·-

CURSO DE TITULACIÓN Y ESPECIAL1ZACIÓN

• ,
Adminisfración del M¡inténímiento Industrial

Catedrático:
Houshang Oakthe Haronl
Especialista en MantenlmientQ
Ingeniero Eléctrico.
'

Managua, Junio del 2Ó02. ·

 1

UNIDAD: Introducción

1. 1- Etapas de la Administración.
1.2· Principios de la Administración.
1.3- Ob¡etivos, Elementos y Tipos de Mantenimiento.
1. 4- Ventajas de la Administración del Mantenimiento
•
11 UNIDAD: Planlflcaclón Orgánica del
Mantenimiento Industrial•

2.1- Importancia del Mantenimiento.

2.2- Areas potenciales de.mejoramiento.
2.3- Técnicas Administrativas
2.4- Ciases de Planta s o Fábricas.
2.5- Servicio General.
2.6· Servicio Especializado.

111 UNIDAD: Procedimientos Escritos

3.1 - Organigrama.
l 3.2-
3.3-
Ficha Técnica.
Solicitud de Servicio.
3.4- Orden de Trabajo.
3.5- Reporte Semanal.
3.6- Solicitud de Repuestos y/o Materiales.
3. 7- Recibo.
3.8- Historial por Máquina.
3.9- Control de Motores, etc.

IV UNIDAD: Mantenimiento Planificado

4.1- Inspecciones o Revisiones.

4.2- Reparaciones Pequeñas.
4.3- Reparaciones Medianas.
4.4- Mantenimiento General
4.5- Volúmenes de Trabajo y Asignación de Recursos.
 2

V UNIDAD: Programación de Mantenimiento

5.1· El Proceso de Programación del Mantenimiento.

5.2- Programación con Formatos.
1 5.3- Diagrama de Grantt
5.4. Ruta Critica.
5.5- Programación del Tiemp0 Extra.

VI UNIDAD: Mantenimiento Preventívo

6.1· Requisitos para la Implementación del M.P.

i 6.2· Etapas para la implementación de un Sistema de M.P.
6.3- Observaciones Finales sobre el M.P.

VII UNIDAD: Control de Costos

7.1- Costos de Mano de Obra.

7.2- Costo de Materiales.
4 7.3- Costo de las Horas de Paro.
7.4- Costos de los Desperdicios de Materia Prima.
7.5- Costo de la Disminución de la Vida Util.
7.6- Cálculo de los Costos Totales.

... ., VIII UNIDAD: Incentivos Morales

1 IX UNIDAD: Incentivos Materiales

9.1 Incentivos Directos.

9.2 Incentivos Indirectos.
9.3 Pre-requisitos para la Implementación de Incentivos.

X ANEXOS
 3

UNIDAD :

INTRODUCCIÓN

Como sabemos en los últimos a/los la industria mundial se ha

desarrollado en grandes proporciones, por la necesidad de generar
volúmenes de producción cada vez mayores para satisfacer diversas
necesidades, lo que implica una creciente organización para garantizar
la cantidad y la calidad necesaria de los distintos articules que se
producen.

Al crecer y tornarse más compleja la organizac,on de las fábricas

dentro de las distintas ramas industriales, se han creado diferentes
sistemas tanto productivos como de apoyo para la producción; a la
vez, también se han desarrollado diversas técnicas para la
administración, planeación y control de las operaciones productivas, y
es precisamente la aplicación de estas técnicas dentro de la
Administración del Mantenimiento Industrial, lo que vamos a bordar.
En otras palabras, se trata de aprovechar las nuevas técnicas que se
han diseñado para el control de la producción, para mejorar la
administración de ese importante sector de apoyo para la producción
que es el mantenimiento de la maquinaria y equipos industriales.
 1.1- Etapas de la Administración

La Administración del Mantenimiento está compuesta de 5 etapas :

1. Diseño
2. Planificación
3. Organización
4. Dirección (o Ejecución)
5. Control

En la etapa de Diseño se determinan, cuantifican y ubican los

elementos del sistema, como son proceso productivo, equipos y
herramientas, materiales y personal. Como ejemplos de disel'\o del
área de mantenimiento, podemos mencionar :

Tipos y cantidad de equipos del taller de mantenimiento.

Distribución del equipo en el taller de mantenimiento.
Tipos y cantidad de herramientas de trabajo.
Etc.

En la etapa de Planificación se establecen los objetivos a corto,

mediano y largo plazo, las actividades a desarrollarse para lograr
estos objetivos y una calendarización para la realización de las
actividades, cuando la planificación es muy especifica y establece qué,
cuando, en qué secuencia, quién y dónde, ésta se llama
programación. Como ejemplo de planificación en el área de
mantenimiento tenemos :

Determinación a corto, mediano y largo plazos de las necesidades

de personal (reclutamiento y capacitación) en el área de
Mantenimiento.

Determinación de las necesidades de nuevos equipos y

herramientas. Para el área de mantenimiento.
 5

Determinación de la política de compra de materiales y repuestos.

Etc.

Como ejemplos de programación dentro del área de Mantenimiento

podemos mencionar :

Aplicación de la técnica de Ruta Crítica y/o de la gráfica de Grantt

pa ra la programación de trabajos de mantenimientos largos.

Programas semanal, mensual o an ual de los trabajos de

Mantenimiento teniendo en cuenta las disponibilidades de
personal, equipos y los programas de producción.

La etapa de Organización incluye los aspectos relativos a

organigramas, manual de funciones y responsabilidades, clasificación
de los distintos tipos de actividades, etc. Dentro del campo de
Mantenimiento, podemos mencionar los siguientes aspectos de
organización :

Ubicación del departamento de mantenimiento en el organigrama

de la Empresa.

Determinación de las funciones especificas del responsable del

departamento de mantenimiento y sus subordinados.

Clasificación de los trabajos de mantenimiento.

Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo,

requisición y devolución de materiales, hojas de inspección, etc.

La etapa de Dirección (llamada a veces de ejecución) incluye todos

aquellos aspectos relacionados directamente con la realización de los
trabajos. La dirección transforma los planes y programas en trabajos
determinados, apoyándose en la Organización. Para entender la
importancia de la Dirección es suficiente recordar que con excelente
planificación y organización pero sin dirección no se logra
 6

absolutamente nada o muy poco. La Dirección incluye los siguientes

aspectos entre otros : autoridad, liderazgo, motivación (material o
moral) y comunicación. Dentro del área de mantenimiento podemos
mencionar los siguientes aspectos de Dirección :

Empleo de la autoridad para solicitar a los subordinados la

ejecución de los trabajos de mantenimiento (como sabemos los
jefes pueden ser autocráticos o democráticos).

Implementación de sistemas de incentivos o de emulaciones.

Medios (verbal o escrito) y cantidad de información proporcionada

cuando se transmiten las órdenes.

Etc.

Finalmente, la etapa de Control incluye todas aquellas actividades y

documentos dirigidos a recopilar información y medir lo que se ha
logrado mediante la dirección. Comparando lo ejecutado con lo
planificado o programado, y tomando las medidas correctivas que
sean necesarias. Dentro del área de mantenimiento podemos
mencionar los siguientes elementos de control :

Formas utilizadas como solicitud de trabajo, orden de trabajo,

requisición y devolución de materiales, hojas de inspección, etc.

Control periódico de los trabajos de mantenimiento terminados o

del avance de los semi-terminados, con vistas a comparar con lo
planificado o programado.

Cálculo de los costos de los trabajos de mantenimiento.

Etc.

1.2- Principios de la Administración

 7

A principios del siglo XX el científico Henry Fayol propuso 11 principios

para la Administración, los cuales no solamente están vigentes hoy en
día, sino que también se aplican a la Administración del
Mantenimiento. Estos son :

a) División del trabajo, es decir siempre es conveniente dividir el

trabajo en partes y asignar las distintas partes a distintas
personas o especialistas. Así tenemos por ejemplo, los
mecánicos, los electricistas, los soldadores, etc.

Obsérvese la doble función de las formas : Organización y

Control.

b) Autoridad y responsabilidad, es decir, siempre que se le dé

autoridad a una determinada persona sobre otras personas, ésta
tendrá obligatoriamente que responder por el trabajo de esas
mismas personas, o sea será responsable del trabajo de estas
personas. Inversamente, si una determinada persona es
responsable del trabajo de otras personas, tendrá que tener
obligatoriamente autoridad sobre las mismas.

c) Disciplina, es decir sin disciplina podrá lograrse algo pero nunca

de una forma eficiente.

d) Unidad de Mando es decir ningún subordinado podrá recibir

órdenes de más de una persona.

e) Jerarquía de autoridad, es decir ninguna organización podrá sin

varios niveles jerárquicos, por lo que tendremos un Gerente
General, varias sub-gerencias que dependen de aquella, varios
departamentos que dependen de las sub-gerencias, etc.

f) Subordinación de los intereses individuales al interés general

de la Empresa, es decir, todos los trabajadores de la Empresa
 deben dmg1r sus esfuerzos, primero hacia los intereses de la
Empresa y después hacia sus intereses individuales.

g) ~
Orden, es decir un lugar cada cosa y un puesto para cada
persona

h) Estabilidad en el cargo, es decir, si constantemente las

personas están cambiando de cargo (o de Empresa como ocurre
muy frecuentemente en Nicaragua}, nada podrá ser realizado en
forma eficiente.

i} Iniciativa, es decir, las iniciativas deberán surgir en su mayor

parte del jefe y éste deberá presentar siempre un comportamiento
ejemplar en todos los aspectos. •

j) Equidad, es decir, las reglas, sanciones, emulaciones, etc., se

aplican igualmente a todos los trabajadores de la Empresa. Si
está prohibido fumar no deberán fumar ni el jefe ni sus
subordinados: s1 el horario de entrada es a las 6 A.M. este será el
horario de entrada de jefes y subordinados; si es obligatorio el uso
de cascos de protección en la planta, tanto jefes como
subordinados deberán usarlos; etc.

k) Espíritu de grupo, es decir, los trabajadores deben siempre

traba¡ar como grupo, evitando que cada uno "jale la carreta en
l una dirección diferente", ya que así no se llega a ninguna parte.
1.3- Objetivos. elementos y tipos de mantenimiento

Podemos decir que el objetivo de la función de mantenimiento es

conservar el buen estado de la forma más económica posible. el
equipo, herramientas e instalaciones de la Empresa, de tal manera
que éstos se mantengan funcionando y generando productos o
serv1c1os con la calidad deseada

Es importante resaltar que el ob;etivo de la función de mantenimiento

incluye tres aspectos que obligatoriamente tenemos que lograr para
 9

· tener el derecho"de afirmar que estamos administrando el

mantenimiento :

Primero: Tenemos que mantener el equipo funcionando.

Segundo : El equipo tiene que funcíonar de tal manera que se cumplan

las especificaciones de calidad.

Tercero : Tenemos que lograr lo anterior de la forma más económica.

La Administración del Mantenimiento intenta lograr estos tres objetivos

a través del uso óptimo de los siguientes elementos :

a) Personal (mecánicos, electricistas, soldadores, etc.).

b) Equipo y herramientas (tornos, fresadoras, llaves, etc.).
c) Repuestos y materiales.

Para resaltar la importancia de la Administración del Mantenimiento

debemos recordar que la abundancia y calidad de estos elementos no
necesariamente conducen a buenos resultados. Por ejemplo, la
abundancia de repuestos puede conducir a una irresponsable y
prematura sustitución de piezas con el consecuente incremento de los
costos de mantenimiento; así mismo, la abundancia de personal y
equipo puede conducir a la inactividad de los mismos y
consecuentemente el mantenimiento no se haría de la forma más
eficiente.

Por último en este inciso queremos hacer una clasificación preliminar

de los trabajos de mantenimiento, la que será ampliada en el siguiente
capítulo.

a) Mantenimiento correctivo, incluye todos aquellos trabajos de

mantenimiento dirigidos a recuperar total o parcialmente la
capacidad productiva del equipo, cuando ésta haya sido mermada
·por una descompostura aleatoria. Por lo tanto, por definición, fa
necesidad de un trabajo de mantenimiento correctivo se origina de
 10

una descompostura· del equipo y nunca por decisión del

Departamento de Mantenimiento.

b) Mantenimiento Preventivo, incluye todos aquellos trabajos

programados por el Departamento de Mantenimiento dirigidos a
mantener el equipo funcionando a plena capacidad y con las
especificaciones requeridas. Por lo tanto, todos los trabajos de
mantenimiento preventivo se realizan por decisión del
Departamento de Mantenimiento y no por haber ocurrido una
descompostura aleatoria.

1.4- Ventajas de la Administración del Mantenimiento

Una eficiente administración del mantenimiento conduce a un

sinnúmero de ventajas como son :

a) Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo, es

decir, reduce el número de paros no programados por el·
Departamento de Mantenimiento.

b) Reduce las horas totales de paro del equipo, es decir, reduce el

tiempo total durante el cual el equipo no está funcionando por
estar siendo objeto de cualquier tipo de trabajo de mantenimiento.

c) Mantiene las especificaciones técnicas de funcionamiento del

equipo, es decir, precisión, velocidad, consumo de combustible,
etc.

d) Alarga la vida útil del equ ipo, es decir, mantiene el equipo

funcionando con las especificaciones requeridas durante un
número mayor de anos.

e) Racionaliza el uso de la mano de obra de mantenimiento, esto se

logra principalmente debido a la reducción de los paros
imprevistos. fo que permite que en su mayoría los trabajos de
mantenimiento sean programados.
 11

f) Racionaliza el uso de los repuestos, también por las razones

expuestas en (e).

g) Reduce los costos totales de mantenimiento, esto se logra

reducirse las horas totales de paro y al utilizarse más
racionalmente la mano de obra y los repuestos.

h) Reduce el inventario de los productos en proceso, esto se logra al

reducirse las horas de paro y consecuentemente al reducirse el
tiempo de fabricación del producto.

i). Reduce el desperdicio de materia prima, al mantenerse las

especificaciones técnicas y al eliminarse la pérdida de materiales
que a veces ocurre como consecuencia de una descompostura.

j) Mejora fa calidad del producto o servicio, ya que se mantiene el

equipo funcionando con las especificaciones técnicas requeridas. .

k) Reduce los costos de producción, esto se logra ar reducirse ef

tiempo de fabricación, los desperdicios y los rechazos por mala
calidad.

f) Reduce el número de accidentes de trabajo, ya que con

frecuencia los accidentes ocurren debido al mal estado de los
equipos.

Vale aclarar que la mayoría de estas ventajas frecuentemente se

atribuyen únicamente al mantenimiento preventivo, lo que puede
rechazarse fácilmente con las siguientes observaciones :°

Un mantenimiento correctivo hecho con esmero y responsabilidad

también puede alargar la vida útil del equipo, reducir paros,
mantener las especificaciones técnicas, etc.

Como consecuencia de lo anterior, se podrá reducir el inventario

en proceso, mejorar la calidad del producto o servicio, reducir ef
número de accidentes, reducir el desperdicio de materia prima,
etc.
 12

Un mantenimiento preventivo mal programado y demasiado

frecuente puede incrementar las horas de paro en vez de
disminuirlas. Además, si no se hace con responsabilidad puede
descomponer las máquinas que si estaban trabajando bien.

Lo que realmente nos permite obtener todas las ventajas

enlistadas arriba, es la combinación óptima del mantenimiento
correctivo y preventivo y la' calidad de los trabajos realizados,
sean éstos correctivos o preventivos.

11 UNIDAD

PLANIFICACIÓN ORGÁNICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Cuando hablamos de planificación orgánica del mantenimiento

industrial, nos referimos a la estructuración del área de mantenimiento
para una determinada empresa productiva.

La estructura de mantenimiento, obviamente está vinculada con el tipo

de fábrica o planta productiva a la cual se deberá brindar el servicio de
preservación y reparación de maquinaria y equipo industrial.
 13

Hay que establecer una relación directa entre el equipo de planta y la

clase de servicio de mantenimiento a brindarse.

2.1- Importancia del Mantenimiento

El sistema de mantenimiento es sumamente importante en toda planta

industrial por las siguientes razones :

Evitar paros imprevistos y prolongados en las lineas de producción.

Reducción de inventarios en proceso.

Incrementar la vida útil del equipo.

Reducción de costos de operación.

Calidad de la operación.

Estos son puntos básicos que justifican la necesidad de estructurar,

organizar y administrar un buen sistema de mantenimiento, que tiene
su origen en la creciente automatización de los procesos industriales a
nivel mundial, que obviamente implica la utilización de maquinaria
cada vez más compleja.

En nuestros países el mantenimiento industrial juega un papel

sumamente importante, sobre todo el preventivo por la necesidad de
preservar equipos sumamente costosos y difíciles de adquirir en
nuestro medio.

En Latinoamérica el mantenimiento preventivo, debe interpretarse

como una respuesta al fenómeno de la "Dependencia Tecnológica", el
que conlleva a un incremento de los costos por reparación cada vez
mayor como resultado de una mano de obra especializada cara para
los servicios de reparación y del constante aumento de los precios de
repuestos y accesorios.
 14

Todo lo anterior converge en un mismo punto : Se requiere contar con

un eficiente sistema de mantenimiento industrial.

Todo jefe de mantenimiento tiene como función primordial garantizar el

mejor servicio posible (en forma eficiente y efectiva) de preservación y
reparación para la maquinaria de planta, con el objetivo de evitar paros
imprevistos y prolongados que afecten la producción. Para esto se
debe contar con los siguientes elementos básicos :

a) Repuestos

b} Herramientas

c) Personal

Cualquier deficiencia en la administración de estos elementos,

reducirán la eficiencia y efectividad del mantenimiento con la
correspondiente disminución de la productividad de la empresa.

2.2- Áreas Potenciales de Mejoramiento

En muchas ocasiones, la actividad del mantenimiento se ha

descuidado por herradas concepciones de la teoría de producción,
c1:1ando se cree que la mejor expresión de eficiencia de una planta
industrial es la sobre explotación de la maquinaria, no dando tiempo a
la sustitución oportuna de piezas, la lubricación en el tiempo justo, etc.
Lo que ocasiona daños que pudieron evitarse o reducirse.

Con una adecuada dirección y administración del servicio de

mantenimiento, se obtendrían los siguientes logros :

Reducción de los tiempos de paro en las máquinas.

Reducción de las jornadas de trabajo extra por compensación de
tiempo de paro.
Implementación de un sistema de mantenimiento preventivo .
. Preparación del personal de mantenimiento.
Mejores instalaciones de taller.
 15

2.3- Técnicas Administrativas

Algunas de las técnicas administrativas que se han ultlizado con éx,to

en la producción y que pueden aplicarse en el mantenimiento.

Planificación orgánica.
Procedimientos escritos.
Medición del desempello.
Planeación y programación.
Programas de adiestramiento.
Técnicas de motivación.
Control de costos.

2.4- Clases de Plantas o Fábríc¡¡:¡

a) Básica o sencilla : Plantas pequeñas con poco equipo de

maquilado y de poca complejidad, instalaciones medianas, poco
personal de producción.

b) Compleja : Plantas de un solo nivel con dimensiones

considerables o de varios niveles, áreas de maquilado para
grandes volúmenes de producción, contenido tecnológico
considerable (grado de complejidad). Ej. Jabonerías, cervecerías,
industria metal mecánica, plásticos, etc.

c) Multifábrica : Pueden ser empresas similares a las clasificadas

como complejas, pero que cuentan con varias edificaciones para
las operaciones productivas, puede darse el caso de la
elaboración de diversas lineas de productos en diferentes áreas
de maquilado con la utilización de maquinaria y equipo
sumamente especializado y de alta tecnologla En este caso el
servicio de mantenimiento deberá ajustarse a fas caracterlsticas y
exigencias de cada área productiva Ej. Fábrica de automóviles,
aceiteras, refinerías de petróleo, comple¡os metal mecánicos, la
mayor parte de la industria qulmica
 16

Dependiendo del grado de complejidad del proceso productivo y de las

características de la empresa, así será la importancia y por
consiguiente la estructuración del área de mantenimienlo.

El primer paso para la estructura del área de mantenimiento, es definir

los tipos de servicio que debe brindar, por lo general se establecen los
siguientes :

2.5· Servicio Generar

Consiste en la realización de tareas de preservación de las

instalaciones físicas de la planta (techo, paredes, piso, sistema de
drenaje, calleria).

2.6- Servici o Especializado

Consiste en la realización de reparaciones y de tareas preventivas en

la maquinaria de producción y equipos auxiliares; este serviclo está
condicionado por la compleJidad de las máquinas que se utilizan en la
planta.

El servicio especializado se clasifica en mantenimiento mecánico y

mantenimiento eléctrico. También se incluye en este aspecto, la
reparación y/o elaboración de piezas sobre todo elementos orgánicos
de la maquinaria, mediante la utilización de máquinas--herramientas
como tornos, esmeriles, rectificadores, fresadores, taladros, etc.
Además debe tomarse en consideración el servicio de soldaduras.

