IPN - ESCOM

CREANDO UNIVERSIDADES 
INNOVADORAS
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES 
PARA LA TRANSFORMACIÓN

Silva González Jorge Benjamín
Chávez Molanco Virginia
1CVB
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................
Primera parte
ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN
Capítulo 1
ESTRATEGIAS INNOVADORAS 
EN LA TRANSFORMACIÓN UNIVERSITARIA …...….........…......
Segunda parte
ESTUDIO DE CASOS. UNIVERSIDADES EUROPEAS DE
INNOVACIÓN
Capítulo 2
EL CAMINO DE WARICK: TRANSFORMACIÓN 
DE  UNA  UNIVERSIDAD  INGLESA  DE  INVESTIGACIÓN  ….........
Capítulo 3
LA  RESPUESTA  TWENTE:  LA  CONSTRUCCIÓN  DE  UNA 
UNIVERSIDAD  INNOVADORA 
HOLANDESA...................................................................................
Capítulo 4
EL  FENÓMENO  STRATCHCLYDE:  ASERCIÓN  ORGANIZACIONAL 
DE  APRENDIZAJE  ÚTIL  EN 
ESCOCIA......................................................................................
Capítulo 5
EL IMPULSO CHALMESTARS: AUTONOMÍA INNOVADORA EN EL 
SISTEMA  UNIVERSITARIO 
SUECO...........................................................................................
Capítulo 6
LA  REFORMA  DE  JOENSUU:  GUIANDO  EL  CONTROL 
DESCENTRALIZADO  EN  LAS  UNIVERSIDADES 
FINLANDESAS.............................................................................
 Tercera parte
TRANSFORMACIÓN UNIVERSITARIA
Capítulo 7
EL PROBLEMA DE LATRANSFORMACIÓN UNIVERSITARIA....
COMENTARIOS Y CONCLUSIONES.............................................
B IBLIOGRAFÍA..............................................................................
Primera parte
ESTRATEGIAS DE 
TRANSFORMACIÓN
Capítulo 1
Estrategias Innovadoras En La 
Transformación Universitaria
• Es  importante  reconocer  la  individualidad 
del desarrollo institucional, sin embargo las 
historias  separadas  no  son  el  principal 
interés.
• Los  elementos  comunes  encontrados  nos 
permiten ir más allá de historias únicas.
• En  conjunto,  nos  sugieren  como  las 
universidades  que  han  tenido  deseos  de 
cambiar  difieren  de  aquellas  que 
permanecen  encapsuladas  en  una  manera 
tradicional.
El concepto de universidad 
innovadora.
• Se  toma  “innovadora” como  una 
característica  de  los  sistemas 
sociales, de universidades completas 
y  sus  departamentos  internos, 
centros  de  investigación,  personal 
docente y facultades.
• Innovar  es  un  esfuerzo  voluntario 
en  la  construcción  de  la  institución 
que requiere una actividad y energía 
muy especial.
• El  tomar  riesgos  cuando  se  inician 
nuevas  prácticas  de  las  cuales  se 
tiene duda de los resultados.
• Una  universidad  innovadora  busca 
investigar  por  sí misma  como  está
su negocio.
• Busca  trabajar  en  un  cambio 
sustancial  en  su  carácter 
organizacional.
• Las  universidades  innovadoras  son 
universidades  que  se  enfrentan 
entre  sí,  viendo  la  institución 
emprendedora  como  proceso  y 
como resultado.
• El  concepto  de  universidad 
innovadora es más atractivo,  abarca 
una  red  más  amplia  y  evita  las 
connotaciones negativas.
• Las instituciones de este estudio establecieron en 
1996  una  asociación  voluntaria  en  Europa 
llamada  “El  Consorcio  Europeo  de 
Universidades de Innovación”.
• La transformación universitaria no  es incidental 
o  accidental,  ocurre  cuando  un  número  de 
personas  se  reúnen  en  unidades  básicas  de  la 
universidad y a través de ésta logran el cambio.
• Esto es por medio de iniciativas  organizadas  en 
el sentido y estructura de la institución.
• La  acción  colectiva  de  innovación  está en  el 
fondo del fenómeno de transformación.
• Al  actuar  desde  arriba,  los  sistemas 
nacionales  y  estatales  de  educación 
superior,  son  instrumentos  directos 
del cambio significativo.
• Al  actuar  desde  abajo  los  miembros 
individuales  del  personal  están 
limitados en los que pueden hacer.
• Pero  los  grupos  pueden  diseñar 
nuevas  estructuras,  procesos  y 
orientaciones  por  medio  de  las 
cuales  una  universidad  se  inclina 
hacia un cambio adaptable.
• Una  colectividad  innovadora  puede 
proporcionar  recursos  e  infraestructuras 
que  establezcan  capacidades  para  permitir 
el subsidio y le creación de un mercado a la 
alza en calidad y reputación.
• Las  universidades  autónomas  pueden  ser 
pasivas,  pero  se  convierten  en 
universidades  activas  cuando  deciden  que 
deben  explorar  y  experimentar  cambios 
acerca  de  cómo  están  formadas  y 
reaccionan  a  las  demandas  internas  y 
externas.
• Es  entonces,  cuando  necesitan  nuevos 
elementos  organizacionales  que,  en 
conjunto,  caracterizan  una  universidad 
innovadora.
ESTRATEGIAS DE 
TRANSFORMACIÓN
• ¿Cómo es que las universidades con 
actitud innovadora se transforman a 
sí mismas?
• Existen  cinco  elementos 
irreductibles que son:
– Una dirección central reforzada.
– Una periferia de desarrollo extendida.
– La diversificación del financiamiento.
– Un núcleo académico estimulado.
– Una cultura innovadora integrada.
La dirección central reforzada
• Las  universidades  tradicionales 
europeas  han  mostrado  una 
capacidad  débil  para  conducirse, 
por  lo  que  es  necesario  una  mayor 
capacidad de gestión.
• Las  universidades  sin  ambición  se 
dejan  arrastrar  por  el  patrocinio 
tradicional,  dependiendo  de  su 
excelente  reputación  y  su  influencia 
política.
• Las universidades ambiciosas deben 
volverse  más  dinámicas,  flexibles  y 
centradas  en  las  reacciones  de  la 
demanda y cambios de entorno.
• Necesitan  una  manera  más 
organizada  de  rediseñar  sus 
capacidades programáticas.
• Una dirección central reforzada 
puede  tomar  formas  bastante 
diferentes.  Pero  debe  abarcar 
grupos  gerenciales  centrales  y 
departamentos académicos.
La periferia de desarrollo extendida

• Las  universidades  innovadoras  presentan 

un  crecimiento  de  unidades  con  mayor 
facilidad  traspasando  las  fronteras 
universitarias  para  unirse  a  grupos  y 
organizaciones externas.
• Son oficinas profesionales de mayor alcance 
que  trabajan  con  la  transferencia  de 
conocimientos,  el  contacto  industrial,  el 
desarrollo  de  la  propiedad  intelectual,  la 
educación  continua,  la  obtención  de  fondo 
y asuntos de extralumnos. 
• Es importante una forma alternativa 
de  agrupar  el  trabajo  académico, 
pero  los  departamentos  no  pueden 
hacer  todas  las  cosas  que  las 
universidades  necesitan  hacer 
ahora.
• Si  el  intercambio  con  los  grupos 
externos continúa evolucionando, su 
infraestructura  debe  mantener  ese 
ritmo.
• Las  universidades  innovadoras 
promueven  una  periferia  completa 
de unidades no tradicionales.
• Esto  requiere  de  un  creatividad 
organizativa sustancial.
La diversificación del financiamiento

