UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO TIENDAS SENTHIA SAN

ANDRESITO SAN JOSÉ Y BARRIO RESTREPO EN BOGOTÁ D.C.

AUTORES

CARLOS ALBERTO GALLEGO MENESES

CÉSAR AUGUSTO BERNAL CAMPOS

DIRECTOR

CARLOS SALCEDO PEREZ

BOGOTÁ, D.C. DICIEMBRE DE 2014

 CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 8

2. SITUACIÓN A INTERVENIR ............................................................................... 9

2.1 Descripción .................................................................................................... 9

2.1.1 Causas .................................................................................................... 9

2.1.2 Consecuencias ...................................................................................... 10

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................... 11

3.1 Historia......................................................................................................... 11

3.2 Misión .......................................................................................................... 14

3.3 Visión ........................................................................................................... 16

3.4 Estructura Organizacional............................................................................ 16

3.5 Productos ofrecidos ..................................................................................... 18

3.6 El Mercado y la Competencia ...................................................................... 20

3.7 DOFA ........................................................................................................... 22

3.8 Actualidad y Metas Futuras ......................................................................... 24

4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 26

4.1 Objetivo General .......................................................................................... 26

4.2 Objetivos específicos ................................................................................... 26

5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 27

5.1 Planificación Administrativa y sus Funciones .............................................. 27

5.2 Organización Administrativa ........................................................................ 29

5.3 Dirección Administrativa .............................................................................. 31

5.4 Otras Teorías y Conceptos Administrativos ................................................. 33

6. METODOLOGÍA................................................................................................ 36

6.1 Enfoque ....................................................................................................... 36

 6.2 Tipo de Estudio ............................................................................................ 36

6.3 Población a Estudiar .................................................................................... 37

6.4 Muestra ........................................................................................................ 38

6.5 Herramientas de Información Utilizadas ...................................................... 38

6.5.1 Entrevistas en Profundidad ................................................................... 39

6.5.2 Análisis de Diagnóstico ......................................................................... 40

7. RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................ 41

7.1 Análisis de las Herramientas de Información ............................................... 41

7.1.1 Análisis del Cuestionario Aplicado a los Propietarios ............................ 41

7.1.2 Análisis del Cuestionario Aplicado a los Empleados ............................. 48

7.2 Observación participante cliente incógnito................................................... 66

7.3 Conclusiones de las herramientas de información ...................................... 73

8. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN .................................................................. 75

8.1 Descripción de la propuesta ........................................................................ 75

8.2 Recursos...................................................................................................... 75

8.2.1 Humanos ............................................................................................... 75

8.2.2 Tecnológicos ......................................................................................... 85

8.2.3 Financieros y de Tiempo ....................................................................... 88

8.3 Resultados esperados de la intervención .................................................... 99

8.4 Recomendaciones Finales........................................................................... 99

9. CONCLUSIONES ............................................................................................ 102

10. ANEXOS ....................................................................................................... 104

10.1 Entrevistas en Profundidad ...................................................................... 104

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 110

 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 DOFA ....................................................................................................... 23

Tabla 2 Ubicación Tiendas Senthia ....................................................................... 37
Tabla 3 Preguntas y Respuestas Propietarios ...................................................... 41
Tabla 4. Fecha de ingreso y antigüedad empleados. ............................................ 51
Tabla 5 Planificación Comisiones.......................................................................... 84
Tabla 6. Procesos para mejoramiento tecnológico. ............................................... 86
Tabla 7 Propuesta Financiera Cargos Administrativos .......................................... 90
Tabla 8 Propuesta Financiera y de Tiempo ........................................................... 95
Tabla 9 Tipos de Sociedades .............................................................................. 101
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Organigrama ........................................................................................... 17

Figura 2 Cargo Empleados.................................................................................... 49
Figura 3. Estudios empleados Senthia. ................................................................. 49
Figura 4. Edad y rango empleados Senthia (Años) ............................................... 50
Figura 5. Rango de antigüedad (meses) ............................................................... 51
Figura 6. Calificación de la empresa por parte de sus empleados. ....................... 52
Figura 7. Concepto de Senthia para los empleados. ............................................. 53
Figura 8. Historia de la empresa. .......................................................................... 54
Figura 9. Funciones versus misión de la empresa. ............................................... 55
Figura 10. Visión versus el aporte del empleado................................................... 55
Figura 11. Metas versus participación del empleado. ........................................... 56
Figura 12. Rol de los empleados. .......................................................................... 57
Figura 13. Funciones de los empleados en las tiendas. ........................................ 58
Figura 14. Procedimiento del empleado para realizar una venta. ......................... 58
Figura 15. Capacitaciones en ventas. ................................................................... 59
Figura 16. Procedimiento del empleado para preparar las fragancias. ................. 60
Figura 17. Opinión del procedimiento de enseñanza para preparas las fragancias.
.............................................................................................................................. 61
Figura 18. Capacitaciones para atender a los clientes. ......................................... 62
Figura 19. Búsqueda de cargos similares en el mercado laboral. ......................... 62
Figura 20. Apoyo entre los asesores. .................................................................... 63
Figura 21. Relaciones con los compañeros de los otros puntos de venta. ............ 64
Figura 22. Qué no funciona bien. .......................................................................... 64
Figura 23. Recomendaciones de los empleados................................................... 65
Figura 24. Apertura de cada una de las tiendas a las 10 a.m. .............................. 67
Figura 25. Orden y aseo. ....................................................................................... 67
Figura 26. Estanterías surtidas con extractos. ...................................................... 68
Figura 27. Exhibe publicidad de Senthia. .............................................................. 68
Figura 28. Exhibición de los envases. ................................................................... 69
Figura 29. Uso del uniforme de dotación. .............................................................. 70
Figura 30.Saluda al cliente. ................................................................................... 71
Figura 31. Disposición para atender. ..................................................................... 71
Figura 32 Cambios Propuestos Organigrama ....................................................... 77
Figura 33 Principios Propuesta Estratégica Recurso Humano .............................. 78
Figura 34 Procesos Operativos Gestión Humana ................................................. 80
Figura 35 Cronograma Propuesto ......................................................................... 98
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Formato Entrevista Propietarios ............................................................ 104

Anexo 2 Formato Entrevista Empleados ............................................................. 106
 1. INTRODUCCIÓN

Senthia la conforman las tiendas y/o puntos de venta que la empresa Essensale
S.A. regula bajo el esquema de franquicia, y que comercializan productos
cosméticos y fragancias en Colombia, especialmente versiones de perfumes y
fragancias francesas e internacionales de las marcas más prestigiosas del mundo.

Las tiendas Senthia son el canal de distribución por el cual Essensale llega a los
clientes con estos productos, los cuales pueden estar al alcance del público a unos
precios muy competitivos en su formato de versiones, además de los productos
propios que distribuye.

Este informe de intervención, tiene por objeto formular una propuesta, para el
mejoramiento administrativo de un grupo de estas tiendas franquiciadas,
específicamente las ubicadas en los sectores de San José y El Restrepo en Bogotá.
Se busca de esta forma que dicha propuesta y su implementación facilite el control
y la gestión administrativa de estas tiendas. Para lograrlo, se aplicaron diferentes
herramientas y métodos que primero, permitieron definir e identificar la situación
problema, segundo, permitieron medirla, y tercero, facilitaron el diseño de una
propuesta de mejoramiento en las cuales, ya identificada la situación, se determina
la causa raíz de ésta, se analiza el riesgo que este conlleva y finalmente, se ofrece
una recomendación de intervención bajo los puntos de vista tecnológicos, humanos,
financieros y de tiempo, buscando por medio de los recursos adecuados en cada
caso dar solución al problema administrativo que la empresa afronta en este
momento.

8
 2. SITUACIÓN A INTERVENIR

2.1 Descripción

Las siete tiendas Senthia ubicadas en los sectores de San Andresito San José y del
barrio El Restrepo en la ciudad de Bogotá (cuatro y tres tiendas ubicadas en cada
sector respectivamente), presentan en este momento la situación problema que se
describe a continuación:

 Son administradas de forma empírica.

 No se identifican procedimientos administrativos claramente definidos.
 Las tiendas se conformaron bajo la figura unipersonal, y para este caso esta
situación, dificulta el control administrativo de las mismas.
 Existe el peligro de desorganización administrativa a futuro, debido al crecimiento
de la empresa y a la ausencia o el uso parcial de herramientas tecnológicas y de
software que permitan controlar dicha situación.

Ante este panorama surge el planteamiento de ¿Cuál es la mejor estrategia

administrativa a aplicarse que permita en las condiciones actuales implementar una
mejora desde el punto de vista organizacional en este negocio?

2.1.1 Causas

Para determinar la situación problema descrita, se realizó un análisis preliminar

consistente en visitas a las tiendas objeto de estudio, así como trabajo de campo y
conversaciones con los propietarios, identificándose como causa raíz del problema
los siguientes factores:

 Falta de conocimiento administrativo en la gestión y control de las tiendas.

 Crecimiento exponencial en el corto tiempo (Apertura de siete puntos de venta
en un lapso de seis años).

9
 Ausencia de manejo unificado de las tiendas, debido a su conformación
administrativa.

2.1.2 Consecuencias

Partiendo tanto del análisis inicial ya descrito como de las causas preliminares
encontradas en el problema, de acuerdo a los conocimientos administrativos y de
gerencia de proyectos adquiridos por los autores de este estudio, se han identificado
riesgos potenciales tanto presentes como futuros que se pueden llegar a
materializar en las siguientes consecuencias:

 Desorganización administrativa.
 Improvisación en la toma de decisiones por la no existencia de procedimientos
administrativos claramente definidos.
 Riesgos comerciales, financieros, tributarios y de comunicación entre otros, por
la ausencia de estrategias y de uso de herramientas administrativas claramente
definidas.
 Detrimento patrimonial y riesgo de pérdidas económicas.

10
 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Desde la perspectiva del crecimiento de la empresa y las consecuentes situaciones

generadas a nivel administrativo y organizacional, se exploran y describen aspectos
históricos, de planteamiento organizacional (Misión y visión), organizacionales, de
mercadeo, actualidad, metas futuras, así como factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas), que han impactado el negocio
y dado como resultado la situación actual de la empresa.

3.1 Historia

(Información tomada de la página institucional de la casa matriz de Senthia,

www.senthia.com, y complementada con información directa suministrada por los
propietarios de las tiendas objeto de estudio)

Senthia es la marca registrada de la empresa Essensale S.A., fundada en Cali (Valle

del Cauca) en el año 2003, empresa con capital 100% colombiano y cuyo objeto
social es la “Comercialización de productos cosméticos y fragancias francesas de
las más famosas marcas del mundo”, pero ajustándolas al mercado colombiano bajo
el esquema de un nuevo concepto de comercialización bajo la figura de tiendas por
franquicia, impactando el negocio y el mercado de la perfumería, el cual venía
siendo manejado por cadenas especializadas a las cuales en su mayoría solo tenía
acceso el cliente de poder adquisitivo alto o medio.

Senthia permite al colombiano común y corriente acceder a este tipo de productos

ya que los pone al alcance de la mayoría de presupuestos, pues ofrece precios
competitivos al mismo tiempo que mantiene la calidad, ya que básicamente
comercializa extractos o materias primas de fragancias y perfumes, ofreciendo
“versiones” de los originales. De esta manera, le ofrece al cliente no solo una opción
más económica de un producto original auténtico, sino que le permite además
personalizarlo bajo el concepto y lema “Hágalo usted mismo”.

11
Senthia posee a la fecha 113 tiendas en Colombia, concentradas principalmente en
Bogotá, Cali, Medellín y Pereira, teniendo también cobertura en municipios del Valle
del Cauca, Nariño, Boyacá y Cundinamarca. En Bogotá se cuenta a la fecha con 55
tiendas. En este momento existen planes para expandirse a nivel internacional en
Suramérica abriendo tiendas bajo el esquema de franquicia en Ecuador y Perú.

Con relación a la historia de las tiendas objeto de este análisis, es necesario

remontarse al año 2005 cuando la casa matriz de Senthia en la ciudad de Cali, bajo
la razón social de Essensale y de acuerdo a políticas poco definidas de
otorgamiento de franquicia en ese momento, llama o invita a parientes y amigos
para que primeramente asuman el reto de abrir el negocio en la ciudad de Bogotá
dado el éxito que este había alcanzado en otras partes de país, especialmente en
su ciudad de origen Cali, luego que tomen ciertas áreas o sectores que son
considerados estratégicos para el desarrollo del negocio y la expansión de la
empresa.

Es así como siguiendo estas premisas, se da apertura a la primera tienda Senthia

del sector de San Andresito San José a mediados de ese año, ubicada en la bahía
central del Centro Comercial San José Plaza, franquicia inicial la cual era
administrada por un amigo del gestor del negocio original en Cali. Esta franquicia
fue cedida en abril de 2008 a su propietario actual y es desde esa fecha que da
comienzo la historia particular de la cadena de tiendas franquiciadas objeto de
estudio. Este punto de San José desde un principio tuvo una gran acogida entre el
público del sector, un sorpresivo desempeño en ventas y muy buenos resultados
dentro de la cadena, dado su novedoso concepto, cumpliendo con los postulados
del estudio de mercado inicial que se había realizado para su viabilidad, en el cual
se calculaba en 350 a 400 mil visitantes mensuales promedio en el sector los cuales
podrían convertirse de clientes potenciales en reales.

12
Debido al éxito y acogida de este punto se solicitó una segunda franquicia en la
zona, dando lugar a la apertura de la segunda tienda en el Centro Comercial Mundo
del Oro, realizada a mediados del año 2009. Esta segunda tienda inició también a
manera de bahía dentro del centro comercial, logrando asimismo buena acogida y
resultados satisfactorios, sin embargo aun cuando su desempeño era aceptable, se
decidió su traslado al Centro Comercial Puerto Príncipe en abril de 2010, dada una
oportunidad de contar con un local allí y teniendo en cuenta que este último centro
comercial es el más popular y visitado de todos los de la zona, estimándose
aproximadamente que un 70 u 80% de los visitantes el sector acuden a él.

En noviembre de 2010 y gracias al buen desempeño de los puntos establecidos, se

decidió abrir una tercera tienda pero escogiendo el sector de San Andresito de la 38
en el Centro Comercial Marimar de la cra. 38 con calle 8. Si bien este punto tuvo
resultados aceptables, se tomó en noviembre de 2011 la decisión de cerrarlo ya que
el ambiente de la zona era bastante pesado, inseguro y debido a la falta de
credibilidad y decadencia que ya caracterizaba este sector de sanandresitos,
optando por trasladar la franquicia al sector tradicional de San José en el nuevo
Centro Comercial Puerta Grande.

Posteriormente en agosto de 2012 se da apertura a un nuevo punto de venta, esta

vez en el Centro Comercial Plaza España. Debido a condiciones similares a las
experimentadas en Marimar, se decide en mayo de 2013 trasladar la sede
nuevamente al Centro Comercial Mundo del Oro el cual había quedado sin punto
de venta por el traslado en 2010 de la primera tienda que hubo allí al Centro
Comercial de Puerto Príncipe. Este nuevo punto de Mundo del Oro presentaba
ventajas con respecto al primero pues se trataba de un local estratégicamente
ubicado, con salida a la calle de las bodegas tradicionales del sector, en lugar de
una bahía como se trataba del punto inicial.

En agosto de 2013, y debido a una crisis que experimentaron los propietarios de las
franquicias del sector de Restrepo que los obligó a retirarse del negocio (sector que

13
apropósito fue el pionero en Bogotá y donde Senthia abrió su primer punto en la
ciudad), se presenta la oportunidad de adquirir estos puntos por medio de una
propuesta directa de la casa matriz, lo cual dio lugar a que dentro del negocio
particular se ampliara los puntos de venta a la quinta y sexta tienda
respectivamente. Debido a que este era un sector pionero ya contaba con una
clientela establecida y fuerte, por lo tanto el compromiso era mantener el nivel
alcanzado, compromiso que no solo se ha cumplido sino que se ha superado, hasta
el punto que en mayo de 2014 se abrió un tercer punto en el mismo sector,
completando a la fecha un total de siete tiendas.

Con respecto al desempeño global del negocio durante este periodo de seis años,
entre los factores más relevantes se observa que en términos generales se ha
experimentado un crecimiento exponencial, lo que ha permitido la expansión de
puntos de venta no obstante no haber contado a la fecha con una organización
administrativa o herramientas organizacionales claramente definidas, tal como ya
se ha mencionado en el planteamiento del problema de este trabajo, sin embargo
por la misma causa existen los riesgos de desorden administrativo y perdidas
económicas a largo plazo dado que la empresa puede salirse de las manos.

Sin embargo, y ya desde un punto de vista interno, se observa que si bien la mayoría
de puntos han mostrado crecimiento, el punto inicial (San José Plaza), ha
experimentado una caída de ventas de aproximadamente el 30%, factor que a nivel
general ha sido contrarrestado por el crecimiento de los otros puntos de venta.
Además existen problemas adicionales, tales como la alta rotación de personal en
todo el negocio.