Una vez que hemos definido los servicios que brindará nuestra área
de mantenimiento, prooedemos a definir las funciones de cada centro
de operación y a configurar la estructura orgánica que necesitamos,
partiendo para esto último de la ubicación que tendrán el área de
mantenimiento dentro de organización de la empresa, lo cual depende
del tipo de fábrica o planta.

Si se trata del tipo básico o sencilla, el área de mantenimiento puede

limitarse a un taller central que dependa directamente de la gerencia
de producción o del responsable de planta (Fig 1)
 17

En el caso de una planta del tipo complejo, puede crearse un

departamento de mantenimiento industrial, ubicado en la gerencia de
producción. (Fig 2).

Cuando se trata del bpo d Multlfábrica, por lo general se recomienda la

creación de una gerencia de mantemm1ento. (Fig 3).

Por lo general, para nuestro medro, la alternativa más viable es la que

se establece en la Frg. 2 Estando constituido el departamento de
mantenimiento industnal de acuerdo a la Fig. 4.

Una vez que hemos definido los servicios que brindará nuestra área
de mantemmiento, procedemos a definir las funciones de cada centro
de operación y a configurar la estructura orgámca que necesitamos
partiendo para esto último de la ubicación que tendrán el área de
mantenimiento dentro de organiza<:lón de la empresa, lo cual depende
del tipo de fábrica o planta

Si se trata del tipo básico o sencilla, el área de mantenimrento puede

hm,tarse a un taller central que dependa drrectamente de la gerencia
de producción o del responsable de planta. {F1g. 1 ).

En el caso de una planta del tipo complejo, puede crearse un

departamento de mantenimiento industrial, ubicado en la gerencia de
producción. (F1g. 2).

Cuando se trata del trpo de Mult1fábrica, por lo general se recomienda

la creación de una gerencia de mantenrmiento. {Fig. 3).

Por lo general, para nuestro medio, la alternativa más viable es la que

se establece en la Frg 2. Estando constituido el departamento de
mantenrm1ento industrial de acuerdo a la F1g 4.
 18

GERENTE
DE PRODUCCION
~CRU<rf' f>E
fR":,(.JfÚ(;J) ,

ASISTENTE
i SECRETARIA
1

RESPONSABLE
RESPONSABLE
DE PLANTA
BODEGAS

~
CCIONES TALLER DE
ODUCCION MANTENIMIENTO
 19
GERENTE
. DE PRODUCCJON

.....

ASISTENTE
SECRETARIA

1
1
RESPONSABLE
DEPTO. MTO. RESPONSABLE
INDUSTRIAL BODEGAS

.
 20

GEREITE
GENERAL

GERENTE
ADMINISTRATIVO GERENTE
FINANCIERO GERENTE
DE PRooucc1óN GERENTE
DE MTO. INDUST.
 21

DEPTO. DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO 1 SECRETARIA ]

SECCIÓN
MECANICA SECCIÓN
SECCIÓN
ELECTRICA
DE
MTO.GRAL
1
1
MECÁNICA MAQUINADO SOLDADURA ELECTRICISTA
IN DUSTRIAL Este tipo de serv,c,o
INDUSTRIAL de mantenimiento es
'
' opcional, por lo
general se recurre a
contrataciones
externas.
AYUDANTES
AYUDANTES
1
1
•
•
•
Al contar con una estructura orgánica para el área de mantenimiento,
podemos establecer cuáles son nuestras necesidades en lo que
respecta a personal, bancos de trabajo, herramientas y equipos. Sin
embargo, para determinar con una mayor objetividad los recursos a
utilizarse, debemos contar con la información necesaria en lo que
concierne a horas I hombres que se requieren, los accesorios o piezas
cte repuestos que más se utilicen, la efectividad de las tareas que se
han realizado, volumen de tareas a ejecutarse y los recursos que se
necesítan para ejecutarlas; esto último es sumamente importante para
establecer el presupuesto para el área de mantenímiento en un
período específico; si estamos empezando a estructurar nuestro
Departamento o gerencia de Mantenimiento, podemos estimar
nuestros requerimientos basándonos en la experiencia que se ha
obtenido en empresas similares, pero lo importante es contar con
nuestra propia información, la que es necesaria para la planeacíón y
programación del mantenimiento preventivo. De esto podemos deducir
la importancia que tienen los procedimientos escritos, para contar
datos veraces y ordenados que nos permita hacer las estimaciones
convenientes y sobre todo tomar decisiones.
 11
JEFE DE
SECC. PROD.
07 8 illlla la
13

14
0 23

Solicitud de Coordinador
Serv, de opiacn
Elabora 08 de secc.
Cn original M1n --,icusedc
12 SoJicilud
deserv. de
t- 1y copia ecibn y la
*gresa
meo. indus. Procede a 15 Recibe orden de trn.
Contratar Bajo en originar y cop.
.
Indica: Fecha, 'l9 La infonnación
Sección prod. recibida
13 Máquina o equipo
Solicitud de AVCriado, falla,
scrv. de meo. Observaciones, 16 Orden de
Firma. trabajo
o Elabora
Orden de En originaJ
y copia
-
Envía solicitud en trabajo
Original y copia. · 17
Reg. En el
Original las H/li
14 Orden de Indica la esrjmadas
11 Trabajo Prioridad del
Trabajo, tipo
15 De mro., tipo
Jefe del
De mto., 18
Op10.M10. Envia orden de identifica máq.
ll'llbaj o
Orden de
y área, &rales. 1rnb,,jo
16 En original y
Recibe solicitud en 12 copia aJ
Original y copia
coordinador

8
0 g A.T.

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26
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19
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33

Requisa de En boci De rptos.

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21 Mal~herramientas Verifican si los
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22 Se dirige al NO JProccden a elaborar
lugar 29 Requisa del
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23 7 Elaboran Recibo de
Comunican ~ 1 En original y copia
artículos a entregar
requerimientos
de rptO$. y mat. 30 Se dirige con Anotando la descripción de
la requisa a la Recibo los artículos. unidades, costo
8
bod. de rtos. unitario y total
24 Coordinador
de sección. 1
Bodega de
25 Elabora 31 rptos.
J"C<tUisa en
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9
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41
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ooeraros
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traba.

Concluye trabajo y
notifica aJ coord,
Procede a
Henar Ja orden ------
Recibo 46
42 Coordinador devuelve

~
copia a bodega para
efectos de control de
~
Coordinad
or de secc. inveurarios )' costos
47
43 CooJ'dinador ,
1

44
Recibe itCCesorios
y recibo ortginnl
1
Entrega accesorfos a Ja
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Verifica Jr
cumpJimiento de
las tarea E ¡·

Recibo AVerigua el porque del no

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' [No J Decide si se rechaza. en

caso de aceptación
debe
juslificar el cumplimiento
49 ¿OK?
parcial

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1
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semanaJ y extrae Ja orden de
Procede a ordenar trabajo del A. T., extrae recibo
50 de materiales para los costos.
los datos necesarios
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Orden de J I Con1odos los Plasm., s
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 28

111 UNIDAD: PROCEDIMIENTOS ESCRITOS

Los procedimientos escntos, constituyen la base para la obtención de

la información necesaria para verificar, evaluar y proyectar las
actividades de mantenimiento.

El documento base, es la solicitud de reparación que elabora el Jefe

de sección o departamento productivo en donde se req uiere el servicio
de mantenimiento.

La solicitud debe reunir la información básica, que el responsable de

mantenimiento necesita para elaborar la correspondiente Orden de
Trabajo.

Ejm: Solicitud de Reparación:

 29

El formato de Orden de Trabajo debe cumplir con una doble función,

servir como orden de trabajo propiamente dicha, en la cual se plasman
las orientaciones básicas para efectuar el trabajo que se requiere y,
servir como documento de control.

Como documento de control, deberá contener los datos necesarios

para evaluar la efectividad y eficiencia del personal que intervino en la
realización del trabajo, así como el consumo de materiales, costo del
trabajo realizado, y facilitar la infórmación básica para el expediente de
mantenimiento que se debe elaborar por cada máquina y/o equipo de
planta.

El punto de partida para la Administración del Mantenimiento

Industrial, es la ·orden de Trabajo", ya que con un sistema de órdenes
se busca optimizar la gestión administrativa en las fábrica, ya que se
pretende:

Reducir los atrasos y desperdicio de mano de obra tecnificada en

la realización de las tareas de reparación.

Contar con información para planificar el suministro de repuestos,

herramientas y materiales necesarios.

Mejorar la comunicación entre las áreas productivas y el área de

mantenimiento, con la finalidad de evitar retrasos en la producción
por falta de mantenimiento y la repetición innecesaria de trabajos.
Al mejorar la comunicación, no se darían grandes desfases en el
•
proceso productivo, ya que al concluir, las tareas de
mantenimiento, se procedería inmediatamente a la puesta en
operación de la máquina y/o equipo.

Facilitar al Gerente de Producción y al Responsable de

Mantenimiento la toma de decisiones relacionadas con la
operatividad de la planta y otros aspectos de dirección.

Ejercer un mejor control sobre las requisiciones de repuestos,

herramientas y demás accesorios, así como en las cuotas de
gastos asignadas para mantenimiento (presupuesto).
 30

Facilitar los datos necesarios para implementar técnicas

adecuadas de inventarios para la bodega de repuestos.
.
Mejorar la identificación de la maquinaria y equipo de planta,
mediante codificación.

Establecer los aspectos criticos del mantenimiento, lo que debe

tomarse muy en consideración, para la planificación del mantenimiento
preventivo.

Para constatar el cumplimiento de las horas/ hombres invertidas en la

realización del trabajo indicado, el coordinador del equipo, además de
realizar una supervisión directa, deberá solicitar al personal bajo su
cargo, la elaboración de un reporte semanal en el cual reflejarán el
tiempo empleado en las diversas tareas de mantenimiento.

En el caso del control de los materiales utilizados en la reparación,

esto implica la existencia de documentos de información y control que
soportan el flujo de los repuestos, herramientas y accesorios para
mantenimiento, tanto para efectos contables como de comunicación
entre la bodega de repuestos y el área de mantenimiento industrial.

A continuación presentamos el flujo de comunicación que implica la

utilización de la "Orden de Trabajo' , y las diversas relaciones que se
dan durante la ejecución, supervisión y control de las tareas de
mantenimiento, asi como la utilización de diferentes formatos de los
cuales adjuntamos algunos ejemplos.
 !'•_91dOJ! do Ttoba¡o ORCEN DE TRABA.Jo
)1

~GENCIA o o
'
I'
1
GO DE lA MAOUINA
•IJIPQ

IAJO SUPUESTO A EFECTUARSE

URGENTE

,R EA
NORMAL o MP o MC
o
,OLICITADO POR.

~ ~ - ~ - - - - - - - - - - - - - F E CHA EN QUE
SI; NECESITA
<AJO EFECTUADO POR:
OESCRIPCION TRABA.JO REALIZADO
/'AATERIALES UTILIZADOS.

RVACIONES.

COSTO
Horas/Hombres Estímádas;
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ - ~ - - - - - - ~ ~ - ~ ~ - - ~Ha<as/HombresRoaJes: . ~ - - - - - ~ -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -•)Cto. M. de O ··- - - - - - - - -
~-----------------~~---~---~~~--Toral b) Cto. De Mal: -~ ---------
ADE ENTREGA
RECIBI CONFORME
COORDINADOR
Vo. Bo. JEFE MATO.

.
.
 32

REPORTE SEMANAL
NOMBRE: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _~
PERIODO: _ _ _ _ _ _ _ _ __

FECHA TRABAJO REALIZADO HORA ÁREA PRODUCTIVA

INVERTIDAS OBSERVACIONES

Vo.Bo.COORDINADOR:._ _ _ _ _ __
 34

SOLICITUD DE REPUESTOS Y/O MATERIALES

FECHA: MAQUINA:
ÁREA:
O .T.No.:

DESCRJPClnN DEL ARTICULO .

CANTIDAD

SOLICITADO POR Ve.So.JEFE MTO.

 35

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

HISTORIAL POR MAQUINA

ÁREA PRODUCTIVA----- MAQUI N A : - - - - --

FECHA REPARACIONES COSTOS DE MP MC HORAS
EFECTUADAS REPUESTOS LABORADAS

OBSERVACIONES:

JEFE DE MANTENIMIENTO ELABORADO POR

Es importante indicar, que el código que se le asigna a una máquina,

debe armonizar con la codificación establecida para los activos fijos de
la empresa, por parte del sector financiero.

Además del "Historial por Máquina", consideramos conveniente llevar

un historial o expediente de control para los motores eléctricos, ya que
además de ser dispositivos que requieren su mantenimiento en forma
independiente de la máquina a que pertenecen: en nuestro medio los
motores se han constituido en un equipo básico general para toda
planta productiva, es decir pueden ser utilizados para varias
finalidades y en distintas máquinas.
 36

BODEGA DE REPUESTOS

RECIBO

DESCRIPCluN CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL

DEL ARTICULO UNITARIO

FECHA: ENTREGADO POR :

RECIBIDO POR :
 37

Al contar cada máquina con su expediente, se puede detectar

fácilmente cuál es el grado de atención que merece para garantizar su
buen funcionamiento, es decir se puede planificar su mantenimiento
preventivo.

Además se establece qué máquinas son las que más tiempo

estuvieron fuera de servicio y la frecuencia de los paros, podemos
detectar cuáles máquinas son las más costosas en su mantenimiento
tanto preventivo como correctJvo.

Por lo general, los fabricantes especifican la duración del ciclo de

mantenimiento, es decir la realización en el tiempo de cada una de las
etapas del mantenimiento preventivo; lamentablemente en nuestro
medio, muchas de las especificaciones técnicas para el mantenimiento
de los equipos industriales no son tomadas en cuenta o simplemente
se han extraviado, lo que impide brindar la atención adecuada a la
maquinaria. De ahf la importancia de la recopilación y análisis de los
datos vinculados a· 1as reparaciones, es decir se justifica la necesidad
de los procedimientos escritos, éstos nos facilitan la determinación de
íos ciclos de reparación en base a la frecuencia de cambio de piezas y
accesorios, y además podemos detectar los volúmenes de trabajo
mensuales en los que respecta al mantenimiento tanto eléctrico como
mecánico.

Nuestra mejor base para determinar los ciclos de mantenimientó, y

proyectar las tareas de prevención y los recursos necesarios es el
"Historial por Máquina· .

El Histonal por Máquina, es un documento que registra todas las

tareas de mantenimiento que se le han practicado a una máquina.
Ejm:

•
 1
38
1
1 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

•1 CONTROL DE MOTORES

• CODIGO MARCA No. DE FASES

•
NO. DE POTENCIA: VOLTAJE: AMPERAJE: RPM:
CICLOS
DESCRIPCION DEL OPERARIO FECHA DE

•11
COSTO DE REPUESTOS
TRABAJO REALIZACIÓN

•
1
OBSERVACIONES:

ELABORADOR POR
JEFE DE MANTENIMIENTO
 - -- -, ~

)9

IV UNIDAD: MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO

(M.p.P.)
Toda máquina y/o equipo industrial, como lo hemos indicado
anteriormente, requiere un mantenimiento apropiado a sus
caracierlsticas tecnológicas y también a sus regimenes de
explotación.

Si este mantenimiento no es aplicado correctamente, se limitará el

promedio de trabajo útil de la máquina.

El M.P.P. es el conJunto de medidas que deben tomarse para que los

medios de producción tengan la atención debida, bajo la óptica de que
todas las tareas de mantenimiento se lleven a cabo en ta mejor forma
posible, realizándose en el !lempo justo y de un modo racional.

Es importante contar con los manuales de mantenimiento para cada

máquina, si se carece de éstos, deberán elaborarse en base a la
expenencta procurando régistrar los antecedentes técnicos necesarios
para el mantenimiento, así como las medidas de seguridad que se
requiere, a fin de garantizar la protección debida a lo operarios y a la
máquina misma.

El ciclo de mantenimiento, consiste en la programación de la

frecuencia y ordenada sucesión de los siguientes trabajos:

a) Inspecciones o Revisiones (R)

b) Reparaciones Pequei'las (P)
c) Reparaciones Medianas (M)
d) Mantenimiento General (G)

4.1 INSPECCIONES O RE\!ISIQNl;S (Rl.

Consiste en la revisión sistemática del buen funcionamiento de la
máquina cada determinado periodo de operación. Esta revisión se
efeciúa en forma ocular y con la utilización de equipos de medición
(tacómetro, voltiamperímetro, etc.). Durante la inspección se dictamina
sobre el estado de ciertas piezas y accesorios, esta información es
tomada en consideración para reparaciones futuras (mediano y largo
plazo)

•
 40

Se realiza limpieza total de la máquina o equipo y se lubrican los

elementos orgánicos y cojinetes.

4.2 REPARACIONES PEQUEÑAS {Pl

Consiste en la sustitución de un llmrtado número de piezas, tales

como:

Piezas de unión, especialmente las que transfieren carga

dinámica (tornillos de bielas, tornillos suJetos a percusiones,
acoplamientos).
Elementos de aJuste (pasadores, cojinetes).
También se incluye una revisión más a fondo de ciertos sistemas
especializados y la sustitución de aquellos accesorios que lo
requieran, tal como es el caso de:
Los sistemas de aceite, grasa, enfriamiento, conductos y
recuperadores de lubricantes.
Los sistemas de transmisión de fuerza y movimiento (engranajes,
correas, bandas, cadenas).
Los sistemas eléctricos y electrónicos.
Si el equipo lo requiere, se le efectúa el correspondiente
tratamiento anticorrosivo.

4.3 REPARACIONl;S MEDIANAS {Ml

Consiste en la realización de desmontes parciales del equipo,

sustitución de unidades completas y se rectifican los accesorios tanto
mecánicos como eléctricos que lo requieran.

4.4 MANTENIMIENTO GENERAL {Gl

Consiste en el desmontaje total de la máquina y sus equipos

adicionales (sistemas neumáticos, electrónicos, etc.). Se realiza
limpieza total y a fondo de las unidades, sustitución y/o rectificación de
elementos orgánicos.
Se practica en coordinación con la Gerencia de Producción, ya que se
requiere un tiempo considerable para su realización .
1 41

CAPITULO V: PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

1 5.1 EL PROCESO DE PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

• Como hemos dicho en los capítulos anteriores, l a Programación es la

•
etapa detallada de la Planificación y debe establecer en detalle en qué
consecuencia, quién, dónde y cuándo se realizarán las actividades. En
el caso específico del mantenimiento, hay que programar la realización

• de todos los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo, ,

aprovechando de la mejor manera posible la mano de obra y equipos

•
disponibles y minimizando las horas de paro.

Precisamente por ser detallada, generalmente la Programación se

• lleva a efecto para un período de una semana o menos. Sin embargo,

además de la programación semanal, el mantenimiento preventivo

•
suele programarse anualmente.
.
La programación anual del mantenimiento preventivo se hace en base

• a los trabajos que hay que realizarse en cada máquina y sus

frecuencias. Este programa anual indica únicamente los días en que
í
•
se harán los distintos trabajos de mantenimiento preventivo.

Con el objeto de minimizar el tiempo de paro de los equipos, el

• programador deberá decidir qué trabajos de mantenimiento preventivo

se harán en horas laborables y qué trabajos se harán en tiempo extra,

•
lo que deberá indicarse en el programa anual con algún código de
colores. Una vez hecho el programa anual de mantenimiento
preventivo, éste no deberá cambiarse a no ser que haya un

• impedimento real, como por ejemplo, falta de material, ausentismo o

escasez de mano de obra, etc.

•'I Teniendo conocimiento del pro~rama anual de mantenimiento

preventivo y los trabajos de mantenimiento correctivo pendientes, el
programador hará entonces el programa de corto plazo semanal,
diario, etc.
La información completa que se necesita para la elaboración de un
programa de corto plazo eficiente es la siguiente:

'1
 42

a) Programa anual del mantenimiento preventivo.

b) Trabajos de mantenimiento correctivo semi-terminados ya
asignados a la mano de obra en el período de programación
anterior.
c) Trabajos de mantenimiento correctivo pendientes con su
respectiva prioridad.
d) Mano de obra y equipos disponibles.
e) Duración de los trabajos a realizar (correctivos y preventivos).
f) Plazos para la terminación de los trabajos (si los hay).
g} Disponibilidad de materiales y repuestos.
h) Programa de producción .

