.
Este relato trasluce de nuevo, la centralización de la economía

hospitalaria como una debilidad que ralentiza el ejercicio gerencial por la
lentitud burocrática de los trámites secundaria a esta falta de independencia
del MPPS y gobernación. En torno a esta burocracia, Pérez y Merino (ob. cit.)
la definen como una organización regulada que busca un orden lógico en la
gestión y distribución de sus asuntos. No obstante, existe una acepción
negativa de este vocablo, definida como administración ineficiente dada por
281
el papeleo, las formalidades y la influencia excesiva de los funcionarios en
los asuntos públicos; lo cual, trae como consecuencia grandes pérdidas de
tiempo bajo un esquema jerárquico e impersonal.
En consecuencia, interpreto de los significados dados por el actor C, la
connotación negativa de la burocracia, vista como inflexibilidad de procesos
que enlentecen cualquier trámite. Por consiguiente, con base en esta
discusiva, decreto el surgimiento de una nueva categoría emergente Sentido
de la Burocracia en la Administración de los Recursos, comprendida
ontológicamente de un modo dual: desde la acepción positiva, como la serie
de procesos regulados por normas para un orden racional en la gerencia de
los recursos, y en la connotación negativa, como la influencia ineficiente de la
excesiva formalidad y papeleo para la asignación presupuestaria anual y de
los créditos adicionales.
La burocracia, es un término que involucra inevitablemente a la gestión en
su esencia, en vista que los trámites solicitados, involucran su gestión
administrativa. De este modo, el actor C dilata su discurso, a través de un
salto temático a la gestión institucional como herramienta de la gerencia para
dar solución a problemáticas hospitalarias. Textualmente transcribo a
continuación las palabras para su interpretación y comprensión, entre las
líneas 83 a la 85: “… el director como ente gerencial … con la subdirección
administrativa e involucrando … capital humano, se gestiona a través de
diferentes organismos o entes privado a la solución a problemas varios que
permitan dar respuesta a las problemáticas…”
Este relato me hace percibir como nuevo punto convergente de la
gerencia, respecto al manejo institucional, a la gestión de trámites entre
diversos entes, como acción para ampliar el horizonte de opciones
resolutivas, lo cual, me rememora el discurso de los actores A y B, en torno a
las alianzas y la sinergia para optimizar recursos.
En este punto, percibo la coincidencia de todos los actores, al cruzar sus
visiones respecto a las alianzas institucionales interpretadas como simbiosis
interorganizacionales enlazadas para abultar las perspectivas resolutivas de
282
problemáticas variadas, en sinergia con empresas públicas o privadas afines
o no a la salud, subordinadas mutuamente según la necesidad a enfrentar.
Según Mowery, Oxley y Silvermann (1996), la alianza es una cooperación
que tiene como objetivo llegar a una sinergia, en la cual cada uno de los
socios espera que los resultados obtenidos, sean mejores que los resultados
individuales.
De manera más precisa, Gulati (1998) explica que las alianzas estratégicas
son "arreglos voluntarios…que envuelven intercambiar, comparar, o
codesarrollar productos, tecnologías o servicios" (p.293). En el caso de la
ontología hospitalaria percibida desde el actor C en convergencia con los
otros actores, interpreto estas alianzas como herramientas para gestionar
con una visión más amplia, las potenciales alternativas de resolución. Por
consiguiente, emerge la categoría Gestión para la Resolución de Problemas,
la que comprendí como el conjunto de operaciones realizadas por la gerencia
para visualizar opciones de neutralización de dificultades.
En coherencia con esta temática resolutiva, el actor C prolonga su
narrativa, con el relato de un problema imprevisto relativo al suministro de
energía eléctrica, surgido espontáneamente, como ejemplo de las
dificultades que acontecen dentro del marco hospitalario y que afectan la
calidad del servicio. Entre las líneas 86 a la 92 de su narrativa expone lo
siguiente:
…por ejemplo, con la situación inédita del apagón del 07 de marzo del
presente año se presentaron varias dificultades, ya que la operativa del
centro depende del fluido eléctrico. Se puso en práctica el trabajo
articulado estamento militar para la asignación de los fluidos para la
planta eléctrica (gasoil, aceite entre otros). A su vez, aunque se
contaba con planta eléctrica el preferencial … beneficiar áreas
particulares: coronario y salas operatorias, sin recursos económicos
para … otra planta…
La situación narrada, muestra un escenario, donde de manera inesperada

el corte del suministro eléctrico ocasiona la interrupción del funcionamiento
de la organización, lo que causa una reactividad inmediata para su
283
resolución. El actor impulsó una estrategia de trabajo en equipo para paliar el
problema mediante la activación de la planta eléctrica del hospital con
combustible fósil, la cual, a su vez, era insuficiente por su vataje para
mantener operativas todas las instalaciones. Ante esto, estableció
prioridades para desviar el fluido eléctrico a las áreas más críticas de la
institución, puesto que, desde el punto de vista financiero, no existían
recursos para adquirir otra planta.
En esta narración de hechos, percibí la reactividad del bombero descrita
por Godet (ob. cit.) que apaga el fuego, la dinámica de trabajo en equipo
definida por Raffino (ob. cit.), la economía lineal conceptualizada por Prieto-
Sandoval, Jaca y Ormazabal (ob. cit.) y el establecimiento de prioridades en
salud, detallado por Sánchez, Abellán, y Martínez (ob. cit.). Este discurso lo
interpreté entonces, como un modo de resolución gerencial eficiente, visto
desde la disponibilidad de recursos mediante la coordinación de varias
herramientas de manejo, bajo el modelo económico convencional.
Con base en estos planteamientos discursivos y sus significados
interpretados, expongo el aflorar de la categoría Trabajo en Equipo,
comprendida como la realización de una tarea entre un grupo de sujetos, en
donde su interrelación favorecerá el intercambio de ideas para diseñar
propuestas que alcancen la resolución.
En este sentido, el relato del actor C se vuelve una extensión discursiva
de estos significados que complementa con la inclusión de la inter y
transdisciplinariedad, reflejadas en la presencia de personal técnico
calificado, dentro del grupo laboral, que hace trascender su conocimiento de
ingeniería y mantenimiento al conjunto de participantes. Esta discursiva
quedó registrada entre las líneas 86 a la 92, transcritas a continuación:
…la directora mi persona luego de varias interrogantes al equipo

técnico de ingeniería y mantenimiento realizó el estudio de cargas, se
precisó la extensión de la asignación de preferenciales a Medicina
Interna, Neumonología, Sala de Quimioterapia en base a los insumos,
se aplicó economía roja con transdisciplinariedad e Inter
institucionalidad, se logró ubicar recursos existentes necesarios y con
284
los técnicos de electricidad hospitalarios se logró la extensión de la
preferencial a los servicios.
El discurso del actor es una continuación del ejemplo relatado, adicionando el

apoyo auxiliar transdisciplinario de otras ramas de las ciencias en trabajo
grupal, entre ingenieros, personal de mantenimiento y estamento militar, bajo
una gerencia en salud condicionada por la economía roja.
Recordando lo expuesto por Pérez y Gardey (ob. cit.), la transdisciplinariedad
es el conjunto de prácticas holísticas que permean los protocolos científicos
para comprender la naturaleza pluralista de los elementos. Por ello, interpreto
el significado del actor B otorgado a la transdisciplinariedad del trabajo en
equipo usado en la jerarquización de prioridades, como instrumento
gnoseológico para el manejo de problemas.
Ante este panorama, exalto el florecimiento de la categoría emergente
Gerencia Compartida Transdisciplinaria, la cual comprendí del actor C, como
el proceso de planificación, dirección, ejecución y control participativo de
todas las esferas organizacionales, mediante la comprensión científica de la
esencia plural de los problemas, a través del conocimiento de las disciplinas
necesarias.
La dinámica de trabajo grupal es una estrategia que permite el compartir
de conocimientos y experiencias para ubicar soluciones, entre los cuales
podrían incluirse problemas relacionados a residuos sólidos en el entorno.
Desde esta perspectiva, continúa la narrativa del actor C, quien prolonga su
discurso relatando el proceso resolutivo de otro asunto, relativo a un
botadero aledaño mediante negociaciones con la comunidad, IMAUBAR y
otras instituciones, que hacen vida conjunta con el centro hospitalario, bajo
principios ambientales de conservación de la economía verde. Esto quedó
transcrito entre las líneas 93 a la 99, de la siguiente manera:
Otro elemento a destacar fue acabar con 07 años de disposición

inadecuada de basura de los barrios vecinos al hospital, por lo que
esta gerencia realizó reuniones con todos los que hacen vida alrededor
de la institución: Ascardio, Funda salud, Instituto de Rinología,
285
restaurantes cercanos junta comunal, más los organismos IMAUBAR,
saneamiento ambiental de los centros, más saneamiento ambiental
regional, se aplicó los principios de economía verde y conservación del
medio, lográndose acabar con un vertedero de basura.
Me resulta interesante como el actor social destaca no solamente

acciones gerenciales enfocadas al medio organizacional, sino igualmente
dirigidas a buscar cambios en el entorno hospitalario, de lo cual develo una
visión holística del centro para enfocar más integralmente la problemática.
Del mismo modo, veo con complacencia la repetición de un patrón positivo
de trabajo en equipo para la resolución de dificultades bajo una amplitud de
conocimiento que encauzó la economía hospitalaria por otro modelo
económico, como lo es el verde.
Retomando la definición del PNUMA (ob. cit.), la economía verde es
aquella con bajas emisiones de carbono, que usa los recursos de forma
eficiente y es socialmente incluyente. No obstante, la definición de su
concepto omite la vertiente financiera; y según Matthew (ob. cit.), este
modelo persiste con una tendencia expansionista sin límites, semejante a la
economía roja.
Sin embargo, pese a las debilidades atribuidas por estos autores al
modelo verde, en la voz del actor C, sus principios aplicados a la erradicación
del botadero de basura colindante con la institución, fue exitosa para la
disposición de estos residuos, ejecutada mediante recolección discriminada y
reciclaje, sin traslado físico a otro lugar del ambiente.
En consecuencia, de este relato y del interpretar de los significados
otorgados, surge la nueva categoría emergente Gerencia Verde Interactiva
para el Manejo de Residuos, la que comprendí intersubjetivamente como el
proceso de planeación, dirección, ejecución y control bajo los axiomas de la
economía verde, mediante el intercambio de los significados transferidos
entre dos o más participantes situados en un contexto de disposición de
desechos.
286
A partir del plano ontológico de la economía roja, el actor C me revela,
que esta situación trasluce su esencia en la solicitud consumista de insumos
en forma intuitiva, obviando la aplicación de estrategias de optimización.
Igualmente, afirma que este escenario demandante de materiales ha venido
cambiando desde la dirección ante la concientización que la gerencia en
salud ha hecho. Esta narrativa quedo transcrita entre las líneas 117 a la 125:
… la economía que predomina es la roja donde todos los jefes de

departamentos, servicios y coordinadores solo hacen uso de esta, sin
aplicar estrategias diferentes para la optimización de los recursos, que
son pedidos sin control aunque se tengan y por si pudiese hacer falta,
así no lo necesiten, este tipo de economía es muy demandante por
parte de todos los que hacen vida en este centro, … la gerencia en
general les ha hecho ver la importancia del aprovechamiento de lo
existente y sus cuidados.
Desde el reconocimiento de la economía roja que direcciona el hospital, el

actor C continúa explicando la falta de criterios para solicitar recursos
adicionales basados exclusivamente en la intuición que condiciona un
escenario demandante más allá de lo cotidiano. Sin embargo, señala como
fruto de su quehacer gerencial, un cambio en este sentido, basado en la
concientización respecto al uso de los recursos.
Convergentemente, el actor social C coincide en su discurso actual con la
narrativa del B, cuando éste último describe la sinergia para la optimización
de los recursos basada en las alianzas, a diferencia del actor C, que las
significa desde la concienciación. Por esto, en torno al discurso significado e
de este último actor, emerge la categoría Aprovechamiento de los Recursos y
su Cuidado, la que comprendí como el uso de los recursos para obtener un
beneficio bajo un modo de accionar que favorezca un resultado conclusivo.
Finalmente, el actor social C concluye su narrativa argumentando por qué
la economía hospitalaria debería ser gerenciada desde varios tonos, en una
economía mixta, lo cual queda fielmente registrado entre las líneas 130 a la
133 de su discurso:
287
La economía … se debería gerenciar … ecléctica … los mejores
resultados de la economía tanto azul, verde, roja, naranja y dejando
fuera la negra y gris. Con el único objetivo que puedan ser utilizadas
para producir el mayor beneficio al mayor número de usuarios-
pacientes con servicios de calidad.
Esta propuesta económica para basar el modelo gerencial hospitalario,

nace según los significados asignados por el actor C, como un reflejo de la
esencia plural de los problemas hospitalarios, por lo cual, reflexiona una
perspectiva de principios económicos desde axiomas provenientes de
diferentes modelos.
Según Buitrago y Restrepo (2013), la economía naranja es el conjunto de
actividades que favorecen que las ideas se conviertan en bienes y servicios,
cuyo valor estará establecido por su contenido de propiedad intelectual. Para
Cruz (2018), este tipo de economía permite que las ideas se transfiguren en
bienes y servicios culturales.
En torno a estos planteamientos, interpreto el deseo del actor de dirigir la
gerencia bajo una economía que fusione los preceptos azules, verdes y
naranja, para ser aplicados según la naturaleza del escenario. De este modo,
percibo el surgimiento de una nueva categoría emergente que designé como
Economía Ecléctica, la que comprendí como el sistema de distribución y
consumo de recursos hospitalarios basado en los principios de los modelos
económicos azul y verde.
A continuación, presento las figuras que sintetizan las categorías que
emergieron de las voces de los actores sociales A, B y C para la unidad
hermeneútica economía azul, así como, esquema de las categorías de los 3
actores por unidad hermeneútica, la síntesis categorial y las macro
categorías emergentes.
288
288
Figura 19. Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social A.

