Steinway & Sons: Aplicando LeanSigma®
al Arte de Hacer Pianos | Caso de Estudio
Por Steve Han, Director de TBM Consulting Estados Unidos
Henry E. Stainway fundó Steinway & Sons en 1853 con un solo
ideal: crear los pianos más finos del mundo. En menos de una década des-
pués de que Steinway abrió su fábrica en Nueva York, los pianos Steinway
se convirtieron en el tema recurrente de conversación en la industria de los
pianos y continuaron su camino de dominación del mundo de la música.
Así, durante el siguiente siglo y medio, los pianos Steinway hechos a mano
se convirtieron en el estándar a alcanzar por cualquier otra marca de pia-
nos. Por su calidad, por su incomparable sonido y poder. Por su capacidad
de innovación.
De hecho, la innovación y resistencia implacable al status quo es lo que ha
mantenido a Steinway & Sons al frente del diseño de pianos. Mientras que
otras compañías de productores de pianos han disminuido su producción,
generaciones de descendientes de Steinway, diseñadores, artesanos y
soñadores han logrado 115 patentes sin rival para mejorar y refinar lo que
se conoce mundialmente como “El Sonido Steinway”.
Pero ser grande –incluso ser el mejor- no fue suficiente para Henry E.
Steinway durante el siglo XIX y aún no es suficiente para la Steinway & Sons
actualmente.
Los elegantes y complejos instrumentos Steinway son creados a partir de
12,000 componentes –algunos masivos, otros delicados- que reúnen arte y
tecnología en un piano que es usado por el 98 por ciento de los concertis-
tas que tocan con las principales orquestas en Estados Unidos. Aún así, la
filosofía de Steinway sigue siendo “Podemos hacerlo mejor”.
Por ende, no resultó ninguna sorpresa que Steinway & Sons decidiera
implementar los conceptos LeanSigma® para explorar nuevas maneras de
refinar los procesos de manufactura. Con su trayectoria de 155 años de
mejoras continuas, Steinway buscaba nuevas maneras de crear pianos de
clase mundial en un ambiente más eficiente y productivo.
Hay que mantener en mente, sin embargo, que los directivos de Steinway
ciertamente no estaban nada interesados en recortar la calidad de lo que
los expertos consideran el mejor piano del mundo. Pero dado el historial de
la compañía de innovación, encontrar nuevas formas de hacer las cosas era
tema obligado para la compañía y algo que debía ser llevado a cabo.
Consecuentemente, Steinway & Sons se embarcó en su camino lean en
marzo de 2004. Y aunque era territorio desconocido para el fabricante de
pianos, LeanSigma ya había producido notables resultados en la compañía
hermana de Steinway, Conn-Selmer, la compañía líder a nivel nacional de
instrumentos de orquesta y banda.
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Las compañías que están considerando la filosofía lean a menudo explican
que debido a que tanto sus productos como su cultura corporativa son
peculiares, los principios lean serán difíciles de implementar. Steinway no
fue diferente.
Los grandes pianos Steinway se fabrican a partir de materiales hechos
a mano y cada piano puede llevarse hasta un año en ser terminado –un
anacronismo en el rápido mundo de hoy, tanto como su planta manufactu-
rera que data de la Guerra Civil de 440,000 pies cuadrados en Long Island
City, en Estados Unidos. Ubicada a minutos del Aeropuerto de LaGuardia
en Nueva York, la fábrica Steinway se encuentra está en uno de los centros
de negocios más caros de todo el mundo y emplea una fuerza laboral
culturalmente diversa de cerca de 500 personas, que hablan alrededor
de 35 idiomas diferentes. Incluso, Steinway es la única fábrica de pianos
sindicalizada en los Estados Unidos.
“Enfrentamos todos los obstáculos posibles y luego otros más,” explica
Andy Horbachevsky, vicepresidente de manufactura en Steinway & Sons.
“Cultura, lenguaje y una industria que se reduce, un ambiente artesanal
que enfatiza las contribuciones individuales y un sindicato chapado a la
antigua. Y aún así, hemos sido capaces de aplicar conceptos lean en toda
la organización y encontrar el éxito al hacerlo.”