•
•
•
•
• •

•
•
•
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ó
• 4)

•
• Una vez conocida toda esta información, el programador asignará los
trabajos de mantenimiento preventivos y los trabajos correctivos
pendientes (para los cuales hay repuestos y materiales) a la mano de

• obra y equipos disponibles (no ocupados en trabajos semi-

determinados), de tal manera que éstos tengan un nivel de utilización

• predeterminados y se reduzca a un mínimo las horas de paro. Como

puede verse, para hacer ésto es indispensable conocer toda la
Información enhstada anteriormente de (a) a (h). Veamos cómo el

• programador utiliza esta információn.

• Supongamos, por ejemplo, que el programa de mantenimiento se hace

al final de cada semana para la semana siguiente. Al hacer el
programa, el programador necesita saber con qué personal y equipos
contará en la siguiente semana y qué carga de trabajo les quedó del
programa anterior (si la hay). En base a esta información y a la jornada
de traba¡o, el programador determinará cuántas horas / hombre y
horas I equipo están disponibles en cada día de la próxima semana.
Empieza entonces a cargar con trabajos a la mano de obra y equipos,
teniendo en cuenta las horas-hombre y horas-equipo requeridas por
cada uno de ellas, hasta que la mano de obra y los equipos tengan
una carga de trabajo pre-establecida (por ejemplo, 75% de la jornada
laboral) en cada uno de los dlas de la semana. La secuencia de
asignación de los traba¡os dependerá de la prioridad y del programa
de producción, ya que, por un lado se programan primero los trabajos
más urgentes, y por otro lado se utiliza una secuencia de tal manera
que, siempre que sea posible, los trabajos de mantenimiento no
interfieran en el programa de producción.

5.2 PROGRAMACIÓN CON FORMATOS

Generalmente, es muy dificil llevar a efecto todo este proceso de

programación sin una técnica o formato especifico. Por ejemplo,
suponiendo una brigada de 2 mecánicos, se podría utilizar el formato
de la figura 16.

Sobre la figura 16 queremos hacer las siguientes observaciones

 4.¡

a) La 3' columna de cada mecánico siempre indica el total de

horas que le han sido asignadas. En este ejemplo, se supuso
que la carga máxima de trabajo asignable a un obrero sería de
75% de la jornada de trabajo, es decir, 6 horas. Tomando en
cuenta los resultados del muestreo del trabajo de mantenimiento
proporcionados en el capítulo anterior, este nivel de 75% sería
extremadamente elevado, por lo que no deberá el lector creer
que siempre podrá asignar a los trabaJadores de mantenimiento
dicha carga de trabajo, a no ser que exista excelentes sistemas
de control e incentivos.

b) Es obvio que solamente tendría sentido el programa de la figura

16, si hubiera al final de la semana anterior 23 trabajos de
mantenimiento pendientes (correctivos y preventivos). Si el
número de trabajos fuera menor, la programación tendría que
ser para periodos más cortos, por ejemplo diaria, cada dos días,
etc.

•
 45

FIGURA 16: FORMATO DE PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

Artículo l. MECANICO 1 Sección 1.01 MECANICO 11

ORDEN DE TIPO HORA HORAS ORDEN DE TIPO HORA HORAS

TRABAJO/ ACUM. TRABAJO/ ACUM.
DIA DIA
LUNES: - - 3.0(i') LUNES . . -
243 MC 1.0 4.0 240 MC 2.0 2.0
244 MC 0.5 4.5 241 MP 2.0 4.0
245 MP 3.5 8.0 INACTIVO . 0.5 4.5
MARTES: - . 2.0(+) 22455 MP 3.5 8.0
250 MC 3.0 5.0 MARTE ES . . 2.0(+)
251 MP 2.0 7.0 253 MEC 1.0 3.0
MlERCOLES . . 1.0(+) 257 MC 1.0 4.0
252 MP 2.7 3.7 259 MC 3.0 7.0
260 MC 1.4 5.1 MIÉRCOLES . . 1.0(+)
270 MC 2.8 7.9 265 MP 1.3 2.3
JUEVES - - 1.9(+) 267 MC 2.7 5.0
271 MC 2.3 4.2 275 MP 3.0 8.0
280 MC 1.6 5.8 JUEVES - - 2.0(+)
282 MC 2.7 8.5 281 MC 4.0 6.0
VIERNES . . 2.5(+) VIERNES - . -
290 MC 4.0 6.5 285 MC 3.4 3.4
- - - - 295 MC 5.0 8.4

(+) Trabajo pendiente del día anterior.

 46

c) El total de horas que aparece en la 3ª. columna de cada

mecánico, al lado del día de la semana, siempre indica la
diferencia entre el último total y el 75% de la jornada, es decír, 6
horas. Esto se debe a la suposición de que el obrero no será
nunca capaz de cumplir con una carga de trabajo superior a 6
horas y que por lo tanto cualquier excedente tendrá que pasar al
día siguiente.

d) Obsérvese que los mecánicos trabajan juntos en la orden de

trabajo No. 245.

5:3 DIAGRAMA DE GANTT

El mismo cuadro de la figura 16 se podría haber hecho gráficamente

utilizándose un diagrama de Gantt como en la figura 17. Este tendría
la gran ventaja de ser visuales y mostrar más claramente la holgura
que se está dejando diaríamente para que los trabajadores de
mantenimiento realicen otras tareas como caminar, planear, solicitar y
obtener materiales, etc.

Debemos reconocer que es poco frecuente un programa como el de

las figuras 16 y 17, primero porque raras veces se acumulan tantos
trabajos pendientes de mantenimiento; y segundo porque los
responsables de mantenimiento prefieren programar los trabajos
"sobre la marcha", es decir, asignan un trabajo a un determinado
mecánico, esperan a que éste lo realice, entonces asignan el siguiente
así sucesivamente. Este método tiene la gran desventaja de que no
garantizará jamás la utílización de una secuencia óptima o el uso más
racional posible de los miembros de las brigadas de mantenimiento.
Sin embargo, este método de programación es inevitable si el número
de trabajos pendientes es pequeño y no permite una programación
semanal. Aún cuando ésto ocurra, se deberá intentar programar como
en las figuras 16 y 17 reduciéndose el período del programa (por
ejemplo, a 2 días).

Por otro lado sabemos que los trabajos de mantenimiento correctivo

son siempre aleatorios. Por consiguiente, mientras se está n
ejecutando los trabajos programados (correctivos y preventivos),
' surgirán otros trabajos de mantenimiento correctivo. Además, una
47

inspección preventiva puede generar en cualquier momento un trabajo

preventivo. Estos trabajos que van surgiendo (correctivos y
preventivos) podrán clasificarse en dos tipos:

a) Trabajos programables, que pueden esperar hasta la

elaboración del siguiente programa de mantenimiento.

b) Trabajos urgentes que tienen que ser realizados de inmediato.

SI el programa de mantenimiento se hace de tal manera que utiliza

totalmente la jornada efectiva de trabajo de los obreros, siempre que
surja un trabajo urgente (correctivo o preventivo) habrá que cambiar el
programa. Esto, obviamente, sería una gran desventaja. Por esta
razón, generalmente se hacen programas de mantenimiento usando
sólo un porcentaje de la jornada efectiva de trabajo de los obreros (por
ejemplo 80%). Si un determinado muestreo del trabajo demostró que
los obreros de mantenimiento trabajan en promedio 6 horas efectivas
por jornada y se acepta el porcentaje de 80% como razonable,
entonces se programarán trabajos que llenen sóío las 0.80 x 6 hrs. =
4.8 hrs. efectivas de los obreros de mantenimiento, las 12 hrs.
restantes que completan las 6 horas serian utilizadas para trabajos de
mantenimiento no programables (urgentes) y las 2 hrs. restantes que
completan las 8 hrs. laborables, se utilizarían para las demás
actividades de la labor de mantenimiento (caminar, limpiar, planear,
solicitar y obtener materiales, etc.).
 48

5.4 RUTA CRITICA

: Además de los formatos, como el de la figura 16, y de los diagramas

de Gantt (figura 17), existe otra técnica de programación que se utiliza

.. con mucha frecuencia cuando los trabajos de mantenimiento son muy

largos e implican la realización de muchas actividades de las cuales
unas son procedencia de otras. Se trata de la técnica de la Ruta

.. Crítica. Dicha técnica se estudia en la materia Investigación de

Operaciones 1, sin embargo creemos que es conveniente dar un
ejemplo de aplicación de la misma en la programación de un trabajo

• de mantenimiento. Antes sin embargo, queremos resaltar que

generalmente la programación de los trabajos largos se hace
totalmente aparte y no se incluyen en la programación semanal, diaria,
etc. que se mencionó anteriormente. Inclusive es común la dedicación

: exclusiva de parte del personal de mantenimiento a estos trabajos.

El ejemplo que vamos a analizar corresponde a la sustitución de una

tubería, cuya información se presenta en el cuadro No. 9 a

• continuación:
1 49

1 Articulo 11. ACTIVIDADES PARA LA SUSTITUCIÓN DE UNA

1 TU BE RIA

1 CODIGO ACTIVIDADES DURACluN PRECEDENCIA

IDIAS) INMEDIANTA
A Reunir la cuadllla para el trabajo 10 -
1 B UU!izar la antigua tuberla para 28 -
cumular inventario
1 c Medir y bosquejar la antigua 2 A

• o
E
tubería
Elaborar la ílsta de materiales
Erigir el andamio
1
2
c
D
F Adquirir los tubos 30 o
G Adquirir las válvulas 45 D
H Abandonar la tubería antigua 1 e.o
1 Extraer la tuberfa nueva 6 H,E
J Prefabricar la tubería nueva 5 F
K Colocar las válvulas 1 E, G, H
L Color tubería nueva 6 I.J
M Soldar la tuberla 2 L
N Conectar las válvulas 1 K,M
o Aislar 4 K,M
p Prueba de presión 1 N
o Retirar andamio 1 N,O
R Limpiar y entregar a la cuadrilla de 1 P,O
operación
 - - A![
E 5 ¿Q ; -

..
•
Es importante recordar que es imposible aplicar la técnica de Ruta
Cribca sin aplicarse antes la medición del trabaJo para el cálculo o
estimación de las duraciones de las d1sbntas actividades del trabajo de

• mantenim,ento a realizar de la m,sma manera que seria imposible

aplicar cualquier otra técnica de programación. Como puede verse, el

•
cuadro No. 9 también presenta las duraciones de las actlVidades.
Además presenta la secuencia de reahzacrón de las mismas a través
de las precedencias inmediatas. Por ejemplo, sólo puede realizarse la

• actividad 'H· después de ·s· y "D" la ·K· después de "E", "G" y "H', y
asi sucesrvamente.

• La figura 18 presenta la red correspondiente al trabajo de sustitución

de la tubería Es un e¡ercicio interesante que los estudrantes intenten

• construrr la red por si solos a partir del cuadro No. 9 sin ver la solución
de la figura 18.

• La figura 18 nos proporciona la srguiente información:

• a} La duración del trabajo (65 dias)

b) La ruta crítica (A. C. D. G, K, O, Q , R).
c) Las fechas de micro y terminación, tempranas y tardías.

A partrr de esta información también se puede determinar los

diferentes tipos de holgura, lo que determina la flexibilidad que
tendríamos para posponer algunas o todas las actividades que no
están en ta ruta crítica Más adelante, cuando comentemos la figura
19, volveremos sobre este punto.

La técnica de la Ruta Crítica presenta un sin número de ventajas, ya

que nos permite:

a) Determinar la duración minima del trabaJo.

b) Determinar las actividades criticas que no pueden retrasarse de
ninguna manera, porque entonces retrasarlan la termrnación de
todo el trabajo
c) Determinar qué tanto podemos posponer el inrc10 de las distintas
actividades. de tal manera que se haga un uso más racional de
los recursos particularmente mano de obra y equipos
 @; 45 35 §
I ,6
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·lf
PrcnorA, o · 1 \ [g9'. 58 _29 sm Prcrrct:,.,o
1•
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'ER11m.1.cro11

-
a:......,_,,.,.,.,.~~...,~;.:.~~11,,.
"' ,...
/?
RUTA CRITICA

..
 <1

d} Identificar las actN,dades que pueden o estarán realizándose

simultáneamente
e) Llevar un control nguroso de la realización de las actlVidades, ya
que nos proporciona las fechas más tempranas y más tardias de
inicro y term1nac1ón de las mismas.

Para lograr lo que se menciona en los incisos (c) y (d}, sin embargo, es
mucho más recomendable la utilización del diagrama de Gantt, por lo
que presentarnos en la figura 19 el diagrama correspondrente a la
sustitución de la tubería. En este puede observarse, por e¡emplo, la
holgura de la actividad "E", que se puede ·mover" 14 días hacia la
derecha sin afectar en absoluto la terminación ni def trabajo global de
ninguna actividad sub-secuente. Este tipo de holgura se llama
independiente Esta m·sma actividad ·E" se podría mover mucho más
hacia la derecha, moviendo con ella otras actividades, es decir, ·1·, •J",
"L • y · M·. Se recomienda que los estudiantes muevan todas estas
actividades hacia la derecha para comprobar que la actividad ' E'
puede moverse hasta un máximo de 30 días.
 56

Obsérvese qué fácil es ver en el diagrama de Gantt la simultaneidad

de las actividades. ·A' y "B" estarán realizándose simultáneamente;
'B', · E", "F" y "G' también estarán realizándose simultáneamente; etc.
La gran importancia de la ident1ficac1ón de la simultaneidad de las
actividades consiste en la necesidad de determinar con anterioridad
los recursos humanos y materiales que serán demandados cuando
varías actividades se estén realizando simultáneamente. Por ejemplo,
habrá hombres y equipos suficientes para realizar simultáneamente
las actividades "B", "E", "F" y "G"? Si la respuesta es negativa,
siempre queda la pos1bihdad de usar las holguras para mover las
actividades hacia la derecha y reducir los recursos totales
demandados.

5.5 PROGRAMACIÓN DE L TI EMPO EXTRA

El tiempo extra es muy común en la labor de mantenimiento por las

siguientes razones:

a) Muchos trabajos de mantenimiento correctivo son de urgencia y

tienen que ser terminados a la brevedad posible.

b) La carga de trabajo de mantenimiento es muy variable y puede

rebasar en ocasiones la capacidad máxima de la mano de obra
disponible.

c) Es común realizar el mantenimiento preventivo fuera de la

jornada normal de trabajo, principalmente cuando éste requiere
el paro total del equipo o es muy largo.

Precisamente porque en muchas situaciones se justifica el tiempo

extra, existe siempre la tendencia de que en la labor de mantenimiento
se exagere la utilización del mismo. El responsable de mantenimiento
sólo deberá autorizar el tiempo extra después de revisar
detalladamente el caso y en las siguientes condiciones:

a) Se trata de un mantenimiento correctivo y el costo del tiempo

extra es menor que el costo de las horas de paro.
 57

b) Se trata de un mantenimiento preventivo que ya había sido

programado fuera de la jornada normal de trabajo.

c) Se trata de un mantenimiento que fue programado dentro de la

jornada normal de trabajo y no hay mano de obra o equipo
disponible para realizarlo. En este caso. habrá que analizar
primero la posibilidad de posponerlo y solamente si no es
posible, programarlo en tiempo extra.

d) El número de trabajos de mantenimiento correctivo pendientes

es mayor que el número máximo establecido por el responsable
de mantenimiento.

Por último, queremos recordar que la ausencia total de tiempo extra

paralelamente a la inexistencia de trabajos pendientes, puede indicar
que sobra personal de mantenimiento.
 58

CAPITULO VI: MANTENIMIENTO PREVENTIVO

INTRODUCCIÓN

El mantenimiento preventivo (MP) ya fue definido anteriormente en el

capítulo I e incluye todos aquellos trabajos programados por el
Departamento de Mantenimiento dirigidos a mantener el equipo
funcionando a plena capacidad y con las especificaciones requeridas.
El mantenimiento preventivo .se hace por decisión del Opto. de
Mantenimiento y no como consecuencia de una descompostura. El
mantenimiento preventivo se anticipa e intenta evitar las
descomposturas del equipo.

En algunos textos se encuentra el término mantenimiento preventivo

planificado (MPP). Como consideramos que el mantenimiento
preventivo tiene que planificarse (más bien programarse), de Jo
contrario no podrla llamarse como tal, tenemos que considerar
entonces que el término MPP es una redundancia. En este folleto
utilizaremos únicamente las palabras mantenimiento preventivo (MP} y
éstas por si solas implican una programación.

En el capítulo J también enlistamos las ventajas de la Administración

del Mantenimiento y se comentó que éstas comúnmente se atribuyen
únicamente al MP. Debido a su importancia y relación con el MP,
creemos conveniente repetir dichas ventajas en este capitulo:

a) Reduce los paros imprevistos o descomposturas del equipo.

b} Reduce las horas de paro.
c) Mantiene las especificaciones técnicas del equipo.
d} Alarga la vida útil del equipo.
e) Racionaliza el uso de la mano de obra.
f) Raciona liza el uso de los repuestos.
g) Reduce los costos totales de mantenimiento.
h) Reduce el inventario en proceso
i) Reduce el desperdicio de materia prima .
j) Mejora la calidad del producto.
k) Reduce los costos de producción.
1) Reduce los accidentes de trabajo.
 59

Si bien es cierto que estas ventajas no corresponden únicamente al

MP, sino que se logran mediante una combinación de mantenimiento
correctivo y preventivo, también es cierto que la combinación 1OOo/o
correctivo y 0% preveniivo es pésima y que con la introducción de un
sistema de MP fácilmente se podrá mejorar la combinación y lograr
muchas de estas ventajas. Sin embargo, hay que considerar que si
introducimos un sistema de MP y seguimos aumentando la cantidad
de éste, llegará un punto en que empezaremos a perder todo lo que se
había logrado, es decir, volverán a aumentar las horas de paro,
aumentará el costo de mano de obra y repuestos, etc. La
implementación del MP implica, por lo tanto, un control riguroso del
mismo que nos permite establecer su nivel o cantidad óptima.

6.1 REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MP

Para la implementación de un sistema de MP deberán tomarse

algunas precauciones y garantizar pre-requisitos que son los
siguientes;

a) Diseñar un sistema de recopilación de información o revisar el ya

existente.

En la mayoría de las Empresas industriales existe algún sistema de

recopilación de información sobre el trabajo de mantenimiento. Este
consta generalmente de las solicitudes de trabajo, órdenes de trabajo,
solicitudes y devoluciones de materia y algunos otros formatos para
reportes periódicos. En estos casos, la implementación del MP no
necesariamente requiere el diseño de otro sistema, sino la revisión del
actual para determinar si cumple con todos los requisitos
indispensables a la implementación del MP. El sistema de recopilación
deberá proporcionar, por lo menos, la siguiente información por cada
trabajo de mantenimiento realizado:

Horas de paro del equipo.

Mano de obra utilizada (horas-hombres).
Materiales utilizados.
 60

El sistema de recopilación de información (diseñado o revisado J tiene

que empezar a funcionar varios meses antes de la implementación del
MP, para que el Opto. de Mantenimiento disponga de información
amplia y representativa de las condiciones del mantenimiento antes de
la implementación del MP. Si no tenemos información acerca de la
situación anterior a la implementación del MP, nunca vamos a poder
medir los beneficios de éste! Como veremos más adelante en los
capítulos VII y VII 1, los principales parámetros para la evaluación de la
bondad de un sistema de MP son los costos de los distintos elementos
y las horas de paro.

b) Revisar el estado de las máquinas

Sería locura implementar un sistema de MP de la noche a la mañana a

todas las máquinas de una Empresa sin un previo análisis de las
condiciones de las mismas. No se pueden incluir en un sistema de MP
aquellas máquinas que estén en muy mal estado, ya que en las
primeras inspecciones preventivas habría tal cantidad de solicitudes
de trabajo que éstas no podrlan realizarse ni con todo el tiempo extra
del mundo. Por lo tanto, previo a la implementación del MP, cada
máquina deberá ser revisada cuidadosamente y renovada sí es
necesario, de tal manera que todas las máquinas que sean incluidas
en el MP presenten condiciones razonables de funcionamiento. Las
máquinas en muy mal estado y que por distintas razones no puedan
renovarse a corto plazo, deberán ser excluidas del sistema de MP.

c) Hacer una revisión del estado actual y futuro del inventario de

repuestos

Como comentamos anteriormente, uno de los objetivos del MP es

mantener el equipo en buen estado y anticiparse a las
descomposturas. Esto puede implicar, en un momento dado, la
sustitución de una o varias piezas del equipo en las inspecciones de
MP. Si esto no es posible, solo nos quedará esperar la ruptura de las
mismas y enfrentarnos a las consecuencias de esto. Es obvio que en
este caso ya no estaremos aplicando el MP.
 61

Si no se puede garantizar un inventario minimo de repuestos que

permita el funcionamiento normal del MP, éste nunca será
implementado en su totalidad y sus beneficios o no se obtendrán o
serán mucho menores que los que podrían obtenerse.

d) Garantizar la mano de obra y los equipos del MP

La implementación del MP conduce siempre a un incremento de la

carga de trabajo de mantenímiento en los primeros meses de
funcionamiento. Si los obreros ya están sobrecargados antes de la
implementación del MP, en el momento en que tengan que hacer las
primeras inspecciones de éste, protestarán con razón y las dejarán a
un lado "hasta que tenga n tiempo•. Esto conducirá a que los trabajos
de MP no se realicen puntualmente o que simplemente no se realicen.
La consecuencia final será, naturalmente, el fracaso.

