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1. GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

1.1 Ciclo de vida de proyectos de construcción. (Callejon, 2013)
La gestión de un proyecto suele dividirse en diferentes etapas o dominios que conforman su ciclo de vida.
Según la referencia que usemos, hablaremos de más o menos etapas, las cuales abarcarán unos u otros
procesos. Por ejemplo, uno de los estándares más utilizados en la gestión de proyectos es la guía
PMBOK, desarrollada por Project Management Institute (PMI). En ella se nos habla de 5 etapas
fundamentales, llamadas grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre.
En los proyectos de construcción sucede igual que cualquier otro proyecto. Para la gestión global de un
proyecto, habrá que gestionar las diferentes etapas y procesos que lo componen, independientemente de
cuáles sean estos. Para la gestión del proyecto de construcción, primero habrá que concretar su ciclo de
vida en etapas y procesos.
En este post vamos a ver en qué grupos de gestión pueden dividirse los proyectos de construcción, en
concreto, los proyectos de edificación.
El ciclo de vida de un proyecto de edificación podría definirse como el período de tiempo transcurrido
desde la primera idea de proyecto hasta la eliminación total de la construcción. Al igual que cualquier tipo
de proyecto, durante su vida útil, el proyecto de edificación pasa por diversas fases y etapas que habrá que
gestionar.
Una división amplia del ciclo de vida del proyecto, los clasificaría en las siguientes fases:
 iniciación (desarrollo/formación)
 realización (planificación y ejecución)
 aprovechamiento (utilización)
En estas fases se presentan muy diferentes tareas esenciales de trabajo. Para la delimitación de estas áreas
del proyecto en grandes grupos de tareas que habrá que gestionar, podrían emplearse las siguientes
denominaciones:
 Iniciación del proyecto
 Gestión del proyecto
 Gestión del edificio
Por tanto, con esta clasificación, de una manera más visual, podríamos resumir el ciclo de vida de una
construcción en la figura.

1.2 Procesos y áreas de conocimiento para la planeación según el Project Manager Institute – PMI.
(ESAN, 2016)
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Cada una de las actividades necesarias para la gestión de proyectos se encuadra dentro de una de las 10
áreas de conocimiento definidas por el Project Management Institute (PMI).

El cuerpo de conocimiento es reconocido como un conjunto de buenas prácticas en dirección de

proyectos, lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los procesos y que su aplicación puede
contribuir al aumento de las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Dichas áreas de conocimiento son a la vez llamadas áreas de gestión: integración, alcance, plazos, costos,
calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos, adquisiciones y stakeholders.
Los gestores de proyectos deben tener un conocimiento lo más detallado posible de cada una de las áreas
mencionadas, tanto en los aspectos teóricos como en las cuestiones prácticas vinculadas a procesos,
técnicas y herramientas.
1. Gestión de la integración: implica tomar decisiones referidas a la asignación de recursos,
balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento.
2. Gestión del alcance: incluye aquellos procesos requeridos para garantizar que el proyecto cuente
con todo el trabajo necesario para completarlo exitosamente. Su objetivo principal es definir y
controlar qué se incluye y qué no es incluye en el proyecto.
3. Gestión del tiempo: incorpora los procesos necesarios para administrar la finalización del
proyecto a tiempo. Estos procesos son: definición de las actividades, establecer las secuencias de
las actividades, estimar los recursos de las actividades, programar la duración de las actividades,
y desarrollar y controlar el cronograma.
4. Gestión de los costos: contiene los procesos relacionados con estimar, presupuestar y controlar
los costos de tal manera que el proyecto se ejecute con el presupuesto aprobado.
5. Gestión de la calidad: aquí se encuentran los procesos y actividades que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para que el proyecto sea ejecutado
satisfactoriamente.
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6. Gestión de los recursos humanos: se consideran los procesos relacionados con la organización,
gestión y conducción del equipo del proyecto. Este equipo es conformado por las personas a
quienes se les asigna roles y responsabilidades para completar el proyecto.
7. Gestión de las comunicaciones: implementa los procesos necesarios mediante los cuales se busca
que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final
de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
8. Gestión de los riesgos: aquí se desarrollan los procesos relacionados con la planificación de la
gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su
monitoreo, control y minimización en un proyecto.
9. Gestión de las adquisiciones: abarca los procesos de compra o adquisición de los insumos, bienes
y servicios que se requiere para hacer realidad el proyecto.
10. Gestión de los interesados: desarrolla los procesos que hacen posible la identificación de las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. Se busca
conocer y evaluar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.
1.3 Definición del Proyecto. (Ameijide García, 2016)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Tiene un principio y un final definidos. Se considera finalizado cuando se han llevado a cabo los
objetivos, cuando no es posible que se cumplan los objetivos o cuando no existe la necesidad que inició el
proyecto. Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Los proyectos pueden tener
impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Se
llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Pueden involucrar a una sola persona, una sola
unidad o múltiples unidades dentro de la organización. Un proyecto puede generar:
 Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo.
 La capacidad de realizar un servicio,
 Un resultado tal como un producto o un documento.
1.4 Fundamentos de Planeación de Proyectos. (Ameijide García, 2016)
En la planeacion hay que tener en cuenta que el recurso disponible para realizar el TFC tiene asignada
previamente una jornada laboral de 9 a 18h de Lunes a Viernes en otros proyectos dentro de su ámbito
laboral, por lo que las horas posibles dedicadas al TFC en días laborables serán a partir de las 19:00h, a
excepción de los Martes en los que el recurso tiene otros compromisos. El recurso se compromete a que
los festivos de la jornada laboral habitual del recurso sábado y Domingo y resto de festivos, se
convertirán en jornadas de trabajo disponibles para el TFC. Existe un riesgo a considerar y es la
posibilidad de la adjudicación de un proyecto nuevo en Diciembre, por lo que en ese caso, se debería
replantear la planificación. Aun así, se considera posible absorber el nuevo proyecto con alguna
modificación en la planificación. Hasta finales de Octubre se desconoce la implicación en este nuevo
proyecto, por lo que durante la PAC2 además de revisar el cumplimiento de la planificación entregada, es
posible que esta haya de ser modificada para absorber el impacto del nuevo proyecto. No hay
disponibilidad del recurso en los periodos del 04/12 – 06/12 y del 11/12 al 14/12 ambos por viajes
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planificados con anterioridad y compromisos ineludibles. También se ha tenido en cuenta que pueda
disfrutar los festivos de Noche Buena, Navidad, Sant Esteve, Noche Vieja, Año Nuevo y Reyes.
1.5 Concepto de Riesgo en proyectos de construcción. (Ameijide García, 2016)
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como su monitorización y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto
son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto
de eventos negativos para el proyecto.
 Planificar la Gestión de Riesgos. Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de los riesgos para un proyecto.
 Identificar los Riesgos. Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para
realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de dichos riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el
efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos. Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
 Monitorizar y Controlar los Riesgos. Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
1.6 Metodologias de gestión de proyectos según Project Manager Institute – PMI. (Ameijide García,
2016)
La dirección o gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de una serie de procesos agrupados, que conforman los cinco grupos
de procesos. Estos grupos de procesos son:
- Inicio
- Planificación
- Ejecución
- Seguimiento y Control
- Cierre
1.7 Plan de Gestión del Proyecto según Project Manager Institute – PMI. (Ameijide García, 2016)
Dirigir un proyecto implica:
 Identificar requisitos
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 Abordar las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y