3.2 Misión

Teóricamente existen diferentes concepciones sobre la misión en una empresa

desde el punto de vista de la planeación. Autores como George L. Morrissey (1995)
afirman acerca de la importancia de la misión:

14
“Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión
de su empresa es el paso más importante que se puede tomar en todo el proceso
de planeación”

Los profesores Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones (2008) definen la misión

de la siguiente manera:

Una declaración formal, corta y escrita del propósito de la compañía o

la organización, precisando el objetivo general, proporcionando un
sentido de dirección y guía para la toma de decisiones. La misión
proporciona “El cuerpo o contexto dentro del cual las estrategias de la
compañía son formuladas

Thompson y Strickland (1992) afirman:

“La declaración de la misión corporativa describe a grandes rasgos la futura

dirección de la organización y permite informar cuál es su objetivo, que es lo que
hace y en qué dirección evoluciona”

No existe a la fecha una declaración formal de misión que proceda de la casa matriz
y que por lo tanto sea requerimiento a seguir por sus franquiciados, sin embargo la
misma se encuentra en estudio. Tampoco se había adoptado una misión oficial e
independiente desde el punto de vista de los propietarios de las tiendas. De común
acuerdo con los propietarios del negocio, se decidió adoptar la siguiente declaración
de misión para el negocio:

Ser una empresa con un equipo de trabajo sólido, líderes en

compromiso con el cliente, garantizando los productos de perfumería
y cosmética de la marca Senthia en Bogotá por medio de la
diferenciación en servicio y calidad, siguiendo los protocolos y
directrices de la casa matriz (Los autores con base en la entrevista a
los propietarios).

15
3.3 Visión

El Business Dictionary (Diccionario de negocios), define la visión como “Una

descripción de aspiraciones de lo que una organización quiere alcanzar o lograr en
el mediano o largo plazo en el futuro. Sirve como una guía clara para escoger cursos
actuales y futuros de acción”. Así mismo la visión es una declaración pensada para
comunicarse ampliamente, según palabras de Morrisey (1995):

“Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un

interés marcado en el futuro de la empresa”

Tal como en el caso de la misión, no existe a nivel corporativo ni emanada desde la

casa matriz una declaración de visión, tampoco se había establecido de forma
particular en las tiendas analizadas una visión propia de manera oficial. De acuerdo
a reunión con los gestores del negocio, se decidió adoptar la siguiente declaración
de visión para las tiendas objeto de estudio:

“Ser una sociedad estructurada con una sólida gestión administrativa, lo cual
permita un incremento de las ventas en un 20% en un plazo de tres años”(Los
autores con base en la entrevista a los propietarios)

3.4 Estructura Organizacional

Como empresa o conjunto de empresas unipersonales que controlan las siete

tiendas Senthia en los sectores mencionados, la estructura organizacional obedece
a un manejo relativamente básico, de sencilla conformación, relacionado con
empresas de nivel pyme básicas.

Se identifican tres niveles jerárquicos: Propietarios (administradores),

coordinadores de punto y asesores. Los propietarios administran conjuntamente las
siete tiendas, aun cuando desde el punto de vista de constitución cada uno de ellos
es propietario de sus propias tiendas. Este es el objeto de buscar la unificación

16
administrativa bajo una solo figura societaria. Existe en el segundo nivel dos
coordinadores administradores, los cuales administran cada una de las zonas y son
a su vez administradores asesores de una tienda. Finalmente en el tercer nivel, se
encuentran siete asesores, encargados de apoyar cada una de las tiendas. Se
cuenta además con otros dos asesores que prestan labores de apoyo para
reemplazos y para temas logísticos. En total 13 personas.

Figura 1 Organigrama

PROPIETARIOS
(2)

COORDINADOR COORDINADOR
ZONA SAN JOSE ZONA RESTREPO

ASESOR ASESOR ASESOR

ASESOR SAN ASESOR ASESOR ASESOR
PUERTO MUNDO DEL PUERTA
JOSE RESTREPO 1 RESTREPO 2 RESTREPO 3
PRINCIPE ORO GRANDE

SOPORTE 1 SOPORTE 2

Fuente: Los autores con base en entrevista a los propietarios.

Los servicios tributarios, contables y asesorías legales y laborales son contratados

con un outsourcing externo. La figura organizacional que se maneja es la de
empresas unipersonales en cabeza de cada uno de los propietarios, cuatro y tres
tiendas manejadas por cada una de estas empresas respectivamente, pero en la
práctica se administra una sola empresa.

17
3.5 Productos ofrecidos

La empresa en cabeza de la casa matriz y por medio de sus tiendas franquiciadas,

inició ofreciendo fragancias y perfumes, pero desde hace aproximadamente 4 años
la marca Senthia ha diversificado su portafolio añadiendo productos de cosmética,
belleza y para el cuidado personal, tales como body splash, feromonas, productos
para el cuidado corporal y productos de línea hogar entre otros.

La división básica de los productos es de dos categorías, las materias primas y los
productos terminados. La materia prima la constituye el Senthiol (alcohol base) y los
extractos de los perfumes, por medio de los cuales se fabrican o se transforman en
los productos terminados. A lo anterior se debe agregar los frascos, entre los que
se encuentran los de marca Senthia y los genéricos.

Desde el punto de vista comercial lo que se comercializa son los productos

terminados. Actualmente existen 6 líneas de productos o unidades estratégicas de
negocio, dentro de las cuales la más importante es la de los perfumes o fragancias,
las cuales abarcan aproximadamente un 80% del mercado y de las ventas. El
concepto a manejar es el de “Versión” de un perfume o fragancia determinado, unido
al valor agregado de “Hágalo Usted Mismo”, ofreciéndole al cliente una
concentración de 33% de extracto de perfume frente al 15-18% tradicional de los
perfumes tradicionales o “Eau De Toilette”, a un precio competitivo entre 5 y 10
veces menor al que el cliente debe pagar en una tienda comercializadora, en la cual
el producto se encarece en razón a que se paga por la marca, el frasco, el estuche
y por supuesto, por los costos tanto fijos como variables asociados a la operación
de las tiendas de lujo que los comercializan.

En el caso de Senthia, la materia prima la constituyen extractos importados de

perfumes y fragancias francesas auténticas facilitadas por la empresa mexicana
Mane, la cual tiene contactos directos con perfumistas europeos, de Egipto y de la
India, y esta empresa a su vez, facilita y exporta a Senthia Colombia en cabeza de

18
la razón social Essensale (Encargada de toda la parte administrativa) dichos
extractos, los cuales a su vez son distribuidos a la cadena de tiendas en todo el país
de acuerdo a sus requerimientos. Los despachos se hacen a diario.

La presentación de los productos rompe el esquema de una o solo unas pocas

opciones. El cliente decide el tipo de presentación que desea, ya que se vende por
gramo o por onza, manejándose presentaciones de una, dos, tres y cuatro onzas,
contrario a las grandes tiendas comercializadoras las cuales en la mayoría de los
casos manejan solo una o dos presentaciones de un determinado perfume.

El portafolio de productos es el siguiente (Información suministrada por los

propietarios de las tiendas y complementada con el portal institucional de la casa
matriz, Senthia. (2014). Productos. Noviembre 18, 2014, de Essensale Sitio web:
http://www.senthia.com/:

 Fragancias: Portafolio de 186 Fragancias de perfumería francesa en la

presentación que el cliente requiera, de 10 gr, 1 onza, 2 onzas, 3 onzas y 4 onzas.
Están inspiradas en las marcas femeninas y masculinas más reconocidas a nivel
mundial, clasificadas por familias olfativas.

 Body Splash: Cuatro fragancias que contienen extracto de miel y ámbar, para
humectar la piel. La presentación es de 120ml y 240ml. Dirigido al público
femenino.

 Sensual Secret: Consta de la fragancia “Sensual Secret Glitter Body Splash”, la

cual da aspecto bronceado y satinado a la piel. Dirigido al público femenino. La
presentación es de 240 ml.

 Perfumes: Línea de perfumes creación autentica de Senthia. Consta de dos

productos, uno dirigido al público masculino, el “Lost Red” y el otro dirigido al
público femenino, el “Magic Blue”, ambos en presentación de 50ml.

19
 Shower Gel: Producto para la ducha, en presentación de 300ml.

 Feromonas Atraxxion: “Atraxxion Men” y “Atraxxion Women”, productos

adicionales para ser agregados a la fragancia Senthia personal. Las
presentaciones son de 3ml y 6 ml.

 Crema Humectante Senthia: Crema inolora para protección de la piel, permite

ser personalizada de acuerdo a la fragancia Senthia personal o favorita
aumentando el tiempo de durabilidad del perfume. La presentación es de 250 ml.

 Reed Diffuser Senthia: Producto para el hogar, diseñado especialmente para

aromatizar y/o decorar el espacio que se desee.

 Home Fragance Senthia: Es una línea de ambientadores y fragancias creadas

especialmente para realzar cada espacio del hogar. Las fragancias son
Primavera, Lavanda, Vainilla, Algodón, Frutal, Ámbar, Mango, Seda y Tropical.

 Aceites Esenciales; Productos para aromaterapia y para ser usados en

masajes, baños, o por inhalación. En aromas de Lavanda, Limón, Eucalipto,
Menta, y Naranja Dulce, la presentación es de 5ml.

Adicionalmente en este momento se ha implementado una alianza y por medio de

las tiendas se comercializan los productos de la reconocida presentadora de
televisión, modelo y figura nacional Carolina Cruz.

3.6 El Mercado y la Competencia

El mercado se define como aquel de las empresas dedicadas al comercio al por

menor de productos de perfumería y cosmética en establecimientos especializados,
bajo la figura de productos genéricos o “versiones” (Senthia, Perfumería &
20
Cosmética. Noviembre 18, 2014, de Essensale, Sitio web: http://www.senthia.com/).
Cabe resaltar que de esta industria, por tratarse de un nicho especifico, reducido y
relativamente reciente (10 años en el mercado, tiempo en el cual la marca Senthia
precisamente ha estado abanderada como pionera de este tipo de negocios), no
existe prácticamente información en fuentes secundarias, de primera mano o
escritas, por lo que se hace necesario recurrir a información de fuentes primarias,
suministrada por los propietarios de la empresa objeto de este análisis. De acuerdo
a esta fuente, los tres competidores más importantes en este momento en su nicho
de mercado, son los siguientes:

 El Perfumero
 Lolita
 Factory

Con relación al mercado general de la industria de perfumería y cosméticos en

Colombia, de acuerdo a estudios realizados por la Cámara de Comercio de Bogotá
la tendencia es de crecimiento del sector y a ubicarse por encima del promedio del
PIB, pues a nivel local se espera un crecimiento de 10% anual sostenido hasta el
año 2015. Los principales factores que apoyan esta situación son los siguientes,
según Portafolio en su versión electrónica: Diario Portafolio. (Agosto 4, 2013).
Recuperado de http://www.portafolio.co/negocios/perfumes-colombia-gastos:

 Los colombianos gastan $1,6 billones anuales en perfumes

 Las ventas han crecido 60%. Se proyecta que llegarán a los 2,1 billones de
pesos en el 2017.
 Al cierre del 2012 los colombianos gastaron 832 millones de dólares (cerca de
1,6 billones de pesos) en fragancias, según cifras de Euromonitor.
 Colombia es el cuarto mercado más grande de Latinoamérica para productos
de perfumería, antecedido por Brasil (6.477 millones de dólares), México (1.244
millones de dólares) y Argentina (855 millones de dólares).

21
  De acuerdo con Euromonitor, las ventas de fragancias crecieron 60% en los
últimos 5 años, ya que en el 2007 eran de 521 millones de dólares.
 Según la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la Andi, en el año
2000, los perfumes y lociones eran tan solo el 7% del total de la producción del
sector de cosméticos y aseo, y hoy son casi el 15% del total de la producción
del sector.
 Las mujeres lideran de lejos, las compras de fragancias en el país.
 Analistas de la firma prevén que la zona Asia-Pacífico y Latinoamérica serán las
dos regiones responsables, casi en la totalidad, del crecimiento de esta
industria, desbancando al Viejo Continente del primer lugar.

3.7 DOFA

El ANÁLISIS DOFA (SWOT en inglés) consiste en un método de planeamiento

estratégico usado para evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que tienen que ver con un proyecto o negocio. Este análisis identifica los
factores internos y externos que influyen de forma tanto favorable como
desfavorable para lograr los objetivos propuestos dentro de la organización. La
técnica fue desarrollada por Albert Humphrey, mientras realizaba un estudio en la
Universidad de Stanford en Estados Unidos en los años 60/70, analizando algunas
de las compañías más importantes y exitosas entonces, y fue publicado por la
revista Fortune (1968).

Para este caso, los factores que impactan la empresa, tanto internos como externos,
se analizan y combinan cruzadamente para encontrar estrategias que permitan
adoptar un plan a seguir según cada caso particular, según la tabla No. 1:

22
Tabla 1 DOFA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Senthia es pionera en la industria de
1. Dependencia de la casa matriz
versiones de perfumes en Colombia
2. Ubicación estratégica de las tiendas.
Los sectores de San Andresito San
2. Desorganización administrativa
José y Restrepo son estratégicos para
este tipo de negocio
3. Diversificación del mercado 3. Pérdida de personal valioso
4. Lealtad y fidelidad de los clientes 4. Sistematización
5. Precio altamente competitivo 5. Cambio cláusulas contractuales
6. Posicionamiento interno y externo:
Tanto en sectores estratégicos de
Bogotá como a nivel nacional dentro de
la casa matriz
MATRIZ DOFA 7. Facilidad para abrir nuevas tiendas
(franquicias) por el apoyo de la casa
matriz
8. Concepto novedoso e innovador de
fabricación del perfume dentro del
mercado nacional
9. Capacitación de los empleados
10. Diferenciación y diversificación de
productos
11. Alta calidad del producto y durabilidad
12. Inventarios bajos, se maneja la
mercancía sobre pedido (JIT)
13. Cumplimiento de compromisos
administrativos internos y externos
14. Sentido de pertenencia de los
empleados
FACTORES EXTERNOS
ESTRATEGIAS FO (FORTALEZAS /
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO (DEBILIDADES / OPORTUNIDADES)
OPORTUNIDADES)
1. Crecimiento y
expansión de la
industria de versiones
de perfumes, se trata
de un nicho Para crecer y aprovechar la oportunidad del
relativamente nuevo mercado, se deben neutralizar todas las
en Colombia Las fortalezas indican que se debe iniciar
debilidades, pero especialmente la
un proceso de consolidación basado en el
desorganización administrativa, la perdida de
2. Mercado establecido y ordenamiento de los procesos y luego de
personal valioso (Por medio de incentivos) y la
potencial en todos los expansión aprovechando el
carencia de sistematización (Por medio de
estratos, los comportamiento de la industria
herramientas adecuadas o un software
colombianos de todas
especializado)
las clases están
aumentando su
consumo en perfumes
y productos para la
belleza personal
Renegociar hasta donde sea posible las
condiciones con la casa matriz para tener más
Sacar el máximo provecho del precio ya
3. Negocio Rentable, es autonomía que permita aprovechar el
que es competitivo, por medio de paquetes
una oportunidad de emprendimiento. Negociar términos de
especiales y propaganda direccionada a
emprendimiento referencia con un objetivo claro medible y
diferentes segmentos del mercado.
cuantificable, y cláusulas de tiempo casi
permanentes.
4. Conocimiento de los Se debe fortalecer el protocolo y el conocimiento
Explotar al máximo el conocimiento y el
protocolos con constantes capacitaciones, especialmente al
protocolo como una novedad y un factor
relacionados con la personal nuevo, incentivar mas tanto anímica
diferenciador, que unido a la ventaja
fabricación y como materialmente a los empleados. Se debe
competitiva del precio permita expandirse y
comercialización de hacer un esfuerzo por promocionar y vender más
llegar a más clientes
versiones de perfumes las líneas de producto que no son tan conocidas

23
5. Tendencias en el mercado colombiano, al igual que tener un
cambiantes en la estricto control de inventarios con software
moda y la industria de adecuado con el fin de no carecer de producto
perfumes, permite
innovar y ofrecer
nuevos productos
6. Potencial para el
desarrollo de aromas
y perfumes
direccionados al
público colombiano
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (FORTALEZAS / AMENAZAS) ESTRATEGIAS DA (DEBILIDADES / AMENAZAS)
La diferenciación y la innovación, unidas al
conocimiento y al servicio, neutralizan Adelantarse a la competencia actual y potencial
1. Nuevos competidores
hasta cierto punto la amenaza de otros desarrollando nuevos productos y promociones
competidores
Consolidar asociaciones en el sector
2. Normativas El conocimiento y el seguimiento de los cosméticos y perfumería con el fin de proteger
gubernamentales protocolos se debe profundizar, evitando la industria que afecten por el cambio de
posibles problemas por incumplimiento de normatividad.
normativas tanto a nivel de la empresa El desorden administrativo debe neutralizarse
3. Auditorías Casa
como a nivel general con políticas claras con el fin de evitar glosas de
Matriz
auditoría
El cumplimiento de los protocolos debido a Establecer cronograma de capacitaciones con
la capacitación constante que tienen los los asesores de ventas en cada una de la
4. Amenaza de cierre de
empleados, permite que esta amenaza no tiendas Senthia, para afianzar los protocolos del
tiendas
esté presente en las tiendas del servicio y que constituya valor agregado para el
franquiciador. cliente.
5. Devaluación del peso
Aprovechar el conocimiento, la
(Revaluación del Adecuado manejo de inventarios y en la parte
diferenciación y la calidad del producto, así
dólar), hace más financiera: Estructura de costos y presupuesto,
como el posicionamiento para obtener la
costoso importar las reducción de gastos
máxima rentabilidad en esta situación
materias primas
Fuente. Los Autores

3.8 Actualidad y Metas Futuras

De acuerdo a reunión sostenida con los gestores del negocio, se identifican las
siguientes metas, las cuales constituyen la planeación estratégica del negocio y por
los tanto se busca que vayan alineadas tanto con la misión como con la visión que
se quieren adoptar:

 Unificar ambas empresas unipersonales en una sola figura societaria

 Organizar administrativamente la empresa
 Capturar una proporción mayor del mercado
 Propender por un movimiento más dinámico del portafolio de productos
 Fomentar el trabajo en equipo
 Establecer como factor decisivo la capacitación continua y lograr una mayor
estabilidad del personal y su bienestar

24
 Lograr un mayor de independencia y delegación desde el punto de vista
administrativo
 Lograr de mano de la casa matriz una mayor actualización relacionada con las
tendencias en perfumería.