289
Figura 20. Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social B.
290
290
Figura 21. Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social C .

291
F
igura 22. Categorías Emergentes de Economía Azul de los Actores Sociales A, B y C.
292
Figura 23. Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Economía Azul.

293
Fi
gura 24. Hallazgos en la unidad hermeneútica Economía Azul.
AMBIENTE V
GERENCIANDO DESDE LA ECONOMÍA AZUL EN LAS

ORGANIZACIONES DE SALUD
Presentación de la Aproximación Teórica
“La tierra provee lo suficiente para satisfacer las necesidades de los hombres,
aunque no a la codicia….”
Mahatma Gandhi
En una existencia global, la turbulencia de los acontecimientos

socioeconómicos impacta todos sus ámbitos, específicamente a las
organizaciones, por lo que los límites de la ciencia e información son ilusorios
para la comprensión de los cambios actuales en las instituciones, lo que
sugiere reflexionar permanentemente su dinámica, con la intención de
recrear estrategias que conlleven la construcción de escenarios futuros a fin
de promover transformaciones acordes a las emergencias societales del
mañana.
Hoy por hoy, ante un mundo globalizado y el despliegue ascendente de
las tecnologías, la incertidumbre del entorno incrementa su caos, lo que reta
a los gerentes sanitarios a confrontar problemas más riesgosos. Por este
motivo, requieren de herramientas que les permitan un mayor control,
mediante un sentido prospectivo que aproxime las condiciones de los
escenarios que conlleven un servicio de calidad en atención a un sentido
integral.
La situación existente entre las relaciones intra e interinstitucionales,
como un metabolismo, conformado por individuos que perciben, sienten y
otorgan significados en las experiencias, sobrelleva el efecto de los raudos
cambios en los esquemas gerenciales, lo que permite develar la
trascendencia de un accionar orientado a optimizar insumos y capital
humano, guiados por un sentido humanista desde su ser y hacer, que enlace
su esencia teleológica a una postura socializada de atención eficiente.
Con una perspectiva reflexiva, el mundo de los servicios médicos está
evolucionando, al surgir paradigmas que harán obsoletas las estrategias
actuales; por tanto, las entidades sanitarias necesitarán reconstruirse al
mismo ritmo de la actualidad socioeconómica y el sentido ecológico
emergente, para mantenerse competitivas en su misión.
La competitividad hospitalaria de este modo, la vislumbro alineada
armónicamente a futuro con la vanguardia del sistema salubre, puesto que
percibo que todos los aspectos cotidianos de la vida se ven afectados por las
organizaciones; por esto, la civilización está fundada en el axioma que los
humanos trabajen formal o informalmente en grupos para ejecutar tareas que
difícilmente realizarían individualmente. Así, puedo entender la interrelación
de la actividad humana con las organizaciones para el sustento, bienes y
servicios para la vida.
Esta creación de recursos para una buena calidad de vida y la manera en
que son distribuidos entre los miembros de la sociedad, integran dos
elementos vitales que definen una eficiente gerencia. Partiendo de estos
elementos de los escenarios actuales, es menester concebir soluciones
sostenibles para las instituciones y su crecimiento, de modo que los
individuos puedan disfrutar de una calidad de vida acorde con sus
necesidades. Así, cobran relevancia nuevos modelos gerenciales para
administrar y gestionar la vida laboral del capital humano quien aporta
talento, habilidades, competencias y sentires colaboradores en su desarrollo,
desde constructos con un sentido gerencial en salud de valoración del sujeto
como el ente más valioso de la organización.
En el sistema socioeconómico venezolano presente, asumo que debe
implementarse una innovadora arquitectura gerencial para las organizaciones
296
salubres, específicamente por las peculiaridades del contexto estudiado,
desde el cual aprecio relevante la calidad de los servicios médicos dirigidos
al desarrollo local como de vital importancia para el cumplimiento de su
misión.
Por esto, la gerencia sanitaria se vuelve un elemento primordial para el
manejo eficiente de recursos, obtención de capital e inversión favorable,
motivo por el que considero oportunas las estrategias emergentes
propuestas desde la perspectiva de los actores para la gerencia de estas
organizaciones, desde una hermenéusis en la economía azul, analizando las
necesidades en busca de opciones no convencionales para alcanzar
autonomía y sustentabilidad.
De esta manera, la trascendencia de las organizaciones salubres conlleva
a estudiar su ontología y las actividades en su estructura, por lo cual, como
médico gerente y adjunto de éstas, he generado perspectivas sobre las
condiciones laborales que en ellas se despliegan, específicamente la
operatividad gerencial en el manejo de los recursos, su optimización,
rendimiento e impacto ambiental, apoyado en mis experiencias y
conocimiento de la economía azul, desde un liderazgo que orienta un rumbo
de esta actividad, en la búsqueda de comprensión de este escenario desde
donde develé saberes en torno a este fenómeno, en un ambiente
intersubjetivo de significados emergentes de los actores.
Este desafío intelectual nacido de mi vida laboral cotidiana fue inspirado
en el anhelo de crear propuestas para favorecer nuevas opciones que
signifiquen la gerencia en salud, con la intención de proponer una episteme
sobre los eventos de una interrelación institucional entre los miembros y
dirigentes que aportaron la motivación para ejecutar el estudio.
Esta aproximación teórica relativa a la gerencia en las organizaciones
sanitarias larenses, la bosquejé con la intención de perfilar un aporte sobre
aspectos comprensivos del sector inherente a los gerentes, para la
interpretación de la situación, articulados a la economía de los entes de
297
salud locales, con el fin de trascender el plano de acción del director, para
sumergirse en dimensiones ontológicas, epistemológicas y gerenciales de las
realidades percibidas por los actores, que los fortalezcan para romper límites
comprensivos alrededor de entornos socioeconómicos, ecológicos y
culturales complejos, con la intención de materializar la sostenibilidad en el
escenario de la prestación de servicios.
A este respecto, procedo a la síntesis investigativa, momento en el cual
tracé la teorización que deviene de articular los hallazgos emergentes que
surgen del discurso de los actores en cada unidad hermenéutica, lo que
refiere un ejercicio intelectual, para significar y comprender las dimensiones
ontológicas, epistémicas y gnoseológicas que fundamentan esta
aproximación y traspasar la gestión sanitaria de las organizaciones locales,
desde un sentido reflexivo propiciado por los encuentros deliberativos que
aportaron el saber necesario para contribuir al ordenamiento teórico de la
gerencia en el contexto.
Para alcanzar este propósito fue esencial asumir un pensamiento holístico
y complejo que integrara el todo con sus elementos constituyentes,
solapando el conocimiento y las experiencias de mi andar indagativo, con los
aportes significantes contenidos en las narrativas de los actores, lo cual
favoreció la elaboración de un constructo peculiar, ideográfico, que no busca
la extrapolación por su enfoque cualitativo, fundamentado en el paradigma
interpretativo, que propició una perspectiva de percibir la realidad, plasmada
lingüísticamente en una teoría.
De este modo, la aproximación teórica dirigida a la gerencia en salud
contextualizada en las organizaciones larenses, se estableció desde los
testimonios y reflexiones de los actores en torno a la economía azul, y el
aporte de los intelectuales en las diversas áreas relativas al fenómeno, así
como mi participación en calidad de investigador del estudio, en el rol de
sujeto cognoscente que me autoriza a mirar indagativamente los planos
existenciales que se encuentran en el contexto, definido en el pensamiento
298
reflexivo sobre lo real de las dimensiones del conocimiento que convergen en
este ámbito, sumergido en un proceso vivencial, con el fin de traslucir la
actividad gerencial en una civilización humana sustentable.
En este sentido, exterioricé la aproximación teórica que hace factible un
camino comprensivo de la gerencia sanitaria en las organizaciones de salud
larenses, más adaptada a la dinámica científica, retos locales, ética y sentido
socioeconómico, en busca de la sustentabilidad para el crecimiento y
desarrollo de una sociedad socioeconómica y ambientalmente sana.
Esta aproximación teórica tiene como propósito una teleología hacia la
intelectualidad de las experiencias gerenciales en las organizaciones
larenses, con el fin de postular opciones ante las transformaciones estas,
dados los cambios socioeconómicos y las políticas estatales, por lo que, las
experiencias de los entrevistados fueron significadas en mí, como sujeto
cognoscente.
De la misma forma, ante el reto del ascenso de la demanda social de
salud y la complejidad de los acontecimientos que se generan en las
instituciones actuales debido a la crisis económica, percibo una persistencia
pasiva de esquemas gerenciales convencionales con limitado uso de
herramientas para la gestión de decisiones, frente a una imperativa
necesidad de optimizar recursos en función de planes de crecimiento
necesarios.
Asimismo, en atención a las percepciones de los gerentes que viven el
contexto de las organizaciones larenses, discurro relevante la aproximación
teórica como producto de un emprendimiento indagativo dirigido a
comprender el fenómeno en la construcción y posterior articulación de una
perspectiva en la condición de seres culturales e históricos sobre la gerencia
en este escenario, para elaborar contribuciones significadas como un recurso
de la actividad gerencial que favorezcan la generación de sostenibilidad y
prestación de servicios.
299
A manera de complementar los saberes de este ámbito gerencial, enfaticé
el anhelo de reflexionar, con base en un esquema de gestión prospectivo y
comprensivo ante los retos, inspirado en la generación de estrategias azules
que beneficien la actividad gerencial, para el cumplimiento de la misión. A
continuación, muestro la aproximación teórica producto de los hallazgos
emergentes de los actores sociales expresada en sus narrativas.
300
300
Figura 25. Gerenciando desde la Economía Azul en las Organizaciones de Salud.

Sentido Prospectivo en la Generación de un Servicio
Al visualizar la esencia humanista de servicio de las organizaciones de