efectúa el proyecto,
 Equilibrar las restricciones contrapuestas de los proyectos que se relacionan, entre otros aspectos
con:
• El alcance
• La calidad
• El tiempo
• El presupuesto
• Los recursos
• El riesgo.
2. PROGRAMACION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION
2.1 Visión general de la programación de obra.
Ayudar a que el proyecto sea ejecutado con los estrictos controles, planificación y seguimiento jerargicos
del tiempo, para desempeñar correctamente las actividades en los tiempos establecidos.
2.2 Elaboración del Cronograma.
Se analizan las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
Es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades
del proyecto y los hitos.
El cronograma se suele desarrollar utilizando los siguientes pasos:
1.- La primera vez que se desarrolla el cronograma no se incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se
asume recursos ilimitados. El propósito principal es determinar la fecha de finalización pesimista.
2.- La segunda vez que se desarrolla el cronograma se incluyen retrasos, adelantos, dependencias y se
asumen recursos limitados.
2.3 Estimación de tiempos: METODOS GANTT, ANALISIS DE MALLAS, CAMINO CRITICO
(CPM), DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (PDM).
Metodos Gantt. (Ameijide García, 2016)
Tomando en cuenta las tareas definidas en el apartado anterior, vamos a definir los tiempos estimados
para la realización de las mismas. Esto implica definir en el campo Duración de la vista Diagrama de
GANTT en donde estábamos trabajando con las tareas, el número estimado de días que cada una de ellas
necesita para ser llevada a cabo.
El signo ? significa que la duración es estimada. Puede cambiar el valor para cambiar la duración (de tal
forma ya no será estimada), o modificar la duración con el ratón.
NOTA: Para definir el tiempo de cada tarea, iniciaremos indicando el tiempo estimado de las subtareas de
nivel 3, ya que el programa re-calculará el tiempo correspondiente de las tareas del nivel 2 y del nivel 1.
Por ejemplo iniciamos con la estimación de tiempo para la subtarea "Realizar pruebas de desempeño de
estaciones" e indicaremos en el espacio correspondiente 5 day, para indicar que esta tarea le tomará cinco
días hábiles al especialista en realizarla.
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Ud. podrá ver cómo los campos Inicio y Terminado del diagrama de GANTT se actualizan de acuerdo a
la cantidad de días indicados para la subtarea, tomando como referencia para dicha actualización, la fecha
de inicio del proyecto que indicamos cuando creamos nuestro proyecto. Observe también que en la
columna derecha del diagrama de GANTT, las franjas rojas correspondientes a cada tarea, se extienden,
mostrando el tiempo que abarcará su ejecución y creando así la ruta crítica del proyecto, a la cual nos
referiremos más adelante.
Ver o modificar la información de una tarea
En el campo Porcentaje Completo se selecciona el valor porcentual de avance de la tarea asignada.
El campo Prioridad se selecciona que porcentaje de prioridad para el desarrollo del proyecto tendrá esta
tarea. Por defecto el valor es 500% puede modificar el valor por uno de acuerdo a la escala de relevancia
de la tarea.
El campo Trabajo realiza automáticamente el cálculo de la cantidad de horas que implica la tarea
asignada. En nuestro caso al indicar que el tiempo de trabajo para la tarea es de cinco días,
automáticamente Openproj asigna el valor de 40 horas que corresponden a 8 horas de la jornada ordinaria
por 5 días de trabajo.
El siguiente tutorial permite observar la modificación de la estimación de tiempo, en la vista Diagrama de
GANTT:

Camino Critico (CPM). (SINNAPS)

Cuando tenemos varios caminos críticos se recomienda utilizar aplicaciones online o software de
gestión de proyectos profesionales potentes, pero fácil y ágil de usar. En Sinnaps, por
ejemplo, calculamos de manera automática todas y cada una de las rutas críticas que
constituyen nuestro proyecto. Todo ello, combinado con el EVM.
A veces, puede ocurrir que necesitemos reducir la duración total del proyecto. Gracias al cálculo
del CPM podremos detectar dónde debemos asignar más recursos para tratar de reducir ese
tiempo.
Pero si no disponemos de aplicaciones de gestión que nos calculen automáticamente el camino
crítico, podemos elaborar un diagrama incorporando el método de la ruta crítica de la
siguiente manera:
1. Definir todas las actividades del proyecto.
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2. Establecer las relaciones entre las actividades. Saber las dependencias para poder decidir qué
actividad hay que hacer antes y cuál de ellas después.
3. Cálculo de la red, en el que se tendrán en cuenta los tiempos más tempranos en la realización
de las actividades, los más tardíos para cada una de ellas y su tiempo de holgura o la diferencia
entre ambos.
4. Una vez hemos establecido la red de
dependencias, diseñaremos el cronograma.

Diagrama de Precedencias. (Gascon, 2019)

Técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los métodos de
representación de un diagrama de precedencia.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas:
Final a Inicio (FS): B puede comenzar cuando A termina.
Acividad A —–> Actividad B
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
concluido una actividad predecesora.
Final a Final (FF): B no puede finalizar hasta que A finalice.
Acividad A ———|
Actividad B <—–|
Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya
concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento
(predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).
Inicio a Inicio (SS): B no puede comenzar hasta que A comience.
|—– Acividad A
|—–> Actividad B
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Se trata de una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya
comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes
de comenzar a verter los cimientos (predecesora).
Inicio a Final (SF): B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa). Una relación lógica en la cual
una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer
turno de vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo
turno (predecesora).
2.4 Diagrama de GANTT. (Guatemala, 2015)
Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método científico en la
producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender. El concepto básico del
diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de barra cuya longitud representa la
duración estimada de dicha actividad. Esta misma barra puede usarse también para graficar el avance real
de la actividad a través del tiempo.
De esta manera, el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo
tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una es la duración estimada
de la actividad y por otro lado, el progreso real de la actividad. Como en toda técnica de programación los
diagramas de barras son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos factores.
En la elaboración de un diagrama de barras se coloca, en la columna uno, el nombre de la actividad. En la
siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días. La parte sombreada de
las barras representan el progreso del proyecto. Si se pueden relacionar las actividades con flechas, no se
logra apreciar la ruta crítica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de
actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de
las actividades.

2.5 Línea Base. (Gascon, 2019)

Consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar
a través de procedimientos formales. Es aceptada y aprobada por los interesados.
Tiene las fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base.
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Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas
reales de inicio y finalización para determinar si se han producido desviaciones.
La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto.
La línea base del cronograma debe ser aceptada y aprobada por el equipo de dirección del
proyecto.

3. BIBLIOGRAFÍA
Ameijide García, L. (2016). Gestión de proyectos. Catalunya: Universitat Oberta de Catalunya.

Callejon, E. (18 de Noviembre de 2013). www.ecallejon.com. Recuperado el 23 de Diciembre de 2019, de

http://ecallejon.com/2013/11/18/gestion-en-el-ciclo-de-vida-de-un-proyecto-de-construccion/

ESAN, U. (31 de Agosto de 2016). www.esan.edu.pe. Recuperado el 23 de Diciembre de 2019, de

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/las-diez-areas-de-conocimiento-segun-
el-pmi/

Gascon, O. (23 de Diciembre de 2019). www.todopmp.com. Recuperado el 23 de Diciembre de 2019, de

https://todopmp.com/herramientas/metodo-diagramacion-precedencia-pdm/

Guatemala, U. d. (2015). PROGRAMACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRAS. Guatemala.

PMOInformatica. (28 de Febrero de 2018). www.pmoinformatica.com. Recuperado el 23 de Diciembre de

2019, de http://www.pmoinformatica.com/2018/02/definicion-de-proyecto.html

SINNAPS. (s.f.). www.sinnaps.com. Recuperado el 23 de Diciembre de 2019, de

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodo-de-la-ruta-critica