• Un  carácter  orientado  al  cambio 

requiere  mayores  recursos 
financieros.  Se  necesitan  fondos 
discrecionales.
• Al  ampliar  la  base  financiera,  el 
apoyo  institucional  del  gobierno, 
disminuye  su  participación  en  el 
presupuesto  total  asignado  a  la 
educación superior.
• Las  universidades  emprendedoras 
incrementan  sus  esfuerzos  por 
conseguir  dinero  de  unas  segunda 
fuente  importante,  los  consejos  de 
investigación,    compitiendo  para 
obtener donativos y convenios.
• Hay una cartera más amplia de una tercera 
fuente  de  recursos  que  van  desde  las 
empresas  industriales,  gobiernos  locales  y 
fundaciones filantrópicas hasta regalías por 
propiedad  intelectual, uso  de  instalaciones, 
colegiaturas y los fondos de exalumnos.
• En  el  proceso  de  incrementar  el  ingreso  en 
la  tercera  y  segunda  etapas,  las 
universidades innovadoras aprenden que el 
dinero  de  las  diversas  fuentes  aumenta  la 
oportunidad  de  hacer  movimientos 
significativos  sin  tener  que  esperar  la 
aprobación  del  sistema  y  sus  reglas  de 
estandarización.
El núcleo académico altamente 
estimulado
• Una transformación significativa es crítica.
• En  las  unidades  del  núcleo  académico  es 
más  probable  que  los  cambios  promovidos 
y las innovaciones fallen.
• Si las unidades básicas se oponen o ignoran 
las innovaciones, la vida de las instituciones 
proseguirá como antes.
• Para  que  los  cambios  se  lleven  a  cabo,  un 
departamento  y  el  personal  docente 
necesitan  volverse  una  unidad  innovadora 
alcanzando  con  mayor  fuerza  el  exterior, 
con  nuevos  programas  y  relaciones, 
promoviendo la tercera fuente de ingresos.
• El  núcleo  académico  es  donde  los 
valores  tradicionales  académicos 
están más arraigados.
• La combinación de estos valores con 
un  nuevo  punto  de  vista  de  gestión 
se debe trabajar a esta nivel.
• En  la  universidad  innovadora  el 
núcleo  académico  acepta  una 
sistema de creencias modificado.
La cultura innovadora 
integrada
• Las  universidades  innovadoras  desarrollan 
una  cultura  de  trabajo  que  adopta  el 
cambio, esta puede empezar como una idea 
institucional, convirtiéndose en un conjunto 
de  creencias,  `para  formar  la  cultura 
universitaria.
• Conforme  las  ideas  y  las  prácticas 
interactúan  lo  cultural  se  vuelve 
particularmente importante para cultivar la 
identidad  institucional  y  una  reputación 
distintiva.
• Los  valores  y  creencias  puede  conducir  el 
desarrollo de otros elementos, para los  que 
se requiere perspectiva institucional.
• Una  significativa  innovación  en  el  carácter 
de  una  universidad  significa  que  algunos 
deberes  centrales  y  estructuras  profundas 
son alteradas, a largo plazo la organización 
se cambia.
• Esto se debe hacer localmente, dentro de la 
misma  universidad  y  extenderse  durante 
años  para  llevar  a  nuevas  prácticas  y 
creencias,  corriendo  muchos  riesgos  pero 
con  flexibilidad  para  las  correcciones  en  el 
camino.
Segunda Parte
ESTUDIO DE CASOS.
UNIVERSIDADES EUROPEAS DE 
INNOVACIÓN
Capítulo 2
El camino de Warwick:
La transformación de una universidad inglesa 
de investigación.
• La  universidad  de  Warwick  en  el  Reino 
Unido,  a  mediados  de  los  noventa  había 
adquirido  una  reputación  como 
universidad  modelo  para  Europa,  esto  lo 
logró en tan solo tres décadas.
• Los pasos decisivos se iniciaron a principios 
de  los  ochenta,  las  estrategias  fueron 
planeadas e institucionalizadas.
• Desde el comienzo el camino para Warwick 
no fue fácil, habían algunas resistencias.
• A  finales  de  los  sesenta  la  universidad 
sufrió el  descontento  radical  y  la  revuelta 
estudiantil deterioró su imagen pública con 
críticas de izquierda y derecha.
• Warwick  es  un  estudio  de 
autodeterminación.
• Hubo  gran  furor  en  la  educación  superior 
británica en los cincuenta y a comienzos de 
los sesenta.
• Gran  Bretaña  no  incluía  a  cualquier 
universidad  en  su  lista  de  prestigiosas 
universidades.
• Al  principio  estas  instituciones  eran 
colleges  supervisados  por  una  institución 
establecida  y  antigua,  para  después 
evolucionar a universidades.
• Cuando  se  consideraba  que  ya  cumplían 
con  los  requisitos  y  estándares  se  les 
ascendió a universidades.
• La  idea  de  que  a  algunas 
universidades  se  les  debería 
permitir  desarrollarse  desde  el 
principio  obtuvo  apoyo.  Al  grupo 
de solicitantes se les conoció como el 
grupo    de  las  siete  hermanas: 
Susexx,  York,  Lancaster,  Essex,  East 
Anglia, Kent y Warwick.
• Las  siete  se  convirtieron  en  un 
fenómeno  único  pues  fueron  desde 
Londres y Durham en 1980 en surgir 
completamente  integradas,  con  la 
ceremonia de los primeros grados y 
posgrados,  un  currículum  diseñado 
desde  el  principio  y  edificios  en 
lugares vírgenes.
• Todas  se  establecieron  fuera  de  las 
ciudades,  con  residencias 
estudiantiles  y  se  les  conoció como 
“campos verdes”.
• Las  nuevas  universidades  eran  la 
expansión  de  la  educación  superior 
en la Gran Bretaña y una prueba de 
las  posibilidades  y  virtudes  de 
comunidades  aisladas  en  las  que  el 
personal  docente  y  estudiantes 
interactúan  en  pequeños  grupos  de 
enseñanza y comparten caminos del 
campus.
• Las  expectativas  se  difundieron  en  el 
comité de  donativos  de  la  universidad 
(UGC),  patrocinador  operativo  de  las 
nuevas  universidades  asentando  que  las 
nuevas instituciones deberían dar vida a  la 
educación general de los universitarios con 
materias  disciplinarias  organizadas  por 
escuelas  liberales  internas  que 
reemplazarían  a  los  departamentos  más 
limitados.
• En  Susexx  se  deshicieron  de  todos  los 
departamentos  y  pusieron  escuelas  en  su 
lugar,  reunieron  un  conjunto  de 
distinguidos académicos  y crearon equipos 
activos.
• Pero  en  Warwick  había  una  forma 
diferente  de  concebir  a  una  nueva 
universidad,  por  lo  que  trajeron  a 
los  profesores  y  les  dieron  libertad 
para hacer.
• Se  reunieron  a  diez  profesores  de 
ocho  materia  para  constituir  la 
administración principal el día de la 
inauguración en otoño de 1965.
• Warwick  era  la  menos  dada  a  una 
planeación total.
Había  solo  un  acuerdo  universal  de 
que  una  universidad  debería  de 
aspirar a la excelencia.
• En sus minutas oficiales se referían a 
materias, cada materia tenía un jefe. 
Las materias se empezaron a llamar 
departamentos.
• Las  escuelas  desaparecieron  y  se 
implantó una  estructura 
organizacional en línea.
• Las  nuevas  universidades  atraían 
personal  con  nuevas  ideas  que 
habían  sido  reprimidas  en  otros 
instituciones.
• Con  el  nuevo  personal  académico 
llegó un  entusiasmo  por  la 
investigación  que  llevó a  un  mayor 
numero de estudiantes de posgrado.
• La enseñanza y el aprendizaje serían 
orientados hacia la investigación.
• En  su  primera  década  Warwick 
sentó una  base  académica  centrada 
en la disciplina que sería fuerte en la 
investigación.
• La  universidad  se  convirtió en  un 
lugar  de  departamentos  orientados 
hacia  la  investigación,  constituido 
por  el  personal  académico  que  se 
hizo cargo de las diferentes áreas.
• Surgió el  tema  de  relacionarse  con  la 
industria, se procuró introducir una imagen 
pro empresarial en la universidad: sería una 
universidad  relevante  y  una  empresa 
orientada a la disciplina.
• La escuela de administración de negocios se 
formó alrededor  de  las  ciencias  de  la 
ingeniería.
• Pero  la  arraigada  actitud  antiindustrial  de 
los académicos británicos todavía existía en 
los sesenta y setenta.
• Para el personal académico, llevar a cabo la 
investigación  básica,  encontrar  buenos 
estudiantes y diseñar cursos de estudio era 
más que suficiente.
• El  desorden  de  los  estudiantes  afectó
gravemente a la nueva universidad y abrió
el tema de las conexiones entre universidad 
e industria.
• Para relacionarse con la industria había que 
ser capturados por ella y ser dominado por 
el  capitalismo,  por  lo  que  se  fomentó la 
hostilidad por todos lados.
• Pero  la  vida  institucional  continuó,  la 
institución  se  deshacía  de  sus  actitudes 
antiempresariales  y  asumía  una  visión 
hacia afuera.
• Las  instalaciones  físicas  fueron 
sustancialmente  ampliadas  con  una 
segunda construcción.
• Los  ingresos  aumentaron,  la  matrícula 
aumentó y el personal académico.
• La  universidad  se  convirtió en  una  de 
tamaño medio, enfocada a la investigación, 
con  departamentos  ,  disciplinarios  que 
ofrecían  trabajo  en  ciencias  físicas,  ciencias 
de la vida, ciencias sociales, humanidades y 
artes. A las que se incluyeron programas de 
ingeniería y administración.
• A  finales  de  los  setenta  Warwick  se 
empezó a  relacionar  con  la 
comunidad local. 
• La fusión en 1978  de la universidad 
y  un  college  educativo  adyacente 
permitió la  vinculación  maestro‐