Ese éxito se mide en mejoras de dos dígitos en deshechos y re-trabajos, una
reducción en piso, incremento de la productividad y “nadie ha perdido su
trabajo”, apunta Horbachevsky con orgullo.
Siempre teniendo en mente que el valor más preciado de Steinway es la
calidad, el camino lean también ayudó a identificar lo que Horbachevsky
llama “la acumulación de asuntos de poca monta”, que iban desde defectos
menores en estuches para pianos sucedidos durante el envío hasta el man-
tenimiento y la organización de la fábrica.
“Todo el camino lean es extremadamente humillante,” admite Horbachevs-
ky, quien ha sido la fuerza motora detrás del Programa de Mejora Continua
de Steinway.
A pesar de sus veinte años de experiencia en Steinway, Horbachevsky afir-
ma que cada evento de Mejora Continua sigue siendo revelador. “Tú crees
que lo sabes todo, pero no es sino hasta que llegas a la planta que todo te
llega de pronto: ¿Por qué lo hacemos de esta manera?”.
Las personas que hablan de lean usualmente utilizan la palabra “transfor-
mación”, pero es importante notar que Steinway no tenía ninguna intención
de transformar su proceso de manufactura, al menos no respecto a lo que
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ellos llaman “la receta fundamental” para hacer un piano Steinway eso
justamente, un Steinway.
Pero después de 80 eventos de Mejora Continua, Horbachevsky comenta:
“Constantemente nos damos cuenta de ganancias no anticipadas gracias a
los eventos que hacemos.” La productividad ha mejorado de forma notable
así como la limpieza y la organización. “Pero lo realmente impactante es el
cambio de cultura.”
Los conceptos lean le han enseñado a todos a examinar el proceso entero
de construcción de un piano –no sólo su departamento o su trabajo. En
donde las personas o los departamentos solían trabajar aislados, ahora
hay conectividad y visibilidad a través de todo el proceso de manufactura.
Donde el orgullo del artesano se reservaba para individuos, los conceptos
lean se han extendido a lo largo de toda la organización.
La plantilla de empleados de Steinway es un micro cosmos de olas de inmi-
grantes que llegaron a los Estados Unidos durante el siglo pasado. “Elija un
período en la historia de Estados Unidos bajo una óptica de rotación. Sea
cual fuere el grupo de inmigrantes que estaba llegando, terminaban aquí
trabajando,” dice Mike Anesta, Director de Personal de Steinway.
Sin embargo, esta diversidad cultural no ha sido un obstáculo puesto que la
implementación de los principios lean no requiere un lenguaje común o títulos
laborales similares. De hecho la base de los eventos de Mejora Continua es jus-
tamente la ausencia de similitud, al reunir a personas que tienen antecedentes
muy diversos, en departamentos distintos y con puestos opuestos y presidentes
de compañías que trabajan lado a lado con los artesanos, los contadores, el
personal de intendencia y de mercadotecnia, todo al mismo tiempo.
El enfoque primario es el borrar las barreras entre departamentos, para
que cuando miembros de gerencias de alto nivel realicen un recorrido con
invitados por la fábrica no sólo conozcan el nombre de los empleados que
laboran en ella, sino cuál es su trabajo específicamente. Es una inyección de
ánimo inmediata.
En Steinway & Sons, muchos eventos de Mejora Continua involucraban
discusiones acaloradas, admite Horbachevsky. “Algunas personas, las más
temperamentales, jamás permitieron que el idioma se volviera una barrera.
Había un debate vigoroso; las personas defendían su punto de vista.” En uno
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de esos eventos, Mike Mohr, Director de Ensamblaje, acuñó el slogan “Todo
es sobre el piano,” mismo que se ha convertido en el grito de batalla usado
en cada decisión tomada en el camino lean. “El slogan de Mike fue liberador.”
Horbachevsky afirma: “Al final del día, cada decisión tomada tenía como
base la calidad del piano – no el costo o el operador o cualquier otro factor.”
También se ve bien en las playeras de la compañía.
En Steinway & Sons, la hechura de un piano se trata tanto del arte y la
mano de obra artesanal como de la producción. Como tal, la retención de
empleados es extremadamente importante y el hecho de que Steinway tiene
récord de empleados con más años en la compañía resulta ser una fuente
de orgullo para ellos.
