CAPÍTULO 10.

Estilos de negociación:
Negociación cooperativa vs. Competitiva
Los líderes de grupos de negociación pueden dividirse en dos grandes
categorías:
1. Aquéllos que están orientados hacia los logros: se preocupan tan
sólo de conseguir el objetivo económico. No se preocupan del
efecto que sus acuerdos puedan tener sobre los que están en
contacto con ellos. Persiguen sin descanso sus objetivos económicos
y llegan a rozar los límites de la inmoralidad, cuando no a
propasarlos; como negociadores son muy duros, muy luchadores,
están muy alerta ante los juegos tácticos y ansiosos por lograr el
máximo tras la utilización de los mismos
2. Aquéllos que están orientados hacia las personas: están muy
preocupados por el bienestar de quienes trabajan con ellos. Esta
preocupación por la gente domina tanto su actividad, que pueden
llegar casi a olvidar los objetivos económicos. Este tipo de
negociadores orientados hacia los demás son una rémora cuando el
equipo está orientado hacia el logro.
Pero debe tenerse muy presente que existen puntos intermedios entre el
estar totalmente orientado hacia el logro y el estar totalmente orientado
hacia los individuos. Scott (1991) distingue tres tipos:
1) Los poco interesados tanto en la gente como en el logro. Estas
personas raramente alcanzan el rango de negociadores.
2) Los medianamente interesados en la consecución del logro y en el
bienestar de los individuos. Este grupo se caracteriza por una búsqueda
constante de un compromiso. Dado que el vendedor pide 100.000 dólares
y el comprador ofrece 80.000, siempre hay lugar para el compromiso
entre las partes (en torno a 90.000).
3) Los que tienen alto interés tanto en el logro de los objetivos como en
el bienestar de la gente. Este estilo se caracteriza por aquellos
comportamientos que son elogiados por los psicólogos: gran apertura y
confianza en las formas de relación, gran previsión, "hacer oír soluciones
creativas", "buscar ideas, opiniones y actitudes distintas a las de uno
mismo", etc.
Podemos distinguir tres posibles estilos de negociación que se pueden
encontrar en la práctica (Scott, 1991, pág. 158):
 El luchador (muy orientado al logro);
 El colaborador (pone todo al descubierto, confronta opiniones y logra
acuerdos).
 El compromisario (siempre busca un compromiso al hacer tratos).
En la negociación de un conflicto de intereses, ¿es posible realmente
cooperar con la otra parte?. Ante todo tenemos que decir que, en contra
de lo que a menudo se cree, el enfoque cooperativo no niega la existencia
del conflicto, sino que lo que hace es intentar administrarlo
constructivamente a través de la cooperación, es decir, de la negociación
cooperativa
En toda negociación, y, muy particularmente en la negociación colectiva
(véase Sisson, 1990; Kahale, 2002; y Alós-Moner y Martín, 2002) destacan
dos grandes discusiones en cuanto al estilo de negociación más eficaz: la
negociación por principios frente a la negociación por posiciones, por un
lado, y la negociación cooperativa frente a la competitiva por otro. La
forma más común de negociar es la llamada negociación por posiciones,
donde cada parte toma una posición sobre el tema tratado, consistente,
por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un
determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto, y
tratar de convencer a la otra para que acepte su propuesta. Ahora bien,
para lograr esta aceptación, los negociadores argumentan y discuten la
bondad de cada una
Existen dos formas básicas de posicionarse, es decir, dos tipos básicos de
negociación: las negociaciones competitivas y las negociaciones
cooperativas o colaborativas. En las primeras cada negociador se
posiciona de una forma dura e intransigente, defendiendo su idea y
atacando vehementemente la idea del contrario, mientras que en las
segundas cada negociador se posiciona de una forma flexible y
condescendiente intentando, no tanto conseguir la victoria para una de las
partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado,
con lo que ambas partes pueden salir ganando.
¿Qué es, pues, lo que determina la posición a tomar? Es la naturaleza de
la situación en la que ha de realizarse una negociación lo que nos sirve de
guía para saber el estilo de negociación más apropiado.
Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo
representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero
nada más que eso, dado que aún queda lo más difícil que es llevar a la
práctica lo que dice el papel. Si los negociadores no han conseguido el
suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que
existe la capacidad y voluntad necesaria para llevar a término lo
estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho más que perder el
tiempo.
Los condicionantes que se le deben pedir, en general, a un acuerdo para
ser considerado "bueno", probablemente se llegaría a exigirle estos tres:
a) Que sea amplio, entendiendo por amplitud que considere en toda la
extensión posible los intereses de cada parte y los intereses de la
comunidad.
b) Que sea eficiente, entendiendo por eficiencia que resuelva los
intereses en conflicto de una forma rápida, justa y realizable.
c) Que sea duradero, entendiendo por duradero que debe mejorar, o al
menos no empeorar, las relaciones entre las partes.
Ahora bien, con frecuencia tendemos a suponer que, porque las
posiciones de la otra parte son opuestas a las nuestras, también sus
intereses son contrarios a los nuestros. Nada más lejos de la realidad. Por
ejemplo, en la negociación colectiva existen aspectos claramente no
complementarios, como es el caso de la subida salarial, pero otros sí son
complementarios, como la flexibilidad de horarios. Es más, a veces la
posibilidad de consecución de un acuerdo se debe a la
complementariedad de intereses que quedan ocultos tras posiciones
enfrentadas, como el ya mencionado ejemplo de las dos hermanas que
tenían que repartirse una naranja.
Desde la perspectiva de las relaciones entre las partes, existen
básicamente tres grandes tipos de negociación (Gómez-Pomar, 1991):
1) Negociaciones puramente competitiva: La mayor parte de las veces
los negociadores desconocen si teóricamente existe o no posibilidad
de alcanzar un acuerdo que sea favorable para ambas partes. Dicho
con otras palabras, desconocen si existe una Zona de Posible
Acuerdo (ZOPA). La zona de posible acuerdo está delimitada por los
precios de reserva de cada una de las partes.
2) Negociaciones integrativas o no puramente competitivas: Frente a
las negociaciones estrictamente competitivas, la mayor parte de las
situaciones de conflicto que admiten una solución negociada dejan
sitio para que ambas partes puedan generar y obtener ganancias
conjuntas, pues no son situaciones en las que un mayor beneficio
para una parte implica una mejor recompensa para la otra, sino que
ambas pueden, conjuntamente, obtener beneficios.
3) Negociaciones puramente cooperativas:
"dilema del prisionero" la estrategia que se ha revelado superior
consiste en empezar siempre cooperando y dejar de cooperar sólo
en la jugada siguiente a aquella en la que el otro jugador deja de
cooperar.
"dilema del negociador"