educación en el área social.
• Había  un  trabajo  de  servicio 
pertinente a las necesidades locales.
• A  principios  de  los  ochenta  se 
estableció la educación extramuros o 
continua  con  una  fuerte  orientación 
hacia la localidad.
• Se  estableció un  parque  científico 
también.
• En  1980  se  proyectaba  cierta  calidad  que  resultaba 
atractiva a la vida estudiantil residencial.
• Lo que tenía la universidad como su principal activo era 
su  personal  académico  relativamente  joven,  entusiasta, 
en  un  ambiente  de  departamentos  orientados  a  la 
investigación,  unido  a  las  condiciones  de  los  “campos 
verdes”.
• El  apoyo  financiero  era  principalmente  gubernamental, 
pero  una  creciente  amistad  con  la  industria  y 
benefactores,  daba  beneficios  ocasionales  por  medio  de 
apoyos privados o autoridad local.
TRASFORMACIÓN DE LA 
UNIVERSIDAD
• El  sistema  británico  empezó a  existir  y 
desarrollarse fuera del Estado.
• Oxford  y  Cambridge  tenían  patrocinio 
eclesiástico  y  hacia  el  s.  XX  pudieron 
obtener donaciones y cuotas.
• Las  universidades  laicas  del  s.  XIX  fueron 
fundadas con esfuerzo privado y local.
• Fue  en  el  s.  XX  que  el  gobierno  empezó a 
hacerse  cargo  de  su  financiamiento  como 
principal patrocinador.
• Financieramente, la nacionalización fue casi 
completa.
• El  peligro  de  esta  dependencia  fue  más 
claro  a  principios  de  los  ochenta.  La 
restricción  financiera  era  un  asunto  muy 
serio.
• En gobierno conservado (Thatcher) en 1981 
realizó importantes  reducciones  al 
presupuesto, un 17 por ciento en tres años y 
reducciones de hasta 20 o 30 por ciento.
• Las  universidades  enfrentaron  el  problema 
de  cómo  manejar  los  recortes  inmediatos  y 
enfrentar el futuro.
• Warwick  inició un  proceso  de 
transformación.
• Warwick  cubriría  el  10  por  ciento  de 
reducción  por  medio  de  “ahorra  la  mitad, 
haz la mitad de política”
• Durante  los  siguientes  tres  años    se  ahorró
muy  poco,  pero  la  generación  de  ingresos 
fue 12 por ciento más alto que en 1980‐1981.
• Debido  a  la  presión  de  las  finanzas  esta 
concepción  se    convirtió en  una  idea 
institucional de mucho valor.
• Esto fue afinado con la  decisión estratégica 
de  no  generar  nuevos  ingresos  por  medio 
de  la  solicitud  de  fondos  sino  a  partir  de 
ganarlo.
• Era  necesario  hallar  caminos  para  generar 
fondos  de  otras  fuentes,  por  lo  que  había 
que ganarlo.
• Las colegiaturas estaban prohibidas.
• Warwick estableció un esquema de ingresos 
a  partir  del  cual,  varias  partes  de  la 
universidad  obtuvieran  sus  propios 
ingresos  y  generaran  un  excedente  anual 
para ser utilizado por toda la universidad.
• Esto se convirtió en una política de generar 
ingresos. A obtener un ingreso se la dio un 
fundamento organizacional.
• Se  creó la  Warwick  Manufacturing  Group 
como  un  grupo  de  I&D  solo  para 
miembros. La expansión fue fenomenal.
• Muchos  estudiantes  extranjeros  se 
inscribieron  en  los  programas  del 
grupo  en  Warwick  contribuyendo  a 
sus ingresos con las colegiaturas.
• Se  estableció una  relación  entre  la 
universidad y la industria. El grupo 
de manufactura tiene gran alcance al 
incorporar empresas como socios en 
su  parte  medular,  puede  ser  visto 
como  un  cuerpo  independiente 
entre  la  universidad  y  la  industria 
externa vinculándolas.
• La  periferia  y  el  núcleo  académico  son 
interactivos y estrechamente cohesionados.
• La  escuela  de  administración  de  Warwick 
se  extiende  y  fusiona  programas  de 
desarrollo  con  las  estructuras  del  núcleo 
académico.
• Los  intereses  de  investigación  también 
tienen un gran alcance, la escuela tiene ocho 
a  más  unidades  de  investigación  que  se 
extienden al exterior, como la promoción de 
pequeñas y medianas empresas, la reforma 
de los servicios de salud y el mejoramiento 
del gobierno local.
• A la internacionalización se le da un 
significado muy concreto.
• En  Warwick  Science  Park  fue  una 
empresa  iniciada  en  1984  que 
entiende  lo  emprendedor  con  su 
propio  liderazgo  y  estilo  de 
operación.
• Es  un  esfuerzo  combinado  de  la 
universidad, la ciudad y el condado 
y  funciona  independientemente  con 
su propio consejo.
• El  parque  ha  crecido  alrededor  de 
empresas  start‐up  a  las  que  apoya 
con asesoría y espacio y con el poder 
de investigación.
• En  1995  los  asuntos  incluidos  en  la 
agenda  eran:  parques  satélites  en  la 
región  cercana,  conexiones 
sistemáticas  más  grandes  con 
posibles  inversionistas  de  empresa 
nuevas, la difusión  de  un programa 
para  involucrar a  los  estudiantes  de 
licenciatura  en  empresas  científicas 
y  proyectos  de  colaboración 
financiados por la Unión Europea. 
• El  parque  científico,  el  grupo 
manufacturero,  la  escuela  de 
administración  y  otras 
unidades  de  la  universidad, 
han  dado  a  Warwick  una 
compleja  y  bien  desarrollada 
vinculación  universidad‐
industria.
• La idea de la descentralización ha sido uno 
de  los  temas  de  las  reformas  universitarias 
de  Europa  a  finales  de  los  ochenta  y 
durante los noventa  que responde al  deseo 
de  romper  la  rigidez  del  Estado,  abriendo 
más espacios para el liderazgo.
• Paro  la  posición  de  Warwick  fue  en  contra 
de  ese  tema  argumentando  que  los 
departamentos  fuertes  son  necesarios  pero 
propone  un  centro  fuerte  que  defienda 
todos  los  intereses  institucionales  como  un 
guía eficiente que los lleve de la mano.
• La  universidad  no  ha  creado  facultades 
como  una  forma  sólida  de  organización 
desde el centro y departamento.
• Esta  red  de  comités  centrales  entrelazados, 
se  ha  convertido  en  la  capacidad 
fundamental  de  Warwick  para  regirse  por 
ella misma.
• Sin  una  descentralización  extensa  hacia  los 
profesores  y  los  niveles  departamentales, 
Warwick  ha  influido  en  la  dirección 
universitaria  por  medio  de  estos  comités 
centrales  en  los  cuales,  los  funcionarios 
senior, algunos miembros legos del consejo  
y  miembros  del  personal  académico 
comparten responsabilidades.
• Se pueden tomar decisiones difíciles 
para  apoyar  nuevas  iniciativas  y 
regular  las  asignaciones 
tradicionales de recursos.
• En  enfoque  de  ingreso‐ganado  con 
la capacidad de cortar en pedazos y 
cruzar  subsidios  es  la  espina  dorsal 
de  la  habilidad  para  apoyar  a  los 
departamentos de Warwick.
• Aquellos  departamentos  que 
pueden  generar  ingreso  deberían 
apoyar a aquellos que sencillamente 
no pueden hacerlo. Es la manera en 
la  que  se  construye  la  universidad 
como un todo.
• El  crecimiento  y  la  complejidad 
operativa  amenazan  cada  vez  más 
con  sobrecargarla,  especialmente 
con  unidades  tan  grandes  como  la 
escuela  de  administración  y  el 
departamento de ingeniería.
• Esto  deja  abierta  la  posibilidad  de 
una  estrategia  para  la 
descentralización  mayor  a  nivel  de 
escuela  o  departamento,  unida  a 
una  dirección  estratégica  selectiva 
desde el centro.
• Los  flujos  de  ingresos  para  las 
universidades  públicas  individuales, 
derivan en tres formas principales:
• El  flujo  1  es  la  asignación  del  Estado,  es  la 
modalidad  de  financiamiento  tradicional 
con fondos.
• El  flujo  2  consiste  en  fondos  obtenidos  por 
los  consejos  gubernamentales  de 
investigación. Distingue a las universidades 
de acuerdo con el grado que tienen.
• El  flujo  3  es  el  ingreso  de  todas  las  demás 
fuentes  como  la  industria,  asociaciones 
filantrópicas,  departamentos 
gubernamentales,  regionales  y  nacionales, 
colegiaturas, donaciones, etc.
• Las  universidades  emprendedoras 
activamente  buscan  fuentes  del  tercer  flujo 
y logran obtenerlas.
• La  política  de  ingreso  ganado 
empezó como una forma de reducir 
la brecha que dejó el Estado cuando 
redujo  el  apoyo  a  la  educación 
superior  a principios de los ochenta.
• El  ingreso  ganado  ha  hecho  eso  y 
mucho  más,  ha  proporcionado 
medios para las nuevas iniciativas y 
fondos  para  el  subsidio  cruzado  de 
los  departamentos  académicos  y 
otros asuntos de vida académica.
• Pero  siempre  se  necesitan  más 
ingresos así que Warwick empezó a 
realizar recaudaciones de fondos.
• La  capacidad  para  realizar  esto  fue 
otro  ejemplo  del  poder  de  la 
dirección  central  por  reafirmar  el 
interés institucional al presentar una 
nueva  iniciativa  y  encontrar  los 
medios para llevarlo a cabo.
• El  núcleo  académico  estimulado 
representa  a  la  acción 
emprendedora  no    solo  relegada  a 
unas  cuantas  materias  sino  a  todas 
las áreas académicas.
• Los departamentos de Warwick han estado 
ocupados  desarrollando  centros  de 
investigación  para  promover  sus  propias 
materias  a  través  de  la  recaudación  de 
fondos  del  segundo  y  tercer  flujo  de 
ingresos.
• El  reporte  anual  de  la  universidad  en  1995 
