Waymesu Posada

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION GERENCIA DE EMPRESAS
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO POSADA

WAYMESU:
COMO UNA ALTERNATIVA DE INVERSIÓN SOSTENIBLE
Autor: Susana Martini

Susana Rodríguez
Tutor: Ricardo Segovia Caracas, Febrero 2006
ii
RESUMEN
El estudio que se presenta a continuación consiste en el análisis de factibilidad de establecer
una posada en Venezuela, como una propuesta de inversión sostenible. Este estudio se
denominó Proyecto Posada Waymesu, el cual se fundamenta en la evaluación de ciertos
factores críticos que, de forma secuencial, lógica y coherente, develaron las pautas y
metodología más apropiada para proyectar la rentabilidad del negocio a establecer.
En primer lugar, se determinó la localización óptima para el Proyecto Posada Waymesu,

siendo este el punto de partida para el resto de las variables derivadas de la inversión. En
función de la calificación de los factores determinantes para el estudio, se obtuvo como
resultado que la localidad de Choroní manifiesta el mejor escenario.
Consecutivamente, fue realizado un estudio de campo, basado en la aplicación para cada

posada de encuestas dirigidas y Listas de verificación. A partir de este estudio, se
recavaron resultados determinantes para establecer los puntos de diferencia, nichos de
mercado, el target al cual iba a estar dirigido el Proyecto Posada Waymesu.
La Misión, Visión, Objetivo y Tácticas del Proyecto Posada Waymesu se encuentran

diseccionados a turistas pertenecientes a los estratos A y B, intensos y dinámicos,
ofreciéndoles un alto grado de servicio, calidad y contacto con la naturaleza, en donde la
relación precio valor representaría un beneficio para los visitantes, convirtiendo sus
vacaciones en una experiencia única.
Los Objetivos Financieros contemplan obtener un margen bruto de operaciones de un 57%

durante el primer año; un retorno de la inversión en menos de 24 meses; una facturación
mínima mensual de Bs.12.6MM considerando un 40% de utilización de las instalaciones y
contar con un flujo de caja mínimo mensual de Bs. 5.6MM. Los Objetivos Estratégicos se
proyectan un enfoque de servicio Premium con precios altamente competitivos, planteando
la expansión de las operaciones a otras regiones del país a través de la estandarización del
servicio al cabo de cinco años. Asimismo, para garantizar el cumplimiento de los objetivos
propuestos, fueron definidos los procesos para la prestación, mantenimiento, mejoramiento
y desarrollo del servicio.
El estudio de Factibilidad Técnica - Económica para el Proyecto Posada Waymesu

manifestó una TIR de 1,42 para una inversión inicial de 289MM de Bolívares. Para esta
inversión se considera un financiamiento de 380MM de Bolívares, cuyo monto abarca la
inversión inicial así como el capital de trabajo de los primeros 6 meses de operación.
Este estudio, a la par de garantizar la sostenibilidad del Proyecto Posada Waymesu,

propone un modelo a implementarse a nivel nacional para el desarrollo y mantenimiento
del sector turismo en el país.
iii
INDICE GENERAL
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS VII
INTRODUCCION 11
CAPITULO 1: PROYECTO POSADA WAYMESU 18
1.1 Descripción del Proyecto Posada Waymesu 18
1.2 Características de los visitantes del Proyecto Posada Waymesu 20
1.3 Identificación del Proyecto Posada Waymesu 21
1.4 Justificación del Nombre /Marca 21
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO 23
2.1 El modelo Gerencial de la Organización capaz 23
2.2 La Gerencia de Procesos 24
2.2.1 Análisis del Valor 26
2.2.2 Aplicación de la Metodología Gerencia de Procesos 27
2.3 Preparación y evaluación de proyectos 31
2.3.1 Proceso de preparación y evaluación de proyectos 32
2.3.2 Metodología de evaluación de proyectos 33
2.3.3 Estudio de mercado 33
2.3.4 Estudio técnico 34
2.3.5 Evaluación económico financiero 35
2.4 Determinación de la localización óptima de la planta 36
2.5 Planificación Estratégica Del Negocio 38
2.5.1 Definición de la Visión y Misión de la Empresa 39
2.5.2 Objetivos 39
2.5.3 Estrategia 40
2.5.4 La Organización 41
2.5.5 El área comercial de la organización 42
2.5.6 El componente “Servicio” 44
iv
CAPITULO 3: LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO POSADA

WAYMESU 46
3.1 Análisis del entorno nacional 46
3.1.1 Variables geográficas y naturales 46
3.1.2 Variables Macroeconómicas 47
3.1.3 Variables Políticas 50
3.1.4 Variables Sociales 52
3.2 Localización óptima del Proyecto Posada Waymesu 53
3.3 Análisis del entorno local 56
CAPITULO 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA 59
4.1 Análisis de la Industria 59
4.2 Características de la Competencia 65
4.2.1 Rivalidad entre las compañías que compiten en el mercado (Alta): 65
4.2.2 La fuerza competitiva del ingreso potencial (Alta): 67
4.2.3 Presiones competitivas de productos sustitutos (Baja): 68
4.2.4 El poder de los proveedores (Baja): 69
4.2.5 El poder de los compradores (Media): 69
4.3 Estudio de campo 69
4.3.1 Descripción 70
4.3.2 Resultados 74
4.3.3 Conclusiones 90
4.4 Análisis DOFA 93
4.4.1 Fortalezas 93
4.4.2 Debilidades 94
4.4.3 Oportunidades 94
4.4.4 Amenazas 95
CAPITULO 5: PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL PROYECTO POSADA
WAYMESU 96
5.1 Misión y Visión 96
v
5.1.1 Misión 96
5.1.2 Visión 96
5.1.3 Objetivos Financieros 96
5.1.4 Objetivos Estratégicos 97
5.2 Estructura organizativa del Proyecto Posada Waymesu 97
5.2.1 Organización Interna de Operaciones 98
5.3 Resumen de objetivos / estrategias / tácticas 100
CAPITULO 6: EL MODELO ESTRATÉGICO Y LA DEFINICIÓN DE LOS
PROCESOS ASOCIADOS AL PROYECTO 103
6.1 Levantamiento del Modelo estratégico del Proyecto 103
6.2 Procesos del negocio 107
6.3 El Mapa de Procesos del negocio en el contexto macroeconómico 109
CAPITULO 7: PROMOCIÓN Y MERCADEO DEL PROYECTO POSADA
WAYMESU 111
7.1 Análisis de CABVENPI 111
Características: 111
7.2 Posicionamiento 112
7.3 Nichos de mercado a atacar 113
7.4 Análisis para el lanzamiento del Proyecto Posada Waymesu 115
7.4.1 Análisis de contexto psicológico y definición de necesidades, motivaciones
o frenos: 115
7.4.2 Actitud hacia el producto: 115
7.4.3 Tipologías: 116
7.4.4 Análisis de la imagen de la marca: 116
7.5 Canales de Distribución / Go to Market 117
7.6 Plan Inicial de Inversión en Publicidad y Otros Medios 120
CAPITULO 8: JUSTIFICACION ECONOMICA Y FIANANCIERA DEL
PROYECTO POSADA WAYMESU 121
8.1 Estudio de mercado 121
vi
8.1.1 Determinación y cuantificación de la oferta y la demanda. 122

8.1.2 Análisis de los precios 126
8.2 Estudio técnico 127
8.2.1 Determinación del tamaño optimo de la posada: 127
8.2.2 Ingeniería del proyecto: 128
8.3 Estudio de rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu 129
CAPITULO 9: SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO POSADA WAYMESU Y
DEL TURISMO EN VENEZUELA 138
9.1 Sostenibilidad en el Proyecto Posada Waymesu 138
9.2 El turismo como una solución sostenible 139
9.3 Sostenibilidad del turismo en Venezuela 140
9.4 Propuesta para el Desarrollo sostenible del turismo en Venezuela con la
estandarización del Proyecto Posada Waymesu 141
CONCLUSIONES 142
RECOMENDACIONES 144
BIBLIOGRAFÍA 145
ANEXOS 148
vii
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

TABLAS
Tabla # 1: Ponderación resultante para cada grupo de factores para la evaluación de la
localización optima de la planta. 53
Tabla # 2: Listado de factores utilizados para la evaluación de la localización optima de la
Proyecto posada Waymesu. 54
Tabla # 3: Matriz de evaluación de la localización optima según Método cualitativo por
puntos. 55
Tabla # 4: Numero de posadas que presenta la opción de diversidad de platos. 79
Tabla # 5: Servicios y calidad de los cuartos según el tipo de posada 80
Tabla # 6: Servicios adicionales según el tipo de posada 81
Tabla # 7: Servicios recreativos según el tipo de posada 82
Tabla # 8: Precio por habitación según el tipo de posada 83
Tabla # 9: Disponibilidad de habitaciones según el tipo de posada 84
Tabla # 10: Preferencias del cliente en Choroni 86
Tabla # 11: Aspectos importantes para el cliente al seleccionar una posada en Choroni 87
Tabla # 12: Periodos de mayor afluencia en la zona según el tipo de posada 88
Tabla # 13.: Promedios de cantidad de habitaciones por posada de acuerdo a su
clasificación 90
Tabla # 14: Objetivos / Estrategias / Tácticas Financieras 100
Tabla # 15: Objetivos / Estrategias / Tácticas Estrategicas 101
Tabla # 16: Planteamiento del modelo estratégico de la posada WAYMESU. 107
Tabla # 17: Inversión en el plan de publicidad y medios 120
Tabla # 18. Determinación de la demanda para los fines de semana del primer ano de
operación. 125
Tabla #19: Pronóstico de la demanda y modulo de ingresos del Proyecto Posada Waymesu.
127
Tabla # 20: Asunciones económicas del Proyecto Posada Waymesu 130
viii
Tabla # 21: Modulo de costos variables de producción 130

Tabla # 22: Modulo de costos fijos de producción 131
Tabla # 23: Inversión inicial del proyecto 131
Tabla # 24: Estado de ganancias y pérdidas del Proyecto Posada Waymesu 133
Tabla # 25: Cálculo del ISLR del Proyecto Posada Waymesu 134
Tabla # 26: Flujo de caja efectivo. 135
Tabla # 27: Balance General. 137
ix
FIGURAS
Figura # 1: Identificación de la Posada ................................................................................ 21
Figura # 2: Modelo Gerencial de la Organización Capaz. ................................................... 23
Figura # 3: Zonas para el Análisis del valor......................................................................... 27
Figura # 4: Configuración del Mapa Estratégico para un punto de Diferencia.................... 29
Figura # 5: Formulación del Modelo estratégico.................................................................. 29
Figura # 6: Modelo de la Metodología de Gerencia de Procesos......................................... 31
Figura # 7: Proceso de la Evaluación de proyectos. ............................................................. 32
Figura # 8: Estructura general de la Evaluación de proyectos ............................................. 33
Figura # 9: Las cinco tareas de la administración estratégica .............................................. 38
Figura # 10: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia: un instrumento clave. ......... 65
Grafico # 1: Distribución del tipo de posada de la muestra.................................................. 71
Gráfico # 2: Evaluación de la imagen externa, interna y distribución de las posadas de la
muestra ......................................................................................................................... 74
Gráfico # 3: Evaluación de la imagen externa de las posadas de la muestra en función de su
clasificación .................................................................................................................. 75
Gráfico # 4: Evaluación de la imagen interna y distribución de las posadas de la muestra
según su clasificación ................................................................................................... 75
Gráfico # 5: Mecanismos informativos de las posadas de la muestra y la calidad de
servicios en la recepción y atención del personal para los turistas y huéspedes. ......... 76
Gráfico # 6: Preparación del personal en Calidad de atención para los turistas y huéspedes
...................................................................................................................................... 77
Gráfico # 7: Calidad de servicios y atención para los turistas y huéspedes y preparación del
personal en esta área según el tipo de posada............................................................... 77
Gráfico # 8: Servicio de comida en las posadas. .................................................................. 78
Gráfico # 9: Servicio de comida según el tipo de posada..................................................... 79
Gráfico # 10: Servicio y calidad en los cuartos según el tipo de posada.............................. 80
Grafico # 11: Servicios en las posadas ................................................................................. 80
Gráfico # 12: Servicios recreativos en las posadas............................................................... 81
x
Gráfico # 13: Precio por habitación en las posadas.............................................................. 82

Gráfico # 14: Ubicación de las posadas con respecto a cercanía de servicios y atractivos.. 83
Gráfico # 15: Disponibilidad de habitaciones al momento de hacer la encuesta y
requerimiento de mayor numero de habitaciones......................................................... 84
Gráfico # 16: Distribución de los estratos meta del grupo de posadas analizadas y de la
clasificación de las posadas por tipo ............................................................................ 85
clasificación de las posadas por tipo ............................................................................ 86
Gráfico # 18: Existencia de clientes fijos y tiempo de operación de las posadas analizadas88
Gráfico # 19: Periodos de mayor afluencia turística en la zona según las posadas analizadas
...................................................................................................................................... 88
Gráfico # 20: % de posadas que poseen pagina WEB y medios de publicidad empleados por
las posadas .................................................................................................................... 89
Figura # 11: Organigrama de la Posada Waymesu............................................................... 98
Figura # 12: Diagrama de interrelación entre los procesos asociados servicio según el
contexto en el que son aplicados. ............................................................................... 109
Figura # 13: Go to Market de Posada Waymesu ................................................................ 117
Figura # 14: Tasa interna de retorno del Proyecto en el tiempo......................................... 136
Figura # 15: Desarrollo sostenible como el área de equilibrio entre el Crecimiento
Económico, la Equidad social y la Sustentabilidad del ambiente. ............................. 139
INTRODUCCION
Si bien es cierto que la actividad turística en Venezuela en el pasado no ha tenido una

trascendencia relevante para convertirse en una actividad de desarrollo económico y social,
en los últimos años se ha reflejado un auge en el turismo de naturaleza, que visita los
destinos singulares que ofrece el país. Un estudio realizado por el Instituto Nacional de
Estadísticas (INE) refleja que el número de turistas provenientes del exterior se ha
incrementado en un 133,77% a la par del gasto en las actividades turísticas cuya variación
en el I trimestre del año 2004 vs. el mismo período del año 2003, asciende al 107,67%. Así
mismo el turismo interno también ha reflejado un crecimiento en los últimos años como
consecuencia directa de la inflación y de las medidas político-económicas implementadas
en el país (control de cambio y devaluación).
Basándonos en lo anteriormente mencionado, el proyecto que se presenta a continuación,

busca explotar el crecimiento de este sector de la industria para ofrecer una propuesta de
inversión sostenible a través del montaje y puesta en marcha de una posada en Venezuela.
Este estudio de factibilidad que lleva por nombre Proyecto Posada Waymesu, se encuentra
enmarcado en el análisis económico y financiero de rentabilidad de una empresa, de
acuerdo a factores determinantes para el negocio, como los son: su ubicación, su capacidad
de instalación, el target que se pretende atacar, la demanda y la oferta, la competencia,
oportunidades de negocio y nichos del mercado, entre otros; así mismo considera la
valuación de la inversión inicial requerida para su puesta en marcha, costos operativos
asociados a los procesos de funcionamiento de la misma, una proyección de ingresos en
función las variables económicas supuestas preestablecidas, bajo los escenarios reales, que
actualmente enfrenta el país.
El Proyecto Posada Waymesu, busca aplicar tres variables fundamentales para la exitosa
puesta en marcha de este negocio: las 3 C´s: Calidad, Contacto y Costos.
12
Este proyecto va en concordancia con las tendencias turísticas nacionales, en donde los
albergues sencillos y posadas, resultan atractivos para los inversionistas, ya que la inversión
requerida para el montaje, acondicionamiento y puesta en marcha de estos proyectos, es
baja en relación a los recursos necesarios para el montaje de hospedajes de otra índole. Este
tipo de albergues generan una ganancia considerable, cuya relación costo / beneficio es
bastante favorable, reforzado por el hecho de ser un negocio relativamente pequeño y
sencillo de manejar.
Esta alternativa está siendo aprovechada en su mayoría en el desarrollo turístico de algunas

zonas de la costa. Bajo esta modalidad, los turistas tratan de adaptarse a las condiciones
locales para experimentar y conocer de forma auténtica las manifestaciones culturales
propias de la región y no espera que la población se adapte a sus necesidades.
El desarrollo de este sector de la industria, representa un beneficio no solamente económico

desde el punto de vista del inversionista, también contribuye al incremento para los
ingresos regionales y nacionales, aunado a la expansión del desarrollo turístico, atrayendo
mayor cantidad de visitantes nacionales y extranjeros al país.
Por otra parte el incremento en el número de la población laboralmente activa, representa

un beneficio adicional, creando nuevos puestos de trabajo que pueden ser ocupados por
habitantes de la región. Así mismo, desde el punto de vista cultural, contribuye a reafirmar
y difundir las raíces culturales y costumbres regionales.
El contenido de este estudio se presenta a continuación, donde a groso modo se detalla el

contenido de cada uno de los capítulos desarrollados.
El Capitulo 1: Descripción del proyecto Posada Waymesu, donde se detalla el Proyecto

Posada Waymesu en función del concepto y sus características generales en cuanto a
Instalaciones, Entretenimiento, Atención, Innovación; adicionalmente explica las
particularidades de sus clientes y visitantes y manifiesta el significado e identificación de la
marca.
13
En el Capitulo 2. Marco teórico, hace referencia a los conceptos teóricos que serán
utilizados a lo largo de este estudio, haciendo énfasis en el tema y su relación con el
proyecto a presentar.
El Capitulo 3: Localización óptima del Proyecto Posada Waymesu. Como entrada para este
capitulo, los autores se pasean por una serie de factores externos a fin de proyectar la
situación preliminar del entorno nacional. Se evalúan Variables geográficas y naturales,
Variables Políticas, Variables Sociales y Variables Macroeconómicas, destacando en este
ultimo rubro aquellas que reflejan un impacto directo sobre el proyecto: Crecimiento,
Mercado Cambiario, Inflación y Proyecciones económicas para el 2005 y 2006.
Posteriormente, a través del Método cualitativo por puntos, se identifica la Localización
óptima para el Proyecto Posada Waymesu. En base al resultado, se presenta con una breve
descripción, las características generales de la localidad seleccionada.
En el Capítulo 4: Análisis estratégico de la industria, donde se realiza un razonamiento

exhaustivo del sector, profundizando en las distintas variables propias del servicio.
Consecutivamente, la teoría de Porter se analiza en cada una de sus coordenadas: la
competencia, los proveedores, los compradores y los productos sustitutos. Acto seguido, se
presentan los resultados del estudio de campo realizado en la localidad. Este capitulo
culmina con el análisis DOFA del Proyecto Posada Waymesu.
El Capítulo 5: Planificación estratégica del Proyecto Posada Waymesu, plantea la misión,

visión, y Objetivos estratégicos y financieros. Explica la estructura organizativa del
Proyecto Posada Waymesu y concluye con un cuadro Resumen con los objetivos /
estrategias / tácticas propuestas para este proyecto.
En el Capítulo 6: El Modelo estratégico y los procesos asociados al proyecto, se concretan,

a través del análisis de las variables estratégicas, en el Mapa estratégico del Proyecto
Posada Waymesu y, a partir de este, se especifican los procesos del negocio, con base en la
metodología de Gerencia de Procesos. En función de ambos puntos desarrollados, se cierra
14
este capítulo con la presentación del Mapa de Procesos del negocio en el contexto
macroeconómico.
El Capitulo 7: Promoción y mercadeo del servicio del proyecto Posada Waymesu. Este
capítulo representa un plan de mercadeo asociado al servicio de alojamiento de Waymesu
determinando los Puntos de diferencia, Posicionamiento, Nichos de mercado a atacar,
Análisis del consumidor, Canales de Distribución y el Plan Inicial de Inversión en
Publicidad y Otros Medios.
El Capitulo 8: Justificación económica y financiera del Proyecto Posada Waymesu, donde

se realiza el análisis de factibilidad del proyecto en cuanto a tres parámetros a profundizar:
El estudio de mercado, de acuerdo al pronóstico de la demanda y la oferta; El estudio
técnico, donde se determina el tamaño óptimo de la posada y la ingeniería del proyecto
requerida, y el Estudio de rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu. El análisis de las
tres variables plantean la respuesta de la factibilidad del proyecto.
Y el Capitulo 9: Sostenibilidad del Proyecto Posada Waymesu, cierra el contenido de este

estudio planteando un modelo que relaciona Proyecto Posada Waymesu el contexto
macroeconómico como una propuesta para desarrollar y ampliar el sector turístico en
Venezuela a nivel nacional.
Formulación del Problema

Tomando en cuenta que este proyecto está asociado a una iniciativa la cual se plantea que
ha de llevarse a cabo, se hace necesario la evaluación de la implementación del Proyecto
Posada Waymesu, analizando su viabilidad e impacto.
Esto involucra un estudio costo-beneficio de la implementación de este servicio, tomando

en cuenta el entorno, la proyección de ventas asociado al posicionamiento del producto, las
variables técnicas y la evaluación financiera de la rentabilidad del negocio.
15
Así mismo, se requiere desarrollar, en función de las variables estratégicas del negocio, la
planificación y el modelo estratégico del negocio, definiendo los procesos del negocio para
plantear una propuesta de estandarización del servicio a nivel macroeconómico, y a su vez,
como un mecanismo de aseguramiento y control de calidad para todo el sistema. Como
complemento se requiere un plan de mercadeo asociado al servicio.
Objetivos Generales y Específicos

Objetivo General
Realizar un estudio de factibilidad del Proyecto Posada Waymesu en Venezuela, como una
oportunidad de inversión en el mercado turístico; estandarizando el servicio y garantizando
su sostenibilidad en el tiempo en este sector de la industria.
Objetivos Específicos
1. Analizar y determinar la ubicación estrategia del Proyecto Posada Waymesu como
un punto clave para el desarrollo del servicio.
2. Identificar las características y las dimensiones del target al cual va dirigido el
Proyecto Posada Waymesu,, considerando, la oferta y la demanda, características de
la competencia, oportunidades y nichos no explotados y las necesidades del
mercado.
3. Definir el Proyecto Posada Waymesu como un concepto fresco y dinámico,
confiable y placentero en función de las características y necesidades de su cliente,
estableciendo su Misión Visión, Objetivos Financieros y Estratégicos y Tácticas.
4. Elaboración del mapa estratégico y definición de los procesos del negocio en base a
la metodología gerencia de procesos.
5. Evaluar la rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu en función de los pronósticos
de venta asociado a este servicio, y de las variables establecidas para su proyección,
mediante un estudio técnico y un evaluación económica y financiera del mismo.
16
6. Define la sostenibilidad para un proyecto y para el sector macroeconómico turismo.

Adicionalmente propone un modelo para fomentar el desarrollo del sector asociado
a una red de posadas administradas bajo los mismos estándares.
Metodología utilizada
La metodología utilizada para desarrollar en este estudio se basó en los siguiente pasos:
1. El primer punto fundamental fue la Definición del PROYECTO Posada Waymesu,
donde se detallaron a grandes rasgos, las características fundamentales que
describen la posada.
2. Posterior a la Definición del PROYECTO, se identificó la Localización optima del
PROYECTO Posada Waymesu. Para dicha selección se aplicó el Método
cualitativo por puntos, el cual para determinar la localidad más adecuada. La
metodología asociada se explica a lo largo del Marco teórico.
3. Para realizar un análisis estratégico del sector en la localidad seleccionada, se
realizó un estudio de campo basado en la aplicación de dos instrumentos diferentes
que recavó información importante para la definir ciertas variables a lo largo de este
proyecto.
a. Para este estudio de campo, fueron identificadas un grupo de posadas que
representaron un porcentaje mayor que el 10% del total de posadas en la
localidad seleccionada. Este refleja la muestra del estudio.
b. Posteriormente se diseñaron los instrumentos que recabarán la información
en el sitio. Estos instrumentos se basan en una Lista de verificación o lista
de chequeo visual, y la Encuesta. Ambos instrumentos contienen aspectos
asociados a la investigación relacionados con el tema y con la información
que se desea obtener. Adicionalmente, para cada aspecto a evaluar, fueron
contempladas las distintas opciones previendo todas las respuestas o
características observables posibles.
17
c. Se realizó una visita a la localidad seleccionada, donde fueron aplicados los

instrumentos a cada una de las posadas preseleccionadas. Las encuestas
fueron dirigidas a sus propietarios o encargados; simultáneamente se realizó
el chequeo visual, donde fueron captadas las características evaluadas y
registrar en las Listas de verificación.
d. Consecutivamente, se tabularon los datos obtenidos y registrados, tanto en
las encuestas como en las Listas de verificación.
e. Se analizaron los resultados, y las conclusiones, que fueron determinantes en
el establecimiento de los puntos de diferencia, nichos de mercado, el target
al cual va a estar dirigido el Proyecto Posada Waymesu.
Con los resultados del estudio de campo, se definen variables que deberán tomarse en
cuenta en el desarrollo del trabajo, puesto que provienen de la fuente primaria de
información y son de gran utilidad.
18
CAPITULO 1: PROYECTO POSADA WAYMESU

Este estudio consiste en considerar como plan de negocios sostenible en el tiempo, la
instalación de una posada en la zona costera en Venezuela, en donde se pretende analizar su
factibilidad en base a la rentabilidad de la misma, considerando ciertos factores de
importancia que garanticen este hecho. Para conocer algunos detalles importantes sobre el
mencionado proyecto, a continuación se presenta brevemente su descripción y enfoque.
1.1 Descripción del Proyecto Posada Waymesu

El Proyecto Posada Waymesu, se establecerá en uno de los más concurridos escenarios
costeros de Venezuela. El concepto de esta posada, va enfocada a superar las expectativas
de los huéspedes a través del principio de las tres C`s del negocio; “Calidad” de un servicio
Premium, ofreciendo a sus visitantes el confort y la comodidad que buscan en todo
momento; a “Costos” atractivos, en donde la relación precio/beneficio será la más atractiva
para los turistas de la región; y una experiencia de “Contacto”, con uno de los más
hermosos y exóticos destinos turísticos del país.
La calidad se refiere en primer lugar al valor agregado en el servicio prestado a los clientes,
la atención personalizada, la cordialidad y la organización. Así mismo la calidad debe
reflejarse en las instalaciones, su decoración acorde a las exigencias de la zona así como
con la imagen que se desea proyectar, la disposición de los ambientes, el mantenimiento e
higiene de las mismas. El contacto va enfocado a ofrecer a los visitantes el romper con el
esquema rutinario llevándolos a sumergirse en los parajes naturales y atractivos turísticos
de la localidad, así como también en las actividades y excursiones propias de la posada. Así
mismo, es de suma importancia ofrecer a los visitantes una atractiva relación costo-
beneficio que supere sus expectativas. Esto a su vez contribuirá a la rentabilidad y el
positivo desenvolvimiento económico del negocio. Como una herramienta indispensable
para garantizar el óptimo funcionamiento del Proyecto Posada Waymesu, se requiere
levantar los manuales de normas y procedimientos asociados al servicio a prestar como un
mecanismo de aseguramiento y control de calidad.
19
El proyecto Posada Waymesu refleja un enfoque fresco y diversificado en lo referente a

posadas turísticas nacionales, como una alternativa accesible y diferente para el disfrute y
esparcimiento de sus clientes.
• Instalaciones: Sabiendo el Proyecto Posada Waymesu va enfocado al turismo y a la
excelencia en el servicio, debemos mencionar que el mismo contará con amplias
habitaciones, totalmente equipadas, con algunas comodidades como aire
acondicionado, baño privado y agua caliente. Así mismo, tratando siempre de
brindar el máximo confort y calidad, tendrá hermosas áreas comunes al aire libre, en
donde los huéspedes podrán disfrutar de un delicioso desayuno, rodeados de un
hermoso ambiente natural en el área de la piscina, bajo la apariencia de una cascada
de piedras, rodeada de bambúes, palmeras y helechos.
• Entretenimiento: Tratando de crear una identificación inmediata de sus visitantes
con la localidad, se suministrará información turística de la zona, con la finalidad de
que puedan conocer un poco más de los parajes naturales que ofrece el país. Así
mismo, se organizarán durante todo el año excursiones y visitas guiadas a los sitios
turísticos más cercanos. El mayor atractivo del Proyecto Posada Waymesu, es una
actividad organizada por el personal de entretenimiento denominada Experiencia
Única, que consiste en brindarle al huésped la oportunidad de disfrutar de nuevas
experiencias ubicadas en el contexto natural bajo un enfoque diferente. Esta
experiencia, abarca desde actividades deportivas, turísticas, recreativas hasta
culturales, de crecimiento espiritual y personal, dándole un toque de variabilidad al
concepto de disfrute al que el huésped está acostumbrado.
• Atención: Los huéspedes serán atendidos por un personal, altamente calificado, con
una inigualable vocación de servicio hacia los visitantes quienes adicionalmente
recibirán un obsequio que les permitirá recordar la experiencia de su estadía en la
Posada Waymesu.
20
• Innovación: Bajo el enfoque de ser un nuevo concepto en posadas, este proyecto

pretende la expansión de sus operaciones a otros territorios del país a través un de la
estandarización del servicio.
El Proyecto Posada Waymesu está enmarcado en el grupo de Turismo de esparcimiento,
cuya definición se considera en el ámbito turístico, como la más aplicada.
1.2 Características de los visitantes del Proyecto Posada Waymesu

• Este proyecto está enfocado a personas jóvenes, parejas o familias, en su mayoría,
activas y dinámicas, en busca de un lugar de esparcimiento que les ofrezca calidad
de servicio, confort, experiencia de contacto con los más exóticos paisajes naturales,
y una atractiva relación de costo/beneficio; cuya época de visita en su mayoría se
refiere a temporadas de mayor afluencia turísticas como fines de semana, días
feriados, época de vacaciones escolares, para turistas nacionales e internacionales.
Las épocas de temporada baja estarán enfocadas en sus mayoría a las visitas de
turistas extranjeros sin restricciones en cuanto a días de la semana.
• Los visitantes que este proyecto pretende atraer corresponden a los estratos A y B
de la población.
• Visitantes recurrentes de la zona de fines de semana y temporadas de mayor
afluencia, ligados a sus parajes naturales, calidad de servicio, relación
costo/beneficio.
• Visitantes ocasionales nacionales que buscan un destino diferente al que
regularmente acuden, enfocados a conocer nuevos parajes naturales, disfrutando de
una estadía cómoda, confortable, un buen servicio de atención al cliente, a precios
competitivos con el mercado nacional; provenientes de cualquier parte del país.
• Visitantes ocasionales extranjeros en busca de un destino diferente, que cuente con
localidades de bellos y exóticos atractivos naturales de clima tropical, enfocados a
un esquema de alojamiento rústico, que satisfaga sus necesidades básicas de
comodidad, confort y buen servicio, a precios razonables.
21
• También busca atraer clientes a gran escala como mayoristas y agencias de viaje
nacionales e internacionales; empresas del sector público y privado en busca de un
lugar de esparcimiento para sus empleados.
Una vez conocido a brevemente el enfoque del proyecto, se presentan a continuación

algunas de las bases teóricas y conceptuales utilizadas durante el estudio y análisis del
mismo.
1.3 Identificación del Proyecto Posada Waymesu

A continuación se presenta el emblema del Proyecto Posada Waymesu (Fig. #1), mediante
el cual se verá identificado comercialmente y a lo largo de este estudio.
Figura # 1: Identificación de la Posada

Fuente: Diseño de los autores
1.4 Justificación del Nombre /Marca

Waymesu, es un nombre compuesto con origen en uno de los lenguajes más antiguos de la
cultura indígena venezolana, el Taurepan. Etimológicamente la palabra Waymesa significa
lagartija, que es sinónimo de vida silvestre, libertad, contacto con la naturaleza. De la
familia de los reptiles, vive en zonas rocosas o en troncos de árboles, disfruta del clima
cálido, se adapta fácilmente a vivir al nivel del mar como a 1.650 mts. de altura. Es un
animal sumamente dinámico y rápido, que busca estar en lugares alejados y poco
concurridos para no ser molestado.
22
Todas estas características hacen que este reptil simbolice el emblema del Proyecto Posada
Waymesu, en virtud de que refleja a grandes rasgos, el espíritu dinámico de los huéspedes
que busca atraer, que se encuentran en busca de un lugar clandestino, de un escape que les
permita romper con la rutina y olvidarse el estrés de su día a día, en una zona de costa, en
donde tienen la posibilidad de disfrutar de hermosas playas y extensos parajes de montaña.
La segunda parte del nombre, “Su”, representa la afinidad de las autoras con el proyecto al
tratarse de la abreviatura de sus nombres.
23
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

Para el planteamiento y desarrollo del Proyecto Posada Waymesu fueron empleadas
algunas bases conceptuales que de forma resumida serán presentadas a continuación.
2.1 El modelo Gerencial de la Organización capaz

Para la concepción del Proyecto Posada Waymesu fue utilizado el modelo gerencial
denominado la Organización Capaz, el cual se basa en dar respuesta a ciertas preguntas
básicas planteadas a lo largo del desarrollo de una idea en particular (Ver Figura # 2).
Organización Capaz
¿dónde?
¿qué?
estrategia
¿cómo?
Procesos
L ¿con quién?
competencias
estructura
¿por qué?
compromiso ¿cuándo?
cultura
valores
Figura # 2: Modelo Gerencial de la Organización Capaz.