25
 4. OBJETIVOS

4.1 Objetivo General

Formular una propuesta para las tiendas Senthia de los sectores San José y El
Restrepo en la ciudad de Bogotá, direccionada al mejoramiento administrativo y
que permita un control y una gestión mucho más eficiente y dinámica de la
organización.

4.2 Objetivos específicos

 Identificar las causas en la carencia de procedimientos claramente definidos.

 Detectar las causas que determinan los niveles actuales de control y de gestión
administrativa.
 Formular una propuesta de intervención que contenga recomendaciones a seguir
para mejorar la gestión administrativa dentro de la empresa.

26
 5. MARCO TEÓRICO

La investigación se ha enfocado en varios conceptos: planificación administrativa y

sus funciones, organización, dirección administrativa, así como otras teorías y
corrientes administrativas modernas.

Para formular una propuesta de intervención que permita a las tiendas

Senthia objeto de estudio un mejoramiento administrativo, es necesario identificar
conceptualmente las causas en la carencia de procedimientos claramente definidos,
aunque no se puede desconocer que existe una manera empírica de manejar las
tiendas la cual hasta el momento ha funcionado; sin embargo teniendo en cuenta
el objeto general, se busca con base en prácticas y herramientas administrativas
generalmente aceptadas y reconocidas que la empresa abandone la informalidad
administrativa y entre de lleno en una estructuración planificada, y la base para
hacerlo radica en la teoría y los conceptos en los cuales se soportan estas prácticas
y herramientas.

5.1 Planificación Administrativa y sus Funciones

La aplicación de la administración, y por lo tanto de la organización de la empresa,

depende de las funciones administrativas, las cuales Fayol (1916) estableció
inicialmente como planeación, organización, dirección, coordinación y control. La
coordinación más tarde y de acuerdo a la evolución de las teorías administrativas,
se asimiló al concepto de dirección, dando como resultados las cuatro funciones
administrativas aceptadas actualmente, a saber:

 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

27
 La planificación según Fayol, consiste en decidir que necesidades se generaran
en el futuro, y definir planes de acción. La implementación y aplicación de la
administración, consiste en la planificación administrativa. Desde el punto de vista
administrativo, el planteamiento o planeación empresarial es muy complejo; por su
parte Murray y Schoonover (1988) afirman:

Planificación administrativa es un proceso que tiene por objetivo

definir metas para el futuro desenvolvimiento organizacional y
determinar que tareas y recursos deben ser utilizados para alcanzar
esas metas propuestas… El planeamiento siempre tiene un propósito.
Este propósito puede ser el logro de ciertas metas y objetivos. La
planificación ayuda a alcanzar estas metas y objetivos por medio del
uso de recursos y tiempo disponible. Pero minimizar el desperdicio de
tiempo y recursos también requiere planificación adecuada. El
concepto de planificación se refiere a identificar qué es lo que la
organización quiere hacer tomando como punto de partida cuatro
preguntas, las cuales son: ¿Dónde nos encontramos en este momento
en términos de nuestro negocio o de nuestra estrategia de
planificación?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿A dónde queremos llegar? Y
¿Cómo llegaremos a estar allí? (Murray y Schoonover, 1988).

La organización según Fayol está definida como el aseguramiento de que los

recursos humanos y físicos estén disponibles para el uso de la empresa; Barnard
(1938) en su “Teoría de la Organización”, afirma al respecto:

La organización es una función mediante la cual se definen las

posiciones de rol, los puestos de trabajo relacionados y la
coordinación entre la autoridad y la responsabilidad. Por lo tanto, un
director siempre tiene que organizar con el fin de obtener resultados.
(Barnard,1938).

28
 La dirección según Fayol es determinar que se debe hacer en una situación
y lograr que las personas dentro de la empresa obedezcan, unido a la coordinación
que explica como la creación de la estructura a través de la cual las metas de la
empresa puedan ser cumplidas y alcanzadas.

El control según Fayol consiste en revisar el progreso contra los planes

propuestos. Mockler (1970) define el control desde el punto de vista administrativo
de la siguiente manera:

Un esfuerzo sistemático de la gestión empresarial de comparar el

desempeño con los estándares predeterminados, planes u objetivos
con el fin de determinar si el rendimiento se ajusta a estas normas y
con el fin de tomar las medidas correctivas necesarias para ver que
otros recursos son necesarios para usar de la manera más eficaz y
eficiente posible en la consecución de los objetivos corporativos.
(Mockler, 1970).

5.2 Organización Administrativa

En palabras de Koontz (2004) para que pueda existir la organización administrativa

y tener significado en los individuos, es decir en el recurso humano, trabajadores y
colaboradores, debe constar de:

 Objetivos verificables en el contexto de la planificación.

 Una idea clara de los principales deberes o actividades a realizar.
 Un área de autoridad que ejerza una función determinada para hacer cumplir las
metas.

La organización tiene sentido en las empresas, siempre y cuando se determine

cuáles son las tareas y quien es responsable de realizarlas.

29
 Nuevamente Koontz (2004) define que la organización consiste en:

 La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 La agrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos.
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador
dotado de la autoridad (delegación) necesaria para
supervisarlo.
 Estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar
nivel organizacional) y vertical (entre oficinas generales, una
división y un departamento, por ejemplo) en la estructura
organizacional. (Koontz, 2004, p. 242).

Existe la distinción entre organización formal e informal, respectivamente se

entiende aquella estructura intencional de funciones, en una empresa formalmente
organizada, y la organización informal es una red de relaciones interpersonales que
surge cuando se asocia la gente. (Koontz, 2004, p. 243-244).

La organización formal para que proceda de manera correcta, debe generar

una estructura que ofrezca las mejores condiciones, para que exista un eficaz
desempeño individual y para que en conjunto contribuya al cumplimiento de las
metas grupales.

La organización informal, en consideración de lo propuesto por Barnard autor

del libro clásico de administración The Functions of the Executive, define “como el
conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorable a resultados comunes” (Barnard, 1996, citado por Koontz, 2004, p. 244).

Koontz (2013) considera que el aspecto de la función de organizar, es realizar

la división de las diferentes áreas por departamentos, a fin de que el gerente o
administrador pueda ejercer una autoridad para el desempeño de unas actividades
específicas, un departamento puede ser la división de producción, el departamento
30
de ventas, la sección de investigación y de mercados entre otros, igualmente afirma
que algunas empresas el término departamento lo aplican a las relaciones
jerárquicas y lo ejemplifica de la siguiente manera: “Un vicepresidente puede dirigir
una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una
sección”. (Koontz, 2013, p. 173).

Los departamentos en las organizaciones generalmente se agrupan por

actividades, esto lo denomina Koontz (2013), como la departamentalización por
función empresarial, las funciones de esta manera son tareas propias que desarrolla
la organización, y resulta lo más apropiado agrupar estas actividades en función de
sus tareas.

Bateman y Snell (2009), describen que los fundamentos de la organización,

se aprecian en la estructura de la compañía y que la misma es apreciable en el
diagrama organizacional u organigrama, el cual señala que “muestra las posiciones
o los puestos de la compañía y las formas en que estén acomodados” (Bateman y
Snell, 2009, p. 290).

Continua Bateman y Snell (2009), describiendo que “los conceptos

fundamentales acerca de las estructura de la organización son la diferenciación y la
integración”:

La diferenciación significa que la organización está compuesta por

muchas unidades diferentes que trabajan en tareas diferentes,
haciendo uso de habilidades y metodologías de trabajo diferentes. La
integración significa que estas unidades diferenciadas se reúnen para
trabajar de forma coordinada en un producto integral.

5.3 Dirección Administrativa

La dirección administrativa, se relaciona con las competencias que tienen las

personas, de llevar a las organizaciones por el camino correcto en cumplimiento de
las metas establecidas, es decir al éxito empresarial.

31
 Rodríguez (2006), define la dirección “como una de las funciones más
efectivas de la ejecución, como la acción de hacer algo, de transformar los deseos
en acciones para alcanza el éxito” (Rodríguez, 2006, p. 86).

El “atributo realmente de la dirección y que caracteriza a los administradores

notables es su fuerte impulso de realización” (Clelland, 1961, citado por Rodríguez,
2006, p. 86). Si bien el impulso es un deseo, el administrador, deberá poseer en
conjunto las competencias necesarias para que estas se logren materializar en pro
del éxito de la empresa, lo cual finalmente determinará si es realmente capaz de
dirigirla.

La dirección tiene dos niveles totalmente distintos para obtener los resultados
planeados:

 Nivel administrativo.
 Nivel operativo.

El nivel administrativo corresponde a aquel quien cumple la función de jefe,

supervisor, subgerente, coordinador, y por lo tanto realiza la acción de dirigir, así
mismo el administrador no ejecuta, sino que hace que el personal del nivel operativo
ejecute las actividades y tareas.

Aquel personal que ejecuta las actividades y tareas pertenece al nivel operativo,
esto son los obreros, auxiliares, personal técnico, secretarias, que han de
concentrarse en las tareas que han de ser productivas.

La dirección acorde a Koontz (2013), “consiste en influir en las personas de

modo que contribuyan a las metas de las organizaciones y grupos” (Koontz, 2013,
p. 24), si bien la condición de influir en el contexto administrativo se relaciona con la
aptitud de mando, será el administrador quien al utilizar las diferentes herramientas

32
y técnicas de medición cuantitativas y cualitativas podrá saber que tanto su
influencia es exitosa para lograr y conseguir las metas esperadas por la
organización.

5.4 Otras Teorías y Conceptos Administrativos

Existen otras concepciones desde el punto de vista administrativo que apuntan

hacia la correcta gestión de las empresas desde diferentes campos, tanto desde el
punto de vista global viendo la organización como un todo, hasta aquellas que
tratan áreas específicas de las empresas. Tales concepciones se han venido
desarrollando e implementado especialmente desde fines de la década de 1970 y
sobre todo a partir de los años 80, tomando en esencia los planteamientos básicos
de las doctrinas clásicas de la administración, pero adaptándolas a nuevas
estrategias, nuevos campos y dándoles una visión mucho más actual, moderna y
de acuerdo a factores tales como la competencia, la globalización, el servicio y la
calidad entre otras. Entre estas concepciones se encuentran las de la planeación
estratégica, teoría Z, calidad total, reingeniería de procesos y excelencia
organizacional.

La planificación estratégica es un proceso con entradas, actividades y resultados,

siendo iterativa y por lo tanto susceptible a retroalimentación. El resultado final es la
estrategia de la organización, incluyendo un diagnóstico del medio ambiente y la
situación de la competencia, una política de orientación sobre lo que la organización
tiene la intención de lograr y las principales iniciativas o planes de acción para el
cumplimiento de la misión, visión y política de la empresa (Rumelt 2011).

Michael Porter (1980) señaló que la planeación estratégica es un proceso de

estrategia competitiva que incluye la consideración de cuatro elementos clave:

 Fortalezas y debilidades de la empresa

 Los valores personales de los stakeholders

33
 Oportunidades y amenazas de la industria
 Expectativas de la sociedad.

McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidad en la

década de 1970 para describir la complejidad de los procesos de planificación, con
la gestión estratégica clasificada como la más alta, por cuatro etapas que incluyen:

 La planificación financiera
 Pronósticos de planificación
 Planificación orientada externamente, evaluación de la competencia
 Gestión estratégica, con un marco estratégico definido.

Las dos últimas son la planificación estratégica, mientras que las dos primeras
corresponden más al plan financiero (Kiechel, 2010).

La escuela de administración estratégica surge en la década de 1980 con los

enfoques normativo y descriptivo. Lo anterior implica que las empresas no crean
sus estrategias de forma deliberada sino que éstas surgen de sus actividades
(Mintzberg, 2005). Nadie mejor que Peter Drucker para describir esta corriente,
planteándose el pensamiento estratégico con preguntas básicas tales como ¿Cuál
es nuestro negocio?, ¿Dónde estamos? y ¿Dónde queremos estar?, o en otras
palabras, definir a qué se dedica (diagnóstico), dónde se quiere estar (visión) y la
definición de la forma para lograr esta última (estrategia).

Otras teorías incluyen la teoría Z, realmente desarrolladas desde diferentes puntos

de vista. El primer punto de vista fue desarrollado por Abraham H. Maslow en
“Teoría Z" y el otro es el estilo "Gestión japonés" de William Ouchi, desarrollado
durante el auge económico de Asia de la década de 1980. La tercera corriente fue
desarrollada por WJ Reddin en Efectividad Gerencial. Esta teoría surge a partir del
modelo de Douglas McGregor de la Teoría Y en contraste con la teoría X, que
establecía que los trabajadores evitan el trabajo y deben ser conducidos a éste, y la

34
Teoría Y, según la cual el trabajo es natural y puede ser una fuente de satisfacción
para el empleado. Según el modelo de Ouchi de la teoría Z, se pretende incrementar
la apropiación y amor del empleado por la compañía con énfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo, promoviendo empleos fijos, alta
productividad y satisfacción.

Otros puntos de vista administrativos incluyen la calidad total y la reingeniería de

procesos. La gestión de la calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management)
es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La palabra total implica que cubre a la organización
como un todo. El punto referente más ampliamente aceptado en calidad desde el
punto de vista organizacional es el de la norma ISO9001.

La reingeniería de procesos es “la reconcepción fundamental y el rediseño radical

de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”(Hammer y Champy,
1995), se trata de una visión holística de una organización reevaluando
completamente los fundamentos de los procesos de trabajo buscando reinventarlos
bajo una completa revisión de los mismos.

La teoría de la excelencia o de excelencia organizacional surge en la década de los

80 e incluye tres modelos administrativos vinculados entre sí: El del énfasis en la
calidad (Kobayashi, 1972, Ouchi, 1982), el de excelencia de la organizaciones
(Peters y Waterman,1984) y del estudio de la cultura organizacional (Kras, 1990).

35
 6. METODOLOGÍA

6.1 Enfoque

La investigación tiene un enfoque cualitativo, porque su propósito es identificar por

medio de la valoración directa la razón de la carencia de procedimientos
administrativos claramente definidos, así como su impacto, que a su vez dificulta el
control administrativo. El trabajo de campo se plantea por medio de observación
directa y de varias reuniones o entrevistas tanto con sus propietarios como con los
empleados.

Con base en el análisis de este trabajo de campo y los resultados obtenidos se

espera diseñar una propuesta de intervención.

6.2 Tipo de Estudio

El tipo de estudio es descriptivo y analítico. La investigación descriptiva está definida

como aquella en la cual “se reseñan las características o rasgos de la situación o
fenómeno de estudio” (Salkind, 2006, citado por Bernal, 2006, p. 71), en este sentido
se describirá y analizará el modelo administrativo que utiliza las tiendas Senthia.

En palabras de Tamayo (2004) la investigación descriptiva “comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la
composición de los procesos y fenómenos” por lo tanto la investigación cabe dentro
de esta naturaleza, pues se estudia el negocio frente a su realidad administrativa, y
se presenta una interpretación correcta como hecho de las características
fundamentales del objeto de estudio.

Por su parte Cerda (2006) define la investigación descriptiva como “la

descripción de aquellos aspectos característicos, distintivos y particulares de estas
personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas prioridades que las hacen

36
reconocibles a los ojos de los demás”, en tal sentido se caracteriza el modelo de
administración de las tiendas Senthia. (Salkind, 2006, citado por Bernal, 2006, p.
113).

6.3 Población a Estudiar

Las siete tiendas Senthia ubicadas en los sectores de San Andresito San José, y
del barrio El Restrepo en la ciudad de Bogotá, cuatro y tres tiendas ubicadas en
cada sector respectivamente, están definidas como el universo objeto de estudio.

Dentro de estas tiendas la población a analizar son sus trabajadores, incluyendo a

los dos propietarios, dos coordinadores por cada zona y siete asesores, para un
total de once personas. Esta población, especialmente los asesores, es susceptible
de ampliarse en épocas de temporada tales como el día de la madre, amor y amistad
y especialmente fin de año, sin embargo para efectos de esta investigación y de la
época de su realización solo se incluyeron en el estudio las mencionadas once
personas, además de tratarse de un estudio enfocado exclusivamente en el
personal de planta y no incluyente de personal itinerante como en las mencionadas
temporadas.

El nombre, la ubicación y el dato histórico de fecha de apertura de cada una de

estas tiendas de reseña en la tabla No. 2 “Ubicación Tiendas Senthia”.

Tabla 2 Ubicación Tiendas Senthia

ESTABLECIMIENTO DIRECCION FUNDACION Y/O

CONSTITUCION
Senthia San José Plaza Cr 21 No 9 A 31 Mayo 2007
Senthia Puerto Príncipe Cll 10 No 20 35 AP 1090 Abril 2010
Senthia Puerta Grande Cll 10 No 22 14 In B Loc 131 Noviembre 2011
Senthia Mundo del Oro Cll 9 Bis No 20 57Loc 112 Mayo 2013

37
 Senthia Restrepo 1 Cll 16S No 18 13 Loc 101 Agosto 2013
Senthia Restrepo 2 Cr 20 No 14 A 34 S Agosto 2013
Senthia Restrepo 3 Cr 18 No 16 07 S Mayo 2014
Fuente. Los Autores con base en información suministrada por Senthia.