describía  las  estructuras  actuales  en  tres 
agrupaciones  principales:  ciencias  sociales, 
arte y ciencia.
• La  universidad  señala  el  importante  papel 
de  la  unidades  académicas  del  núcleo 
académico al producir su ingreso. 
• Warwick  ha  desarrollado  dos  importantes  iniciativas  en  los  años 
noventa.
• En 1991 el establecimiento de una universidad de posgrado.
• El adoptar la forma norteamericana todo‐incluido que se desarrolló
en Gran Bretaña como el modelo Warwick.
• A la nueva escuela se le dio libertad para regular las inscripciones y 
monitorear el progreso  de  los  estudiantes  graduados,  proporcionar 
recursos  académicos  e  instalaciones  sociales  y  recreativas,  dar 
premios, etc.
• Warwick le había ganado el paso a todos.
• El  liderazgo  de  Warwick  por  promover  nueva  infraestructura  para 
los posgrados se extendió en el continente
CONCLUSIONES
• En  la  década  y  media  de  esfuerzo  por 
transformarse,  Warwick  realizó un 
progreso  sobresaliente  al  lograr  una  fuerza 
operacional  y  un  alto  estatus  como 
universidad de investigación.
• Desarrolló una alcance en la industria poco 
común.
• Las  presiones  académicas  y  prácticas 
interactuaron  para  promover  un  eficaz 
círculo de resultados.
• Los  retornos  financieros  y  de  investigación 
promovieron  las  metas  académicas  y  una 
creciente  y  respetable  base  académica 
empujaba  el  mercado  hacia  arriba  en  los 
programas de alcance externo.
• Para  los  académicos  y  ejecutivos  de 
negocios Warwick en los noventa dio  fama 
a todos los que estaban asociados a ella.
• Warwick  ha  tenido  un  sorprendente 
número  de  departamentos  altamente 
calificados  en  los  ejercicios  de  evaluación 
de investigación.
• Los  solicitantes  a  Warwick  a  mediados  de 
los  años  noventa  rebasaron  el  número  de 
lugares  disponibles  de  primer  ingreso  de 
diez a uno.
• Diferentes  indicadores  colocaron  a 
Warwick  entre  la  más  exitosa  de  las  siete 
humanas que iniciaron en los años sesenta.
• En  1995  más  de  13000  estudiantes  de 
tiempo completo asistían a Warwick. Tenía 
el  ingreso  más  alto,  había  duplicado  en 
promedio  los  presupuestos  de  las  otras 
universidades y cerca del presupuesto total 
en tamaño.
• El  alcance  de  Warwick  en  la  industria  ha 
sido cualitativamente más alto.
• Su  centro  de  artes  era  el  complejo  más 
grande de este tipo fuera de Londres, en el 
Reino Unido.
• El patrocinio de la industria junto con otras 
fuentes  de  ingreso  de  segundo  y  tercer 
flujos  y  programas  de  servicio  se  habían 
convertido  en  una  parte  crucial  para  la 
viabilidad de la institución.
• La  fundación  alemana  Bertelsmann  premió
a Warwick en 1990 como “un modelo de la 
universidad  europea” por  combinar  de 
manera  ejemplar  la  excelencia  académica  y 
la generación imaginativa de ingresos.
• La  transformación  universitaria  está construida 
de  una  capacidad  administrativa  reforzada,  del 
desarrollo    de  fondos  extraordinarios,  de  una 
vigorosa periferia de estructuras y programas de 
alcance  externo,  de  una  voluntad  para  que  los 
departamentos  del  núcleo  académico  se  unan  a 
la  búsqueda  de  nuevos  negocios  y  relaciones  y 
de  una  mentalidad  innovadora  que  lleve  a  la 
universidad  hacia  una  nueva  dirección  de 
desarrollo  y  presente  una  perspectiva  distinta, 
diferente de las formas tradicionales.
• Warwick  nos  enseña  mucho  acerca  de  los 
cambios organizacionales que se requieren en la 
formación de universidades innovadoras.
Capítulo 3
La respuesta Twente: 
La construcción de una universidad 
innovadora holandesa
• La  universidad  de  Twente  en  los 
Países  Bajos  tenía  cierta  reputación 
como  universidad  proactiva  a 
mediados de los años noventa.
• Una universidad joven que inició en 
los  sesenta,  sus  primeros  años 
fueron  muy  inciertos  respecto  a  su 
futuro.
• La  institución  se  dispuso  a 
principios  de  los  ochenta,  a  diseñar 
un carácter más dependiente.
• Buscó un  estilo  institucional  que 
condujera a un nicho distintivo en la 
educación  superior  europea  y 
holandesa. 
MARGINALIDAD INICIAL
• Fundada por el gobierno holandés en 1961, 
la  Universidad  Tecnológica  de  Twente 
abrió sus puertas a los estudiantes en 1964.
• Constituida  por  tres  facultades  principales: 
mecánica, electricidad e ingeniería química.
• Se  esperaba  que  ocupara  un  lugar  junto  a 
las  otras  dos  universidades  establecidas: 
Delft,  fundada  en  1842  y  Eindhoven 
inaugurada en 1956.
• Se esperaba que la universidad se vinculara 
a  la  industria,  fue  concebida  como  una 
universidad  regional  situada  en  la  parte 
este  de  Holanda  entre  las  dos  pequeñas 
ciudades de Enshede y Hengelo.
• Tuvo  la  característica  especial  de  ser  una 
universidad de campus, la naturaleza de su 
campus  era  única  en  Holanda  e  insólita  en 
Europa.  Twente  con  todo  y  su  tecnología 
tenía  colinas,  bosques,  lagos  y  campos 
verdes.
• Más  allá de  la  economía  deprimida  la 
ubicación de Twente permitía que estuviera 
al  margen  del  sistema  educativo  y  la 
mentalidad cultural de los Países Bajos.
• Vista  como  una  región  apartada  de  la 
capital  y  del  gobierno  en  La  Haya.  El 
escenario  cultural  era  típicamente 
provinciano.
• Pronto  tuvo  problemas  de  tamaño, 
se  volvió más  pequeña  de  los 
planeado  y  los  costos  eran 
demasiado  altos  en  un  campus 
construido para ser residencial.
• A  partir  de  la  crisis  del  petróleo  en 
los  años  setenta,  el  gobierno 
holandés  se  acostumbró a  recortar 
los presupuestos universitarios.
• La  cultura  estudiantil  holandesa  a 
finales  de  los  sesenta  era 
notoriamente desfavorable para una 
universidad  planeada  con  el 
propósito  de  enfatizar  le  tecnología 
y orientarse hacia la industria.
• Las preferencias tradicionales se inclinaban 
hacia las humanidades, las ciencias sociales, 
las  leyes  y  las  áreas  profesionales  que 
llevaran  a  empleos  en  el  gobierno  y  otras 
que no fueran ingenierías.
• En  los  primeros  años,  la  modalidad  de 
campus  era  también  una  característica  que 
difícilmente atraía estudiantes.
• Pero  paulatinamente  se  fueron 
acostumbrando a la idea del campus.
• El momento de la universidad participativa 
(flower  power)  llegó y  rápidamente 
impactó el sistema universitario holandés.
• La  sociedad  holandesa  estaba  predispuesta  a  rebelarse  contra  las
élites y sus prerrogativas silenciosas; y las universidades dominadas 
por  pequeños  grupos  de  profesores  parecían  estar  estructuradas  a 
partir del privilegio.
• Muchos se hallaban inconformes, pues el gobierno central intervenía 
con dureza.
• Se  instaló un  consejo  universitario  formado  principalmente  por 
representantes  elegidos  de  los  tres  sectores  internos  y  una  junta 
ejecutiva más pequeña.
• El Acta de Reorganización de Gobierno de la Universidad explicaba 
el futuro desempeño de los profesores y de los departamentos.
• El activismo estudiantil tenía relativamente 
poca  importancia  en  la  nueva  Twente;  éste 
se  centraba  en  todo  el  mundo  en  las 
humanidades y ciencias sociales.
• Para  1980,  Twente  tuvo  un  serio  problema 
de  marginalidad  sistémica  en  la  educación 
superior holandesa.
• Pequeña  en  tamaño  y  limitada  en  su 
enfoque,  la  universidad  enfrentaba  un 
problema fundamental.
• La  respuesta  de  Twente  iba  dirigida  a  un 
segundo escenario de desarrollo que en una 
década  o  menos  crearía  una  organización 
diferente.
• A principios de los ochenta, la institución se 
propuso  convertirse  en  una  universidad 
más grande, más fuerte y más confiable.
LA ETAPA DE DESPEGUE DE 
TWENTE
• Durante  los  años  setenta  se  adoptaron 
varias  medidas  sin  coordinación  para 
ofrecen  nuevos  programas  que  atrajeran 
estudiantes  que  incrementaran  los  ingresos 
y que formaran un equipo académico.
• Se  estableció una  facultad  de 
administración  de  empresas,  una  de 
administración  pública  y  un  programa  de 
educación  tecnológica,  se  estableció el  área 
de  tecnología  biomédica  con  especial 
énfasis en la investigación.
• Lo  que  la  universidad  necesitaba 
eran medidas más coordinadas para 
acelerar  su  evolución  de 
universidad  “enseñante” a  una 
universidad de investigación.
• La  investigación  daba  una  posición 
internacional,  podía  ser  un  medio 
para  incrementar  su  ingreso,  atraer 
o  incrementar  el  personal 
académico.
• ¿Qué pasos eran necesarios?
• Primero,  una  nueva  idea 
institucional fuertemente afirmada y 
un nuevos sistema presupuestal.
• Segundo,  explorar  la  construcción 
de una nueva periferia de desarrollo 
y  la  motivación  del  núcleo 
académico.
• El  cambio  más  importante  de 
Twente  fue  provocado  por  una 
dirección  central  reforzada. 
Pudiendo  realizar  un  esfuerzo  de 
transformación.
• Esta  pequeño  grupo  desarrollo  un  plan  de 