De la misma manera, deberán adquirirse todos íos equipos que se

utilizarán en las inspecciones preventivas, como por ejempío,
voltiamperi metros, tacómetros, decibelímetros, medidores de
vibración, etc.

e) Garantizar íos recursos flnancíeros

De ía misma manera que la mano de obra requerida aumenta en los

primeros meses de funcionamiento del MP, los costos totales de
mantenimiento también se elevarán. Pa ralelamente, se perderá
producción, ya que las horas de paro también podrán incrementarse
en los primeros meses, lo que entonces pondría a la Empresa en una
situación financiera delicada si ésta no dispone de suficientes fondos.
Después de algunos meses, el M P demostrará sus beneficios y tanto
los costos como las horas de paro decrecerán, sin embargo en los
primeros meses la Empresa deberá disponer de fondos especiales
pa ra hacer frente a los incrementos de los costos.

f) Obtener y/u organizar la información técnica sobre el equipo

Los catálogos de los fabricantes generalmente ofrecen información

muy valiosa para la implementación del MP, aunque no sea la última

'
'
-- ·-
62

palabra en cuanto a qué hacer y con qué frecuencia. Como

normalmente dicha información no está en español, sería conveniente
buscar ayuda dentro o fuera de la Empresa para la traducción de por
/o menos las partes más sobresalientes que proporcionen información
sobre mantenimiento y funcionamiento del equipo.

g) Revisar o elaborar los instructivos de explotación y reparación

de los equipos

Seria una lástima implementar un sistema de MP con vistas a reducir

costos y horas de paro, mientras los obreros de producción siguen
descomponiendo las máquinas debido al uso inadecuado de las
mismas. Análogamente, también sería una lástima que por la
inexistencia de instructivos de reparación, los obreros de
mantenimiento realicen trabajos correctivos de mala calidad y que los
equipos se vuelvan a descomponer poco tiempo después. Es obvio
que ambos instructivos deberlan de existir con o sin MP, sin embargo
creemos que es más absurda su inexistencia cuando se está haciendo
un esfuerzo adicional para aumentar la eficiencia de /a función de
mantenimiento.

6.2 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

MP

La implementación de un sistema de MP deberá ser muy cuidadosa,

debido a que, como ya sabemos, es una tarea extremadamente
conflictiva. Generalmente, todos están de acuerdo con el MP en teorla,
sin embargo, en la práctica el personal de producción siempre se
opone a que paremos una máquina "que no está descompuesta".
Recomendamos, por lo tanto, que se sigan rigurosamente /as
siguientes etapas para la implementación del MP:

a) Obtener la autorización de la Dirección General

El responsable de mantenimiento deberá exponer brevemente al

Director General de la Empresa las características, alcance, beneficios
y limitaciones del MP y solicitar una autorización por escrito para su
implementación. Todas las personas involucradas directa o
 63

indirectamente en el mantenimiento deberán tener conocimiento de la

autorización de la Dirección General.

b) Organizar una reunión informativa / explicativa con el personal de

mantenimiento y producción

Es obvio que las personas que están más directamente relacionadas

con el MP son los trabajadores de mantenimiento y producción. Los
primeros realizarán los trabajos del MP y los segundos obtendrán los
beneficios del MP pero a costa de una importante concesión que es !lQ
crear problemas cuando aquellos quieran parar e inspeccionar un
equipo.

En esta reunión con los trabajadores de producción y mantenimiento el

responsable de mantenimiento deberá:

Explicar la necesidad de la implementación del MP.

Dejar claro que los beneficios del MP sólo se obtendrán después
de varios meses.
Resaltar la importancia del cumplimiento estricto del programa
anual del MP.
Explicar detalladamente, con un lenguaje franco y claro, cómo
funcionará el sistema de MP y cuál será la participación de los
trabajadores en su diseño e implementación.
Explicar la participación de los trabajadores en el éxito o en el
fracaso del sistema de MP, es decir, qué tienen que hacer y qué
no pueden hacer para que el sistema tenga un gran éxito.

c) Seleccionar los equipos que se incluirán en el sistema de M P

Como dijimos anteriormente, las máquinas que están en malas

condiciones y que no puedan renovarse a corto plazo deberán ser
excluidas del sistema de MP.

Por otro lado, no conviene implementar el MP de "golpe y porrazo• a

toda la Empresa sino por partes, sumando las máquinas o secciones
gradualmente al sistema hasta que toda la planta esté incluida.
 64

Los primeros equipos a ser incluidos en el sistema deberán ser los

siguientes:

Los equipos que representan una gran inversión.

Los equipos cuya descompostura afecta gravemente la
producción .
Los equipos cuya descompostura presenta riesgo de cualquier
tipo para los trabajadores.
Los equipos que no tienen sustituto.
Los equipos cuyos costos de inspección son muy inferiores a los
costos de las descomposturas.

d) Disei'lar los formatos

Un sistema eficiente de MP requerirá de todos los formatos que se

describieron en el capitulo 11, es decir:

Ficha técnica
Hoja de inspección
Solicitud de trabajo
Orden de trabajo
Expediente del equipo
Requisición y devolución de material
Reportes periódicos

Aún antes de la implementación del MP, una Empresa bien organizada

deberi a tener todos los formatos a excepción de la hoja de inspección
que se elabora específicamente para el MP. Como se mencionó
anteriormente, la hoja de inspección se elabora por máquina y para
cada tipo de mantenimiento preventivo: revisión general o
mantenimiento pequeño, mediano y general.

Si la Empresa no tiene un buen nivel organizativo, habrá que disei'lar

todos los formatos para la implementación del MP. Todos estos
formatos deberán ser duplicados en cantidades suficientes para
mantener el sistema funcionando sin problemas por lo menos durante
varios meses.
 65.

-?IGURA 19: DIAGRAl'!A DE GANT'r PARA LA SUSTITUCION DE UlfA 'l'UBE!IIA

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 65

e) Determinar los "elementos tecnológicos" de cada equipo

Los elementos tecnológicos son todos aquellos sistemas, sub-

sistemas, piezas, partes o puntos de lubricación que deben ser
revisados en cada inspección del MP. En un carro VW, por ejemplo, se
podría pensar en revisar lo siguiente:

Nivel del aceite del motor (chequear o cambiar).

Nivel del aceite de la caja de velocidades (chequear o cambiar).
Juego del embrague.
Chisperos.
Correa del generador.
Voltaje de la batería.
Nivel del liquido de la batería (chequear o completar).
Platinos.
Bomba de gasolina.
Composición de los gases de explosión.
Condensador.
Filtro de aceite.
Bobina.
Comprensión de los cilindros.
Carburador.
Distribuidor.
Juego de los frenos.
Nivel del líquido de frenos (chequear o completar).
Zapatas de los frenos.
Balance de las llantas.
Alineación de las ruedas.
Juego de la Dirección.
Suspensión.
Luces.
Etc.
Etc.
Etc.

Cualquiera que sea el equipo, los elementos tecnológicos no requieren

la misma frecuencia de inspección. Además, los mismos elementos
tecnológicos pueden ser revisados de forma superficial o exhaustiva,
 66

dependiendo del tipo de inspección que se esté realizando (revisión

general o mantenimiento pequeño, mediano y general}. Esto sin
embargo, será tema de la siguiente etapa.

f) Determinar la frecuencia de inspección de lo§ elementos

tecnológicos

Una vez hecha la lista de los elementos tecnológicos, se establecerá

su frecuencia de inspección. Para esto podrá utilizarse 3 fuentes
pnncipales de información:

La experiencia del personal de mantenimiento.

Los catálogos de los fabricantes de los equipos.
Los registros históricos del Opto de Mantenimiento.

Generalmente, los catálogos del fabricante del equipo dan una valiosa
ayuda para la determinación de las frecuencias. Por ejemplo, el
catálogo del VW especifica cambiar el aceite del motor cada 7,500 km,
cambiar el aceite de la caja de velocidades cada 50,000 km, cambiar
platinos y chisperos cada 15,000 km, engrasar su sistema de dirección
cada 3,000 km, desarmar y revisar zapatas de frenos cada 50,000 km,
reducir juego de embrague y frenos cada 7,500 km, etc,

Si no existen catálogos, puede utilizarse la frecuencia de

descompostura de los elementos tecnológicos para determinar su
frecuencia de inspección o sustitución. Obviamente, ésta tendrá que
ser siempre mayor que la frecuencia de descompostura.

Finalmente, si no existen tampoco registros históricos (o no son

confiables), tendrá que utilizarse la experiencia del personal de
mantenimiento, método que no debe en ningún momento ser sub-
estimado debido al gran conocimiento que los obreros tienen de los
equipos. Inclusive, cuando existan catálogos y/o registros históricos,
debemos de todas maneras pedir la opinión de los trabajadores de
mantenimiento antes de establecer la frecuencia definitiva de
inspección de los elementos tecnológicos.
 -.

67

g) Determinar los tipos y frecuencias del MP y ubicar los elementos

tecnológicos
Corno se mencionó en el capitulo 1, en la mayoría absoluta de los
casos el MP se clasifica en 5 tipos:

Mantenimiento diario.
Revisión general.
Mantenimiento pequeño. ,
Mantenimiento mediano.
Mantenimiento general.

El mantenimiento diario siempre queda a cargo del operario del

equipo, de modo que el MP propiamente dicho se ocupa únicamente
de los cuatro últimos.

Las frecuencias de cada ,0no de estos tipos de MP no son fijas y

podrían adoptarse, por ejemplo:

Revisión general: cada 15 dias.

Mantenimiento pequeño: cada 3 meses.
Mantenimiento mediano: cada afio.
Mantenimiento general: cada 5 años.

Además de la variable tiempo, podrá utilizarse otra variable para

determinar las frecuencias del MP, por ejemplo el kilometraje:

Revisión general: cada 3,000 km.

Mantenimiento pequefio: cada 7,500 km.
Mantenimiento mediano: cada 15,000 krn.
Mantenimiento general: cada 50,000 krn.

El siguiente paso será ubicar en cada tipo de mantenimiento los

elementos tecnológicos definidos en la etapa (e), teniendo en cuenta
la frecuencia del tipo de mantenimiento y la frecuencia de inspección
del elemento tecnológico. Por ejemplo, para el caso del VW, si el
cambio de aceite de la caja de velocidades se hace cada 50,000 km,
esto sería parte del mantenimiento general ; si se cambian los
 68

chisperos después de 15,000 km, esto seria parte del mantenimiento

mediano: y así sucesivamente.

h) Determinar el tiempo de realización de cada tipo de MP

Una vez determinados todos los elementos tecnológicos que serán

inspeccionados en cada tipo de MP, el siguiente paso será estimar el
tiempo necesario para su realización. Por ejemplo, se podría llegar a
los siguientes resultados:

Revisión general: Y, hora.

Mantenimiento pequeño: 5 horas.
Mantenimiento mediano: 10 horas.
Mantenimiento general: 24 horas.

i) llenar las hojas de inspección de cada tipo de MP.

Utilizando las hojas de inspección previamente diseñadas, se

prepararán las hojas correspondientes a cada máquina y a cada tipo
de MP. La hoja de inspección del MP mediano de un carro VW podrla
contener por ejemplo:

Cambiar chisperos.
Cambiar platinos.
Cambiar aceite del motor.
Alinear ruedas.
Etc.
Etc.

Como siempre se hace exactamente lo mismo cada vez que se realiza

el mismo tipo de MP, las hojas de inspección correspondientes pueden
duplicarse después de ser llenadas.

jJ Programar las inspecciones del MP

El siguiente paso es la elaboración del programa anual del MP, como

el de la figura 15 página 57. Como puede observarse en esta figura, el
 69

programa anual del MP establece por máquina el día de realización de

cada uno de los 4 tipos de inspección.

k) Período de prueba

El primer programa anual del MP deberá incluir un período de prueba,

principalmente para poner a prueba los formatos y específicamente fas
hojas de inspección. Al final del periodo de prueba, se harán las
especificaciones necesarias a los formatos y a las hojas de inspección
y se empezará entonces con la implementación definitiva del sistema.

1) Implementación definitiva del sistema de MP

La implementación definitiva del sistema se hará inmediatamente

después del periodo de prueba, de preferencia sin interrumpir su
funcionamiento ni un solo día. El funcionamiento global del sistema de
mantenimiento una vez implementado el sistema de MP sería el
siguiente:

Elaborar el programa a corto plazo para fa realización de los

trabajos del MP y del mantenimiento correctivo (MC).
Solicitar los materiales para la realización de fas inspecciones del
MP.
Realizar fas inspecciones periódicas del MP.
Elaborar las solicitudes de trabajo del MP siempre que una
inspección detecte algún problema.
Elaborar las órdenes de trabajo para la realización de los trabajos
de MP.
Solicitar los materiales para la realización de los trabajos de MP.
Realizar los trabajos del MP y llenar los formatos con
absolutamente toda la información solicitada (horas-hombre,
materiales utilizados, horas de paro, etc).
Elaborar las solicitudes de trabajo del MC siempre que se
descomponga una máquina.
Elaborar las órdenes de trabajo para la realización de los trabajos
del MC.
Solicitar los materiales para la realización de los trabajos del MC.
 70

Realizar los trabajos del MC y llenar los formatos con toda la

información solicitada.
Archivar organrzadamente toda la documentación, es decir, copias
u originales de solicítudes u órdenes de trabajo, solicitudes de
material, hojas de inspección, etc.
Elaborar los reportes periódicos (semanales, mensuales, etc.) en
base a toda la información archivada.

m) Control del sistema de MP

La elaboración de los reportes periódicos presentan un resumen de los

resultados obtenidos con la implementación del MP. En el momento de
su implementación, seguramente el MP no estará funcionando a su
nivel óptimo y puede ser necesario aumentar o disminuir las
frecuencias de inspección. Esta decisión se tomará en base a los
parámetros que miden la bondad del sistema, que son básicamente
los costos y las horas de paro. No se debe considerar de ninguna
manera que con la implementación definitiva del sistema el traba¡o ha
terminado, ya que es altamente improbable que el sistema ya empiece
a funcionar a su nivel óptimo. En los capítulos VII y VIII veremos cómo
analizar los costos y las horas de paro para poder decidir si se debe
aumentar o disminuir las frecuencias de inspección.

6.3 OBSERVACIONES FINALES SOBRE EL MP

Además de todo lo que se describió anteriormente, las personas

involucradas directa o indirectamente en la implementación del
sistema de MP deberán estar conscientes de lo siguiente:

a) S1 para la implementación del MP se hace necesaria la renovación

de varios equipos, este costo no deberá cargarse al sistema de MP,
ya que corresponde a un mantenimiento correctivo que no se realizó
oportunamente.

b) Una vez que el sistema de MP empiece a funcionar, las solicitudes

de trabajo pueden tener varios orígenes:
 71

Producción: Un equipo se descompone y el supervisor de

producción elabora la solicitud.

Seguridad industrial: Un supervisor de seguridad revisa los

equipos. encuentra que los dispositivos de seguridad están
dañados y elabora la solicitud.

Control de calidad: Un inspector detecta un nivel de rechazo

significativamente elevado-y·elabora una solicitud de reparación.

Mantenimiento: Un inspector del MP detecta alg ún trabajo de

mantenimiento que debe hacerse y elabora la solicitud.

Surge entonces la pregunta: De los trabajos solicitados por la

producción, seguridad industrial, control de calidad y mantenimiento,
cuáles se cargan al MC y cuáles se cargan al MP?

Hay diversas opiniones sobre el asunto y normalmente los

responsables de mantenimiento nunca se ponen de acuerdo. Por
ejemplo, algunos consideran que el trabajo solicitado por el inspector
del MP debe cargarse al MC, cargándose al MP únicamente el costo
de la inspección propiamente dicha; otros consideran que la
reparación de un equipo de seguridad no es realmente una reparación
porque el equipo no estaba descompuesto y que por lo tanto debería
de cargarse al MP; etc.

Creemos que esta discusión no tiene fin y no vale la pena.

Proponemos una solución sencilla que por ser sencilla no deja de ser
la más lógica: se cargara al sistema de MP el costo de todas las
inspecciones del MP y los trabajos que surjan de estas inspecciones,
no importando su naturaleza. Por ejemplo, si una inspección del MP
genera una solicitud para componer un dispositivo de seguridad (que
también se revisa en las inspecciones del MP), ésta deberá cargarse
al sistema de MP. Siguiendo con la misma politica, si un equipo de
seguridad se descompone y producción elabora una solicitud de
reparación o el Opto. de control de Calidad solicita el ajuste de alguna
maquina, el costo de ambos trabajos se cargará al MC.
 n

c) Jamás será posible eliminar totalmente el MC. Inclusive, intentarlo

serla altamente anti-económico. Ya mencionamos varias veces que
lo que nos da los mayores beneficios no es la existencia del sistema
de MP, sino la combinación óptima de MC y MP Si para eliminar
totalmente el MC aumentamos indiscnm,nadamente el MP, el
resultado será un incremento desproporcionado de los costos
totales de mantenimiento y de las horas de paro. En otras palabras,
de la misma manera que la combinación 100% MC y 0% MP es
antieconóm1ca. Además serla inalcanzable.

d) Los inspectores del MP y el responsable de mantenimiento no

deberán nunca tener una actitud pasiva frente a los trabajos
generados por las inspecciones del MP. Nos referimos
especlficamente a 2 casos:

Primero, el inspector del MP no debe dejar de solicitar un

determinado trabajo porque el elemento tecnológico defectuoso
no estaba incluido en la hoja de inspección. La frase "no hice la
solicitud de trabajo porque no me tocaba revisar esto" es la
negación de toda la filosofla del MP. Además, es falta de ética
profesional de parte del inspector del MP.

Segundo, el inspector del MP y principalmente el responsable de

mantenimiento deben estar pendientes siempre de la repetición
excesiva de algunos trabajos de mantenimiento y tomar las
medidas correctivas necesarias. Por ejemplo. supongamos que en
un determinado equipo la inspección preventiva ha generado la
sustitución de una de las chumaceras cada 1O semanas en
promedio, sabiéndose que la vida útil de este elemento es mucho
más larga. Se deberá entonces revisar más a fondo el equipo y
buscar la causa del deterioro de las chumaceras, la cual puede
ser, por ejemplo, una flecha fuera de alineación. Se deberá
entonces reparar la flecha (causa) y no cambiar la chumacera
(consecuencia).

e) Desde el momento del periodo de prueba del sistema de MP.

quedarán estrictamente prohibidas las órdenes de trabajo verbales.
 73

f) Hay básicamente 2 tipos de inspección prevent,va. fa general y fa

especializada En la inspección general, el inspector del MP revisa
todos los elementos tecnológicos sin distinción alguna, es decir,
sistemas mecánicos, eléctricos, electrónicos, hidráulicos,
dispositivos de seguridad, etc., y además lubrica. En la inspección
especializada illJ. determinado inspector revisa los elementos
mecánicos, otro revisa los elementos hidráulicos, otro se encarga
únicamente de la lubricación, un inspector de seguridad revisa los
dispositivos de seguridad etc. La inspección general se utiliza
principalmente en las Empresas peque/las, que por su propio
tamallo no justifica un gran número de inspectores especializados.
Este tipo de inspección es dificil de realizarse y peligrosa, ya que
difícilmente un trabajador de mantenimiento tendrá conocimientos
suficientes para poder inspeccionar eficientemente todos los
elementos de un equipo dado. Por lo tanto, siempre que sea
posible, deberá utilizarse la inspección especializada y cuanto
mayor sea el número de trabajadores de mantenimiento de la
Empresa, más especializada podrá ser fa inspección.

g) Cuando se implementa por primera vez un sistema de MP, fa

tendencia es inspeccionar exageradamente, es decir, con
demasiada frecuencia. Sin embargo, no debemos preocuparnos
mucho con esto, ya que, de ser verdadero, será inmediatamente
detectado en fa fase de control del sistema y se ajustarán las
frecuencias.

h) Es de vital importancia que los inspectores del MP lleven consigo la

hoja de inspección cada vez que vayan a hacer un determinado tipo
de inspección (revisión general y mantenimiento peque/lo, mediano
o general). Esto evitará dos cosas:

Primero, que se omitan algunos elementos tecnológicos.