Fuente: Casanova (2004)
Estas interrogantes abarcan el Qué, Cómo, Por qué, Con Quién, Cuándo y Dónde del plan a
desarrollar y son descritas a continuación.
- Que: Abarca la Estrategia a implementar, el definir la misión y visión de la empresa
y, en función de estas, plantear los objetivos estratégicos de la misma.
24
- Como: Contempla el establecer y levantar los Procesos alineados a la misión de la

empresa, así como la Estructura necesaria para el funcionamiento adecuado de la
misma.
- Con quien: Determina las Competencias requeridas para cada uno de los recursos
declarados en la Estructura funcional, alineadas con las funciones asignadas y en
consecuencia, con los procesos de la organización.
- Por que: Fijar el Compromiso, la cultura y los valores necesarios para activar y
mantener en movimiento a la organización, generando el clima organizacional
propio de la empresa.
- Donde: Determina la localización optima de la planta, así como también cual es el
mercado objetivo.
- Cuando: Presenta el Plan de implementación.
En la aplicación de este modelo en este proyecto se realizaron ciertas modificaciones en el
enfoque de ciertas variables con el fin de garantizar la coherencia en el desarrollo de este
informe.
2.2 La Gerencia de Procesos

Como respuesta a la interrogante el COMO, la cual contempla el método utilizado para
establecer y levantar los Procesos alineados a las variables estratégicas de la empresa y la
Estructura necesaria para el adecuado funcionamiento de la misma, se hizo uso de la
metodología Gerencia de Procesos. Esta plantea un enfoque que permite definir, analizar,
documentar y medir procesos de trabajo en base al enfoque de la norma ISO 9000.2000.
Así mismo, es una herramienta que es utilizada para convertir el conocimiento tácito en
explícito, así como para estructurar, medir procesos y habilitar su mejoramiento continuo.
Para entender que es la Gerencia de Procesos, es necesario explicar el concepto de Proceso.
Un Proceso representa la organización de personas, recursos y actividades ordenadas en
secuencia lógica, para lograr ciertos resultados predeterminados. En las organizaciones,
estos procesos se dan a lugar a partir de la misión y visión de la empresa.
25
La Gerencia de procesos esta constituida por 4 grandes fases:
Teorización: El objetivo de esta fase es definir el norte estratégico del negocio. Las
respuestas asociadas a preguntas tales como “Hacia donde vamos?, Que organización
queremos?” son las que reflejan el producto de esta fase. Las suposiciones, creencias,
hipótesis y postulados son la base de una empresa y del Modelo estratégico.
Formulación del Modelo estratégico: Punto de inicio de una Organización para trazar su
dirección, definir sus valores, proyectar sus resultados, impartir directrices y
manifestar su razón de ser. Se definen Misión, Visión, Retos, Factores Claves para el
éxito, Competencias y Valores. “El Modelo estratégico es el mapa de la ruta a ser
transitada para llegar al norte estratégico”1.
MODELO ESTRATEGICO
Misión Visión
Retos
Factores Claves Competencias
Valores
La Misión: Representa la Razón de ser de la empresa.
Visión: El estado ideal y hacia donde se dirige.
Factores claves para el éxito: Esencia requerida de la organización.
Valores: Creencias firmes y principios de soporte.
Competencias: Habilidades, conocimientos, características, condiciones de

la gente que conforma la organización.2
Definición de los procesos del negocio: Constituyen cada uno de los procesos y
procedimientos que ejecuta la organización requeridos para ejecutar ese Modelo
estratégico. Los procesos de la organización pueden clasificarse en 3 categorías:
Procesos que Agregan Valor, Procesos de Conducción y Procesos de Apoyo.
1
Pitalluga (pag 20).
2
Pitalluga (pag 11).
26
Definición del proceso de gestión: Abarca la medición y gestión de los procesos que
agregan valor. Este es un proceso de apoyo.
El éxito de una organización depende en gran parte de lo acertado que es su Modelo

Estratégico, y este se define a partir del Análisis del Valor.
2.2.1 Análisis del Valor
“Es la interpretación sobre lo que es valioso para el sistema cliente y las intenciones de
diferenciación con respecto al competidor y sus implicaciones, como base para definir el
Norte estratégico: Visión. Se trata de un proceso de teorización acerca del negocio, del
cual depende el éxito de la organización.”3
Los clientes, a través de sus necesidades, plantean la dirección de la organización. Toda

organización que no tome en cuenta al cliente dentro de sus objetivos estratégicos esta
amenazada a desaparecer. Para el caso del Proyecto Posada Waymesu, el análisis del valor
tiene gran importancia por la naturaleza de sus funciones de acuerdo al servicio que
proporciona y el gran participación del cliente en la prestación del servicio.
Existen dos perspectivas de los productos o servicios:
Valor Intrínseco: Refleja las características propias del producto o servicio prestado. Esta
perspectiva esta asociada a la Confiabilidad del cliente en el producto o servicio.
Valor agregado: Refleja aquellos aspectos que van mas allá del producto como tal, como
nos relacionamos con el cliente, entregamos el producto y manejo del servicio. Los
atributos que caracterizan este valor agregado son: la Empatía, Responsividad,
Apariencia y Seguridad.
La presencia del valor agregado en el producto o servicio determinan la zona de
satisfacción (Ver Fig. # 3). Si el producto o servicio no manifiesta un valor agregado,
aunque las características propias del producto cumplen con las expectativas, el cliente
estará simplemente conforme y no satisfecho.
3
Pitalluga (Pag 19).
27
Zona de Zona de
Insatisfacción Satisfacción
- Valor Intrínseco Valor Agregado +
Zona de
Conformidad
Figura # 3: Zonas para el Análisis del valor

Fuente: Pitalluga (2003).
2.2.2 Aplicación de la Metodología Gerencia de Procesos
A continuación se detallan los pasos para la aplicación de la metodología de Gerencia de

procesos los cuales se desarrollarán para el Proyecto Posada Waymesu a lo largo de este
informe.
Paso 1. Identificar Quién es mi Cliente?, Qué tiene Valor para mi cliente?
En función de la Cadena del valor del servicio, quien es el cliente en todos los
subprocesos. El enfoque aplicado al cliente en este método es cualquier ente que sea
afectado en el desarrollo del proceso o producto. De esta forma emergen al menos tres
clientes: el externo, el interno y los proveedores.
a. Clientes directos
b. Socios
c. Proveedores y aliados
d. La comunidad Inmediata
e. El medio Ambiente
Paso 2. Quién es mi Competidor? Qué debo de hacer diferente de mi competidor?

Identificar el Punto de Diferencia o Distintividades.
Según Kotler-Amstrong (2001), los cambios organizacionales que determinan el

posicionamiento no dependen solo de incrementar la calidad y la productividad o
implementación de nuevas prácticas que afectan únicamente lo operacional (ventajas
28
comparativas). Se logran mediante una ruptura con lo establecido, que permita alcanzar
distintividades sostenibles (ventajas competitivas).
Paso 3. A partir de cada punto de diferencia, identificar los atributos que hacen la
diferencia de la competencia, denominado como Factor Clave del negocio.
Asimismo es importante determinar las Competencias (características de la
gente) que se requiere.
Paso 4. Qué puedo perder? Cada punto de diferencia implica un Riesgo a correr en el
Negocio.
Paso 5. Identificar los Valores que identificarían a la empresa. Como queremos ser
reconocidos? En un enunciado que abarque, en su esencia, todo el análisis
realizado, siendo concreto.
Paso 6. Formular el Modelo Estratégico y los Retos estratégicos que se traducen en

la Visión de la empresa. Marcar un rumbo y definir con claridad lo que hay
que hacer dentro y fuera de la empresa para materializar el norte.
Para formular el Modelo Estratégico se debe disponer en Hexágonos individuales cada

una de las variables que forman el Mapa estratégico: Punto de Diferencia, Factores
Claves para el éxito, Competencias, Valores, Riesgos y Retos estratégicos.
Para cada Punto de Diferencia se debe conformar el juego de Hexágonos del resto de las
variables correspondientes a dicho punto de diferencia, colocándolas con la
configuración y el orden que muestra la figura:
29
Riesgos:
Retos:
Diferencia:
Valores: Factor
Clave del
éxito:
Competencia:
Figura # 4: Configuración del Mapa Estratégico para un punto de Diferencia.

Adicionalmente se deben articular con las demás configuraciones asociados a otros puntos
de diferencias, donde se relacionaban entre las diferentes variables.
Riesgos:
Retos:
Diferencia:
1
Riesgos: Valores: Factor Riesgos:

Clave del
éxito:
Retos: Retos:
Diferencia: Diferencia:
3 Competencia: 2
Valores: Factor Valores: Factor

Clave del Clave del
éxito: éxito:
Competencia: Competencia:
Factor
Clave del
éxito:
Diferencia:
4 Competencia:
Riesgos: Valores:
Retos:
Figura # 5: Formulación del Modelo estratégico

Paso 7. Establecer la Misión de la empresa, que concrete en una frase concisa y

precisa el Qué, Cémo y para Quién.
30
Paso 8. Identificar los procesos implícitos (Verbos) en el Mapa estratégico a

estructurar para lograr los propósitos de la empresa.
Luego se deberán levantar los mapas requeridos para cada uno de los procesos del
negocio:
Paso 9. Diagrama de Contexto o Diagrama matriz: Registra entradas, salidas,

interlocutores, insumos, lineamientos, normas y en el centro la misión de la
empresa.
El Diagrama de Contexto o Diagrama matriz: en un esquema refleja a la organización

como un sistema.
Paso 10. Mapa General de Procesos: Involucra en un solo diagrama todos los Macro
procesos que ejecuta la empresa. Este contempla entradas, salidas,
interlocutores, insumos, lineamientos, normas y en el centro la secuencia de
los Macro procesos de la empresa.
El Mapa General de Procesos representa todos los procesos medulares de la

organización, identificados en los verbos de acción implícitos en el Modelo estratégico.
Paso 11. Para cada Macro proceso, se debe levantar el Diagrama de procesos de
Primer orden, donde se especifican los Subprocesos y posteriormente los de
Segundo orden, que reflejan las Actividades de cada Subprocesos.
Paso 12. Si es necesario, se levantan los Diagrama de Actividades donde se asientan

las Instrucciones a ejecutar en cada actividad.
Paso 13. Como ultimo punto, se formularan los Indicadores necesarios para hacer un
Control de calidad.
En resumen, el diagrama mostrado a continuación refleja tanto los procesos que engloba
esta metodología, y cada unos de los pasos asociados a cada fase.
31
Definir
Aplicación
Fase Analizar Fase

Teorización valor
Formulación
Formular Definir Formular Modelo

una visión Distintividades Estratégico
Levantar mapa
de procesos
Fase Definición
Procesos del
Negocio
Analizar procesos
básicos
Fase Definición
Formular Procesos de
indicadores
Gestión
Figura # 6: Modelo de la Metodología de Gerencia de Procesos

2.3 Preparación y evaluación de proyectos

Posterior a la aplicación de la Metodología de Gerencia de Procesos, se realizó un análisis
de factibilidad para verificar la viabilidad de la implantación del Proyecto Posada
Waymesu. Para esto se utilizaron los recursos asociados a la Evaluación de proyectos de
inversión.
Un proyecto de inversión: “se puede describir como un plan que, si se le asigna
determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir
un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general”4; pudiendo contemplar
beneficios económicos para el inversor.
Para la gran mayoría, la preparación y evaluación de proyectos es un instrumento que
4
Baca (Pág. 2).
32
permite la toma de decisión de una forma más eficiente, rentable y segura en función del
conocimiento de su rentabilidad económica y social y de su viabilidad técnica. Si el
proyecto se muestra rentable pude implementarse, y en caso contrario, la solución mas
adecuada es descártalo.
Existen una gran variedad de factores de distinta índole que pueden afectar, tanto positiva
como negativamente en el desarrollo y resultado del proyecto. Con la preparación y
evaluación de proyectos será posible reducir la incertidumbre inicial acerca de la
conveniencia de llevar a cabo una inversión.
2.3.1 Proceso de preparación y evaluación de proyectos

El siguiente diagrama refleja los niveles que constituyen la evaluación de proyectos:
Idea del Proyecto
Análisis del entorno
Identificación de la idea
Detección de necesidades
Análisis de oportunidades
para satisfacer necesidades
Definición conceptual del proyecto
Estudio del proyecto
Factibilidad o anteproyecto
Evaluación del Proyecto
Decisión sobre el Proyecto
Realización del Proyecto Proyecto definitivo
Figura # 7: Proceso de la Evaluación de proyectos.

Fuente: Baca (2001).
La preparación y evaluación de un proyecto se inicia con la Identificación de la idea:
Representa solo cálculos globales de las inversiones, los costos a nivel macro y los
ingresos, sin investigaciones detalladas. Las etapas siguientes, el Estudio de factibilidad o
anteproyecto, profundiza la idea inicial tanto a nivel del conocimiento como en lo
relacionado con la investigación y análisis. La última fase, conocido como el proyecto
33
definitivo, se concreta y materializa la idea con la instalación física de la planta y la

producción del producto o servicio, y en consecuencia, la satisfacción del cliente.
2.3.2 Metodología de evaluación de proyectos

La estructura general de la metodología de evaluación de proyectos se representa tal como
muestra la figura # 8, la cual describe el proceso en forma general así como las
interacciones de un estudio de factibilidad las cuales serán ampliadas a lo largo de ese
documento.
Formulación y evaluación
de proyectos
Definición de
objetivos
Análisis
Análisis del Análisis técnico Análisis socio-
económico
Mercado operativo económico
financiero
Resumen y
Retroalimentación
conclusiones
Decisión sobre
el proyecto
Figura # 8: Estructura general de la Evaluación de proyectos

Fuente: Baca (2001).
2.3.3 Estudio de mercado

Este estudio inicia la primera parte de la investigación formal de la evaluación y tiene como
objetivo verificar la posibilidad real de penetración del bien o servicio en un mercado
determinado a través del volumen de los consumidores potenciales para dicho producto a
fin de sentir el riesgo y el éxito que involucra el resultado de este proyecto.
34
Para esto se hace necesario analizar la oferta y la demanda existente y proyectar la demanda
potencial, en función de la definición del producto, descripción del consumidor y evaluar la
existencia de un mercado viable para dicho nuevo producto o servicio. Por otro lado, este
estudio es de gran utilidad para determinar una política adecuada de precios, estudiar la
mejor forma de comercializar un producto o servicio.
Aunque la cuantificación de la oferta y la demanda pueden obtenerse fácilmente de fuentes
de información estadísticas, es recomendable realizar una investigación de fuentes
primarias a fin de contar con información más actualizada, directa y confiable que otro tipo
de fuente de datos.
Dicho estudio abarca los factores más críticos en la evaluación de proyectos, que son la
cuantía de la demanda y los ingresos de operación, por el hecho de que en este se definen
los parámetros determinantes en la definición de los costos e inversiones implícitas.
2.3.4 Estudio técnico

El estudio técnico tiene por objetivo evaluar y determinar la viabilidad de un proyecto en
cuanto a aspectos tecnológicos, técnicos, de ubicación geográfica, cuantificando el monto
de las inversiones y los costos de operación del mismo.
Los aspectos relevantes en esta sección son:
• Determinación de la localización optima: evaluando factores cualitativos y
cuantitativos que impactan en la disposición geográfica de la empresa.
• Determinación del tamaño optimo de la planta: Previo es recomendable evaluar y
revisar el diseño de proceso productivo del bien o servicio a implementar. Así
mismo, es indispensable conocer el detalle de la tecnología que ha de emplearse, el
equipamiento y disponibilidad de utensilios, contemplando los límites y
dimensiones de los elementos que participan en el proceso productivo.
• Ingeniería del proyecto: se establece el proceso productivo a utilizar, tipo de
tecnología y equipos en función de la capacidad de producción y monto de capital,
evaluando la viabilidad para la adquisición, operación y mantenimiento. El análisis
35
administrativo engloba todo lo concerniente al área administrativa legal, personal y

organizacional de la empresa.
• Análisis administrativo: se evalúan los requerimientos económicos y
administrativos asociados a cada uno de los insumos y equipos, así como
necesidades de personal requeridas para procurar el optimo desempeño funcional de
la operación estableciéndose la estructura organizacional mas adecuada.
2.3.5 Evaluación económico financiero

Este estudio esta conformado por dos fases: El estudio económico y la evaluación
financiera.
El estudio económico recopila toda la información cuantitativa arrojada por los estudios
anteriores y posteriormente, es ordenada y esquematizada mediante cuadros analíticos y
tablas que serán utilizadas en la evaluación financiera. En esta primera fase se determinan
los costos totales y la inversión inicial, la depreciación y amortización de la inversión
inicial. Se manifiesta el cálculo del capital de trabajo. Para efectos de la próxima etapa se
determina la tasa de rendimiento mínima aceptable, los flujos netos de efectivo y el llamado
punto de equilibrio.
La etapa de Evaluación, presenta los resultados del estudio económico evaluados a través
de su impacto en el tiempo. Se necesita toda la información de los estudios previos, como
base para la toma de decisiones en cuanto a la implementación o no del proyecto en función
de la rentabilidad económica y financiera en el tiempo. Los criterios de evaluación más
utilizados son el VPN, el TIR, Periodo de pago, Eficiencia de la Inversión y Tasa de
Rentabilidad Financiera.
Como complemento se debe presentar un análisis de sensibilidad, como resultado de
cambios que pudieran producirse en algunos parámetros tal como los precios e inflación.
36
2.4 Determinación de la localización óptima de la planta
“La localización optima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se

logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital y obtener el mínimo costo unitario”.5
El objetivo del estudio de la localización es elegir aquella que permita el mayor beneficio
económico entre las alternativas factibles.
La cantidad de alternativas de ubicación a nivel teórico son infinitas; sin embargo a nivel
práctico, por las restricciones propias del proyecto, son descartadas un gran número de
ellas.
La determinación de la localización optima esta condicionada por ciertos factores que

comúnmente influyen en la decisión. Estos factores son:
1. Medios y costos de transporte.

2. Disponibilidad y costo de la mano de obra.
3. Cercanía de las fuentes de abastecimiento.
4. El Ambiente.
5. Cercanía del mercado.
6. Costo y disponibilidad de terrenos.
7. Topografía de suelos.
8. Estructura impositiva y legal.
9. Disponibilidad de servicios: agua, electricidad, entre otros.
10. Comunicaciones.
11. Posibilidad de desprenderse de los desechos.
Método de evaluación
A pesar de que muchos factores pueden evaluarse de forma cuantitativa su impacto en los
ingresos que percibe la empresa, existen una cantidad de factores cualitativos que influyen
5
Baca (pag. 35).
37
de manera considerable en la decisión de la ubicación. Por otro lado, existen otras

variables subjetivas no cuantificables que afectaran el resultado.
Según plantea Sagah Chain, para realizar dichas evaluaciones existe el Método cualitativo
por puntos, el cual consiste en llevar a cabo los siguientes pasos:
1. Enumerar las posibles localizaciones.
2. Desarrollar una lista de factores determinantes de la localización.
3. Asignar un peso ponderados a cada factor para indicar importancia que este
represente. El peso relativo dependerá del criterio del evaluador y la suma de todos
los pesos relativos será igual a uno.
4. Establecer una escala común para evaluar cada factor.
5. Evaluar cada localización, asignando un valor, que este dentro de una escala
predeterminada, en función de su calificación con respecto al factor evaluado.
6. Multiplicar la calificación asignada por el peso.
7. La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización que

refleje el mayor puntaje, y esa representara la localización óptima.
En el planteamiento de los factores a considerar para realizar la evaluación en el Método

cualitativo por puntos es recomendable orientar la evaluación hacia factores macro para
posteriormente desglosarlos por grupos:
1. Factores geográficos,
2. Factores institucionales,
3. Factores sociales,
4. Factores económicos
38
2.5 Planificación Estratégica Del Negocio
Al definir de forma sencilla ésta terminología, se puede referir a la Planificación Estratégica

como un proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y
capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.6
Al existir una planificación formal se pueden obtener mejores resultados a futuro, pensando
de forma sistemática, definiendo objetivos y metas claras para que puedan coordinarse
mejor las labores generales de las empresas, permitiendo crear estándares de desempeño
que sin duda ayuden al control de las operaciones. Así mismo, uno de los mayores
beneficios de la planificación estratégica es el hecho de que permite anticipar los cambios
del mercado y responder de forma oportuna ante los mismos.
Con una buena planificación estratégica se define claramente la misión de la empresa y sus
objetivos de apoyo, lo cual permite coordinar la estrategia a seguir.
La planificación estratégica puede resumirse de la siguiente forma:
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Evaluar el
Desarrollar Crear una Poner en desempeño,
una visión Determinar estrategia práctica y supervisar
estratégica y Objetivos para el logro ejecutar la los nuevos
una misión de los estrategia desarrollos
del negocio objetivos e iniciar
ajustes
correctivos
Revisar Revisar Mejorar/ Mejorar/ Reciclar las

según sea según sea cambiar cambiar tareas 1, 2, 3
necesario necesario según sea según sea o 4 según
necesario necesario sea necesario
Figura # 9: Las cinco tareas de la administración estratégica

Fuente: Thompson-Strickland (1999)
6
Kotler-Amstrong. Marketing, 2001, p. 35
39
2.5.1 Definición de la Visión y Misión de la Empresa

La definición de la misión de una empresa debe responder estas preguntas:
¿Qué negocio queremos desarrollar?
¿Quién es mi cliente?
¿Qué valoran los clientes?
La misión de una empresa debe reflejar el propósito de la misma, es decir todo lo que desea
desarrollar en su entorno, esto se traduce en una guía para el personal de la organización.
La misma debe estar orientada a satisfacer las necesidades básicas del mercado y de los
potenciales clientes. Debe ser realista y específica, congruente con el entorno y el mercado,
basada además en competencias distintivas y motivadoras.7
La Visión de la empresa responde a preguntas un poco más amplias enfocadas al futuro del
negocio, como por ejemplo:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál será en el futuro?