cinco  años,  instituyó un  esquema 
presupuestal descentralizado y un segundo 
plan  institucional  más  sofisticado  que 
buscaba  definir  con  mayor  precisión  el 
carácter transformado.
• La  idea  institucional  era  que  Twente  se 
convertiría  en  una  universidad 
emprendedora. Se  llevó el caso  al  gobierno 
nacional,  a  las  empresas  y  al  público  en 
general.
• Se argumentó que Twente sería diferente de 
las clásicas universidades importantes y de 
lo que había sido en los primero años.
• Ahora  se  volvería  agresivamente  proactiva 
con  nuevas  formas  de  relación  con  la 
industria, la ciudad y el gobierno regional y 
las comunidades, serviría a las necesidades 
nacionales y cooperaría internacionalmente.
• Esta  universidad  emprendedora  abriría 
ventanas  a  la  industria  nacional  y  al 
gobierno  local  enfatizando  un  continuo 
flujo de conocimientos a la sociedad a partir 
de los graduados, la ciencia y la tecnología.
• Este concepto se transformó en una cultura 
organizacional.  Si  se  iba  a  llevar  a  cabo 
necesitaba instrumentarse firmemente.
• La  nueva  idea  y  el  soporte  del 
cuadro administrativo necesitaría de 
una  ayuda  total  de  otros 
componentes organizacionales.
• Un  cambio  en  el  sistema 
presupuestal  se  convirtió en  un 
soporte  crítico.  Twente  diseñó una 
primera  forma  de  presupuesto 
descentralizado,  conocido  como 
presupuesto  consolidado,  centro  de 
costos  y  centro  de  responsabilidad 
de presupuesto.
• En lugar de especificar asignaciones 
internas en numerosas categorías de 
presupuesto una suma total de dinero se 
entregaría a las unidades básicas como 
facultades y departamentos y centros de 
investigación.
• Twente utilizó la contabilidad de costos 
completos en la cual todos los costos por 
concepto de servicios y apoyos se cargaban 
a las unidades básicas.
• Lo que el presupuesto consolidado hizo en 
Twente fue ayudar a fijar la atención en las 
unidades básicas de control de costos y a 
aumentar el ingreso a partir de varias 
fuentes.
• Las  unidades  básicas  podían 
incrementar  el  ingreso  atrayendo  a 
más  estudiantes  y  ayudándolos  a 
graduarse a tiempo.
• El segundo flujo de fondos consistía 
en el dinero que el gobierno da a los 
consejos  nacionales  de 
investigación.  En  Holanda 
agrupados dentro de la Netherlands 
Organization  for  the  Advancement 
of  Scintefic  Research,  que  dependía 
del éxito de competir por las becas.
• Los  tres  contribuyentes  más  importantes 
para  esta  flujo  en  Twente  fueron:  la 
industria,  la  Unión  Europea  y  los 
ministerios gubernamentales.
• Conforme  avanzaron  los  ingresos  el 
convenio de investigación y el convenio de 
educación  se  convirtieron  en  componentes 
del  presupuesto  de  la  universidad 
emprendedora.
• Cuando los ingresos de la tercera fuente se 
vieron  como  un  agregado  más  allá del 
ingreso baso proveniente  del apoyo central 
aumentaron los ingresos.
• La ganancia beneficiaba a las facultades y a 
los departamentos. 
• Conforme  la  idea  institucional, 
la  dirección  central  fortalecida 
y  una  baso  extraordinaria  de 
fondos  se  desarrollaban  de 
manera  interactiva,  se 
alimentaba  y  reforzaban  sus 
efectos a través de un creciente 
desarrollo de la periferia.
• El  desarrollo  de  una  periferia  extendida  tomó dos  formas 
principales.
• Una  verdadera  periferia  de  unidades  de  alcance  externo  y  una 
semiperiferia que mirando hacia el exterior reflejaba los intereses de 
las facultades aunque se extendieran hacia el exterior.
• El  la  primera  las  nuevas  unidades  y  los  programas  se  extienden  a
los  largo  de  la  fronteras  tradicionales  para  vincularse  con  las 
empresas industriales, asociaciones profesionales y la comunidad.
• El punto medular reside en la cooperación industrial.
• Twente  empezó por  diseñar  una  relación 
estructurada  con  compañías  pequeñas  y 
medianas, en primer lugar en la localidad.
• A  principios  de  los  ochenta  se  ayudó a  los 
alumnos  de  ingeniería  mecánica  a 
establecer sus propias empresas.
• Esto condujo en 1984 a iniciar un programa 
llamado  TOP  (Colocación  temporal 
empresarial)  para  apoyar  a  los 
emprendedores prospecto para empezar su 
propio negocio a partir de una universidad 
emprendedora.
• Un buen ejemplo del desarrollo 
de  un  centro  de  investigación 
en  Twente  es  su  Centro  de 
Estudios  en  Políticas  para  la 
Educación Superior.
• El  mayor  recorte  presupuestal 
de  los  ochenta  apresuró al 
ministro de educación superior 
a sugerir que las universidades 
se estudiaran a sí mismas.
• Twente respondió a su marginalidad y a su 
cuestionada  viabilidad  al  promover  un 
proceso de alumbramiento organizacional.
• Las  nuevas  facultades,  áreas  de  estudio  y 
programas  se  desarrollaron  como  una 
nueva  combinación  de  unidades  ya 
existentes.
• Entre  1988  y  1992  se  iniciaron  tres  nuevos 
programas.  Uno  de  ingeniería  civil  y 
administración,  diseñado  con  gerentes  d 
proyectos  entrenados  en  la  industria  de  la 
construcción.
• El segundo en ciencias de la computación y 
administración  después  llamado 
“tecnología  de  la  información  en  los 
negocios” que hacía uso de las ciencias d la 
computación.
• El  tercer  programa  fue  en 
comunicación,  diseñado  por 
unidades  ya  establecidas  en 
educación,  filosofía  y  políticas 
públicas y administración pública.
• Todos  los  programas  eran 
interdisciplinarios  y  estaban 
diseñados para llamar la atención de 
los estudiantes.
• Los esfuerzos por trabajar en nuevos 
programas  entre  las  facultades  son 
elogiados  como  formas  internas 
emprendedoras.
• El que la universidad de Twente sea 
emprendedora  se  utiliza  en  dos 
sentidos,  refiriéndose  a  una  actitud 
como  a  hace  negocios  por  cuenta 
propia y bajo su propio riesgo.
• Se  desea  provocar  un  acercamiento 
emprendedor  en  el  sentido  de  ser 
atrevida  y  aspira  a  adoptar  esa 
actitud  en  todos  los  niveles: 
enseñanza,  investigación  y  en  la 
manera  de  tomar  decisiones  y  se 
administra la universidad.
• La  UT  se  había  convertido  en  una 
universidad de dos centrales:
• Un lugar  para  las ciencias  aplicadas 
y  para  las  ciencias  sociales 
aplicadas.
• Un campus universitario.
• Una universidad responsable.
• Una universidad sin fronteras.
• Una universidad enfocada.
• Una universidad flexible.
• Todo esto incrementa la flexibilidad 
de la UT.
CONCLUSIONES
• Las facultades, departamentos y centros de 
investigación  en  Twente  definen  una  idea 
de universidad innovadora.
• En un campus se agrupan alrededor de dos 
puntos centrales de actividad. Participan en 
programas  interdisciplinarios, 
interfacultades e interuniversitarios.
• Se  relacionan  con  empresas  externas 
públicas  y  privadas  y  encuentran 
flexibilidad en el 25 pro ciento a más de los 
presupuestos  consolidados  que  recaban 
estas fuentes.
• La  universidad  de  Twente  en  1996  podía 
afirmar definitivamente que durante quince 
años  había  convertido  los  problemas  en 
oportunidades.
• Ha  tenido  la  suerte  de  estar  menos 
politizada  que  las  universidades 
holandesas importantes por la cultura entre 
guerras del anterior cuarto de siglo.
• El  carácter  emprendedor  y  el  carácter  de 
innovación  no  son  temas  fácilmente 
aceptados en una universidad.
• Los  cambio  nunca  fueron  totales,  las  tres 
fases  continúan  existiendo  en  el  marco 
actual  ,  añadiéndole  complejidad  y 
confundiendo su carácter.
• El  despegue  de  Twente  en  los  ochenta  la 
colocó de  frente  al  final  de  una 
metamorfosis que tarde o temprano tendría 
que llegar a la universidades holandesas.
• Lo  que  Twente  ha  hecho  para  transformar 
su  carácter  ofrece  lecciones  acerca  de  las 
posibilidades  de  un  cambio  en  las 
universidades modernas.
• Ejemplifica  los  elementos  comunes 
establecidos que identifican este estudio.
• Un  auto  concepto  asertivo,  el 
mirar  hacia  delante,  una 
dirección  central  fortalecida  y 
una  base  de  fondos 
extraordinarios  han  rendido 
frutos  en  la  organización  en 
una  periferia  de  desarrollo 
extendida  y  un  núcleo 
académico motivado.
Capítulo 4
El Fenómeno Strathclyde: 
Aserción Organizacional De Aprendizaje Útil 
En Escocia
• La Universidad de Strathclyde empezó desde un 
estatus  marginal,  lucho  vigorosamente  para 
florecer como una universidad británica.
• De  un  college  técnico  se  elevo  al  estatus  de 
universidad  y  de  ahí se  convirtió en  una  nueva 
universidad a mediados de los setenta.
• La  institución  tendría  que  construir  una 
universidad  que  fuera  más  allá de  su  misma 
base  tecnológica,  de  su  probada  capacidad  en 
ingeniería y ciencias aplicadas.
• Los cinco elementos comunes que se destacan en 
este estudio fueron los caminos involucrados en 
su transformación después de 1980.
 FUENTES DE APOYO FINANCIERO, UNIVERSIDAD DE 
STRATHCLYDE 1970‐1995 (millones de libras esterlinas)