Segundo, que diferentes inspectores calificados no realicen las
inspecciones de la misma manera.

i) Si no se ejecutan (de preferencia inmediatamente) todos los

trabajos de mantenimiento generados por fas inspecciones del MP,
 74

todo el sistema de MP será una pérdida de recursos y por tanto será

más económico eliminarlo.

j) El simple hecho de que se empiece a realizar las inspecciones

preventivas podrá, en algunos casos, aumentar la calidad del MC,
ya que los trabajadores del MC saben que si hacen mal una
reparación, ésta probablemente será detectada en la siguiente
inspección del MP.

Por último, queremos hacer la observación de que la implementación

de un sistema de MP en Nicaragua es un verdadero reto. Falta mano
de obra especializada, existe una enorme escasez de repuestos, los
niveles de producción son bajos y siempre habrá oposición para
"parar una máquina que no está descompuesta•. Por lo tanto, su
implementación requiere de una ardua labor de concientización y
convencimiento, dirigida precisamente a aclarar que el principal
objetivo de un sistema de MP es ahorrar mano de obra, repuestos, y
reducir las horas de paro. Consecuentemente, los problemas actuales
mencionados no impiden la implementación del sistema de MP, sino
que más bien lo justifican.
 15

CAPITULO VII: CONTROL DE COSTOS

INTRODUCCIÓN

Hemos mencionado varias veces en los capítulos anteriores que los

costos (entre otras cosas) indican la bondad del sistema global de
mantenimiento, y en particular indican sí el sistema de MP está
funcionando en su nivel óptimo.

Para su cálculo y también para el control del nivel de mantenimiento

(capítulo VIII), los costos se clasifican en costos del mantenimiento
correctivo (CMC) y costos del mantenimiento preventivo (CMP).

Los costos del mantenimiento correctivo (CMC) incluyen ro siguiente:

a) Costo de mano de obra.

b) Costo de materiales.
c) Costo de las horas de paro.
d J Costo de los desperdicios de materias primas.
e) Costo de la disminución de la vida útil del equipo.

Los costos del mantenimiento preventivo (CMP) solo incluyen los 4

primeros:

a) Costo de mano de obra.

b) Costo de materiales.
c) Costo de las horas de paro.
d) Costo de los desperdicios de materias primas.

Veamos ahora en detalle cada uno de estos costos.

7.1 COSTO DE MANO DE OBRA

Es obvio que el costo de mano de obra existe siempre, sea el tipo de

mantenimiento correctivo o preventivo. El costo de mano de obra de
un determinado trabajo (de MC o MP) se obtiene simplemente
multiplicándose el número total de horas-hombre (HH) empleadas por
 76

el salario horario de los trabajadores. Este cálculo es sencillo sin

embargo merece algunas observaciones adicionales.

En muchos casos más de un trabajador participa en la realización del

trabajo y éstos pueden tener salarios diferentes. Por ejemplo,
podemos tener un mecánico ganando C$100/hora y un ayudante
ganando C$70 por hora. Suponiendo que éstos trabajaron 10 horas-
hombre (HH). el costo de mano de obra (CMO) seria:

CMO =10 HH X C$100/HH + 10 HH X C$70/HH = 10 HH X

C$170/HH =C$1,700

Es decir, si todos los trabajadores intervinieron el mismo número de

horas-hombre en el trabajo, el costo de mano de obra será
simplemente la multiplicación de este número por la suma de salarios.

Si cada trabajador interviene un número diferente de HH en el trabajo

de mantenimiento, entonces el cálculo tiene que ser individual para
cada uno de los tra bajadores. Supongamos, por ejemplo, que el
mecánico intervino las 10 horas y que su ayudante intervino solamente
durante 5 horas. El costo de mano de obra sería entonces:

CMO = 10 HH X C$100/HH + 5 HH X C$70/HH = C$ 1,350

Como puede verse, la única manera de calcular el costo de mano de

obra es conociendo el número de HH trabajadas por todas las
personas que intervinieron en el trabajo. Por lo tanto, es indispensable
que en la orden de trabajo se registre esta información con la mayor
precisión posible.

Es importante distinguir entre el tiempo total para la realización del

trabajo y las horas hombres empleadas en el mismo. Estas son dos
cosas completamente diferentes. Por ejemplo, si el mecánico y su
ayudante empezaron a realiza r un determinado trabajo a las 8.00 AM,
lo interrumpieron a las 10:00 AM para ayudar a descargar un camión,
reiniciaron su trabajo a las 11:00 AM , lo interrumpieron otra vez a las
12:00 M para el almuerzo, volvieron al trabajo a la 1:00 PM y
finalmente terminaron a las 3:00 PM, el mismo total para la realización
 77

dei trabajo fue de a·oo AM a 3:00 PM = 7 horas, mientras que las HH

empleadas fueron (2 + 1 + 2) horas x 2 hombres = 1O HH. El único
valor que se utiliza para el cálculo del costo de mano de obra son las
horas-hombre, el tiempo o lapso total para la realización del trabajo no
Juega ningún papel.

7.2 COSTO DE MATERIALES

El costo de materiales también existe en los dos tipos de

mantenimiento correctivo y preventivo. Para su cálculo tenemos
simplemente que hacer una lista de todos los materiales utilizados y
calcular su valor en córdobas.

Normalmente, la información respecto a los materiales utilizados se

encuentra en dos documentos:

a) solicitud de materiales
b) Orden de trabajo

Si hubo alguna devolución de materiales, en la orden de trabajo

deberá anotarse únicamente la cantidad realmente utilizada. Es
posible que algunas empresas no registren en la orden de trabajo los
materiales correspondientes a cada trabajo y que esta información
quede registrada únicamente en la solicitud de materiales. No
recomendamos este procedimiento por las siguientes razones:

a) Es más probable que se cometa el error de considerar el costo

total de materiales de la solicitud de materiales cuando en
realidad hubo una devolución de materiales.

b) Si el costo neto de materiales se registra en la orden de

trabajo, esto permite al Opto. de Mantenimiento trabajar con un
solo documento para el cálculo de costo de cada trabajo, ya
que en la orden de trabajo también están registradas las HH y
las horas de paro.
 78

7.2 COSTO DE LAS HORAS DE PARO

El costo de las horas de paro de un equipo es mucho más difícil de

calcular que los costos de mano de obra y de materiales.
Consideramos que puede haber muchas formas de calcularlo, sin
embargo la forma que nos parece más lógica es la determinación de
las utilidades perdidas como consecuencia del paro del equipo.

Si recordamos las técnicas y principios de la contabilidad gerencial,

podemos afirmar que las utilidades perdidas por el paro de un equipo
serán siempre a las ventas perdidas menos los costos variables que
desaparecen precisamente por haber ocurrido el paro.

Supongamos, por ejemplo, que un equipo quedó parado durante 20

horas y que durante este lapso el mismo equipo hubiera producido Jo
equivalente a C$100,000 de venta. Las utilidades perdidas serían:
UTILIDADES PERDIDAS= VENTAS PERDIDAS - COSTOS VARIABLES
= C$100,000 - COSTOS VARIABLES (que desaparece).

En los costos variables que desaparecen debemo~ incluir absolutamente todos

los costos variables de producción y todos los costos variables de ventas. Los
costos variables de producción son principalmente mano de obra directa y
materiales y secundariamente energla eléctrica. Los costos variables de ventas
son principalmente comisiones y costos de distribución (diesel, gasolina y
mantenimiento de los vehículos de distribución).

Considerando que los costos variables de producción correspondientes a las

ventas perdidas de CS100,000 fueran de C$50,000 y que los costos variables de
ventas fueran de un 8%, las utilidades perdidas serían entonces:

UTILIDADES PERDIDAS= C$100,000 - C$50,000 - 0.08 X CS100,000

= C$ 42,000

Obviamente, para cada equipo se calcula el costo de la hora de paro utilizando

exactamente el mismo procedimiento, es decir, ventas perdidas cuando el equipo
se para una hora, menos los costos variables que desaparecen. Para el ejemplo
anterior, tenemos:

COSTOS HORA PE PARO = VENTAS PERDIDAS/hora - COSTO

VARIABLE/hora -:::
 79

= CSS,000/hora
C$2,500/hora - 00.80 x CS5.000/hora
= CS2.100/hora

Por último, queremos recordar que considerar que el costo de mano de obra
directa desaparece cuando se interrumpe la producción. es un asunto muy
delicado. Obviamente, esto solamente sería correcto si la mano de obra pudiera
ser utilizada integralmente en otras labores mientras se compone el equipo. Si no
es posible hacer esto, el costo de mano de obra directa no desaparecería y
consecuentemente no podrlamos restarlo de las ventas perdidas. Quizás
pudiéramos restar únicamente la parte correspondiente a los incentivos medios, si
estos existieran.

Por ejemplo, si de los C$2,500/hora de los costos variables de producción, C$500

corresponden a mano de obra (sin Incentivo) y C$2,000 a los demás costos
variables, y consideramos que el costo de mano de obra no desaparece cuando
se interrumpe la producción, el costo de la hora de paro para el ejemplo que
estamos presentando sería :

COSTO HORA DE PARO =C$5,000/hora-C$2,000/hora - 0.08 X CS5,000/hora

=C$2,600/hora

Veamos ahora qué pasaría si una determinada empresa tiene la política de

reponer con tiempo extra toda o parte de la producción perdida como
consecuencia de un paro del equipo. Decimos toda o ¡:,arte de la producción
perdida, porque generalmente no es posible reponer toda fa producción perdida
debido a los máximos permisibles de tiempo extra .

. Supongamos por ejemplo, que se perdieron 10 horas de producción y que la

Empresa pudo reponer 4 horas con tiempo extra. Siguiendo con los mismos datos
anteriores, el costo del paro del equipo seria:

COSTO DEL PARO= C$2,600/HORA x 6 horas+ COSTO T. E. (de 4 horas)

Si suponemos que el costo horario del tiempo extra es el doble del normal, es
decir, CS500 x 2 = CS1,000/hora, tenemos:

COSTO DEL PARO= C$2,600/hora x 6 horas+ 4 horas x C$1,000/hora

= C$19,600

Si la Empresa no hubiera repuesto las 4 horas de producción, el costo del paro

hubiera sido:

COSTO DEL PARO= C$2,600/hora x 10 horas= C$26,000

 80

Es lógico que si fuera pos,ble reponer toda la produccaón perdida, el costo del paro
seria ,gual a, por lo menos, el costo del uempo exua necesario para reponer dicha
producción perdida, o sea

COSTO DEL PARO= 10 horas x CS1,000/hora = CS10,000

Todavía en relación a fa determinación del costo de la hora de paro, queremos

resaltar 3 cosas que consideramos Importantes·

a) Si hay equipo sustltuto y no se pierde producción, el costo de la hora de paro

sería practicamente cero y corresponderla únicamente a los costos de
reprogramacf6n y preparación del equipo sustituto.

b) Si una linea de producción tiene varios equipos y el paro de cualquiera de ellos

imptoca et paro de toda la linea, los costos de hora de paro de todos los
equipos serán Iguales y corresponderán a la producción horaria perdida de la
lfnea menos los costos vanables horarios correspondientes.

c) Las horas de paro del equipo nada tienen que ver con el tiempo de reparación
o las horas-hombre empleadas. Sigwendo con el ejemplo del inciso 7.2 (página
80), el tiempo de realización del trabajo fue de 7 horas. las HH empleadas
fueron 10 HH y el tiempo de paro bien pudo haber sido 3 dlas, es decir, 24
horas.

7.3 COSTO DE LOS DESPERDICIOS DE MATERIAS PRIMAS

Es probable que cuando se para un equipo se eche a perder una determinada

cantidad de materiales y es más probable que se eche a perder la materia prima si
el paro es consecuencia de una descompostura. es decir no es un paro
programado del MP. Por estas razones, el costo de desperdicio de materias
primas es generalmente mayor para el MC que para el MP y también es frecuente
que et costo correspondiente al MP sea cero.

El costo del desperdicio de materias primas se calcula simplemente

multiplicándose la cantidad de materias pnmas que se pierden como consecuencia
del paro por su costo en córdobas.

7.4 COSTO DE LA DISMINUCIÓN DE LA VIDA ÚTIL

Este costo corresponde únicamente al mantenimiento correctivo (MC). ya que se

supone que cada vez que ocurre una descompostura por falta de atención al
equipo, ésta de alguna manera dalla el equipo y acorta su vida útil. Este costo
corresponde al monto ad1c1onal de recursos que tiene que desembolsar In
Empresa como consecuencia de la d1smlnuc,ón de la vida útil de sus equ·~
d1smmuc,ón esta que a su vez es consecuencia ,je las descomposturas
 81

Como puede imaginarse, este costo es extremadamente dificil de calcular y en ta

Administración del Mantenimiento será sufic1en1e estar conscientes de que el MP,
por reducir las descomposturas de los equipos. está al mismo bempo alargando su
Vida útJI y por lo tanto está eliminando (o reduciendo) los costos correspondientes
a la disminución de esa misma vida ü til. En otras palabras esto quiere decar que si
con la ímptementación del MP los costos totales de mantenimiento no se reducen,
por lo menos estaremos alargando la vida útil de los equipos.

7.5 CALCULO DE LOS COSTOS TOTALES

El costo total del MC (CMC) será la suma de todos los costos descritos en los
incisos 7 2 al 7.6 es decir.

CMC = Costo de mano de obra (CMO) + costo de mateñales (CMA) + costo de los
paros (CPA) + costo de desperdicios de materias primas (CDE) + costo de
disminución de la vida útil.

En forma abreviada y sin considerar el costo de disminución de la vida útil,

tenemos

CMC = CMO + CMA +CPA + CDE

Que es la fórmula que manejaremos de aqul en adelante.

Análogamente, el costo total del MP (CMP), tiene la misma fórmula de cálculo y

podemos escribir:

CMP = CMO + CMA +CPA + CDE

A pesar que la fórmula de cálculo es la mlsma, para un periodo dado los valores
de CMC y CMP pueden ser bien dísbnlos

El costo tola! de mantenimiento (CTM) será obviamente la suma de los d os costos,

o sea .

CTM = CMC + CMP

y su reducción es precisamente uno de los principales objetivos de la

Administración del Mantenimiento. En la ausencia de un sistema de MP, el CTMo
será igual al CMCo (el Indice "o' indica ausencia del MP) y lo que se intenta lograr
con la implementación del MP es que el CMCo se reduzca a un valor CMC de tal
manera que el CTMo se reduzca a un valor CTM. Algebraicamente tenemos

Antes del MP:

 82

CTMo=CMCo

Después del MP·

CTM = CMC + CMP

Nuestro objetivo:

CTM <CTMo

S,ONTROL DEL NtVEL DE MANTENtMtENTO

EL CRITERIO DEL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO

los tipos
dos costos las horas de paro no se calculan por puro gusto. Lo calculamos para
deycomparación:

a) Primeo, para comparar el costo total de mantenimiento y fas horas de paro

antes y después de la implementación del MP; y

bJ Segundo, para comparar los costos de mantenimiento correctivo y

preventivo, es decir, CMC y CMP.

En cuanto ar costo total de mantenimiento, el objetivo es lograr Que este costo

después de la implementación del MP (que estaremos !Jamando CTMJ sea menor
que su valor antes del MP (que estaremos llamando CTMo). siendo este último de
hecho igual al costo del mantenimiento correctivo antes del MP (CMCoJ.

Como mencionamos
expresiones ar finar del capltufo anterior, tenemos las siguientes
algebraicas:

Antes del MP:

CTMo=CMCo

Después del MP:

CTM = CMC + CMP

Nuestro objetivo principal es que CTM sea menor que CTMo.

Es muy común que se implemente un sistema de MP y no se controlen los costos

la consecuencia es obvia: en eJmomento que empiecen a cuesi,onar ef sistema y
 83

a afirmar que ·estábamos mejor antes", el responsable de mantenimiento no

tendrá ningún argumento para justificar el sistema. Inclusive, no tendrá ni la
seguridad de que el MP realmente trajo algún beneficio

El cálculo de los costos totales de mantenirmento antes y después del MP es vital,

sin él no podrá justrficarse jamás la existencia del sistema.

EL CRITERIO DEL TOTAL DE HORAS DE PARO

El costo total de mantenimiento (CTM) no es el único parámetro a controlar. Otro

parámetro quizás de la misma importancia es et total de horas de paro (THP). En
lo que se refiere a este parámetro, nuestro objetivo es análogo al del costo total de
mantenimiento: antes del MP teníamos un determinado número de horas de paro
que correspondía únicamente el MC (llamemos HMCo) Después del MP,
esperamos que este se reduzca a un valor HMC y se agregará un determinado
número de horas de paro debido al MP (HMP). Nuestro objetivo será que el
número total de horas de paro THP = HMC + HMP sea menor que el total anterior,
es decir. THPo.

Resum,endo, tenemos:

Antes del MP:

THPo=HMCo

Después del MP:

THP = HMC + HMP

Nuestro objetivo es que THP < THPo.

Es Importante recordar síempre que, desde el punto de vista de las horas de paro,
si THP no es menor que THPo, el sistema de MP está conduciendo a pérdidas en
vez de benefic;ios, y por Jo tanto deberá ser efiminado inmediatamente o
perfeccionado.

Los dos criteños del costo total de mantenimiento (CTM) y del total de horas de
paro (THP) están int1mamente relacionados, por lo que es probable que cuando
CTM < CTMo, también ocurra que THP < THPo. Sin embargo, como son cnteños
dfferentes, es posible que en algunos casos especiales exista una contradicción,
es decir, CTM < CTMo y THP > THPo ó CTM > CTMo y THP <THPo. A qué
conclusión se llegarla entonces?

Obviamente. la conclusión dependerá de la jerarquízación ds los objetivos Si F

ejemplo, lo que Je preocupa a la Empresa es la reducción de los costos, un CTM <

1
 84

CTMo justificarla la existencia del MP aunque THP > THPo. Inversamente, si el

objetivo más Importante para la Empresa es no perder producción (reducir las
horas de paro), entonces un THP < THPo justificarla la existencia del MP aunque
CTM >CTMo.

RELACIÓN ENTRE EL CMC Y EL CMP

Ahora bien supongamos que se han calculado CTM y THP y que ambos criterios
indican que la situación actual es superior a las condiciones existentes antes de la
implementación del sistema de MP. Podemos estar tranquilos entonces? La
respuesta es Nol

Si CTM < CTMo y THP < THPo esto no indica, sin embargo, que el sistema de MP
esté en su nivel óptimo. Es cierto que se han obtenido beneficios, es cierto que se
han reducido el costo total de mantenimiento y el total de horas de paro, pero no
podríamos reducir estos parámelros todavía más?

Para contestar esta pregunta tenemos que analizar la relación que existe entre
CMC y CMP, es decir, entre el costo del mantenimiento correctivo y el costo del
mantenimiento preventivo.

Supongamos otra vez que antes de la implementación del MP el costo del

mantenimiento correctivo tuviera un valor CMCo como se muestra la figura 20:

CAl•lf. MP
1 8S

1 Supongamos también que, a partir de determinada fecha, se implementa una

determinada cantidad de MP que llamaremos X, (figura 20). El CMC se reducirá
1 un poco y apareceré un CMP que no existía antes. s,n embargo et CTM se
reducirá un poco como lo indica la figura 20. Si más adelante se vuelve a

1 aumentar la cantidad de MP al valor X2• el CMC se reducirá más, el CMP

aumentará y el CTM volverá a reducirse. Llegará un punlo Xo a partir del cual si se
sigue aumentando la cantidad de MP (X. X. X.. etc ). ya no será posible reducir
CTM. Es cierto que el CMC sigue reduciéndose, pero el CMP aumenta más
rápidamente y se opone a los ahorros en el CMC. El resultado es que a partir de
Xo el CTM será siempre una funció,:1 creciente de la cantidad de MP y que. por lo
tanto, Xo es óptima.

El análisis anterior parece correcto independientemente de la forma de las lineas

correspondientes a CMC y CMP. La linea de CTM estaré siempre controlada por
las dos primeras ya que seré una simple suma de CMC y CMP

Debe resaltarse que no existe ninguna garantia de que la cantidad óptima de MP

(Xo) coincide con el cruce de las líneas correspondientes a CMC y CMP, ya que
eso también depende de la forma de estas dos lineas.

Tenemos ahora un problema: cómo meoir la •cantidad de MP"? A través de las

HH empleadas, a través de las horas de paro preventivas, o a través de la
cantidad de repuestos utilizados? Como vemos, podemos medir la •cantidad de
MP" de düerentes maneras, sin embargo, creemos que la más lógica es aquella
que engloba absolutamente todos los costos del MP, es decir, el CMP. En este
caso, el CMP aparecerla en los dos ejes de la figura 20 y la linea correspondiente
al mismo tendría que ser una línea recta inclinada 45 respecto a los dos ejes (si se
mantiene fa misma escala en los ejes). La curva del CMC se mantiene asintótica al
eje de las absisas, saliendo de la intersección CMCo con el e¡e de tas ordenadas
(véase figura 21).

