Análisis

Estratégico del Entorno Master en Dirección de Marketing. UEx. 

TEMA5: EL ANALISIS DE LA
COMPETENCIA
1.‐ LA NECESIDAD DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
La empresa interactúa con sus competidores de tal forma que las acciones de éstos afectan a 
las ventas de la empresa y las acciones comerciales que ésta adopte suscitarán una reacción, 
más o menos intensa, por parte de ellos. Por esta razón, el estudio de los consumidores debe 
ser  completado  con  el  estudio  de  los  competidores.  En  tal  caso  se  dice  que  la  empresa  está 
orientada hacia el mercado. 

En concreto, el objetivo del análisis de la competencia es evaluar los puntos fuertes y débiles 
de  las  empresas  competidoras  para  compararlos  con  los  de  la  empresa  (identificados  en  el 
análisis  interno)  y  así  conocer  cuáles  son  las  ventajas  competitivas  de  las  que  dispone  para 
competir  en  el  mercado.  Conocer  estas  ventajas  y  desventajas  permitirá  al  directivo  de 
marketing  saber  cómo  atacar  a  los  competidores  y  cómo  defenderse  ante  sus  ataques.  En 
definitiva,  le  permitirá  identificar  y  diseñar  las  acciones  de  marketing  más  efectivas.  Por 
ejemplo,  una  empresa  que  no  estudie  correctamente  a  sus  competidores  puede  reaccionar 
ante  una  bajada  de  precios  de  su  principal  competidor  con  otra  bajada  aún  mayor, 
desencadenando  así  una  guerra  de  precios.  Sin  embargo,  esta  guerra  puede  tener 
consecuencias  desastrosas  para  la  empresa  si  su  competidor  tiene  una  estructura  de  costes 
que  le  permite  seguir  bajando  los  precios  a  niveles  en  los  que  la  empresa  no  obtenga 
rentabilidad. En estos casos, la empresa se dará cuenta de que tendría que haber reaccionado 
de forma diferente, por ejemplo invirtiendo más en resaltar la mayor calidad de sus productos. 

2.‐ NIVELES DE COMPETENCIA

Identificar a los competidores actuales de una empresa y de sus productos puede parecer, en 
la mayoría de los casos, una tarea fácil. Pero los directivos de marketing deben evitar incurrir 
en  “miopía  competitiva”,  es  decir,  en  considerar  que  los  competidores  de  su  producto  son 
exclusivamente  aquellas  empresas  que  fabrican  productos  iguales  al  suyo.  El  abanico  de 
competidores  de  un  producto  de  la  empresa  es  mucho  más  amplio,  pudiendo  distinguir  4 
niveles  de  competencia  diferentes:  en  la  forma  de  producto,  en  la  categoría  de  producto, 
genérica  y  a  nivel  de  presupuesto.  Para  entender  cada  uno  de  estos  niveles  de  competencia 
debemos  partir  de  la  consideración  del  producto  como  “un  conjunto  de  atributos  que  se 
combinan en mayor o menor presencia para satisfacer una determinada necesidad básica en el 
consumidor”. 

A/ Competencia en la forma de producto . También conocida como competencia de 

marca,  aglutina  a  todas  aquellos  productos,  marcas  o  modelos  que  están  dotados  con  los 
mismos  atributos  y  con  cantidades  similares  de  cada  uno  de  ellos.  Se  puede  identificar,  por 
tanto, con aquellos productos que se dirigen al mismo segmento del mercado. 
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B/ Competencia en la categoría de producto , o competencia industrial. Este nivel 

de  competencia  agrupa  a  todos  aquellos  productos,  marcas  o  modelos  que  poseen  similares 
atributos,  pero  con  diferente  grado  de  presencia  de  los  mismos.  Se  puede  identificar,  por 
tanto, con aquellos productos que compiten en el mismo producto‐mercado. 

C/ Competencia genérica . Está formada por todos aquellos productos que satisfacen la 

misma  necesidad  básica  en  el  consumidor,  aunque  tengan  formas  tecnológicas  diferentes. 
Incluye,  por  tanto,  a  todos  los  productos  sustitutivos,  que  actúan  en  el  mismo  mercado  de 
referencia que el producto de la empresa. 

D/ Competencia a nivel de presupuesto . En este nivel de competencia se consideran 

competidores todas aquellas categorías de productos que pugnan por el mismo presupuesto 
del cliente, o dicho de otra forma, plantean en el cliente el dilema de comprar uno u otro. No 
tienen  por  qué  tener  el  mismo  coste  e,  incluso,  en  determinadas  situaciones  pueden  ser 
productos  complementarios,  pero  generan  dicho  dilema  si  el  cliente  dispone  de  recursos 
económicos limitados. 

 La importancia que hay que conceder a cada uno de estos niveles de competencia dependerá 
principalmente del tipo de análisis que tenga que hacer el analista. Si se trata de un análisis de 
la situación en el corto plazo, puede valer con considerar únicamente a la competencia en la 
forma de producto. Si se desea realizar un análisis a medio plazo, habrá que incluir también a 
la competencia en la categoría de producto y, finalmente, si se trata de un análisis estratégico, 
a largo plazo, es conveniente incluir a la competencia genérica y, si es relevante para el tipo de 
producto que comercializa la empresa, también a la competencia a nivel de presupuesto. 