Apoyo central Consejo de Otras fuentes Total 

Investigación
Año Cantidad  % cantidad % Cantidad  % cantid %
ad
1970 3.8 75 0.6 11 0.7 14 5.1 100

1975 8.3 80 1.0 10 1.1 10 10.4 100

1980 15.6 64 1.2 5 7.7 31 24.5 100

1985 24.9 59 2.0 5 14.9 36 41.8 100

1990 38.8 48 3.8 5 37.5 47 79.6 100

1995 59.8 45 5.8 4 67.1 51 132.7 100

• Una dirección central fortalecida se convirtió en elemento decisivo 
• Para contribuir en su capacidad de dirección ahora estaba al frente 
un  pequeño  cuerpo  de  administradores  centrales  más  enfocados  y 
mejor integrados, mas profesionales y expertos.
• Os  decanos  de  las  nuevas  cinco  facultades  se  volvieron  puestos 
altamente significativos, elementos clave en la columna vertebral de 
la  institución  con  una  descentralización    del  presupuesto,  que 
presionaba alas facultades para que se desarrollaran.
• Una  periferia  de  desarrollo  promovida  por  la  dirección  central  , 
desempeño  un  papel  importante,  proporcionado  a  Strathclyde  una 
nueva  infraestructura  para  un  alcance  externo  muy  entendido  que 
también  explotaría  y  sistemáticamente  aprovecharía  los  nuevos 
flujos de ingreso.
• Los  pasos  que  altamente  imaginativos  que  realizo  el 
I&D para su alcance exterior, llevaron el desarrollo de 
formas sistemáticas  para  alcanzar  la  explotación  de  la 
“propiedad intelectual”.
• El desarrollo entre 1980‐1995 permitió que Strathclyde 
fuera  considerada  como  una  buena  universidad 
británica. Habiendo empezado desde abajo en estatus, 
su  progreso  en  la  investigación  académica  la  llevó a 
considerarse  entre  la  veinte  mejores  universidades  en 
el Reino Unido.
• La  celebración  de  Strathclyde  en  1996,de  doscientos 
años  d  aprendizaje  útil,  dedicada  ala  semana  de  la 
universidad,  estuvo  llena  de  símbolos  de  los  que  la 
universidad había sido y en lo que se había convertido.
• Los  eventos  claves  se  llevaron  acabo  en  el 
edificio  de  lo  que  antes  fue  una  iglesia 
ubicada  alas  orillas  del  campus,  y  que 
después  de  una  cuidadosa  y  costosa 
renovación  se  transformó en  un  lugar  para 
conciertos,  ceremonias  de  graduación  y 
celebraciones de toda la universidad.
• Baron Hall es  una  importante  construcción 
remodelada  con  hermosos  vitrales  que 
representan  características  definidas  de  la 
universidad  de  una  manera  sumamente 
simbólica.
• Las  ceremonias  formales  de  Barony
incluyeron  una  visita  del  príncipe  Carlos 
para develar una placa conmemorativa y la 
entrega  de  cinco  grados  honoríficos  por 
parte  de  dos  industriales;  estos  grados 
correspondieron  al  presidente  de  la 
universidad  Tokio,  a  la  baronesa  Tessa 
Blackstone,  al  maestro  del  Birbeck  College, 
Londres, y a James MacMillan, un brillante 
joven  escocés  de  36  años,  compositor  de 
música clásica.
Capítulo 5
El Impulso Chalmers: 
Autonomía Innovadora En El Sistema 
Universitario Sueco
• En  1994  se  reporto  que  la  Universidad 
Tecnológica  de  Chalmers  opto  por  “salirse” del 
control estatal de la ecuación superior en Suecia.
• La  antigua  Chalmers  que  se  desarrolló durante 
las  décadas  entre  1830  y  1070  manifestó ciertas 
características  que  ayudaron  más  tarde  en  su 
transformación.
• Chalmers,  una  institución    que  adquirió una 
memoria  de  un  origen  privado  y  de  liderazgo. 
Concentrada en la tecnología, se inclino más que 
las otras a inclinarse a ligarse en la industria y a 
incorporarse algunos hábitos tipo negocio.
• Las  autoridades  del  estado  jugaron  un  papel 
central  para  formar  un  sistema  universitario 
integrado y  planeado , el cual se convirtió en  el 
modelo  sueco  de  arriba‐debajo  de  planeación  y 
desarrollo de actividades públicas.
 FUENTES DE APOYO FINANCIERO, UNIVERSIDAD DE 
CHALMERS 1980‐1995 (millones de marcos finlandeses)

Apoyo central Consejo de Otras fuentes Total 

Investigación
Año Cantidad  % cantidad % Cantidad  % cantid %
ad
1980 222 67 62 19 47 14 331 100

1985 315 59 104 20 113 21 532 100

1990 618 58 258 24 193 18 1069 100

1995 794 55 353 25 290 20 1437 100

• A finales de los 70’s se inició un lento desarrollo 
en  todo  el  sector  público  sueco  hacia  la 
competencia y la elección.
• Hacia finales de los 80’s, la descentralización del 
control en el control universitario del Estado a la 
universidad  se  anunció como  una  tendencia 
básica.
La descentralización no era garantía de iniciativa 
institucional local.
Las  divisiones  internas  de  recursos  entre  las 
facultades  y  departamentos,  las  facultades  y  el 
personal  de  apoyo  que  por  muchos  años  se 
habían  convertido  en  costos  inflexibles 
reducidos.  La  autoridad  era  difusa  entre  las 
partes  autónomas.  Las    organizaciones  se 
enfrentaban diversos obstáculos para desarrollar 
nuevas  capacidades  para  la  construcción  de  la 
institución.
• El  carácter  de  innovación  se  valoró
tanto en el núcleo académico como en la 
administración  central.  Los  contactos 
con  las  grandes  empresas  industriales 
se  llevaron  a  cabo  en  múltiples 
unidades de la nueva universidades.
• Se  inicio  un  fuerte  liderazgo  por  parte 
del  rector,  de  una  manera  muy 
personal, y después se estableció en un 
grupo  de  administración  central  más 
colegiado.
• El  deseo  de  que  Chalmers  fuera  un  lugar 
emprendedor  condujo  a  un  creciente  deseo  a 
principios  de  los  noventas  de  tomar  el  estatus 
nada común de fundación‐universidad y, por lo 
tanto volverse única en su tipo.
• Chalmers  se  convirtió,  en  este  sentido  híbrido, 
unidad muy apreciada de la educación superior 
sueca,  las  cuales  reciben  dinero  del  gobierno, 
pero  al  mismo  tiempo  existente  bajo  un  estatus 
más  independiente  que  la  importantes  e 
influyentes universidades.
• Chalmers; una institución piloto a la cual se dio 
oportunidad  de  ver  lo  que  se  podía  hacer  de 
nuevo.
• Chalmers  se  ha  convertido  en  un  importante 
experimento  en  la  organización  matriz  de  la 
universidad,  a  la  cual  se  da  un  fundamento 
organizacional.
• El estatus fundación‐universidad que ahora está
a  prueba  en  Chalmers  después  de  su 
introducción  en  1994,  es  digno  de  atención 
internacional.  Como  una  forma  hibrida 
institucional  tomo  un  estatus  casi  privado  que 
garantiza  mayor  autonomía  fiscal  y 
administrativa.  El  mecanismo  de  fundación 
ofrece a las universidades públicas la posibilidad 
de  recuperar  gran  parte  de  la  autonomía  que 
tenia  cuando  la  educación  superior  poseía  un 
estatus  selecto  y  un  sistema  de  universidad 
pequeña.
• Los convenios  al argo plazo entre el estado y la 
universidad  pueden  nuevamente  ofrecer  una 
importante autonomía operacional.
• La  difícil  labor  de  llevar  a  las  universidades  a 
ejercer  una  postura  innovadora,  no  es  para 
todas. Únicamente es para aquellas que hacen el 
esfuerzo  y  al  menos  parcialmente  lo  logran,  el 
esfuerzo ofrece grandes recompensas.
• Una  perspectiva  innovadora  puede  fortalecer 
considerablemente  la  identidad  completa  de 
universidad.
• Su sistema en Chalmers  de creencias añade una 
recompensa intrínseca a aquellos que se dedican 
a  la  enseñanza  y  la  investigación;  las 
recompensas  compartidas    dan  significado  a  la 
vida académica.
Capítulo 6
La Reforma De Joensuu: 
Guiando El Control Descentralizado En Las 
Universidades Finlandesas
• La  Universidad  de  Joensuu  había  marcado  el 
límite dentro del sistema finlandés de educación 
superior,  que  era  muy  diferente  al  que  se  le 
ofreció en sus inicios.
• En primera etapa de desarrollo, negocio su paso 
de  un  énfasis  absoluto  en  la  educación  de 
maestros  para  la  región  local,  a  un  arreglo 
importante de departamentos  de  universidades, 
ansiosas  de  hacer  investigación  y  de 
comprometerse  con  la  enseñanza  y  aprendizaje 
basado en la investigación.
• En  una  segunda  etapa,  caracterizada  por  la 
reforma  promovida  localmente,  con  trabajo 
todavía en progresó a mediados de los noventa, 
la  universidad  afirmó su  capacidad  para  auto 
desarrollarse, que la movió a tener el carácter de 
una universidad innovadora.
• Después  Joensuu  acordó seriamente  que  si 
las unidades son básicas deberían tener casi 
un  control  total  sobre  los  presupuestos 
individuales  globales.  Pero  en  este 
fortalecimiento  del  control  departamental 
se  tuvo  que  fortalecer  la  capacidad  de  la 
institución  para  mantener  unidas  las 
fuerzas  centrífugas  de  los  departamentos  y 
de  los  institutos  y,  con  ello,  fortalecer  los 
medios  de  toda  la  dirección  de  la 
universidad.
• El  control  más  enérgico  de  las  unidades 
básicas  generó una  necesidad  permanente 
de  fortalecer  al  personal  central  y  otros 
nuevos medios de integración
 FUENTES DE APOYO FINANCIERO, UNIVERSIDAD DE 
JONSEUU 1980‐1995 (millones de marcos finlandeses)

