UNIVERSIDAD CATOLICA

“LOS ANGELES DE CHIMBOTE”

FILIAL SATIPO

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

INFORME DE PROGRAMA DE VENTA DE

UNA EMPRESA

CURSO : PLANEAMIENTO OPERATIVO

DOCENTE : Lic. Julio Cesar CARRASCO CASTRO

INTEGRANTES : SANCHEZ MOLLEDA, Carlos A.

CANDIOTTI RIVAS, Franz A.

PEREZ RAMOS, Juvenal

FASABI PACHARI, Chelley A.

RONCAL CAPCHA, Nelida M.

CARRERA : ADMINISTRACIÓN

CICLO : VIII

SEMESTRE : 2018 – II

Satipo – Perú
2018
 PROGRAMA DE VENTA DE UNA EMPRESA

DEDICATORIA

A Dios y nuestros padres por

todo su cariño y apoyo; del mismo
modo a nuestro Mg. del curso por su
aceptación.

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INTRODUCCIÓN

Un gerente de primera línea enfrenta problemas difíciles en la planeación del

departamento de ventas, el desarrollo de estrategias y el diseño organizacional con poca
capacitación o experiencia. El gerente administra procesos, no personas, y estos
procesos se pueden complicar y convertir en problemas, pero esto da la oportunidad de
desarrollar habilidades en la identificación de problemas y en la toma de decisiones, a
fin de que estas nuevas funciones no causen conmoción en quien ha de ejecutarlas. Un
gerente de ventas debe desarrollar habilidades en los procesos de administración a fin de
cumplir las metas de la empresa, de los vendedores y las propias. Por ejemplo, el
gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar planes y estrategias territoriales
para satisfacer las metas que se les han asignado, pues, a su vez, deben cumplir las
metas distritales y corporativas. Los recursos territoriales, como el tiempo del vendedor,
las cuentas de gastos, las muestras, los materiales promocionales y, quizás, los gastos
del distrito, deben planear-se y distribuirse en la forma más ventajosa y efectiva posible.
El joven gerente también debe ver hacia arriba para evaluar las estrategias de venta de la
empresa y efectuar recomendaciones para el cambio. El nuevo gerente de ventas de
campo de pronto se percata que la planeación ahora es a más largo plazo que la
practicada por un vendedor. Para ser un gerente efectivo, necesitará capacitación a fin
de desarrollar estas habilidades.

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PROGRAMA DE VENTA DE UNA EMPRESA

1) RECOPILACION DE DATOS Y PRONOSTICOS:

Siendo los gerentes de ventas los encargados de expandir la frontera entre la empresa y su
entorno, es-tos tienen que revisar una gran variedad de datos de manera constante. Estos
datos tienen muchas formas, desde documentos publicados e información de agencias
informativas sobre la venta de productos competidores hasta los últimos rumores
procedentes del campo. Como resultado obvio, la confiabilidad de tal información será
variable. Sin embargo, el ritmo cada vez más rápido de la actividad de negocios con
frecuencia requiere que los gerentes tomen decisiones con información imperfecta. Una
responsabilidad importante del gerente de ventas es desarrollar un sistema de información
que le permita detectar cambios en el ambiente. Luego, debe traducir esta información en
inteligencia y en decisiones que ayuden a la empresa a adaptarse al cambio. En este
contexto, la inteligencia es información analizada con implicaciones de acciones para la
empresa. Para desempeñar su papel con éxito, el gerente de ventas debe atender
constantemente las “señales débiles” en el medio de operación que pudieran tener impactos
fuertes e inesperados en la empresa. Además, ha de producir información concreta (esto
incluye pronósticos cuantitativos), que otras partes o personas en la empresa puedan
utilizar para planear sus operaciones. El resumen del sistema dinámico que obedece la el
proceso de toma de decisiones de la administración de ventas se aprecia a continuación