salud larenses, comprendo los significados que fortalecidos endógenamente
en su ser, que otorgan un sentido visional fundamentado en una gerencia
basada en valores de servicio, como eje primordial en el accionar de la
dirección hospitalaria, conformando un quehacer administrativo cuyas metas
articulen con las acciones para prestar un servicio médico comprometido con
el paciente y la institución.
La característica de servicio de los hospitales locales supone un pilar
humanista sustentador y guiador del accionar de sus gerencias y
colaboradores, cuya teleología radica en la prestación de un servicio de salud
de calidad con orientación social, que cubra la mayoría de las expectativas
de los beneficiarios de la asistencia. Por consiguiente, es indispensable una
visión con sentido prospectivo para enfocarse en las condiciones probables
de escenarios posibles, así anticipar opciones de resolución estratégicas
adelantadas a las situaciones problemáticas derivadas de las circunstancias
de ellos en su devenir.
Según Astigarraga (2016), el enfoque prospectivo estratégico de la
organización se enfila en el auge de la visión a largo plazo, tanto en el
espacio organizacional como en el avance de los territorios, factiblemente
conducido por la celeridad de los cambios de los entornos de las
instituciones, lo que las forja a ser más visionarias en el mediano y largo
plazo. Asimismo, agrega el autor, a una mayor preeminencia de los
conceptos enlazados a la sostenibilidad organizacional y quizá igualmente a
visualizar esa incapacidad en la previsión económica clásica, para ofrecer
modelos que se ajusten a la realidad y acierten en sus suposiciones, lo que
propicia la búsqueda de modelos prospectivos para orientar la estrategia de
la organización.
La misma apreciación es recogida por Beinstein (2016), en una
publicación del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de
302
Argentina, quien advierte una expansión de estudios prospectivos, por parte
de gobiernos, organismos internacionales, empresas y organizaciones
sociales que han emprendido implementarla en un número creciente de
áreas temáticas de orden industrial, tecnológica, científica, territorial, social,
políticas, militar, geoestratégica, religiosa, agrícola, alimentaria, poblacional y
médico asistencial. Estos estudios han comenzado a usarse no solo en
grandes organizaciones públicas y privadas, sino también en pequeñas y
medianas empresas, asociaciones sin fines de lucro y administraciones
públicas.
De esta manera, concibo que la prospectiva y la planificación estratégica
son necesarias para imaginar el destino de la visión del hospital que
anhelamos edificar para dirigir el esfuerzo colectivo en la construcción
organizativa complementada con estas herramientas, a fin de propiciar una
dirección preventiva de sucesos desafiantes. De aquí, que toda organización
a través de una gerencia con sentido visionario, ha de ser cuidadosa con el
entorno en que se desenvuelve, la esfera socioeconómica y ambiente natural
del que forma parte, distinguiendo a su contexto inmediato, a las acciones de
su comunidad aledaña y a los impactos del mundo global donde se insertan.
Siendo las organizaciones de salud larenses instituciones prestadoras de
un servicio vital, no debe omitirse la planificación estratégica en su quehacer
gerencial, dada la visión emergente institucional humanista que reconoce las
complejidades de un medio y entorno crítico al promover un servicio de
calidad que impacte socialmente a las comunidades, con un efecto
trascendental en la salud de los usuarios.
De igual modo, las decisiones estratégicas referidas al mediano y largo
plazo, intentan preservar la existencia organizacional en un tiempo lejano;
por ello, Durance y Godet (2011) en este contexto, expresan los riesgos y
consecuencias de la falta de previsión, dado que se corre el peligro de
sacrificar el desarrollo de cualquier organización a largo plazo. Por lo tanto,
en un mundo en permanente metamorfosis, las organizaciones deberían
hacer un esfuerzo prospectivo creciente para reaccionar con flexibilidad,
303
conservando el rumbo, y así, desarrollar su adaptabilidad estratégica ante las
eventualidades.
De esta manera, los gerentes en salud controlarían los cambios en la
esfera hospitalaria, estas organizaciones requieren poseer esquemas
gerenciales para prever oportunamente, las diversas transformaciones
estructurales y operativas que se producen en su medio y entorno. Por
consiguiente, la dirección médica debe evolucionar de un modelo gerencial
reactivo, hacia una planeación estratégica visionaria proactiva
transformadora de la institución, que se anticipe a los cambios y asuntos
relevantes que se puedan presentar. La gerencia en salud no debe pensar en
la decisión de mañana, sino en la elección que va a tomar hoy para lograr las
metas en ese mañana. El punto a reflexionar es acerca del momento
oportuno para asumir la decisión adecuada.
El ejercicio de una planeación estratégica prospectiva con fines
transformadores hospitalarios es un punto decisivo para su mayor desarrollo,
dado lo difícil de pronosticar con certeza cómo se comportará el ámbito
institucional al cabo de unos años en términos de escasez, asignación
presupuestaria, nuevos trámites burocráticos, inversión preventiva, deterioro
de la infraestructura y demanda del servicio; luego considerar las estrategias
a diseñar para garantizar la teleología hospitalaria referida a un contexto
socioeconómico, político y legal incierto como una tarea pendiente por
ejecutar en el HCUAMP, HPO y HGLGL.
Asimismo, si la gestión de la planificación estratégica desplegada
depende de la asignación presupuestaria y ésta inflexiblemente se mantiene
estática frente a la variación de las necesidades institucionales; cada vez que
los gerentes salubres reflexionemos estratégicamente, enfrentaremos un
escenario distinto, por lo cual surge la necesidad de establecer un plan
estratégico en equipo con el capital humano hospitalario, directivo y
colaboradores, para asumir la responsabilidad de robustecer la capacidad
prospectiva estratégica.
304
Esta fundamental herramienta administrativa favorecerá el desempeño de
la misión institucional en el servicio humanista salubre, puesto que las
decisiones de la dirección médica implican el desgaste de recursos
económicos, obtenidos principalmente por las transferencias de fondos
oficiales del MPPS, gobernación y alcaldía.
Comprendiendo entonces los escenarios socioeconómicos en el contexto
de los hospitales locales, aprecié la necesidad de una institución más
sustentable integralmente, para ejecutar su cometido de cumplir una variedad
de actividades enfocadas al servicio humano, tanto preventivas como
curativas en su entorno social, que ameritan en sí, de una planeación
prospectiva apoyada en estrategias de manejo recursivo, que
sosteniblemente recorten el déficit financiero, rindan los insumos, impacten
socialmente y cuiden el medioambiente, mientras propicien el crecimiento y
expansión institucional.
Desde una perspectiva integral, esta gestión salubre es una reflexión
holística de la esencia del ser humano en su cotidianidad, ha de evocar una
trascendencia humanitaria mediante la prestación de servicios médicos
enfocados en la individualidad curativa de la colectividad social preventiva,
para lo cual debe lograr su objetivo central de oferta salubre con calidad,
materializada en las metas asistenciales planificadas previamente y
optimizada mediante la neutralización de las amenazas reflejadas en la
problemática hospitalaria, a través de un abanico de opciones resolutivas
diseñadas prospectiva y estratégicamente en equipos integrados por todos
los niveles organizativos, para asegurar sus fines en un fluir misional
eficiente. A manera ilustrativa, presento en la figura 26 el sentido prospectivo
en la generación de un servicio.
305
305
Figura 26. Sentido Prospectivo en la Generación de un servicio.

Cultura Organizacional Generadora de Identidad
La ordenación, aprendizaje, cimentación gnoseológica y ubicación de una

identidad crecientemente más conectada con la misión organizacional,
valores y metas institucionales de los hospitales larenses, son trascendentes
en un medio de responsabilidad con la evolución y transformación de cada
participante que enlaza su función existencial al de la organización,
consciente de su esencialidad como ser social sumergido en una
racionalidad competente de elaborar sentidos y articular significados
colectivos, por medio de una gerencia en salud que reconoce acertadamente
la esencia del ser y su integralidad, su acaecer como elemento fundante de
la evolución de la entidad, para que su misión permee los límites
estructurales hacia un sentido humanístico solidario reconocido.
De esta forma, la identidad institucional y responsabilidad con la misión
hospitalaria de servicio social es el resultado de los objetivos de los centros
de salud locales, que consideran la estructura organizativa y la realidad que
la rodea, en conjunto con las peculiaridades de su individualidad, para
ofrecer un servicio desde una postura integral del ser, por encima de un
entendimiento reduccionista de su humanidad.
Partiendo de esta perspectiva del ser en el acatamiento de la misión
hospitalaria, la institución, debe crear un horizonte de planes con la intención
de atender la evaluación de su sentido humanista y financiero, desde una
postura general sobre las necesidades del ser, con la finalidad de abordar
esta esencia del sentido misional hospitalario, atendiendo un sentir identitario
que se configure a través de una gerencia salubre óptima, que de forma
sentida aflore en el centro sanitario. Esta identidad es fundante de la
complexión holística del ser organizacional.
En la necesidad de señalar la relevancia de una responsabilidad con la
imagen hospitalaria, la identidad organizacional, definida según Davis y
Yugay (ob. cit.), sería la suma de los elementos que significan y valoran los
grupos de individuos interesados sobre sus propios pensamientos y cómo
307
esto alude a su propia percepción; en otras palabras, según Borges (2012),
estaría relacionado con la personalidad de la empresa. De este modo, el
personal de salud debería intentar transferir los más adecuados
identificadores para que la imagen hospitalaria refleje la identidad
organizacional anhelada por todos los miembros envueltos en su
funcionamiento.
En el caso de los hospitales larenses, la identidad organizacional la
percibí como un perfil espontáneamente surgido por los significados
colectivos de los involucrados, puesto que la esencia humanitaria de estas
instituciones, las hace adolecer de un equipo encargado de la promoción
publicitaria identitaria. Por tanto, asumí que el hospital, debe posesionarse de
una postura de responsabilidad en la concepción de su imagen identitaria
como efigie reconocida de su ontología, praxeología y teleología.
Ahora, al reconocer que las actividades humanas han propiciado la
creación de grupos para la complacencia mutua de necesidades, puedo
percibir que el trabajo en equipos debería verse fortalecido mediante los
distintos eventos que desarrolla el accionar gerencial del director médico en
sus experiencias hospitalarias, al punto de identificarse con sus
colaboradores en situaciones que exijan confrontar múltiples retos, bajo un
sentido cooperativo, mientras acaece la integración de los sujetos
involucrados en todos los niveles y facetas hospitalarias, hilvanando los
aportes individuales hacia la materialización de opciones resolutivas
integrales basadas en axiomas económicos equilibrados y armónicos.
A este respecto, según Montoya (2014) el trabajo en equipo es influyente
en el ejercicio laboral, que cohesiona a las personas para conformar un
grupo con el objetivo común de satisfacer sus necesidades, mediante
relaciones identitarias de uniformidad. Asimismo, Amaro (ob. cit.) expresa
que el trabajo hospitalario es una labor en equipo con protocolos de atención
médica, puesto que la gerencia aislada no es funcional y el éxito radica en el
aporte individual de oportunidades y desarrollo de proyectos innovadores con
sentido de pertenencia y prospectiva que potencien respuestas inmediatas a
308
las condiciones particulares del contexto organizacional donde accione el
equipo.
Por consiguiente, en esta interrelación de equipos hospitalarios, se
originará una esencia intangible construida por los trabajadores salubres en
el proceso de resolución de conflictos, que definirá la forma en que el grupo
percibe y piensa en relación a problemas adaptativos al medio y entorno
institucional con base en su cultura organizacional.
Según Montoya (ob. cit.), es necesario definir el tipo de cultura manejada
dentro de la organización, dado que ésta va a determinar la manera en la que
se debe instaurar la planificación estratégica y el recurso humano, con el fin
de controlar los procesos de selección de personal, sus expectativas y la
forma en que se tomen las decisiones desde la dirección.
Por ende, la cultura organizacional distingue una institución de otra, le da
identidad corporativa, le otorga responsabilidad al interés particular del
personal y promueve estabilidad en el sistema de salud. Es un argumento
vasto y poco reflexionado por las pequeñas empresas, por lo cual debe ser
un tema de preponderancia al contratar recursos humanos con aspirantes
comprometidos en los valores de la organización hospitalaria y su
ponderación como factor intangible favorecedor de la misión institucional.
Por tanto, es vital para los hospitales larenses cumplir su misión, como
aspecto definitorio de la gnosis de su existir, mientras mantiene la unidad con
principios humanistas. Es ocasión que la gerencia salubre comprenda la
necesidad de manejar el centro bajo una perspectiva inspirada por axiomas
económicos circulares, con responsabilidad y ejemplo que fortalezca la
identidad hospitalaria como organización que en sí mismo le crea valor ante
la comunidad, que se sirve de ella, mediante una gestión liderada desde la
concepción de servicio.
En la figura 27 presento a la Cultura Organizacional generadora de
identidad.
309
309
Fig
ura 27. Cultura Organizacional generadora de identidad.
Sentido Teleológico de un Liderazgo Gerencial Integrador y Creativo
La óptica de un líder integrador y creativo fomenta la dirección y