6.4 Muestra

La muestra objeto de este estudio está definida como la misma población a estudiar,
dado su tamaño (once personas). Si bien el objeto de estudio se realiza sobre las
tiendas descritas, serán los administradores y/o propietarios de las tiendas en primer
término, así como los coordinadores y empleados en segunda instancia, la muestra
en la cual se aplicará el trabajo de campo para la recolección de datos.

Por las razones anteriores, este estudio no incluye desde punto de vista estadístico
un análisis previo ni el mismo se basa en una formula estadística, ya que tanto por
el tamaño de la población como por el hecho que se analiza toda ella en su totalidad,
no amerita este procedimiento.

6.5 Herramientas de Información Utilizadas

En este estudio se utilizan dos técnicas:

 Técnica de recolección de datos con protocolo (Entrevistas)

 Análisis cualitativo (Análisis de procesos generales de la organización,
observación directa)

Las anteriores técnicas estarán soportadas en las siguientes herramientas a utilizar

dentro del proceso:

 Entrevistas en profundidad

38
 Herramienta de análisis de diagnóstico: Detalle de diagnóstico o hallazgos de
análisis del proceso, que incluye causa raíz, riesgo, recomendación y técnica de
evaluación sugerida para cada caso

6.5.1 Entrevistas en Profundidad

Una entrevista en profundidad para un estudio investigativo, está definida como un

modelo de conversación entre iguales, más exactamente como “un encuentro o
varios encuentros reiterados cara a cara entre el investigador y los informantes”
(Taylor y Bogdan, 1990, pg. 101). Así mismo, dicen los autores, “Es una técnica en
la cual el entrevistador es un instrumento más de análisis, explorando, detallando y
rastreando a los entrevistados por medio de preguntas cual es la información más
relevante para los intereses de la investigación, permitiéndoles expresarse
libremente” (Taylor y Bogdan, 1990, pg. 108).

Para efectos de esta investigación, se han definido dos modelos de entrevista a

profundidad, una direccionada a los propietarios y la otra dirigida a los
coordinadores y encargados de cada punto de venta.

Buscando dar respuesta de primera mano a diferentes tópicos organizacionales y

relacionados con el manejo administrativo, se diseñaron los formatos de entrevista
para cada uno de estos grupos, con preguntas por medio de las cuales se espera
tener una aproximación al estado actual de la empresa, que sirvan como apoyo al
proceso de observación que permita llegar a determinar los problemas, sus causas,
sus riesgos y de acuerdo a análisis, finalmente se pueda dar un diagnóstico y una
recomendación para solucionar o mejorar desde el punto de vista administrativo su
gestión. (Ver formatos de entrevistas en Anexos).

39
6.5.2 Análisis de Diagnóstico

El análisis de diagnóstico está definido como un proceso de reflexión donde “se va

más allá de los datos para acceder a la esencia del fenómeno de estudio, es decir,
a su entendimiento y comprensión” [González y Cano, 2010), transformándose en
un método por medio del cual los investigadores “Van más allá del simple enfoque
descriptivo” (Coffey y Atkinson, 2005).

Para efectos de esta intervención y con miras a las propuestas que se ofrecerán en
este trabajo, se tendrá en cuenta los detalles de diagnóstico o hallazgos de análisis
del proceso y sus falencias, la causa raíz de dicha situación, el riesgo que se corre
por esta situación, así como la recomendación para tratar este problema.

40
 7. RESULTADOS OBTENIDOS

7.1 Análisis de las Herramientas de Información

7.1.1 Análisis del Cuestionario Aplicado a los Propietarios

De acuerdo al análisis de las respuestas de los dos propietarios, se observa una

casi completa uniformidad de pensamiento entre ellos, con respecto a las
inquietudes planteadas dentro de la encuesta.

La entrevista constó de 31 preguntas y está estructurada de una manera que

permita gradualmente conocer la situación y profundizar en los problemas, desde el
punto de vista de los gestores del negocio. A continuación se presenta el cuadro de
preguntas y respuestas, donde se resume la apreciación de los propietarios con
respecto a la situación de su empresa en este momento:

Tabla 3 Preguntas y Respuestas Propietarios

PREGUNTA RESPUESTA PROPIETARIOS

¿Cómo describe la situación administrativa  Trabajo a media marcha

actual del negocio?  No ideal, requiere ajustes
¿Califica Ud., esta situación como  Falta de controles
problemática? ¿Por qué?  Falta claridad puntos a fortalecer
¿Según su criterio, cuales son las causas  Falta controles inventarios
principales de dicha situación?  Falta tecnología
 Inestabilidad equipo de trabajo
¿Qué consecuencias cree Ud. que podría  Pérdidas económicas
conllevar a corto y largo plazo esta situación?  Afectación en el servicio
 Debilidad en la estructura organizacional
 Caída de las ventas
¿Cuál es la misión de su empresa?  Compromiso con los clientes
 Llevar un mundo de sensaciones
 Ser líder en el negocio y su concepto
¿Se encuentra alineada esta misión con la de  Si
la casa matriz Senthia?

41
¿Cuál es su visión?
¿Obedece esta visión a los planteamientos y
ofrecimientos de la casa matriz?
Describa la estructura organizacional del
negocio
¿Cómo se maneja esta estructura
organizacional? ¿Es funcional?
Enumere sus stakeholders y describa la
relación con ellos
¿Cuál es la estructura de operaciones de su
empresa?
¿La estructura comercial está definida? ¿De
qué forma?
¿Cómo se maneja la contabilidad?
¿Cómo se maneja la estructura financiera, más
exactamente la estructura de costos y
presupuestos en su negocio?
¿Cómo se manejan los inventarios?
¿Cómo se maneja el recurso humano? ¿Existe
algún protocolo para la contratación y el manejo
del personal?
Describa los productos que ofrece su negocio
¿Cuáles de estos productos se venden más,
cuales son los más rentables?
¿Qué productos considera que no le aportan
valor a su negocio? ¿Qué estrategia cree que
podría aplicarse a este producto?
¿Cómo ha sido la evolución de ventas durante
estos siete años de operación?
¿Cómo ha sido el desempeño de cada punto de
venta desde su apertura?
42
 Consolidar y mantener liderazgo en
perfumería y cosméticos a nivel nacional e
internacional
 Ser los mejores franquiciados dentro de la
casa matriz
 Si
 2 Zonas, 7 puntos de venta en cabeza de
los propietarios, se cuenta con 2
coordinadores por zona
 Propietarios, asesoras de venta y
coordinadoras
 Funcional dependiendo de la estabilidad
del personal
 Regularmente
 Los clientes, otros franquiciados, la casa
matriz. Buena relación basada en
confianza
 Proveedor y cliente. Buena relación
 Solicitar pedido al proveedor, distribuirlo a
las tiendas y vender todos los productos
 Casa matriz imparte políticas,
franquiciados las cumplen. Se realiza
reuniones para mejoramiento permanente
y control de la calidad
 Casa matriz y franquiciados
 Casa matriz importa logística a las tiendas
para comercializar materias primas y
productos terminados y los asesores lo
ofrecen al cliente
 Contador externo
 Se entrega a una empresa contratada para
este fin
 Escasamente
 No se lleva con detalles ni
profesionalmente
 Manualmente
 Inventarios mensuales en una base de
Access, no se hace en línea
 No existe
 Solamente con una hoja de vida y una
entrevista se hace selección
 Materias primas y productos terminados
para perfumería
 Materias primas, se venden más y son los
más rentables
 Productos de Carolina Cruz
 Línea de aromaterapia
 Incrementos sostenidos de aprox. 10%
anual
 Bueno, puede tener mejor desempeño
 Bueno, con mejoramiento continuo
 Describa los factores internos (fortalezas y
debilidades) de su negocio
Mencione los factores externos (oportunidades
y amenazas) que impactan a su negocio
¿Maneja algún concepto aplicable de calidad
integral dentro de su empresa y sus procesos?
¿Cuáles son sus metas a corto plazo?
¿Cuáles son sus metas a largo plazo?
¿Cómo ve el desempeño de su negocio desde
el punto de vista legal, como se maneja esta
parte?
¿Cuenta con algún mecanismo o herramienta
que maneje la seguridad y evalúe el riesgo en
su organización?
¿Cómo es la estructura de comunicación tanto
interna como externa en su negocio?
¿Desea agregar algo más a esta entrevista o
tiene algún comentario o sugerencia al
respecto?
Fuente. Los Autores con base en información suministrada por Senthia.
 Fortalezas: Calidad de los productos y
credibilidad, , precios al público, atención al
cliente
 Debilidades: Rotación de personal y
manejo de inventarios, comunicación con
casa matriz,
 Oportunidades: Concepto hágalo Ud.
mismo
 Amenazas: La competencia, inexistencia
de normatividad
 Aun no
 De forma empírica
 Manejar el negocio con mayor eficiencia
 Lograr un equipo de trabajo que responda
a las expectativas
 Consolidar lo logrado
 Mantenerse en el mercado de la
perfumería siendo los mejores
 Expansión
 De manera parcial
 Bueno, existen algunas deficiencias
 No
 Empíricamente con planeación
 Regular
 Buena: La casa matriz creo una
herramienta en internet para este fin,
internamente se hace por medio de
reuniones
 No

Las primeras cuatro preguntas identifican la situación y tratan de establecer el

problema que experimenta la organización, de la pregunta cinco a la ocho se trata
de establecer si la misión y la visión se encuentran definidas de alguna forma, de la
pregunta nueve a la diecisiete se trata de indagar sobre la estructura organizacional,
de operaciones ,financiera y de recursos humanos, de la pregunta dieciocho a la
veintidós se trata de establecer el impacto tanto del producto como de las ventas de
acuerdo a su desempeño, y de la pregunta veintitrés a la treinta y uno, se indaga
sobre los factores internos (fortalezas y debilidades) como de los factores externos
(oportunidades y amenazas) desde el punto de vista de los propietarios, así como

43
de establecer algún tipo de planeación estratégica que incluya metas y estrategias
de calidad y de contrarrestar el riesgo, entre otras.

Situación del negocio

Las cuatro primeras preguntas que buscan identificar la situación y establecer el

problema que experimenta la organización son:

1. ¿Cómo describe la situación administrativa actual del negocio?

2. ¿Califica Ud. esta situación como problemática? ¿Por qué?
3. ¿Según su criterio, cuales son las causas principales de dicha situación?
4. ¿Qué consecuencias cree Ud. que podría conllevar a corto y largo plazo esta
situación?

En términos generales el común denominador más relevante en estas respuestas

es el término falencia. Partiendo del hecho que los propietarios son conscientes de
que su negocio no se encuentra en su momento ideal y que requiere ajustes,
resaltan la falta de controles y herramientas que afectan el negocio, sumado a la
alta rotación de personal.

Misión, Visión y Alineamientos

Las preguntas cinco a la ocho intentan establecer si la misión y la visión se

encuentran definidas de alguna forma, así sea empírica, y el alineamiento de las
mismas a los objetivos del negocio, estas preguntas son:

5. ¿Cuál es la misión de su empresa?

6. ¿Se encuentra alineada esta misión con la de la casa matriz Senthia?
7. ¿Cuál es su visión?
8. ¿Obedece esta visión a los planteamientos y ofrecimientos de la casa matriz?

44
Los propietarios especifican que si bien no existen estos elementos de forma oficial
en la organización, si se reconoce una misión implícita mas no explícita (No está
formulada ni escrita) que incluye el servicio al cliente, el desarrollo del concepto del
negocio y el liderazgo, de igual forma se tiene una visión que incluye la
consolidación del negocio y la intención de ser los mejores dentro de la casa matriz.
Cabe reseñar además que si bien Essensale tampoco cuenta con una misión y
visión oficiales, sí existe un concepto transmitido a sus franquiciados, y los
propietarios son categóricos al afirmar que se sigue la alineación que define la casa
matriz de las tiendas Senthia.

Organización

Las pregunta nueve a la diecisiete indagan sobre la estructura organizacional, de

operaciones, financiera y de recursos humanos dentro de la empresa y constituyen
en cierto modo la parte central de la investigación pues permiten dar pautas claras
para la identificación del problema y por lo tanto el punto de partida que permitirá
proponer las soluciones correspondientes, de allí su importancia. Estas preguntas
son las siguientes:

9. Describa la estructura organizacional del negocio

10. ¿Cómo se maneja esta estructura organizacional? ¿Es funcional?
11. Enumere sus stakeholders y describa la relación con ellos
12. ¿Cuál es la estructura de operaciones de su empresa?
13. ¿La estructura comercial está definida? ¿De qué forma?
14. ¿Cómo se maneja la contabilidad?
15. ¿Cómo se maneja la estructura financiera, más exactamente la estructura de
costos y presupuestos en su negocio?
16. ¿Cómo se manejan los inventarios?
17. ¿Cómo se maneja el recurso humano? ¿Existe algún protocolo para la
contratación y el manejo del personal?

45
Se identifica en términos generales que si bien existe una estructura organizacional
definida y una división clara de niveles jerárquicos y estructurales, tal estructura se
encuentra resentida por el problema constante de la alta rotación de personal, la
cual no ha permitido construir un equipo de trabajo constante, afectando la
coherencia que exige la estrategia.

Por otra parte, aunque se tiene claridad de que la estructura de operaciones y de

relación con los stakeholders se encuentra claramente definida y se tienen unas
buenas relaciones tanto con la casa matriz como con los clientes, se presentan
falencias profundas en el manejo de la estructura financiera, contable, de costos y
presupuestos, del adecuado manejo de inventarios y del mencionado recurso
humano, lo cual está afectando profundamente el potencial del negocio,
impidiéndole alcanzar todo su potencial debido a estas limitaciones.

Producto, Ventas y Rentabilidad

De la pregunta dieciocho a la veintidós se trata de establecer el impacto tanto del

producto como de las ventas dentro del negocio, y su relación con las circunstancias
actuales que experimenta la organización. Las preguntas relacionadas con estos
tópicos son:

18. Describa los productos que ofrece su negocio

19. ¿Cuáles de estos productos se venden más, cuáles son los más rentables?
20. ¿Qué productos considera que no le aportan valor a su negocio? ¿Qué
estrategia cree que podría aplicarse a este producto?
21. ¿Cómo ha sido la evolución de ventas durante estos siete años de operación?
22. ¿Cómo ha sido el desempeño de cada punto de venta desde su apertura?

La indagación deja claro que los extractos (materias primas) son los productos más
importantes y que tienen no solo el mayor índice de ventas sino de rentabilidad, en
tanto otros productos como los de Carolina cruz o de aromaterapia no aportan al

46
negocio. Además, según los propietarios, el desempeño de ventas y el incremento
de las mismas ha sido bueno, pues se ha experimentado un crecimiento del 10%
sostenido cada año.

DOFA y Planeación Estratégica

Las preguntas veintitrés a la treinta y uno, intentan indagar en un análisis DOFA

básico desde el punto de vista de los propietarios, averiguando sobre lo que desde
su punto de vista consideran como factores internos (fortalezas y debilidades) como
de los factores externos (oportunidades y amenazas). Se intenta además establecer
si existe algún tipo de planeación estratégica de calidad, tratamiento del riesgo y de
comunicaciones. Las preguntas son:

23. Describa los factores internos (fortalezas y debilidades) de su negocio

24. Mencione los factores externos (oportunidades y amenazas) que impactan a su
negocio
25. ¿Maneja algún concepto aplicable de calidad integral dentro de su empresa y
sus procesos?
26. ¿Cuáles son sus metas a corto plazo?
27. ¿Cuáles son sus metas a largo plazo?
28. ¿Cómo ve el desempeño de su negocio desde el punto de vista legal, como se
maneja esta parte?
29. ¿Cuenta con algún mecanismo o herramienta que maneje la seguridad y evalúe
el riesgo en su organización?
30. ¿Cómo es la estructura de comunicación tanto interna como externa en su
negocio?
31. ¿Desea agregar algo más a esta entrevista o tiene algún comentario o
sugerencia al respecto?

En cuanto a los factores internos considerados por los propietarios, citan como
fortalezas la calidad de los productos, la credibilidad de la marca, la competitividad

47
de los precios al público y la atención al cliente. Como debilidades se mencionan la
rotación de personal, el manejo de los inventarios y la comunicación con la casa
matriz.

Con relación a los factores externos, se citan como oportunidades únicamente el

aprovechamiento del concepto “Hágalo Ud. mismo”, y como amenazas la
competencia y la inexistencia de normatividad con respecto a la figura de
franquicias.

En lo relacionado a la planeación estratégica que tiene que ver con la calidad, el

riesgo y las comunicaciones, existe consenso para afirmar que dicha planeación es
prácticamente inexistente, si bien se tiene un concepto rudimentario, pero no existe
nada adecuadamente planificado.

Finalmente las metas a corto plazo incluyen el manejo del negocio con mayor
eficiencia, lograr un equipo de trabajo que responda a las expectativas y consolidar
lo logrado, y a largo plazo mantenerse en el mercado de la perfumería siendo los
mejores y continuar con la expansión de las tiendas.