“Respetamos a nuestra fuerza de trabajo,” dice Horbachevsky, quien añade
que Steinway buscó y recibió cooperación total de parte del sindicato de
la fábrica antes de embarcarse en el camino lean. Y ciertamente no fue un
impedimento el que Steinway le asegurara a los líderes sindicales que ni
un solo empleo se perdería al hacerlo. De hecho, Steinway abrió nuevas
posiciones laborales. Unos cuantos trabajadores fueron reasignados, pero
ni los jubilados o a punto de hacerlo han perdido beneficios ni su paga ha
sido reducida.
Lograr y mantener el éxito de la transformación lean de Steinway es el resul-
tado de la implementación flexible de los conceptos lean. Por ejemplo, poco
tiempo después de lanzar la iniciativa de Mejora Continua, la gerencia de
Steinway notó que algunos elementos de la filosofía lean podrían controlar
anormalidades en la producción que afectaban directamente a la calidad. Sin
embargo, no todos los principios lean aplican a la manufactura de pianos.
“El hecho de que los pianos Steinway requieran un año para ser terminados
podría parecer en conflicto con los conceptos lean,” apunta Horbachevsky.
“Pero nosotros no reduciremos el tiempo que le toma a la madera curarse
por el simple hecho de que reduciría la calidad. En el caso de la construcción
del piano, eso es considerado, de hecho, un valor añadido.
Eso no significa que Steinway no quisiera mejorar la productividad; simple-
mente significa que el tiempo empleado en el arte de confeccionar un piano
no era, de ninguna manera, un desperdicio.
Sin embargo, implementar el concepto de kitting – reunir partes individuales
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en un grupo que se ensambla al mismo tiempo- fue una excelente solución para
los problemas de flujo laboral, incrementando la productividad, disminuyendo el
inventario y reduciendo la distancia que esas partes debían recorrer dentro de
la fábrica.
Y mientras el programa sigue en ascenso, los conceptos lean se vuelven priori-
dades, arrojando resultados tangibles en todas las áreas (tanto de manufactura
como administrativas) y especialmente en donde intervienen la organización
y el mantenimiento.
El recorrido por la fábrica Steinway ha sido calificado como “El Mejor Turismo
de Interior” por la revista Reader’s Digest dentro de su lista anual de los 100
mejores lugares, personas, ideas y programas de Estados Unidos. “Nadie se
encuentra más impactado por la organización y limpieza que los visitantes
que hacen recorridos por la fábrica,” observa Horbachevsky. “Esto le muestra
a todo el que nos visita que el orgullo y la atención por el detalle son evidentes
en todo lo que hacemos en Steinway & Sons.”
La reducción y reorganización del área de producción de Steinway en células
que liberó espacio de piso no fue un objetivo específico de Mejora Continua, sin
embargo fue un resultado natural de la mejora de procesos y el flujo de trabajo.
También representa una fuente significativa de ahorro. Más espacio físico
utilizable significa que los pianos no se encimarían uno con otro, por lo tanto
habría que re trabajar menos piezas. La compañía también consolidó el número
de bodegas utilizadas, reduciendo así costos de energía y espacio.
Para los empleados, el tener más espacio libre significó una cafetería nueva
y una habitación disponible para el tiempo libre con juegos como football,
mesas de ping pong y máquinas expendedoras de helado.
Horbachevsky sabe que la compañía será implacable en su búsqueda por
continuar con las mejoras lean. Más allá, Steinway ha completado 80 eventos
-36,000 horas – y proyectos que en algún momento del año próximo habrán
logrado concluir las 100 semanas de eventos necesarias para lograr su primer
ciclo en la planta. Pero aquí no termina. Steinway busca hacer más de estos
eventos para lograr más mejoras.
“No estamos impulsados únicamente por los eventos,” comenta Horbachevsky,
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“Lean se ha convertido en una parte de nuestro léxico y de la manera en que
hacemos las cosas aquí, y es también la forma en que tratamos a nuestros
clientes y vendedores.”
Clientes satisfechos siempre han sido el principal objetivo de Steinway & Sons,
pero el proceso lean les ha ayudado a los empleados a expandir su definición
de cliente más allá de ser quienes compran estos instrumentos fantásticos. Han
aprendido que sus compañeros de trabajo son clientes internos a quienes se
debe tratar con igual cuidado.