delineamiento del panorama hospitalario, cimenta las bases de la cultura
organizacional con la finalidad de adaptarla al medio que la rodea mediante
la confluencia de los objetivos particulares, colectivos y generales de la
organización. Así, se dinamiza la visión directiva convencional y el control
institucional, bajo una gerencia acorde con los cambios del entorno en el
manejo de los recursos financieros, materiales y capital humano. Por esto,
considero el liderazgo como la facultad humana para movilizar grupos de
colaboradores con motivación, hacia una dirección necesaria capaz de
involucrar responsablemente y comprometida en los procesos operativos
institucionales.
Vislumbro el liderazgo como gestión gerencial para favorecer y lograr
cambios en el cumplimiento de la misión, objetivos y metas asistenciales que
reflejen intenciones humanistas sublimes, al encauzar la gerencia
económica, surge un enlace entre la administración de los recursos
disponibles y la materialización de la teleología hospitalaria. Así, al
profundizar su comprensión, desde una perspectiva estratégica, de las
organizaciones salubres locales, debemos contemplo su naturaleza
productiva ante las condiciones que traban un despliegue operativo, por lo
que valoro la presencia del trabajo grupal en todos los sectores
institucionales orientados por un liderazgo integrador de los esfuerzos
individuales del capital humano institucional.
Conforme lo expone Tomalá (2016), el liderazgo integrador implica en el
funcionamiento de las organizaciones la incorporación por parte del líder de
los demás miembros organizativos bajo valores de colaboración, cooperación
y coordinación que permitan ejecutar acciones de beneficio común. Este
proceso integrativo implica alinear los intereses particulares con los objetivos
institucionales lo cual en una organización sanitaria como los hospitales
larenses, involucra percibir definidamente el lugar donde los empleados
311
salubres anhelarían estar a la vez de precisar la posición donde están, en
otras palabras, su realidad actual, lo que sigue un sentido de tensión
creativa, que consiste en la dinámica que inicia en el momento actual hacia la
realidad en que se desea existir y las acciones implícitas dentro de estos
ejes.
Acorde lo afirma Senge (2005), la tensión natural entre la visión y la
realidad es recreada por la distancia y puede solucionarse acercando la
realidad a la visión o reduciendo la visión para acercarla a la realidad, los
sujetos que aprenden a laborar con la tensión natural de su entorno ejercen
influencia para lograr el futuro que desean crear, por lo cual, sin visión no hay
tensión creativa. Esto me lleva a reflexionar sobre las cualidades particulares
que deben incorporar los gerentes médicos de las organizaciones salubres
larenses, para plasmar en su cosmovisión un sentir edificante hacia su
realidad institucional futura.
Los gerentes de salud de los hospitales locales como líderes en el manejo
de recursos, deben aprender a laborar con tensión creativa, puesto que lo
pertinente es generar un equipo de apoyo con una imagen ideal a lo
anhelado y desde su sentir tensional que se origina desde el ser creativo. De
esta forma, la elaboración de una visión común se vuelve una base
organizacional que articula las distintas acciones y perspectivas de los
empleados hospitalarios, alineando sus esfuerzos con el objetivo central de
la institución, mediante una visión compartida a la que están comprometidos
y de la que son responsables de formular. De esta manera, el personal estará
más receptivo para aceptar desafíos futuros y asumir responsabilidades.
No obstante, para Reyes-Jacome y Rodríguez (ob. cit.), el liderazgo integral
no solo estima la inclusión de todos los participantes organizacionales implicados
con un objetivo, sino que abarca la individualidad y el equipo de trabajo en
conjunto con el medio institucional interno y su entorno externo, por lo que
trasciende de la simple integración de individualidades, para alcanzar una
connotación holística, compleja, de sentido reticular.
312
En este aspecto, el liderazgo integrador en salud debe enlazar
coherentemente todo el capital humano conformado en equipos de trabajo a
través de los diferentes niveles hospitalarios, para alcanzar un equilibrio
participativo donde la creatividad individual entreteja ideas innovadoras y
propuestas factibles que construyan en conjunto con las necesidades
internas y externas, un modelo gerencial flexible y democrático que sustituya
paulatinamente las viejas prácticas convencionales insostenibles que poco
construyen visiones creativas sobre el detrimento socioeconómico y
ambiental venezolano basadas en un modelo económico lineal.
En este orden de ideas, la gerencia de salud en manos de un liderazgo
integrador deberá ser una efectiva herramienta de cambio, a partir de la cual
donde el personal directivo y sanitario engranados en conjunto con las
necesidades del medio organizacional interno y el entorno redefinirán una
ontología hospitalaria y misión institucional bajo un modelo gerencial
holístico, prospectivo, financiero, social y ecológico, que potencia el
cumplimiento del objetivo último del centro de salud larense, como lo es la
prestación de un eficiente servicio médico individual y comunitario,
materializado en la satisfacción de las metas asistenciales programadas para
el cuidado del ser.
Así entonces, el liderazgo integrador es fundamental para adquirir una
extensa participación del capital humano hospitalario y de la comunidad, con
la finalidad de fomentar el diseño, así como la ejecución de políticas públicas
que impulsen la salud ambiental; además, de hacer de la seguridad, la
sostenibilidad y un medio ambiente saludable prioridades para los hospitales
larenses. Es primordial de este modo, priorizar la salud del medio ambiente
natural, como paso previo al cumplimiento de la teleología de estos centros
de salud, bajo un modelo gerencial apoyado en nuevos principios
económicos, que contribuya al desarrollo sostenible hospitalario local. En la
figura 28 muestro el Sentido Teleológico de un Liderazgo Gerencial
Integrador y Creativo.
313
313
Figura 28. Sentido Teleológico de un Liderazgo Gerencial Integrador y Creativo.

Redificación de la Cultura Preventiva en el Ámbito de la
Sostenibilidad Hospitalaria
En la actualidad salubre larense, la gerencia está enfocada a

desarrollarse en un ámbito complejo, oscurecido por la incertidumbre de
cambios abruptos que condicionan una institución expuesta a desafíos
económicos y retos complejos, donde la dirección médica cobra un
verdadero sentido de gestión en el manejo de recursos financieros y visión
para el rendimiento de los materiales disponibles mediante la optimización.
En este escenario es necesaria una revisión profunda sobre la actitud de
indiferencia con la que asistimos, combinación de la crisis de salud pública y
el deterioro ecológico. Cuando ambos aspectos enlazan, tanto el
comportamiento de la enfermedad como el deterioro medioambiental, acaece
una aproximación que les permite a cada uno retroalimentarse del otro,
convirtiéndolos en fuerzas con capacidad para lesionar al ser humano.
Cuando se integran el uso inadecuado de los recursos, cambio climático y
contaminación, emerge una considerable proliferación de enfermedades
dañinas, que imponen crecientes exigencias a los sistemas salubres, sobre
todo los hospitales, para que con recursos cada vez menores, enfrenten los
daños que estos males causen a la población de las comunidades afectadas.
Según Malagón, Pontón y Reynales (ob. cit.) el sector salubre,
particularmente los hospitales, contradictoriamente agravan estos problemas
de salud ambiental mientras intenta atender los efectos perniciosos en las
comunidades. Los productos que manejan, los recursos que consumen, los
residuos que producen y el tipo de edificaciones donde se asientan, los
hacen una fuente muy importante de contaminación. En tal sentido, los
servicios de salud están colaborando a deteriorar la salud pública, mediante
la agresión al ámbito ecológico.
Por consiguiente, es relevante que el capital humano de los hospitales, en
coordinación con las instancias rectoras de los sistemas de salud, encaucen
acciones que lleven a la transformación organizacional, con la finalidad de
315
convertirlos en diseñadores de estrategias que impulsen las actividades a
favor de la salud ambiental.
A este respecto, debe ser responsabilidad de los hospitales locales iniciar
operaciones encaminadas a cambiar las sustancias químicas por alternativas
más seguras, reducir las emisiones de carbono y eliminar la exposición a
residuos biopeligrosos. Por ende, hay que promover que los hospitales
larenses, operen acciones a la conservación del medio ambiente, como
actividad complementaria a la prestación de un servicio médico, que
garantice el fluir del plano teleológico institucional.
En este orden de ideas, debe ser responsabilidad del sector salubre
prevenir la enfermedad, promover la salud, curar y rehabilitar los daños
causados por los contaminantes ambientales; no obstante, la prestación de
los servicios en los hospitales larenses contribuye, a dañar el ecosistema,
exponiendo a los miembros de la comunidad a las mismas lesiones que
pretende curar.
En este sentido, es pertinente inculcar valores ecológicos en la cultura l
hospitalaria, como el conocimiento de focos contaminantes, uso de
ecodiseño, mantenimiento, reciclaje, restauración y otras ideas preventivas
relevantes que favorezcan, en conjunto con la gerencia, transformar la
complejidad institucional mediante un nuevo modelo gerencial basado en la
circularidad, hacia procesos productivos de servicio sanitario más ecológicos,
sin que ello menoscabe al hospital financieramente, ni comprometa la calidad
del servicio. En relación con ello, Acevedo (2016), propuso un programa de
producción en entidades del sector salud denominado hospital sostenible,
que se desarrolló en Colombia desde el año 2003 en el Departamento de
Santander y a partir del año 2008 en Boyacá, como una iniciativa que incluyó
la variable ambiental en la prestación de servicios de salud. Este programa
hizo contribuciones destacadas a la gestión ambiental y optimizó procesos en
las entidades participantes por medio de la adopción de conocimiento
ambiental con la implementación de producción más limpia al interior de las
organizaciones.
316
Esta dinámica propició la preservación y uso eficiente de recursos como
agua, insumos, energía y promovió igualmente la gestión de residuos, control
de químicos, emisiones y vertimientos, con resultados que generaron
beneficios ambientales y financieros, demostrando que la inclusión de un
sentido ecológico en la prestación de los servicios de salud, promueve el ser
sostenible como un mecanismo de búsqueda del desarrollo sustentable.
Por consiguiente, es deber de la gerencia salubre larense articular los
principios de sostenibilidad al manejo institucional, al contemplar aspectos
como el uso eficiente de recursos y el manejo seguro de residuos, asuntos
que repercuten directamente en la productividad y beneficio al paciente
usuario con impacto social.
Según la Organización Panamericana de la Salud (2013), uno de los
mayores desafíos en el actual contexto de crisis financiera profunda es
implicar la colaboración multisectorial con el fin de desarrollar métodos
estratégicos para la gestión de los gastos de salud y ampliar los servicios de
asistencia médica con recursos limitados, al mismo tiempo contribuir a la
recuperación económica y estimular el crecimiento futuro de forma
sostenible. Por lo cual, es un reto para el sistema hospitalario local, cumplir
su deber misional desde su sentido organizacional, en vista de la diversidad
de problemas intra y extra hospitalarios que amenazan sus propósitos
misionales, y que son traducidos fundamentalmente como escasez financiera
y carestía de recursos.
En este escenario, surge una alternativa basada en la circularidad
económica propuesta por McDonough y Braungart (ob. cit.) quienes afirman
que los residuos pueden ser recuperados como un desecho biológico
retornado a la biosfera o como un subproducto reintegrado tipo insumo a un
proceso industrial. De este modo, reflexiono acerca de sustituir la eliminación
ambiental de los residuos hospitalarios locales por su reincorporación a los
ciclos de reciclaje industrial. Para lo cual, comprendo las alianzas con otras
organizaciones públicas o privadas, afines o no a la salud, como
herramientas que por su naturaleza productiva puedan convertir los
317
desechos hospitalarios ordinarios en nuevos insumos de otro proceso
industrial, siguiendo el axioma azul de circularidad de flujos.
Para esta circularidad, sería vital construir multisectorialmente desde los
hospitales larenses, sistemas organizacionales y empresariales en red,
denominados clústers, según Manene (ob. cit.), como tramas complejas de
empresas industriales e instituciones públicas y privadas correspondientes a
un sector de actividades económicas emplazadas en un área, con el objeto
de fomentar la simbiosis entre sus partes para acrecentar su operatividad y
competitividad mutua.
Dentro de estas redes clústers, sería posible articular al hospital larense
local con empresas que utilicen sus desechos como insumos para sostener
sus procesos, en un ciclo tan complejo como las necesidades que sus
participantes lo establezcan. Estos clústeres serían conglomerados
interorganizacionales donde las dimensiones ontológicas, teleológicas y
praxeológicas de los entes involucrados, se entretejerían y retroalimentarían
mutuamente, readaptando sus procesos internos para cimentar la
circularidad en armonía socioeconómica, ambiental y prospectiva.
La simbiosis derivada de estas asociaciones con los hospitales larenses
blindaría las debilidades institucionales mediante las fortalezas de las otras
organizaciones integradas, lo cual, permitiría como gerente de salud,
rediseñar los procesos productivos salubres para promover la eficiencia en la
resolución de asuntos económicos, estructurales y la disposición de residuos
mediante la circularidad de desecho-nuevo insumo, propuesta en los
principios de la economía circular, en sustitución de la eliminación ambiental
roja por incineración, acumulación ambiental o vertimiento, propiciando un
cambio en las cosmovisiones gerenciales generadoras de transformaciones
organizacionales. En la figura 29 presento la Redificación de la cultura
preventiva en el ámbito de la sostenibilidad hospitalaria.
318
318
Figura 29. Redificación de la cultura preventiva en el ámbito de la sostenibilidad hospitalaria.