7.1.2 Análisis del Cuestionario Aplicado a los Empleados

Indicadores Socio-Demográficos

Acorde con la aplicación del instrumento de medición dirigido a los empleados delas
tiendas, se obtienen los siguientes datos socio-demográficos que caracterizan el
estudio con los siguientes resultados:

48
Figura 2 Cargo Empleados

Coordinador de
punto
22%

Asesor
78%

Fuente: Elaboración propia

El 78% de los empleados son asesores, es decir 7 de 9 empleados, por su parte 2

son coordinadores de puntos y representan el 22% de la muestra.

Estudios

Se indagó acerca de los estudios terminados de cada uno de los empleados,

teniendo en cuenta estudios en: primaria, secundaria, técnico, tecnólogo,
universitario, especialización, donde se obtuvo:

Figura 3. Estudios empleados Senthia.

56%
60% 44%

40%

20%

0%
Secundaria Técnico

Secundaria Técnico

Fuente: Elaboración propia.

49
El 56% de los empleados tienen estudios terminados a nivel de secundaria,
representados por 5 empleados, de otro lado 4 tienen estudios a nivel técnico y
representan el 44%.

Edad

El promedio de edad de los empleados de las tiendas oscila en los 27 años. En la

figura 4 se puede observar la edad de los empleados, donde la mayor frecuencia se
encuentran en el rango de los 18 a 25 años de edad, con 4 empleados; seguido con
3 empleados que están entre los 25 a 35 años; y finalmente en el rango de 36 a 45
años de edad representados por 2 empleados.

Figura 4. Edad y rango empleados Senthia (Años)

40 4
30 3,5
20 3
10 2,5
0 2
1 2 1,5
3 4 5 6 7 8 1
9
0,5
0
18 a 25 a 36 a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 25 35 45
EDAD 38 25 23 22 27 18 33 23 39 FRECUENCIA 4 3 2

Fuente: Elaboración propia.

Género

El 100% de la muestra que corresponde a 9 empleados pertenecen al género

femenino.

50
Preguntas

1. ¿En qué año entró a trabajar en esta empresa?

Se presenta la fecha de ingreso a trabajar de los empleados objeto de estudio, así

como su antigüedad:

Tabla 4. Fecha de ingreso y antigüedad empleados.

FECHA ANTIGÜEDAD
FRECUENCIA
DD/MM/AAAA MESES
1 28/09/2014 1
2 01/07/2014 3
3 16/08/2014 2
4 01/04/2014 6
5 01/09/2014 1
6 01/10/2014 1
7 01/06/2014 4
8 01/01/2011 46
9 01/01/2008 82
Fuente: Elaboración propia.

Figura 5. Rango de antigüedad (meses)

4
1A3
3 4A6

2 12 A 48
< 48
1

0
1A3 4A6 12 A 48 < 48

Fuente: Elaboración propia.

51
Se observa que en la antigüedad de los empleados tiene una mayor frecuencia en
el rango de meses de 1 a 3, donde 5 empleados representan más de la mitad de la
muestra, con un 56%, seguido con un 22% que corresponden a 2 empleados que
representan el 22% que han permanecido entre 4 a 6 meses, y tan solo 2 empleados
tienen una antigüedad de 46 y 82 meses y representan así el 11%.

2. ¿Cómo califica usted esta empresa?

Figura 6. Calificación de la empresa por parte de sus empleados.

0
Chevre Excelente Buena
FRECUENCIA 1 3 5

Fuente: Elaboración propia.

Los calificativos más comunes al referirse acerca de la empresa son: “chévere”,

“excelente”, y “buena”. Más de la mitad de los empleados califican la empresa como
buena, son 5 empleados y representan un 55%, como excelente la califican 3
empleados y son un 33%, y tan solo 1 empleado la califica como “chévere”. En
términos generales los empleados califican de manera favorable la empresa.

3. ¿Qué entiende usted, por el concepto Senthia?

Al preguntar acerca del concepto Senthia, se obtienen respuestas variadas, que se

presentan a continuación:

52
Figura 7. Concepto de Senthia para los empleados.

Marca Delicadeza
Sentir 11% 11%
11% Franquicia
11%

Extracto Perfume
y/o Fragancia Distribuidora
45% 11%

Fuente: Elaboración propia.

Al clasificar los datos obtenidos se identifica, que 4 empleados relacionan el

concepto de Senthia con el término de: extracto de perfume y/o fragancia, y
representan casi la mitad de la muestra con un 45%; con los conceptos de: marca,
delicadeza, y sentir, 3 empleados identifican el concepto de Senthia; y con el
concepto de: distribuidora y franquicia son 2 empleados quienes identifican el
concepto de Senthia, y representan juntos un 22% de la muestra.

4. Acerca de la historia de la empresa, ¿Que nos puede contar?

Al preguntar acerca de la historia de la empresa, se clasifican las respuestas en 5

variables: No sabe, Franquicia, Essensale, Crecimiento, Empresa nacional; se
detalla de esta manera el resultado de cada una de ellas:

53
Figura 8. Historia de la empresa.

0
No sabe Franquicia Essensale Crecimien Empresa
to Nacional
FRECUENCIA 3 3 1 1 1

Fuente: Elaboración propia.

La tercera parte de la muestra identifica la historia de la empresa con el concepto

de: franquicia al responder que esa es la naturaleza bajo la cual las tiendas operan
en el mercado establecido, un empleado la relaciona con el concepto: Essensale y
lo asocia con la empresa que fue creada en Cali en el año 2003 que comercializa
los extractos para la elaboración de perfumes y que igualmente es la creadora en
Colombia de las tiendas Senthia; un empleado asoció la historia con el crecimiento
que han tenido las tiendas durante los últimos 7 años, otro la relaciona como una
empresa nacional que elabora perfumes, y tres empleados no saben acerca de la
historia de la empresa.

5. ¿Cómo se articulan sus funciones, con la misión de esta empresa?

Se encuentra el concepto dividido, y tan solo se clasifican dos posibilidades de

respuesta: atención al cliente y vendiendo. Al clasificar los datos, el 56% de la
muestra que corresponde a 5 empleados, relacionan la misión de la empresa con
las actividades asociadas a las ventas; por su parte 4 con la atención al cliente.

54
Figura 9. Funciones versus misión de la empresa.

44%

56% Atención al cliente

Vendiendo

Fuente: Elaboración propia.

6. Respecto a la visión de esta empresa, ¿Cuál es su aporte para contribuir al

alcance de la misma?

Los empleados relacionan la visión con cuatro conceptos desde su contribución

para alcanzarla: vendiendo, atención al cliente, buen servicio, honestidad.

Figura 10. Visión versus el aporte del empleado.

5
4
3
2
1
0
Vendiendo Atención al Buen Honestidad
cliente servicio
FRECUENCIA 2 5 1 1

Fuente: Elaboración propia.

55
El 56% de los empleados creen que la atención al cliente contribuye para alcanzar
la misión de la empresa y este porcentaje representa a 5 empleados, por su parte 2
empleados la asocian con la función respecto a las ventas, y con los conceptos de
buen servicio y honestidad otros dos empleados completan las respuestas.

7. De las metas de esta empresa, ¿Cómo es su participación en el logro de las

mismas?

Figura 11. Metas versus participación del empleado.

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Vendiendo Atención al Buen No sabe
cliente trabajo
FRECUENCIA 4 1 3 1

Fuente: Elaboración propia.

El 44% que corresponde a 4 empleados, consideran que vendiendo participan en

el logro de las metas de la empresa; por su parte 3 empleados justifican que
realizando un buen trabajo; tan solo 1 considera que con la atención al cliente basta,
y 1 empleado no sabe cómo logra contribuir al alcance de esta meta.

8. Hábleme acerca de su rol que desempeña en esta empresa.

Sobre el rol que los empleados desempeñan en la empresa se mencionó conceptos

como asesor de ventas, vender, atender, coordinar y/o administrar.

56
Figura 12. Rol de los empleados.

4
2
0
Asesor de
Vender
ventas Atender
Coordinar y/o
administrar

Asesor de Coordinar y/o

Vender Atender
ventas administrar
FRECUENCIA 4 2 1 2

Fuente: Elaboración propia.

4 empleados piensan que su rol es asesor de ventas, y dos en cada frecuencia

relacionan el rol con las ventas y con la función de coordinar y/o administrar, tan
solo 1 lo asocia con el concepto de atender.

9. ¿Cuáles son sus funciones en esta empresa?

Los nueve empleados identifican de manera simultánea ocho funciones: vender,

asesorar al cliente, surtir estantería, aseo limpieza, mandados, manejar caja,
manejo de inventarios, coordinar y/o administrar.

Al clasificar las respuestas, vender y asesorar al cliente representan la mayor

frecuencia, cada uno con el 67% obtenido, es decir 6 de cada 9 empleados; cuatro
empleados relacionan sus funciones con el aseo y limpieza, tres empleados con
surtir estantería; dos con la coordinación y/o administración en los puntos de venta;
y con una frecuencia relacionan las funciones con las actividades de: mandados,
manejar la caja, e inventarios.

57
Figura 13. Funciones de los empleados en las tiendas.

6
5
4
3
2
1
0
Vender Asesora Surtir Aseo Manda Maneja Manejo Coordin
r al estante limpiez dos r la caja de ar y/o
cliente ria a inventa adminis
rios trar
FRECUENCIA 6 6 3 4 1 1 1 2

Fuente: Elaboración propia.

10. ¿Hábleme de su procedimiento para realizar una venta?

Los empleados hablan acerca del procedimiento para realizar las ventas, donde
detallan un conjunto de actividades y comportamientos asociados a ésta.

Figura 14. Procedimiento del empleado para realizar una venta.

Saludar

Preguntar la necesidad del cliente

11%
56% 67%
Indagar acerca de la fragancia que usa

Enseñar fragancias hasta que le guste

44%
Pesar y envasar el contenido 56%

11%
Suministrar el alcohol y la etiqueta
33%
Mostrar catálogo 67%
56%
Guardar en la caja y marcar

Hablar chachara

Fuente: Elaboración propia.

58
El 67% de los empleados, es decir seis, primero saludan al cliente; cinco que
representan el 5% cada uno, preguntan la necesidad del cliente, y enseñan las
fragancias; 4 empleados de los 9, es decir un 44% muestra el catalogo al cliente;
solo 3 preguntan acerca de la fragancia que usa el cliente; 6 de los 9 empleados
dicen “pesar y envasar el contenido”; y 5 guardan en la caja y marcan el envase; y
uno dice “suministrar el alcohol y la etiqueta al cliente”, y finalmente otro dice “hablar
cháchara”.

¿Cómo le parece las capacitaciones que le han suministrado para realizar las
ventas?

Figura 15. Capacitaciones en ventas.

11%

Buenas
No tuve capacitación
89%

Fuente: Elaboración propia.

Al consolidar y clasificar las respuestas, el 89% de los empleados que corresponde

a 8 opinan que las capacitaciones son buenas; y tan solo 1 afirma no haber tenido
capacitación.

59
12. ¿Qué procedimiento sigue para preparar las fragancias?

Figura 16. Procedimiento del empleado para preparar las fragancias.

Tarar la balanza

Mezclar con el fijador 6%

12%
9%
Guardar en la caja y marcar 6%
9%
Pesar el extracto

Agregar el alcohol 17%

18%
Extraer de la bala el extracto

Entregar al cliente el Senthiol

23%
Informar al cliente que la deje una noche en la
nevera para que madure

Fuente: Elaboración propia.

Analizados los datos se obtienen, que el 44% que son 4 empleados dicen tarar la
balanza es decir ponerla en ceros; 8 empleados que representan un 89% indican
que pesan el extracto; 3 indican que extraen de la bala el extracto; 2 empleados
mezclan el extracto con el fijador y 6 lo identifican con agregar el alcohol; 6
empleados guardan el envase en la caja y marcan el mismo; 3 entregan al cliente
el Senthiol es decir el alcohol; y solamente 2 que son el 22% de la muestra, informan
al cliente que la fragancia deben dejarla una noche en la nevera para que la
fragancia madure.

60
13. ¿Qué opina del procedimiento que le han enseñado para preparar las
fragancias?

Figura 17. Opinión del procedimiento de enseñanza para preparas las

fragancias.

11%
11% Bueno

No es lógico entregar la
fragancia sin mezclar
78%
Facil

Fuente: Elaboración propia.

El 78% de los empleados que son 7, dicen que es bueno el procedimiento, 1

empleado dice que es fácil y tan solo 1 dice que no es lógico entregar la fragancia
sin mezclar, es decir entregar el envase con el extracto de perfume y por separado
el alcohol o Senthiol.

14. ¿Qué opinión le merece, las capacitaciones que le han suministrado para
atender los clientes?

El 67% de los empleados es decir 6, consideran que son buenas las capacitaciones
que les han suministrado para atender a los clientes, 2 que son un 22% dicen
no haber tenido capacitaciones y tan solo 1 empleado que representan un 11%, dice
que han sido pocas.

61
Figura 18. Capacitaciones para atender a los clientes.

67%
70%
60%
50%
40%
22%
30%
20% 11%
10%
0%
Pocas Buenas No tuve
capacitación

Fuente: Elaboración propia.

15. ¿Con que frecuencia revisa en el mercado laboral, cargos similares al

suyo?

Figura 19. Búsqueda de cargos similares en el mercado laboral.

No busca Muy pocas veces

22%

78%

Fuente: Elaboración propia.

El 78% de los empleados que corresponden a 7, afirman no buscar opciones de

trabajo en cargos similares al que desempeñan en el mercado laboral; tan solo 2
que representan el 22% de la muestra dicen que muy pocas veces lo hacen.

62
16. ¿Qué opina del apoyo de los asesores de los otros puntos de venta?

Figura 20. Apoyo entre los asesores.

50% 44%

40%

30% 22% 22%

20% 11%
10%

0%
Colaboradores Compañeristas Bueno Individualismo

Fuente: Elaboración propia.

Al consolidar se analiza que un 44% de la muestra, es decir 4 de 9 empleados, dicen

que los asesores de los otros puntos de venta son colaboradores; como
compañeristas y buenas personas 2 empleados en cada variable consideran que
así lo son, y juntos representan igualmente un 44%; y tan solo 1 empleado considera
que los asesores son individualistas.

17. ¿Describa cómo es la relación que tiene con sus compañeros de los otros
puntos de venta?

El 67% de los empleados que son 6, consideran que las relaciones con sus
compañeros de los otros puntos de ventas son buenas; y 3 que son un 33% dicen
que son excelentes.

63
Figura 21. Relaciones con los compañeros de los otros puntos de venta.

67%
70%
60%
50% 33%
40%
30%
20%
10%
0%
Buenas Excelente

Fuente: Elaboración propia.

18. ¿Considera que algo no funciona bien?

Figura 22. Qué no funciona bien.

3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Todo es Todo es Se agotan Renuncias Dotación Mejorami Descansos
excelente bueno las de vestido ento de
fragancias los locales
FRECUENCIA 2 3 2 1 1 1 2

Fuente: Elaboración propia.

Al clasificar las respuestas, el 33% o 3 empleados, manifiestan que todo es bueno,

2 que todo es excelente, 2 de 9 empleados dicen que se agotan las fragancias, 2
considerar que los descansos deberían ser igualmente los días domingos, y no un
día entre semana como se viene haciendo; en la misma frecuencia con un 11%

64
cada una es decir 1 empleado, dicen que la estabilidad, la dotación de vestido, y el
mejoramiento de los locales no está funcionando bien, pues hay muchas renuncias,
el vestido de dotación no es acorde con la actividad que se desempeña, y los locales
deberían ser más estéticos por los productos que se comercializan.

19. De acuerdo con su experiencia en este punto de venta, ¿Qué recomienda

para seguir con un mejoramiento continuo?

Figura 23. Recomendaciones de los empleados.

Música
Más capacitaciones
Comisiones 11% 11%
11% 11%
Mayor stock de inventarios 11%
Mejoramiento de los locales 22%
11%
Descansos
Más puntos de venta 11%
Página Web 22%
Dotación de vestido 22%
Más exigencia de los Jefes

Fuente: Elaboración propia.

Los empleados de la empresa en este caso opinan todos de manera diferente. Las
opiniones varían en recomendaciones tales como implementar música en las
tiendas, más capacitaciones, comisiones por ventas, mayor stock de inventarios,
mejoramiento de los locales, descansos los fines de semana, mayor apertura de
puntos de venta, un diseño de página web, una dotación de vestido más acorde con
las actividades que se desempeñan y una mayor exigencia de los jefes para que
exista un mejoramiento continuo.

65
7.2 Observación participante cliente incógnito

Utilizando el método de observación por medio de la técnica del cliente incógnito,

se validaron y observaron en las tiendas objeto de estudio factores tales como la
planta física, la actitud y el comportamiento del asesor del punto de venta, con el fin
de determinar por parte de estos y los coordinadores el cumplimiento o no de los
protocolos establecidos, obteniendo los siguientes resultados:

Planta física

La empresa exige a sus empleados cumplir con el siguiente protocolo y obligaciones

en cuanto a la planta física, las cuales se describen a continuación:

 La apertura de la tienda debe realizarse a las 10 a.m.

 El local debe estar en completo orden y aseo.
 Las estanterías deben estar surtidas con los extractos de las fragancias.
 La publicidad de Senthia debe estar exhibida (catálogos de productos).
 Los diferentes envases o balas donde se vierten los extractos de las fragancias
deben estar exhibidos.
.
Apertura de la tienda a las 10 a.m.

CUMPLIMIENTO: 100%. Se observa que el 100% de las tiendas, se encontraban

abiertas a las diez de la mañana.