Las principales reglas que optimizan el resultado de un proceso de

negociación de tipo cooperativo:
1ª) Separar las personas del problema. En la negociación
cooperativa, entender "el problema del otro" forma parte del
proceso de negociación. Por el contrario, uno de los mayores
peligros que plantean las negociaciones competitivas es la
identificación de las diferentes posiciones con los "egos" de quienes
las defienden: tras la escalada en la discusión importa poco lo que el
otro diga. La cuestión es simplemente que no se salga con la suya.
En las negociaciones competitivas se negocia por posiciones y en las
cooperativas por principios.

2ª) Centrarse en los intereses. La finalidad de una negociación

cooperativa o colaborativa es cubrir los intereses de las dos partes.
La probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas partes
conocen lo que quiere la otra. De ahí que el primer quehacer de un
negociador cooperativo sea justamente informar a la otra parte de
cuáles son verdaderamente sus intereses, a la vez que también
necesita conocer y asumir los intereses del otro como parte del
problema a resolver.

Al descubrir los intereses del otro estamos desbloqueando la

negociación. Y para ello debemos utilizar estas tres estrategias:
a) Preguntémonos por qué. Tratemos de descubrir cuál es la razón
que empuja al otro a tomar la posición que ha expresado, para lo
que podemos hacerle la pregunta directamente a la otra parte,
aunque entonces conviene formularla asegurándonos de que no se
le está pidiendo una justificación a su posición, sino que se quiere
entender sus necesidades.
b) Preguntémonos por qué no. Repitamos el caso anterior, pero
ahora preguntado sobre nuestra propuesta: “¿por qué no acepta
usted nuestra posición?”. En el primer caso la pregunta era sobre el
por qué de su posición, cuáles serían los motivos que llevaban a la
otra parte a proponer una determinada solución. Ahora se trata de
averiguar los motivos por los que no acepta la que nosotros le
estamos ofreciendo.
c) Proponer soluciones condicionadas. Una última forma de
intentar conocer los intereses de la otra parte consiste en proponer
soluciones del tipo de: "¿aceptaría usted si...?". De esta manera,
viendo qué cosas le parecen atractivas y cuáles no, podemos ir
haciéndonos una idea sobre sus intereses. Sin embargo, este último
procedimiento tiene un grave inconveniente consistente en que una
de las soluciones que se proponen sea tan atractiva para la otra
parte que quiera necesariamente cerrar el acuerdo con esa
alternativa.
3ª) Generar gran cantidad de alternativas. La habilidad para
inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles que un
negociador puede tener, aunque es difícil de conseguir en una
negociación competitiva porque todos se cierran en su posición.

4ª) Insistir en la fijación de criterios objetivos. Con independencia

de que se entienda cuáles son los intereses importantes de la otra
parte y de que haya que valorar la relación existente, es usual
encontrarse con la desagradable realidad de los intereses en
conflicto.

Criterios objetivos Esto es, buscar patrones o procedimientos justos

que ayuden a ambas partes a encontrar una solución beneficiosa
para ambos, e independiente de la voluntad individual de cada uno.

Es mejor, pues, ser cooperativos que competitivos en la

negociación, pero con prudencia y siempre de forma condicionada:
coopero para que cooperes, pero si luego tú no cooperas, yo dejaré
de cooperar.

Y ello está relacionado con el llamado patrón de concesiones. En

efecto, los principios que gobiernan las concesiones son (Scott,
1991, págs. 118-119).
1) Una concesión por parte de uno debe ir seguida de una concesión
por parte del otro.
2) El paso de concesiones debe ser similar para ambas partes, si una
cede un poco, luego no puede ceder más hasta que la otra parte le
dé algo a cambio.
3) Debemos intercambiar concesiones de manera que nos
favorezca, y hacer lo posible para darle satisfacción, incluso con
nuestras pequeñas concesiones.
4) Debemos ayudarle a que contemple cada una de nuestras
concesiones como significativas.
5) Debemos aspirar alto.
6) Debemos movernos a un paso mesurado hacia el punto de
acuerdo. Este paso mesurado significa no ceder demasiado, ni
demasiado rápido, pero sí lo suficiente para mantener la esperanza
de que se puede llegar a un acuerdo.