Significación del Empoderamiento Enfocado en un
Servicio Transformador de la Organización
Es esencial tomar en cuenta que un elemento de éxito en el escenario

global actual de las organizaciones es la capacidad para cambiar
adecuadamente, mediante una transformación que trascienda existencialmente
el ser ontológico institucional hasta desembocar en la adaptación al entorno
organizacional, sus necesidades, esto requiere desplegar la habilidad para
modificar sus estructuras y valores más elevados en atención a la cultura,
comportamiento y métodos operativos mentales bajo una actitud innovadora
y de aprendizaje constante.
Al concientizar que las organizaciones salubres larenses ameritan
disponer de capital humano calificado y comprometido para laborar
alineadamente con esquemas de rendimiento y objetivos programados,
percibo que las instituciones requieren desarrollar una cultura organizacional
que suministre las herramientas y condiciones para un ambiente de trabajo
armónico motivante del personal hacia un accionar laboral óptimo. Por ende,
comprendo que el proceso de despliegue de un ámbito laboral satisfactorio
necesita adquirir un conocimiento de las cualidades identitarias
institucionales para incentivar la calidad del servicio de salud desde los
trabajadores, lo cual denota implícitamente una evolución histórica de la
perspectiva laboral del capital humano en las empresas.
En la primera mitad del XX, el empleado era visto como un simple
engranaje sustituible de la gran maquinaria de producción, pero sin
cualidades de intervenir en los procesos propios de la empresa. Este enfoque
mecanicista estaba basado inconscientemente en la despersonalización de
los operarios, quienes perdían progresivamente la motivación y no eran
capaces de conseguir la satisfacción personal, según De Los Ríos (ob. cit.).
Por tanto, la inconformidad de los trabajadores hizo surgir movimientos
sindicales que evidenciaban, una falta de humanización en las industrias; lo
que connotó bajos niveles de desempeño que afectaban su rendimiento en
320
las organizaciones, lo cual generó un reflexionar sobre el trascender de un
instrumento laboral a convertirse en el capital más vital de la organización.
Es justamente en este transitar cuando, donde nace el empoderamiento
como nuevo paradigma de gestión del capital humano, procurando insertar
como miembros activos con capacidad de decisión a todos los sujetos que
laboran en una organización, descentralizando el poder con estímulo para la
comunicación multidireccional, mientras adecua la estructura jerárquica para
hacerla más plana y eficiente. En relación a ello, percibo la verticalidad
piramidal del esquema hospitalario como una estructura de mando anticuada,
que deber ser actualizada con base en el aprendizaje de esta nueva
herramienta gerencial de transferencia de poder de naturaleza compartida.
La delegación de poder trasladada descendentemente desde el superior
hacia sus subordinados, mediante la concesión de autoridad y
responsabilidad, según Aular (ob. cit.), busca hacerlos a estos más
autónomos y responsables de los resultados que obtengan en sus labores, al
propiciar una mayor satisfacción y motivación de sus colaboradores. De esta
manera, los equipos laborales compartirán las tareas gerenciales, las
facultades para valorar y afinar la calidad de esta con su proceso de
información, mientras contribuyen con ideas para el diseño de estrategias
institucionales.
Al respecto, Valdez (2017) expresa que el empoderamiento de las
personas redunda en el alto rendimiento, y por consiguiente, en la alta
rentabilidad de la organización a través de procesos de entrenamiento y
capacitación de los líderes y colaboradores que los vuelven más
emprendedores y creyentes de su capacidad de decisión. De esta manera,
se descentralizan las decisiones y oportunidades en una gerencia
democrática que horizontaliza la pirámide clásica de mando vertical.
El punto central del empoderamiento, es que los implicados claramente
con una tarea son los más acertados para decidir respecto a ella, al
presuponer que tienen las competencias emplazadas para efectuarlo, con
traslado de las decisiones de manera más asertiva desde la cúspide hasta la
321
base institucional de la organización. Por tanto, considero imperativo en el
esquema salubre hospitalario larense, iniciar un proceso de empoderamiento
institucional que delegue las decisiones sobre las actividades particulares a
los encargados directamente de ellas, como una manera de comenzar un
proceso de transformación hospitalario bajo esta nueva estructura gerencial.
La asertividad de las decisiones derivada de este cambio de modelo
directivo, propiciará una difusión equilibrada de la responsabilidad en la toma
de éstas, con la consecuente utilidad de hacer elecciones más adecuadas
para la sostenibilidad hospitalaria en el futuro, a la vez que deberá ser punto
de partida para los cambios generales de toda la naturaleza operativa de la
entidad, que conlleven progresivamente a la evolución de la organización
hacia esquemas operativos que garanticen un óptimo servicio de salud
basado en una gerencia salubre alineada con nuevos axiomas económicos
más circulares. Empoderarse de la visión y misión, compartir una perspectiva
de conjunto integradora de la naturaleza humanística del servicio que
profesan.
Por este motivo, comprendo la trasformación organizacional como una
evolución basada en pequeños cambios estructurales de la mano de una
gerencia en salud en progreso, bajo la cual el gerente salubre requiere
poseer competencias estratégicas para ejecutar coordinadamente las
modificaciones en conjunto con sus empleados empoderados, para elegir
autónoma y coordinadamente en sus labores cotidianas directas mediante
una comunicación bidireccional, entre distintas opciones encaminadas a
transformar la estructura organizativa institucional hospitalaria con el fin de
sublimar los valores teleológicos hacia su consumación exitosa, cristalizada
en un servicio médico asistencial eficiente y preventivo ecológicamente
dirigido al individuo y a las comunidades. La figura 30 muestra la
Significación del Empoderamiento Enfocado en un Servicio Transformador de
la Organización.
322
322
Figura 30. Significación del Empoderamiento enfocado en un servicio Transformador de la Organización.

Construcción Social de la Gerencia Azul desde un
Sentido Humanista del Servicio Salubre
En un mundo de entornos turbulentos, las organizaciones deben ejecutar

cambios para garantizar su existencia. En ese sentido, un escenario laboral
es más productivo si su capital humano evoluciona en un ámbito que
respalde trabajar en grupo con ética y reglas que emplacen el accionar de los
colaboradores a diseñar estrategias dirigidas hacia el alcance de las metas
institucionales y la prestación de un servicio. La actual crisis socioeconómica
que vive Venezuela incide en la salud pública, lo cual forza a concatenar
voluntades entre los gerentes de las instituciones dispensadoras de salud,
para buscar opciones encauzadas hacia cambios acoplados con las
necesidades y exigencias actuales de los usuarios.
Las políticas en salud, dirigidas por el MPPS, evidencian incoherencia
entre las estrategias de planificación, dirección y ejecución de proyectos a
mediano y largo plazo generando factores que afectan al sector salud
traducidos en ineficiencia y un nivel hospitalario inoperante, con excesiva
diversificación de servicios hacia una población desatendida en sus
necesidades.
Ante esta situación, surge en Venezuela el reto de transformar el contexto
de la salud con un cambio significativo de la política socioeconómica y
ambiental, enmarcado en una reforma hospitalaria, caracterizada por una
reestructuración, disminución del gasto, descentralización y privatización. En
el contexto de las organizaciones larenses, deben existir reformas que
robustezcan la misión organizacional y la teleología institucional, mediante un
presupuesto conforme a los servicios ofrecidos a través de un perfil de
manejo de recursos y de reconstrucción del modelo gerencial convencional.
Al reconocer la esencia operativa y de servicio de las organizaciones
salubres larenses, comprendo los aspectos humanistas y sin fines de lucro
que se gestan en su ser, los cuales otorgan valor solidario a una
324
administración convencional cimentada en una gestión de recursos y
principios basados lamentablemente en un modelo de economía roja como
eje principal de su ejercicio, pero que el sentido perceptivo de los actores
sociales traduce en una oportunidad emergente de evolucionar.
A este respecto, emerge la necesidad de una alta gerencia más
comunicativa, menos politizada, que asigne flexiblemente un presupuesto
adaptativo a las circunstancias, sin trabas burocráticas, para de esta manera
establecer un hospital competente en el cumplimiento de las metas, mediante
una gerencia local integradora y descentralizada, que genere opciones
resolutivas creativas a la compleja problemática de la entidad, a pesar de la
escasez y la limitación presupuestaria.
Esta iniciativa se apoya en esta investigación como herramienta
generadora de soluciones concertadas en la cotidianidad hospitalaria y la
docencia como actividad formativa de difusión de estos nuevos
conocimientos creados, que gestione interdisciplinarmente la resolución de
situaciones críticas según las particularidades de identidad institucional
otorgadas por las características del servicio médico ofertado.
De este modo, la transformación gerencial mediante la innovación dará un
giro en la gestión de recursos, que reproducirá un impacto socioeconómico
en la calidad de la atención médica, creando una identidad gerencial
hospitalaria que proyectará a futuro el desarrollo de la infraestructura con
visión prospectiva. Este cambio en el modelo gerencial, lo comprendí viable
solo a través de la sustitución de la economía roja imperante, con los
principios de la economía azul propuestos por Pauli (ob. cit.), para generar un
nuevo modelo de gerencia en salud basado en los axiomas de esta
economía que denominé Gerencia Azul.
Tal como lo planteó el autor citado, los principios de la economía azul se
sostienen en las fuerzas naturales de los ecosistemas, sustitución de insumos,
biodiversidad, biodegradabilidad, biomímesis, rentabilidad, reutilización de
nutrientes, materiales y energía localmente disponibles en procesos circulares
325
que desaparezcan a la basura, sin emisiones ni vertimientos, con el uso del
agua como catalizador químico-biológico, la innovación constante,
prevalencia de relaciones simbióticas, satisfacción de necesidades humanas
y la ética medioambiental, en un sentido de un renovar la visión que se
comparte en esta noble organización y sus fines.
En este orden ecológico, el director médico del hospital deberá planificar
estratégicamente acciones en las instituciones larenses basadas en estos
axiomas, de manera que desde la escasez tendrá que diseñar modos
austeros de rendir los materiales por paciente atendido, a la vez que será
imperativo aprovechar mediante ecodiseños, sistemas estructurales que
exploten los elementos climáticos del entorno hospitalario, para ahorro de
energía y agua. Simultáneamente, requiere reflexionar creativamente una
disposición adecuada de los diferentes residuos mediante redes clústers,
para sustituir su acumulación ambiental por procesos de reutilización,
reciclaje o remanufacturación.
Del mismo modo, disponer del conocimiento gerencial relativo a la
circularidad económica que según autores como Yuan (ob. cit.), apoya el
principio de reducir uso de nuevos insumos, reusar lo rescatable y reciclar los
residuos, así como el flujo circular industrial de Stahel (ob. cit.) y Park (ob.
cit.) en la recuperación de materiales y energía, disponibles en el mercado
para hacer de la gerencia hospitalaria un bien generador de sostenibilidad.
En este sentido, los departamentos, deberán generar propuestas
innovadoras, guiadas por una incesante creatividad, con base en los axiomas
de la economía azul, para construir colectivamente de manera socializada
este nuevo modelo gerencial, de manera progresiva, mediante cambios
transformadores que concreten la consolidación de una gerencia azul en
permanente evolución gnoseológica y praxeológica, a través de una visión
compartida de este aprendizaje. En la figura 31 ilustro la Construcción Social
de la Gerencia Azul desde un Sentido Humanista del Servicio Salubre.
326
326
Fi
gura 31. Construcción Social de la Gerencia Azul desde un Sentido Humanista del Servicio Salubre.
Redimensionamiento Organizacional desde la Gerencia Azul
La Gerencia Azul la defino, como la planificación, dirección, ejecución y

control de actividades destinadas al logro de objetivos basados en la
implementación de los principios de la economía azul o circular. Esta
conceptualización propia está imbuida igualmente en las perspectivas de los
actores sociales seleccionados.
La concepción de este modelo gerencial es entonces una construcción
social, que deberá evolucionar mediante cambios subyacentes a la
incorporación de ideas nacidas localmente, pero reflexionadas a escala
global, para robustecer una gnoseología de saberes inter y multidisciplinarios
inspirados en las circunstancias demandantes de los problemas de la
realidad humana.
La implementación de la economía azul en las estrategias a usar dentro
del hospital, debe envolver un cambio de la estructura roja actual, para volver
a adaptar las dimensiones cónsonas con el nuevo modelo. No obstante,
redimensionar, por otra parte, puede hacer referencia según la RAE, a
pensar de un modo diferente acerca de un elemento, referido a la estructura
organizativa del sistema de salud local.
Para redimensionar los hospitales con la intención de adaptar su
estructura a la Gerencia Azul, debemos comprender el concepto de hospital
saludable propuesto por Malagón, Pontón, y Reynales (ob. cit.), el cual se
acomoda a los cambios que deberían emprender estas organizaciones para
iniciar el proceso de transformación.
Un hospital saludable según estos autores, es una organización radicada
en un edificio que promueve la salud por su reducción del impacto ambiental
y morbilidad. Un hospital saludable reconoce la correspondencia entre la
salud y el medioambiente y lo expone mediante el modelo gerencial que
adopta y operatividad. Pese a que en la actualidad no existen hospitales
saludables, sí hay sistemas de salud que están asumiendo medidas para
328
atenuar el daño ecológico, como por ejemplo la iniciativa de Hospitales
Verdes en Tailandia y la salud en la economía verde propuesta por la OMS.
Por consiguiente, es imperativo el diseño de un marco programático para
encauzar acciones que conciban sustentables a los hospitales, y el cual debe
tener por objetivo apuntalar los esfuerzos que hacen estas instituciones con
el fin de sembrar una mayor sostenibilidad de la salud ambiental, para lo que
estimo vital incluir los siguientes aspectos en su planificación: la gerencia,
alimentos, agua, medicamentos, energía, químicos, residuos e
infraestructura.
Las habilidades de liderazgo en el gerente serán primordiales para
adquirir una vasta participación de los empleados, con la finalidad de
promover el diseño y ejecución de planes azules que favorezcan la salud;
además de propiciar la sostenibilidad y un medio ambiente priorizado por las
normas de estas entidades. En este sentido, se deben promover acciones en
equipo articulando a la comunidad y promoviendo la investigación ecológica.
De la misma manera, es vital incentivar cambios para reducir el consumo
de agua, mediante sistemas de recolección de lluvias o a través del rediseño
de las conexiones de tubería de aguas limpias configurándolas para reutilizar
el agua como drenaje de los inodoros. Igualmente promover sistemas
sustentables de alimentos para reducir sus huellas y mejorar la nutrición, con
lo que colaborarían a la prevención, limitación de los impactos ambientales y
decrecimiento a largo plazo, de la demanda de atención.
Del mismo modo, es preciso que los hospitales locales adopten
mecanismos que les permitan mantener un control sobre los medicamentos,
dispensando solo las cantidades requeridas, con el fin de salvaguardarse de
la escasez, racionalizar los recursos y reducir los residuos. Es necesario,
además, recuperar los medicamentos no usados, para redistribuirlos,
previniendo su inadecuado uso como automedicación.
En el mismo sentido, es deber del nuevo quehacer gerencial implementar
la eficiencia energética limpia. La generación a partir de combustibles fósiles,
según la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático
329
(2016) es lo que causa la mayor parte del daño al ambiente y salud pública.
Las emisiones generadas por la quema de éstos se cuentan entre los
principales factores del cambio climático y de los problemas que se
experimentan a escala local.
Como lo describe Pauli (ob. cit.) una transición hacia el uso de fuentes de
energía limpias renovables, pueden disminuir de forma significativa las
emisiones de gases de efecto invernadero y proteger la comunidad de las
innumerables consecuencias que este conlleva, como las enfermedades
transmitidas por vectores, el aumento de las sequías y la escasez de agua en
algunas regiones o las tormentas e inundaciones, en otras.
Asimismo, será otra premisa para el aspirante a gerente azul, reemplazar
las sustancias nocivas de uso hospitalario como la quimioterapia, o los
desinfectantes para esterilización, con alternativas ecológicas más seguras,
así como también disminuir, tratar y disponer de manera circular los residuos
ordinarios y/o biopeligrosos.
Igualmente, el candidato a gerente azul debe apoyar el diseño y de
hospitales saludables. Actualmente, un gran número de problemas de salud
ambiental como el cambio climático, contaminación y pérdida de
biodiversidad están relacionados con la producción y mantenimiento del
entorno construido. A medida que el desarrollo civilizatorio toma auge, la
edificación de estructuras consume más recursos, lo que exige métodos de
cimentación locales que instauren su sustentabilidad; para que estas
estructuras y su mantenimiento atenúen la huella que dejan en la salud
ambiental.
Ante estos hechos, comprendo que es imprescindible redimensionar en
sus dos acepciones la estructura hospitalaria, evaluando sus nuevas
dimensiones desde una nueva perspectiva, articulada con un modelo de
gerencia basado en principios circulares azules, para sostener eficientemente
la teleología salubre desde un plano misional ontológico, que haga
sustentable este proceso. En la figura 32 muestro el Redimensionamiento
Organizacional desde la Gerencia Azul.
330
330
Figura 32. Redimensionamiento Organizacional desde la Gerencia Azul.