66
Figura 24. Apertura de cada una de las tiendas a las 10 a.m.

100%
100%

80%

60%

40%

20% 0%
0%
Si No

Fuente: Elaboración propia.

Orden y aseo del punto de venta.

Figura 25. Orden y aseo.

No
14%

Si
86%

Fuente: Elaboración propia.

CUMPLIMIENTO: 86%. De las siete tiendas, seis se encuentran en completo orden

y aseo de acuerdo al protocolo exigido por los propietarios, representando así el
86% de la muestra; tan solo el punto de venta del Mundo del Oro, tiene sobre la
estantería un paquete de comestible y una bebida gaseosa y representa el 14%.

67
Estanterías surtidas con los extractos de las fragancias.

Figura 26. Estanterías surtidas con extractos.

100%
100%
80%
60%
40%
20% 0%
0%
Si No
FRECUENCIA 100% 0%

Fuente: Elaboración propia.

CUMPLIMIENTO: 100%. Se observa que el 100% de las tiendas tienen distribuida

en sus estanterías los extractos de las fragancias.

Se exhibe la publicidad de Senthia.

Figura 27. Exhibe publicidad de Senthia.

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Si No
FRECUENCIA 86% 14%

Fuente: Elaboración propia.

68
CUMPLIMIENTO: 86%. El 86% de las tiendas, tienen exhibida publicidad de Senthia
en sus estanterías, por medio de catálogos y material publicitario; el punto de venta
del Mundo del Oro, no tiene exhibida publicidad de Senthia y representa así un 14%
de la muestra.

Se exhiben los diferentes envases donde se vierten los extractos de las

fragancias.

Figura 28. Exhibición de los envases.

29%

Si
71% No

Fuente: Elaboración propia.

CUMPLIMIENTO: 71%. Todas las tiendas que representan el 71%, excepto los
puntos de venta de Puerto Príncipe y el Mundo del Oro, exhiben los envases donde
son vertidos los extractos de las fragancias.

Actitud y Comportamiento

Al indagar con los dueños de las tiendas, informan que han capacitado al personal
y por lo tanto es una exigencia que su actitud y comportamiento frente a los clientes
sea cordial y ameno, que es necesario primero saludar al cliente, portar el uniforme
que les han suministrado en dotación, y en todo momento tener una excelente

69
disposición de servicio, esto última debe ser el reflejo de la buena atención al cliente,
por medio de la enseñanza de las fragancias y sus ventajas. De esta manera las
variables a considerar en este punto son:

 Usa el uniforme.
 Saluda.
 Excelente disposición para atender.

Usa el uniforme.

Figura 29. Uso del uniforme de dotación.

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Si No
FRECUENCIA 57% 43%

Fuente: Elaboración propia.

CUMPLIMIENTO: 57%. Se observó que en las siete tiendas, cuatro de sus

empleados usan el uniforme y representan así un 57%; las personas que
pertenecen a las tiendas de Puerta Grande, Mundo del Oro, y Restrepo 1, no usan
el uniforme de dotación, y son el 43% de la muestra.

Saluda.

CUMPLIMIENTO: 86%. Todos los empleados saludan al cliente, excepto la

empleada de Puerto Príncipe, respectivamente representan un 86% y 14%.

70
Figura 30.Saluda al cliente.

100%
80%
60%
40%
20%
0%
Si No
FRECUENCIA 86% 14%

Fuente: Elaboración propia.

Excelente disposición para atender.

Figura 31. Disposición para atender.

Si No

29%

71%

Fuente: Elaboración propia.

CUMPLIMIENTO: 71%. Los empleados en general tienen una excelente disposición

para atender el cliente, pues enseñan los productos que venden, hablan de las
ventajas de las fragancias que comercializan, enseñan pruebas de las fragancias,
etc. Tan solo las empleadas de Puerto Príncipe y Mundo del Oro fallan en el

71
cumplimento de este requisito, respecto a las directivas impartidas por los dueños
de las tiendas.

Protocolo de venta.

Por medio de capacitaciones al ingresar el personal nuevo a las tiendas y de manera

constante durante su permanencia, las directivas insisten a los empleados en seguir
el protocolo de venta, el cual debe seguir el siguiente paso a paso:

 Utilizar el catálogo donde se exhiben los productos que determinan las posibles
fragancias que puede ser aptas acorde con el gusto y personalidad del cliente.
 Emplear un lenguaje técnico, para que el cliente perciba que el asesor del punto
de venta tiene conocimientos sobre las fragancias.
 Orientar al cliente en la escogencia de la fragancia acorde con su estilo y gustos.
 Explicar al cliente cómo es el proceso para la elaboración de la fragancia.
 Especificar al cliente el precio de cada fragancia, acorde con su dosificación en
onzas y confirmando el valor en la planilla correspondiente.
 Antes de verter el contenido dentro del envase, se debe marcar el frasco con la
etiqueta correspondiente, con el fin de no equivocar las fragancias, pues en un
mismo momento se puede atender a más de un cliente.
 En el momento de verter el contenido en el envase, se debe mostrar al cliente
que la báscula esta en ceros y en la medida que se vaya incorporando el extracto
se demuestra al cliente que el gramaje es exacto con respecto de la onzas que
ha solicitado.
 Finalmente empacar el envase dentro de la caja y guardarlo en una bolsa,
registrar la venta en el libro diario y de manera inmediata guardar el dinero dentro
de la caja registradora.

De acuerdo con el protocolo establecido, y acorde con solicitud explícita de los

dueños de las tiendas, determinaron por medio de esta observación del cliente
incógnito muy especialmente tener en cuenta en todas las tiendas el cumplimiento

72
del mismo y que se comprará en las tiendas de Puerto Príncipe, y Restrepo 2 una
fragancia de una onza en cada una, una para hombre y otra para mujer.

El cliente incógnito observo que en las tiendas no se sigue con el protocolo

establecido, algunas saltan los pasos y les falta en algún momento cumplir con
alguna especificación; tan solo la tienda del Restrepo 2 sigue el paso a paso.

7.3 Conclusiones de las herramientas de información

De acuerdo al trabajo de campo y al análisis de las herramientas de información

aplicadas en el estudio, se pueden obtener las siguientes conclusiones:

 La situación de la empresa es percibida por los propietarios como lejos de ser

ideal.
 Se reconoce que existe falta de controles y que deben fortalecerse diversos
aspectos, así mismo los propietarios son conscientes de los riesgos que esta
situación puede conllevar a largo plazo.
 Como falencias principales, los propietarios citan la alta rotación del personal, la
falta de controles para los inventarios y en general, la ausencia de tecnología.
 No existía previo a este estudio una misión ni una visión claramente especificadas
y enunciadas.
 Existe una clara dependencia en diversos aspectos de la casa matriz, sin
embargo no puede ser de otra forma dada la figura de franquicia que se maneja.
 La estructura financiera, de costos y presupuestos se trabaja de una manera
empírica.
 Los inventarios se hacen manualmente y se lleva la información en una base de
Access.
 El proceso de contratación consiste simplemente en recibir la hoja de vida y hacer
una entrevista.

73
 Los productos que más se venden son las materias primas (extractos), y los que
menos salen son los de Carolina Cruz y los de aromaterapia.
 Se ha venido experimentando un crecimiento sostenido en ventas de aprox. 10%
en los últimos siete años.
 Se reconocen falencias en el manejo del riesgo y las comunicaciones.
 Las tiendas objeto de estudio tiene personal en su mayoría con estudios de
bachillerato y técnicos, la edad promedio es de 27 años.
 Los asesores de los puntos de venta, tienen poca antigüedad con la empresa y
por ende la rotación de personal es alta.
 Los asesores califican de manera favorable la empresa, y el concepto de lo que
comprenden por Senthia es: un extracto de perfume y/o fragancia.
 Acerca de la historia de la empresa, los asesores tienen variadas respuestas, y
no se logra identificar una unidad de criterio.
 Los asesores consideran que atendiendo, y vendiendo, se articulan con la misión,
visión y el cumplimiento de las metas de la empresa.
 Los roles principales en los cuales se identifican los asesores se relacionan con
la atención al cliente y las ventas.
 Cada uno de los empleados tiene un procedimiento distinto para realizar una
venta y preparar una fragancia y no siguen el protocolo establecido por las
directivas de la empresa.
 Los asesores afirman que buscan muy pocas veces en el mercado laboral cargos
similares al que desempeñan y consideran que los compañeros de trabajo son
colaboradores, compañeristas, buenos y sus relaciones son buenas y excelentes.
 El principal problema que identifican los asesores, es que se agotan las
fragancias y se demoran bastante para que nuevamente estén en el punto de
venta.
 Finalmente recomiendan que se manejen comisiones por venta, que exista un
mayor stock de inventario y que los descansos se puedan programar los fines de
semana.

74
 8. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

8.1 Descripción de la propuesta

De acuerdo con la aplicación de los instrumentos de medición, se identificó en las

tiendas objeto de estudio el estado actual de la empresa en términos del manejo
administrativo, financiero y tributario, también permitió conocer las características
en función al personal, manejo de inventarios, y con base en el análisis y la
interpretación de los resultados, se plantea una propuesta de mejoramiento
administrativo.

8.2 Recursos

Para esta propuesta se tienen en cuenta recursos humanos, tecnológicos,

financieros y de tiempo.

8.2.1 Humanos

Hallazgos/ Falencias

De acuerdo al trabajo de campo, el cual incluye tanto las entrevistas a los

propietarios, a los colaboradores, la estrategia del cliente incógnito y observación
directa de los autores, se encontraron las siguientes falencias y problemas
relacionados con la gestión de recursos humanos dentro de las tiendas Senthia
objeto de este análisis:

 No existe un protocolo claramente definido para el proceso de contratación, se

observa informalidad en este proceso.

75
 Inestabilidad y alta rotación del grupo de trabajo, especialmente de los cargos
básicos (asesores).
 No existe un protocolo claramente definido para el manejo del recurso humano y
su control, pues se hace de una manera empírica.
 Se aprecia desmotivación en algunos miembros de la empresa, no existe un plan
claramente definido de incentivos.

Causa Raíz

Como causa raíz general a los anteriores hallazgos, se encuentra el no contar en

este momento de manera interna ni externa con una persona o personas que estén
adecuadamente preparadas para calificar y gestionar el recurso humano, pues esta
labor la realizan directamente los propietarios, quienes adicionalmente realizan
otras labores dentro de la empresa que incluyen el manejo logístico, financiero y de
comunicaciones.

Riesgo

Las situaciones y hallazgos detectados pueden conllevar el riesgo de

desestabilización de la empresa por no contar con un equipo de trabajo estable, o
por contarlo con personas poco calificadas o simplemente itinerantes, que afecten
finalmente el trabajo en equipo, el servicio al cliente, y finalmente los resultados en
ventas y rentabilidad, causando pérdidas económicas a la empresa.

Recomendaciones

A continuación se presenta la propuesta de mejoramiento desde el punto de vista

de los recursos humanos de la organización,

Es importante tener en cuenta que para una adecuada ejecución de la propuesta se

recomienda la contratación de al menos una persona calificada y encargada de la

76
parte administrativa (Perfil preferiblemente administrador de empresas o ingeniero
industrial con experiencia) que además ejerza como encargado o jefe del personal
y responda por la gestión humana de la empresa. Como opción, esta labor de
gestión humana se puede delegar o tercerizar a una persona jurídica especializada
y con experiencia en este campo, ya que actualmente esta labor se encuentra bajo
la responsabilidad y supervisión de los mismos propietarios.

Por otra parte, se recomienda empoderar los cargos de coordinador de zona o mejor
aún, crear los cargos de jefe de zona, con el fin de que actúen como apoyo
fundamental y soporte en la labor del administrador. Es necesario que estas
personas cumplan con el requisito de ser profesionales al igual que el administrador,
o para este nivel se recomienda que sean al menos tecnólogos en administración o
carreras similares, con el fin de tener un perfil adecuado que permita crear un grupo
administrativo que realmente ejerza un control y manejo efectivo dentro de la
organización.

Figura 32 Cambios Propuestos Organigrama

PROPIETARIOS
(2)

ADMINISTRADOR
GENERAL

JEFE ZONA
JEFE ZONA SAN JOSE
RESTREPO

COORDINADOR COORDINADOR

ASESOR ASESOR ASESOR

ASESOR SAN ASESOR ASESOR ASESOR
PUERTO MUNDO DEL PUERTA
JOSE RESTREPO 1 RESTREPO 2 RESTREPO 3
PRINCIPE ORO GRANDE

SOPORTE 1 SOPORTE 2

Fuente: Los autores

77
En la figura 32 se proponen los cambios, adiciones y modificaciones mínimas
(modificaciones necesarias) en el organigrama de la empresa, las cuales se resaltan
en color verde. Cabe anotar que esta propuesta de mejoramiento de la gestión
humana y sus recursos deben estar perfectamente alineados con los objetivos tanto
de la empresa como de la casa matriz de la cual depende y puede ser alineado o
ajustado a las necesidades particulares o de tiempo y recursos, pero no desviarse
de la planeación estratégica de la empresa.

Con respecto al procedimiento de ajuste de la gestión de recursos humanos como

tal, se propone el siguiente plan estratégico. La propuesta debe regirse por
principios éticos, de integridad, transparencia y equidad que beneficien a todos los
miembros de la organización.

El planteamiento debe ser transversal a toda la organización y ser integrador, es

decir, debe tener en cuenta y adaptarse a otras áreas y compartir información con
ellas, tales como logística, financiera, administrativa, etc, lo cual puede ser
compartido a modo de inducciones o reuniones periódicas en las cuales participen
los miembros de la empresa.

Figura 33 Principios Propuesta Estratégica Recurso Humano

ÉTICA

EMPRESA:
LOGÍSTICA
INTEGRIDAD ADMINISTRATIVA TRANSPARENCIA
FINANCIERA
HUMANA

EQUIDAD

Fuente: Los autores

78
Por limitaciones de costos se recomienda aumentar, crear o modificar solo los
cargos administrativos propuestos, no se recomienda aumentar los siete asesores
correspondientes a cada una de las tiendas, excepto de acuerdo a las necesidades
de temporadas especiales (Navidad, día de la madre, amor y amistad).

Es recomendable de acuerdo al historial de trabajo y resultados de cada uno de los

empleados actuales, tomando los resultados arrojados por el estudio realizado del
cliente incógnito, analizar detalladamente que personas deben continuar con la
empresa y cuales no deben hacerlo, con el fin de tomar decisiones al respecto y
comenzar a consolidar un adecuado equipo de trabajo.

Las personas que sean necesarias para completar la planta de asesores, deben
vincularse siguiendo parámetros rigurosos del proceso de contratación, con el fin de
evitar que sigan entrando elementos itinerantes, no adecuados o incluso
indeseables dentro de la organización. Este proceso se detalla a continuación por
medio de los procesos operativos de la gestión humana que especifica el MMGO
(2009). p. 366:

 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Inducción
 Capacitación
 Entrenamiento
 Promoción
 Valoración y méritos
 Compensación y beneficios
 Bienestar Social
 Salud Ocupacional

79
Figura 34 Procesos Operativos Gestión Humana

Reclutamiento Selección Contratación Inducción

Valoración y
Capacitación Entrenamiento Promoción
méritos

Compensación y Salud
Bienestar social
beneficios ocupacional

Fuente: MMGO, adaptado por los autores.

Se recomienda usar o adaptar un formato específico de hoja de vida que permita

profundizar en los aspectos más importantes que busca la empresa, en la
información más relevante del candidato y que sirva para objetivos de perfil y de
seguridad en lo referente a la escogencia del candidato.

Cada uno de los cargos o roles deben estar específicamente detallados, con sus
requerimientos, labores, obligaciones y responsabilidades. El proceso de
reclutamiento debe funcionar como un proceso selectivo a manera de filtro, de modo
que facilite la selección. La inducción debe ser un requisito primordial antes de
comenzar las labores y siempre debe contarse con un acompañamiento de un
asesor o coordinador antiguo, incluyendo no solo aspectos de atención, logística y
de protocolo, sino conocimiento íntegro del plan estratégico de la empresa, su
misión, visión, historia y las metas a alcanzar.

Se propone que en lo posible el proceso sea encomendado a una empresa de

selección de personal que tenga experiencia y sea reconocida en su campo. En
caso de que esta figura no sea posible por razones de costo y esta labor la realice
el administrador, es recomendable que al menos el proceso dé inicio en una

80
empresa especializada de selección de personal donde el candidato debe tener una
entrevista con una persona calificada (Se recomienda psicólogo organizacional) y
donde deben efectuársele pruebas psicotécnicas. Cumplido este requisito, puede
posteriormente continuar el proceso interiormente en Senthia, donde el
administrador continuará con el proceso, evaluando de manera objetiva el perfil del
candidato y haciendo las confirmaciones de rigor. Como opción, después de haber
realizado este proceso o en el transcurso del mismo, puede tener una entrevista
personal con alguno de los propietarios.

La entrevista debe profundizar en preguntas tales como:

 ¿Qué tipo de trabajo y con qué expectativas lo busca de acuerdo a su perfil?

 ¿Qué conocimiento tiene de Senthia y que lo motiva a estar en la empresa?
 ¿Qué opina del trabajo en equipo?
 ¿Cuáles son sus metas a corto y largo plazo?
 ¿Qué haría Ud. en una situación determinada? (Se le plantea al aspirante a
manera de ejercicio dinámico una o varias situaciones problemáticas normales
de trabajo en el común transcurrir del día en Senthia, evaluando su actitud y
respuesta)

Se recomienda vinculación por tipo de contrato a término fijo renovable cada 6

meses, y para el personal itinerante, vinculación por obra o labor.