CTM

CTM0

CMC
 .

------- - -

., 86
'

La gráfica de la figura 21 jamás podrá construirse en ninguna Empresa, ya que

esto implicaña probar diferentes niveles de MP y calcular CMP y CMC para cada
uno de ellos. Esto no solamente serla tardado, sino también absurdo desde el
punto de vista económico. Entonces para qué sirve la gráfica de la figura 21 si no
la podemos construir? Afortunadamente, el simple hecho de conocer la gráfica de
la figura 21 y aceptarla como verdadera nos conduce a conclusiones muy
importantes. En ella podemos observar que, cuando el CTM es mínimo, CMC y
CMP son aproximadamente iguales (decimos aproximadamente iguales porque
CMPo (óptimo) no tiene por qué coincidir siempre con el cruce de las dos lineas
de CMC y CMP). Qué significa ésto? • Significa que en la etapa de control del
sistema de MP debemos estar constantemente comparando CMC con CMP y si
estos costos no son aproximadamente iguales el sistema no está funcionando en
su nivel óptimo(+).

SI el CMP resulta mayor que CMC, esto nos indica que la cantidad de MP es
excesiva y que debemos reducir la frecuencia de las inspecciones. Inversamente.
si CMP es menor que CMC, esto indica que la cantídad de MP es insuficiente y
que debemos aumentar la frecuencia de las inspecciones. Normalmente, en la
etapa de control del MP. se calcula mensualmente la relación CMP/CMC y si esta
se mantiene alejada del valor 1 se toman las medidas necesarias.

Es de vital importancia no tomar decisiones precipitadas en la etapa de control. Se

debe dejar que todo el sistema de mantenimiento se estabilice para entonces
tomar las medidas correctivas. Por ejemplo, si en el primer mes de funcionamiento
del MP se calcula la relación CMP/CMC y resulta un valor mayor que 1, reducir la
frecuencia del MP serla no solamente una decisión precipitada, sino también una
irresponsabilidad y una demostración de desconocimiento de la administración del
Mantenimiento. Las medidas correctivas solamente deberán tomarse después de
varios meses y de preferencia después de cumplido un año de funcionamiento del
MP.

Desafortunadamente, la terrninologia aqul utilizada puede causar alguna

confusión. La letra "o" en el CMCo Indica que este costo corresponde a un MP = O
(MP = CERO). La misma tetra "o' en Xo, CTMo y CMPo significa condiciones
óptimas (la "o" es de la palabra óptimo).

CAPITULO VIII: INCENTIVOS MORALES

Si nuestro objetivo es aumentar fa productividad de la función de mantenimiento,

el primer paso será la medición (norrnación) del trabajo.
 segundo paso será el control del desempeño, en base a la mediciOn del trabajo u
otra variable El úl~mo paso será Jo que estudiaremos en esta tercera parte los
incentivos morales o malenales a los ttaba¡adores. Por esta razón, decimos que,
una vez Implementado un sistema de medición, eJ control del desempeno será un
paso más, de la misma manera, después de implementado un sistema de control,
el sistema de incentivos será un paso más

Es Importante Insistir en la necesidad de control del desempeno para que sea

factible la implementac,6n del sistema de incentivos, ya que lo que se retñbuye
con tales sistemas es el desempello superior al desempeño normal o estándar.
Consecuentemente, una Empresa que no dispone de un sistema de control del
desempeno, dlrlcilmente podrá disellar un sistema válido de incentivos. Si a pesar
de la inexistencia de un sistema eficiente de control del desempe/lo, la Empresa
insiste en apl/car algún sistema de Incentivos, éste seguramente generaré
insatisfacción, desm0<alizaa6n y envidia, en vez de incrementar significativamente
la productividad. Hay pocas cosas más molestas que tener que soportar la
emulación de personas. secc,ones o departamentos que definitivamente no lo
merecen.

En el presente capitulo estudiaremos únicamente los incentivos morales, dejando

para el siguienle capítulo los incentrvos malenales. Consideramos como 1ncent1vos
morales todos aquellos otorgados a los trabajadores que no sean en efecUvo o en
especie. Los incentrvos morales mas comunes ,ocluyen lo siguiente

a) Reconocimiento en pñvado por parte del inmediato supeñor, en nuestro caso,

del responsable de mantenlmienlo.

b) Reconocimiento público por parte del Inmediato superior. Esto podré hacerse
en reuniones, asambleas o murales.

c) Publlcación de los niveles de desempei\o en reportes y/o murales

d) Entrega de diplomas de reconocimiento. en pñvado o en reuniones y

asambleas.

e) Entrega de estlmu1os como libros, radios, bicicletas, etc, en privado o en

reuniones y asambleas

f} Financiamiento de cursos de capacitación en el propio país o en el exterior

g) Financiamiento de periodos vacacionales en el exterior o en el propio pals

(por ejemplO, en el Velero)

h) Oías libres o flexibRidad de horano

 88

1) Promociones a puestos más elevados.

J) Instalación de servicíos especiales como sala de Juegos, refrescos,

meriendas, etc

k) Vi111enda

En el análisis de los incenbvos morales, debemos resattar inícoalmente que no son

mutuamente excluyentes, es decir, el sistema de incentivos puede contemplar el
reconocimiento público y además estimulos, vacaciones, diplomas, cursos de
capacitación.

En la mayorla de las Empresas nicaragoenses (y también en otros países), se

sub-estrman o no se les dá impanancia debida a los incentivos morales. Es común
considerar la palabra "incentivos" como sinónimo de pago en efectivo (o en
especie). Existen muchas personas (por increlble que parezca .. J que le dan más
valor a un reconocimiento público que a un pago en efectivo Y además, las dos
cosas no son tampaco, mutuamente excluyentes.

Por otro lado, es impartante tener en mente que algunos de los incentivos morales
mencionados antenonmente, son considerados como ·conquistas de los
trabajadores' . Tal es el caso de los cursos de capacítación o las viviendas
Tradicionalmente, los trabajadores han sido marginados de todas fas actividades
relacionadas con la adquisición de conocímfentos, principalmente cuando éstos
son teóricos. En la actualidad, es de vital impartancla que, como incentivo moral,
se capaciten a los trabajadores destacados, los cuales, precisamente por ser
destacados, sacarán gran provecho de los cursos de capacitac,ón y podrán elevar
enormemente la eflcienc1a de su trabajo. No vemos, por ejemplo, ninguna
ímposíbllldad en la lmpartición de un curso de ruta Critica, Control de Calidad o
Mantenimiento Preventivo a trabajadores de las distintas ramas lndustnales.
Inclusive, en Nicaragua los trabajadores (afortunadamente) ya empiezan a sentir
como un derecho suyo la participación y si lo consideran como una emulación. La
idea de que los traba¡adores sólo quieren Incentivos materiales y no tienen deseos
de superación es totalmente falsa

La promoción de las personas destacadas y más capaces a puestos más elevados

constituye un poderoso estimulo. Inversamente, la promoción de una persona
incapaz o cuyo desempeno ·eric1ente· no sea reconocido por los trabajadores,
conduce a la desmoralización. Una palltica de promoción sana es indispensable,
existan o no otros tipos de incentivos. Debemos resaltar también que la promoción
a un puesto elevado de una persona incapaz, por el simple hecho de ser allegado
al 1efe, no solamente desmoraliza a los trabajadores, como también dana el
prestigio de la institución. Debemos reconocer, sin embargo, que poner en puestos
elevados a personas con bajo nivel de profesíonalización, es extremadamcn•
peligroso y en muchas ocasiones, como ya lo sabe el pueblo, conduce "
1 89

1 ma!vetsaciones de fondos fraudes, etc Sólo nos queda par lo tanto. la

1 altemat,va de ir promov,endo a los puestos elevados a aquellos ttaoa¡adores

destacados y al mísmo t>empo 1tlos capac~ando intensivamente para que puedan
desempeñarse ef1Ctentemente en el nuevo puesto Probablemente no habrá para

1 la clase trabajadora incentNo mis poderoso que éste

Igualmente mponante es el problema de la YIVienda Todos conocemos las

dificultades para proporcionar una vtVienda digna a todos tos habitantes del pals
St debemos de restnng1mos a algun se<:tor de la población. es obvio que éste
deberá ser los obreros de las industrias y los campesrnos. En segundo lugar. se
darán viviendas a los comerciantes y demás personas que traba¡en par su cuenta.
Por lo tanto, el otorgamiento de una vivienda a un trabajador destacado del campa
o de la ciudad, es un poderoso incentivo

De ta lista de incentivos morales, todos pueden aplK:arse a la función de

mantenimiento. Probablemente, habrá problemas para el establecimiento de un
horario tlexlb,e. sin embargo. hasta esto serla posible. Por último, queremos
repebr que, aún en aquellas Empresas donde eX1Stan incentNos materiales
paralelamente deberán implementarse un sistema de incentivos morales, los
cuales desempeñarán la doble función de incrementar la productividad Y.
concientrzar a tos trabajadores en cuanto a la valoriua6n de los estímulos no-
materiales

CAPITULO IX: INCENTIVOS MATERIALES

INTRODUCCION

Consideramos como ineenwos matenales los pagos en erediVo o en espeae. El

pago en especie podrla ser considerado corno un incent,vo no-material. sin
embargo, remendo en cuenta la manera como se venía aplicando en Ntcaragua
prefenmos considerarlo como parte del salano del traba¡ador y por lo tar,to, como
incentivo material. Ahora, que práctrcamente se ha eliminado. éste podría
entonces adquirir otro carácter y ser ut1hzado como incentivo no-matenal.

Como se dijo en el capitulo antencr, para la implementación de un sistema de

incentivos matenales, es indispensable la eJClstencia de un efoente control det
desempeno. Además cuando se trata de incentrvos matenales. es todavía más
importante la e><actrtud del control del desempeño, ya que éste determinará
directamente los salarios de los traba¡adores.

Los sistemas de incentivos matenales suelen clasificarse en directos e Indirectos

Los sistemas directos son los que utifizan las normas de tempa de la medtCtón é
traba¡o y los indirectos son los sistemas que ut,llzan cualquier otra variable, corr.CJ
 ,'
90

las mencionadas en et capitulo anterior. Veamos inicialmente los incentivos

directos.

9.1 INCENTIVOS DIRECTOS

El procedimiento más frecuentemente utilizado en Nicaragua para calcular los

salarios bajo un sistema de incentivos directos es el siguiente:

a) Determinar la producción estándar de una jornada de trabajo, en la unidad más

conveniente (unidades fisicas, HH. estándares, etc). esto lo proporciona la
medición del trabajo. ·

b) Determinar el desempeño real de los trabajadores y comparar con la

producción estándar. Esto proporciona el porcentaje de sobrecumplimiento de
la norma.

e} Determinar, a través de negociaciones entre Empresa sindicalo, el 1%

adicional de salarios que corresponde a cada % de sobre-cumplimiento. Esto
generalmente se presenta en forma de tablas, siendo la relación entre los
porcentajes lineal o no. Por ejemplo, un 30% de sobre cumplimiento pu~de
corresponder a un 30% adicional en los salarios.

d) Determinar en base al % de sobre-cumplimiento de (b) y la tabla de (c), el

salario que debe pagarse a los trabajadores.

Veamos inicialmente un ejemplo de producción y supongamos que:

a} La producción estándar es de 1,000 unid. para un determinado periodo.

b} La producción real fue de 1,100 unid. y por lo lanlo hubo un porcentaje de

sobre-cumplimiento de:

1,100
(-···-} X 100% = 10%
1,000

c} La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios

adicionales es lineal, es decir, porcentajes como 5%, 10%, 15%. etc. de sobre.
cumplimiento, corresponden a 5%, 10%, 15%, etc. de salarios adicionales.
respectivamente.

d) Siendo el salario del trabajador, por ejemplo, de C$8,000 el incentivo sería

entonces de: CSS,000 x 0.1 O = C$800 y el salario total seria: C$8,000 + C$800
= C$8,800.
 91

Veamos ahora un ejemplo de mantenimiento:

a) Producción estándar de una semana: 48 horas x 0.8 = 38.40 horas estándares

(suponiendo que las horas estándares corresponden al trabajo de
mantenimiento propiamente dicho y que los trabajadores dedican el 80% de fa
jornada a e/Jo).
b) La producción real fue de 45 horas estándares y por consiguiente hubo un
sobre-cumplimiento de:

45 hrs. est.
(-···- ··- ···- - 1) X 100% = 18%
38.4 hrs. est.

c) La correspondencia entre los % de sobre-cumplimiento y de salarios

adicionales no es lineal y se calcula a partir de la tabla a continuación (cuadro
No. 10).

CUADRO No. 1O:

RELACION ENTRE LOS % DE SOBRE-CUMPLIMIENTO Y DE SALARIOS

.
ADICIONALES

_ _____________
___,,
% DE SOBRECUMPLIMIENTO
____·- -------
,, -----------·
% DE SALARIOS ADICIONALES
-------..·--------·-- ·- -------- - - - ----
0%<X< 5%
6%
5%.:,X< 10%
15%
10%.:,X< 15%
20%
15%.:,X< 20%
24%
20%.:;:X< 25%
27%
25%.:;:X< 30%
29%
X_:::30%
30%

--- --- ------------------------------------------------

 92

siendo el sobre cumplimiento de 18%, el % adicional de salarios seria d 24%

(según la tabla).

d) Siendo el salario del trabajador C$8,000, el incentivo serla . C$8,000 x 0.24

C$1 .920 y el salario total igual a: C$8,000 + C$1 ,920 = C$9,920.

9.2 INCENTIVOS INDIRECTOS

Como ya sabemos, los sistemas de incentivos indirectos utilizan otras variables

que no sean el tiempo para controlar el desempeño de los trabajadores. En el
caso de la función de mantenimiento. podrán utilizarse las variables descritas en el
inciso 9.3 o cualquier otra que cumpla con el mismo objetivo, sin embargo, es
idéntíco al descrito en el inciso anterior. Veamos un ejemplo:

a) Total de horas de paro estándar: 15 horas-máquina.

b) Total real de horas de paro: 13 horas-máquina. El sobrecumplimiento fue

entonces de:

13 HM
(1 - - · ···-) X 100% = 13%
15 HM

c) Considerando otra vez la tabla del cuadro No 10, tenemos un % adicional

de salarios de 20%.

d} Si el salario del trabajador es de C$ 8,000, el incentivo será de e$ 8,000 x

0.20 = es 1,600, y el salario total seria de es 8,000 + es 1,600 = C$ 9,600.

9.3 PRE-REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE INCENTIVOS

A continuación vamos a estudiar los pre-requisitos para la implementación de

cualquier sistema de incentivos, sean éstos directos o indirectos, materiales o no
materiales. Preferimos estudiar dichos pre-requisftos en este capítulo por
considerar que tienen una relación más directa con los incentivos materiales.

a) comprensión y comunicación

Para que los incentivos puedan dar resultados, se necesfta que haya
previamente una adecuada preparación y las debidas comunicaciones. La
Dirección general, el responsable de mantenimiento y los trabajadores tienen
que comprender bien el plan y sus objetivos. Una implementación inadecuada
 93

0
recip,tada del sistema puede traer como consecue?cia la ~estrucc16n, o por
lo pmenos. la disminución de los beneficios que podnan denvarse de un plan
por lo demés bien concebido
p empezar la Dirección General deberá convocar a reuniones para discutir
1o:7ncentivos de mantenimiento con todos los jefes de departamento. ten,en~o
como asesor al responsable de mantenimiento._ Todos los afectados deberan
entender a CO()C4•ncia cuáte• son Jas metas y ObJetrvos del sistema.
Es importante no olvidar que en la mayoria de los casos hay un contrato
laboral de por medio y que el sistema de lncentrvos tiene que ser incluido en el
mismo

La pregunta que cabe esperar se plantee con frecuencia es: Con el aumento
de productividad, no pierden su trabajo algunos trabajadores? A esta pregunta
habrá 2 tipos de respuestas si existe demasiado trabajo de mantenimiento
acumulado, o demasiadas horas extras o et número de horas de paro es
elevado, la respuesta será que se mantendré el mismo personal pero se
eliminará el traba¡o acomulado, se reducirán las horas de paro y tas horas
extras y se dará una mejor atención al equipo Si no existe demasiado trabajo
acumulado, ni son elevadas tas horas de paro y tas horas enras. entonces si
habrá que reducir et personal de mantenimiento, en este caso deberá
garantizarse a los trabaíadotes otro bpo de trabajo dentro de ta m1Sma
Empresa de preferencia) y su debida capacitación. Debe resaltarse también
que si la Implementación del sistema de incentivos coincide con la
,mplementación del mantenimiento preventivo, la mano de obra excedente
podrá utilizarse para arrancar con este último Además, con la actual escasez
de mano de obra cahficada que existe en Nicaragua. no habrá problemas.
inclusive, para reubicar al personal de mantenimiento en la producción. Como
una attematíva más, la reducoión del personal de mantenimiento podrá
realizarse a través de renuncias voluntarias, es decir, no reemplazando a los
obreros de mantenimiento que renuncien voluntariamente a su traba¡o.

b} Planificación

la introducción de un sistema de incentivos deberá estar contemplada

en la planificación del mantenimiento. Su relación con el diseño de
formatos, mantenimiento preventivo, medición del trabajo, control del
desempeño, etc., es tan íntima, que sería absurdo no incluirla en los
planes de la función de mantenimiento.
 .,
c) Disponibilidad

Contar con el material suficiente para los trabajos de mantenimiento es

muy importante, de lo contrario los trabajadores jamás podrán
incrementar la productividad. Al poco tiempo de la implementación del
sistema de incentivos, los obreros se darán cuenta de que es inútil
esforzarse, ya que el bajo desempeño depende de causas aJenas a
ellos y se olvidarán del sistema.

d) Eficiente personal de servicio

El trabajo del personal de servicio, como dependientes del almacén y

encargados de herramientas pequeñas, puede afectar el desempeño
de los trabajadores a quien atienden. Un buen servicio y una
adecuada conservación de las herramientas pequeñas, puede servir
de mucho para que los obreros trabajen bien; por el contrario, un
servicio deficiente y una conservación descuidada de dichas
herramientas, puede contribuir a que los trabajadores actúen de una
manera ineficaz. Por lo tanto, la implementación de un sistema de
incentivos debe ir acompañada de nuevos procedimientos para el
personal de servicio, si los existentes no son satisfactorios.

e) Coordinación y liderazgo de parte de los supervisores

Los supervisores y et responsable de mantenimiento influyen mucho

en el desempel'\o de los grupos que supervisan. Buen liderato,
instrucción, coordinación, etc.. contribuyen a la buena actuación de los
trabajadores. Por lo tanto, de ser necesario, deberían impartirse
cursos de capacitación para estas personas sobre los aspectos
mencionados.

..............._._.
 95

A N E X O .S
 96

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALDERAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Chequear el nivel del tancjue de combustible:

1.1 Verifique que el nivel del combustible sea Y. del tanque

mínimo.

1.2 Llene hoja de control.

2. Inspeccionar las Uniones Flexibles:

2.1 Observe visualmente y ajuste conexión con las herramientas

adecuadas cuando sea necesario.

2.2 Llene hoja de control.

3. Inspeccionar el ventilador:

3.1 Observe visualmente

3.2 Chequee ruidos característicos

3.3 Llene hoja de control

 97

4. Purgar la caldera por lo menos cada 6 horas de trabajo,

tanto de la purga de fondo como de sus columnas de control
de nivel.

4.1 Observe el nivel del agua

4.2 Abra y cierre grifos de control de nivel

4.3 Abra y cierre purga de control de nivel

4.4 Chequee sistema de alarma y desconexión por bajo nivel

4.5 Chequee funcionamiento de bomba de agua

4.6 Purgue columna de ag ua

4. 7 Llene hoja de control

5. Revisar Prensa - estopa de la bomba de alimentación de

agua.

5.1 Si gotea demasiado (más de 1 gota/min.) ajuste tuercas.

5.2 Llene hoja de control

6. Chequear motores eléctricos.

6.1 Constate ruido caracterlsticos

6.2 Constate calentamiento. Coloque la mano sobre el motor; si

puede mantener la mano por más de un minuto no hay
sobrecalentamiento.
 98

6.3 Llene hoja de control

7. Chequear los controles de presión:

7.1 Chequee el control de vapor

7.2 Chequee parada de la caldera por presión

7.3 Chequee arranque de la caldera por presión

7 .4 Llene hoja de control

8. Verificar el adecuado fu ncionamiento de la planta de tratamiento

de agua.