¿Hacia dónde la organización necesita focalizarse en los próximos 5 o 10 años?
Una visión estratégica en un mapa de rutas del futuro de una compañía de la dirección que
lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que desea desarrollar.8
2.5.2 Objetivos
El propósito de la fijación de objetivos es convertir los lineamientos de la misión y la visión
de la empresa en indicadores de desempeño para evaluar el progreso de la organización.
Los objetivos son los grandes logros que la empresa debe alcanzar para asegurar su
continuidad y supervivencia. Los objetivos deben ser:
S Específicos (Specific)
M Medibles (Mesurables)
A Alcanzables (Achievables)
7
Marketing. Kotler-Amstrong,, 2001, pag. 37
8
Administración Estratégica, Conceptos y Casos. Thompson-Strickland, 1999,pag. 5
40
R Relevantes (Relevants)
T A Tiempo (Timing)
Dentro de la gama de objetivos, se encuentran:

• Objetivos Financieros, que son necesarios para que el negocio sea viable y
sostenible. Éstos se basan en amplios márgenes de ganancia, crecimiento,
retornos sobre la inversión, flujo de caja, altos dividendos, diversificación de
las fuentes de ingreso, etc.
• Objetivos Estratégicos, éstos se encuentran relacionados a la posición
competitiva de la empresa en el mercado a corto, mediano y largo plazo. Se
basan en la tasa de crecimiento del negocio vs. La industria, resultados, vs.
Competidores, aumento del market share, calidad de productos, servicio al
cliente, menores costos en comparación con la competencia, imagen de la
empresa, desarrollo de planes de crecimiento, etc.
2.5.3 Estrategia
Es necesario desarrollar estrategias que apoyen los objetivos establecidos de modo de que
puedan lograrse; así mismo establecer tácticas para llevarlos a cabo.
La estrategia de una organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que

emplea la administración para lograr el desempeño organizacional promedio. Son tan
cambiantes como el mercado lo requiera, sin embargo.
Al idear la estrategia de la empresa debe fundamentalmente explotar el espíritu

emprendedor, cubriendo las necesidades del mercado y de los clientes. Se debe contar con
creatividad en el negocio, detectar las posibles oportunidades del mercado, corriendo
riesgos inherentes a estas actividades.
2.5.3.1 Puesta en práctica de las estrategias
• Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito las estrategias sugeridas.
41
• Desarrollar presupuestos que financien internamente los procesos necesarios para

llevar a cabo las estrategias, y que estas a su vez conlleven al éxito.
• Motivar a las personas (protagonistas) para que lleven a cabo con éxito las
estrategias, utilizando una régimen de recompensas a lo largo de los resultados.
• Crear una cultura de trabajo en grupo y un buen ambiente de trabajo
• Surtir a la organización con programas de comunicación, información y operación,
herramientas indispensables para la puesta en marcha de los planes estratégicos, e
instruir al personal comprometido a través de cursos de mejoramiento continuo y
capacitación.
• Desarrollar el papel de liderazgo interno para impulsar el logro de los objetivos a
través de las estrategias establecidas.
2.5.4 La Organización
La empresa debe ser organizada para que pueda cumplir con las mismas de forma eficiente,
es decir debe diseñarse una estructura adecuada, conforme a la división del trabajo en sus
distintos niveles de autoridad, así como la definición de las funciones de cada unidad, y la
relación existente en cada área. En este sentido, la dirección de la empresa debe fijar los
elementos esenciales de control de la actividad real y de medida con respecto a los
objetivos propuestos, para rectificar el cumplimiento de las metas, la rentabilidad, márgenes
de operación, ganancias o pérdidas y resultados reales de la empresa.
Una de las estructuras más empleadas en la actualidad es aquella relativa a las funciones de
cada área funcional. Alineando lo anteriormente expuesto con la utilización de equipos
multidisciplinarios, la empresa logra un mayor aprovechamiento de los recursos, teniendo
una mayor ventaja competitiva que les permiten ser más eficientes, al aprovechar las
herramientas que tienen internamente de una forma innovadora. Sin embrago, el óptimo
funcionamiento de la empresa depende principalmente del recurso humano, el cual
constituye el activo más importante dentro de la organización, ya que es a través de este,
que pueden alcanzarse con éxito los objetivos fijados.
42
La motivación es un factor clave en el ambiente organizacional; para todo ser humano, el

reconocimiento de sus logros, y la satisfacción de sus necesidades a nivel profesional y
personal, representa un valor agregado a su trabajo. Por esto, se hace necesario que la
persona sienta que no solamente está realizando una actividad, sino llevar un aprendizaje
implícito, que lo haga interesante, que le permita fijarse metas y objetivos; sentir una
compensación acorde con su trabajo, que tiene oportunidades de proyección y desarrollo
dentro y fuera de la empresa.
Una adecuada y oportuna comunicación es sumamente importante para el normal

desenvolvimiento de las actividades, permitiendo fluir dentro del clima organizacional las
pautas y estrategias para el cumplimiento de la visión. Los sistemas permiten la
automatización y el enlace entre las funciones empresariales, permitiendo una visión global
y organizada del negocio de forma automática, estableciendo comparaciones con las
diferentes áreas funcionales con las que cuenta.
2.5.5 El área comercial de la organización
La forma de ofrecer el producto adecuado a nuestros clientes es a través del mercadeo, que
no es otra cosa que aquella parte de la empresa que se ocupa de los clientes. Es la entrega
de satisfacción a los clientes obteniendo una utilidad.
Trata de cumplir con el deseo (necesidad moldeada por cada individuo), necesidad
(carencia) y demanda (deseos y poder de compra). De esta forma, todas estas necesidades
se ven satisfechas por los productos y servicios. Entendemos por producto cualquier cosa
que se puede ofrecer al demandante para su adquisición uso o consumo. Así mismo,
entendemos por servicio todas aquellas actividades o beneficios que se pueden ofrecer de
forma intangible que no involucra la propiedad de algo.
2.5.5.1 La mezcla del marketing

Las denominadas 4 P`s del mercadeo en conjunto marcan la pauta para las operaciones y la
rentabilidad de la empresa: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
43
• Precio: Es aquel valor monetario que se le asigna al producto que se va a

comercializar. Los consumidores prefieren aquellos productos que ofrecen la mejor
calidad y las mejores cualidades.
• Producto: Es aquello que se puede ofrecer a un mercado que satisface una
necesidad. Incluye bienes tangibles e intangibles.
• Plaza: Se refiere al lugar en donde se desea comercializar, a través de un surtido
ideal, y de unos canales de distribución adecuados.
• Promoción: Son los medios que utiliza la empresa para comunicar las bondades y
beneficios de su producto a los consumidores, para que el consumidor lo prefiera
entre los demás.
Esta teoría ha ido evolucionando a lo que hoy en día llamamos las C`s del mercadeo, en
donde se encuentran interactuando a la vez las necesidades del Consumidor, la plaza o
Conveniencia, los precios y Costos de los artículos, la Comunicación efectiva a través de la
publicidad y promoción.
En otras palabras el mercadeo no es solamente vender un producto, sino va más

profundamente a estudiar las necesidades y deseos del consumidor, para cubrir sus
necesidades actuales, y con una visión más amplia inclusive a futuro. Estudia a través del
método CABVENPI lo cual significa las características, beneficios, ventajas y puntos de
diferencia que debe tener un producto, para que pueda satisfacer las necesidades de los
consumidores de forma emocional y racional. Por otra parte, la aceptación del producto en
el mercado puede medirse de varias formas. Dentro de los métodos más utilizados se
encuentran los procesos de investigación de mercado, los cuales se llevan a cabo a través de
la investigación cualitativa y cuantitativa. La primera explora en profundidad un
comportamiento, utilizando entrevistas exhaustivas, sesiones de grupo, técnicas
proyectivas, caracterizándose por ser indicativas, motivacionales y ricas en información.
Las investigaciones de carácter cuantitativo, que como veremos en capítulos porsteriores,

tienden a describir y proyectar a la población, a través de encuestas, entrevistas, medidas de
44
desempeño, observación, etc., suelen ser representativas, basándose en muestras amplias y

proyectables. Estas últimas describen las características del mercado, determinan puntos
comunes entre las variables, establecen diferencias y similitudes. Las herramientas más
utilizadas para este tipo de investigaciones son encuestas de hábitos y usos, pruebas de
concepto (en la cual se evalúa la aceptación del concepto) y evaluación temprana de la
marca (en donde se evalúa principalmente la recordación, la actitud de compra, la
satisfacción, etc.)
2.5.6 El componente “Servicio”

Este componente consta de todas aquellas actividades o beneficios que se suministran
atribuibles a una venta. Éste debe suministrar rentabilidad a la empresa antes, durante y
después del intercambio. Puede clasificarse de la siguiente forma:
• Servicio Pre-venta: se ofrece bajo la función de mayor complejidad = mayor precio
= mayor necesidad de pre-venta.
• Servicios prestados durante la venta: brindar mayor confort y comodidad al cliente
durante las operaciones, como por ejemplo, suministro de información, atención al
público, etc.
• Servicio post-venta: cuando la relación de intercambio no finaliza con el cierre de
una venta, se le ofrece un apoyo al cliente luego del intercambio, por ejemplo
información reclamos, cambios, fallas, etc.
• Servicio como productos: se refiere a la venta como tal.
• Servicio como valor agregado de un producto: forma parte de las características del
producto, lo cual es un punto de diferenciación ante los competidores, incentiva
relaciones a largo plazo.
Los servicios, son intangibles, están implícitos en el proceso de producción y de consumo,
pueden ser variables o heterogéneos y tienen carácter perecedero. Podríamos decir que su
intangibilidad deriva de que no existe hasta que no se presta, de lo contrario no dejaría de
ser una simple promesa.
45
El valor otorgado al servicio depende de 3 elementos fundamentales:

• La calidad percibida en base a funcionalidad, mantenimiento, entrega rápida y
completa e interacción entre las partes.
• Costo en término de dinero, tiempo y riesgo.
• Entrega en lo que se refiere a calidad, cantidad, lugar y tiempo deseado.
Un servicio superior se hace en base a las necesidades del consumidor:
• Conocer el cliente.
• Definición correcta del servicio que se va a prestar.
• Énfasis en las características diferenciadoras.
• Comunicación clara y efectiva.
• Medir el grado de satisfacción.
• Crear compromisos e incentivos en base a la eliminación de quejas.
• Percibir necesidades no expresadas a través de estudios de motivación.
• Actuar como asesor de nuestro cliente.
46
CAPITULO 3: LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO

POSADA WAYMESU
3.1 Análisis del entorno nacional

Cuando se pretende evaluar la factibilidad de un proyecto y su rentabilidad desde el punto
de vista económico y financiero, no debemos omitir el considerar ciertas variables externas
ligadas al entorno macro englobando factores geográficos, macroeconómicos, políticos,
legislativos y sociales. Estas variables son las que de una u otra forma permiten a un
inversionista tener una visión general del lugar en el que piensa establecer su negocio,
sirviendo de base para elaborar una proyección a futuro de su inversión basándose en las
tendencias de desarrollo del país.
Para el estudio de factibilidad del Proyecto Posada Waymesu, a establecerse en Venezuela,
se evaluaron las variables del entorno nacional que se muestran a continuación.
3.1.1 Variables geográficas y naturales

Las variables geográficas y naturales representas, para la evaluación del Proyecto Posada
Waymesu, un alto grado de importancia. Las costas de Venezuela, poseen una belleza
natural catalogada entre las mejores del mundo. En general, nuestro país se encuentra
dentro del ranking mundial como uno de los destinos más atractivos para visitantes
extranjeros debido a los múltiples atributos naturales que presenta, caracterizado por una
variedad en paisajes y en clima, que pueden satisfacer cualquiera de las necesidades de los
vacacionistas.
El punto anteriormente mencionado resulta favorable para la inversión en una posada
turística al ser un punto de diferencia en la elección de cualquier destino turístico (tanto
para el público nacional como extranjero).
Sin embargo, el sector turístico sigue siendo en Venezuela uno de los sectores de la
economía menos desarrollado; el país no cuenta con una infraestructura adecuada que cubra
las necesidades de los inversionistas extranjeros que deseen establecer complejos turísticos
47
de importancia en el país. Esto ha dado un impulso al crecimiento del sector turístico bajo
una corriente más sencilla e improvisada, en cuento a albergues se refiere, lo que se
denomina como posada.
3.1.2 Variables Macroeconómicas
Las variables macroeconómicas llamadas a colación para el estudio de factibilidad del

Proyecto Posada Waymesu se refieren en general a las tendencias de crecimiento del sector
económico y turístico, una visión general del mercado cambiario y la fluctuación de las
tasas de inflación. Es importante mencionar estas variables, ya que aportan al inversionista
una historia de los acontecimientos del entorno económico nacional que posteriormente le
servirán de base para las proyecciones económicas para la evaluación de la rentabilidad del
proyecto.
Estos indicadores fueron recavados del: informe del mes de mayo de 2005 emitido por el
Banco Central de Venezuela (BCV); Carta Económica Semanal del 26 de mayo de 2005
emitida por el Banco Mercantil; Situación Semanal del 20 de mayo de 2005, emitida por
Servicios de Estudio Económico del Banco Provincial y de VenEconomía del mes de abril
de 2005 .
También serán mencionados en este aparte, algunas proyecciones elaboradas por las
mencionadas fuentes para el año 2005 y 2006, que fueron utilizadas para realizar algunos
de los cálculo de este análisis de factibilidad.
• Crecimiento: Se registró un incremento en el Producto Interno Bruto de un 7,9% en

el primer trimestre de 2005 con respecto al mismo período del año 2004. Las
actividades relativas al petróleo se incrementaron el 1%, mientras que las no
petroleras crecieron en un 9,3%, lo cual se vio reflejado positivamente en el
incremento de la demanda interna en un 20,3%. La tasa activa y pasiva de los 6
principales bancos se encuentran reguladas en la actualidad, las cuales ascienden
para el mes de marzo a 16,48% y 12,39% respectivamente.
48
El sector turístico ha registrado un auge en los últimos tiempos, esto se ve

sustentado las estadísticas publicadas por el Instituto Nacional de Estadísticas
(INE); la afluencia extranjera a nuestro país por causas turísticas se ha incrementado
en el año 2004 con respecto al año 2003 en un 136,77%, así como el gasto turístico
en un 107,67%, reflejándose el incremento de mayor importancia, en lo que se
refiere al alojamiento elegido por los turistas, en el sector posadas, existe un
incremento real para el 2004 1.255,9% en visitas y 2.516,52% en cuanto al gasto en
este sector.
En cuanto al gasto internacional en el turismo venezolano debemos mencionar que

la mayor parte del mismo se realiza a través de pagos en efectivo, cheques o
cheques de viajero. Por otra parte debemos mencionar que según las estadísticas que
maneja la Vice-Presidencia de Turismo de Venezuela, los establecimientos
registrados por Corpoturismo para el 2002 ascendían a 2.499 albergues con una
capacidad de alojamiento de 80.022 habitaciones y 174.447 plazas, siendo las zonas
con mayor cantidad de albergues por ser consideradas las zonas de mayor afluencia
turística: el área metropolitana de Caracas, Mérida, Nueva Esparta, Táchira,
Bolívar, Anzoátegui, Falcón, Aragua y Zulia. Así mismo, dentro de los Parques
Nacionales más visitados para el año 2000, se encuentran el Parque Nacional
Morrocoy y Henri Pittier.
De igual forma debemos recalcar, que según las estadísticas mostradas por el
organismo anteriormente mencionado, la mayor afluencia turística de extranjeros a
Venezuela ocurre en el primer trimestre del año, julio y el último trimestre del año.
• Mercado Cambiario: Dentro de los antecedentes del mercado cambiario debemos

mencionar que como resultado de la contracción económica experimentada en los
últimos años, y a raíz de la inestabilidad política del país, el gobierno implementó
una medida de control cambiario en febrero de 2003, fijando un tipo de cambio
oficial para la realización de transacciones cambiarias, en 1.650 Bs./UD$. A partir
49
de esa fecha se han registrado varias devaluaciones de la moneda (en Febrero de

2004 el cambio oficial se situó en 1920 Bs./UD$ y en Marzo de 2005 se registró una
nueva devaluación estableciendo un cambio de 2150 Bs./UD$). Así mismo, se ha
venido registrando un tipo de cambio paralelo para cubrir la demanda interna de
divisas fijado a partir de una tasa basada en la Acción CANTV, la cual se sitúa cerca
de los 2.600 Bs./US$. para el mes de abril de 2005. Cadivi, es el organismo
regulador para el control de cambio establecido por el gobierno central.
Referente al punto anterior debemos mencionar que el efecto del control de cambio
trajo como consecuencia un impulso para turismo interno. En virtud de que en un
primer momento el mecanismo del control de cambio fue bastante estricto, la
asignación de divisas estuvo sumamente restringida, en este sentido era sumamente
complicado para los venezolanos viajar al exterior, por lo que debieron recurrir en
consecuencia al turismo nacional. Aún cuando en la actualidad el control de cambio
se ha flexibilizado, ha sido notable la disminución del poder adquisitivo en el país;
las devaluaciones posteriores de la moneda y el incremento sustancial en el tipo de
cambio paralelo, han frenado el turismo de venezolanos hacia el exterior, elevando
el gasto turístico interno.
Así mismo, resulta económicamente atractivo para los turistas internacionales, el

elegir a Venezuela como destino de visita, ya que el valor del Bolívar frente a las
divisas internacionales se encuentra en desventaja, lo cual les permite disfrutar por
una menor cantidad de dinero, de unas vacaciones altamente satisfactorias.
• Inflación: El índice de precios al consumidos (IPC) se registró en 1.2% para el mes

de marzo, el más bajo valor registrado en 17 años. Esto es atribuible a tres factores
fundamentales: el hecho de que mucho de los incrementos de precio en varios
artículos fuese en el mes de enero, antes de la devaluación de la moneda ocurrida en
febrero, el control de precios que actualmente incluye al 44% de los productos de la
canasta básica y al bajo incremento en los alimentos y bebidas no alcohólicas, y
50
posteriormente la política de subsidio. La inflación cerró en un 3.3% acumulada

para el primer cuarto del 2005, y en un 15,8% acumulada a 12 meses.
• Proyecciones económicas para el 2005 y 2006:

2005: Según las proyecciones económicas ofrecidas por la revista mensual de
VenEconomía del mes de abril de 2005, el tipo de cambio paralelo se estima que se
mantenga sobre los actuales niveles, permaneciendo estable para este año, así como
la tasa oficial. La alta demanda del mercado puede ejercer una medida de presión
para el incremento de los precios, sin embargo, el gobierno tiene actualmente la
figura de Mercal un organismo abocado para el expendio de alimentos a bajos
precios, lo cual puede frenar este impacto; actualmente posee el 40% del mercado
en la distribución de alimentos. El hecho de que los precios se mantengan, pueden
ayudar a la estabilidad del mercado cambiario. En este sentido, se pronostica una
inflación del 23% para el año 2005.
2006: Así mismo la revista económica VenEconomía en su emisión del mes de
noviembre de 2005, estima una devaluación del bolívar en los primeros meses del
año 2006, cerca de los Bs.2.550:$ (18,6%), lo cual posicionará la tasa del mercado
paralelo aproximadamente en Bs.3.050:$ para el final del año. Todo esto se verá
reflejado en un incremento en la inflación, la cual podrá alcanzar hasta un 28% en el
año.
3.1.3 Variables Políticas
Un factor que repercute negativamente en atraer turistas extranjeros al país, es la

inestabilidad política y el clima de incertidumbre político que actualmente está enfrentando
Venezuela a partir de la paralización general de actividades en el país en diciembre de 2002
como consecuencia de dos vertientes políticas en oposición. Esto representa un impacto
negativo en las visitas turísticas extranjeras al país.
51
En cuanto a lo que se refiere al ámbito legislativo de este sector de la industria, fue

promulgada la Ley de Orgánica de Turismo (Gaceta Oficial Nº 37.332 de fecha 26 de
Noviembre de 2001), que tiene como norte, regular y controlar la política nacional del
turismo, facilitando, la coordinación y el control de dicha actividad. Por su parte el artículo
42 de la mencionada Ley, prevee una rebaja en el cálculo de ISLR, de un 75% del monto
de las nuevas inversiones destinadas a la construcción de hoteles, hospedajes y posadas; a
la prestación de cualquier servicio turístico, o a la formación y capacitación de sus
trabajadores. La misma rebaja será concedida si la inversión va destinada a la ampliación,
mejoras o al reequipamiento de las edificaciones o de servicios turísticos existentes. Dichas
rebajas se concederán en el ejercicio en que hayan sido efectuadas y serán trasladables
hasta por 5 ejercicios siguientes.
Adicionalmente, cabe destacar que entre los incentivos en materia fiscal se encuentran la
exención total del Impuesto a los Activos Empresariales, y la exención de todos los tributos
establecidos por la Ley Orgánica de Aduanas, por 5 años contados a partir de la fecha de
vigencia de la Ley (art. 43 y 44 de la Ley de Turismo).
En el decreto Ley, el Fondo Nacional de Promoción y Capacitación Turística, adquiere

personalidad jurídica propia, bajo la figura de Instituto Autónomo, adscrito al Ministerio
del Ramo. Tal y como se describe en el artículo 68 de la mencionada Ley, se crea una
contribución especial de un 1% sobre el monto de las facturas pagadas por usuarios finales
del servicio turístico, que deberán cancelar los prestadores de servicio turístico con el fin de
participar y beneficiarse con los planes de formación turística, capacitación, formación y
desarrollos de recursos humanos.
Por otra parte esta Ley, dispone en el artículo 44 un incentivo concerniente a la tasa de
interés preferencial para aquellas personas que soliciten créditos para el desarrollo de este
sector, siempre y cuando se encuentren debidamente inscritas ante el Registro Turístico
Nacional y obtengan la Certificación de Interés Turístico. En concordancia con lo
anteriormente mencionado, el artículo 69 de la Ley de Turismo menciona en su parágrafo
52
3º, que los prestadores de servicios, podrán beneficiarse del régimen que establezca el
Ejecutivo Nacional para la tramitación y otorgamiento de créditos destinados a la ejecución
de proyectos turísticos.
En su artículo 54, la Ley en referencia establece que los municipios deberán fomentar la
actividad turística local, mediante la concesión de incentivos fiscales, previstos en sus
respectivas ordenanzas, consistentes en exenciones de los impuestos municipales de los
cuales el prestador del servicio sea contribuyente.
3.1.4 Variables Sociales
En los últimos años se ha venido incrementando en Venezuela los niveles de inestabilidad

laboral, lo cual sin duda repercute negativamente en el desarrollo de la actividad turística
interna. Este hecho ha afectado varios sectores de la economía limitando la inversión y el
gasto en actividades recreativas, las cuales no son catalogadas por la población como
actividades de primera necesidad.
Por otra parte se encuentra el factor de la inseguridad, que en la actualidad ha venido

registrando índices cada vez más elevados, afectando de forma directa el sector turístico,
sin dar cabida a excepciones. En este sentido, los vacacionistas, nacionales e
internacionales se encuentran intimidados por este factor, lo cual hace que en muchas
oportunidades su destino turístico cambie.
En la siguiente sección se presentará la metodología empleada para la elección del lugar en

donde debe ser establecida la Posada Waymesu, siendo este uno de los puntos relevantes
para la definición y el posterior cumplimiento de los objetivos estratégicos y financieros del
negocio.
53
3.2 Localización óptima del Proyecto Posada Waymesu
Una vez analizadas las variables macroeconómicas que definen el entorno y repercuten
indirectamente en el desarrollo del sector turístico, es imprescindible identificar la
Localización óptima del Proyecto en función de la definición del mismo.
De esta forma, la determinación de la localización de la Posada en este trabajo se efectuó en

base al Método cualitativo por puntos. A continuación el detalle de los pasos llevados a
cabo:
1. Como primer punto se enumeraron las posibles localidades que presentan afinidad
con el concepto asociado al proyecto. Las localidades seleccionadas son las
siguientes: Los Roques, Choroní, Mochima y Morrocoy.
2. Posteriormente se levanto la lista de factores determinantes de la localización

tomando en consideración el tipo de proyecto asociado. Estos factores se
establecieron a partir de los cuatro grandes grupos: Factores geográficos,
institucionales, sociales y económicos. Adicionalmente fue agregado un grupo
denominado Factores subjetivos, que abarca ciertas preferencias de los autores y
del servicio relacionado con el concepto que se quiere proyectar. En la tabla # 2 se
listan el grupo de factores considerados en función del rubro al que pertenecen.
3. Posteriormente se asignó los pesos ponderados a cada factor, revelando la

importancia que representa para el proyecto.
La distribución de los porcentajes fueron asignados en función de los grupos de factores de

acuerdo a lo presentado en la Tabla # 1.
Tabla # 1: Ponderación resultante para cada grupo de factores para la evaluación de

la localización optima de la planta.
Factores Factores Factores Factores Factores
Total
Geográficos Institucionales Sociales Económicos Subjetivos
29% 12% 24% 25% 10% 100%
54
Fuente: Elaboración con datos de la matriz de evaluación de la localización óptima

según método cualitativo por puntos (Tabla # 3)
Tabla # 2: Listado de factores utilizados para la evaluación de la localización optima

de la Proyecto posada Waymesu.
Factores Factores detallados
Clima
Vias comunicacion
Bellezas naturales
Transporte
Disponibilidad de servicios
Factores geográficos
Disponibilidad de terrenos
Desarrollo de actividades de recreacion
Topografia de los suelos
Manejo de Desechos
Planes de desarrollo del gobierno
Estructura legal
Factores institucionales
Permisologia a nivel de alcaldias
Infraestructura de la zona
Aceptacion en la zona
Actividades en la zona
Impacto ambiente
Factores sociales Impacto en comunidad
Disponibilidad mano de obra
Capacitacion en la actividad
Desarrollo de la zona en el sector
Costos de suministros
Costos de mano de obra
Servicios
Factores económicos
Costos transporte
Costos terrenos
Cercania de mercados
Afinidad con localidad
Factores subjetivos
Zona y concepto
Fuente: Elaboración de los autores con base a apreciaciones efectuadas en visita de

localidades turísticas año 2005.
4. Se estableció la escala común de evaluación de la siguiente forma:
1 – Deficiente
2 – Malo
55
3 – Intermedio
4 – Bueno
5 – Excelente
5. Se realizo la evaluación de todos los factores de cada localización, generando como

resultado la Tabla # 3.
Tabla # 3: Matriz de evaluación de la localización optima según Método cualitativo

por puntos.
Localizacion
Factor Peso
Los Roques Choroni Mochima Morrocoy
Calificacion Ponderado Calificacion Ponderado Calificacion Ponderado Calificacion Ponderado
Factores geográficos
Clima 2% 4 0,08 3 0,06 4 0,08 4 0,08
Vias comunicacion 4% 4 0,16 4 0,16 3 0,12 5 0,2
Bellezas naturales 5% 5 0,25 4 0,2 5 0,25 5 0,25
Transporte 2% 4 0,08 5 0,1 5 0,1 5 0,1
Disponibilidad de servicios 4% 5 0,2 5 0,2 4 0,16 3 0,12
Disponibilidad de terrenos 3% 1 0,03 5 0,15 5 0,15 4 0,12
Desarrollo de actividades de
5% 4 0,2 5 0,25 4 0,2 4 0,2
recreacion
Topografia de los suelos 3% 4 0,12 5 0,15 5 0,15 5 0,15
Manejo de Desechos 1% 0 0 0 0
Factores institucionales
Planes de desarrollo del
1% 2 0,02 4 0,04 4 0,04 3 0,03
gobierno
Estructura legal 2% 0 0 0 0
Permisologia a nivel de
4% 1 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
alcaldias
Infraestructura de la zona 5% 4 0,2 5 0,25 3 0,15 4 0,2
Factores sociales
Aceptacion en la zona 4% 3 0,12 3 0,12 4 0,16 4 0,16
Actividades en la zona 3% 2 0,06 4 0,12 3 0,09 4 0,12
Impacto ambiente 2% 1 0,02 3 0,06 3 0,06 2 0,04
Impacto en comunidad 4% 5 0,2 4 0,16 4 0,16 3 0,12
Disponibilidad mano de obra 4% 2 0,08 4 0,16 3 0,12 5 0,2
Capacitacion en la actividad 3% 5 0,15 3 0,09 2 0,06 3 0,09
Desarrollo de la zona en el
4% 5 0,2 4 0,16 3 0,12 4 0,16
sector
Factores económicos
Costos de suministros 3% 1 0,03 3 0,09 3 0,09 4 0,12
Costos de mano de obra 4% 1 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
Servicios 4% 1 0,04 5 0,2 4 0,16 4 0,16
Costos transporte 4% 1 0,04 5 0,2 3 0,12 4 0,16
Costos terrenos 5% 1 0,05 3 0,15 5 0,25 4 0,2
Cercania de mercados 5% 1 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2
Factores subjetivos
Afinidad con localidad 5% 5 0,25 5 0,25 4 0,2 3 0,15
Zona y concepto 5% 2 0,1 5 0,25 5 0,25 2 0,1
100% 2,81 4,14 3,71 3,75
Fuente: Elaboración de los autores con datos tomados del estudio de campo año
2005.
56
6. Se identificó la localización óptima, como aquella que manifestó el mayor puntaje

de la suma de las calificaciones ponderadas. La opción que presentó el mayor
puntaje en la evaluación realizada, de acuerdo a los aspectos relevantes para el
Proyecto Posada Waymesu fue Choroní reflejando 4,14.
3.3 Análisis del entorno local
Como ya mencionamos anteriormente el factor de la localización óptima del Proyecto

Posada Waymesu es determinante para el estudio de factibilidad y rentabilidad del
proyecto, así como para el estudio de ciertos factores asociados al entorno local y particular
de la región. En este sentido no es menos importante conocer algunos detalles geográficos y
característicos de la región, ya que como se hizo mención en párrafos anteriores, el
Proyecto Posada Waymesu busca ubicarse en un contexto natural alineado con el ambiente.
Este resumen contribuye a remarcar las ventajas y desventajas de establecer esta posada en
la zona geográfica determinada anteriormente, ofreciendo cierta información sobre sus vías
de acceso, infraestructura, servicios ofrecidos, localidades y atractivos turísticos cercanos,
etc.
Adentrándonos en este punto, debemos mencionar que los visitantes de la zona de Choroní
y Puerto Colombia generalmente acuden en busca de hermosos parajes naturales, casi
vírgenes, con expectativas de visitar algo nuevo y exótico. Si bien es cierto que la
infraestructura de la región no es la más completa, cumple con los servicios básicos para
ofrecer confort a los visitantes.
La vía de acceso a la zona es una carretera de una antigüedad considerable que inicia en la
ciudad de Maracay, pero que tal y como se aprecia, reforzado por el testimonio de sus
habitantes, se encuentra en continuo mantenimiento; esta carretera se adentra en el Parque
Nacional Henry Pittier, uno de los parques más antiguos del país (decretado Parque
Nacional en 1937), cuyo recorrido hasta Puerto Colombia es de aproximadamente 65 Km.
(aprox. 1hora y 30 minutos desde Maracay en carro); la misma ofrece una diversidad de
57
paisajes y una amplia gama en su flora, producto del fresco contraste entre la altitud y
clima de montaña y el clima cálido de playa característico de la zona costera del país
(presenta elevaciones desde el nivel del mar, hasta 2.430m), lo cual premian al turista con
escenas naturales que exceden sus expectativas.
A lo largo de la carretera se encuentran varios saltos de agua y puentes pequeños que los
vehículos que acceden a la zona pueden cruzar con facilidad, ya que el paso del agua es
poco profundo. Adicionalmente la carretera se encuentra acompañada paralelamente por el
río de la región, otro de los tantos atractivos visuales para el turista.
Antes de llegar a Puerto Colombia se encuentra el pueblo de Choroní, conocido por sus
escenarios históricos, con el aspecto de un pueblo pequeño colonial, conservando aún sus
calles angostas y pintorescas, que data desde el año 1.622. Puerto Colombia, por su parte,
es un pueblo pequeño de pocos habitantes, cuya estructura está basada en una apariencia
colonial muy parecida a la de Choroní, en donde aproximadamente un 90% de las mismas
han sido reformadas para ofrecer servicios de albergue para los turistas (siempre
conservando su apariencia antigua).
Una de las principales fuentes de ingresos de la región (después del turismo), es la pesca,
por lo que al final del pueblo sen encuentra el muelle a donde llegan a diario las lanchas de
los pescadores.
El pueblo cuenta con los servicios de electricidad, aguas blancas y teléfono. Segregados
por el pueblo se encuentran establecimientos comerciales que en una forma sencilla y con
una apariencia no muy sofisticada cubren las necesidades básicas del turista que visita la
zona; entre estos se encuentran panaderías, farmacias, licorerías, restaurantes, bodegas,
mini tiendas de ropa y accesorios de playa, kioscos de comida, entre otros.
En las cercanías del pueblo se encuentra Playa Grande, la playa más cercana, a la cual
puede accederse en carro o caminando, en donde existe una gran cantidad de kioscos de
comida y accesorio de playa, y se presta servicio de toldos y sillas playeras para los turistas.
58
Su infraestructura es un poco improvisada, sin embargo cuenta con baños y duchas

públicas.
En las cercanías se encuentran varias playas a las cuales solamente se puede acceder en
lancha, entre 20 y 30 minutos de Puerto Colombia; entre las más visitadas se encuentran
Chuao, Cepe, Uricao, Cuyagua, Cayo Seco etc. Chuao, es un pueblo muy antiguo que data
de la época precolombina, esta es una de las zonas más reconocidas en el país por sus
cacaotales, que representa la tercera actividad económica de la zona. Aquí también pueden
encontrarse una gran variedad de casas muy antiguas que ubican al turista en la época de la
colonia. Chuao y Cepe, ofrecen servicios de hospedaje y comida para los huéspedes, a
diferencia del resto de las playas antes mencionadas, que solamente cuentan con hermosos
paisajes naturales y pequeños kioscos de comida.
La zona cuenta con un módulo de Policía, un módulo de la Guardia Nacional, que

contribuyen a garantizar la seguridad del lugar, sin embargo considerando el testimonio de
sus habitantes y de sus visitantes, es un pueblo muy seguro, registrándose muy pocos
acontecimientos delictivos en el año. Por otra parte cuenta con un dispensario para atender
las emergencias que se presenten en el pueblo; sin embargo el Hospital más cercan se
encuentra en la ciudad de Maracay.
Uno de los atractivos nocturnos de la zona, es el inconfundible toque de tambores en donde

los habitantes de la región se reúnen en la plaza del pueblo, y tocan canciones tradicionales,
convidando a bailar a los turistas que lo visitan.
Otro de los destinos turísticos aledaños al pueblo de Puerto Colombia, son las visitas
guiadas al parque Henry Pittier, en donde los visitantes tienen la oportunidad de adentrarse
en la montaña disfrutando de los paisajes que ofrece la zona.
59
CAPITULO 4: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA

Tal y como fue mencionado en el marco teórico, la planificación estratégica resulta una útil
herramienta para priorizar de forma sistemática y organizada las metas y objetivos de la
organización en el proceso de la creación y mantenimiento de la empresa en el tiempo, ante
los continuos cambios del entorno. Para esto se hace necesario realizar un análisis del
sector de la industria en función de la localidad seleccionada, considerando elementos
claves que influyen en el mercado, tal como se muestra a continuación.
4.1 Análisis de la Industria

El Proyecto Posada Waymesu se desarrollará en el ámbito turístico de esparcimiento, el
cual se podría identificar como aquella actividad turística que se enfoca en satisfacer las
necesidades de las personas que desean vacacionar descubriendo las bondades y
costumbres de otras regiones distintas al sitio donde reside, representando un escape a sus
responsabilidades del día a día.
En referencia a lo anteriormente mencionado, la Ley Orgánica de Turismo (LOT), en su

artículo 70, define al turista, como toda persona natural que viaje fuera de su lugar de
residencia y que tenga que recorrer para tal fin, el país o visite por interés algún lugar
histórico, artístico, natural, en forma temporal con fines de esparcimiento y recreación.
El Proyecto Posada Waymesu consiste en el establecimiento de una posada en una de las

regiones turísticas de la zona costera del país, tomando en consideración las preferencias de
los visitantes turísticos nacionales y extranjeros. Las posadas, antiguamente se definían
como un tipo de alojamiento turístico, que ofrece hospedaje a sus visitantes de forma
sencilla, generalmente por un corto período de tiempo; consta de un número limitado de
habitaciones, por lo general posee áreas y patios comunes para sus huéspedes, como por
ejemplo, los baños, una cocina, un comedor, un estar, entre otros.
60
Sin embargo el Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Turismo sobre Establecimientos

de Alojamiento Turístico (Publicado en Gaceta Oficial el 21 de Diciembre de 1998), en su
artículo 10, parágrafo “e”, define a las Posadas Turísticas como los establecimientos de
pequeña escala, localizado en centros poblados, áreas rurales, playas y carreteras en rutas o
circuitos turísticos, administrado por una familia, o por pequeños empresarios, cuyo objeto
es el satisfacer la demanda de los servicios de alojamiento y alimentación autóctonos de la
zona donde está ubicado.
Sin embargo, este concepto ha venido evolucionando en la actualidad, adecuándose a las

necesidades de los visitantes, ofreciendo un mayor grado de confort y privacidad a sus
visitantes; por ejemplo ubicando por lo general dentro de cada habitación un baño privado;
la cocina deja de ser común para convertirse en un servicio de cocina para sus huéspedes,
ofreciéndoles de forma opcional el desayuno y la cena en la mayoría de los casos, etc. Aún
así, sigue manteniéndose el área común del estar, y de las áreas recreativas. Algunas,
ofrecen un menú variado enfocado a satisfacer más ampliamente los gustos alimenticios de
los huéspedes, manteniendo dentro de las opciones algunos platos típicos del país o de la
región para aquello turistas más arriesgados.
Los elementos que hemos considerado para realizar el análisis de la industria referente al
mercado de las posadas turísticas son los siguientes:
• Volumen de mercado:
El volumen de mercado aporta información sobre el impacto que puede tener la industria de
las posadas turísticas en la zona en donde pretende iniciar sus funciones el Proyecto Posada
Waymesu.
El sector de las posadas turísticas de la zona de Puerto Colombia (Choroni), proporciona la
mayor cantidad de ingresos de la zona, registrándose ingresos promedio anuales de
aproximadamente Bs. 9.300MM por la explotación de este tipo de negocios.
• Campo de rivalidad competitiva:

61
Este punto tiene por finalidad mencionar resumidamente los competidores a los que estaría
enfrentándose el Proyecto posada Waymesu.
En este orden de ideas, debemos mencionar que las posadas de la zona, como se mencionó
anteriormente, conservan una imagen de lo antiguo y pintoresco que caracteriza al pueblo
de Puerto Colombia, quizá en algunos casos de forma más atractiva para sus visitantes que
en otros.
De la muestra analizada durante el estudio de campo, presentado anteriormente, en función
de su nivel de servicio e infraestructura, debemos mencionar que las posadas de la zona
pueden catalogares en tres grandes renglones: Estándar, Premium y Básicas.
Un porcentaje elevado de las posadas de la zona ofrecen servicios e infraestructura de
calidad a precios accesibles de medianas dimensiones (aproximadamente un 60% de las
mismas). Esta últimas adicionalmente ofrecen atributos y comodidades adicionales que le
dan un valor agregado de confort a la estadía de sus huéspedes, (en la mayoría de las
habitaciones disponibles) como por ejemplo: agua caliente, aire acondicionado, nevera
dentro de las habitaciones, televisión.
Un porcentaje más reducido de las posadas de la zona (cerca de un 25%) son posadas
Premium, cuyos precios son bastante elevados y ofrecen, a pesar de conservar el concepto
de antigüedad de la zona, una infraestructura y servicio de mayor índole, en donde los
detalles y acabados de lujo reflejan una imagen muy atractiva para el huésped.
Por su parte un pequeño número de posadas representa el renglón básico (aproximadamente
un 15%) en donde el servicio, infraestructura y la calidad de las habitaciones ofrecido a los
visitantes es bastante limitado, por lo que los precios son bastante bajos.
• Etapa de ciclo de vida:

El ciclo de vida de un producto, establece un factor de comportamiento que indica en que
medida se encuentra desarrollado un producto. En este caso se busca medir, que tan
desarrollado puede estar el sector de las posadas turísticas en la zona costera de Choroní y
Puerto Colombia.
62
En la zona antes mencionada, el ciclo de vida del de este tipo de negocio refleja estar
enmarcado en una etapa bastante madura, ya que el mercado es amplio y variado; la
mayoría de las posadas de la zona tiene más de 5 años de antigüedad desempeñando
funciones del ramo, de acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nº 18 del estudio
de campo realizado para el Proyecto Posada Waymesu; mostrando un crecimiento
progresivo en cuanto a capacidad de alojamiento e infraestructura, y mejoramiento continuo
del servicio al cliente para cubrir las necesidades de los mismos continuamente cambiantes.
En función de lo anteriormente mencionado, cualquier posada que desee ingresar al
mercado, deberá luchar por obtener una buena participación en el mismo.
• Número de compañías de la industria:

Este punto tiene la finalidad de medir la amplitud del mercado al que nos estamos
enfocando, a su vez de suministrar información sobre el grado de saturación del mismo.
En la zona de Puerto Colombia en Choroni, existen actualmente un cantidad de 46 posadas,
que ofrecen alojamiento a sus visitantes, considerando para este punto las características
mencionadas en la definición de posada turística suministrada en la introducción de este
capítulo, aún cuando el nivel y calidad de servicio y comodidad varíe entre ellas, así como
la imagen, tamaño e infraestructura de la posada.
• Clientes:
Dentro de este parágrafo se quiere mencionar la afluencia de visitantes que registra la zona
en la que el Proyecto Posada Waymesu desea establecerse; esta información es de suma
importancia y un punto determinante para medir la demanda del servicio.
Se manejan en promedio un número de 1.200 visitantes por cada ocasión de visita;
considerando aproximadamente 173 días al año de temporada vacacional (48 fines de
semana; días festivos y feriados como semana santa, carnavales, vacaciones escolares y
vacaciones decembrinas 14 días).
• Facilidad de ingreso / salida:

63
En este punto se pretende dar una idea de las barreras de entrada del mercado de posadas
turísticas en Choroní y Puetro Colombia, así como de la cantidad de fracasos de negocio
que este mercado ha registrado.
En función de los resultados obtenidos en el estudio decampo elaborado para este proyecto,
basado en las entrevistas realizadas a las posadas, consideramos que existen barreras
moderadas de entrada, ya que la inversión de capital requerida para la constitución de una
posada competitiva en niveles de calidad, infraestructura y servicio con respecto al mercado
de posadas Premium con aproximadamente un número de 20 habitaciones, aspirando a la
captación mínima de 40 huéspedes por día de visita, es un poco elevada.
El número de competidores no representa una barrera para la entrada de una nueva posada,
ya que la capacidad instalada de las posadas Premium de la región generalmente es inferior
a la demanda. Como consecuencia de esta aseveración se pudo verificar en las entrevistas
sostenidas para el estudio de campo, que el precio no es un factor excluyente a la hora de
elegir una posada en esta zona.
• Tecnología e Innovación:
La capacidad tecnológica y de innovación requerida para la industria de las posadas
turísticas en la zona en estudio no alcanza niveles muy sofisticados; las posadas visitadas en
el estudio de campo por lo general cuentan con un computador para manejar la parte
administrativa de la posada y un sistema de reservaciones no del todo automatizado. Sin
embargo, consideramos que es indispensable para que Proyecto Posada Waymesu ofrezca
un servicio Premium en la parte administrativa, debe contar con un sistema organizado de
administración para la correcta contabilización de sus ingresos, costos y gastos, que reflejen
de forma fiel la rentabilidad de la misma.
• Factor aprendizaje / experiencia:

La experiencia en el área, a pesar de no ser un factor indispensable para el éxito de las
posadas de la zona, efectivamente representa un punto a favor en cuanto a las decisiones
que deban tomarse con respecto al negocio. En este sentido el Proyecto Posada Waymesu
64
se encuentra en desventaja, lo cual pudiera representar una barrera competitiva para el

negocio.
• Utilización de la capacidad:
Tal y como pudimos observar en el estudio de campo a través de las entrevistas realizadas y
el cheque visual de las posadas visitadas, la mayoría de ellas oscilan entre 10 y 18
habitaciones; la capacidad de albergue para las fechas de importante afluencia a la región
(fines de semana, carnavales, semana santa, vacaciones escolares, vacaciones decembrinas,
etc.), es insuficiente, generalmente la demanda es mayor a la oferta. Sin embargo, aún
cuando parezca contradictorio, pudimos observar que mantener un número muy elevado de
habitaciones, tampoco es conveniente, ya que quedan ociosas un porcentaje elevado de las
mismas, haciendo referencia al caso de una de las posadas Primium de la zona que cuenta
con una capacidad hasta para 80 personas.
Considerando este factor, el Proyecto Posada Waymesu pretende desarrollar instalaciones
que logre cubrir las necesidades de la demanda, sin arriesgarse a tener capacidad instalada
ociosa, ofreciendo de 20 a 25 habitaciones.
• Rentabilidad de la industria:
Este es un punto de suma relevancia para la evaluación y análisis de factibilidad de este
proyecto, ya que la rentabilidad del sector de las posadas turísticas de la zona en estudio,
permite proyectar en líneas muy generales la rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu,
ya que refleja la tendencia del entorno.
Según información recavada en las entrevistas sostenidas con los dueños y encargados de
las posadas visitadas en Puerto Colombia, la rentabilidad de este tipo de negocios es
bastante elevada en las épocas de mayor afluencia mencionadas anteriormente. Sin
embargo la demanda baja considerablemente el resto de los días del año, por ende los
precios también tienden a fluctuar entre las fechas antes mencionadas, siendo más elevados
durante la temporada alta y más bajos durante el resto del año, para compensar lo que se
deja de percibir en este último período. En este sentido, las ganancias provenientes del
65
desarrollo de esta actividad en las épocas de mayor afluencia, cubren los costos operativos
del resto del año, generando un resultado positivo en su cuenta corriente.
4.2 Características de la Competencia

Basándonos en la información anteriormente presentada, se realizó un estudio que resume
las características de los competidores a los que el Proyecto Posada Waymesu estaría
enfrentándose, utilizando el modelo de análisis de las presiones competitivas del mercado,
o mejor conocido como las 5 fuerzas de la competencia de M. Porter, el cual describimos a
continuación:
Productos
Sustituutos
(Baja)
Rivalidad
Proveedores de los Compradores
(Baja) Competidores (Media)
(Alta)
Nuevos
Integrantes
(Alta)
Figura # 10: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia: un instrumento clave.

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del libro de Thompson y Strickland
(2001)
4.2.1 Rivalidad entre las compañías que compiten en el mercado (Alta):

Como ya hemos mencionado anteriormente, la rivalidad se basa en factores tales como el
desempeño en el área, la innovación de productos, la calidad, durabilidad, garantías,
servicio post-venta, imagen, etc. Así mismo, la intensidad de la rivalidad se refleja en la
capacidad de los competidores de bajar precios, añadir características de valor agregado al
producto, mejorar el servicio a los clientes, promociones especiales, etc.
Competidores Directos: En función de lo anteriormente mencionado, consideramos que la

competencia directa para el Proyecto Posada Waymesu serían aquellas posadas turísticas
66
que hemos catalogado como Estándares (aproximadamente unas 27 en la zona de Puerto

Colombia), ya que poseen características similares al proyecto. Sin embargo las mismas no
tienen características muy claras de innovación en cuanto al concepto, más sin embargo
reflejan una alta calidad en la infraestructura, imagen y confort de las habitaciones y las
áreas comunes de la posada, así como también una amplia vocación de servicio al cliente.
Cabe destacar que representarían una competencia directa en cuento al precio y confort,
más sin embargo una el punto de diferencia ante estas posadas, es el hecho de que la
calidad de servicio ofrecida por la Posada Waymesu, sería superior.
En cuanto al precio debemos mencionar que en el estudio de campo realizado, el factor

precio, no representa un elemento de mayor preocupación en las posadas consideradas
como competidores directos; el mismo se encuentra dentro del rango que está entre 50M-
100M Bs., y ha sido fijado dentro del sector como un efecto directo de la oferta y la
demanda. Por otra parte pudimos verificar que el factor precio no es limitativo dentro de los
huéspedes que visitan la zona, ya que la baja disponibilidad de habitaciones en temporada,
ocasiona un exceso de demanda que hace que el cliente asuma un mayor gasto de ser
necesario, modificando la relación precio/beneficio.
El precio de las habitaciones tiende a bajar (hasta en un 50%) durante la semana, en donde
la demanda disminuye considerablemente; esto incrementa la rivalidad entre las posadas
que compiten dentro de este mercado ya que el costo de un cliente de cambiarse entre una y
otra posada es bastante bajo.
Competidores Indirectos: Dentro de este conjunto se encuentran, las posadas catalogadas

dentro de los renglones Premium y Básicas; En Puerto Colombia existen cerca de 11
posadas Premium, cuyos niveles de calidad, confort y precio son bastante, siendo este
último el punto de diferencia con la Posada Waymesu. Así mismo existen 7 posadas básicas
cuyos niveles de calidad, confort son muy bajos.
67
Dentro de los competidores indirectos del Proyecto Posda Waymesu, también se encuentran
las posadas Básicas, Estándares y Premium que se encuentran en el pueblo de Choroní, ya
que la distancia hasta los atractivos turísticos de la zona es más larga, lo cual pudiera
catalogarse como un factor determinante para la preferencia de los visitantes.
Es importante mencionar que aún cuando estas posadas no están enfocadas al target que
pretende atraer el Proyecto Posada Waymesu, consideramos que pueden cubrir las
necesidades de los visitantes en un momento de saturación de la demanda en Puerto
Colombia.
Productos Sustitutos: Podemos catalogar como productos sustitutos a las áreas de

camping que se encuentran en la zona; estas son áreas identificadas para tales fines. Las
mismas se encuentran bastante cercanas a las atracciones de la zona, más sin embargo no
cuentan con ningún tipo de servicio básico.
Otro sustituto, son las habitaciones improvisadas que en temporadas de alta afluencia los
habitantes de la zona suelen alquilar, cubriendo únicamente las necesidades básicas de un
lugar de alojamiento, por corto tiempo, sin mayores comodidades.
4.2.2 La fuerza competitiva del ingreso potencial (Alta):
Los nuevos competidores del mercado generalmente traen consigo una nueva capacidad de
alojamiento, y con el propósito de tener un lugar seguro en el mercado, los beneficios que
ofrecen al cliente pueden opacar los niveles de servicio, confort, calidad, y relación
precio/valor que ofrecen las posadas que actualmente se encuentran compitiendo. Por su
parte el factor innovación, y moda juega factor importante al atraer por simple curiosidad a
los clientes.
Así mismo debemos mencionar que el mercado de posadas en la zona, ha crecido dando
grandes pasos, tratando de cubrir cada vez en mayor magnitud la insatisfecha demanda de
68
los temporadistas nacionales y extranjeros que visitan el lugar, por lo que cada vez, el
número de competidores directos en indirecto, es más elevado.
Dentro de las posibles barreras de entrada que puede encontrar una posada que pretenda
incursionar a este mercado se encuentra el hecho de que no posee quizá suficiente
experiencia ni los conocimientos relativos al negocio, lo cual puede repercutir en el
conocimiento de los gustos y necesidades del consumidor.
También puede representar una barrera, las regulaciones gubernamentales, en cuanto a la

habitabilidad y permisología que debe otorgar los entes municipales, limitando en algunas
oportunidades inclusive el espacio de construcción en virtud del metraje e intereses de
desarrollo de la zona.
En cuanto a los impuestos y aranceles a los cuales se encuentran obligados este tipo de
negocios, como ya mencionamos anteriormente, el sector turístico se ve ampliamente
beneficiado, ya que cuenta con una serie de incentivos y exenciones en materia fiscal.
4.2.3 Presiones competitivas de productos sustitutos (Baja):

El desarrollo económico del sector depende principalmente de la satisfacción de las
necesidades del consumidor. Basándonos en este aspecto debemos mencionar que los
productos sustitutos ofrecidos en la zona son muy pocos. En el caso de las áreas de
camping no se ofrece alquiler de carpas ni de implementos de camping, únicamente un
lugar en donde acampar, por lo que aquel cliente que no logre conseguir alojamiento en
alguna de las posadas y no tenga sus propios implementos de camping, no podrá utilizar
estas áreas como productos sustitutos.
Por otra parte, en el caso de las habitaciones improvisadas, en la mayoría de los casos, no
pueden alojar a un número mayor a 2 personas, y no cumplen con los esquemas de sanidad
y salubridad que demandan los visitantes; en este sentido podríamos decir que es un
producto sustituto limitativo.
69
4.2.4 El poder de los proveedores (Baja):

Por tratarse un pueblo bastante pequeño y antiguo, Puerto Colombia no posee proveedores
específicos para las posadas. En este sentido los encargados o dueños de las posadas deben
realizar sus compras (comida, insumos de limpieza, materiales de construcción y
remodelación, etc) y actividades bancarias en la ciudad más cercana (Maracay), que es la c,
lo cual representa una limitante para la región.
Aún así en la zona, se encuentran proveedores a bajas escalas de alimentos y bebidas que
por lo general no surten a las posadas, sino a los turistas (bodegas, licorerías, panaderías);
Sin embargo cuanta con un malecón a donde llegan los pescadores, que surten directamente
a los restaurantes y posadas de la localidad.
4.2.5 El poder de los compradores (Media):

Los huéspedes (compradores), en temporadas de alta afluencia, no representan una presión
sobre la fuerza competitiva en esta localidad, ya que la demanda supera a la oferta, tal y
como se refleja en el Gráfico Nº 15 del estudio de campo realizado, y en muchas
oportunidades son ellos los que deben ceder ante factores tales como confort, calidad y
precio. Sin embargo, la calidad del servicio, puede ser un factor determinante en el
momento de una segunda visita, ya que el costo de cambio de los visitantes es muy bajo.
4.3 Estudio de campo

Con el objetivo de determinar los factores de competencia, puntos de diferencia, nichos de
mercado, oportunidades de negocio y el target al que el Proyecto Posada Waymesu estaría
enfocando sus servicios; se puso en práctica una de las técnicas cualitativas más empleadas
en el estudio de mercado: un Estudio de Campo, cuyo detalle se presenta a continuación.
La idea de este estudio es identificar tanto aquellos aspectos factor común para todas las
posadas como otros aspectos carentes en las mismas, garantizando los factor común en
70
proyecto a implementar, y los carentes convertirlos en puntos de diferencias en el diseño

del proyecto a implementar.
4.3.1 Descripción
El Universo y la muestra
Para la ejecución de este estudio se realizó una investigación de las posadas ubicadas en la
localidad de Choroní. Estas constituyen un total de 57 posadas, a partir de las cuales fueron
identificadas 11 que representan la muestra a analizar. Nota: Es importante destacar que
una muestra es representativa cuando abarca un porcentaje mayor al 10% del total. Por otro
lado, no existe un patrón asociado a la escogencia de las posadas de la muestra.
El grupo de posadas que conforman la muestra a analizar son las siguientes:
Casa Pueblo
Don Miguel
El Paisano
El Portete
Hostal Casa Grande
Hostal Colonial
La casa de las García
Semeruco I
Semeruco II
Turpial
Xuchytlan
Distribución de la muestra
Se estableció una tipología para la clasificación de las posadas:
• Posada Premium: Altos estándares de calidad y presentación, precios ubicados en
rangos altos.
71
• Posada Estándar: Medianos estándares de calidad y presentación, precios ubicados

en rangos medios.
• Posada Básica: Bajos estándares de calidad y presentación, precios ubicados en
rangos bajos.
El gráfico presentado a continuación (Grafico # 1) manifiesta la distribución de la muestra
correspondiente al estudio de campo en cuanto a la calificación de tipo de posadas:
Distribucion del tipo de posada de la

m uestra
Básica 27%
Estándar 36%
Premium 36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Grafico # 1: Distribución del tipo de posada de la muestra

Fuente: Elaboración propia con datos tomados del estudio de campo año 2005
Resultado: De la muestra 36% posadas tipo Premium, 36% tipo Estándar y 27% tipo
Básica.
Metodología aplicada
A fin de recoger información relevante para la evaluación de las características
primordiales y aspectos de valor agregado de las posadas de la localidad de Puerto
Colombia, se realizó el estudio de campo basado en la aplicación de dos instrumentos de
medición:
• Lista de Verificación aplicada a las posadas asociado a. A través de un Chequeo

Visual, con esta herramienta se desea registrar si la posada cuenta con los aspectos
a evaluar mediante la observación. Es importante destacar que este instrumento
recoge información cuantitativa y objetiva en función de respuestas cerradas.
72
• Encuesta al personal de atención que trabaja en dichas posadas: Para aquella

información recabada que no puede ser identificada a través del campo visual, fue
necesario aplicar encuestas al personal de las posadas. A través de este instrumento
fueron evaluados aspectos que despliegan una gran gama de matices o bien
responden información cuantitativa.
En el anexo #1, se encuentra el modelo aplicado para el Lista de Verificación y la Encuesta
al personal de atención, respectivamente.
El estudio de campo consistió en la aplicación de los instrumentos de medición a la
muestra, 11 posadas del municipio Girardot de Puerto Colombia. Este grupo conforma el
20% del universo total de posadas de la localidad.
Variables evaluadas
A continuación se enumeran el compendio de las variables que fueron evaluadas en este
estudio.
1. Infraestructura general de la posada
a. Imagen externa
b. Imagen Interna
c. Distribución de la posada.
2. Información, atención y calidad de servicio
a. Mecanismos informativos de las posadas
b. Calidad en la recepción y atención del personal para los turistas y huéspedes
c. Preparación del personal en Calidad de atención para los turistas y
huéspedes
3. Servicios
a. Servicio de comida,
b. Servicio a nivel de la calidad de los cuartos,
c. Servicios adicionales en las posadas y
d. Servicios recreativos
4. Servicios y calidad en los cuartos
73
a. Agua caliente,
b. Buena presentación,
c. Televisión,
d. Aire acondicionado
5. Servicios de valor agregado,
a. Estacionamiento,
b. Detalles de Atención al cliente,
c. Servicio de Internet y
d. Tienda de conveniencia,
6. Servicios recreativos en las posadas
a. Organización de excursiones
b. Actividades recreativas nocturnas
c. Piscina
d. Otros servicios
7. Precio
8. Ubicación.
a. Cercanía de atractivos
b. Cercanía de servicios
9. Disponibilidad
a. En el momento de la encuesta
b. Requiere mayor numero de habitaciones
10. Posicionamiento
11. Necesidades
12. Permanencia y viabilidad
13. Periodos de afluencia de turistas
14. Publicidad y medios.
15. Tamaño de planta
74
4.3.2 Resultados
4.3.2.1 Infraestructura general de la posada: Representa el estatus de las posadas

evaluadas a nivel de imagen externa y interna y distribución interna.
Evaluacion de la imagen externa de las Evaluacion de la imagen interna y

posadas distribucion de las posadas
100% 100%
100% 91% 82%
73% 73%
75%
73% 64%
75%
55% % 50%
% 50%
25%
25%
0%
A tractiva y Co nfo rtable y Cuenta co n el Deco ració n
0%
agradable presentable área y aco rde co n
A gradable a la A mplia A tractiva Identificació n deco ració n distribució n co ncepto
vista de la po sada adecuada
Gráfico # 2: Evaluación de la imagen externa, interna y distribución de las posadas de

la muestra
Resultado: Imagen externa: el 100% de las posadas manifiestan identificación, un 91% es
agradable a la vista, y un 55% es atractivo su fachada.
Imagen interna: Todas las características se encuentran entre 64% y un 82%, representando
el factor área y distribución adecuada el porcentaje mas bajo.
75
Infraestructura de la posada
Aspectos de la imagen externa
100%
Estándar 50%
75%
100%
100%
Básica 0%
33%
67%
100%
Premium 100%
100%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Agradable a la vista Amplia Atractiva Identificación de la posada
Gráfico # 3: Evaluación de la imagen externa de las posadas de la muestra en función

de su clasificación
Aspectos de la imagen interna
100%
Estándar 50%
100%
100%
33%
Básica 33%
0%
0%
100%
Premium 100%
100%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Decoración acorde con concepto
Cuenta con el área y distribución adecuada
Confortable y presentable
Atractiva y agradable decoración
Gráfico # 4: Evaluación de la imagen interna y distribución de las posadas de la

muestra según su clasificación
76
Resultado: Las posadas Premium poseen 100% en todas las características evaluadas de
imagen externa e interna. Las posadas Estándar manifiestan 88% de los aspectos de la
imagen externa, presentando solo el 50% de las posadas el área y distribución adecuada.
4.3.2.2 Información, atención y calidad de servicio: Se refiere a las características del

personal en cuanto proporcionar la información adecuada, el nivel de atención a
los huéspedes y la calidad con la cual es proporcionada.
% de posadas con mecanismos Calidad de servicio en la recepcion y

informativos atencion del personal para los turistas
Ninguno 55%
91%
Adecuada
91%
Otros 36%
Folletos 18%
No 9%
adecuada 9%
Cartelera 27%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
% %
Gráfico # 5: Mecanismos informativos de las posadas de la muestra y la calidad de

servicios en la recepción y atención del personal para los turistas y huéspedes.
Resultado: El 55% de todas las posadas no poseen ningún mecanismo informativo, y el

restante 45% poseen una cartelera (27%), entregan folletos (18%) y presentan otros
mecanismos (36%) tales como información de menú del día de restaurantes de la zona.
La calidad del servicio en la recepción y atención del personal para los turistas es adecuada
en un 91% y no adecuada en solo un 9%.
77
Preparacion del personal para la

atencion al turista
45%
55%
Si esta preparado No esta preparado
Gráfico # 6: Preparación del personal en Calidad de atención para los turistas y

huéspedes
Resultado: El 55% del personal de las posadas posee preparación en la calidad de la
atención al turista.
Calidad de servicio y atencion del personal para los turistas y huespedes
75%
Estándar 100%
100%
0%
Básica 67%
100%
75%
Premium 100%
75%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Personal atencion al cliente preparado
Recepción y atención del personal para huéspedes.
Recepción y atención del personal para solicitar información
Gráfico # 7: Calidad de servicios y atención para los turistas y huéspedes y

preparación del personal en esta área según el tipo de posada
78
Resultado: El 100% de las posadas tipo Estándar manifiestan recepción y atención del
personal para huéspedes y para personas que solicitan información; y el 75% de las posadas
Estándar presentan personal preparado.
Las posadas Premium, el 100% manifiestan recepción y atención del personal para
huéspedes y el 75% manifiestan recepción y atención del personal para personas que
solicitan información. El 75% de las posadas Premium presentan personal preparado. Las
posadas Básicas, no poseen personal preparado, el 67% manifiesta recepción y atención del
personal para huéspedes y el 100% manifiesta recepción y atención del personal para
personas que solicitan información. La posada tipo Premium manifiesta un promedio de 2
personas que trabajan en la posada para la atención al cliente, un promedio de 2,25 para la
posada tipo Estándar y 1 para la tipo Básica.
4.3.2.3 Servicios: En esta sección se evaluaron 4 tipos de servicios: servicio de comida,

servicio a nivel de la calidad de los cuartos, servicios en las posadas y servicios
recreativos.
Servicio de comida en las posadas
27%
36%
36%
Si prestan Solo desayuno No prestan
Gráfico # 8: Servicio de comida en las posadas.