Se debe llevar un archivo completo, tanto físico como digitalizado, de las hojas de
vida y de toda la documentación del empleado.

Se debe implementar un modelo adecuado y sencillo que permita al superior

efectuar la evaluación del personal, la cual debe efectuarse al menos cada año.

81
Se recomienda que todas las comunicaciones, tanto internas o externas de Senthia,
sean compartidas por todo el equipo y sean publicadas en cada una de las tiendas
o hechas a conocer a cada uno de los colaboradores.

Se recomienda que en adelante y con miras a los procesos de selección, se vaya

construyendo un equipo de trabajo multifuncional y multigénero (tanto mujeres como
hombres).

Se recomienda que el grupo de trabajo rote en cada una de las tiendas

correspondientes a su zona, teniendo en cuenta que se trata de establecimientos
zonales entre los cuales no hay más de 500 mts de separación entre ellos. Esto
impediría el estancamiento, el aburrimiento y la falta de motivación por parte del
asesor, además implicaría exigencia para que desarrollara una actitud más integral,
que se “casara” con una sola ubicación o tienda y sería un factor decisivo para medir
objetivamente su desempeño dentro de la empresa. Por otra parte y por los motivos
de cercanía de las tiendas, no existe motivo alguno para temer pérdida de clientela,
pues está demostrado que el cliente busca preferiblemente al asesor de su agrado
esté donde esté, y en cambio sí permitiría desarrollar nuevos clientes, fomentando
el trabajo en equipo. Esta rotación podría realizarse cada tres o seis meses,
dependiendo del juicio de los propietarios o del administrador general.

En cuanto a la política disciplinaria, se debe adoptar el reglamento de trabajo de la

empresa, ponerlo en cada una de las tiendas en un sitio visible para el empleado, y
exigirle que lo cumpla a cabalidad. Para las faltas leves, se debe usar una escala
de planes de acción progresivos, que van desde la primera amonestación (siempre
de forma escrita) hasta la tercera (dependiendo de la falta), en caso de no obtener
respuesta positiva del empleado o de que persista su comportamiento inadecuado,
se procederá a efectuar el correspondiente despido de la organización.

Las faltas disciplinarias graves (tal como están definidas en los reglamentos de
trabajo y especificadas por el Ministerio del Trabajo y La Protección social) no deben

82
tolerarse y deben conllevar su sanción correspondiente, la cual debe incluso
contemplar el despido (justificado) si la falta lo amerita.

Para el caso de evitar en lo sucesivo las situaciones desafortunadas que se han

presentado por empleados deshonestos, se recomienda que el administrador
general o los coordinadores de zona lleven todos los días sin falta al final de la
jornada y para el correspondiente cierre, un inventario detallado de las existencias,
tomando en cuenta las que vienen del día anterior, lo que se ha vendido o distribuido
durante el día y las que quedan en productos de toda clase, con el fin de llevar un
control riguroso de los inventarios, productos y existencias. Lo anterior, claro está,
debe compararse y debe cuadrar perfectamente con lo vendido, en caso contrario
deben adoptarse de manera inmediata las sanciones correspondientes.

La situación analizada indica que las tiendas Senthia objeto de estudio tienen como
ventaja caracterizarse por pagar a sus colaboradores un salario determinado (Que
parte del básico legal), incluyendo las prestaciones y los beneficios contemplados
por la ley, de manera muy diferente a otro tipo de negocios que funcionan en los
sanandresitos donde el trabajo solo es por comisiones o las mismas se cuentan solo
a partir de un salario básico inferior al legal, sin embargo no se evidencia motivación
al personal a manera de incentivos. Debido a los hallazgos de alta rotación e
insatisfacción del personal, se recomienda adoptar políticas de reconocimiento que
refuercen la pertenencia a la empresa, que incentiven actitudes positivas, de
confianza y satisfacción en los colaboradores a manera de comisiones.

Se propone un plan de incentivos que incluya:

Comisiones grupales, por zonas o integrales para todos los asesores (Esta figura
evita la competencia interna), previo ajuste de las metas en un determinado
porcentaje respecto a las ventas alcanzadas en el año anterior y a definir por la
empresa, con aumento de la comisión de acuerdo al cumplimiento de la nueva meta
de la siguiente manera:

83
  110% = 2% de comisión
 120% = 3% de comisión
 130% o más = 4% de comisión

Tabla 5 Planificación Comisiones

AJUS
TE CUMPLIMIENTO/COMISION CUMPLIMIENTO/COMISION CUMPLIMIENTO/COMISION
VENTAS AÑO META AÑO
AÑO GENERAL GENERAL GENERAL
ANTERIOR ACTUAL (100%)
ACTU
AL 110% 2% 120% 3% 130% 4%
$ $ $ $
ENERO 110%
20.000.000 $ 22.000.000,00 $ 24.200.000,00 484.000,00 $ 26.400.000,00 792.000,00 $ 28.600.000,00 1.144.000,00
$ $ $ $
FEBRERO 110%
22.000.000 $ 24.200.000,00 $ 26.620.000,00 532.400,00 $ 29.040.000,00 871.200,00 $ 31.460.000,00 1.258.400,00
$ $ $ $
MARZO 110%
24.000.000 $ 26.400.000,00 $ 29.040.000,00 580.800,00 $ 31.680.000,00 950.400,00 $ 34.320.000,00 1.372.800,00
$ $ $ $
ABRIL 110%
19.000.000 $ 20.900.000,00 $ 22.990.000,00 459.800,00 $ 25.080.000,00 752.400,00 $ 27.170.000,00 1.086.800,00
$ $ $ $
MAYO 110%
26.000.000 $ 28.600.000,00 $ 31.460.000,00 629.200,00 $ 34.320.000,00 1.029.600,00 $ 37.180.000,00 1.487.200,00
$ $ $ $
JUNIO 110%
20.900.000 $ 22.990.000,00 $ 25.289.000,00 505.780,00 $ 27.588.000,00 827.640,00 $ 29.887.000,00 1.195.480,00
$ $ $ $
JULIO 110%
20.800.000 $ 22.880.000,00 $ 25.168.000,00 503.360,00 $ 27.456.000,00 823.680,00 $ 29.744.000,00 1.189.760,00
$ $ $ $
AGOSTO 110%
20.700.000 $ 22.770.000,00 $ 25.047.000,00 500.940,00 $ 27.324.000,00 819.720,00 $ 29.601.000,00 1.184.040,00
SEPTIEMB $ $ $ $
110%
RE 31.000.000 $ 34.100.000,00 $ 37.510.000,00 750.200,00 $ 40.920.000,00 1.227.600,00 $ 44.330.000,00 1.773.200,00
$ $ $ $
OCTUBRE 110%
20.500.000 $ 22.550.000,00 $ 24.805.000,00 496.100,00 $ 27.060.000,00 811.800,00 $ 29.315.000,00 1.172.600,00
NOVIEMB $ $ $ $
110%
RE 20.400.000 $ 22.440.000,00 $ 24.684.000,00 493.680,00 $ 26.928.000,00 807.840,00 $ 29.172.000,00 1.166.880,00
DICIEMBR $ $ $ $
110%
E 38.000.000 $ 41.800.000,00 $ 45.980.000,00 919.600,00 $ 50.160.000,00 1.504.800,00 $ 54.340.000,00 2.173.600,00

Fuente: Los autores

La tabla 5 es simplemente un ejemplo hipotético que puede ser ajustado de acuerdo
a los parámetros y políticas de la empresa, reduciendo o aumentando los ajustes,
las metas y la comisión como tal. Se recomienda hacerlo de acuerdo a la dinámica
de las ventas y de la rentabilidad del negocio.

84
Lo importante de este sistema es que el empleado o asesor siente que en la medida
que aporta para el crecimiento de la empresa, así mismo el recibe su compensación
adicional por aportar para este crecimiento, incrementando el sentido de
pertenencia y el bienestar laboral, y por ende neutralizando en gran parte la alta
rotación del personal. Además se recomienda que la comisión sea integral o por
zonas, con el fin de evitar la competencia interna de los asesores por los clientes.
Esto implica que todos los asesores deben aportar para el alcance de esta meta, el
asesor que no cumpla, debe primeramente investigarse cuál es el motivo de su
desempeño en ventas, si la razón no es satisfactoria, se debe adoptar la escala
disciplinaria ya mencionada.

Al mismo tiempo se recomienda adoptar un programa de incentivos que incluya

bonificaciones en dinero o bonos pagaderos en un periodo determinado (puede ser
a fin de año) que sea efectivo para los empleados destacados que hayan contribuido
positivamente al crecimiento de la empresa y que no registren ninguna falta
disciplinaria.

Finalmente, se recomienda profundizar en actividades de motivación que incluyan

a todo el grupo de trabajo, tales como reuniones mensuales con premios, y
celebración de cumpleaños o fechas especiales.

8.2.2 Tecnológicos

Con el fin de optimizar los procesos dentro de un contexto tecnológico, y luego de

analizar la existencia de sistemas de información, que contribuyan a la optimización
de las tareas bien sean administrativas y operativas, se pudo conocer que no existen
de base, sistemas automatizados para apoyar las tareas anteriormente señaladas,
por lo tanto se recomienda para cada caso adoptar la siguiente estrategia:

85
Tabla 6. Procesos para mejoramiento tecnológico.

PROCESO DESCRIPCION RECOMENDACIÓN

Sistema de información financiero, Se recomienda por motivos
que permita reconocer las de costos llevar una base
transacciones y/o operaciones, con especializada en Excel,
fines de seguimiento y control. puede ser con macros o en
Financiero
Access, que esté bajo
dirección del administrador y
que sea alimentada tanto por
él como por los jefes de zona.
Sistema que permita la acumulación y Se recomienda adquirir un
análisis de información de uso interno, programa contable básico
con el fin de que la gerencia, planeé, y adecuado para PYME, puede
tome decisiones frente a los mismos. ser el SIIGO.
Contable Al mismo tiempo, se
recomienda continuar
entregando información al
contador o a una persona
especializada
Sistema que permita, registrar Se recomienda por motivos
información sobre clientes, de costos llevar el registro de
proveedores, compras, deudas, que ventas de manera sencilla, en
Ventas genere facturas, pedidos, y Excel, bajo la dirección y
presupuestos. supervisión tanto del
administrador como de los
jefes de zona.
Sistema que permita el control, y el Se recomienda por motivos
manejo sobre los inventarios, para de costos llevar una base
alcanzar un estricto control y especializada en Excel,
seguimiento de las transacciones puede ser con macros o en
Inventarios
asociadas con el movimiento de las Access, que esté bajo
mercancías. dirección del administrador y
que sea alimentada tanto por
él como por los jefes de zona.

86
 Es prioritario realizar
inventarios diarios, dada la
naturaleza del negocio
Se debe insistir ante la casa
matriz que desarrolle un
aplicativo profesional que
permita llevar existencias en
línea Casa matriz/ tienda
Senthia
Sistema que involucre desde el Se recomienda que el
análisis del puesto de trabajo, proceso inicie en una
reclutamiento, entrevistas, empresa especializada con
contratación y nómina, con fines del entrevistas con psicólogos
establecimiento de los perfiles de organizacionales e
cargo, para con ello realizar incluyendo pruebas de
seguimiento y control sobre el aptitud.
cumplimiento de las actividades a Se recomienda por motivos
cargo del personal, que detalle de costos que el proceso
Administración de resultados al cumplimiento de metas, continúe en Senthia y que
personal que permitan nivelar cargas de trabajo, esté en cabeza del
de planificar horarios y turnos de administrador, con el apoyo
trabajos, y de programar y pagar de los jefes de zona.
nómina. Se recomienda llevar registro
detallado de lo laboral en
bases de Excel o en Word o
PDF protegidos, de igual
manera en archivo físico al
cual solo tengan acceso
personas autorizadas.
Fuente: Elaboración propia.

87
8.2.3 Financieros y de Tiempo

Hallazgos/ Falencias

El trabajo de campo, la información obtenida de los propietarios en las entrevistas

relacionada con los recursos financieros y su manejo, y la observación directa de la
manera como se maneja la contabilidad y se tratan factores de riesgo relacionados
con lo financiero, permitió detectar algunas falencias y problemas relacionadas con
la gestión contable y de finanzas, los cuales se reseñan a continuación:

 La contabilidad se le entrega a un contador externo, el cual se limita a realizar un

servicio básico. No se lleva con detalles ni profesionalmente al interior de la
empresa.
 No existe ningún tipo de planificación financiera ni estrategia financiera a futuro.
 Los inventarios solo se hacen de manera manual y no se lleva información en
línea, por lo tanto no existe información a la mano de la rotación del mismo o esta
información presenta demora en conocerse.
 Existen línea de producto que acaparan las ventas y otras que no rotan, lo cual
conlleva falta de existencias de ciertos productos y estancamiento de otros,
impactando el negocio de forma negativa.
 No se lleva ningún sistema que permita medir en ninguna forma el riesgo
financiero dentro de la organización.

Causa Raíz

Como causa raíz de estos factores, se encuentra la ausencia de herramientas

tecnológicas o un software que permita controlar los inventarios. La información de
indicadores financieros no se lleva, solo el registro de ventas en Excel o Access,
información que no es manejada por una persona especializada, esta labor
financiera se realiza empíricamente por los mismos propietarios, quienes además

88
están sujetos a la dependencia de los conocimientos o información dada a un
contador o una agencia externa que le maneja la contabilidad al negocio.

Riesgo

El riesgo radica principalmente en pérdidas económicas, especialmente en ventas.

El otro riesgo es el de toma de decisiones equivocadas por carecer de una base
contable y financiera propia y que informe de manera inmediata, afectando los
inventarios, por ende las ventas y la recuperación del negocio.

El no contar con información inmediata de indicadores financieros, no permite

establecer una adecuada planificación para la toma de decisiones entre las cuales
se encuentran las decisiones financieras o de necesidades de inversión

Recomendaciones

A continuación se presenta la propuesta de mejoramiento desde el punto de vista

de los recursos financieros para ser aplicada a la organización.

Inicialmente, se recomienda contar con un sistema en línea o software que permita

manejar la información financiera primaria, la cual incluye los inventarios. Se
recomienda insistir ante la casa matriz sobre la importancia que conlleva contar con
este sistema en línea, que beneficiaría tanto a la casa matriz como a sus
franquiciados.

Si esto no es posible dada la respuesta negativa de la casa matriz, y tampoco por

los costos que implicaría adaptarlo de manera autónoma en la empresa objeto de
estudio, se recomienda contar con una persona con los conocimientos financieros
adecuados (Puede ser el mismo gerente o administrador general, en este caso debe
contar con una especialización con énfasis en finanzas o similares), y que tenga las
herramientas ofimáticas necesarias para su labor (Puede hacerse en Excel o

89
Access), o en su defecto encargar esta labor a un asesor financiero externo
(persona o empresa) que preste el servicio regularmente.

Las recomendaciones relacionadas con los recursos financieros del proyecto, están
relacionadas con las necesidades de la planificación de recursos humanos
anteriormente planteadas y sus cambios y adiciones, y esto incluye el cálculo
financiero y de costos de contratación tanto del administrador como de los jefes o
coordinadores de zona. De igual manera, están relacionadas con los recursos de
tiempo, o el plazo que se propone para la intervención.

A continuación se ofrece un cálculo preliminar muy sencillo que incluye estos costos,
teniendo en cuenta prestaciones de ley (según la legislación colombiana), basado
en un promedio general de los salarios para este tipo de cargos en el mercado y
aplicados a la empresa objeto de análisis, de modo que se toman en cuenta valores
competitivos relacionados a cada perfil según el mercado laboral. Estos valores para
el caso particular de Senthia, claro está, dependen de la capacidad del negocio y
de lo que los propietarios estén dispuestos a ofrecer de acuerdo a los postulantes
para cada perfil:

Tabla 7 Propuesta Financiera Cargos Administrativos

COSTO
SALARIO COSTO
CARGOS COSTO TOTAL
CARGO MENSUAL TOTAL
PROPUESTOS PRESTACIONES CARGO
PONDERADO (MENSUAL)
(MENSUAL)

GERENTE O $
1 $ 2.500.000,00 $ 1.325.000,00 $ 3.825.000,00
ADMINISTRADOR 3.825.000,00

JEFE ZONA
$
(TECNOLOGO O 2 $ 1.200.000,00 $ 636.000,00 $ 1.836.000,00
3.672.000,00
ADMINISTRADOR)

$
TOTAL 3 $ 3.700.000,00 $ 1.961.000,00 $ 5.661.000,00
7.497.000,00

Fuente: Los autores

90
Si se desea contar con una persona que sepa manejar adecuadamente lo
financiero, su perfil debe cumplir adecuadamente con el requisito de tener
conocimientos sobre contabilidad y proyecciones financieras, y su labor consiste en
términos generales en comparar los ingresos (ventas, principalmente), contra el
impacto o incidencia de los costos y gastos, y de acuerdo a esta base proponer
unos balances proyectados y un presupuesto general de caja; analizar los estados
de resultados y el flujo de efectivo proyectado, teniendo en cuenta el punto de
equilibrio y las razones financieras que salgan de todo este análisis. Esta es la base
para tomar decisiones financieras y de inversión en una empresa. Adicionalmente
con esta información se puede valorar el riesgo.