8.1 Practique inspección visual

8.2 Inspeccione manómetros; entrada y salida de agua

8.3 Tome lectura en el medidor

8.4 Llene hoja de control

9. Analizar el agua de los suavizadores:

9.1 Seleccione equipo de laboratorio

9.2 Tome muestra de agua

9.3 Haga análisis de agua (dureza )

9.4 Llene hoja de control

9.5 Lave equipo de laboratorio

..
 99
'

9.6 Guarde equipo de laboratorio

9.7 Conclusión: Si la dureza es demasiado alta es necesario

regenerar el suavizador.

Siguiendo los siguientes casos:

Regeneración de la Planta de Tratamiento:

1 Chequee nivel de tanque de salmuera

2 Cierre llave de salida de planta de tratamiento

3 Abrir By pass

4 Hacer retrolavado

5 Abrir llave de salmuera de planta de tratamiento

6 Hacer enjuague

7 Tomar muestra de agua tratada

8 Hacer análisis

9 Cerrar By pass

1O Abrir válvula de salida de planta de tratamiento

11 Poner en servicio planta de tratamiento

12 Llenar hoja de control

13 Lavar equipo de laboratorio

14 Guardar equipo de laboratorio

 .· 100
·,

15 Si la dureza no baja, quiere decir que la resina está saturada,

entonces es necesario limpiarla con químico especial o cambiar
la resina, tiene que contactar al responsable de Mantenimiento.

10. Verificar temperatura y presiones de equipos instalados en

la sala de calderas.

1O. 1 Anotar lectura

11. Purgar tangue de condensado 5 segundos si es necesario

11.1 Abra válvula para purgar

11.2 Espere 5 segundos

11.3 Cierre la válvula de purga.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

•1. Verificar que el control de interrupción de la llama funciona

adecuadamente:

1.1 Sacar fotocelda eléctrica

1.2 Observar que la caldera se apague a los 2 segundos.

1.3 Limpiar fotocelda

1.4 Colocar fotocelda eléctrica

1.5 Llenar hoja de control

*2. Limpiar los filtros de agua, combustible y aceite lubricante y

asegurarse que exista buena circulación en todo el sistema.
 101

•3. Purgar tangue de combustible cuando sean accesibles:

3.1 Abrir válvula de purga

3.2 Dejar que salgan las impurezas

3.3 Cerrar válvula de purga

3.4 Anotar en historial semanal

•4. Lubricar levas:

4.1 Seleccionear herramienta

4.2 Tomar aceitera

4.3 Aceitar o lubricar levas

•
4.4 Anotar en hoja de control

*5. Lubricar camones (Varillas)

5.1 Seleccionar herramienta

5.2 Tomar aceitera

5.3 Lubricar camones

5.4 Anotar en hoja de control

*6. Accionar manualmente las válvulas de aseguridad y verificar

su funcionamiento:

6.1 Abrir válvula por 5 segundos

6.2 Cerrar válvula

 102
,.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE

•1. Baquillbs Desmonte la boquilla con cuidado para no dañar el

tubo, límpielo cuidadosamente en todas sus partes con solvente,
utilizando thinner para la limpieza del orificio. No utilizar objetos
metálicos, porque puede dañar el orificio.

Al armar la boquilla, gire el disco varias veces dentro de la

misma para asegurarse que ajuste perfectamente la tuerca o el
seguro, deben ser apretados firmemente para asegurar una
correcta atomización cuando se utilice un quemador con varias
boquillas hay que tener cuidado de no cambiarlas de posición,
porque pueden ser de diferente capacidad.

•2. QuemaJr- Utilizar un trapo humedecido con diese! para hacer

la limpieza del mismo en todas sus partes; PLATOS, DIFUSOR,
ELECTRODOS, SOPORTES, RESORTES,ETC.

*3. Electrod!s- Siempre que se limpie el quemador verifique la

correcta posición de los electrodos sea la que indica el Manual
del Fabricante.

Dimensión HD 20-25 30-80

100

HA" Entre el adap-

tador de las
boquillas y la
parte de las
puntas de los
electrodos 15/1 6- 13/16"
11/4"

º8º Entre interio-

res de las pun-
tas de los e-
lectrodos 3/1 6" 3/16" 3/16"
 103

"C" Entre el cen-

tro de la bo-
quilla supe-
rior al centro
de las puntas
de los electro-
dos. 13/32 1/4" 1/34"

*4. Aisladores de Electd,dos Revisar el estado de las porcelanas de

los electrodos, cambiar si están quebrados.

*5. Cables de Iransto.anlador Revisar el estado de los cables,

apretarlos bien de modo que hagan un perfecto contacto,
cambiar en caso de necesidad.

*6. Limpieza de foto.belda Limpiar la fotocelda y el conducto

donde se encuentra instalada.

*7. Combustibn Por carecer de un probador de gases se guiará

de acuerdo al calor que da la llama.

Esta debe ser de color blanco brillante y la temperatura de los

gases a la salida de la chimenea deberá ser normalmente de
250°C. - 300C

Control de Nivel:

•s. Cristal de Ni~el Reparar cualquier fuga que se observe en los

soportes de cristal del nivel, ya sea vapor o agua, apretando las
tuercas o cambiando los empaques. En caso de cristal dfectuoso
cambiarlo.

*9. Niveles de Opera'ción Comprobar que los niveles de arranque

y paro de la bomba de inyección de agua sea n los correctos. El
 104

agua en el cristal de nivel deberá estar a las siguientes alturas,

tomadas a partir de la tuerca inferior del mismo.

Paro de la bomba 57 MM. - 2"

Arranque de bomba 44 MM. - 1 1/4"
Corte por bajo nivel 32 MM. - 1"

Para comprobar que la protección por bajo nivel es la correcta

proceda de la siguiente manera: Con la caldera funcionando
normalmente desconectar el interruptor de la bomba, cerciórese
que el quemador de la caldera deje de funcionar cuando se tiene
en el cristal una altura de 32MM.

En caso que el quemador no deje de funcionar a este nivel,

desconéctelo antes de que haya bajado tanto que no pueda
apreciarse a través del cristal repare el desperfecto.

•1 O. Grifo de cristal Para evitar incrustaciones que ocasionen

lecturas de nivel falsos, abra el grifo del nivel de cristal durante 3
segundos, repetir la operación después de 1 minuto.

•11. Electrodos del Guarda/ Nivel Hay necesidad de limpiarlos para

evitar fallas en la operación que puede ser muy peligrosa. Hay
que poner especial cuidado de no cambiarlos de posición.

Bomba de Inyección de Agua:

•12. Temperatura de cojinetes Comprobar con la mano que la

temperatura de la caja de cojinetes es normal, y si no lo es,
(disminuye la cantidad de grasa que inyecta a los cojinetes).

Si aún persiste el problema o sea el recalentamiento, investigue

la causa.
 105

*13. Lubricacióo de cojinetes Quitar fa grasa que estaba en uso.

Reponer con una de igual calidad.

Sistema de Combustible:

*14. Fugas de Tubkrra Verificar si no existen por cualquier fuga

que se observe en fa

tuberia de combustible apretar conexiones o cambios de tubos,

empaques, etc.

*15. Filtro de fa Tub~ría Si es metálica limpiar el filtro con gasolina.

*16. Fi ltro de fa boip,ba Verificar su limpieza.

*17. Fajas ,de TransmiJión Verificar su estado y su tensión de ser

necesario reemplazarla.

*18. Alineación de ,a_aJmba Verificar alineación de fas poleas,

revisar pernos de anclaje de la bomba de combustible.

Sistema de Aire:

*19. Mafia de Ventila~or Limpiar la mafia de ventilador de entrada

de aire o fa compuerta.

*20. Alineación del Ventilador Verificar que esté bien sujeto a los
anclajes, comprobar alineación de las poetas.

*21 . Temperatura de los Cojihetes Revisar con frecuencia la

temperatura de éstos, colocando la mano sobre la parte donde
están instalados.

En caso de no poder apoyarla durante 1O segundos, investigar la

causa y corregir.

•22. Lubricación del venti!ador Verificar programa de lubricación

ae1 fabricante.
 106

*23. Cambio de Cojin~tes Cambiar cojinetes cada año de servicio

de la caldera.

*24. E.aja de Transmisión Revisar su tensión y desgaste, de ser

necesario cámbielas por nuevas. Hacer presión sobre las fajas
con un dedo la flesión debería ser de 1• a 1 1/4".

*25. Rotor del Ventilatlor Limpiarlo regularmente. Asl como todos

los conductos de aire.

*26. Vibracion~s Corregir cualquier vibración que tenga el

ventilador.

Tangue de Condensados:

*27. Tubería de Venti)ación Revisar que no se encuentren

obstruí das.

*28. Válvula de Elota6or Revisar el estado de la válvula. Limpiarla

o repararla en caso necesario.

*29. Limpieza del filtro al tanque.de coodeosado y a la bomba de 1

alimentación. Revisarlos, limpiarlos quitando las
incrustaciones que puedan tener.

Controles Eléctricos:

*30. Limpiezp Conservar los controles eléctricos bien cerrados para

evitar la entrada del polvo. Periódicamente limpiar todos los
contactos o platinos utilizando una cartulina y haciendo presión
con los dedos.

*31. Limpiai:-G<m-Solvente aclebuado Todos los contactos de los

diversos accesorios y componentes eléctricos y rociar con
solvente.
 107

'32 . ...\lálovula-d&--s~~aRdo la Caklora tenga presión

Operarla manualmente durante los 3 segundos levantando la
palanca para su funcionamiento Esta operación se hace con el
ob¡e!o de evitar que el asiento se adhiera. Se recomienda mucho
meJor hacerlo una vez a la semana
'33. Manómetro y Termó~tro Revisar la calibración de los
mismos. desmontándolos y colocando en su lugar otros patrones
de prueba comparar en sus lecturas Si tienen lecturas
diferentes. Cambiarlas

Control de Presión:

'34. Revisar los interruptores de mercurio del control de presión.

limpiar con¡unto
de interruptores observarlos en su funcionamiento.
1
'35. Rqvisar intercuRtores de mercurio del control de ªgua dQI
alimentación. limpiar con¡unto de interruptores observarlos en
su funcionamiento.

'36. IMP~.nac el fuoci2oamieoto de laL taunpas de vapor.

Verificar el estado de las trampas de vapor en el sistema
de retorno de condensados.

Trampas defectuosas no solo malgastan el vapor sino que

calientan demasiado el condensado causando bloqueo de vapor
en la bomba de alimentación de agua. Desarmarlas para
comproba· su estado anualmente.

*37. Limpieza de filtro de co1119resiJ de aire. Quitar la tapa de

filtro proceder a limpiar el filtro con solvente y aire de presión.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE:

·1. Prensa Estgpa Reemplazar todos los anillos de empaque

empleando cordón de asbesto grafitado de la misma medida
 108

Hay casos en que las bombas no tienen prensa Estopa sino que
traen sellos mecánicos y éstos no necesitan ajustes; cuando se
empieza a fugar hay necesidad de reemplazarlos.

*2. Limpieza par el lada de ¿gua. Dejar que se enfríe la caldera,

vaciarla, quitar las tortugas. Inspeccionarlas, lavar con agua a
presión, si hay incrustaciones y no son eliminadas por el método
anterior. Usar medios mecánicos. (vibrador para eliminación de
incrustaciones).

•3_ Material Refractoryo Revisar el material refractorio de las tapas

y del hogar. Si se observan grietas, repararlas, utilizando
cemento refractario.

*4. Birlos y Pern9s Humedezca las cuerdas de las tortugas y de los

pernos de las tapas. Aplicar grafito con aceite para evitar que se
peguen.

*5. EmpagueÁ Cerrar registros de las tortugas y tapaderas de

la caldera, si es necesario cambie empaques por nuevos.

*6. Fugds No permitir fugas de agua, vapor y gases de

combustión en el cuerpo de la caldera.
*7. Tapón Fusible/ Cuando los tenga en las calderas de tubos de
humo cambiar el tapón fusible del agua.

•a. Revisar interruptor de mercurio del control de presión del

modulador.

*9. Purgar tanques de combustible cuando sean accesibles.

•10. Revisar chimenea por fugas y corrosión.

Bomba de Combustible:

*11. Desarmar la bomba comprobar el estado de los impulsores

limpiarlos con solventes adecuados.
 109

•12. Cojinetes lubricarlos o bien si amenta efectuar el cambio.

Compresor de Aire:

•13. Limpieza de partes mecánicas.

'14. Lubricación de Cojihetes O bien su reemplazo por estar

defectuosos.

·1s. llermcar cposJJroP del J otor s, no sobrepasó la corriente

nominal (de placa).

'16. Aju1;te d~s..váwula..de-seburidad Revisión y ajuste.

•11. Engrasar las válvulas el Reloj La distribución de suavizador.

•1 s. Diafragma del Flotador Revisar el estado del mismo y

limpiarlo teniendo cuidado de no dar'larlo. Hacer lo mismo con el
flotador.

•1s. Columna de Nivel Limpiar el interior de ésta, así como todos

sus accesorios, hasta que desaparezcan las instrucciones.

ACTIVIDADES ANUALMENTE

*1. Bomba de Combustible Se recomienda desarmarla cada ano

para revisar todas sus partes. Engranes, fechas, Chumacera,
etc. Reemplazar ío defectuoso. Recordar que la presión del
combustible debe ser de 90 a 120 lbs./pulg. 2-(PSI) (6.0 a 8 4
kgs./CM2). Para un funcionamiento adecuado del quemador. Es
muy importante la instalación de un manómetro indicador de la
presión del combustible. Si se notan variaciones, esto indicará
que hay fugas en la tubería de succión que los filtros están
obstruidos parcialmente o que los engranes están gastados.
 110

•2. AlineaciónComprobar que la bomba esté perfectamente

alineada, ya sea que vaya empalmada directamente o por medio
de fajas.

•3. Impulsar Quitar la tapa de la bomba para revisar el impulsor y

los anillos de cierre o desgaste. Si están gastados cambiarlos.

*4. Cuerpo de la bomba Desarme. Ver que no está incrustada,

sopletear el tubo de agua .de lubricación.

•s. Válvulas en general Desarmar todas las válvulas de la

instalación limpiarlas empacarlas asentarlas o cambiarlas por
nuevas en caso no tenga alguna de ellas reparación.

*6. Limpieza de la caldera Totalmente en su parte exterior.

*7. Pintura Ver el estado de la caldera, tanque de condensado,

bomba de inyección de agua, etc. Así como las tuberías de
acuerdo con el código de colores.

*8. Programador Revisar la secuencia de operación del

programador de acuerdo con el manual proporcionado por el
fabricante.

*9. Reparación del Programador En caso de ser necesario.

*10. Limpieza del Tanque Inspeccionar el interior en caso necesario

vaciarlo y lavarlo interiormente.

*11. Material Aislante Revisar el aislamiento del tanque de

condensados y de todas las tuberías que lo necesiten repararlo
en caso necesario.
 1 11

LECTURA DE INSTRUMENTAL "CLEAVER BROOK"

DESCRIPCION MINIMO FIJO MAXIMO

Presión del quemador 10 20 PSI

Presión del distribuidor 45 PSI

Del quemador

Presión de retorno de 35 PSI

Combustible

Presión de bomba de 80 PSI

combustible

Presión Atomización 5 PSI

Presión de Vapor 80 100 PSI

Nivel de Agua 1/4
Vidrio

Temperatura de distribuidor 180 220 ºF

Temperatura de Vapor 302 320 ºF

Temperatura de condensad 160 200

ºF
Temperatura efe gases de 600 ºF
chimenea
 112

LECTURA DE INSTRUMENTAL "YORK SHIP LEY"

DESCRIPCION MINIMO FIJO MAXIMO

Presión de Quemador .
10 30 PSI
Presión de bomba de com 30
bustible

Presión de aire Atomizacióp 5 PSI

Presión de Vapor 80 100
PSI .
Nivel de Agua 1/4
Vidrio

Temperatura de Distnbuldor 40 220 PSI

Bunker

Temperatura de Vapor 302 320

ºF

Temperatura de condensado 140 170

(alimentación caldera}
 113

QUIMICOS

DESCRIPCION
APLJCACION

Caldera Control
producido Cada 8 horas de vapor

H.P. 1/2 hasta 3/4 litros cada 100

Amino Film
días. Se aplica 1/2 litro cada dos
 114

PR UE BAS

DESCRIPCfON MINIMO MAXIMO FORMU LA

PH 10:5 11 .5 - -
Dureza 4 OHº
(CAC03)

Fosfato 30 60 PPM S04

Alcalinidad total 400 900 PPM CACO 3

.
Cloros 200 CL

Total sólidos disueltos 2500 PPM

Sulfitos 20 40 PPM S03

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PLANTA DE EMERGENCIA

ACTIVIDADES DIARIAS

Revisión de Batería:

1. Quite los tapones y verifique que las celdas no estén secas. Si

esto sucediera agregue agua destilada hasta cubrir las celdas más
o menos 5M M por encima de ellas.

No agregue ácido o solución electrofífica solamente agua

destilada.
2. Verifique también la densidad de ácido con un densímetro
(entre 2500 - 3000).
 114

P R UE BAS

DESCRIPC J ON MINJMO MAXIMO FORMULA

PH
10.5 11.5 - -
Dureza
4 DH 0
(CAC03)

Fosfato 30 60 PPM S04

Alcalinidad total 400 900 PPM CACO 3
Cloros
200 CL
Total sólidos disueltos
2500 PPM
Sulfitos 20 40 PPM S03
 11 6

2. Verifique también la densidad de ácido con un densímetro

(entre 2500 - 3000).

ACTIVIDADES SEMANALES

Semanal:

Antes de comenzar con la prueba es necesario controlar Jo siguiente:

1. Inspeccione el nivel de agua. El nivel debe llegar hasta la base del

cuello de llenado del radiador.

2. Mida el nivel de aceite del carter. El nivel de aceite debe estar

entre las marcas ADD (agregar) y Full (llenar) de la varilla de
medición.

3. Observe el nivel del tanque de combustible.

4. Drene el agua y sedimentos del separador de agua.

5. Desconecte cualquier descargador de batería que no esté

protegida contra el consumo de corriente de arranque.

6. Chequear agua Baterías.

Después que el motor/Generador está arrancado:

• - Mida el nivel de aceite del carter nuevamente

*- Revise la presión de aceite
*- Revise el voltaje, la frecuencia.
·- Revise la temperatura del agua.
*- Revise por ruidos característicos
*- Revise por fugas cualquier sistema.
 117

ACTIVIDADES MENSUALES

Cada Mes:

•1. Abra las tapas en frente y limpie con aire comprimido. Limpie la
grilla por donde viene el aire, para enfriar el generador, sople el
radiador con aire comprimido de otro lado pues el ventilador
chupa.

Limpie con detergente el equipo.

*2. Lubrique el regulador, pala ncas interruptores de marcha.

ACTIVIDADES SEMESTRALES

Semestral :

*1. Cambie el aceite del motor

*2. Cambie los filtros de aceite combustible

*3. Cambie los filtros de aceite

*4. Engrase la polea de las correas

ACTIVIDADES ANUALES

Cada Año:

•1. Engrase el taquimetro

• Si es necesario engrase las balineras del generador/motor

*2. Revise los inyectores con un bunque de presión y limpiarlos.

 - --- - --

118

•3. Revise las válvulas de entrada y escape y ajustarlas s1 es

necesario

•4. Cambie los filtros de aire o limpiarlos.

•s. Cambie el agua y limpie el radiador por fuera y por dentro.

después agregue qulmicas de preservací6n.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA VENTILADORES Y

EXTRACTORES

ACTIVIDADES DIARIAMENTE:

1. 1nspeccione que los ruidos sean normales

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE

• 1. Inspecciones las correas

•2. Revise que no exista flojedad

"3. Revise el sistema eléctrico en general (alimentación y

funcionamiento).

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

•1. Engrase las bahneras

*2. Limpie los equipos con aire comprimido si es necesario, también

los conductos.
 119

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA TABLERO PRINCIPAL Y

OTRAS CAJAS DE CONTROL

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Inspeccione fas lámparas indicadoras que no están mala y si hay

sustitúyala.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

• 1. Sople el tablero con aire comprimido seco.

'2. Limpie los contactos eléctricos con líquido (P.E Electro-Cfean}.

•3, Sople fas caJas de control con aire comprimido.

•4. Inspeccione el buen funcionamiento de los contactores.

•s. Revise los niveles de voltajes, protección y sistema eléctrico en

general.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA INCINERADORES

ACTIVIDADES DIARIAS:

•1. Limpie la hoguera de combustión sacando con una escoba las

cenizas.

•2. Verifique la existencia del combustible en el tanque.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES
 120

•1 Limpiar con una brocha el sistema de controles y sus gabinetes

·2. Lubncar

2 -1 Ventolina y motores eléctricos

2- 2 Bisagras de puertas

2 - 3 Articulaciones de hierro (Switches)

2 - 4 Pulsadores y arrancadores

·3. Limpieza del ambiente y fa balanza de carga.

