ARTÍCULO

Exámenes para mejorar, no para castigar

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no
son los más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán

porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial
compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo
XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus calificaciones
durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces
a un sitio externo.)Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son
fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus trabajadores
también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué
medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los
resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos
globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las
"evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera
periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de
aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al
futuro.

Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar
objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la
organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de
objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y
los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las
fuentes de información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y
claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de
estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas
que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o
mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retroalimentación continua y
mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir
creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte,
Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y fundador de
creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de
entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en un momento
determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta
que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas,
manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo
personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y
estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como
que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que
otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero
son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión,
profesor del máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC.
El efecto recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última impresión del
evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los
evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de
días y en la evaluación consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala
Carrión.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados,
pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un
colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar
para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los

comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño,
no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar
esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y
sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las
matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las
personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha
estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados;
mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo
están adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar
planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su
perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una
distribución forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo
que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a
las promociones o a los planes de sucesión, se está fomentando que los compañeros
compitan entre sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en

lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe
que debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de
trabajo que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un
empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un
jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el
modelo tiene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue
crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas
de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más
adecuados.
Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.html


ACTIVIDAD

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas
desde literatura científica):
1. ¿De qué tipo de motivación piensa que están hablando en la noticia? Recuerde
justificar su respuesta.
2. Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se
encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores.
Justifique su respuesta desde una postura teórica de la motivación.
3. De dos propuestas desde una propuesta teórica de motivación, para que los
exámenes en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.
 INDICACIONES
1. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo posterior a
la fecha límite, será corregido únicamente con causa justificable.
2. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo.
3. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los tiempos
establecidos.
4. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deberá contar con citas
y al finalizar las tres respuestas debe escribir las referencias correspondientes a las
citas hechas (recuerde consultar normas APA). La consulta que realice debe ser
únicamente de bases de datos y revistas científicas (que se encuentran en la biblioteca
virtual). No se aceptan citas de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM,
revistas de divulgación pública, etc.