Concienciación de la Economía Azul en el Servicio de Salud
La actividad humana crea choques ambientales que trascienden en los

medios estructurales, biológicos y socioeconómicos, perturbando los
recursos naturales con el consiguiente menoscabo de las condiciones de
salud en que se desenvuelve la civilización. Esas conmociones las sentimos
en el ambiente natural y en la esencia del ser humano que las provoca. De
acuerdo con esto, la salud y el ambiente configuran una relación compleja y
dinámica cuyo abordaje debe ser vinculado, puesto que de ello dependerá
una eventual intervención ante escenarios que encierren condiciones
amenazantes para el bienestar humano.
Considerar la relación interactiva entre la salud y el medioambiente dentro
del ámbito de los servicios de salud dispensados por los hospitales larenses,
nos conduce a reflexionar que la administración y gestión de éste debe
otorgarse a gerentes con sólida formación profesional y sentido de ética
ambiental. En virtud de ello, la problemática de la salud enlazada a la
situación ecológica de las organizaciones sanitarias locales, posiciona al
sistema salubre hospitalario larense ante el reto de crear opciones instructivas y
resolutivas de alto nivel de profesionalización, a través de los directores médicos y
personal sanitario colaborador para afrontar comprometidamente la toma las
decisiones pertinentes a su cotidianidad laboral.
Según Escobar, Escobar y Monje (2012) esto es significativo en el sector
sanitario, dadas sus características distintivas, puesto que, para lograr
controlar el gasto, entre otros asuntos, los responsables del sistema salubre
ameritarían herramientas que viabilicen una gestión eficiente de los recursos.
Por ello, en los hospitales públicos se requiere estén cada vez más centrados
en una gerencia en salud, que busque homologar las prácticas gerenciales
de control de gestión que implementadas, dado que para controlar el gasto,
entre otros puntos, los gerentes del sistema sanitario ameritan de elementos
favorecedores de una gestión eficiente en cuanto a los recursos.
332
En este contexto, la esencia ontológica humanista de los centros de
salud, exige una gestión comprometida y adecuada a la respuesta de las
solicitudes demandadas por los usuarios, la cual es una situación agravada
por la crisis socioeconómica nacional que ha vuelto imperativo el control del
gasto público sanitario referido al manejo de recursos y los gastos operativos
relativos a la disposición de residuos biomédicos.
Considerando las particularidades específicas del sistema hospitalario
local, el manejo óptimo de los recursos debería basarse en el conocimiento
ambiental y los axiomas azules. El manejo contaminante de la gerencia roja
hospitalaria con su consecutiva acumulación de desperdicios dañinos al
ambiente, no solo implica un negativo impacto ecológico, igualmente
involucra un choque a la salud individual y social por la interacción
inseparable del binomio salud/medioambiente, mediado por la presencia de
residuos tóxicos que alteran la funcionalidad del ecosistema natural y
promueven el cambio climático, a la vez que predisponen un uso
descontrolado de los materiales e insumos de atención médica.
Referente a esto, para Graziani (2018) la base del manejo integral de
residuos sólidos es la jerarquía de desechos con vehemencia en la
prevención, seguido de la minimización, reutilización, reciclaje, recuperación
de energía y, por último, la disposición final. Con el conocimiento de esta
jerarquía basada en la innovación tecnológica para la disposición de residuos
sólidos de la economía circular azul, es factible reducir la generación de
residuos, optimizar el uso y rendimiento de recursos, con énfasis en ámbitos
tan contaminantes como las instituciones hospitalarias de naciones en vías
de desarrollo como Venezuela.
En este escenario, surge la forzosa necesidad de reemplazar la gerencia
roja basada en procesos productivos lineales, por un modelo gerencial
asentado en una teoría económica que sea opuesta al modelo lineal. El
objetivo sería concebir las probables vías que propicien el cambio de
paradigma gerencial y económico, de rojo hacia el azul, necesario para
reconducir este modelo hospitalario vigente y los deficientes hábitos de
333
comportamiento laboral, hacia nuevos esquemas enfocados de manera
comprometida y creativa para provocar el decidido rechazo a la cultura de
despilfarro y contaminación.
Según Espaliat (ob. cit.), partiendo de la proposición que la innovación y
el avance tecnológico han tenido a lo largo del tiempo un influjo notable en la
creación y reparación al medio ambiente, es hora de plantear un ejercicio
reflexivo crítico sobre el papel que el ser humano ha profesado como actor e
intérprete de las acciones que condicionan ineluctablemente su propia
existencia.
El objetivo que debemos perseguir como gerentes y personal sanitario es
reinventar una conciencia de debate y análisis acerca de la contribución
hospitalaria local sobre el grado de impacto en la esfera global, que ha
ejercido la relación del individuo con su sustrato vital a lo largo del tiempo.
Diversos aspectos deberán evaluarse a fin que permitan a los ciudadanos,
usuarios del servicio, empresarios y representantes de diferentes
organizaciones públicas y privadas, comprender los retos salubres, descubrir
las oportunidades que subyacen en la aplicación de los principios de la
Economía Azul o Circular.
También destaco el deber como gerentes de salud, de motivar a
empresas, profesionales y expertos para que generen respuestas
innovadoras, utilizando sus principios como una ventaja competitiva de
proyección estratégica, no solo dentro del sector salud, sino a nivel de todas
las empresas e industrias de diversa índole, para crear un lenguaje gerencial,
socioeconómico, ecológico y prospectivo común, que propicie el
amalgamiento de redes complejas en una circularidad simbiótica de flujos
productivos que superponga, para crear un ecosistema interorganizacional
de reutilización de residuos mutuos, ahorro energético y de insumos. En la
figura 33 ilustro la concienciación de la Economía Azul en el Servicio de
Salud y en la figura 34 la aproximación teórica de mi investigación.
334
334
Figura 33. Concienciación de la Economía Azul en el Servicio de Salud.

335
Figura 34. Aproximación Teórica.

Horizontes Filosóficos de la Aproximación Teórica
La aproximación teórica acerca de la gerencia en las organizaciones de

salud larenses concebida desde la perspectiva de la circularidad de la
economía azul, la desplegué en los conocimientos que afloraron durante los
distintos ambientes transitados en la investigación, asentados en la
hermenéusis de las realidades de los actores sociales expresados en los
significados de sus narrativas vivenciales, de los cuales surgieron los
elementos ontológicos, epistemológicos, axiológicos y praxeológicos, los
cuales en esta reflexión artículo en los hallazgos del estudio y así meditarlos
desde la esencia de mi ser existencial interno al ser cruzado con mis
experiencias como sujeto cognoscente del plano filosófico de esta reflexión.
La dimensión ontológica la concibo en el accionar gerencial del director
médico en los hospitales larenses, como una realidad existencial que
comprendo desde el entretejido de las relaciones de estos líderes con sus
colaboradores, quienes actúan como individualidades sociales sensibles, que
esparcen brisas de cambio para una proyección vivencial diferente en el
contexto de los centros salubres indagados, para su evolución. De esta
manera, en este escenario, asumí que cada significado emergente estaba
sometido a la esencia misma de sus creadores, reflejando subordinación a
través de su simbología lingüística hacia lo exógeno, desde lo interno de sí.
Por consiguiente, el gerente en salud mediante su quehacer
administrativo y directivo, construye un entramado complejo de
interrelaciones donde florece su esencia humanista en la materialización de
procesos dialógicos de comunicación con otros para lograr el bien común.
Así, el gerente se construye y reconstruye así mismo como ser social activo,
desde el lenguaje, mediante el liderazgo, seduciendo a sus colaboradores e
integrándolos participativamente para alcanzar la misión y visión institucional,
bajo una gerencia compartida otorgando poder y responsabilidad a sus
seguidores en la toma asertiva de decisiones.
337
El horizonte epistemológico del gerente desde la postura fenomenológica,
lo percibo desde un proceso reflexivo e intersubjetivo en el que me proyecté
como director médico, lo que propició una perspectiva indagativa al ejecutar
las interrelaciones lingüísticas e imbuirme en los saberes de los actores
sociales en este escenario vivencial. Esta descripción, favoreció interpretar y
comprender que la teoría que emergió de la investigación, asentó sus
cimientos epistemológicos a partir de las fuentes cognoscibles en el contexto
hospitalario local. Para lo cual articulé los conocimientos emergentes y los
saberes sustantivos, para aperturar en mis procesos cognitivos espacios con
sentido cognoscente a una nueva postura del accionar gerencial en el ámbito
hospitalario.
Esta reflexión me ubica mentalmente inmerso en la construcción teórica,
la que exhibe una generación permanente de conocimiento desde la postura
epistémica del construccionismo social, en un acaecer de vivencias que me
han permitido interpretar y comprender para teorizar sobre esta realidad
existencial actual y del gerente en salud hospitalario local en su accionar
dentro de la circularidad azul. A este respecto, surge así una nueva
epistemología desde la diversidad gnoseológica de los actores, entes
humanos imprescindibles del sistema salubre larense, quienes me admitieron
para concientizar y evidenciar las interacciones que afloraron de ellos como
significados y sentidos personales para sustentar esta indagación en un
ámbito intersubjetivo de sentido dialógico.
De igual modo, sustento lo ya dicho en los hallazgos traslucidos
empuñando una investigación cualitativa con disposición y postura
interpretativa, basada en el método fenomenológico hermenéutico,
condiciones que provocaron ámbitos reflexivos en mi ser, un desafío como
investigador, exigiéndome alta responsabilidad, cuyo acaecer me permitió
recorrer una nueva manera de pensar desde un modo de pensar diferente,
de naturaleza compleja precisando una actitud receptiva, más abierta a la
comprensión.
338
El horizonte axiológico expuesto, me propició ver un gerente en el
contexto hospitalario larense, ubicado en un cosmos cultural cimentado en
valores individuales, institucionales y sociales, que parten de su esencia
humanista, para conformarse en un prototipo ejemplar para sus miembros
cooperantes. En él se funden la equidad, responsabilidad, compromiso,
empatía, solidaridad y capacidad de aprendizaje permanente. El gerente en
salud larense, sublima su accionar institucional con sus competencias
articuladas en su plano axiológico encauzado a sus subordinados
ejemplarmente en el trabajo grupal y participación integral.
El horizonte axiológico del gerente salubre hospitalario del HCUAMP,
HPO y HGLGL, oferta ventajas competitivas en los centros de salud del
estado, dado que afloran oportunidades para alcanzar la eficiencia del
servicio médico, prospectiva, planeación estratégica, coordinación,
cooperación, comunicación, integración, responsabilidad, compromiso,
empoderamiento, autogestión, creatividad, aprendizaje, entre otros,
mostrándose como valores ideales para el desarrollo holístico de los
miembros de esta institución sanitaria. Es vital, identificar la misión individual,
los escenarios del porvenir y los objetivos personales con una misión y visión
sostenibles en el tiempo.
En este escenario cognoscente siento necesario reflexionar hacia la
acción humana articulada con los horizontes axiológicos y ontológicos, al
estampar un valor propio al aporte teórico generado. Bajo esta óptica, centro
el quehacer gerencial del director médico en el contexto de los hospitales
estudiados, enfocado hacia una planeación adecuada en pro del alcance de
los objetivos institucionales planificados, confrontando los desafíos
emergentes del mundo globalizado contemporáneo que propicien la
construcción del saber gerencial y optimicen la prestación de la atención en
salud, como un servicio humano y social.
En esta dimensión de carácter axiológica considero que el gerente de
salud hospitalario larense será un pilar institucional, con habilidades
339
comunicativas, competencias sociales, destrezas para ubicar opciones
resolutivas, liderazgo integrador creativo, capacidad de reaprender, visión
prospectiva, habilidades estratégicas y esencia humanitaria sensible de
sentido social. De aquí, que el gerente hospitalario local tiene el compromiso
de desplegar sus destrezas para potenciar el crecimiento personal e
institucional, asimismo, impulsar la formación de sus colaboradores con la
intención de alcanzar una labor colectiva coordinada como factor para
concretar la teleología institucional y por consiguiente la satisfacción de las
expectativas endógenas y exógenas del medio, así como el entorno
respectivamente, en la organización de salud local.
El horizonte teleológico de este estudio doctoral, fue recortar distancia del
mundo de los centros de salud larenses, para percibir el accionar gerencial
de los directores médicos en las vivencias de su cotidianidad respecto a un
nuevo enfoque económico, a través de sus voces, para evocar experiencias
relacionadas a este fenómeno. Por lo cual, pude interpretar las
peculiaridades, sensibilidad, humanismo, ideales, anhelos de cambio, deseos
de crear nuevos saberes, en los significados otorgados a mi dialógicamente
para su interpretación y comprensión, con la pasión de brillar en la sociedad
y empoderarse a favor del bien común.
Una organización donde el valor moral prevalece sobre el mercantilismo y
clientelismo de la sociedad actual, para dimensionar el ser desde una
esencia creativa, noble, emparentada al servicio hacia un ámbito de
significado trascendental para los seres humanos y su salud. La figura 35
representa los horizontes filosóficos de la investigación.
340
340
Figura 35. Horizontes Filosóficos de la Investigación.