•4. Verificar el estado del alumbrado del ambiente

·s. Revisar el funcionamiento de fa ignición y el buen estado de ras

boqulllas y electrodos.

•s. Limpie el filtro del combustible.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALENTADOR DE AGUA

ACTIVIDADES DIARIAS

1. Controle la temperatura del agua.

ACTIVIDADES MENSUALES:

•1. Revise ocularmente la tuberla.

•2. Una vez al mes quite la trampa y desarmela completamente

Revise el mecanismo (generalmente) de cubeta invertido y s1
 121

está defectuoso proceda a reemplazarlo. Limpie la trampa en

todas sus partes y colóquela.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES

•1 . Proceda a sacar el elemento filtrante y después de limpio

colóquele en su lugar nuevamente.

·2. Cada tres meses chequee los empaques de tortugas, si están

muy aplastados o rotos cámbielo por otros nuevos. Antes de
ponerlos lubrlquelos en ambos lados con aceite o grafito.

ACTIVIDADES ANUALES

·1. Una vez al año quite la tapadera frontal y previo vaciado del
tanque proceda a limpiarlo en su interior, de incrustaciones
sedimentos, etc.

•2. Saque el conjunto flanshe-Serpentín de vapor y revise este

último en busca de picaduras o fugas. Si existiesen
incrustaciones sobre el serpentín proceda a limpiarlas. En caso
necesario habría que cambiar un tubo con picadura por uno
nuevo de cobre.

Al poner de nuevo el conjunto serpentín Flanshe, construya un

nuevo empaque y séllelo con curil.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COMPRESOR DE AIRE

ACTIVIDADES DIARIAS

1. Revisar el nivel de aceite.

2. Purgar o drenar el agua condensada en el recibidor y trompas.

 122

3. Revisar de cualquier ruido inusual con el compresor o vibración.

ACTIVIDADES MENSUALES

•1. Limpiar el filtro del aire.

*2. Limpiar las partes exteriores del compresor y motor.

*3. Accionar la válvula de seguridad normalmente.

*4. Inspeccionar el sistema completo del compresor por cualquier

fuga.

•s. Revisar bandas y desagastes.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES

•1. Hacer cambio de aceite

•2. Inspeccionar las válvulas de ensambles

'3. Revisar sistema eléctrico en general

•

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA BOMBAS GENERALES Y

SUS MOTORES ELECTRICOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

•1. Revise prensa estopa de la bomba de agua

*2. Inspeccione ruidos ca racterísticas

*3. Pruebe que no exista flojedad

 123

ACTIVIDADES TRIMESTRALES

•1. Inspecciones las uniones maleables

•2. Engrase las balineras, si es necesario limpie primero la cuna.

*3. Sople el ventilador con aire comprimido

ACTIVIDADES SEMESTRALES

•1. Inspeccione la alineación del motor

•2. Revise el amperaje del motor y sistema eléctrico en general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA VALVULAS GENERALES

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

*1. Revise que no exista fuga

ACTIVIDADES MENSUALES

*1. Engrase el eje de las válvulas, cierre y abra varias veces.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CENTRIFUGA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAS

' 1. Con un paño húmedo, llmpie la máquina al final del día.

 124

*2. Limpie al final de cada día el interior de la máquina, mover motas

y materiales extraños.

ACTIVIDADES SEMANALES

*1. Con el motor en marcha, aplique el freno, el Microswitch del

mismo (freno) debe ser accionado cortando la corriente al motor,
(la luz piloto se apagará) de no ser así, revise el Microswitch y sí
es necesario reemplácelo.

*2. Con el motor en marcha abra la puerta, la corriente al motor

debe suspenderse y la luz piloto apagarse. De no suceder así
revise el Microswitch y cámbielo si fuera necesario.

*3. Semanalmente engrase los cojinetes. Si los cojinetes comienzan

a hacer ruido, implica que éstos deben ser reemplazados,
usualmente ésto se debe a falta de grasa, sin embargo en
algunas ocasiones éstos tienen que ser ajustados por exceso de
holgura.

ACTIVIDADES MENSUALES

•1. Chequear tensión en bandas

•2. Limpie el vidrio de nivel si es necesario

*3. Revise el bulbo de temperatura y limpie si es necesario

*4. limpie caja de drenaje y su cilindro de aire

•s. Con el motor apagado revise la tensión de las fajas, si fuera

necesario tensarlas o aflojarlas más, existe un ajuste amplio
junto a la base del motor. Aflojando el freno y apretándolo
posteriormente ar acomodamiento se logra la nueva tensión de
faja.
 125

*6. Lea en un amperlmetro la corriente del motor (en amperios) y

compare el valor leido, con el de la placa del motor.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE

*1. Conforme el freno se gasta, hay necesidad de ajustarlo

nuevamente. para ello solamente apriete las tuercas que se
encuentran en el varillaje del freno.

*2. Revise el estado de la cinta de fricción del freno cuando note que
la cinta es muy delgada o está llegando a los remaches,
reemplace la cinta por una nueva.

*3. Revisar sistema eléctrico general (alimentación protección etc).

ACTIVIDADES ANUALMENTE

*1. Para realizarla desmonte el motor, desármelo y llmpielo en su

interior con una brocha, revise balineras, etc.

*2. Revise el estado del sistema eléctrico de la máquina. Además

aplique limpiador de contactos eléctricos al contactor, limpie los
mecanismos de timers, bimetálicos, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PRENSA DE PLANCHAR

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Drenaje de agua en el tanque de aire y si hay posibilidad en el

filtro también.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE
 126

'1. Lubncar todas las partes móviles

ACTIVIDADES TRIMESTRALES Y ANUALES

'1. Limpieza de filtros

•2. Revisión trampas

"3. Revisión de válvula reguladora

'4. Revise los cilindros, ajuste la parte mecánica

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA SECADORA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. El operador deberá ocuparse de limpiar diariamente los cedazos

que tiene el secador extrayéndolos y limpiándolos
concienzudamente y obseivando asl mismo que en la parte inferior
donde está alojado el cedazo no se encuentren restos de peluza o
cualquier otro tipo de suciedad.

2. Se deberá controlar diariamente que no se encuentren agujas u

otros pedazos de instrumental quirúrgico introducidos en los
orificios del tambor, los cuales en múltiples ocasiones ya han
dallado el tambor o el espacio que recurre el mismo.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

*1. Deberá lubricarse las cadenas, así como los cojinetes que tiene
grasera.
 127

•2. Aceitar suavemente las bisagras de la puerta.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE Y TRIMESTRALMENTE

'1. Revisar las prensas. Estopa de las válvulas de vapor y

condensado en caso de necesidad se deberá de ajustar.

'2. Revisar y limpiar los filtros de vapor

'3. Revisar sistema eléctrico en general (Alimentación, Protección,

etc).

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAVADORA DE ROPA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpie el equipo con un pallo seco o húmedo según convenga.

2. Verifique que la camara del equipo esté libre de residuos de ropa

sucia.

3. Antes de usar el equipo, drene el condensado.

4. Use el mismo tipo de ropa para cada carga.

5. Siempre pese correctamente la cantidad de ropa a lavar, nunca

sobre cargue el equipo a mayor capacidad de lo que recomienda
el fabricante.

6. Asegúrese que todos los compartimientos han sido cargados y

previamente pesados

7. Antes de empezar el ciclo de lavado, asegúrese que las puertas

están cerradas y enllavadas.
 128

8. Ponga atnción en cualquier ruido inusual u otra señal de

funcionamiento inadecuado (motor sobrecalentado, breque muy
suave, velocidad anormal), notifique inmediatamente a
mantenimiento.

9. En caso de desperfecto, nunca trate de repararlo, llame a

mantenimiento.

Sistema de Aire Comprimido:

1O. Drene el filtro de agua.

11. Chequee nivel de aceite en fa jarra, eche si es necesario.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

•1 . Engrase fas bafineras.

*2. lubrique la chanela y la clavija de la puerta.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE

1. Revise el amperaje del motor de centrifuga y del motor de

lavar.

2. limpiar el disco de freno y accesorios.

3. Revisar las bandas.

4. limpiar la caja de drenaje, engrase el cilindro de aire.

ACTIVIDAD SEMESTRAL

•
 129

1. Cambiar aceite de la caja de velocidad.

2. Dar una revisión general a las partes mecánicas y eléctricas.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CALANDRIA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpie las pelusas entre las bandas.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

•1. Engrase las chumaceras, engranajes y las cadenas, lubrique las

balineras del centro! de velocidad.

•2. Revise sistema eléctrico en general Bmotores alimentación,

protección).

ACTIVIDADES ANUALMENTE •

*1. Cambie aceite en el reductor de velocidad y el engranaje del

reductor.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CUARTOS FRIOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpieza del exterior e interior de la unidad.

2. Revisión de temperatura.
 • 130

3. Revisión de ventilador del evaporador.

4. Revisión de ventilador del condensador.

5. Revisar cortes de control de temperatura.

6. Revisión de ruidos o vibraciones anormales.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

*1. Limpieza del condensador con una brocha o soplete.

*2. Revisión del sistema eléctrico general, voltaje, amperaje, ver si

no existen cables flojos o recalentados.

*3. Revisión de tuberia para detectar fugas.

*4. Revisión y ajustes de controles de seguridad y ciclaje.

ACTIVIDADES MENSUALMENTE

*1. Lubricar los motores de abanico del evaporador y condensador.

*2. Lubricar bisagra de puertas.

*3. Verificar hermeticidad térmica del mueble.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MARMITAS DE COCINA

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Cuando se haya enfriado, debe limpiarse por dentro y por fuera

con paño húmedo y luego uno seco. De ser necesario deberá
utilizarse paste de aluminio y detergente.
ACTIVIDADES MENSUALES TRIMESTRALES

*1. Revisión válvula seguridad.

*2. Accionarlas manualmente pa ra evitar el asiento de los vástagos

así se logra también chequear tensión de resorte, etc.

*3. Los vástagos de las cuatro válvulas que se encuentran en la

parte superior, ver que no goteen.

•4. Deberá revisarse y limpiarse las trampas de condensado y

revisar su funcionamiento.

*5. Chequear en manómetro para ver si regula bien, eventualmente

si no regula bien, desarmar y revisar diafragma (s).

*6. Engrase las balineras con grasa corriente y las ruedas de mano.

•7. Los filtros que se encuentran en la parte inferior de las válvulas

deberán ser limpiados.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA CAMPANA DE

EXTRACCIÓN

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

*1. Para limpiar el canal recolector, destrábelo de su lugar y limpielo

aparte, para ello utilice si fuere necesario Soda Cáustica.

*2. Lo más recomendable para lavar estos filtros es con vapor a

presión, si les es posible mangueréelos con vapor.

ACTIVIDADES TRIMESTRALES Y ANUALES

 )32

•1. Chequee la corriente que consumen (amperios) y compare el

valor con el mismo de la placa, revise balineras, etc.

*2. Ajuste la tensión en bandas del motor del extractor.

*3. los contactos de los contactores para los motores deben ser
limpiados de preferencia con limpiador de contactos eléctricos.

*4. Una vez: al año debe proceder a lijar y pintar la campana.

•s. Debe una vez: al año revisarse todo el sistema eléctrico, que
consta de alambres, interruptores, luces pilotos, candelas,
balastros starters, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA DE GAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Después del uso del día debe esperar a que la cocina esté fria,
debe hacerse la limpieza con un paño húmedo y luego uno seco,
debe tener cuidado de no aplicar agua directamente a la estufa
ya que puede provocar deterioro de la fibra aislante.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1. Igual que la limpieza diaria solo que extensiva a horno, etc.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE

*1. lubricar válvula con grafito.

•2. Ver si funcionan adecuadamente, lubricar termostato para que

no se pegue. Revisar piloto del termostato, chequear si está
 133

cortando bien en su temperatura, sino él tiene una regulación,

chequear el bulbo para ver si no está quebrado.

•3, Chequear en manómetro si está regulando la presión

*4. Vigilar si hay fugas.

*5. Si fuere necesario mediante el tornillo reg ule el aire de la

boquilla.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA A PRESION DE

VAPOR

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpie con paño húmedo por dentro y por fuera al final del
día.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1. Revisar el estado de los mismos.

2. Revisar si hay fugas en uniones.

3. Revisión empaques de puertas.

4. Revisión ocular de tuberías y válvulas.

ACTIVIDADES MENSUALES. TRIMESTRALES Y ANUALES

*1. Eche un par de gotas en las bisagras de las puertas. Para ello
puede usar aceite No. 20. En el agujero destinado para la
lubricación situado en la parte posterior a la manivela central
para cierre central de la puerta.
 134

*2. Sacar el elemento y limpiarlo.

*3. Una vez al año hay que desarmar el cocinador y revisar los
asientos de las válvulas, varillajes, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA COCINA INDUSTRIAL

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Después del uso del día, debe esperar a que la cocina esté fría,
debe hacerse la limpieza con un paño húmedo y luego uno seco,
debe tener cuidado de no aplicar agua directamente a la estufa
ya que puede provocar deterioro de la fibra aislante.

ACTIVIDADES SEMANALMENTE

1. Igual que la limpieza diaria solo que extensiva a horno, etc.

ACTIVIDADES TRIMESTRALMENTE Y ANUALES

*1. Chequeo termostato. hornos.

*2. Limpieza de contactos eléctricos {Switches) con limpiador de

contactos.

*3. Limpieza de contactores.

•4, Verificar flojedades y revisión sistema eléctrico.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA TRITURADORAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE
 135

1. Limpie la pana cada vez que sea usada.

2. 1nspeccione que no existan ruidos extraños.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

•1. Desarmar el equipo y limpiarlo.

*2. Engrase las partes movibles.

*3. Inspecciones las balineras que no tengan flojedad.

• 4. Limpie la caja de control.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAVADORA DE PLATOS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

*1. Limpie con un paño húmedo por dentro y fuera al final de cada
día.

*2. Inspeccione que no existan ruidos extralios.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

*1. Revise el equipo total por balineras, motor eléctrico, buen

funcionamiento, etc.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MEZCLADORA

INDUSTRIAL
 136

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpie con un paño húmedo por dentro y fuera al final de cada

día

2. Inspeccione sí existen ruidos extra/los

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

1. Revise el equipo total por balineras, bandas, engraselas.

2. Revise sistema eléctrico en general

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA PELADORA DE PAPAS

ACTIVIDADES DIARIAMENTE

1. Limpie con un pano húmedo por dentro y fuera al final de cada

día.

2. Inspecciones si existen ruidos extra/los.

ACTIVIDADES SEMESTRALMENTE

•1. Revise el equipo total por balineras bandas, engráselas, cambie

aceite.

•2. Revise el sistema eléctrico en general.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MANEJADORA DE AIRE

ACTIVIDADES DIARIAS
 137

'

•1. Revisar las bandas

•2. Revisar cualquier ruido inusual

•3, Revisar si las balineras está n sobrecalentadas.

ACTIVIDADES MENSUALES

• 1. Limpiar los filtros con agua y jabón.

•2. Engrasar las balineras.

• 3, Revisar alguna flojedad de las bandas.

*4. Revisar el amperaje del motor.

*5. Revisar sistema eléctrico en general.

FRENOS MAGNETICOS: Dispositivo que se obtiene utilizando

electroimanes para moderar o detener el movimiento de una máquina
o de un móvil cualquiera.

FLUOROSCOPIA: Accesorio de un equipo de rayos X que consiste

en una pantalla flourescente de platinocianuro de bario y permite
observar imágenes para proporcionar un diagnóstico.

GRILLA: Cada uno de los tramos o ramales que componen una

cadena.

LEVA: Pieza giratoria en cuyo contorno se desliza un dispositivo que

permite controlar la inyección del combustible al quemador de la
caldera .

MOLICOTE O CHIMOLA: Grasa especial que se utiliza para engrasar

las válvulas de agujas de dosificación de oxígeno y óxido nitroso en
las máquinas de anestesia.
 J38

POLO A TIE RRA: Se denomina a fa conexión intencional de un

equipo con la tierra, dos son los tipos de aterrizamiento a considerar:

a) Polo a tierra al sistema eléctrico por razones funcionales

b) Polo a tierra del equipamiento por razones de protección .

.
VENTAJAS PARA LOS SISTEMAS Y EQUIPOS ATERRIZADOS

1.- Reducción de los costos de operación y mantenimiento

gracia a:

a) Disminución de el valor de sobretensiones

transitorias.
b) Mejor protección contra descargas atmosféricas.
c) Simplificación en la localización.
d) Mejor protección del sistema y de los equ ipos contra
fallas eléctricas.

2.- Mayor confiabilidad en el funcionamiento.

3.- Mayor protección para el personal técnico operador.
4.- Mayor seguridad del equipo.

P.S.I. : Abreviatura en Inglés que significa: Libras por pulgadas

cuadradas y se utiliza para medición de presiones

PORTA CHASIS: Soporte de placas radiográficas para radiografía a

distancia.

PURGAS: Evacuar el fluido cuya presencia puede dificultar el

funcionamiento de ta caldera, por medio de válvulas automáticas o de
grifos manuales que se encuentran ubicado en la misma.

PRENSA ESTOPA: Dispositivo que evita fugas de líquidos por el eje

de una bomba de combustible o de agua.
 139

POTENCIOMETRO: Instrumento que se utiliza para medir y visualizar

las diferencias de potencial (Voltajes) en los equipos.

RELE: Dispositivo que se interpone en ciertos órganos de mando con

el objetivo de que una impulsión eléctrica breve o de escasa
intensidad permita gobernar un aparato, regular una corriente eléctrica
mucho más fuerte o ejercer alguna acción importante en comparación
con la que se requiere el relé.

RACK DE REVELADORA DE PELICULA: Organo mecanice

constituido por una barra dentada en la cual engrana un piñón que
permite transformar un movimiento rotativo en rectilíneo y viceversa.

SELECTOR: Accesorio de un equipo que escoge o selecciona rangos

diferentes (Amperajes, Voltajes, Frecuencia, etc.) separando según
necesidades de utilización

GLOSARIO DE TERMINO$ TECNICOS

BUCKI: Dispositivo que permite la obtención de un mejor contraste

radiográfico ya que disminuye la radiación dispersa que se produce en
el objeto, esto por el empleo de retículas antidifusoras que son
movidas por un sistema electromotriz con levas planas o de tambor en
el momento que la radiación se produce.

BUSHING: Forro metálico de bronce que protege a los ejes del

desgaste.

CLAVIJA: Elemento mecánico que se suele montar en una pieza

para evitar que otra pieza se salga de la misma (Cuña).

COLIMADOR: Instrumento óptico provisto de un sistema de retículos

que permite visar con precisión.

CANISTER: Recipiente que contiene el absorvedor (Sodalime), en las

máquinas de anestesia.
 140

COJINETE: Pieza cilindnca y hueca que sirve de apoyo a los eJes y

les permite girar con rozamiento muy suave (Salmera)

CAMONES: Cada una de las piezas con uno de sus bordes en arco
de circulo.

CHANELAS: Bisagras de puertas o sistemas similares a ellas.

CHUMACERAS: Soporte de un cojinete o batinera

DADO DEL ROTOR: Manguito qe bronce o de metal antifricción que

permite impulsar o succionar liquido o aire.

ENGRANAJE: Sistemas de ruedas provistas de dientes que encajan

y permiten transmitir el mOV1m1ento de un sistema a otro.

SPROKETS: Rueda dentada para accionamientos de cadenas o

sistema de engrana¡e.

SERIOGRAFO: Accesorio de un equipo de rayos x que permite tomar

diferentes radiografla en un mismo chasis

TRAMPAS DE VAPOR: Una trampa de vapor es una válvula

automática que realiza las funciones siguientes·

a. - Drenar el condensado formado.

b. - Eliminar el aire y los gases 1ncondensables.
c. - Eliminar cualquier suciedad presente en el vapor y/o los
condensados
d. - No permite el escape del vapor.

Básicamente las trampas son tres tipos:

Trampas mecánicas
Trampas termodinámicas
Trampas termostática.
VALVULAS : Mecanismo_que se pone en una tubería para regular,
interrumpir o restablecer el paso de un fluido.
 ) .· 14 l

VALVULAS DE RETENCION DEL JUGO: Válvula de la máquina de

anestesia que regula los gases a utilizar en·el pa, .nte.

VALVULA MULTIPORT: Válvula que controla la entrada y s.alida del

vapor en el ciclo de esterilización.

VALVULA JACKET Y CHAMER: Valvula de seguridad que controla

la presión de vapor en la chaqueta y la cámara del autoclave.

VALVULA HIG-LOW: Válvula reguladora de' alta y baja presión de

v~por.

VASTAGO: Barra o varilla que se articula en un émbolo y le transmite

el movimiento de otro órgano mecánico o lo recibe de él.