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El gerente de ventas tiene la responsabilidad de producir dos tipos de inteligencia a partir los
datos y la información que pasan por su puesto. Uno es el “modelo mental” de la posición
competitiva de la empresa que él se forma junto con otros gerentes y vendedores de ésta. Esta
perspectiva estratégica puede formalizarse a través de los procesos de planeación. Formas más
concretas de inteligencia son informes documentados como análisis y pronósticos de mercado.
Un análisis de mercado es un informe en que se analizan los factores que producen el cambio en
un mercado de productos. Estos factores incluyen temas financieros, gerenciales, de procesos,
tecnológicos, legales, políticos y otros. El análisis de mercado resulta útil en los mercados de
productos emergentes donde entender los cambios en las estructuras subyacentes del mercado
para interpretar el cambio a largo plazo. También existen pruebas de que un análisis de mercado
fresco puede resultar útil en los mercados maduros, donde la complacencia de las empresas
establecidas puede crear oportunidades para los nuevos competidores. Debido a que las ventas
impulsan la planeación en otras áreas de la empresa, el gerente de ventas a menudo tiene una
función instrumental en la preparación de pronósticos. Un pronóstico es un estimado de la
manera en que los acontecimientos futuros afectarán el ambiente de ventas y un estimado de los
resultados de estrategias alternativas en este ambiente. El pronóstico no consiste en predecir el
futuro y en prepararse para él, sino en un intento de comprenderlo e influirlo a favor de quien
efectúa el pronóstico.

1.1. Condiciones de Mercado:

El vendedor participa en el pronóstico de ventas al estimar las ventas en segmentos y
cuentas clave del mercado. Este enfoque de pronóstico “boca abajo” se concilia
después con el pronóstico “boca arriba” que generan los economistas corporativos
utilizando datos macroeconómicos. Los pronósticos de los vendedores a menudo son
mayores que los de la administración por el optimismo básico que los caracteriza. La
participación de la fuerza de ventas en los pronósticos no solamente proporciona
datos sobre el mercado, sino que también permite sentir como propias a las metas. Se
requiere que los gerentes de ventas pronostiquen las ventas por los segmentos claves
del mercado que pueden definirse geográficamente, por producto, por industria del
usuario final, o por cuentas clave. También han de calcular el crecimiento del
mercado por clase de cliente, participaciones de mercado y ventas de los
competidores clave, además de valorar el efecto de las condiciones económicas
locales, y de la competencia local sobre la venta de productos importantes en
distritos. La tremenda lucha psicológica en que se encuentra el gerente de ventas al
pronosticar está en ser optimista para el vendedor y realista sobre lo que puede
lograrse

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1.2. Necesidades de Contratación:

Para calcular la necesidad de vendedores en los próximos años, el gerente de ventas
de campo tiene que considerar el crecimiento o la declinación de la base de clientes,
las modificaciones en el número de vendedores competitivos, el efecto del plan de
ventas de la empresa, cualquier rediseño de los procesos de venta de la empresa, el
momento de capacitar a los sustitutos para que alcancen un nivel productivo y la
capacidad del personal de ventas, pues le afectará la perdida de elementos debido a
renuncias, despidos, ascensos, transferencias, rotaciones y retiro. También debe
considerar el efecto de los nuevos productos, competidores y merca-dos para poder
abarcar lo que puede controlar y lo que no

2) NECESIDADES DE GASTOS Y COMPETENCIAS:

Una vez que se decide incrementar la fuerza de ventas, es necesario predecir los gastos de
compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto para compensaciones, el
gerente de ventas ha de anticipar las cualidades del solicitante, las modificaciones en las
descripciones de puestos debido a pro-ductos o tecnología nuevos y la competencia. Quizá
sea necesario pagar más por el solicitante más calificado. También es posible que haya que
incrementar el paquete de compensaciones para los vendedores actuales a fin de evitar que
los mejores decidan dejar la compañía a otra que les ofrezca más beneficios. Los gastos que
deben considerarse incluyen los de automóvil y otras formas de viaje, alojamiento,
comidas, entretenimiento, equipo, cuotas de actividad, teléfono, gastos postales, materiales
de venta (como muestras y literatura), reuniones de ventas y gastos de capacitación. La
inflación repercute considerable-mente en los gastos de viaje y alojamiento, por lo que hay
que calcular las tasas inflacionarias. Así pues, el joven gerente de ventas de primera línea
debe aplicar todas sus habilidades en economía, contabilidad y análisis financiero.

3) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Establecer objetivos significa fijar los resultados finales que el departamento de ventas debe
alcanzar.
3.1. Administración por Objetivos:
Probablemente, el gerente de ventas de campo instrumente un programa corporativo
de administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés “Management by
objectives”). Éstos integran la necesidad empresarial de alcanzar un aumento en las
ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingresos, reconocimiento y
desarrollo. Un programa MBO eficaz canaliza las energías de cada vendedor dentro
del distrito hacia metas establecidas y acordadas mutuamente. El vendedor y el
gerente de ventas logran un entendimiento del trabajo que se va a realizar, los costos,

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las fechas límites y la forma de medir resultados. Los programas MBO proporcionan
mayor control en la organización de ventas, así como más libertad de expresión
individual una vez que se establecen los objetivos. Los sistemas MBO son flexibles
porque los objetivos se vuelven a negociar en forma regular, con lo cual es posible
modificarlos para reflejar cambios en el ambiente y en las estrategias.

Una vez que se decide incrementar la fuerza de ventas, es necesario predecir los
gastos de compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto para
compensaciones, el gerente de ventas ha de anticipar las cualidades del solicitante,
las modificaciones en las descripciones de puestos debido a productos o tecnología
nuevos y la competencia. Quizá sea necesario pagar más por el solicitante más
calificado. También es posible que haya que incrementar el paquete de
compensaciones para los vendedores actuales a fin de evitar que los mejores decidan
dejar la compañía a otra que les ofrezca más beneficios. Los gastos que deben
considerarse incluyen los de auto-móvil y otras formas de viaje, alojamiento,
comidas, entretenimiento, equipo, cuotas de actividad, teléfono, gastos postales,
materiales de venta (como mues-tras y literatura), reuniones de ventas y gastos de
capacitación. La inflación repercute considerablemente en los gastos de viaje y
alojamiento, por lo que hay que calcular las tasas inflacionarias. Así pues, el joven
gerente de ventas de primera línea debe aplicar todas sus habilidades en economía,
contabilidad y análisis financiero.

4) DESARROLLO DE ESTRATEGIAS:
La definición de estrategia puede ser manejada brevemente en el decidir cómo y cuándo
alcanzar los objetivos. El gerente de ventas de campo comienza con el plan de ventas de la
empresa y adapta éste y sus objetivos a su distrito ayudando a los vendedores a desarrollar
objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y las condiciones locales. Éstas pueden
comprender una marca regional que venda a menor precio, un nivel de desempleo elevado
o un estado de falta de inventario para productos muy populares.

A nivel de la estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a

un producto: construcción, mantenimiento, cosecha o abandono. La estrategia de
construcción involucra el intento de incrementar la participación de mercado del producto.

Tiende a utilizarse cuando el producto se encuentra en las primeras etapas de su ciclo de

vida; esto es, después de la introducción o mientras el mercado todavía crece con rapidez.
Las investigaciones sobre nuevos productos indican que un esfuerzo de ventas fuerte y bien

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dirigido es clave para su éxito. Una empresa también puede perseguir este tipo de estrategia
si considera que cuenta con una posición competitiva fuerte en un mercado atractivo.

La estrategia de mantenimiento supone el intento de conservar una participación de

mercado. Es probable que se use cuando el producto se halla en la etapa de madurez de su
ciclo de vida. Como el mercado ha dejado de crecer, la participación de mercado se obtiene
conquistando clientes de la competencia, por lo que es improbable que haya ganancias
sustanciales. La empresa puede adoptar una estrategia defensiva para evitar que los
competidores se apropien de sus clientes.

La estrategia de cosecha supone un intento de maximizar el flujo de efectivo a partir del

producto. Suele ponerse en práctica cuan-do el producto se halla al final de su madurez en
el ciclo de vida o comienza su declinación, también cuando la empresa siente que está
perdiendo una posición competitiva suficientemente fuerte para continuar con el mercado
del producto a largo plazo. Como la compañía puede contar con la marca que va de salida o
con la lealtad del consumidor, puede continuar vendiéndolo durante cierto tiempo, pero sin
más inversión en el producto, publicidad o cualquier otro apoyo. La estrategia de abandono
significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el
producto se encuentra en la etapa de declinación de su ciclo de vida o si la empresa
considera que el mercado se ha vuelto poco atractivo. Aquí, el gerente de ventas se
encuentra respaldando un producto que la alta gerencia ha decidido eliminar tan pronto
como se agote.