Resultado: El 36% de las posadas no ofrecen servicio de comida, el 27% prestan el

servicio como restaurant de la posada. Por otro lado, el 36% si ofrece la modalidad de solo
desayuno como un valor agregado de la posada.
79
Tabla # 4: Numero de posadas que presenta la opción de diversidad de platos.

Diversidad de platos Cantidad de posadas %
a la carta 3 27%
menu 4 36%
Fuente: Estudio de campo
Resultado: En cuanto a la diversidad de platos, la opción menú presenta un 36%, el mayor
porcentaje.
Servicio de comida segun el tipo de posada
50%
Estándar 50%
0%
67%
Básica 0%
33%
0%
Premium 75%
25%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Si Solo desayuno No
Gráfico # 9: Servicio de comida según el tipo de posada

Resultado: Las posadas tipo Premium prestan el servicio de comida para las tres comidas
(25%) o bien presentan el estilo solo desayuno (75%). Para las posadas Estándar, ofrecen
solo desayuno (50%) o simplemente no prestan el servicio de comida (50%). Para el tipo
Básico, no brindan este servicio en su mayoría (67%) o tienen servicio de restaurant (33%).
Servicios y calidad en los cuartos

27%
Agua Caliente Ninguna habitacio n
73%
18% A lgunas habitacio nes
Buena presentación To das habitacio nes
82%
73%
Televisor 27%
18%
Aire acondicionado 45%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
%
80
Gráfico # 10: Servicio y calidad en los cuartos según el tipo de posada

Resultado: En cuanto a los servicios y calidad en los cuartos, se cuenta con el Agua
Caliente en todas las habitaciones en 73% de las posadas, mientras que 27% restante no
cuenta con este servicio.
En cuanto a la Buena presentación, el 82 % de las posadas cuenta con esta característica en
todas sus habitaciones mientras que el 18% no.
El servicio Televisión, el 23% de las posadas contiene Aire acondicionado en algunas
habitaciones, mientras que el 73% de las posadas ninguna habitación manifiesta este
servicio.
Para el servicio Aire acondicionado el 36% de las posadas cuenta con el servicio en todas
sus habitaciones, el 45% en algunas habitaciones y 18% en ninguna.
Tabla # 5: Servicios y calidad de los cuartos según el tipo de posada
Premium Básica Estándar
Servicios en los cuartos Si Algunas Si Algunas Si Algunas
Aire acondicionado 4 0 0 1 0 4
Televisión 0 0 0 0 0 3
Buena presentación 4 0 1 0 4 0
Agua Caliente 4 0 0 0 4 0
Servicios en las posadas
Tienda de conveniencia 82%

18%
Internet
82%
18%
Detalles de atención al cliente 64%
36%
Estacionamiento
27%
73%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
%
Si No
Grafico # 11: Servicios en las posadas

81
Resultado: Para los servicios de valor agregado, el 73% de las posadas de la muestra
cuentan con el servicio de Estacionamiento; Tienda de conveniencia y Servicio de Internet
solo los poseen el 18% de las posadas y un 36% de las posadas presentan Detalles de
atención al cliente .
Tabla # 6: Servicios adicionales según el tipo de posada
Servicios Premium Básica Estándar
Estacionamiento 75% 67% 75%
Detalles Atención al cliente 50% 0% 50%
Servicio de Internet 25% 0% 25%
Tienda de conveniencia 0% 0% 50%
Resultado: Las posadas tipo Estándar y Premium poseen las mismas condiciones de
Estacionamiento, Detalles de Atención al cliente y Servicio de Internet; distinguiendo por
que el 50% de las posadas Estándar por que posee un servicio adicional que es la Tienda de
conveniencia. Las posadas básicas solo poseen el servicio adicional del Estacionamiento
(67% de las posadas básicas).
Servicios recreativos en las posadas
73% No prestan
Otros servicios
27%
Si prestan
82%
Piscina
18%
Actividades recreativas nocturnas

100%
0%
82%
Organización de excursiones
18%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Gráfico # 12: Servicios recreativos en las posadas

82
Resultado: El 18% de las posadas organizan excursiones o paseos guiados, así como el
18% de las posadas tiene piscina. Ninguna posada ofrece servicio de recreación nocturna y
un 18% presenta servicios recreativos de relax: Spa, habitaciones con Jacuzzi, masajes en la
posada.
Tabla # 7: Servicios recreativos según el tipo de posada

Servicios Premium Básica Estándar
Organización de excursiones 25% 0% 25%
Actividades recreativas nocturnas 0% 0% 0%
Piscina 50% 0% 0%
Otros servicios 50% 0% 25%
Resultado: Las posadas tipo básica no brindan ningún servicio recreativo; las diferencias
entre las posadas tipo Estándar y tipo Premium varían en un 25% mas de servicios
agregados que están asociados directamente al sector relax (Jacuzzi, masajes y Spa) y un
50% de las posadas tipo Premium tienen piscina. En cuanto a la organización de
excursiones solo un 25% de las posadas tanto Estándar como Premium brindan este
servicio.
4.3.2.4 Precio: Se evalúan los rangos de precio que presentan las posadas de la muestra.
Precio por habitacion

18%
36%
45%
20M – 50M 50M – 100M 100M o mas
Gráfico # 13: Precio por habitación en las posadas

83
Resultado: La variable precio manifiesta un comportamiento muy similar a la distribución

de la clasificación de las posadas.
Tabla # 8: Precio por habitación según el tipo de posada

Precio por habitación: Premium Básica Estándar
20M – 50M 0% 67% 0%
50M – 100M 0% 33% 100%
100M o mas 100% 0% 0%
Resultado: Las posadas con precios ubicados en el rango 100Mil o más corresponden a
posadas tipo Premium, así como todas las posadas tipo Estándar presentan un precio en el
rango 50Mil – 100Mil. Por otro lado, no todas las posadas tipo Básico presentan un precio
entre 20Mil – 50Mil.
Es importante resaltar que las posadas en las que el Precio incluye desayuno abarcan un
55% de las posadas, y un 45% aquellas en las que el Precio no lo incluye.
4.3.2.5 Ubicación: Analiza la localización de las posadas evaluadas respecto a la

cercanía de los atractivos de la zona y de los servicios.
Ubicacion de las posadas con

respecto a atractivos y servicios
27%
Atractivos
73%
9%
Servicios 91%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Cerca Lejos
Gráfico # 14: Ubicación de las posadas con respecto a cercanía de servicios y

atractivos
84
Resultado: El 73% y 91% de las posadas presentan cercanía de los atractivos y servicios,
respectivamente.
4.3.2.6 Disponibilidad: Manifiesta la disposición de habitaciones vacías al momento de

realizarse la encuesta y si las posadas requieren generalmente mayor numero de
habitaciones.
Disponibilidad de habitaciones al Requerimiento de mayor numero de

realizarse la encuesta habitaciones generalmente
27% 9%
73%
91%
Si No Si No
Gráfico # 15: Disponibilidad de habitaciones al momento de hacer la encuesta y

requerimiento de mayor numero de habitaciones
Resultado: Al momento de realizarse la encuesta, el 73% de las posadas no presentaban

disponibilidad; es importante resaltar que la encuesta fue efectuada en un fin de semana de
principios de mayo y no se contaban con días festivos para ese período.
El 91% de las posadas refleja que generalmente requiere de un mayor número de
habitaciones.
Tabla # 9: Disponibilidad de habitaciones según el tipo de posada
Disponibilidad de habitaciones 25% 67% 0%
Usualmente requiere mayor Nº
de habitaciones 75% 100% 100%
85
Resultado: Las posadas Estándares reflejaron 0% de disponibilidad al momento de la

aplicación del instrumento y que el 100% generalmente requieren de un mayor número de
habitaciones. Para posadas Premium, un 25% de posadas manifestaban disponibilidad (una
posada de este grupo cuenta con 25 habitaciones). Las posadas tipo Básica presentaron
disponibilidad de 67%.
4.3.2.7 Target: Presenta la distribución de los estratos sociales a los cuales están
dirigidas las posadas de la muestra.
Distribucion del tipo de posada de la Distribucion de las posadas analizadas en

m uestra funcion del estrato al cual esta dirigida
Básica 27% Estrato C, B- 9%

Estrato B-, B 18%
Estándar 36% Estrato B 9%
Premium 36% Estrato B+, A- 27%

Estrato A-, A 27%
0% 20% 40% 60% 80% 100% Estrato A, A+ 9%
%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
%
clasificación de las posadas por tipo
Resultados: Los Estratos A,A+ y A-,A resaltados en azul claro representan el tipo de
posada Premium, los Estratos B+,A- y Estrato B resaltados en azul mediano representan el
tipo de posada Estándar y los Estratos A,A+ y B-,B y C,B- resaltados en azul oscuro
representan el tipo de posada Básica.
86
4.3.2.8 Necesidades: Manifiesta los aspectos que busca el turista en Choroní y cuales
son importantes para el turista al seleccionar una posada en Choroní
Que busca el turista en Choroni segun las Aspectos im portante para el turista al s
posadas encuestadas seleccionar una posada en Choroni
Recreacion 91% Otras 18%

Buena 9%
Activid. propias de la zona 27% 82%
Comodidad
Conocer nuevos sitios 45% Precio 55%
Lujo 9%
Diversión 27%
Actividades 18%
Descanso 73% Presentación 82%
0% 20% 40% 60% 80% 100 0% 20% 40% 60% 80% 100%
% % %
clasificación de las posadas por tipo
Resultado: El turista va a Choroni en busca de Recreación (91%) y Descanso (78%). En
cuanto a los aspectos relevantes para el turista al seleccionar una posada en Choroni están
Comodidad (82%) y Presentación (82%).
Tabla # 10: Preferencias del cliente en Choroní
Que busca el turista en Choroní? Premium Básica Estándar
Descanso 100% 33% 75%
Diversión 25% 0% 50%
Conocer nuevos sitios 0% 67% 75%
Actividades propias de la zona 25% 67% 0%
Recreación 75% 100% 100%
Bellezas naturales 25% 33% 25%
Resultado: Los clientes de Posada tipo Premium presentan una orientación marcada al
Descanso (100%) y, en menor grado, la Recreación (75%). Los clientes de Posada tipo
Básica buscan Recreación (100%), Conocer nuevos sitios (67%) y actividades de la zona
(67%), mientras que las tipo Estándar hacia la Recreación (100%), Conocer nuevos sitios
(75%) y un componente de Descanso (75%).
87
Tabla # 11: Aspectos importantes para el cliente al seleccionar una posada en Choroni
Aspectos importantes para el cliente
al seleccionar una posada en Choroni
Presentación 100% 33% 100%
Actividades 0% 33% 25%
Lujo 25% 0% 0%
Precio 0% 100% 75%
Comodidad 100% 33% 100%
Buena comida 25% 0% 0%
Otras 25% 33% 0%
Resultado: Los clientes de la posada Premium requieren imperativamente Presentación
(100%) y Comodidad (100%), en segundo plano buscan en la posada buena comida (25%)
y lujo (25%) y otros aspectos (25%). Estos clientes no buscan un precio bajo ni actividades
programadas.
Los clientes de la posada Premium también requieren Presentación (100%) y Comodidad
(100%), aunque buscan un buen precio (75%) y programación de actividades (25%).
Para los clientes de la posada tipo Básica el precio es la variable mas importante (100%),
así como también requieren otros aspectos Presentación, Actividades Comodidad (33%).
4.3.2.9 Permanencia y viabilidad: Estos aspectos reflejan la cuanto tiempo la posada ha

operado en la zona y la existencia de clientes fijos para las posadas de la muestra.
Existencia de clientes fijos (lealtad) Tiempo en operacion de la posada

0%
100%
100%
Si No Entre 1 y 3 años 3 años o mas Menos de 1 año
88
Gráfico # 18: Existencia de clientes fijos y tiempo de operación de las posadas

analizadas
Resultado: El 100% de las posadas manifestaron que poseen clientes fijos y que el tiempo
de operación de todas las posadas evaluadas es mayor de 3 años. Es importante considerar
en este último punto que la mayoría de las posadas presentan 9 años de operación y que la
más joven tiene 5 años.
4.3.2.10 Periodos de afluencia de turistas: Plantea cuales son los períodos donde la zona
presenta mayor cantidad de turistas.
Periodos con m ayor afluencia de turistas
Otros 9%
Vacaciones 100%
Semana Santa 100%
Días feriados 100%
c
Fiestas tradicionales 82%
Fines de Semana 73%
Carnavales 100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Gráfico # 19: Periodos de mayor afluencia turística en la zona según las posadas
analizadas
Resultados: Los periodos de mayor afluencia son vacaciones, semana santa, días periodos,
carnavales en un 100% de las posadas. Un 82% y 73% de las posadas apoya las fiestas
tradicionales y los fines de semana, respectivamente.
Tabla # 12: Periodos de mayor afluencia en la zona según el tipo de posada
Períodos con mayor afluencia: Premium Básica Estándar
Carnavales 100% 100% 100%
Fines de Semana 75% 33% 100%
Fiestas tradicionales 100% 33% 100%
89
Días feriados 100% 100% 100%

Semana Santa 100% 100% 100%
Vacaciones 100% 100% 100%
Otros 0% 33% 0%
Resultados: El 100% de las posadas tipo Estándar manifiestan una gran afluencia de
turistas en los períodos tomados en cuenta, no manifiesta afluencia en otros períodos. El
100% de las posadas tipo Premium, reflejan una gran afluencia de turistas en los períodos
tomados en cuenta excepto los fines de semana y otros períodos.
El 33% de las posadas tipo Básica, plantea que otros períodos (días de semana) presenta
afluencia de turistas, así como fines de semana y fiestas tradicionales. El resto de los
períodos (Días feriados, Semana Santa, Carnavales y Vacaciones) el 100% de las posadas
de este grupo manifiesta que Choroní para estas fechas cuenta con gran cantidad de turistas
en la zona.
4.3.2.11 Publicidad y medios: Presenta los recursos utilizados por las posadas de la
muestra en lo que se refiere a promoción y mercadeo.
La posada cuenta con pagina WEB Medios de publicidad em pleados por las
posadas
36%
Otros 0%
Internet 82%
Guías turísticas 91%
Si No Agencias de viaje 27%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

%
Gráfico # 20: % de posadas que poseen pagina WEB y medios de publicidad

empleados por las posadas
90
Resultados: El 54% de las posadas cuenta con página WEB. Los medios de publicidad
empleados por las posadas de la muestra son Internet (82%), Guías turísticas (91%) y
agencias de viaje (27%).
4.3.2.12 Tamaño de la posada: Indica cuantas habitaciones presentan las posadas de la

muestra.
Tabla # 13.: Promedios de cantidad de habitaciones por posada de acuerdo a su
clasificación
Promedio de habitaciones 16,75 12,3333333 12,75

Resultado: El promedio de cantidad de habitaciones por posada de la muestra es 14. El
tamaño máximo es 25 y el mínimo 8. La cantidad de habitaciones promedio por tipo de
posada es Premium 16 Hab., Básica 12 Hab. y Estándar 12 habitaciones.
4.3.3 Conclusiones
Infraestructura de la posada:
Imagen externa: el 100% de las posadas manifiestan identificación, un 91% es agradable a
la vista, y como punto de diferencia un 55% es atractivo su fachada.
Imagen interna: Todas las características se encuentran entre 64% y un 82%,
destacándose lo atractivo y amplio de la fachada como punto de diferencia, y en cuanto a
los aspectos internos el área y distribución adecuada puede ser un punto diferenciador.
Información, atención y calidad de servicio:
Se observa una mejor calidad de servicio en la atención al turista y huéspedes en posadas
tipo Estándar que las Premium. A pesar de estas diferencias, ambos tipos de posadas
manifestaron el mismo nivel de preparación. Esto explica que las posadas estándar están
buscando subir su nivel con la preparación y la calidad de servicio de su personal. En
cuanto a las posadas Básicas no se observo el ingrediente preparación; para este grupo el
nivel de atención al turista y huésped es aceptable.
91
Nota: Es importante tomar en cuenta en este aspecto evaluado en que en Venezuela no

existe una calidad de servicio en cuanto a la atención al turista por lo cual es importante
referirse al termino “Adecuada” resaltando cierta conformidad y no excelencia atención y
calidad de servicio, como fue observada en el estudio de campo.
En cuánto al número de personas que trabajan en la posada para la atención al cliente, se
confirma que las posadas tipo Estándar están dedicando mayores recursos a la calidad en la
atención como un punto positivo.
Servicios:
La misma ponderación de posadas no ofrecen servicio de comida, u ofrecen la modalidad
solo desayuno como un valor agregado de la posada (sin precio agregado). El 27% restante
prestan el servicio restaurant. Esto refleja que es conveniente brindar el desayuno tipo
menú en la localidad pero no es un factor decisivo. Es importante resaltar la participación
del servicio de comida en función del tipo de posada. Las posadas Premium tienen algún
recurso con respecto al Servicio de comida, prestan el servicio de comida para las tres
comidas o bien presentan el estilo solo desayuno, representando este ultimo el factor
común. Las posadas Estándar, ofrecen solo desayuno o simplemente no ofrecen el servicio.
Y el tipo Básico, prefieren no comprometerse a brindar este servicio.
En los aspectos evaluados en la calidad y servicio de las habitaciones, en su mayoría las
posadas presentan la Buena presentación, Agua caliente y Aire acondicionado, sugiriendo
que este último podría ser requerido dado el clima de la zona y la infraestructura de las
casas de la zona. En cuanto a la modalidad de Televisión el grafico revela que no es un
requerimiento esencial para los cuartos, pero si se da a lugar en algunas habitaciones de las
posadas que requieran de este servicio.
Al revisar estos servicios en las posadas tipo Premium y Estándar, cuentan con las variables
Aire acondicionado, Agua caliente y Buena presentación representando condiciones básicas
para este tipo de posadas, siendo la televisión no indispensable ni acorde con el concepto
que estas transmiten. Para las posadas Básicas, reflejan esta evaluación deficiente.
En cuanto a otros servicios tales como Estacionamiento, Detalles de Atención al cliente y
Servicio de Internet, las posadas tipo Estándar y Premium poseen las mismas características
92
excepto en que las tipo Estándar posee un servicio adicional que es la Tienda de
conveniencia.
Para los servicios recreativos como valor agregado, las posadas tipo básica no brindan
ningún servicio recreativo incluido, mientras que las tipo Estándar y tipo Premium si
cuentan con parte de estos servicios adicionando actividades del sector relax (Jacuzzi,
masajes y Spa) y contar con piscina que poseen algunas posadas tipo Premium. Para la
organización de excursiones tanto un 25% de las posadas tanto Estándar como Premium
brindan este servicio, esto puede marcar una distintividad en el servicio.
Precio:
El precio esta marcado por el tipo de posada y los servicios que a esta les caracterizan.
Disponibilidad:
Las posadas Estándares son las que reflejan una menor disponibilidad de habitaciones,
manifestando un grado de ocupación mayor que el resto de las posadas.
Target:
Definitivamente las posadas tipo Premium están dirigidas a los Estratos A,A+ y A-,A; las
posadas tipo Estándar a los Estratos B+,A- y Estrato B y el tipo de posada Básica a los
Estratos A,A+ y B-,B y C,B-.
Necesidades:
Cada tipo de posada tiene la preferencia marcada: Las posadas tipo Premium están dirigidas
a la preferencia del turista de descanso y relax, en base a altos niveles de confort. Las
posadas tipo estándar presentan clientes que requieren de pasarla bien y disfrutar el lugar,
vivir experiencias con alto disfrute y cierto dinamismo en la estadía contando con un alto
nivel de comodidad. En cuanto al cliente de la posada básica, lo que básicamente busca es
distracción y alojamiento a bajos precios.
Permanencia y viabilidad:
Todas las posadas coincidieron en que poseen clientes fijos, es decir que existe lealtad
hacia el servicio en función de su satisfacción. El tiempo de operación de todas las posadas
evaluadas es mayor de 3 anos, en la gran mayoría cubren los 9 años de operación,
sugiriendo un negocio rentable y estabilidad.
93
Periodos de afluencia de turistas:

Los períodos de mayor afluencia, donde los posaderos aseguraron que la disponibilidad de
las habitaciones es nula son: Carnavales, los Fines de Semana asociados a Fiestas
tradicionales, Días feriados, Semana Santa y vacaciones.
Publicidad y medios:
La mayoría de las posadas cuentan con publicidad en Internet y Guías turísticas.
Medianamente las posadas de la localidad cuentan con página WEB. La promoción a
través de agencias de viaje ya es a pequeña escala.
4.4 Análisis DOFA

Una vez finalizado el análisis de los resultados del estudio de campo, y habiendo revisado
los elementos de la competencia dentro de la industria de las posadas turísticas, se hace
necesario condensar la información recabada, reflejando tanto las ventajas de este proyecto
en comparación con el universo total de posadas escogido y del sector como de la industria,
como las oportunidades de mejora, identificando así las Fortalezas y Oportunidades,
Amenazas y Debilidades, respectivamente.
En este sentido presentamos a continuación el análisis DOFA del Proyecto Posada
Waymesu.
4.4.1 Fortalezas
• El Proyecto Posada Waymesu, está enfocado a ofrecer un nivel elevado de servicio
al cliente, enfocado establecer una sólida relación con los clientes para fomentar la
lealtad a la posada.
• Ofrecerá una relación precio/beneficio enfocada a satisfacer de forma competitiva
las necesidades de hospedaje de sus huéspedes.
• Contará con personal con amplios conocimientos administrativos, financieros y de
evaluación de proyectos, lo cual permitirá llevar un control adecuado y un continuo
análisis de la gestión para identificar a tiempo oportunidades y poder corregirlas de
forma eficiente.
94
4.4.2 Debilidades
• El hecho de ser una posada nueva en la zona, puede generar cierto grado de
inseguridad en los potenciales clientes a la hora de hacer una elección para el
alojamiento.
• Se cuenta con poca experiencia en el establecimiento y manejo de posadas
turísticas, lo cual sin duda representa una ventaja competitiva para resto de los
competidores.
• Para el montaje de la posada se requiere un apalancamiento a través del
financiamiento de instituciones bancarias. Así mismo se hace necesario contar con
un excedente en el flujo de caja que pueda cubrir los gastos iniciales de operaciones,
mantenimiento y publicidad para poder brindar un buen servicio desde el principio,
y promover la imagen de la posada.
• Los habitantes de la zona no poseen conocimientos formales de servicio al turista,
aún cuando vienen haciendo su mejor esfuerzo en ofrecer un servicio adecuado.
4.4.3 Oportunidades
• Existe una capacidad para crecer rápidamente dentro del mercado de las posadas de
Puerto Colombia debido a la excesiva demanda de albergues de la zona.
• Oportunidades importantes para aprovechar los nichos de mercado no desarrollado
por los competidores, que brinden un valor agregado a la calidad del servicio,
enfocado desde el punto de vista del servicio post-venta; obsequios personalizados
que identifiquen la estadía de los huéspedes con toda una experiencia de viaje;
aditivos de confort, comodidad y calidad que refuercen la imagen de la posada,
incentivando a la par un sentido de lealtad de sus clientes.
• Se pretende crear una identificación de los empleados con la posada, a través de
entrenamiento continuo en cuanto a tópicos concernientes a la atención al cliente, al
turismo de la región, etc.
• Existe la oportunidad de desarrollar un modelo para fomentar el crecimiento y
desarrollo asociado a una red de posadas administradas bajo los mismos estándares.
95
4.4.4 Amenazas
• Probable ingreso de nuevos competidores, que capturen una parte de los potenciales
clientes, haciendo aún más difícil nuestra penetración en el mercado de posadas
turísticas de la región.
• El marco legal referente a la posesión de tierras en las cercanías al mar está sujeto a
discrecionalidades de las autoridades nacionales, reguladas en la Ley de Zonas
Costeras, publicada en la Gaceta Oficial Nº 37.319, de fecha 7 de Noviembre de
2001, cuyo propósito es delimitar las zonas costeras del país restringiendo la
construcción de nuevas instalaciones y expropiando aquellas instalaciones que se
encuentren dentro de la franja terrestre de zonas costeras.
• La visita de los temporadistas se encuentra estrechamente sujeta a los factores
climatológicos, por lo que los actuales cambios climáticos que están sucediendo a
raíz de fenómenos como huracanes cercanos a nuestras costas, tormentas y
prolongación de la época de lluvias, repercuten directamente en la afluencia de los
mismos a la zona.
96
CAPITULO 5: PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL

PROYECTO POSADA WAYMESU
Posterior al análisis estratégico de la industria, se hace necesario concretar las variables
estratégicas para el Proyecto Posada Waymesu en el ámbito del negocio, con la finalidad de
establecer objetivos financieros y estratégicos específicos, medibles, alcanzables, relevantes
y a tiempo, tal y como se mencionó en el desarrollo del marco teórico.
5.1 Misión y Visión
5.1.1 Misión
Brindamos a turistas dinámicos e intensos, alojamiento y una experiencia única en
recreación, con un alto grado de servicio, calidad y contacto con la naturaleza, y una
relación precio valor de alto beneficio para nuestros visitantes.
5.1.2 Visión
Convertirnos en el destino preferido de nuestros huéspedes, generando un gran valor
agregado a nuestro país, garantizando el crecimiento sostenido y rentable de nuestra
empresa a través de la implementación del modelo estandarizado de nuestro servicio a nivel
nacional.
5.1.3 Objetivos Financieros

• Obtener un margen bruto en operaciones de un 57% en el primer año, alcanzando
un 74% en un lapso de 5 años.
• Obtener un retorno de la inversión en un período no mayor a 24 meses.
• Generar durante el primer año de operaciones una facturación mínima mensual de
Bs.12.6MM asumiendo un 40% de la utilización de la planta durante los fines de
semana. Así mismo proyectar un 100% de utilización optima de la planta para el
quinto año de operaciones, generando ingresos mínimos mensuales de Bs. 14MM,
asumiendo únicamente ingresos por albergue de fines de semana.
97
• Contar con un mínimo flujo de caja mensual de Bs. 5,6MM.
5.1.4 Objetivos Estratégicos

• Ofrecer un servicio Premium en posadas estándar a precios altamente competitivos,
en la zona de Choroní y Puerto Colombia, explotando las oportunidades
identificadas por nosotros en este sector, lo cual representa una ventaja competitiva
ante nuestros principales competidores, posesionándonos entre las primeras 5
posadas más visitadas de la zona, en un período no mayor a 12 meses,
permitiéndonos alcanzar nuestros objetivos financieros en los lapsos arriba
señalados. El control y seguimiento correspondiente al market share alcanzado por
nuestra posada se realizará a través de las estadísticas que manejan los entes
regionales (Gobernación y Municipio) referentes al desarrollo turístico de la región.
• Expandir nuestras operaciones hacia otras regiones del país a través de la
Estandarización del servicio Premium de posadas haciendo de nuestro Know How
del negocio nuestro principal punto de diferencia, en un lapso de 5 años.
5.2 Estructura organizativa del Proyecto Posada Waymesu

Tal y como fue mencionado en capítulos anteriores, todo negocio debe ser organizado de
forma tal de que pueda cumplir de forma eficiente con los objetivos planteados, en este
sentido es necesario diseñar una estructura adecuada conforme a la división del trabajo, con
sus respectivos niveles de autoridad, así como la definición de las funciones de cada
unidad.
En este sentido, a continuación se presenta la estructura organizativa bajo la cual estría
funcionando la Proyecto Posada Waymesu
98
Gerente
GerenteGeneral
General
Gerente
Gerentede
deAdministración
Administración
Coordinador
Coordinadorde
deOperaciones
Operaciones
Personal
Personalde
deLimpieza
Limpieza Personal
Personalde
deMantenimiento
Mantenimiento Coordinador
Coordinadorde
deEntretenimiento
Entretenimiento Personal
Personalde
deCocina
Cocina
Figura # 11: Organigrama de la Posada Waymesu

Fuente: Elaboración de los autores año 2005.
5.2.1 Organización Interna de Operaciones