AMBIENTE VI
REFLEXIONES DE UN NAVEGANTE
“No existe crisis energética,

solo crisis de la imaginación”
Paolo Lugari
Este recorrido arriba finalmente a un destino, donde me conduzco a una

reflexión desde la esencia de mi ser, en cuanto a mis vivencias gerenciales azules
en las organizaciones larenses, con sus conocimientos propios sobre el
fenómeno, teoría sustantiva y los valores aprendidos en este discurrir, por lo que
pienso es una investigación en perpetuo despliegue. Este momento reflexivo lo
postulo como una construcción perceptual estimada para contribuir con la
comprensión de la praxis gerencial en este contexto de naturaleza compleja, a fin
de aperturar un abanico de opciones gnoseológicas para todos los interesados en
elaborar nuevo conocimiento sobre este fenómeno.
Indiscutiblemente, en la clausura de esta senda emerge un nuevo desafío
para mi intelecto, el producto epistémico se enfrenta con el escenario
existente trasluciendo nuevos retos en un inexplorado plano de niveles
existenciales, que demandan el actuar humano para redefinir el rumbo de
esta barca hacia nuevo puerto y como espero navegar ese océano filosófico
para alcanzarlo bajo un nuevo estado cognoscente, como última y primera
decisión de un navegante de nuevos horizontes, significados por las
circunstancias vividas, interpretadas y comprendidas en esta tempestuosa
travesía.
Es una responsabilidad, plantearme que concebiré con esta aproximación
teórica en este caminar, con estos hallazgos tan significativos para mi ser,
como gerente salubre y profesional de las organizaciones larenses,
especialmente para este ámbito de donde surgieron, valores y convicciones
adjuntos a mi existir como elementos ontológicos de nuevas vivencias
cognoscentes, resultado del compromiso que como ser pensante me atañe.
Ejecutar este estudio cualitativo, fue muy relevante en mi actuar como
investigador, puesto que tuve la ocasión de comprender el fenómeno desde
los actores sociales, al enlazarlas y otorgarles sentidos donde primariamente
no era evidente; por ende, tuve que construirlo en base a la interpretación y
comprensión de la realidad significada, de forma tal que edifiqué, desde el
discurso de los actores, el fundamento gnoseológico que emergió
legítimamente desde las perspectivas de los gerentes hospitalarios, quienes
en sus contextos crearon significados hermenéuticos desde las actuaciones
en sus escenarios de acción laboral.
De esta manera, resaltando mi rol indagativo como sujeto hermeneuta,
donde me concernió elaborar el discurso a partir de la interpretación y
comprensión de los relatos de los actores, condicionado un proceso cerebral
superior de síntesis que me favoreció plasmar los relacionantes, significados,
formas y cobertura de las nuevas definiciones, transformándose en un valor
social pertinente a un escenario específico, en vista que individualmente
cada actor es exiguo para esa edificación, por tanto la construcción teórica
solo fue factible en forma colectiva a partir de sus voces resignificadas en la
mente del investigador.
En este orden, signifiqué bajo la entrevista, a los actores involucrados con
sus reflexiones, mediante las cuales se desplegó la estructura teórica, a
través de los significados obtenidos dialógicamente, develadores de
perspectivas, cosmovisiones, modo de sentir y percibir la realidad. En este
reflexionar creativo, bajo la sombra de la incertidumbre y complejidad,
afloraron los hallazgos significativos para el cimiento teórico, acerca de la
gerencia azul en las organizaciones larenses, donde anhelo compartir nuevo
conocimiento sobre la gerencia de recursos.
343
Con base a estas reflexiones preliminares que contextualizaron el
abordaje intelectual de los aspectos destacados desde mi postura sobre el
fenómeno estudiado con un enfoque cualitativo bajo el paradigma
interpretativo, busco que las epistemes preponderantes trasluzcan espacios
sobre los caminos epistemológicos cognoscentes de la gerencia azul en los
hospitales locales.
Así, es mi deber significar como punto de reflexión en el acaecer
investigativo, la relevancia que los actores le conceden a la gerencia en salud
enfocada en objetivos y metas organizacionales, en un deseo por enunciar
su postura fundida de la organización, razonando la pertinencia de dirigir sus
acciones a logros factibles de ésta proyectados en el tiempo. Igualmente, por
medio de la compresión, ponderar la sostenibilidad institucional mediante el
impacto de las estrategias en el ámbito laboral operativo, proveniente de una
novedosa gnoseología gerencial azul en salud y la implementación
sistemática de sus principios económicos.
Al significar la gerencia en las organizaciones de salud desde las
perspectivas económicas cromáticas de los distintos modelos descritos,
contextualizo una institución hospitalaria larense compleja con múltiples
planos de realidad coexistentes, donde sitúo al ser humano como individuo y
grupo en un primer nivel micro existencial, amalgamado por una cultura
organizacional y de relaciones personales en un nivel meso o medio, imbuido
a su vez en un plano macro de políticas gerenciales sanitarias locales,
regionales y nacionales. Estos niveles simultáneamente contenidos dentro de
un medio físico infraestructural edificatorio, rodeados por un entorno
expuesto al ambiente, clima y fuerzas naturales.
En mi deber de significar el interior ontológico de este ente salubre
complejo, percibo la relevancia que sus actores le otorgan a la gerencia
médica enfocada en metas asistenciales y objetivos organizacionales,
integradas a una dimensión teleológica de funciones misionales
institucionales, en un modo de exclamar sus visiones compartidas de la
344
organización como punto de partida para el logro de cambios que preserven
su fluir productivo de servicios en escenarios futuros. Igualmente, por medio
de la comprensión, ponderaré el crecimiento hospitalario mediante el impacto
de las estrategias en su cotidianidad laboral, donde surgirán nuevos
conocimientos gerenciales circulares sobre el manejo directivo, que se
aplicarán luego en los ajustes de gestión, administración y planeación
estratégica.
Cuando interpreto y comprendo los significados otorgados a una gerencia
azul, evalúo la pertinencia que el hospital asignará a su implementación
como modelo de desarrollo directivo, administrativo y de gestión, a partir de
conceptualizaciones que florecieron de los actores sociales como el liderazgo
gerencial transformacional e integrador, comprendidos como aquellos que
logran una evolución basada en cambios sucesivos enfocados hacia la
infraestructura y operatividad hospitalaria, bajo la noción del trabajo
coordinado en equipos laborales. De esta manera, el gerente azul líder que
amerita la organización, estará centrado en incentivar el cambio de la
praxeología institucional mediante la motivación y creatividad, como modo de
transformar funcionalmente la operatividad del ente sanitario.
Al estimar los valores culturales de benevolencia ecológica que regirán los
procesos institucionales, aprecio el compromiso del liderazgo del gerente
azul para gestionar con responsabilidad e integridad los recursos financieros
y materiales bajo los principios circulares de rendimiento, ahorro, reutilización
y reciclaje. Cada director deberá ser un ejemplo de transparencia,
responsabilidad y enseñanza del conocimiento económico circular, a fin de
crear confianza y comunicación bidireccional abierta entre los empleados
sanitarios, administradores, departamentos, usuarios e instancias superiores.
Además de un perfil ejemplar, es mandatorio que los gerentes circulares
promuevan colectivamente a través de ideas aportadas por todos los
participantes en equipos laborales, propuestas factibles para minimizar los
gastos sin afectar la misión humanista institucional. Esta acción inspirará a la
345
autonomía y empoderamiento de los subalternos para promocionar
conocimiento en la construcción social del modelo gerencial azul emergente,
en el manejo energético eficiente y de los recursos hospitalarios.
De esta manera, debo significar entre los hallazgos develados sobre la
gerencia en los hospitales de la localidad, el manejo de recursos disponibles
desde la escasez, mediante la planificación financiera y de gasto racional de
materiales con criterios de rendimiento para su gestión provechosa, a través
de una planeación estratégica emergente novedosa, que guarde
correspondencia con la problemática planteada por los que vivencian
cotidianamente el funcionamiento del ente sanitario, de manera que la
actividad integradora de recursos y propuestas individuales o grupales se
conciban esenciales en la toma de decisiones institucionales.
Asimismo, los cambios que se deben dar frente a los movimientos
acelerados de un entorno globalizado, demandan renovar la concepción de la
gerencia roja, por un modelo prospectivo, creativo e innovador capaz de
plantear opciones nuevas para el cumplimiento de la teleología hospitalaria;
pretendiendo que una gerencia transformacional basada en axiomas
ecológicos sea capaz de encauzar los procesos reformistas de la
organización y su entorno de manera creadora y emprendedora en el análisis
sistémico de las condiciones que determinan una situación problemática,
para tomar decisiones asertivas en la valoración de riesgos, control de
amenazas y aprovechamiento de oportunidades.
De acuerdo con esto, para lidiar con los procesos de cambio, es vital
manejar gerencialmente los aspectos humanos y técnicos para vencer la
dificultad de la inercia que representa la resistencia al cambio y así la
aceptación y adopción de la transformación resultará mucho más favorable.
De este mismo modo, resaltar como elemento de reflexión en el discurrir
investigativo, la relevancia que los actores sociales le otorgaron a la
economía azul, como basamento gnoseológico para edificar un nuevo
modelo gerencial, de manera tal que la naciente gerencia emergente
346
homónima sea percibida una herramienta central a partir de la cual deriven
los cambios estructurales y operativos para la transformación evolutiva de la
entidad desde los procesos reflexivos que aquí se instauraron.
En la actualidad, la turbulencia de los cambios acaecidos en el contexto
socioeconómico y político de la nación, impactan significativamente en todas
las organizaciones públicas y privadas, por lo que se requiere adecuar la
gestión de recursos y la gerencia financiera a los escenarios emergentes que
condicionen nuevas problemáticas que agravan las ya existentes, mediante
el surgimiento de amenazas a la misión y visión institucional, que ameriten
ser neutralizadas mediante opciones resolutivas gerenciales azules.
Cabe recordar que la administración económica del hospital debe estar en
coherencia con los gastos operativos, lo cual permite tomar en cuenta todos
los elementos de incertidumbre financiera, así como otros aspectos
contribuyentes en el eficiente desempeño de la prestación de servicios, como
el bajo nivel de crecimiento económico derivado de la crisis nacional aunado
a la inestabilidad política y la ineficiencia de la modalidad roja gerencial
hospitalaria convencional y como estilo de gerenciar.
Por estos motivos, en el ámbito salubre muchas instituciones ameritan
concientizar que la gerencia actual de sus actividades mediante el modelo
lineal vigente, crea un círculo vicioso de interrelaciones negativas y
perniciosas que impactan a cada esfera de la triada sostenible. La
contaminación hospitalaria contribuye a la destrucción medioambiental,
cambio climático y generación de enfermedades a las comunidades, lo que a
su vez dictamina una mayor afluencia de usuarios en solicitud de atención
médica que secundariamente provoca mayores costos de servicios y crea
mayor cúmulo de residuos al ambiente. Por tanto, debe igualmente crearse
conciencia a los usuarios del servicio médico sobre la gerencia azul, para
integrarlos a la iniciativa salubre ecológica y prevenir la dilución de sus
objetivos.
347
En este sentido, los hospitales son vulnerables al impacto de cualquier
desorden financiero imprevisto, caracterizado por la insolvencia y baja
liquidez económica, como resultado de políticas económicas incongruentes
en la planeación estratégica respecto a las necesidades institucionales, por lo
tanto la gerencia azul a implementarse, debe identificar los problemas
existentes en el escenario actual, sus variantes y las condiciones que los
ocasionan, para usar esta realidad como punto de partida, desde el cual
iniciar las trasformaciones basadas en otra perspectiva económica para
programar el futuro con base en una planeación más adecuada.
Partiendo de la realidad actual hospitalaria, el director médico aspirante a
gerenciar en azul, deberá iniciar la resolución inmediata de problemas con
las herramientas que tenga a mano, mientras proyecta junto a sus
colaboradores opciones resolutivas individualizadas a mediano y largo plazo
para cada dificultad institucional. De este modo, iniciará sus acciones desde
una gerencia roja adoptando ideas simples como el rendimiento, gestión
austera y ahorro, para luego ir paulatinamente en el tiempo, incorporando
ideas crecientemente más elaboradas y sofisticadas de su propia inventiva o
producto de la participación colectiva de sus colaboradores en equipos de
trabajo. Así surgirán progresivamente alternativas cada vez más eficientes,
soluciones parciales, ideas que no tendrán éxito pero que se retroalimentarán
de los errores y resurgirán perfeccionadas.
Del mismo modo, a medida que la construcción social del nuevo modelo
asimile nuevas ideas, la gerencia roja tomará otros matices, y posiblemente
absorba tonalidades de la economía verde o economía naranja, todo
subordinado a la dinámica transformacional de la cimentación del modelo
circular, incorporando exitosas propuestas clásicas con innovadores
proyectos de vanguardia, viejas ideas convencionales con pensamientos más
sofisticados alineados a conocimientos técnicos abordados multi e
interdisciplinariamente, en una permanente evolución basada en la
inteligencia creativa, experiencias, conocimiento científico novedoso y
participación de todas las instancias institucionales.
348
La transición de la gerencia lineal roja del hospital a la circularidad
gerencial azul, deberá ser un trance gradual, donde los procesos gerenciales
de planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y control
tendrán que ser resignificados cognitiva y socialmente mediante la
creatividad y el aprendizaje, por tanto, la praxeología organizacional
ameritará generar una reflexión profunda en sus cimientos y adaptarse al
redimensionamiento hospitalario, desde una construcción social de
realidades emergentes y deseables.
La edificación de la gerencia azul implicará inevitablemente entonces, que
el hospital como institución de salud adquiera rasgos de una organización
inteligente capaz de aprender, desaprender y reaprender, para optimizar este
modelo gerencial azul y proyectarlo a futuro como herramienta primordial en
la producción de opciones resolutivas a la problemática clásica e imprevista
de los hospitales, con el fin de garantizar el cumplimiento de sus valores
teleológicos.
Es pertinente exhibir en este orden argumentativo, la trascendencia
ontológica que otorga la misión humanista de las organizaciones de salud
larenses estudiadas, la cual vincula, identifica y significa a cada miembro que
la constituye desde su postura misional y visional, transfiriendo un mensaje
de cambio para la integridad del ser. Esta orientación trascendental de su
ontología, con su impacto develado por los actores sociales, está sostenido
en los valores solidarios hacia la ayuda humana que derivan de un código
deontológico y marco legal constitucional abocado a la protección de los
derechos humanos en salud, puesto que a gerencia se introduce en lo
operativo e instrumental y a veces olvida la naturaleza misional de índole
humanista de este servicio.
Finalmente, comprendiendo a las organizaciones de salud larenses desde
una perspectiva reflexiva como un organización cimentada en valores y
normas compartidas, con una misión de atención médica a los usuarios
necesitados, basada en principios éticos y legales bajo un esquema
349
operativo definido y una gerencia en construcción y en permanente desarrollo
a los cambios estructurales frente a la crisis, puedo afirmar que desde la
gerencia deberíamos asumir una filosofía ecológica de vida basada en los
lineamientos del sistema económico azul, para fomentar soluciones mediante
una gerencia azul como prioridad, para lo que no sea resoluble bajo esta
conceptualidad, ejecutarlo con gerencia verde, y lo que sea irresoluble en
verde y azul, procurar minimizar el impacto sostenible de la economía roja
mientras reflexionamos como replantear circularmente la azul.
350
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375
ANEXOS
ANEXO A
TESTIMONIO DE LOS ACTORES SOCIALES PRELIMINARES
377
Testimonio del actor social preliminar A
1 En el hospital siempre falta algo, a veces suturas, medicamentos o
2 personal, generalmente el anestesiólogo. A veces lo que falta se debe
3 solicitar a los familiares. Por eso los turnos de electivas están muy
4 parados. De vez en cuando también se va el agua y hubo turnos
5 suspendidos por apagones donde no funcionó la planta eléctrica. Otro
6 día se paró el pabellón por robo de los aires acondicionados y para
7 agravar todo, la huelga del personal de enfermería por bajos salarios
8 ha llevado a estas a hacer planes de contingencia y cerrar filas
9 mientras otras han renunciado. Esto igualmente afecta la consulta
10 donde solo se atienden pacientes oncológicos.
378
Testimonio del actor social preliminar B
1 En cuanto insumos médicos estamos graves, los turnos de
2 cirugías electivas están parados por el paro de enfermeras, solo
3 se hacen estrictas emergencias y todo se les pide a los familiares,
4 para empeorar la situación a veces hay fallas con el suministro de
5 agua.
379
Testimonio del actor social preliminar C
1 Los insumos están extremadamente escasos, debo hacer
2 malabares para encontrarlos, cuando se consiguen son
3 revendidos y los precios excesivamente caros, sobre todo los
4 gases anestésicos. Es prácticamente imposible encontrar
5 materiales a precios regulados, los proveedores se afincan en los
6 precios que suben casi a diario, más el personal que se queja
7 porque el salario no les alcanza. Todo esto encarece los gastos
8 de la unidad. Cuando abrí la unidad no tenía ninguna experiencia
9 en la dirección de clínicas, fui aprendiendo mientras gerenciaba,
10 sin embargo, no había tantos problemas como ahora.
380
CURRICULUM VITAE
Francisco Javier Camacho Díaz, venezolano, titular de la cédula de