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5) IMPLEMENTACION DE POLÍTICAS:
Las políticas son las respuestas estandarizadas a preguntas estratégicas recurrentes.
Establecen límites de lo que es aceptable para el logro de los objetivos. Por ejemplo, una
empresa farmacéutica puede tener la política de centrarse en los problemas de salud de los
seres humanos. Si desarrollara un producto que resolviera un problema en animales, lo

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vendería o contrataría su distribución, ya que su política es solamente tratar problemas

humanos. Las políticas ayudan al administrador en una organización compleja. Permiten
tomar decisiones en forma automática, con lo que el gerente queda libre para concentrarse
en problemas poco frecuentes. También proporcionan uniformidad a lo largo de la empresa
y simplifican el control de los vendedores y las comunicaciones con ellos.

6) DESARROLLO DE PROGRAMAS:
Un programa es una serie de pasos de acción táctica para alcanzar un objetivo. Los
programas se convierten en calendarios cuando asignan tiempos para cumplir el término
del artículo o servicio. Las fechas para su terminación reflejan las prioridades de los pasos.
Los gerentes tendrán que ver con los programas a muchos niveles distintos dentro de la
empresa, incluso necesitan evaluar programas competitivos para calcular sus efectos en las
ventas de la empresa. Los gerentes deben traducir los programas nacionales de la compañía
para adaptarlos a sus distritos. Deben trabajar con vendedores para desarrollar programas a
fin de alcanzar cada uno de los objetivos clave. Por último, tienen que desarrollar
programas que los ayuden a alcanzar sus objetivos de administración y de desarrollo
personal. En la implementación del programa nacional de ventas, la función principal del
gerente es asegurarse de que el programa se entienda, se apoye, se introduzca y se ejecute.
Asimismo, es necesario dar prioridades porque los vendedores y los gerentes tienen
objetivos múltiples con actividades que compiten por el recurso más escaso: el tiempo. Al
establecer prioridades, el gerente puede distinguir entre actividades importantes y urgentes
de las que no los son tanto.

7) ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO:
La elaboración de presupuestos traduce un programa de acción en los re-cursos necesarios
para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los
gastos; también debe considerar las capacidades administrativas, el reclutamiento y las
necesidades de información, tales como la investigación de mercados. Este estimado de
recursos puede necesitar que el planeador desarrolle otro programa si el existente no
satisface las metas ‘de utilidades. La elaboración de presupuestos traduce un programa de
acción en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos
tangibles como las inversiones y los gastos; también debe considerar las capacidades
administrativas, el reclutamiento y las necesidades de información, tales como la
investigación de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeador
desarrolle otro programa si el existente no satisface las metas ‘de utilidades.

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CONCLUSIONES

En resumen, los gerentes tienen que revisar una gran variedad de datos de confiabilidad
variable de manera constante. También tienen que traducir esta información en
inteligencia concreta para nutrir las partes de la compañía que dependen de los
pronósticos que de este proceso nacen. Cabe resaltar, como se mencionó anteriormente,
los pronósticos no son la lectura del futuro, es intento de comprenderlo e influirlo a
favor de quien efectúa el pronóstico. También se concluye que es necesario trazar
objetivos como forma de medir el progreso de la estrategia que se implementará. Estas
estrategias de ventas pueden ser: de construcción, de mantenimiento, de cosecha o de
abandono. Por último, se concluye que el gerente de ventas de primera línea rara vez
elabora políticas, pero en ocasiones influye en este proceso a través de sus
recomendaciones. Se acudirá al gerente a fin de interpretar políticas y para resolver
conflictos que ellas puedan originar. Los programas y los procedimientos de ventas
deben traducirse en ambientes locales, que también se evaluarán. Dichos gerentes
cuentan con oportunidades tempranas para desarrollar habilidades de evaluación y,
hasta cierto grado, en el desarrollo de programas y procedimientos.

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BIBLIOGRAFIAS

 Dalrymple, D. J., & Cron, W. L. (2003). Administracion de ventas: conceptos y

casos.
 Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Administración de Ventas: Un
Enfoque de Orientación Profesional. Soluciones Empresariales. International
Thomson Editoreswww.gestiopolis.com/recursos/.../presumaestro.htm

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