Las operaciones de la posada cuentan con la participación activa de siete personas en total,
cuyas funciones se describen a continuación.
• Gerencia General (1 Persona): La gerencia general velará por los intereses de
desarrollo y crecimiento de la posada, en cuanto a la participación de mercado,
infraestructura y calidad de servicio, enfocada al logro de los objetivos estratégicos
y financieros de la misma. Por otra parte identificará las oportunidades de mejora y
puntos diferenciadores que garanticen el óptimo desempeño de las operaciones de la
empresa. Se encargará, en conjunto con la Gerencia de Administración de forjar las
bases para la futura estandarización del servicio de posadas.
• Gerencia de Administración (1 Persona): Se encargará de llevar un adecuado
control de los recursos económicos generados por el ideal desempeño de la posada.
Así mismo identificará las oportunidades de inversión, optimización de ganancias, y
retorno seguro de las mismas, con el fin de garantizar un crecimiento sostenible de
la misma. Por otra parte se encargará de las gestiones administrativas de la empresa.
• Coordinador de Operaciones (1 Persona): Será la persona responsable de
atención a nuestros huéspedes, brindándoles un servicio de primera desde el
99
momento en que nuestros visitantes decidan hacer una reservación; esta será la
persona encargada de la recepción de nuestros clientes y de cubrir cualquier
requerimiento que estos tengan. Dentro de sus funciones también está el llevar de
forma organizada, las reservaciones, registros, ingresos y salidas de nuestros
visitantes.
Otra de las responsabilidades que esta persona tiene a su cargo, es la de llevar, las
estadísticas de las encuestas realizadas a nuestros huéspedes, y realizar un reporte
mensual de las mismas, para mantener informados al Gerente de Administración y
Gerente General sobre el tema.
• Coordinador de Entretenimiento (1 Persona): Esta persona se encarga de la
organización de las excursiones, paseos y eventos ofrecidos dentro de los servicios
de la posada. Deberá organizar los grupos para las visitas a los lugares turísticos de
la región, acompañarlos antes, durante y después de las excursiones, procurando la
seguridad del grupo.
• Personal de Limpieza *(1 Persona): Se encargará de la limpieza diaria de las
habitaciones e instalaciones de las áreas comunes de la posada.
• Personal de Mantenimiento (1 Persona): Será la persona encargada de realizar el
mantenimiento de las instalaciones eléctricas, arreglos de plomería, pintura y
remodelaciones menores. Adicionalmente deberá mantener en buen estado las áreas
verdes de la posada y de la piscina. También se encargará del mantenimiento de los
vehículos de la posada.
• Personal de cocina *(1 Persona): Esta persona será la encargada de la elaboración
del desayuno que se ofrecerá a los huéspedes. Así mismo, se encargará de la
preparación de cualquier bebida o refrigerio que los visitantes requieran durante el
día.
* La persona encargada de la limpieza deberá prestar ayuda en horas de la mañana al
personal de cocina para servir el desayuno ofrecido a los visitantes. Así mismo, la persona
100
encargada de la cocina, servirá de apoyo en horas de la tarde al personal de limpieza en el

mantenimiento organizado y limpio de las instalaciones de la posada.
5.3 Resumen de objetivos / estrategias / tácticas

A continuación se presenta un resumen de los objetivos establecidos anteriormente, junto
con las estrategias y tácticas a emplear para garantizar el logro de los mismos.
Tabla # 14: Objetivos / Estrategias / Tácticas Financieras
Objetivos Estrategias Tácticas
- Obtener un margen bruto en Mantener sólidos los principios de - Elaborar una proyección de los ingresos, costos
operaciones de un 47% mensual nuestra organización, las 3 C`s: y gastos de la posada. así mismo mantener un
y de un 70% anual. altos estándares de Calidad en el adecuado control de los mismos corrigiendo
- Obtener un retorno de la servicio, bajos Costos para oportunamente las variaciones presupuestarias
inversión en un período no ofrecer precios competitivos y con el fin de garantizar el cumplimiento de las
mayor a 12 meses. una experiencia inigualable de obligaciones a largo y corto plazo.
- Alcanzar en un máximo de 12 Contacto con la naturaleza. - Realizar periódicamente una revisión de la
meses un brake-even de la rentabilidad del negocio.
operación. - Optimizar la inversión de nuestras ganancias,
para que a su vez generen mayores beneficios
económicos.
- Generar una facturación Ofrecer una variedad de servicios - Ofrecer un servicio post-venta que refleje el
mensual mínima de Bs. 13MM que sean percibidos por los interés en su bienestar a través de las encuestas
considerando únicamente fines huéspedes como un punto de realizadas a los huéspedes (encuestas telefónicas
de semana como ingresos fijo y diferencia ante los competidores. y a través de nuestra página web)
utilizando en un 80% la - Dar a conocer a los clientes los beneficios
capacidad de planta. adicionales de hospedarse en la posada:
*Traslado a los atractivos más cercanos en
“Carritos Waymesu”
* Piscina
* Hamacas
* Organización de excursiones y viajes
- Desarrollar un programa de lealtad “Waymesu
Frecuente”: una tarjeta damero en donde se
ponchará cada visita que el cliente realice a la
posada, hasta completar 10 visitas,
obsequiándole un fin de semana de alojamiento,
101
que incluirá desayuno y viaje a cualquiera de las

playas cercanas a la zona.
- Ofrecer a los huéspedes la oportunidad de hacer
de sus vacaciones una “Experiencia Única”,
como un programa recreacional ofrecido
mensualmente incluido en el precio. Algunas de
estas actividades son:
• Pesca tu propio pescado.
• Rapel en Cascada.
• Snorkel en el arrecife.
• El toque de tambores a tu medida.
• Visita a Playa periódico.
• Baño de barro a la orilla del mar.
- Programa “Premio a tu Excelencia”, dirigido a
las agencias de viaje y mayoristas de servicio. Se
premiará 2 veces al año al agente de viajes que
genere mayor cantidad de volumen de ventas en
los últimos 6 meses, con estadías en la posada y
viajes a las playas más cercanas.
- Alcanzar un mínimo flujo de Realizar el 100% de las -Garantizar las reservaciones de forma anticipada
caja de Bs. 6MM operaciones de contado. a través de depósitos bancarios (Página Web).
Fuente: Elaboración propia de los autores con datos tomados del estudio año 2005.
Tabla # 15: Objetivos / Estrategias / Tácticas Estrategicas
Objetivos Estrategias Tácticas
- Ofrecer un servicio Premium Comunicar efectivamente el - Efectiva comunicación del plan de mercadeo a
en posadas estándar a precios posicionamiento a través de los través de una campaña publicitaria de
altamente competitivos en la planes de comercialización del lanzamiento y un plan de mercadeo de la posada,
zona de Choroní y Puerto producto. haciendo énfasis en nuestro punto de diferencia
Colombia explotando las (relación precio/beneficio), aprovechando los
oportunidades del sector, Así mismo, velar por mantener canales de distribución escogidos para este fin.
posicionándonos dentro de las los estándares de calidad del -Facilitar a los clientes la planificación
primeras 5 posadas más visitadas producto y de los servicios, anticipada de sus vacaciones:
de la zona, en un lapso no mayor enfocándose siempre en exceder * Acceso al control de reservaciones en línea a
de 12 meses, permitiendo las expectativas de los huéspedes. través de la página web.
alcanzar los objetivos financieros - Atención personalizada al cliente: obsequio de
en los lapsos antes indicados. un CD con un video de los atractivos de la zona,
102
información sobre los servicios y fotos de su

estadía mientras disfruta de las instalaciones de
la posada.
- Expandir las operaciones hacia Basándose en la excelencia y - Elaborar un manual de procedimientos para
otras regiones del país a través cuidando los detalles, asegurar y fijar los estándares de calidad, procesos y normas
de la Estándarización del mantener la posición de liderazgo de desempeño.
servicio Premium de posadas en servicio Premium de posadas. - Crear mecanismos para medir los coeficientes
haciendo del Know-How del de desempeño para verificar que se estén
negocio el principal punto de cumpliendo los estándares fijados, de modo que
diferencia, en un lapso de 5 años. permita corregir oportunamente las fallas.
103
CAPITULO 6: EL MODELO ESTRATÉGICO Y LA DEFINICIÓN

DE LOS PROCESOS ASOCIADOS AL PROYECTO
Una vez definida la planificación estratégica del Proyecto, la cual plantea a través de la
visión y de los objetivos estratégicos y financieros la dirección de la empresa a muy amplio
nivel. Sin embargo, se desea plantear desde una perspectiva mas cercana por lo cual en este
capítulo se desarrollará el Modelo estratégico del proyecto a implementar, tomando en
cuenta las necesidades del cliente para asi desglosar cuales son los procesos que definen el
negocio.
6.1 Levantamiento del Modelo estratégico del Proyecto

Tomando como referencia la Metodología de Gerencia de Procesos mencionada en el
Marco Teórico, con el objetivo de desarrollar el Modelo estratégico y los procesos del
negocio partiendo de las variables estratégicas ya definidas se llevaron a cabo las
actividades descritas a continuación.
1. Identificar Quién es mi Cliente?, Qué tiene Valor para mi cliente?
En lo que se refiere al Cliente final, se planteo que corresponde a Hombres y Mujeres entre
18 y 40 años, pertenecientes a los estratos A, B y B+. Personas profesionales, sumamente
activas, con un acelerado ritmo de vida que llevan, por lo que necesitan momentos de
esparcimiento en el que puedan desconectarse de la rutina y el día a día.
Pero también el cliente es: El medio ambiente, los proveedores, aliados, empleados, la
comunidad y organismos pertenecientes al sector.
Qué tiene valor para el cliente:
Cliente final: Calidad de servicio, alojamiento confortable y presentable, precios

accesibles, seguridad.
El medio ambiente: conservarlo, mantenerlo y mejorarlo. Mantenimiento de áreas

verdes alrededor de la posada, crear conciencia en los turistas en cuanto al
104
mantenimiento del medio y del impacto que este recibe. Conservación de la flora y
fauna.
Proveedores: Pago puntual y nuevos pedidos.
Aliados: Restaurantes y kioscos de la zona: Llevar turistas a la zona que sean

consumidores potenciales de sus servicios.
Empleados: Ambiente agradable, oportunidades de crecimiento, buenos incentivos

socioeconómicos.
La comunidad: Creación de nuevas áreas verdes y sitios del pueblo,

Mantenimiento del Malecón y de las playas de la zona, mejora de las condiciones
económicas de la localidad, empleo para los residentes.
Organismos pertenecientes al sector (Inatur, Vicepresidencia de turismo, etc.):

Ejecutar las políticas normas establecidas para los servicios asociados al sector
turístico, apliquen los entrenamientos recomendados por INATUR, pago de
impuesto, cumplimiento con reglamentos municipales y estatales, entre otras.
2. Quién es mi Competidor? Qué debo de hacer diferente de mi competidor? Identificar el

Punto de Diferencia o Distintividades.
La competencia directa la representan las 27 posadas tipo Estándar que se encuentran en la

zona, en cuanto a la competencia indirecta se encuentran las posadas tipo Premium y
Básica así como aquellos hospedajes de alquileres de cuartos, casas de playa en alquiler.
El punto diferenciador se especifica en las siguientes premisas:
• Una experiencia única incluida en el precio que ofrece el traslado a las localidades
turísticas cercanas (playas, ríos, montaña) y la logística necesaria como un valor
agregado para los clientes.
• Servicio post-venta de atención al cliente para evaluar los posibles puntos de mejora
de la posada.
105
• Obsequio de un CD recuerdo de localidades turísticas de la zona, con fotos de su

experiencia de estadía en Waymesu y a lo largo de la experiencia única.
• Mayor calidad del servicio garantizado a través del Manual de operaciones de
servicio de posadas, que tendrá como finalidad el mercadear en un futuro la
estandarización del servicio de este sector en la industria del turismo.
• Entrenamiento continúo al personal que labora en la posada para formar
especialistas en servicio al turista.
• Charla informativa de la zona, de sus atractivos turísticos y particularidades en la
zona, así como los detalles conservacionistas manifestados al cliente.
3. A partir de cada punto de diferencia:
9 identificar los atributos que hacen la diferencia de la competencia, denominado
como Factor Clave del negocio.
9 determinar la Competencia (característica de la gente) que se requiere.
9 reconocer el Riesgo a correr.
9 Establecer los Valores que identificarían a la empresa. ¿Como queremos ser

reconocidos?
Punto de diferencia: Una experiencia única incluida en el precio que incluye el traslado
a las localidades turísticas cercanas (playas, ríos, montaña) y la logística necesaria como
un valor agregado para los clientes.
Factor Clave del negocio: Planificación y coordinación de las actividades.
Competencia: Innovación y Trabajo en equipo y cooperación
Riesgo: Costos altos
Valor: Compromiso de satisfacción del cliente
Punto de diferencia: Servicio post-venta de atención al cliente para evaluar los posibles
puntos de mejora de la posada.
Factor Clave del negocio: Registro en base de datos y rutinas de servicio post-
venta
Competencia: Orientación al servicio al cliente
106
Riesgo: Perdida de datos

Valor: Orientación al negocio, al servicio y al cliente
Punto de diferencia: Obsequio de un CD recuerdo de localidades turísticas de la zona,
con fotos de su experiencia de estadía en Waymesu y a lo largo de la experiencia única.
Factor Clave del negocio: Tecnología de punta
Competencia: Conocimiento y experiencia y Sentido de urgencia
Riesgo: Idea copiada
Valor: Puntualidad y Responsabilidad
Punto de diferencia: Mayor calidad del servicio garantizado a través del Manual de
operaciones de servicio de posadas, que tendrá como finalidad el mercadear en un
futuro la Estándarización del servicio de este sector en la industria del turismo.
Factor Clave del negocio: Cumplimiento de estándares de calidad
Competencia: Preocupación por la calidad y excelencia operacional
Riesgo: No cumplimiento de los manuales de operación.
Valor: Compromiso con el logro de la calidad
Punto de diferencia: Entrenamiento continúo al personal que labora en la posada para
formar especialistas en servicio al turista.
Factor Clave del negocio: Entrenamiento
Competencia: Orientación servicio al cliente y Compromiso con la organización
Riesgo: Éxodo de personal
Valor: Lealtad y Compromiso con la organización.
Punto de diferencia: Charla informativa de la zona, de sus atractivos turísticos y
particularidades en la zona, así como los detalles conservacionistas manifestados al
cliente.
Factor Clave del negocio: Conocimiento y manejo de la información de la zona
turística nacional
Competencia: Orientación al servicio al cliente y Búsqueda de información
Riesgo: Vigencia de la información
Valor: Sentido de pertenencia.
107
4. Plantear el Mapa estratégico e identificar los procesos implícitos (Verbos) para lograr
los propósitos de la empresa.
El Modelo estratégico del negocio el cual muestra la Misión, Visión, Factores claves del
éxito, Competencias, Valores y Retos estratégicos se encuentra plasmado en la Tabla # 16.
Tabla # 16: Planteamiento del modelo estratégico de la posada WAYMESU.
Anexo: MODELO ESTRATEGICO
Misión Visión
Brindamos 1 a turistas dinámicos e Retos Convertirnos 9 en el destino preferido de
intensos, una experiencia única en Establecer 11 mecanismos periódicos que nuestros huéspedes, generando un gran
recreación y alojamiento, con un alto vigilen y alerten desviaciones en los valor agregado a nuestro país,
grado de servicio, calidad y contacto estándares de calidad (cumplimiento de garantizando el crecimiento sostenido y
con la naturaleza, y una relación los manuales, acciones correctivas rutinas rentable de nuestra empresa a través de la
precio valor de alto beneficio para de servicio postventa y charlas implementación10 del modelo
nuestros visitantes. informativas) y rentabilidad (costos). estandarizado de nuestro servicio a nivel
Establecer convenios 12 con instituciones nacional.
y organismos que garanticen el
entrenamiento del personal de la posada.
Desarrollar 13 programas de lealtad:
Factores Claves Waymesu frecuente y Premio a la
excelencia. Competencias
Planificación y coordinación 2 de las Innovación y Trabajo en equipo y
actividades. cooperación 2
Registro 3 en base de datos y rutinas de Orientación al servicio al cliente 7
servicio post-venta Conocimiento y experiencia 4 y
Tecnología de punta 4 Sentido de urgencia 2
Cumplimiento de estándares de calidad 5 Preocupación por la calidad y
Entrenamiento 6 Valores excelencia operacional 5
Conocimiento y manejo 7 de la Compromiso 8 de satisfacción del cliente Orientación servicio al cliente y
información de la zona turística nacional Orientación al negocio, al servicio y al Compromiso con la organización
cliente 8 Orientación al servicio al cliente y
Puntualidad y Responsabilidad 3 Búsqueda de información 8
Compromiso 5 con el logro de la calidad
Lealtad y Compromiso con la
organización.
Sentido de pertenencia.
6.2 Procesos del negocio
Al revisar los verbos predominantes en el Modelo estratégico del negocio definido para el
Proyecto Posada Waymesu, se estructuraron los procesos fundamentales descritos a
continuación, dentro de los cuales se especifican los procedimientos requeridos.
Procesos de Prestación del servicio

108
1.- Brindar recreación y alojamiento.

2.- Generación de producto de valor agregado.
3.- Registro en base de datos.
Procesos de Mantenimiento
4.- Planificación y coordinación de las actividades recreativas y de alojamiento.
5.- Búsqueda de información, Revisión de la Tecnología de punta, Refrescamiento de la
información de la zona turística nacional y actividades innovadoras
6.- Revisión del Cumplimiento de estándares de calidad
7.- Aplicación y refrescamiento del Entrenamiento
8.- Evaluar desviaciones en los estándares de calidad (cumplimiento de los manuales,
acciones correctivas rutinas de servicio postventa y charlas informativas) y rentabilidad
(costos).
9.- Mantenimiento de las instalaciones.
10.- Aplicación de rutinas de servicio post-venta
Procesos de Mejoramiento del servicio
11.- Establecer convenios con instituciones y organismos que garanticen el entrenamiento
del personal de la posada.
12.- Aplicación de programas: Waymesu frecuente y Premio a la excelencia.
Procesos de Desarrollo del servicio
13.- Implementación del establecimiento de estándares en la prestación de servicios
turísticos.
14.- Promover el modelo Estandarizado de nuestro servicio a nivel nacional para
garantizando el crecimiento sostenido y rentable de nuestra empresa.
Por otro lado, posterior al levantamiento de los procedimientos asociados al proyecto
Posada Waymesúe se requiere definir los perfiles de cargos de cada uno de los integrantes
de la organización, abarcando la descripción de las funciones correspondientes a cada cargo
comtemplando entre todos los cargos disponibles la ejecución de todas las actividades
correspondientes a los procesos del negocio.
109
6.3 El Mapa de Procesos del negocio en el contexto macroeconómico
Los procesos fundamentales que definen y explican el como han de ejecutarse las labores
necesarias para la operación y funcionamiento adecuado del Proyecto Posada Waymesu,
son plasmados en el Mapa General de Procesos del negocio el cual manifiesta el engranaje
y la interrelación entre sí, dando a lugar al Sistema Posada Waymesu en el contexto
macroeconómico (Ver Figura # 12).
Figura # 12: Diagrama de interrelación entre los procesos asociados servicio según el
contexto en el que son aplicados.
Procedimientos de Prestación del servicio Procedimientos de Mejoramiento del servicio

Procedimientos de Mantenimiento del servicio Procedimientos de Desarrollo del servicio
Contexto
Contexto macro
12.- Aplicación de programas:
comunidad económico
Waymesu frecuente y Premio a la
excelencia.
Contexto
9.- Mantenimiento de
Empresa
las instalaciones.
6.- Revisión del Cumplimiento de estándares de calidad
1.- Brindar recreación 2.- Generación de producto 3.- Registro en

y alojamiento. de valor agregado. base de datos.
4.- Planificación y coordinación 10.- Aplicación de rutinas

de las actividades recreativas de servicio post-venta
y de alojamiento.
8.- Evaluar desviaciones en los

5.- Búsqueda de información
7.- Aplicación y estándares de calidad
de Tecnología de punta, de la
refrescamiento del (cumplimiento de los manuales,
turística nacional y actividades
Entrenamiento acciones correctivas rutinas de
innovadoras
servicio postventa y charlas
11.- Establecer convenios con instituciones y organismos

que garanticen el entrenamiento del personal de la posada.
14.- Promover el modelo estandarizado de

13.- Implementación del establecimiento de nuestro servicio a nivel nacional para
estándares en la prestación de servicios turístico garantizando el crecimiento sostenido y rentable
de nuestra empresa
110
Como el enfoque aplicado para el levantamiento de los procesos del negocio se deriva del
Modelo estratégico del Proyecto Posada Waymesu, asociadas a las variables macro de la
empresa, el mapa de procesos revela la interacción tanto a nivel interno, a nivel externo
(comunidad) como a nivel macro (contexto macroeconómico).
De esta forma, esto deriva la necesidad de Formular el Modelo Estratégico dando a lugar
a los Retos estratégicos que se traducen en la Visión de la empresa. Esto complementa en
enfoque estratégico al marcar un rumbo y definir con claridad lo que hay que hacer dentro y
fuera de la empresa para materializar el norte.
Los retos estratégicos son:
1. - Ofrecer un servicio Premium en posadas estándar a precios altamente competitivos

en la zona de Choroní y Puerto Colombia explotando las oportunidades del sector,
posicionándonos dentro de las primeras 5 posadas más visitadas de la zona, en un
lapso no mayor de 12 meses, permitiendo alcanzar los objetivos financieros en los
lapsos antes indicados.
2. - Expandir las operaciones hacia otras regiones del país a través de la

Estandarización del servicio Premium de posadas haciendo del Know-How del
negocio el principal punto de diferencia, en un lapso de 5 años.
Ambos retos están asociados con los procedimientos que aplican en el contexto
macroeconómico del Proyecto Posada Waymesu.
111
CAPITULO 7: PROMOCIÓN Y MERCADEO DEL PROYECTO

POSADA WAYMESU
Con la finalidad de desarrollar el plan de mercadeo del servicio de este proyecto, para su
lanzamiento e introducción en el mercado local de Puerto Colombia, se presentan a
continuación algunos de los puntos a tomar en consideración para tal fin.
7.1 Análisis de CABVENPI

El denominado análisis de CABVENPI es una de las herramientas mayormente empleadas
para la elaboración del plan de mercado de un negocio. En este sentido, esta herramienta
servirá de introducción para el conocimiento de los factores básicos considerados para
elaborar el plan de mercadeo enfocado en el valor agregado que ofrece el Proyecto Posada
Waymesu.
Características:
La característica en la cual de enfoca este proyecto es el servicio de hospedaje
Beneficios:
• Se encuentra en una ubicación privilegiada, una zona exclusiva en la entrada de

Puerto Colombia, muy cercana a los principales atractivos turísticos de la zona
(Playas, montañas, ríos, etc.).
• Servicio de restaurante para el desayuno incluido en el precio.
Ventajas:
• Seguridad, calidad, confort y comodidad.

• Ofrece hospedaje, organización de excursiones y viajes a las localidades turísticas
de la zona.
• Servicio de una posada Premium con precios altamente competitivos (excelente
relación precio/valor)
• Personal altamente capacitado en la atención al turista.
112
• Cuenta con una amplia infraestructura, con acabados de primera.
Punto de Diferencia:
• Traslado gratuito a las localidades turísticas cercanas (playas, ríos, montaña) como
un valor agregado en confort y comodidad para nuestros clientes.
• Actividades exclusivas de la Posada, utilizando para ello el concepto de experiencia
única para los huéspedes.
• Servicio post-venta de atención al cliente, a través de una base de datos que permita,
a través de la página web de la posada, planificar sus vacaciones en cualquier época
del año, tomando como referencia su experiencia de estadía en Waymesu; obsequio
de un video recuerdo de localidades turísticas de la zona y su estadía en nuestra
posada.
• Manual de operaciones de servicio de posadas, con la finalidad de mercadear en un
futuro la estandarización del servicio de este sector de la industria del turismo.
• Entrenamiento continuo para personal que labora en la posada para formar
especialistas en servicio al turista.
7.2 Posicionamiento
El Proyecto Posada Waymesu se encuentra sobre un concepto de contacto con los hermosos
paisajes naturales de las costas del Estado Aragua, muy acorde con la decoración; ofrece un
hospedaje Premium en servicio, confort y comodidad, ofreciendo precios altamente
competitivos, por lo que la posada representa el destino por excelencia de los visitantes de
la zona de Choroní y Puerto Colombia.
El posicionamiento de la posada, se apalanca en la calidad del servicio Premium ofrecido a

nuestros huéspedes, en su amplia infraestructura reflejando acabados de primera, confort y
comodidad en cualquiera de sus ambientes, amplias áreas verdes y zonas de esparcimiento;
a precios enfocados a hacer que la relación precio/beneficio exceda las expectativas de sus
huéspedes en cuanto a satisfacción se refiere.
113
Adicionalmente se posiciona entre las únicas tres posadas de la zona que ofrecen
formalmente organización de excursiones y visitas guiadas a sitios históricos y atractivos
turísticos cercano, así como información turística de interés a través de folletos
identificados con el emblema de la posada.
Por otra parte, como valor agregado al confort y comodidad de los huéspedes, se les
ofrecerá traslado a los lugares de interés más cercanos (Ej.: Playa Grande, pueblo, río,
montaña); para esto, se contara con 2 vehículos pequeños con capacidad de 6 personas,
debidamente identificados con el emblema de la posada.
7.3 Nichos de mercado a atacar

• El servicio post-venta representa uno de los GAP´s que se logro identificar a través
de la investigación de campo, lo cual se ha incluido como un punto de oportunidad a
desarrollar; se hará a través de la creación de una base de datos de los clientes en
donde quede registrado un teléfono y una dirección electrónica de contacto a través
de la cual se le enviará mensualmente información turística de interés de la zona,
información sobre los servicios que se ofrecen, así como también un acceso directo
a la página web, en donde podrá encontrar mayor información sobre la posada
Waymesu.
Así mismo, se les estará comunicando telefónicamente a los visitantes, después de
un lapso prudencial de tiempo de su visita a la posada, para realizar una rápida
encuesta telefónica para recibir un su opinión referente a los servicios recibidos
durante su estadía en Waymesu, y las sugerencias y recomendaciones que desee
hacer.
También podrán completar esta entrevista a través de la página web si lo desean. Se
le hará saber a las personas encuestadas la importancia que tienen sus sugerencias y
114
recomendaciones para la mejora de los servicios siempre enfocado a exceder las

expectativas de los clientes.
El record de las encuestas será utilizado para la elaboración de estadísticas
mensuales que indiquen los puntos de mejora y perfeccionamiento, considerando
cuáles son los factores que los clientes consideran clave para recibir un servicio
Premium.
Adicionalmente se les obsequiará a los huéspedes un CD como recuerdo de su
permanencia en Waymesu, en donde podrán disfrutar de un video con los sitios
más hermosos de la zona, y algunas fotos de su estadía en la posada.
• La Página web será un site interactivo, en donde los clientes no solamente podrán
disfrutar de fotos y videos de los atractivos turísticos de la región, e información
sobre las instalaciones y servicios, sino también podrán planificar personalmente de
forma anticipada sus vacaciones, teniendo acceso a un cronograma de fechas, en el
que podrán visualizar los feriados y fechas de celebraciones especiales en el año, a
la vez de un registro con el status de disponibilidad de las habitaciones para cada
mes del año, que se actualizará diariamente.
Adicionalmente, y si es de su elección, tendrán oportunidad de contactar servicios a
través del correo electrónico y los teléfonos que aparecen registrados en la página.
• Otro nicho de mercado, que se ha identificado como una oportunidad de desarrollo a
largo plazo, lo cual representa un GAP sumamente alto refiriéndose a las
necesidades de la industria del turismo, es la estandarización del servicio Premium
de posadas en el país. El enfoque va dirigido al perfeccionamiento del servicio
ofrecido a los huéspedes, enmarcado en un procedimiento formal operativo de este
sector de la industria.
La franquicia del Know-How del negocio es una de las metas futuras, llevándola a
la expansión del negocio a otras regiones del país en primera instancia, y
posteriormente explotar la comercialización del activo intangible más importante, lo
115
cual garantizará a las posadas que lo pongan en practica un retorno seguro de su

inversión a corto plazo.
7.4 Análisis para el lanzamiento del Proyecto Posada Waymesu
7.4.1 Análisis de contexto psicológico y definición de necesidades, motivaciones o

frenos:
El enfoque del producto es hacia personas pertenecientes a los estratos A, B y B+, quienes
por lo general tiene sus necesidades básicas de alimentación, vestido y educación cubiertas.
Personas profesionales, sumamente activas, con un acelerado ritmo de vida que llevan, por
lo que necesitan momentos de esparcimiento en el que puedan desconectarse de la rutina y
el día a día, en un sitio que los haga sentir alejados de la ciudad en donde residen aún
cuando la distancia entre las localidades sea corta. A su vez necesitan de la socialización
con otros individuos de sus mismos grupos y estratos socioeconómicos. Son personas
activas, en la mayoría de los casos jóvenes (parejas o grupos) o núcleos familiares con
niños pequeños; motivadas a conocer sitios diferentes, exóticos en contacto con la
naturaleza. Este grupo de personas satisface sus necesidades realizando actividades de
esparcimiento activas en espacios al aire libre.
7.4.2 Actitud hacia el producto:

• En la mayoría de los casos la atención al cliente no es la más espléndida, de acuerdo
a lo mostrado en los Gráficos Nº 5 y Nº 7 del estudio de campo realizado para este
proyecto, por lo que el turista debe conformarse con el trato que reciba por parte de
la posada, sintiendo que seguramente obtendría un mejor servicio si pudiera pagar
una estadía en una posada más costosa.
• Muchas veces hay que conformarse con las instalaciones que poseen las posadas
estándar ya que el precio de una posada más amplia y confortable es mucho más
elevado. Esta consideración se acentúa mientras más grande sea el grupo familiar.
116
• Las posadas estándar, por lo general no poseen instalaciones amplias, aditivos

adicionales como por ejemplo una piscina, que siempre es bienvenida después de un
día de playa o de montaña.
• Si es primera vez que visitan la zona, no hay nadie que ofrezca información
detallada sobre los sitios a visitar y su historia e importancia. Adicionalmente cada
persona debe organizar sus visitas, ya que el servicio de las posadas se limita a
realizar el contacto con la persona del muelle y el resto es por cuenta del visitante.
Al transformar estas percepciones negativas en positivas se estaría ganando

automáticamente la preferencia de nuevos clientes, y posiblemente la lealtad de los mismos
a la posada. Adicionalmente estarán recibiendo servicios adicionales, que actualmente no
perciben como gap´s en el servicio porque sencillamente nunca se han ofrecido (Ej.:
traslado a las playas y sitios cercanos, CD recuerdo de estadía, servicio post-venta, facilidad
de ver la disponibilidad en temporadas altas en Internet).
7.4.3 Tipologías:
Hombres y Mujeres entre 18 y 40 años, niños entre 01 y 12 años, pertenecientes a los
estratos A, B y B+
7.4.4 Análisis de la imagen de la marca:

La integración de las tres C`s: Calidad de servicio Premium, Costos atractivos altamente
competitivos y Contacto con la naturaleza bajo un ambiente exótico y rústico que a la vez
refleja confort y comodidad que excede las expectativas, son los ingredientes que este
target de consumidores está buscando. Nuestro emblema simboliza naturaleza, recreación,
esparcimiento, calidad, confort con un toque exótico.
117
7.5 Canales de Distribución / Go to Market
C
W l
a i
y Página Web Waymesu e
m n
Mayorista /
e Agencias de Viaje t
s e
Encartes / Prensa /Revistas /
u Guías de Turismo
s
Bayas Publicitarias
Figura # 13: Go to Market de Posada Waymesu
La estrategia de penetración y cobertura se realizará a través de los canales que se indican
en el cuadro anterior.
1. La página web de Posada Waymesu:
• Contará con información referente a las localidades turísticas de la zona, así como
sobre las instalaciones, servicios, precios, etc.
• Adicionalmente contará con un link en donde los clientes podrá visualizar un
calendario mensualizado, en donde se reflejen los feriados y días festivos,
vacaciones o fechas en donde se vaya a realizar alguna actividad importante en la
zona. Así mismo al hacer click en la fecha indicada se habrá un link con un sistema
de reservaciones que le permitirá verificar en línea la disponibilidad de habitaciones
de la posada, así como la capacidad de la misma y el precio. Si el cliente desea
reservar la habitación podrá marcar la habitación de su preferencia la cual
permanecerá bloqueada durante 24; en este punto deberá ingresar sus datos
personales, una dirección de correo electrónico y teléfono en donde pueda ser
localizado. Posteriormente, deberá realizar un depósito bancario por el monto total
118
de su estadía, e ingresar los datos del depósito antes de que su reservación se

desbloquee automáticamente.
• También tendrá un link con una corta encuesta en donde se refleje su percepción
acerca del servicio recibido en la posada, sugerencias y recomendaciones que desee
hacer llegar.
• Los principales portales turísticos de Internet tendrán un link con la página web de
Posada Waymesu.
o Costo asociado al mantenimiento: Bs. 150M mensual (considerando un
costo de creación inicial de la página de Bs. 850M
2. Creación de Mail Groups:

• Con la finalidad de tener una base de datos de los clientes, y hacerles llegar en masa
información referente a nuestros servicios, promociones, excursiones, etc.
o Costo asociado: Ninguno
3. Mayoristas y Agencias de Viaje:

• Se promocionara la operación a través de estos dos grande canales, ofreciéndoles
como incentivo una comisión sobre la cantidad de clientes que lleguen la posada de
a través de estos últimos. La Agencia o el mayorista, serán los responsables de
realizar las reservaciones y el pago del servicio de forma anticipada, utilizando para
la transacción el link en la página web.
o Comisiones asociadas al servicio: 5% sobre el total de transacciones
mensuales (considerando que un 20% del total de las transacciones de la
posada tendrán origen en estos canales de distribución)
4. Medios Impresos (Encartes, Prensa, Revistas, Guías Turísticas):

• Se realizarán publicaciones en los periódicos nacionales (El Universal y el
Nacional) de mayor circulación en las ciudades cercanas de la zona (Caracas,
119
Maracay, Valencia, etc.), antes de las temporadas altas (vacaciones escolares,

feriados durante el año, etc.).
o Costo estimado por publicación: de Bs. 350M p/periódico.
• Se publicarán anuncios bimensuales en las revistas dominicales de los
periódicos de mayor circulación nacional (El Universal y El Nacional), la
primera semana del mes, durante el primer año de operaciones.
o Costo estimado por publicación: Bs. 350M p/revista.
• Se incluirán encartes bimensuales en los periódicos de mayor circulación
nacional en las ciudades cercanas a la zona, la primera semana del mes.
Utilizando estas estrategias se pretende atacar un volumen de 2.100 visitantes,
basándonos en la demanda semanal de posadas estándar y Premium de Puerto
Colombia actualmente.
o Costo estimado mensual : Bs. 880M (Bs. 140 c/u)
• Contactar a los productores de 2 de las guías de viaje más utilizadas por los
turistas nacionales e internacionales para publicar nuestros servicios,
proponiéndoles un intercambio trimestral para el pago de este derecho, con
estadías en la posada.
o Costo asociado al intercambio: Bs. 320M (2 habitaciones con 2 noches de
alojamiento c/ guía)
5. Vallas Publicitarias:
• Colocar carteles y Vallas publicitarias a lo largo de la carretera, 5 Km. antes del
pueblo de Choroní hasta Puerto Colombia con un intervalo entre ellas de 10 Km., a
la altura de la vista de los conductores.
o Costo estimado para el mantenimiento de las vallas: Bs. 180M mensual.
120
7.6 Plan Inicial de Inversión en Publicidad y Otros Medios

El presupuesto de medios, promoción y publicidad, es de aproximadamente Bs. 26 MM,
basándose en la planificación de inversión a lo largo de un año el cual se presenta a
continuación:
Tabla # 17: Inversión en el plan de publicidad y medios
Total Inv./
Actividades / Meses Pre-Ap. 1º Año Anal
Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov MM de Bs.
Página Web Waimesu 3.0
Mail Groups -
Mayoristas y Ag. De Viaje 4.7
Encartes 6.1
Medios Prensa 4.9
Impresos Revistas 4.2
Guias Turísticas 1.0
Vallas Publicitarias 2.1
26.0
121
CAPITULO 8: JUSTIFICACION ECONOMICA Y FIANANCIERA

DEL PROYECTO POSADA WAYMESU
Continuando con el Modelo de la Organización Capaz, se hace indispensable dentro de los

elementos a desarrollar en el estudio de factibilidad del Proyecto Posada Waymesu,
exponer ante un estudio financiero, la rentabilidad del mismo, enfocándonos no solamente
en los valores y cultura organizacional de la organización, si no mas bien a la búsqueda de
una justificación del porque invertir o no en este proyecto.
En este sentido los aspectos considerados para establecer una conclusión sobre la viabilidad
económica de este proyecto, se refieren a un estudio general del mercado, un estudio
técnico y un estudio de rentabilidad, los cuales se presentan a continuación.
8.1 Estudio de mercado

El estudio de mercado contempla los siguientes aspectos:
• Descripción del proyecto
• Perfil del consumidor
• Determinación y cuantificación de la oferta y la demanda.
• Análisis de los precios
• Plan de mercadeo
Los puntos concernientes a la descripción del proyecto, perfil del consumidor y el estudio
de comercialización, ya fueron especificados en capítulos anteriores, sin embargo, se
puede resumir que el cliente final son personas jóvenes, parejas o familias en su mayoría,
pertenecientes a los estratos A, B y B+, activas y dinámicas, en busca de un lugar de
esparcimiento que les ofrezca calidad de servicio, confort, experiencia de contacto con
exóticos parajes naturales, y una atractiva relación de costo/beneficio.
122
8.1.1 Determinación y cuantificación de la oferta y la demanda.
Para analizar los volúmenes de ventas fue necesario estudiar una serie de factores, como
son: la necesidad real que se tiene del bien, su precio y el nivel de ingresos de la población,
entre otros. Por ello se realizó un estudio de la demanda y la oferta del producto.
Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado,

básicamente investigación estadística y de campo. Se entiende por demanda al llamado
Consumo Nacional Aparente (CNA), el cual se puede expresar como:
CNA = Producción Nacional + Importaciones - exportaciones
que llevado al sector turístico es CNA= Producción Nacional puesto que las importaciones
y exportaciones no aplican en este caso por la naturaleza del servicio.
El Proyecto Posada Waymesu, en relación a su oportunidad, se puede analizar como una

empresa que se desarrollaría en un medio donde la demanda es insatisfecha saturada; esto
quiere decir que se ofrece al mercado menos de lo que éste requiere. En esta porción del
mercado la demanda esta insatisfecha, y seguirá incrementándose como consecuencia del
incentivo del sector publico al consumo del sector turístico interno, así como también por
variables económicas y políticas que han impactado al país en los últimos tiempos.
Adicionalmente, la aplicación de herramientas mercadotécnicas como las ofertas,

publicidad, mejoramiento en la calidad del producto y diversificación del servicio han
generado un nuevo nicho en el mercado. En relación a la necesidad, esta empresa se
desenvuelve en un mercado donde la demanda es básicamente de servicios no
indispensables o de gusto, debido a que este es un consumo suntuario; la población
demanda servicios de alojamiento en posadas con la intención de satisfacer un gusto y no
una necesidad. También se puede decir que los servicios de alojamiento en posadas tienen
una demanda estacional, debido a que el consumo se relaciona con los períodos
vacacionales del año, fines de semana y feriados.
123
En este sentido es absurdo asegurar que el crecimiento anual de la demanda de este servicio
sea igual al crecimiento vegetativo de la población venezolana, según la estratificación
social de la población, ya que un alto porcentaje de nacimientos anuales corresponde a la
clase baja (E) y a la clase media baja (D); éstas representan aproximadamente un 80% de la
población nacional.
Esta situación donde se observa un declive en los ingresos percápita juega un papel muy
importante con respecto al precio del producto. Estas variaciones en el ingreso real de los
consumidores tienden a deprimir el mercado, porque cuando disminuyen sus ingresos estos
optan por buscar opciones más económicas.
Cabe destacar, que las perspectivas de venta de los servicios del Proyecto Posada
Waymesu, dependerán evidentemente de la población consumidora de los mismos. Sin
embargo, es difícil discernir que porcentaje de la población de los estratos a los cuales esta
dirigido el servicio posee las características descritas anteriormente.
Por otro lado, así como se puede pronosticar la demanda, de igual manera se puede
pronosticar la oferta. Al analizar el volumen de servicios que el Proyecto Posada Waymesu
está dispuesta a colocar en el mercado, debemos tomar en cuenta el precio del servicio, los
apoyos gubernamentales, etc. junto con el entorno económico en que se desarrollará. Es
importante resaltar que el mercado en el cual se pretende establecer este proyecto, en
relación con los demás productores, existe una oferta competitiva, ya que todos los
oferentes se encuentran en circunstancias de libre competencia. De esta forma se plantea
que la oferta asociada a la infraestructura de la posada se establecerá de acuerdo al
promedio del número de habitaciones del mismo tipo de posadas y de la disponibilidad de
las mismas en función del estudio efectuado a lo largo de este proyecto.
De acuerdo a los resultados del estudio de campo, evaluando las variables número de
habitaciones promedio, disponibilidad por tipo de posada y períodos con mayor afluencia,
reflejados en las Tablas # 9, 12 y 13, y Gráfico # 15 y 19, se deriva lo siguiente:
124
• El promedio de habitaciones es de 16,75 para la posada tipo Premium y 12, 75 para

la tipo Estándar; por otro lado, el 91% de las posadas manifestó que generalmente
requiere de un mayor número de habitaciones; ambos resultados sugieren contar con
un número mayor de habitaciones que el promedio.
• Una de las posadas tipo Premium, que cuenta con 25 habitaciones, fue la única que
reflejó disponibilidad al momento de realizar el estudio de campo y la que
respondió que usualmente no requiere mayor numero de habitaciones, manifestando
que no es recomendable ofrecer un numero tan alto de habitaciones.
• Los períodos establecidos como aquellos que presentan mayor afluencia de acuerdo
a la información suministrada por el personal de atención de las posadas
seleccionadas para el estudio de campo son: carnavales, fiestas tradicionales, días
feriados, semana santa, vacaciones, fines de semana. De esta forma fue evaluado la
cantidad de días pertenecientes a los fines de semana efectivos considerando un
porcentaje de desocupación. Esta información fue ponderada tal como muestra la
Tabla # 18.
En función de estos resultados se puede establecer:
• Para la Oferta: Es conveniente fijar el numero de habitaciones de la posada cercano
o con un margen levemente mayor que el promedio; el numero adecuado es 18.
• Para la Demanda: De acuerdo al estudio de campo, se pudo concluir que para los
carnavales, semana santa y días feriados el porcentaje de ocupación sería del 100%,
mientras que para los fines de semana el porcentaje de ocupación estaría cercano al
80%, para aquellos sábados y domingos de baja afluencia. En función del tiempo,
del primero al quinto año de operaciones, se estimó que, la demanda de los fines de
semana se irá incrementando gradualmente así como la cantidad de habitaciones
demandadas en el periodo de vacaciones. En concordancia con este resultado, se
planteó una proyección de la fluctuación de la demanda de alojamiento para los
fines de semana para cada uno de los meses del año en función de la información
recabada en las encuestas realizadas.
125
• La proyección de la demanda para el primer año se expone en la tabla # 18, donde

para cada mes del año y a cada fin de semana asociado se le asigna un % de
ocupación, traduciéndose esto en la cantidad de habitaciones demandadas en ese
año. Esta proyección se realizó de igual manera para los siguientes 4 años,
aumentando el % de ocupación para aquellos fines de semana que no son
contemplados como períodos vacacionales.
Tabla # 18. Determinación de la demanda para los fines de semana del primer ano de
operación.
# fines de Cantidad Cantidad de % de Total de habitaciones
Mes
semana de días Habitaciones ocupación demandadas
1 2 18 100% 36,00
Enero 1 2 18 90% 32,40
2 2 18 80% 57,60
1 2 18 100% 36,00
Febrero
3 2 18 80% 86,40
1 2 18 100% 36,00
Marzo 1 2 18 90% 32,40
2 2 18 80% 57,60
3 2 18 80% 86,40
Abril
1 2 18 100% 36,00
1 2 18 100% 36,00
Mayo
3 2 18 70% 75,60
2 2 18 100% 72,00
Junio
2 2 18 90% 64,80
1 2 18 100% 36,00
Julio
3 2 18 90% 97,20
Agosto 4 2 18 90% 129,60
Septiembre 4 2 18 90% 129,60
1 2 18 100% 36,00
Octubre
3 2 18 80% 86,40
Noviembre 4 2 18 80% 115,20
2 2 18 90% 64,80
Diciembre
2 2 18 100% 72,00
96 1.512,00
Fuente: Elaboración propia de los autores con datos tomados del estudio de campo
año 2005.
126
De la tabla anterior se establece que fueron considerados en el año un total de 96 fines de

semana con una ocupación promedio de las habitaciones de un 80%, empleando un
aproximado de 1.512 habitaciones. A esto hay que agregarle, la cantidad de habitaciones
correspondientes a los días feriados, períodos vacacionales con alto grado de ocupación.
Este total representaría las Unidades de Venta (habitaciones) reflejado en el cuadro de
modulo de ingresos presentado en la Tabla #19 para el Primer año. En base a la misma
idea fueron calculadas las Unidades de Venta para los años subsiguientes.
8.1.2 Análisis de los precios
Con la finalidad de fijar precios competitivos en función de la calidad del servicio ofrecido
y de la competencia, se consideraron los datos determinados con anterioridad en cuanto al
target que se pretende abordar y las estadísticas referentes a los precios del universo de
posadas consideradas para la muestra del estudio de campo. En este sentido se tomó como
estrategia para la fijación del precio del servicio ofrecido por el Proyecto Posada Waymesu,
establecer un precio intermedio entre el precio máximo de las habitaciones en una posada
del tipo estándar y el precio mínimo de una posada del tipo premium. De esta forma el
precio fijado a considerar en la proyección financiera del proyecto, es de Bs. 100.000 por
habitación, por noche.
En función de los resultados obtenidos en cuanto a las fluctuaciones de la demanda,

capacidad instalada y utilizada y el precio fijado anteriormente mencionado se realizó una
proyección de la demanda y de ingresos a cinco años, ajustando los precios considerando el
factor inflación, y ofreciendo un precio de comercialización que garantice la competitividad
del Proyecto Posada Waymesu, reflejando los siguientes resultados:
127
Tabla #19: Pronóstico de la demanda y modulo de ingresos del Proyecto Posada

Waymesu.
MODULO DE INGRESOS
AÑOS
BASE 1 2 3 4 5
Unidades Venta (Habitaciones) 2,580.00 2,697.40 2,804.00 2,880.00 2,961.00
Aumento de Precios (*) 23% 28% 30% 32% 34% 34%
Precio del Servicio en el Mercado (Bs/Hab.) 100,000 128000 166400 219648 294328 394400
Relación precio de comercialización 97% 97% 97% 97% 97%
Precio comercialización (Bs/Hab.) 124,160 161,408 213,059 285,498 382,568
Venta Producto (Bs.) 320,332,800 435,381,939 597,416,202 822,235,595 1,132,783,701
TOTAL INGRESOS (Bs.) 320,332,800 435,381,939 597,416,202 822,235,595 1,132,783,701
CAPACIDAD INSTALADA (Hab./AÑO) 6570 6570 6570 6570 6570 6570

UTILIZACION (%) 0.00% 39.27% 41.06% 42.68% 43.84% 45.07%
(*) Ajustado por inflación
Fuente: Elaboración propia de los autores con datos tomados de proyecciones de la

demanda año 2005.
8.2 Estudio técnico

El estudio técnico tiene la finalidad evaluar la posibilidad de aplicación de procesos al
Proyecto Pasada Waymesu de acuerdo a las tecnologías y recursos disponibles. Se basa en
factibilidades técnicas de la ejecución de procesos específicos de acuerdo a las condiciones
dadas, evitando la pérdida de recursos. Así mismo, evalúa las variables que impactan a
nivel técnico la ejecución de las actividades asociadas al servicio. Para esto se consideraron
las siguientes variables:
8.2.1 Determinación del tamaño optimo de la posada:
El Proyecto Posada Waymesu se desenvuelve en la prestación de servicios asociados al

sector turístico, por lo que el proceso de producción se da a lugar cada vez que se presta el
servicio. Dentro de las variables críticas para la prestación del servicio se encuentra
presente el diseño y características a nivel de infraestructura, la atención y servicio al
cliente por parte del personal de la posada y los servicios de valor agregado.
128
Según lo definido en el estudio de mercado, para proyectar el volumen de ventas, el tamaño

óptimo establecido gira en torno a 18 habitaciones. Así mismo, la posada contará con áreas
comunes que soporten tales volúmenes de huéspedes: comedor, salón de estar, áreas verdes,
piscina, área informativa de atractivos de la región y de coordinación de excursiones.
La tecnología a utilizar abarca desde los equipos asociados a la limpieza, hasta un sistema
de información requerido para el manejo de la base de datos de los clientes, así como el
mantenimiento de la página Web de la posada.
8.2.2 Ingeniería del proyecto:

De acuerdo al punto anterior, se estableció que 18 habitaciones conformarían la máxima
capacidad de la posada. Considerando esta dimensión fue necesario definir la
infraestructura y la ingeniería del proyecto para dar lugar a la instalación y el
funcionamiento de la posada. Para esto se tomaron en consideración los siguientes
tópicos:
8.2.2.1 Proceso de producción:

El proceso de producción se da a lugar con la prestación del servicio en el alojamiento de la
posada. Adicionalmente se requiere una serie de procedimientos para el mantenimiento,
mejoramiento y desarrollo del servicio. La prestación de servicio consta de las siguientes
actividades:
Recepción de los huéspedes, presentación de la posada, infraestructura y servicios, charla

informativa de los servicios turísticos de la zona, aspectos culturales y ecológicos.
Según lo mencionado anteriormente, los equipos involucrados están a la actividad de la

limpieza y la adquisición de un PC para la administración del sistema de información, el
manejo de la base de datos de los clientes y el mantenimiento de la página Web de la
posada. En lo relacionado con tecnología de punta, se refiere al servicio de valor agregado
de CD de fotos de la experiencia del cliente y de la localidad. Esto involucra un quemador
de CD y una cámara fotográfica digital, así como software para la animación de las fotos,
129
herramientas de fácil adquisición en el mercado y a precios razonables para lo que

representa el beneficio para el cliente.
8.2.2.2 Distribución de la posada:

En cuanto a la distribución de la posada, se plantea que las áreas comunes sean contiguas y
dispuestas hacia la entrada de la posada; en cuanto a las habitaciones, deben estar retiradas
de las áreas de cocina y sociales, garantizando la tranquilidad de estas. Enmarcados en estas
premisas, la distribución de planta dependerá del diseño de la posada que es parte del
proyecto para la construcción y adecuación de la infraestructura.
8.2.2.3 Análisis administrativo:

Este punto fue desarrollado con anterioridad, donde se especifica la estructura organizativa
del Proyecto Posada Waymesu, los cargos y funciones del personal de la empresa. Es
importante resaltar que, dado la naturaleza de la empresa y la diversidad de actividades que
realiza a lo largo de la prestación del servicio, las funciones del personal son funciones
integradas y mutuamente excluyentes, es decir, que están relacionadas y que entre ellas no
se solapan, permitiendo para un mismo personal realizar actividades diversas.
Conforme con estas variables analizadas a través del estudio técnico, se plantea el Proyecto
Posada Waymesu es viable en cuanto a su disponibilidad de adquisición, operación y
mantenimiento.
8.3 Estudio de rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu

Esta parte del proyecto se refiere directamente a los aspectos relacionados con la viabilidad
económica del mismo, haciendo énfasis en proyecciones financieras basadas en las
asunciones económicas establecidas para este estudio, las cuales se presentan en el
desarrollo de este capítulo. Así mismo se consideraron los factores destacados en el estudio
técnico y en el estudio de mercado.
130
Tabla # 20: Asunciones económicas del Proyecto Posada Waymesu

VARIABLES MACROECONÓMICAS Y FINANCIERAS
AÑO
VARIABLES Base 1 2 3 4 5
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Tasa de Inflación Nacional 23% 28% 30% 32% 34% 34%
Indice acumulado nacional 1.00 1.28 1.66 2.20 2.94 3.94
Tasa de inflación externa 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Indice acumulado externo 1.00 1.05 1.10 1.16 1.22 1.28
Tasa de interés activa nacional 16.48% 17.00% 17.00% 19.00% 19.00% 19.00%
Tasa de interés pasiva nacional 12.39% 13.00% 13.00% 15.00% 15.00% 15.00%
Tasa de interés activa externa 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
Tasa de interés pasiva externa 7.00% 7.00% 7.00% 7.00% 7.00% 7.00%
Tasa de cambio oficial (Bs/US$) 2150 2550 3060 3672 4406.4 5287.68
Tasa de cambio paralela (Bs/US$) 2600 3050 3660 4392 5270.4 6324.48
Tasa de impuesto sobre la renta 34.00% 34.00% 34.00% 34.00% 34.00% 34.00%
Tasa de Incentivo ISLR Nuevas Inversiones 75.00% 75.00% 75.00% 75.00% 75.00% 75.00%
Tasa Fondo de Capacitación y Promoción Turística 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
Tasa de inflación de mano de obra 26.20% 26.20% 26.00% 24.00% 26.00% 24.00%
Tasa de Financiamiento (fija / 48 meses) 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% 25.00% 0.00%
Fuente: Elaboración propia de los autores partiendo de proyecciones económicas de la

revista Veneconomía año 2005.
A continuación se presentan una serie de evaluaciones financieras que fueron empleadas
para el estudio de rentabilidad del Proyecto Posada Waymesu.
8.3.1.1 Determinación de los costos:

En cuanto a los costos asociados a la operación de esta posada, están dirigidos en su
mayoría a los servicios requeridos para el funcionamiento y los sueldos y salarios del
personal de la posada. A continuación, en las Tablas # 21 y 22, se hace referencia al detalle
de los Costos fijos y variables que conforman el servicio de alojamiento brindado por el
Proyecto Posada Waymesu.
Tabla # 21: Modulo de costos variables de producción
SUELDO FACTOR COSTO ANUAL PROYECTADO (Bs/AÑO)

BÁSICO ANUAL
(Bs/MES) (12 M) BASE 1 2 3 4 5
Electricidad 300,000 12 3,600,000 4,543,200 5,724,432 7,098,296 8,943,853 11,090,377
Teléfono 300,000 12 3,600,000 4,543,200 5,724,432 7,098,296 8,943,853 11,090,377
Publicidad / Promoción 2,000,000 12 24,000,000 30,288,000 38,162,880 47,321,971 59,625,684 73,935,848
Otros Gastos 500,000 12 6,000,000 7,572,000 9,540,720 11,830,493 14,906,421 18,483,962
TOTAL COST, FIJOS PROD, 3,100,000 37,200,000 46,946,400 59,152,464 73,349,055 92,419,810 114,600,564
Fuente: Elaboración propia de los autores con asunciones hechas en base a costos
asociados a servicios año 2005.
131
Los costos variables de la posada van en proporción directa a la utilización de la capacidad,

mencionada en la determinación del módulo de ingresos. Así mismo, los gastos
relacionados a publicidad y promoción, se calcularon en base al plan de mercadeo señalado
en capítulos anteriores, tomando en consideración períodos de mayor afluencia, y
promociones planificadas para cada período del año.
Tabla # 22: Modulo de costos fijos de producción
CANTIDAD SUELDO FACTOR COSTO ANUAL PROYECTADO (MBs/AÑO)
BÁSICO ANUAL
(Bs/MES) (12 M + BEN) BASE 1 2 3 4 5
Coordinador de Operaciones 1 1,000,000 15 15,000,000 18,930,000 23,851,800 29,576,232 37,266,052 46,209,905
Coordinador de Entretenimiento 1 700,000 15 10,500,000 13,251,000 16,696,260 20,703,362 26,086,237 32,346,933
Personal de Limpieza 1 500,000 15 7,500,000 9,465,000 11,925,900 14,788,116 18,633,026 23,104,952
Personal de Mantenimiento 1 500,000 15 7,500,000 9,465,000 11,925,900 14,788,116 18,633,026 23,104,952
Personal de Cocina 1 500,000 15 7,500,000 9,465,000 11,944,830 15,050,486 18,662,602 23,514,879
Gastos de Mantenimiento 1 500,000 12 6,000,000 7,680,000 9,984,000 13,178,880 17,659,699 23,663,997
Gastos de Limpieza 1 500,000 12 6,000,000 7,680,000 9,984,000 13,178,880 17,659,699 23,663,997
Seguro 1 200,000 12 2,400,000 3,072,000 3,993,600 5,271,552 7,063,880 9,465,599
TOTAL COST, FIJOS PROD, 4,400,000 62,400,000 79,008,000 100,306,290 126,535,624 161,664,222 205,075,215
referenciales año 2005.
Los costos fijos corresponden en su gran mayoría a gastos de sueldos y salarios del
personal que de la posada. Así mismo se incluye un gasto mensual de seguro contra
accidentes y siniestros mayores.
8.3.1.2 Inversión inicial del proyecto:

A continuación, se describen los montos que conforman la inversión inicial.
Tabla # 23: Inversión inicial del proyecto
Concepto Bs.
Gastos de Contitución 158,812,800

Muebles y Enceres 84,540,000
Equipos de Oficina 3,035,000
Vehículos 36,000,000
Gastos Preoperativos 7,000,000
Total 289,387,800
asociados a servicios año 2005.
132
Es importante destacar que la mayor parte de la inversión inicial de este proyecto se

encuentra representada por la infraestructura de la posada, detallada dentro de los gastos de
constitución. Estos abarcan:
- Terreno: De una extensión de 1.200 Mts., a un precio de 44.400 Bs./mt2.
Totalizando Bs. 53.280.000,oo
- Construcción y mano de obra: un monto global estimado de Bs. 100.000.000,oo
- Gastos legales y de registro: representados por Bs. 5.532.800,oo
El mobiliario para el acondicionamiento de la posada, representa también una parte

importante de la inversión inicial. Esta parte incluye los bienes muebles requeridos para el
acondicionamiento de 18 habitaciones, cocina, comedor, baños, áreas comunes, así como
también, artículos del hogar, artefactos de eléctricos que se emplearán en las labores diarias
de la posada.
Los equipos de oficina reflejados en la tabla, se refieren a la adquisición de una

computadora, impresora, teléfono y fax, indispensables para el funcionamiento del negocio.
Así mismo se incluye dentro de la inversión inicial, el costo de adquisición de 2 vehículos
pequeños turísticos de uso local, para el traslado de los clientes de la posada a zonas
cercanas, siendo este uno de los valores agregados del servicio mencionados con
anterioridad.
Dentro del rubro de gastos preoperativos se incluyeron algunos gastos de publicidad a ser
realizados antes de la apertura, así como selección y adiestramiento del personal.
8.3.1.3 Financiamiento:
Para cubrir las necesidades de activos fijo, capital de trabajo y la puesta en marcha de la
posada, se estimó que seria necesario solicitar un financiamiento de aproximadamente Bs.
380.000.000,oo. Este monto incluye Bs. 289.387.800,oo que representa un aproximado de
la inversión inicial para la compra del terreno, construcción y acondicionamiento de la
posada, y Bs. 95.000.000,oo con la finalidad de cubrir los primeros 6 meses del capital de
trabajo (gastos y costos asociados al funcionamiento del negocio), así como el
133
autofinanciamiento la cuota mensual del préstamo estimada de Bs. 16.000.000,oo (capital

más intereses anuales estimados del 25% a 4 años).
8.3.1.4 Estado de ganancias y perdidas