Apoyo central Consejo de Otras fuentes Total 

Investigación
Año Cantidad  % cantidad % Cantidad  % cantid %
ad
1980 28.3 96 0.4 1 0.9 3 29.6 100

1985 72.5 94 1.8 2 2.7 4 77.0 100

1990 88.3 70 6.5 5 31.7 25 126.5 100

1995 155.0 66 15.7 7 63.6 27 234.3 100

• En  la  transformación  de  Joensuu,  los  cinco 
elementos destacados en nuestro análisis de 
los cinco países, han estado funcionando.
Una  central  administrativa  especial 
consistentemente  ha  emergido,  combinado 
los  puntos  de  vista  administrativos  y 
académicos con un respaldo organizacional 
de centros‐facultades‐departamentos.
• La autoridad se ha  contenido  a  los  puestos 
de  rector,  decano  de  la  facultad  y  director 
del departamento.
• Al  mismo  tempo,  los  miembros  de  la 
facultad  han  sido  traídos  a  los  grupos 
centrales  de  la  universidad  para 
responsabilizarlos  de  los  intereses 
institucionales más que de los sectoriales.
• Una  periferia  de  desarrollo  útil  ha  estado 
evolucionando,  promoviendo  una 
capacidad  más  organizada  y  diversificada 
para  extenderse  a  través  de  los  límites 
tradicionales  de  la  universidad  para  un 
sinnúmero  de  organismos  externos 
privados y públicos.
• La  universidad  empuja  todas  sus  áreas  ”a 
hacer negocio” , a los departamentos se les 
impulsa  a  buscar  sus  posibilidades  de 
ingreso.
El  núcleo  académico  de  los  departamentos 
han  mostrado  su  acción  innovadora  con 
ciencias  y  silviculturas  al  frente,  y  las 
humanidades  y  las  ciencias  sociales 
quedándose un poco atrás.
• El camino de Joensuu hacia la transformación ha 
sido  difícil.  La  universidad  no  sólo  ha  estado 
limitadas    en  las  artes  y  las  ciencias,  sino 
también restringida a sólo dos importantes áreas 
“aplicadas  o  profesionales”,  de  las  cuales 
pueden  construir  nuevas  formas  de  alcance 
exterior.
Aquí la  silvicultura  se  ha  desarrollado  con  una 
importante ventaja competitiva.
Las  posibilidades  de  Joensuu  dentro  de  los 
límites  de  su  tamaño,  ubicación  y  cobertura  de 
materias podría traducirse entre el primer grado 
y  los  grados  avanzados.  En  humanidades, 
ciencias sociales y la especialidad  para preparar 
a  los  maestros,  los  estudiantes  terminaron  sus 
estudios con el primer titulo de especialidad. En 
la  ciencias,  los  estudiantes  pasan  a  los  grados 
avanzados  y  los  departamentos  de    ciencia 
ganan relativamente grandes números de estos.
• Las  principales  unidades  operacionales,  no 
obstante  lo  diverso  de  sus  materias,  son 
impulsadas  a  una  planeación  a  mediano  y 
largo  plazo.  Se  vuelven  rigurosamente 
conscientes  de  la  necesidad  de  construir 
nichos  departamentales,  así como 
institucionales en los dominios nacionales e 
internacionales.
Tercera parte
TRANSFORMACIÓN 
UNIVERSITARIA
Capítulo 7
El Problema De La 
Transformación Universitaria
• El  desarrollo  de  cada  universidad  europea 
de  acción,  cada  una  transformándose 
durante un periodo de diez a quince años a 
través  de  un  vigoroso  esfuerzo  que  puede 
calificarse como innovador.
• El  desarrollo  de  cada  una  universidad 
implica  una  compleja  historia  institucional, 
que  se  comprende  mejor  cuando  se 
relaciona con la singularidad del contexto y 
las  características  únicas  de  carácter 
organizacional.
EL DESEQUILIBRIO DE LA 
DEMANDA‐RESPUESTA

• Los  sistemas  nacionales  de  educación 

superior  no  puede  pretender  tener  la 
estabilidad  anterior,  ni  lograr  una 
nueva etapa de equilibrio.
• Las  demandas  en  las  universidades 
sobrepasan  su  capacidades  de 
respuesta.
• La extensa corriente de demandas a las 
que  no  pueden  escapar,  pesan  sobre  el 
sistema  de  educación  superior  y  en  las 
universidades,  específicamente  dentro 
de éste:
¾ Cada  vez  más,  educación  superior  accesible  significa  “clientes”
sin fin, con derecho a diferentes tipos de educación durantes su 
vida.  Este  canal  de  demanda  queda  sin  respuesta,  e 
incorrectamente  sobrecarga  la  capacidad  de  respuesta  de  las 
instituciones individuales.
¾ Mas  segmentos  de  la  fuerza  de  trabajo  demanda  graduados 
universitarios  capacitados  para  puestos  altamente 
especializados.  Por  lo  tanto  los  requerimientos  de  capacitación 
para la fuerza de trabajo se vuelve prácticamente ilimitado.
¾ Cuando  otros  patrocinadores,  particularmente  la  industria, 
invierten  en  las  universidades,  sus  diferentes  expectativas  se 
vuelven  apremiantes.  El  patrocinio  cambia  gradualmente  al 
creciente  unísono  de  grupos  de  interés  expresando 
constantemente sus demandas. Es te  flujo de  demanda también 
se vuelve interminable.
¾ Lo mas importante de todo: el conocimiento excede los recursos.
De  principios  a  mediados  de  los  noventa,  el  área  de  química 
produjo  a  nivel  mundial  n  millón  de  artículos  de  investigación 
en menos  de  dos años.  Las matemáticas generaron más  de cien 
mil  teoremas  nuevos  al  año.  Las  ciencias  biológicas  produjeron 
nuevos  conocimientos  a  un  ritmo  que  requirió revisión  del 
currículum de los materiales de enseñanza cada dos o tres años.
Las  áreas  de  conocimiento  son  la  fuerza  fundamental 
incontrolable  que  fácilmente  puede  permitir  alas  universidades 
correr una carrera perdida.
 LA BÚSQUEDA DE SISTEMAS DE 
BUSQUEDA
• Los sistemas nacionales y regionales de educación superior tratan por 
medio  de  la  diferenciación,  con  el  creciente  desequilibrio  de 
demanda‐respuesta.
• Los sistemas clasifican grandes cantidades de tareas a diferentes tipos 
de  universidades,  colleges  y  establecimientos  de  investigación,  tanto 
esquemas planeados como con ajustes no planeados.
• Se construyen los sectores formales:
• En Europa, las universidades y los politécnicos 
• En  Estados  Unidos  de  Norteamérica,  la  universidad,  los 
colleges  de  cuatro  a  cinco  años  y  los  de  comunidad  de  dos 
años.
• Pero  la  diferenciación  formal  a  menudo  se 
contrapone  enérgicamente.  En  los  países 
europeos se ha iniciado una política de lucha por 
el poder entre los partidos políticos y los grupos 
de  interés  quienes  desean  mantener  un  solo 
sistema nacional integrado y hasta homogéneo.
• Para  solucionar  las  respuestas  inadecuadas,  los 
sistemas  nacionales  de  educación  superior 
puede  ir  más  allá de  la  respuesta  de 
diferenciación; pueden explotar la utilidad de la 
reforma  comprometiéndose  en  una  deliberada 
institucional.
• Los organizadores del sistema pueden ayudar a 
abrir  el  camino  reduciendo  las  órdenes  del 
Estado  y  manipulando  los  amplios  incentivos, 
pero  únicamente  las  universidades  pueden 
tomar las acciones importantes.
LA RESPUESTA INNOVADORA

• Si el Estado y otros patrocinadores externos 
no  pueden  ejercer  la  iniciativa  que  se 
requiere. Su norma, por lo general, ha sido 
sólo vigilar sus áreas en particular y cuidar 
sus  propios  intereses  materiales.  Solo  al 
reajustar  toda  la  organización,  la  cual  ha 
sido  construida  en  una  primera 
aproximación  por  los  elementos  incluidos 
en  este  estudio,  se  puede  emprender  una 
acción activa.
LA DIRECCIÓN CENTRAL FORTALECIDA