identidad V-11.426.844, nacido en Barquisimeto, estado Lara, el 26 de
septiembre de 1972, cursó estudios de secundaria en el colegio “Andrés
Bello”, en Barquisimeto, estado Lara, de donde egresa en el año 1989 con el
título de bachiller en ciencias, posteriormente cursa estudios de Medicina, en
el Decanato de Ciencias de la Salud de la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”, de donde egresa el 11 de febrero del año 1999,
obteniendo el título de Médico Cirujano, inicia sus estudios de especialidad
en Cirugía General, en el Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María
Pineda”, de donde egresa el 15 de marzo del 2006 con el título de
Especialista en Cirugía General de la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado”, desarrollando el trabajo especial de investigación titulado “Efecto
profiláctico de la ampicilina sulbactam…”, prosigue estudios de
especialización, de Cirugía Plástica, Reconstructiva y Maxilofacial en el
Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María Pineda”, egresando el 15 de
diciembre del 2009 como especialista en Cirugía Plástica, Reconstructiva y
Maxilofacial, llevando a cabo el trabajo especial de investigación “fracturas
faciales”. Inicia estudios de Maestría en Educación, mención Educación
Superior, en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL),
Instituto Pedagógico de Barquisimeto (IPB), egresando el 2 de diciembre del
2015, con el título de Magíster en Educación, mención Educación Superior,
presentando el trabajo especial de grado titulado “Programa de cirugía
facial”. En lo que respecta a la experiencia profesional, desempeña cargo de
Médico Rural, en el Ambulatorio Urbano “Las Madres”, desde febrero 1999
hasta diciembre 1999, Médico Interno en el Hospital del IVSS Dr. “Pastor
Oropeza Riera”, desde diciembre 1999 hasta diciembre 2001, Médico
Residente del servicio de Medicina Interna en el Hospital del IVSS Dr. “Pastor
Oropeza Riera”, desde diciembre 2001 hasta febrero 2002, Médico Residente
del post-grado de Cirugía General, en el Hospital Central Universitario “Dr.
Antonio María Pineda”, desde marzo del 2002 hasta marzo del 2006, Médico
Residente del post-grado de Cirugía Plástica, Reconstructiva y Maxilofacial
en el Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María Pineda”, desde enero
2007 hasta diciembre 2009, Médico Adjunto I del servicio de Cirugía General,
en el Hospital Central Universitario “Dr. Antonio María Pineda”, desde marzo
del 2006 hasta diciembre del 2006, se desempeña como cirujano general y
cirujano plástico (libre ejercicio profesional) desde enero 2010 hasta la
actualidad. Reside en Barquisimeto. E-mail:
especialistaquirurgico@outlook.com.
381

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD LARENSES:

Autor: Francisco Camacho

Barquisimeto, septiembre 2019

GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD LARENSES:

Autor: Francisco Camacho

Barquisimeto, septiembre 2019

En mi carácter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por el ciudadano

Quien suscribe, Francisco Javier Camacho Díaz, titular de la Cédula de

III ORIENTACIONES METODOLÓGICAS SOBRE ELL

V GERENCIANDO DESDE LA ECONOMÍA AZUL EN LAS

VI REFLEXIONES DE UN NAVEGANTE 341

CURRÍCULUM VITAE 380

2 Formato para el Registro de las Entrevista 139

3 Matriz para la Categorización de la Información 142

4 Nomenclaturas usadas en las matrices hermenéuticas. 155

2 Estudios previos de la investigación 56

3 Etapas del proceso administrativo 67

5 Postura Ontológica, epistemológica y metodológica 133

6 Proceso cognoscente 149

7 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor

8 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor

9 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud del Actor

10 Categorías Emergentes de Gerencia en Salud de los

11 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Gerencia en

12 Hallazgos de la unidad hermeneútica Gerencia en Salud 207

13 Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del

14 Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud del

16 Categorías Emergentes de Organizaciones de Salud de los

17 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica

18 Hallazgos de la unidad hermeneútica Organizaciones de

19 Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social

20 Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social

21 Categorías Emergentes de Economía Azul del Actor Social

22 Categorías Emergentes de Economía Azul de los Actores

23 Síntesis categorial de la unidad hermeneútica Economía

24 Hallazgos en la unidad hermeneútica Economía Azul. 293

25 Gerenciando desde la Economía Azul en las

26 Sentido Prospectivo en la Generación de un servicio 305

27 Cultura Organizacional generadora de identidad 309

28 Sentido Teleológico de un Liderazgo Gerencial Integrador y

29 Redificación de la cultura preventiva en el ámbito de la

31 Construcción Social de la Gerencia Azul desde un Sentido

32 Redimensionamiento Organizacional desde la Gerencia

34 Aproximación Teórica 335

35 Horizontes Filosóficos de la Investigación 340

II Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales 208

III Matriz Hermenéutica del discurso de los actores sociales 250

Línea de Investigación: Desarrollo Gerencial y Organizacional

GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD LARENSES:

Autor: Francisco Camacho

Frente a la crisis actual de insostenibilidad económica en las

Descriptores: gerencia en salud, organizaciones de salud, economía azul.

La gerencia sanitaria larense está inmersa en un océano de turbulencias

Construcción del Ámbito de Estudio

Las organizaciones de salud larenses, de acuerdo con la concepción

Este testimonio develó como este actor social significó el fenómeno

Esta noción se emplea para nombrar al sujeto, grupo de individuos o la

En atención al valor que le proporcionan los actores sociales preliminares

Este relato preliminar de la actora social lo consideré un apoyo

En cuanto insumos médicos estamos graves, los turnos de cirugías