A continuación se presenta un estado de ganancias y perdidas proyectado a cinco años,
producto de las operaciones del Proyecto Posada Waymesu.
Tabla # 24: Estado de ganancias y pérdidas del Proyecto Posada Waymesu
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (Bs)
AÑOS
1 2 3 4 5
INGRESOS
VENTAS 320.332.800 435.381.939 597.416.202 822.235.595 1.132.783.701
EGRESOS
TOTAL COSTOS VARIABLES -46.946.400 -59.152.464 -73.349.055 -92.419.810 -114.600.564
TOTAL COSTOS FIJOS -62.400.000 -79.008.000 -100.306.290 -126.535.624 -161.664.222
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES -29.171.267 -27.171.267 -24.671.267 -22.827.000 -22.827.000
TOTAL EGRESOS -138.517.667 -165.331.731 -198.326.612 -241.782.434 -299.091.786
UTILIDAD EN OPERACIONES 181.815.133 270.050.209 399.089.590 580.453.161 833.691.915

MARGEN BRUTO EN OPERACIONES % 57% 62% 67% 71% 74%
GASTOS DE VENTA -9.609.984 -13.061.458 -17.922.486 -24.667.068 -33.983.511

GASTOS DE FINANCIAMIENTO -95.000.000 -95.000.000 -95.000.000 -95.000.000 0
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 77.205.149 161.988.750 286.167.104 460.786.093 799.708.404

PROVISION ISLR 0 0 51.797.893 220.718.618 345.640.217
UTILIDAD NETA 77.205.149 161.988.750 234.369.211 240.067.475 454.068.187

MARGEN NETO % 24% 37% 39% 29% 40%
Fuente: Elaboración propia de los autores en base a cálculos asociados al estudio año
2005.
El total de utilidades netas obtenidas en el primer año alcanza 77.205.149, reflejándose un
margen bruto de operaciones de 57% y un margen neto de un 24%. El margen bruto
relaciona directamente la ganancia obtenida después de restar de los ingresos por servicio
los costos y gastos fijos mencionados anteriormente. El margen neto viene dado por el
resultado de restar del margen bruto, los gastos relacionados con la venta (comisiones
ofrecidas a los mayoristas de servicio turístico y otras entidades que promocionen el
servicio de la posada) y los intereses anuales por financiamiento, que como ya
134
mencionáramos anteriormente fueron calculados bajo la premisa de una tasa preferencial

para actividades turísticas del 25% anual a 4 años.
Para obtener la utilidad neta se calculó el Impuesto sobre la renta (ISLR) proyectado a 5
años en función de los ingresos gravables de la empresa, tomando en consideración la
normativa legal vigente para tal fin mencionada en capítulos anteriores y las exenciones de
la Ley de Impuesto a los activos empresariales (IAE). Así mismo debemos mencionar que
para el caso de la tasa de inflación estimada incluida en la tabla de asunciones económicas.
Las proyecciones del de ISLR son los que se muestran a continuación:
Tabla # 25: Cálculo del ISLR del Proyecto Posada Waymesu
CALCULO DE ISLR PROYECTO POSADA WAYMESU
Expresado en Bs.
AÑOS
1 2 3 4 5
UTILIDAD NETA 77,205,149.33 161,988,750.36 286,167,104.15 460,786,092.96 799,708,404.09
AJUSTE DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVOS FIJOS A REAJUSTAR 297,505,896.00 372,656,166.88 476,558,211.61 621,295,659.33 824,775,003.50
INFLACION 28% 30% 32% 34% 34%
ACTIVOS REAJUSTADOS 380,807,546.88 484,453,016.94 629,056,839.33 832,536,183.50 1,105,198,504.69
TOTAL AJUSTE ACTIVOS 83,301,650.88 111,796,850.06 152,498,627.72 211,240,524.17 280,423,501.19
AJUSTE AL PATRIMONIO
TOTAL ACTIVOS 284,387,800.00 257,216,533.33 232,545,267 209,718,267 186,891,267
TOTAL PASIVOS 570,000,000.00 427,500,000.00 285,000,000.00 142,500,000.00 0.00
PATRIMONIO A REAJUSTAR -285,612,200.00 -170,283,466.67 -52,454,733.33 67,218,266.67 186,891,266.67
INFLACION 28% 30% 32% 34% 34%
PATRIMONIO REAJUSTADO 0.00 0.00 0.00 90,072,477.33 250,434,297.33
TOTAL AJUSTE POR INFLACION PATRIMONIO 0.00 0.00 0.00 22,854,210.67 63,543,030.67
TOTAL AJUSTE POR INFLACION 83,301,650.88 111,796,850.06 152,498,627.72 188,386,313.50 216,880,470.52
TOTAL INGRESO GRAVABLE 160,506,800.21 273,785,600.42 438,665,731.86 649,172,406.46 1,016,588,874.61

VALOR DE LA UNIDAD TRIBUTARIA 29,400.00 32,340.00 35,574.00 39,131.40 43,044.54
U.T. INGRESO GRAVABLE 5,459.41 8,465.85 12,331.08 16,589.55 23,617.14
TASA DE IMPUESTOS 34% 34% 34% 34% 34%
IMPUESTO ANTES DE REBAJAS 54,572,312.07 93,087,104.14 149,146,348.83 220,718,618.20 345,640,217.37
REBAJAS DE ISLR 245,007,872.00 190,435,559.93 97,348,455.78 0.00 0.00
TOTAL ISLR A PAGAR -190,435,559.93 -97,348,455.78 51,797,893.05 220,718,618.20 345,640,217.37
2005.
8.3.1.5 Flujo de caja efectivo

Durante el primer año, el Proyecto Posada Waymesu refleja un flujo de efectivo de
106.988.616, en el que se incluye el ingreso proveniente de los fondos para el capital de
trabajo de los primeros 6 meses de operaciones; luego de este lapso de tiempo el flujo de
135
caja obtenido incluye recursos propios devengados de las operaciones normales del
negocio.
A continuación de muestra el flujo de caja proyectado a los primeros cinco años de
operaciones tomando en consideración los desembolsos de caja mencionados en los apartes
anteriores de este capítulo.
Tabla # 26: Flujo de caja efectivo.
FLUJO DE CAJA LIBRE (Bs)
AÑOS
BASE 1 2 3 4 5
INVERSIONES -289.387.800
UTILIDAD NETA 77.205.149 161.988.750 234.369.211 240.067.475 454.068.187
MAS PROVISION ISLR 0 0 51.797.893 220.718.618 345.640.217
MENOS PAGO ISLR 0 0 0 -51.797.893 -220.718.618
MAS AMORTIZACION Y DEPRECIACIONES 29.171.267 27.171.267 24.671.267 22.827.000 22.827.000
MAS PROVISION CUOTA DE FINANCIAMIENTO 95.000.000 95.000.000 95.000.000 95.000.000 0
MENOS PAGO CUOTA DE FINANCIAMIENTO -190.000.000 -190.000.000 -190.000.000 -190.000.000 0
MAS CAPITAL DE TRABAJO 95.612.200
FLUJO DE CAJA LIBRE -289.387.800 106.988.616 94.160.017 215.838.371 336.815.200 601.816.786
2005.
8.3.1.6 Balance General.

En el Balance general se estima la situación de la empresa en lo que respecta a los fondos
invertidos en los diferentes bienes y recursos que están vinculados a ella, así como también
las fuentes que suministraran los recursos, exponiendo la posición financiera al cierre del
primer año en ejercicio.
Los cálculos han sido elaborados en base a un periodo tomando en consideración los
resultados preliminares del estado de ganancias y perdidas del primer año de operaciones,
así como también el flujo de efectivo para el mismo período.
A continuación se presenta el Balance general para el cierre del primer año del proyecto
(Ver Tabla # 27).
136
8.3.1.7 VPN y TIR:

La tasa interna de retorno es uno de los índices que mas aceptación tiene dentro del público,
ya que mide la rentabilidad de una inversión. Matemáticamente viene a ser la tasa a la cual
el Valor presente neto (VPN) se hace cero. El valor presente neto es un método que
traslada al valor actual tanto los ingresos como los egresos futuros al presente, lo cual
facilita la decisión desde el punto de vista financiero de realizar o no el proyecto.
En este proyecto la TIR arrojo un valor de 42%.
Figura # 14: Tasa interna de retorno del Proyecto en el tiempo.

44.301.008 31.362.290 56.305.031 67.237.509 90.181.962
1 2 3 4 5
-289.387.800
2005.
En función de los resultados obtenidos se determinó que es más rentable realizar la
inversión que se propone con el Proyecto Posada Waymesu, a mantener el monto requerido
de inversión en una institución financiera, ya que la tasa interna de retorno es muy superior
a la tasa ofrecida en el mercado.
8.3.1.8 Razones de rendimiento:

RAZÓN DE RENTABILIDAD: Esta tasa refleja la rentabilidad del proyecto. Indica el
valor porcentual neto de ganancias sobre las ventas. Un valor mínimo de aceptación en la
industria es de 10%. De este modo se puede observar como el valor calculado a
continuación, sobresale del valor mínimo aceptable.
RENTABILIDAD EN VENTAS = Utilidad Neta x 100 = 77.205.149 x 100
Total Inversión 289.387.800
137
RENTABILIDAD EN VENTAS = 26,7%

Valor Aceptable 10%
Tabla # 27: Balance General.
BALANCE GENERAL
WAYMESU
AL 31/12/2006
ACTIVOS
Activos Circulantes
Caja y Bancos 214.200.810,93
Total Caja y Bancos 214.200.810,93
Cuentas por Cobrar Clientes 8.008.320,00
Total de Cuentas por Cobrar 8.008.320,00
Total Activos Circulantes 222.209.130,93
Activos Fijos
Activos Fijos Tangibles
Muebles y Enceres 84.540.000,00
Depreciación Muebles y Enceres -12.077.142,86
Equipos de Oficina 3.035.000,00
Depreciación Equipos de Oficina -607.000,00
Vehículos 36.000.000,00
Depreciación Vehículos -5.142.857,14
Construcción e Instalaciones 100.000.000,00
Depreciación Construcción e Instalaciones -5.000.000,00
Terreno 53.280.000,00
Total Activos Fijos Tangibles 254.028.000,00
Activos Fijos Intangibles

Gastos de Constitución 5.532.800,00
Amortización de Gastos de Constitución -1.844.266,67
Gastos de Promoción Pre-Venta 2.000.000,00
Amortización de Gastos de Promoción Pre-Venta -2.000.000,00
Gastos de Selección y Adiestramiento del Personal 5.000.000,00
Amortización de Gastos de Selección y Adiestramienti del Personal -2.500.000,00
Total Activos Fijos Intangibles 6.188.533,33
Total Activos Fijos 260.216.533,33
TOTAL ACTIVOS 482.425.664,27
PASIVOS
Pasivos Circulantes
Cuentas y Efectos por Pagar 7.500.000,00
Total Cuentas y Efectos por Pagar 7.500.000,00
Total Pasivos Circulantes 7.500.000,00
Pasivos a Largo Plazo

Financiamiento a Largo Plazo 285.000.000,00
Provisión Intereses de Financiamiento 95.000.000,00
Total Financiamiento a Largo Plazo 380.000.000,00
Total Pasivos a Largo Plazo 380.000.000,00
TOTAL PASIVOS 387.500.000,00
PATRIMONIO
Capital
Capital Suscrito 10.000.000,00
Reserva Legal 7.720.514,93
Superávit 77.205.149,33
Total Capital 94.925.664,27
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 482.425.664,27
2005.
138
CAPITULO 9: SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO POSADA

WAYMESU Y DEL TURISMO EN VENEZUELA
9.1 Sostenibilidad en el Proyecto Posada Waymesu

Una vez definido el proyecto, establecido los objetivos estratégicos y financieros,
presentado el plan de mercadeo y evaluado la factibilidad del Proyecto Posada Waymesu,
se hace necesario describir el mecanismo para asegurar la sostenibilidad del mismo.
La Sostenibilidad se define como la capacidad de mantener en el tiempo una condición
específica. Al referirse a la Sostenibilidad de un proyecto, inversión o solución, existe una
amplia relación con la permanencia o perdurabilidad del mismo.
La rentabilidad, la tasa de retorno de inversión en función, son indicadores financieros que
proyectan la sostenibilidad de la empresa en el mercado; el margen obtenido y los
resultados alcanzados forman parte de la evidencia que manifiesta una visión a corto plazo
de la permanencia de la empresa. Sin embargo, las variables económicas y financieras son
la punta del Iceberg.
La sostenibilidad de un proyecto depende directamente de cómo se mantienen en vigencia
las variables asociadas al mercado, variables técnicas y económicas consideradas a lo largo
del estudio de factibilidad, las cuales impactan en los resultados financieros de una
empresa.
Variables asociadas al mercado: Los cambios que se han observado en los ciclos de
vida de las empresas, de los productos y/o servicios, sugieren evaluar
constantemente aquellos factores que inciden directamente en las variables del
proyecto. Cada proyecto es único; no obstante se hace indispensable evaluar
constantemente las Necesidades cambiantes del consumidor, incorporando como
consecuencia la variable adicional: la innovación.
Variables técnicas: Este rubro impacta directamente a la Calidad y valor agregado
prestado en el servicio particular de las posadas, evaluando el desempeño del
139
servicio prestado en la Posada de acuerdo a las características de las instalaciones,

servicios, etc.
Ambos grupos de variables repercuten en los indicadores económico y financieros
quienes emiten el juicio final en cuanto a la permanencia de la empresa.
Existe otro factor adicional, que genera un efecto indirecto en la permanencia de la
empresa. El desarrollo del sector y de las variables asociadas, pueden facilitar o dificultar
la labor de las empresas que pertenecen al ramo. Esta interacción puede describirse como
una relación simbiótica, puesto cuanto mas se apoyen entre ambos, mayor será el beneficio
mutuo.
9.2 El turismo como una solución sostenible

En la misma sintonía de la sostenibilidad de una empresa, se puede enfocar el concepto
aplicado al sector Turismo, ampliando el alcance de los factores.
La sostenibilidad de una actividad macroeconómica puede ser expresada por la relación
entre el Crecimiento económico, Sustentabilidad y Equidad, representada en la figura # 15.
Figura # 15: Desarrollo sostenible como el área de equilibrio entre el Crecimiento

Económico, la Equidad social y la Sustentabilidad del ambiente.
Fuente: Dourojeanni (2000).
140
Estos parámetros hacen referencia a las tres aristas de la sostenibilidad: Variables

económicas, Variables ambientales y Variables sociales, respectivamente. Tal como
muestra el gráfico, el desarrollo sostenible se da a lugar cuando existe un equilibrio entre
los tres factores mencionados, buscando la maximización de la combinación de los tres y
no de uno en particular.
En onda con lo planteado anterior, el turismo sostenible requiere de tres grandes premisas:
Todas las actividades del sector involucran Mantenimiento del ambiente, que
involucra no solo que los prestadores de servicios cuiden el ambiente con sus
actividades diarias, si no que adicionalmente siembren la conciencia en sus clientes
de la importancia de los recursos naturales;
Se requiere de la participación de todos los Sectores sociales para impulsar el
desarrollo de la actividad turística, tanto en actividades relacionadas con los
aspectos culturales de la región como
Las dos premisas anteriores devengarán un beneficio económico para cada uno de
los participantes como al Crecimiento económico de la actividad turística en la
localidad. Es importante que así como los sectores sociales esperan algo a cambio,
el ambiente también, lo cual sugiere que cada una de las empresas asociadas al
sector deberá manifestar su responsabilidad social y del ambiente, como un
mecanismo de compensación.
De esta forma se cumple retroalimentación entre los tres elementos que desarrollan el
desarrollo sostenible.
9.3 Sostenibilidad del turismo en Venezuela

La posada Waymesú, como un proyecto implementado de forma asilada, puede ser una
propuesta muy ambiciosa y de alto riesgo.
El sector turismo tiene una propiedad muy particular: depende significativamente de las
condiciones y características de la localidad, así como del desarrollo del sector. El encanto
de los pasajes naturales, las actividades culturales de la región, la infraestructura del sitio,
de los servicios básicos y otros servicios, tales como restaurantes, comunicaciones,
141
entretenimiento, información; convierten el sitio en una opción atractiva para los visitantes
y de la estadía, en una experiencia mágica. Todos estos elementos y la combinación de
ellos, hacen posible que el turista se sienta atraído por visitar la localidad.
De esta forma, se visualiza la dependencia entre los distintos contextos, tal como muestra
siguiente relación de izquierda a derecha:
Servicio-Empresa-Comunidad-Actividad Macroeconómica-Ambiente
A continuación de plantea una propuesta donde se aplica el concepto de Desarrollo
sostenible a través de la estandarización del Proyecto Posada Waymesu
9.4 Propuesta para el Desarrollo sostenible del turismo en Venezuela

con la estandarización del Proyecto Posada Waymesu
El Proyecto Posada Waymesu, a través del planteamiento de sus procesos, manifiesta:
Sectores sociales: participación a través de la contratación de servicios asociados a
las excursiones, brindando empleo al personal de la localidad y entrenando a sus
empleados, proveedores, contratados indirectos de la posada y habitantes de la localidad.
Mantenimiento del ambiente: Como uno de los puntos de diferencia mencionado
anteriormente, se encuentra la Charla informativa de atractivos turísticos y particularidades
de la zona, así como los detalles conservacionistas manifestados al cliente. Sin embargo,
como servicio turístico deberá realizar jornadas de conservación y cuidado del ambiente,
para mantener y evitar el declive de los recursos naturales.
Crecimiento económico: La posada Waymesu plantea estandarizar sus
procedimientos y generar un crecimiento del sector, no solo en la zona sino a nivel
nacional.
Por otro lado el gobierno deberá respaldar el desarrollo del sector, otorgando créditos para
fomentar la actividad a través del modelo del Proyecto Posada Waymesu, estableciendo los
estándares de calidad del servicio para las posadas en Venezuela, dado que el Turismo de
Aventura es el que presenta en Venezuela el mayor auge en estos tiempos.
142
CONCLUSIONES
El Proyecto Posada Waymesu, involucra todo un plan de negocios asociado a la evaluación

de la factibilidad del proyecto. El concepto de esta posada, va enfocada a superar las
expectativas de los huéspedes brindando a turistas dinámicos e intensos, alojamiento y una
experiencia única en recreación, con un alto grado de servicio, calidad y contacto con la
naturaleza, y una relación precio valor de alto beneficio para los visitantes. Esta experiencia
única de “Contacto”, va orientada a romper con el esquema rutinario, llevando a los clientes
a sumergirse en los parajes naturales y atractivos turísticos de la localidad, a través de las
actividades y excursiones propias de la posada.
De acuerdo a las evaluaciones realizadas, la ubicación óptima de la posada Waymesu es

Choroní, localidad que abarca los Factores Geográficos, Institucionales, Sociales,
Económicos y Subjetivos de mayor relevancia acordes con el Proyecto Posada Waymesu.
Este proyecto está enfocado a personas jóvenes, parejas o familias, en su mayoría, activas y
dinámicas, en busca de un lugar de esparcimiento. Los visitantes que este proyecto
pretende atraer corresponden a los estratos A y B de la población.
En base al estudio realizado en campo, fueron identificadas las variables críticas para el
sector que han sido poco desarrolladas, convirtiéndose en este proyecto en puntos de
diferencia y nuevos nichos de mercado. Entre estas se encuentran la Atención y servicio al
turista, tomando en cuenta que el sector de estudio fue Choroni, el cual es uno de los
destinos mas especializados en lo que a materia de turismo rural o posadas en naturaleza se
refiere.
Según el Modelo estratégico, los procesos del negocio abarca la Prestación, Mantenimiento,
Mejoramiento y Desarrollo del servicio; éstos garantizan el correcto funcionamiento de la
posada, con el entorno de la empresa, la comunidad y el sector.
143
El Estudio de Factibilidad Técnica - Económica para la implementación de la posada

Waymesu arrojó resultados positivos, con un TIR de 42% para una inversión inicial de
289MM de bolívares.
El Estudio de Mercado demuestra que los servicios brindados podrán gozar de un buen
posicionamiento respecto a las ventas de los productos existentes en el mercado, además de
demostrar que completa un vacío en la demanda insatisfecha y saturada, lo que genera
confiabilidad a los inversionistas.
Por otra parte, el Estudio Financiero demuestra que es factible la implementación de la

posada Waymesu, en vista de que se puede recuperar la inversión inicial en un lapso no
mayor a 24 meses, con un margen bruto de operaciones de 57% y un margen neto en
operaciones de un 24%.
Adicionalmente al beneficio económico, el Proyecto Posada Waymesu ofrece un beneficio

social al establecer un nuevo concepto en servicio relacionado al mejoramiento de los
estándares de calidad ya existentes en el mercado, tanto en lo que a la prestación del
servicio como en la atención a los huéspedes. Esto implica, dentro de los retos estratégicos
de la posada Waymesu, el inicio del mejoramiento de los servicios de posadas como un
estándar a seguir dentro del sector.
.
144
RECOMENDACIONES
Para garantizar la factibilidad y sostenibilidad del proyecto en el tiempo, es importante
tomar en consideración los cambios en las tendencias económicas, geográficas y culturales,
así como las necesidades y gustos del consumidor a fin de mantener la vigencia y
perdurabilidad del mismo.
Para poder implementar el sistema de calidad y garantizar el ciclo de mejoramiento del

servicios es necesario levantar el manual de normas y procedimientos que establezca los
documentos e instructivos asociados a los procesos del negocio, definidos a través de la
metodología de gerencia de procesos. Así mismo se debe contar con los indicadores que
midan la gestión y calidad del servicio para cada proceso en función de las variables
críticas del negocio.
Se evidencia la carencia de un ente centralizado a nivel gubernamental que vigile el

adecuado funcionamiento del servicio de las posadas turísticas, sector que ha crecido
pronunciadamente en los últimos años. En este sentido se hace difícil mantener el control
de los parámetros de calidad del servicio al no existir las normas que regulen la industria de
las posadas y los requisitos necesarios en lo que a servicios de alojamiento se refiere.
En referencia a los puntos anteriormente mencionados, el modelo de estandarización del

servicio que propone el Proyecto Posada Waymesu, representa una solución viable para los
nuevos inversionistas a este vacío regulatorio. De igual manera, la implementación de este
modelo puede plantear una pauta en el crecimiento del turismo de naturaleza.
145
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el IESA, Caracas Venezuela.
- Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Turismo sobre Establecimientos de

Alojamiento Turístico (1998). En Gaceta Oficial No. 36.607. Decreto No. 3.094.
Presidencia de la República.
- Rodríguez S. y Rios M. (2004). Plan de Mercadeo Posada Weekend Warriors,

Trabajo presentado en la Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.
- Sapag Chain, N. y Sapag Chain, R. (2000). Reparación y Evaluación de Proyectos,

(Cuarta Edición). Chile: Editorial McGraw Hill.
- Silva, A. (2001). ¿Que es la Gerencia de Empresas?, (Primera Edición). Venezuela:

Editorial Panapo
147
- Thompson y Strickland, (2001). Administración Estratégica, (11a Edición). México:

Editorial McGraw Hill.
148
ANEXOS
Anexo Nº 1: Modelo del Check list y encuesta aplicado en el trabajo de campo.
149
Checklist visual de Posadas
1. Imagen externa de la posada
Agradable a la vista Atractiva
Amplia Identificación de la posada
2. Imagen interna y distribución de la posada
Atractiva y agradable decoración Cuenta con el área y distribución adecuada
Confortable y presentable Decoración acorde con motivo
3. Poseen algún mecanismo informativo de los atractivos de la localidad
Cartelera
Folletos
Otros ________________ Ninguno
4. Nº de habitaciones totales de la posada: _____________
Atención y servicio
5. Recepción y atención del personal para solicitar información:
Adecuada No adecuada
6. Recepción y atención del personal para huéspedes.
Adecuada No adecuada
7. Nº de personas que trabajan en la posada para la atención al cliente _____
8. Personal preparado? Si No
Servicios
9. Poseen servicio de comida? Si No
10. Organización de excursiones? Si No
11. Otros servicios? Si _______________ No
12. Calidad de los cuartos
Buena presentación Aire acondicionado
Agua Caliente Televisor
13. Precio: 20M – 50M 50 M – 100M 100 M o mas
14. Ubicación Lejos de servicios Cerca de servicios
Lejos de atractivos Cerca de atractivos
15. Estacionamiento Si No
16. Disponibilidad de habitaciones? ____ Si No
Otros
17. Cliente tipo de esta posada _________________________________________
18. El nombre de la posada esta identificada con decoración y tipo de servicio?
Si No
150
Entrevista a Posadas
Demanda
1. Cantidad de personas que visitan la zona para hospedarse:
Fin de semana con alta demanda _________ Temporada Alta _________
Fin de semana con baja demanda_________ Durante la semana_______
2. Usualmente requiere de un mayor Nº de habitaciones? Si No
3. Períodos con mayor afluencia:
4. Que buscan los clientes en Choroní?
Descanso Diversión Conocer nuevos sitios
Actividades propias de la zona Otras _________________________
5. Cuales son las prioridades de los clientes al escoger una posada enb ?
Infraestructura Presentación Actividades Precio Lujo
Buena comida Otras _________________________
6. Períodos con mayor afluencia:
Semana Santa Carnavales Fiestas tradicionales
Vacaciones Fines de Semana
Clientes
7. Existen clientes fijos (Lealtad) para esta posada: _______
8. Frecuencia que un turista que generalmente visita la zona: _______
Características de la posada
9. Nº total de habitaciones: _______________
10. Disponibilidad de habitaciones con características diferentes? Si No
1. Tours Excursiones? Si No Costos: ___________________
2. Precio de la posada: 20M – 50M 50 M – 100M 100 M o mas
3. Punto de diferencia?: _____________________________________________
4. Tiempo de operación:
Menos de 1 año Entre 1 y 3 años 3 años o mas
Servicios
11. Servicios con los que se cuentan en la zona:
Lanchas Restaurantes Diversión Transporte al Henry Pitier
Guías turisticos Farmacia Dispensario Seguridad
Otros _____________________________________________________________
12. Servicios requeridos con los que no se cuentan en la zona?
___________________________________________________________________

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO POSADA

COMO UNA ALTERNATIVA DE INVERSIÓN SOSTENIBLE

Autor: Susana Martini

En primer lugar, se determinó la localización óptima para el Proyecto Posada Waymesu,

Consecutivamente, fue realizado un estudio de campo, basado en la aplicación para cada

La Misión, Visión, Objetivo y Tácticas del Proyecto Posada Waymesu se encuentran

Los Objetivos Financieros contemplan obtener un margen bruto de operaciones de un 57%

El estudio de Factibilidad Técnica - Económica para el Proyecto Posada Waymesu

Este estudio, a la par de garantizar la sostenibilidad del Proyecto Posada Waymesu,

CAPITULO 3: LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO POSADA

8.1.1 Determinación y cuantificación de la oferta y la demanda. 122

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tabla # 21: Modulo de costos variables de producción 130

Gráfico # 13: Precio por habitación en las posadas.............................................................. 82

Si bien es cierto que la actividad turística en Venezuela en el pasado no ha tenido una

Basándonos en lo anteriormente mencionado, el proyecto que se presenta a continuación,

Esta alternativa está siendo aprovechada en su mayoría en el desarrollo turístico de algunas

El desarrollo de este sector de la industria, representa un beneficio no solamente económico

Por otra parte el incremento en el número de la población laboralmente activa, representa

El contenido de este estudio se presenta a continuación, donde a groso modo se detalla el

El Capitulo 1: Descripción del proyecto Posada Waymesu, donde se detalla el Proyecto

En el Capítulo 4: Análisis estratégico de la industria, donde se realiza un razonamiento

El Capítulo 5: Planificación estratégica del Proyecto Posada Waymesu, plantea la misión,

En el Capítulo 6: El Modelo estratégico y los procesos asociados al proyecto, se concretan,

El Capitulo 8: Justificación económica y financiera del Proyecto Posada Waymesu, donde

Y el Capitulo 9: Sostenibilidad del Proyecto Posada Waymesu, cierra el contenido de este

Formulación del Problema

Esto involucra un estudio costo-beneficio de la implementación de este servicio, tomando

Objetivos Generales y Específicos

6. Define la sostenibilidad para un proyecto y para el sector macroeconómico turismo.

c. Se realizó una visita a la localidad seleccionada, donde fueron aplicados los

CAPITULO 1: PROYECTO POSADA WAYMESU

1.1 Descripción del Proyecto Posada Waymesu

El proyecto Posada Waymesu refleja un enfoque fresco y diversificado en lo referente a

• Innovación: Bajo el enfoque de ser un nuevo concepto en posadas, este proyecto

1.2 Características de los visitantes del Proyecto Posada Waymesu

Una vez conocido a brevemente el enfoque del proyecto, se presentan a continuación

1.3 Identificación del Proyecto Posada Waymesu

Figura # 1: Identificación de la Posada

1.4 Justificación del Nombre /Marca

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 El modelo Gerencial de la Organización capaz

Figura # 2: Modelo Gerencial de la Organización Capaz.

- Como: Contempla el establecer y levantar los Procesos alineados a la misión de la

2.2 La Gerencia de Procesos

La Gerencia de procesos esta constituida por 4 grandes fases:

La Misión: Representa la Razón de ser de la empresa.

Visión: El estado ideal y hacia donde se dirige.

Factores claves para el éxito: Esencia requerida de la organización.

Valores: Creencias firmes y principios de soporte.

Competencias: Habilidades, conocimientos, características, condiciones de

El éxito de una organización depende en gran parte de lo acertado que es su Modelo

2.2.1 Análisis del Valor

Los clientes, a través de sus necesidades, plantean la dirección de la organización. Toda

Existen dos perspectivas de los productos o servicios:

- Valor Intrínseco Valor Agregado +