Para el esquema general de la intervención financiera, se recomienda elaborar un

presupuesto que incluya estados de resultados proyectados, por lo menos a un
plazo de tres años. Se recomienda de tres a cinco años, el cual se considera realista.
Se debe para tal fin hacer una proyección de ingresos con base en metas
proyectadas, las cuales pueden estar soportadas en datos históricos.

Se deben también tomar en cuenta costos, básicamente de los productos que se

van a adquirir en el mismo lapso de la casa matriz, mas aquellos costos fijos y
variables operativos y administrativos, los cuales se deben proyectar de la misma
manera tomando en cuenta tanto registros históricos como la inflación proyectada.
Lo mismo se debe hacer con los gastos administrativos, financieros y de ventas. No
se debe olvidar tener en cuenta la depreciación y amortización de activos. Esta
intervención financiera contiene la estrategia de reducción de costos y gastos, para
la cual debe comprometerse todo el personal de la empresa.

Con el presupuesto y los demás estados financieros proyectados, se pueden

obtener datos tentativos consolidados, siendo posible realizar el cálculo de las
razones financieras proyectadas año por año, lo cual facilitaría enormemente la
toma de decisiones.

91
Es primordial contar con información de índices financieros. Esto incluye los índices
de liquidez, así como las razones de endeudamiento y de rentabilidad pertinentes
para la evaluación del desempeño de un negocio, dentro de las cuales se
recomienda tener en cuenta y usar regularmente las siguientes:

ÍNDICES DE LIQUIDEZ

 Índice de Solvencia
 Capital de trabajo (KT)
 Prueba ácida

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

 Endeudamiento
 Pasivo contra capital

RAZONES DE RENTABILIDAD

 Rentabilidad bruta
 Rentabilidad operacional
 Rentabilidad neta
 Rotación del activo
 Rentabilidad (rendimiento de la inversión)

En cuanto a la valoración financiera en el caso que se desee hacer, aunque se trata

de un proceso ya mucho más complejo, se puede partir del flujo de efectivo neto
(ingresos versus egresos) el cual debe estar proyectado para cada año, este flujo
de efectivo proyectado es la base para definir indicadores clave para el análisis de
la inversión, como son el flujo del efectivo neto de la operación, la tasa de corte, el

92
valor actual neto (VAN) y el periodo de recuperación, así como la tasa interna de
retorno (TIR) y el índice de rentabilidad (IR).

Para el riesgo financiero, se recomienda efectuar análisis de sensibilidad con

escenarios hipotéticos, con el fin de saber el impacto que dicha situación pueda
causar en los objetivos financieros del negocio.

Finalmente y tanto para la estrategia de rotación de inventarios como de ventas, se

recomienda insistir ante la casa matriz para fomentar campañas de marketing a
manera de promociones, ofertas, etc, y que estas sean más frecuentes.

En cuanto a los recursos de tiempo, estos van íntimamente relacionados con los
restantes recursos, tanto tecnológicos, humanos y financieros. Se propone un
horizonte de tiempo que puede abarcar un periodo de seis meses, implementándose
a partir del día 1 de enero hasta el día 30 de junio de 2015, tiempo que se considera
prudencial para completar la intervención. Como queda reseñado anteriormente,
esto depende de la iniciativa y voluntad de los propietarios y por supuesto, de la
capacidad financiera que se tenga para asumir este costo.

Se proponen que la intervención conste de diez (10) propuestas principales, que

son las siguientes:

 Sistema Control de Inventarios

 Sistema Contable en línea
 Información financiera detallada
 Ajuste equipo de trabajo (asesores) (Incluye despido elementos no adecuados y
contratación de otros)
 Contratación administrador general
 Contratación jefes de zona
 Estrategia rotación de productos
 Estrategia de ventas

93
 Estrategia reducción de costos
 Comunicación casa matriz

Estas propuestas se desarrollaran por medio de diversas estrategias o el “Como”, y

se establecen los responsables el sistema de medición de la efectividad de las
mismas. De igual manera, cabe reseñar que la mayor parte de estas actividades
preferiblemente deben implementarse de forma INMEDIATA, aunque se proponen
algunas a partir del segundo mes. Realmente la ventaja radica en el hecho de que
ninguna actividad es dependiente de la otra, sino que se pueden desarrollar al
tiempo, y que unas se complementan con las otras, sin embargo cada una de ellas
tiene un tiempo estimado de ejecución, el cual se detalla en el cronograma.

Finalmente, se hace una estimación del “Cuanto” costaría realizar esta

implementación e intervención, con un escenario de bajo, medio y alto costo,
respectivamente, durante todo el periodo de ejecución (6 meses). En la tabla No. 8
de la Propuesta Financiera y de Tiempo, se puede observar que el rango entre el
costeo optimista y el alto varía en valores (Aproximados) de $22.200.000 a
$45.800.000 durante un lapso de seis meses. El impacto de este valor obedece
especialmente a la vinculación de personal calificado a nivel administrativo (Se
aclara que no se incluyen conceptos como prestaciones ni tampoco comisiones si
los propietarios deciden adoptar este esquema), y en menor grado a servicios de
tecnología y otras asesorías (gestión humana, contable, etc.).

94
 Tabla 8 Propuesta Financiera y de Tiempo

PROPUESTA COMO CUANDO CUANTO (ESTIMACIÓN) INICIO FIN RESPONSABLE MEDICION

BAJO MEDIO ALTO

Controles diarios
Inventarios diarios
Base avanzada de Access o
Observación de los
Excel donde se registren las
productos existentes (Si
Sistema entradas y salidas de
rotan)
Control de producto INMEDIATAMENTE $0 $ 300.000 $ 800.000 01/01/2015 01/04/2015 Propietarios
Prueba en las bases
Inventarios Base desarrollada por la
desarrolladas
casa matriz
Evaluación del uso del
Adquirir un software
software
especial (opcional)
Base avanzada en Access o
Excel que permita llevar la
Prueba en las bases
Sistema contabilidad internamente
desarrolladas
Contable en Adquirir o contratar un INMEDIATAMENTE $0 $ 150.000 $ 500.000 01/01/2015 01/04/2015 Propietarios
Evaluación del uso del
línea software (opcional)
software
Continuar con los servicios
del contador
Base avanzada en Access o
Excel que permita identificar
los indicadores financieros y Prueba en las bases
Información
trabajar con ellos A PARTIR DEL desarrolladas
financiera $0 $ 100.000 $ 300.000 01/02/2015 01/07/2015 Propietarios
Adquirir o contratar un SEGUNDO MES Evaluación del uso del
detallada
software (opcional) software
Contratar servicios de un
asesor financiero (opcional)

95
Ajuste equipo
Encomendar esta labor al
de trabajo Propietarios
administrador general y a
(asesores) Administrador
los jefes de zona
(Incluye general Evaluación del
Contratar una empresa
despido INMEDIATAMENTE $0 $ 500.000 $ 1.000.000 01/01/2015 01/03/2015 Jefes de zona desempeño
especializada (opcional)
elementos no Empresa Proceso de contratación
Llevar una base de datos
adecuados y especializada
completa de recursos
contratación de (outsourcing)
humanos
otros)
Propietarios
Contratación Evaluación del
Realizar el proceso de Empresa
administrador INMEDIATAMENTE $ 13.200.000 $ 22.800.000 $ 30.000.000 01/01/2015 01/02/2015 desempeño
vinculación especializada
general Proceso de contratación
(outsourcing)
Propietarios
Administrador Evaluación del
Contratación Realizar el proceso de
INMEDIATAMENTE $ 9.000.000 $ 11.100.000 $ 13.200.000 01/01/2015 01/03/2015 Empresa desempeño
jefes de zona vinculación
especializada Proceso de contratación
(outsourcing)
Inicialmente por observación
directa
Posteriormente con la
herramienta de sistema de
Inventarios diarios
Estrategia control de inventarios ya
A PARTIR DEL Observación de los
rotación de adoptada $0 $0 $0 01/02/2015 01/07/2015 Toda la empresa
SEGUNDO MES productos existentes (Si
productos Insistir a la casa matriz para
rotan)
que adopte una política más
agresiva de promociones
especialmente en los
productos no rotantes
Estrategia de Por sistema de incentivos A PARTIR DEL Depende de Depende de Depende de Ventas diarias, semanales
01/02/2015 01/07/2015 Toda la empresa
ventas (Comisiones) SEGUNDO MES las las comisiones las y mensuales

96
 Por sistema de rotación de comisiones y y de las comisiones y Comportamiento y
personal de las ventas de las ventas desempeño del empleado
Por sistema de motivación ventas Respuesta del asesor y
Insistir a la casa matriz para percepción del cliente
que adopte una política más
agresiva de promociones
que incremente las ventas
estrategia
Reducir todo costo A PARTIR DEL Impacto de los costos en
reducción de $0 $0 $0 01/02/2015 01/07/2015 Toda la empresa
innecesario SEGUNDO MES la rentabilidad
costos
Sistema en línea en proceso
Comunicación Propietarios
de desarrollo por la casa INMEDIATAMENTE $0 $0 $0 01/01/2015 01/03/2015 Evaluación del sistema
casa matriz Casa matriz
matriz
TOTAL $ 22.200.000 $ 34.950.000 $ 45.800.000

Fuente: Los autores

97
Cronograma

Finalmente se reseña el cronograma en el cual se especifica la tarea o propuesta,

la duración en días hábiles con un comienzo y un final, así como el Diagrama de
Gantt que permite apreciar visualmente la duración de la implementación de la
propuesta global en el horizonte de tiempo propuesto. Este cronograma, claro está,
se puede adaptar de acuerdo a las necesidades o novedades de la propuesta o a
los ajustes que el trabajo en marcha exija de acuerdo a su implementación:

Figura 35 Cronograma Propuesto

PROPUESTA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Sistema Control de Inventarios
Sistema Contable en línea
Información financiera detallada
Ajuste equipo de trabajo (asesores)
Contratación administrador general
Contratación jefes de zona
Estrategia rotación de productos
Estrategia de ventas
estrategia reducción de costos
Comunicación casa matriz

Fuente: Los autores

98
8.3 Resultados esperados de la intervención

De la intervención propuesta, se espera mitigar, reducir o eliminar lo siguiente:

 Alta rotación del personal

 Ausencia de personal administrativo dentro de la organización
 Falencias en los procesos administrativos de la organización
 Falencias en la gestión del recurso humano
 Falencias en la gestión financiera en la organización
 Falencias en la logística (manejo de inventarios)
 Falencias relacionadas con la información contable y financiera
 Reducir las faltas administrativas, disciplinarias e incluso deshonestas de algunos
miembros del personal y del equipo de trabajo
 Reducir el impacto negativo en ventas y rentabilidad incorporando mejores
prácticas
 Reducir las falencias de comunicación internas y con la casa matriz

8.4 Recomendaciones Finales

Una de las inquietudes planteadas por los propietarios durante el estudio, fue su
interés en unir la empresa bajo una sola figura societaria.

La decisión de escoger el tipo de sociedad que más les convenga depende de los
intereses de los propietarios. Sin embargo, por la naturaleza de la empresa, sus
características como PYME, el número de personas que la componen y el medio en
el cual se desenvuelve, los autores de este estudio recomiendan primero averiguar
y después iniciar el proceso ante la Cámara de Comercio de Bogotá que permita
unir ambas empresas personales en una sola figura societaria constituyéndose en
sociedad comercial como SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA (SAS) ya
que este tipo de sociedad ofrece la figura societaria más factible y adecuada pues

99
es la más flexible y está diseñada para permitir la combinación de características
propias de los diferentes tipos de sociedades, permitiendo determinar la
organización interna de la administración, control, representación legal y decisoria,
de igual forma los socios pueden establecer libremente las funciones de cada
órgano social que se cree, sus límites, atribuciones, elección y demás aspectos que
se deseen regular.

Adicionalmente la figura societaria de SAS permite por ley la regulación del capital
o los aportes, permitiendo controlar la participación de los socios, además la
suscripción y pago del capital es flexible, de esta forma en los estatutos se puede
pactar la forma en cómo se realizará el pago del capital y el plazo, el cual por ley
puede diferirse hasta 2 años. La empresa bajo la figura de SAS se constituye
simplemente por documento privado y no es necesaria escritura, a no ser que se
aporten activos en forma de bienes tangibles.

La tabla No. 9 especifica los tipos de sociedades comerciales, sus características,

constitución, registro, número de socios, participación mínima y máxima, capital
social exigido, órganos directivos para cada caso, tipo de administración,
responsabilidades de los socios y controles (Revisoría fiscal) que aplica según su
tipo.

La misma sirve como guía para decidir la opción que se acomode de la mejor
manera a los intereses de la compañía. (Fuente: Cámara de Comercio Bogotá).

100
Tabla 9 Tipos de Sociedades

TIPOS DE SOCIEDADES COMERCIALES

ORGANO DIRECTIVO

RESPONSABILIDAD
ADMINISTRACION
CAPITAL SOCIAL

REVISOR FISCAL
PARTICIPACION
CONSTITUCION

NO. SOCIOS
SOCIEDAD

REGISTRO

Escritura NIT y Min 2 Max 25 Sin Cuotas de interés, Junta de Gerente Limitada salvo Obligatorio
pública con Cámara restricción se fija libremente, Socios laborales y
LIMITADA

estatutos de debe ser pagado tributarias

Comercio en su totalidad al
momento de la
constitución
Escritura NIT y Min 5, no existe Ningún Acciones Asamblea Junta Limitada a Obligatorio
pública con Cámara límite máximo accionista nominativas, se fija Gral. de Directiva/Gerente monto de
ANÓNIMA

estatutos de puede libremente Accionistas aportes

Comercio tener más (aplican
del 94,99% excepciones)
del capital
Escritura NIT y Dos o más, de Sin Aportes socios Socios Socios gestores Gestores: Obligatorio
COMANDITA

pública con Cámara dos clases: restricción comanditarios o gestores Solidaria e

estatutos de Gestores y con los de éstos y por su Ilimitada;
Comercio Comanditarios, los gestores cuenta o Comanditarios:
Mínimo 1 gestor simultáneamente por Limitada
y 1 delegado
SIMPLE

comanditario,
Max 25
EN

comanditarios
Escritura NIT y Dos o más, de Sin Acciones Asamblea Socios gestores Gestores: Obligatorio
EN COMANDITA

pública con Cámara dos clases: restricción Gral. de Solidaria e

POR ACCIONES

estatutos de Gestores y Accionistas Ilimitada;

Comercio Comanditarios, Comanditarios:
Mínimo 1 gestor Limitada
y 5
comanditarios
No Max
Documento 1 Sin Bienes propiedad N/A N/A Aportes No
privado o restricción del empresario obligatorio
escritura destinados al
pública ante desarrollo de la
UNIPERSONAL

notario actividad de la
sociedad. Debe ser
pagado en su
totalidad al
momento de la
constitución
Documento NIT y 2 o más. Sin Acciones , de libre Asamblea Junta Limitada a No
POR

privado ante Cámara restricción fijación y puede ser Gral. de Directiva/Gerente monto de obligatorio
Cámara de de a no ser pagado en un plazo Accionistas aportes
ACCIONES (S.A.S.)

Comercio. Comercio que se máximo de 2 años

No es defina de
SIMPLIFICADA

necesaria manera
escritura expresa en
pública a no los
ser que se estatutos
aporten bs.
inmuebles
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá

101
 9. CONCLUSIONES

Como principales conclusiones de esta propuesta se tienen las siguientes:

 Se trata de una empresa relativamente joven que ha experimentado un

crecimiento exponencial en solo siete años, a pesar del potencial, el crecimiento
ha acarreado dificultades en el interior de la misma.
 Los propietarios tienen un gran interés en mantener su empresa y destacarse
dentro de la casa matriz, pero se enfrentan a problemas limitantes en tecnología
y administrativos.
 Resulta primordial crear o empoderar puestos de trabajo a nivel administrativo,
pues la labor se viene desarrollando de manera empírica por los propietarios y
se corre el riesgo que de seguir así, la empresa se estanque o empeore sus
problemas.
 Es necesario por lo anterior buscar el personal que se ajuste a los roles
adecuados para asumir este reto administrativo.
 Resulta indispensable hacer una reestructuración a nivel laboral dentro de la
empresa, manteniendo al personal valioso y prescindiendo de aquel que no
aporta valor, de igual manera los procesos de recursos humanos deben llevarse
de manera profesional. Es necesario adoptar mayor control sobre el personal y
al mismo tiempo motivarlo más.
 Se recomienda adoptar un esquema de motivación e incentivos tanto en dinero
(comisiones, bonos), como con otras actividades, para fortalecer el sentido de
pertenencia y al mismo tiempo reducir el grave problema de rotación de personal.
 Resulta primordial implementar algún tipo de tecnología que permita llevar un
efectivo control de los inventarios, de la misma manera de lo financiero.
 Se recomienda adoptar por medio de la casa matriz esquemas de promociones
u ofertas que incentiven al cliente a comprar aún más.

102
 Se recomienda incrementar las ventas y la rotación del producto incentivando al
asesor para que ofrezca aquellos productos que no tienen una salida tan
constante.
 Se recomienda evitar expandirse más o abrir nuevas tiendas en tanto no se hayan
solucionado la mayoría de problemas que aquejan en este momento la
organización.

103
 10. ANEXOS

10.1 Entrevistas en Profundidad

Anexo 1 Formato Entrevista Propietarios

104
Fuente: Elaboración Propia

105
Anexo 2 Formato Entrevista Empleados

106
107
108
Fuente: Elaboración Propia

109
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