Por ejemplo, al tiempo que se fabrican los componentes de un piano, se envían
a cualquier punto dentro de la fábrica. Ahora todos preguntan: “¿Estas partes
cumplen con los estándares de mis clientes internos?”
Para Steinway, lean no sólo se trata de reducción de costos, a menos que se re-
duzca el costo al hacer negocios. “Claramente necesitamos utilizar menos energía,
reducir los tiempos muertos y optimizar nuestros materiales para permanecer
competitivos,” comenta Anesta. “Pero lo que jamás haremos es abaratar un piano.”
Cuando se habla de producir pianos de calidad, el costo no es una consideración.
“Si pensamos que algo le añade valor al piano, lo haremos aunque tengamos
que añadir el costo,” afirma Horbachevsky.
La meta por sobretodo es mejorar nuestro producto de manera que, si debemos
elegir entre A y B, siempre elijamos con base en lo que sea lo mejor para el piano.”
Henry E. Steinway tenía tres principios básicos para su compañía de pianos que
aún continúan inspirando todas las decisiones del equipo gerencial actual: Constru-
ye de acuerdo a un estándar, no a un precio. No comprometas nunca la calidad.
Esfuérzate siempre por mejorar el instrumento. Es interesante notar cómo
Steinway & Sons siempre ha encontrado la manera de hacer que tales filosofías
coincidan con los estándares actuales de desempeño. En este caso, un sello de
la transformación lean de Steinway fue lo que conocemos como trabajo duro,
mismo que ha logrado extraer la experiencia del artesano más experimentado
de Steinway, plasmándola en una serie de volúmenes conocidos como “la
biblia”. De esta manera, la compañía ha asegurado que los conocimientos
de su experimentado empleado trasciendan y estén seguros, asegurando así
que el estándar de alta calidad en cada instrumento perdure.
Steinway & Sons tiene una gran y honorable historia de mejora continua, sin
 Steinway & Sons: Aplicando LeanSigma® al

dudar jamás sobre introducir innovaciones técnicas o probar nuevos métodos

para el beneficio del producto. En los últimos años, lean se ha convertido en Acerca de TBM Consulting Group
una fuerza dentro de esta gran compañía; una extensión lógica de la cultura de
la compañía que premia el trabajo duro, la creatividad y el cambio para bien.
TBM es una consultoría de operaciones gerenciales a nivel
global que maximiza el valor de una empresa y acelera el
“Como la cabeza del área de manufactura, piensas que lo tienes todo resuelto,”
crecimiento al trabajar con clientes a un nivel de excelencia
afirma Horbachevsky. “Si tu ego te impide seguir el enfoque lean, perderás
operativa. Trabajamos codo a codo con nuestros clientes, de tal
una enorme oportunidad. Supéralo. Dale más poder a quien está en la línea
forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su
de producción y lograrás cambios. Realiza mejoras continuas; no hables de
EBITDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones
mejoras continuas.”
y Amortizaciones), trabajamos en la aceleración de su
crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién
“Posiblemente la herramienta más valiosa que el equipo de TBM trajo a Stein-
adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en
way fue una nueva visión para lograr identificar un problema, para después
el balance de la empresa.
ofrecernos herramientas para desarrollar una solución. Durante el proceso
de implementar conceptos lean, la gente de TBM actúa como guías que nos
Los expertos de TBM se encuentran muy enfocados en su área
ofrecen caminos para la mejora.”
de expertise y poseen en promedio entre 10 y 20 años de
experiencia, ninguno como consultores de carrera, sino como
“Pero lo que ha vuelto este camino una auténtica joya invaluable,” añade “es
profesionales de campo.
que todos los empleados de Steinway exploraron las posibilidades juntos,
generando una inversión a lo largo de toda la compañía en mejores procesos
Hemos dejado atrás el esquema y la estructura tradicional y
y sistemas. Esa es una inversión que cualquier compañía debería estar más
hemos utilizado el enfoque LeanSigma® para obtener un cambio
que feliz de hacer.”
duradero, mismo que ha sido continuamente mejorado desde su
aparición hace más de veinte años.

Para mayor información sobre TBM Consulting Group la puede

encontrar en www.tbmcg.mx

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