• Warwick,  Twente,  Strathclyde,  Chalmers, 

Joensuu.  Podía  estar  relativamente  centralizada 
o  descentralizada  ,  generalmente  aparecía  en  la 
practica  como  una  combinación  local  única  de 
las dos. En un momento dado, esta capacidad de 
dirección  que  se  desarrolló,  apareció en 
diferentes  instituciones,  en  diferentes  etapas  y 
grados de desarrollo.
• La central administrativa fortalecida consiste de 
agentes que trabajan para obtener recursos para 
la institución como un todo.
• La  central  le  brinda  a  la  institución  una 
capacidad  colectiva  para  las  elecciones  difíciles 
entre  las  áreas    de  conocimiento,  respaldando 
algunas  con  las  desventajas  de  otras,  esto  da 
acceso  a  las  posibilidades  y  a  las  relaciones  con 
el mercado laboral.
 LA PERIFERIA DE DESARROLLO 
EXTENDIDA
• Las nuevas periferias que las universidades innovadoras construyen 
también adquieren formas especificas muy diferentes. Consisten de 
diversas  unidades  administrativas  de  alcance  exterior,  las  cuales 
promueven convenios de investigación, de educación y consultoría.
• Debido  a  que  las  unidades  de  la  periferia  de  desarrollo  amplían, 
cruzan  y  desaparecen  límites.  Pueden  desarrollar  nuevas 
capacidades para resolver problemas. Pueden generar ingresos que
ayuden  a  diversificar  el  financiamiento;  responden  a  los  esfuerzos 
disciplinarios.
• La construcción de una periferia conectada requiere una capacidad 
colectiva institucional para tomar decisiones basadas en los valores 
educacionales. 
• Las  nuevas  unidades  con  perspectiva  al 
exterior hacen que el problema del enfoque 
institucional  sea  mucho  más  difícil:  los 
centros  de  investigación  rivalizan  con  los 
viejos  departamentos,  la  perspectiva 
transdisciplinarias  con  las  orientaciones 
disciplinarias,  lo  valioso  con  lo  básico,  la 
perspectiva  al  exterior  con  la  orientación  a 
lo interno.
• Una  periferia    de  desarrollo  más  grande 
desempeña  muchos  papeles  en  la 
universidad  innovadoras,  sin  olvidar  que 
aporta  nuevos  modelos  de  pensamiento  y 
resolución  de  problemas  dentro  de  los 
recién extendidos límites.
LA BASE DISCRECIONAL DE FONDOS

• La  demanda  excesiva  impacta  fuertemente 

al centro de apoyo en las universidades.
• El  aumento  de  estudiantes  y  el  incremento 
de conocimientos conjuntamente aumentan 
considerablemente  los  costos  de  los 
sistemas  de  educación  superior  y  de  las 
universidades.
• Los  altos  costos,  por  lo  tanto  cambian  la 
relación  de  las  universidades  con  sus 
principales  patrocinadores,  especialmente 
los ministerios de financiamiento.
• Las  universidades    tradicionales  llegan  a 
bifurcación  financiera.  Se  pueden  sentar 
pasivamente  y  esperara  el  apoyo  del 
gobierno.
• El  poder  de  establecer  una  base 
diversificada  de  financiamiento  en  una 
universidad  significa  establecer  un 
portafolio de patrocinadores para compartir 
los costos que van en aumento.
• Así permite a la universidad  “dar vuelta al 
problema”;  sí se  tiene  una  pérdida  aquí se 
repone con una ganancia allá. Esto permite 
a una universidad crear reservas y después 
iniciar acciones innovadoras.
EL NUCLEO ACADEMICO ESTIMULADO

• El  lado  innovador  podría  depender  de  la 

diversificación  de  su  ingreso  y  buscar  nuevas 
formas  de  alcance  exterior  y  producción  de 
conocimiento.
• Algo  impresionante  en  las  universidades 
estudiadas fue el alcance que los departamentos 
del  núcleo  académico  lograron  para  el  cambio 
hacia la actitud innovadora.
• La actitud innovadora en los departamentos que 
producen  bienes  de  mala  calidad,  como  lo 
definen  otros  académicos,  puede  fácilmente 
iniciar un circulo vicioso al disminuir su fama y 
ser  menos  selectivos  en  el  reclutamiento  de 
académicos y estudiantes.
LA CREENCIA INNOVADORA

• La  parte  mas  difícil  del  análisis  de  estudio  fue 

comprender  las  ideas  y  creencias 
organizacionales  y  relacionarlas  con  la 
estructura que sostiene los procesos del cambio.
• Las  ideas  se  convierten  en  realidades  cuando 
reflejan  la  capacidad  organizacional  y  las 
posibilidades  que  se  han  probado  en  el 
ambiente.
• Las  nuevas  ideas  organizacionales  no  son  si  no 
experimentos simbólicos en el arte de lo posible.
• La  interacción  de  los  elementos  de 
transformación  ,  se  lleva  a  a  cabo 
concientemente durante varios años.
• La transformación requiere de una capacidad de 
cambio  estructurada  y  de  desarrollo  totalmente 
un clima interno receptivo al cambio.
LA UNIVERSIDAD ENFOCADA

• La  respuesta  innovadora  al  creciente  desequilibrio  en 

la  relación  ambiente‐universidad  da  a  las 
universidades  una  mejor  oportunidad  para  controlar 
su propio destino.
• La  respuesta  innovadora  ofrece  una  formula  para  el 
desarrollo  institucional  la  cual  coloca  la  autonomita 
sobre  una  misma  definición  de  base;  diversificar  el 
ingreso  para  incrementar  los  recursos  financieros, 
proporcionar  dinero  discrecional  y  reducir  la 
dependencia  con  el  gobierno;  desarrollar  nuevos 
modelos  de  pensamiento  y  capacitación;  convencer  a 
los  departamentos  del  núcleo  académico  que  ellos 
también  pueden  valerse  por  si  mismos;  recaudar 
fondos,  elegir  entre  las  especialidades  y  así tener 
perspectiva  innovadora,  desarrollar  un  conjunto  de 
creencias  estructurales  que  guíen  a  una  mejor 
capacidad de respuesta. 
CONCLUSIÓN Y 
COMENTARIOS
• El  autor  expuso  la  forma  en  que  innovaron  cinco 
universidades  a  lo  largo  de  diez  a  quince  años  en  la 
que  su  esfuerzo  vigoroso  fue  calificado  como 
innovador.  En  las  universidades    que  el  autor  cita  e 
exponen diferentes historias, escenarios y perfiles.
• Conocimos  a  la  universidad  Strathclyde  la  cual  es  un 
ejemplo  de  universidad  que  tenia  un  status  marginal 
para  luego  florecer  como  un  college  técnico.  Esta 
universidad también se preocupo por la estructura del 
campus creando a si una de las mejores universidades 
en  Escocia  y  Reino  Unido  (actualmente  llamada 
Inglaterra).
• También  se  hico  referencia    a  la  universidad  de 
Chalmers  quien  se  hizo  autónoma  del  control    estatal 
de la educación superior en  Suecia. Demostrando  que 
podía ser innovadora en el sistema administrativo.
• Conocimos a Joensuu, en Finlandia rural, como una universidad que 
quince  años  mas  tarde  después  de  su  fundación  lucho  arduamente 
para lograr un nicho sustentable dentro de su sistema nacional.
• El  autor  también  expone  que  la  transformación  universitaria  tiene 
problemas,  es  decir  el  innovar  también  implica  que  tenga  algunas 
dificultades que  no se puedan corregir a corto plazo ni a largo; por 
ejemplo  la  demanda  de  estudiantes  por  ingresar    es  muy  grande  en
las universidades  innovadoras; en México  a pesar de  no  ser  un  país 
no  desarrollado  existe  una  demanda  exponencial  que  no  pueden 
cubrir  la  universidades  públicas  de  estudio  superior  (como  IPN  y 
UNAM).
• En lo particular me parece un libro muy enriquecedor par tener mas 
visión  del  concepto  universidad    siendo  esta  todo  un  sistema  e 
incluso complejo y mas aun innovar el sistema de la universidad.
• Las  universidades  innovadoras  son  aquellas  que  responden  ante 
las  nuevas  necesidades  del  mundo  de  manera  asertiva  y 
emprendedora para no perder su terreno en la sociedad.
• Esta reestructuración que es presente en poca o mucha medida en 
las  universidades  del  país,  no  necesariamente  es  benéfica  pues 
representa  un  paso  hacia  la  globalidad  de  la  educación  y  el 
capitalismo del conocimiento ante la industria.
• Es  verdad  que  ante  las  nuevas  fuentes  de  conocimiento  que 
aportan  los  medios  y  organizaciones  extraescolares,  se  difunden 
cada  vez  más  en  muchos  niveles  de  la  sociedad;  la  creación  de 
universidades  innovadoras,  en  la  actualidad,  es  una  respuesta 
conjunta  para  mantener  la  presencia  de  las  universidades  en  las 
demandas de la industria y la economía.
• En  una  sociedad  cuyo  capital  más  importante  es  el  conocimiento 
es  fundamental  aprovechar  la  apertura  y  oferta  de  estas 
universidades para obtener puestos aceptables en la vida laboral.
BIBLIOGRAFÍA
• Clark,  Burton (2000) 
Creando  universidades 
innovadoras:  estrategias 
organizacionales  para  la 
transformación.  México: 
UNAM  /Miguel  Ángel 
Porrúa.