3.‐ ANÁLISIS GLOBAL DEL GRADO DE COMPETENCIA. LA

COMPETENCIA AMPLIADA.
Como  se  comentó  en  el  tema  3,  el  atractivo  económico  de  un  producto‐mercado  o  de  un 
segmento (a partir de ahora para simplificar se utilizará solo el término mercado) y, por tanto, 
la  rentabilidad  potencial  para  el  conjunto  de  empresas  competidoras,  depende  del  grado  de 
competencia que exista entre ellas. Conocer dicho grado de competencia es una de las tareas 
del directivo de marketing y para ello puede utilizar el modelo de las 5 fuerzas competitivas de 
Michael  Porter1.  Este  modelo  considera  que  el  grado  de  competencia  de  un  sector 
(extrapolable en el caso del marketing a un mercado, producto‐mercado o segmento) depende 
de 5 conjuntos de factores: 

1. La rivalidad entre los competidores actuales. 
2. Las amenazas de nuevos ingresos. 
3. La existencia de productos sustitutivos. 
4. El poder negociador de los clientes (y distribuidores). 
5. El poder negociador de los proveedores. 
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 Posteriormente se han desarrollado otros modelos parecidos, desagregando alguna de esas 5 fuerzas 
competitivas, pero el modelo de Porter sigue siendo el más aceptado internacionalmente. 

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Lo más destacado de este modelo es que nos indica que para evitar tener miopía competitiva 
el  directivo  de  marketing  no  debe  tener  en  consideración  únicamente  a  los  competidores 
actuales,  sino  que  debe  desarrollar  una  visión  más  amplia  de  la  competencia.  Así,  debe 
hablarse de una “competencia ampliada” que incluye a: 

 Competidores  actuales:  aglutina  tanto  a  los  competidores  en  la  forma  de  producto, 
como  en  la  categoría  de  producto  y  a  los  productos  sustitutivos  (competencia 
genérica). 
 Competidores  potenciales:  aquellas  empresas  que  actualmente  no  fabrican  un 
producto  similar  al  nuestro  o  un  producto  sustitutivo,  pero  que  pueden  llegar  a 
hacerlo en el futuro.  Estos nuevos competidores pueden surgir por: 
 Un  proceso  de  expansión  geográfica,  al  provenir  de  un  mercado  geográfico 
diferente al de la empresa. Por ejemplo, en múltiples sectores se está notando 
el desarrollo económico de China con la aparición de productos exportados de 
este país. 
 Un proceso de diversificación. En este caso el nuevo competidor entrará en el 
mercado  por  poseer  capacidad  tecnológica  y/o  comercial  para  fabricar  y 
comercializar  el  producto.  Un  ejemplo  en  tal  sentido  puede  observarse  en  el 
mercado de las videoconsolas (ver lectura). 
 Competidores indirectos. Se refieren a los proveedores, distribuidores y clientes, que 
además  de  influir  en  los  resultados  de  la  empresa,  pueden  llegar  a  convertirse  en 
competidores reales a través de: 
 Un proceso de integración hacia atrás, por el cual un cliente o distribuidor pasa 
a producir el producto que antes compraba a la empresa. 
 Un  proceso  de  integración  hacia  adelante,  por  el  cual  un  proveedor  pasa  a 
dedicarse a la actividad de la empresa. 

A continuación se desarrollan cada una de las 5 fuerzas competitivas del modelo de Porter. 

3.1.‐ INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

La  lucha  por  el  mercado  entre  los  competidores  actuales  puede  ser  de  distinta  intensidad 
según sean las circunstancias y características de dicho mercado. Así, la rivalidad será mayor 
en las siguientes situaciones: 

 Cuando  existe  un  gran  número  de  competidores,  porque  en  estas  circunstancias  es  más 
difícil alcanzar la masa crítica del negocio, es decir, un volumen de ventas que garantice la 
estabilidad del producto en el mercado. 
 Cuando la mayoría de los competidores tienen un poder de mercado similar. Sin embargo, 
cuando una o un número muy reducido de empresas dominan el mercado suele existir un 
reparto  implícito  del  negocio  por  el  que  las  pequeñas  empresas  no  se  enfrentan  a  las 
dominantes y éstas “cede” ciertos nichos de mercados a las pequeñas. 
 Cuando  el  mercado  tiene  un  crecimiento  lento,  es  decir,  la  demanda  global  está 
estancada.  En  estas  situaciones  la  única  forma  de  incrementar  la  demanda  de  marca  es 
quitar clientes a los competidores. 
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 Cuando los costes fijos son elevados. En esta situación existen fuertes presiones para que 
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la empresa intenten operar a plena capacidad, sin capacidad infrautilizada, con el objetivo 

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de  distribuir  esos  costes  fijos  entre  el  mayor  número  posible  de  unidades  de  productos 
fabricadas.  Pero  ello,  a  su  vez,  obliga  a  buscar  salida  a  la  producción  aunque  sea 
fomentando una guerra de precios. 
 Cuando los productos no están diferenciados, porque en esta situación la elección de los 
clientes  está  basada  principalmente  en  el  precio.  Implica,  por  tanto,  un  fomento  de  la 
competencia en precios. 
 Cuando  existen  competidores  con  características  diferentes  en  cuanto  a  estrategias, 
orígenes y objetivos. 
 Cuando  las  empresas  competidores  tienen  altos  intereses  estratégicos  en  el  negocio.  En 
estas situaciones las empresas tienen un gran interés en mantenerse y tener éxito a largo 
plazo en el negocio aunque ello suponga grandes inversiones e incluso pérdidas en el corto 
plazo. 
 Cuando  existen  fuertes  barreras  de  salida.  Se  entiende  por  barrera  de  salida  a  aquellos 
factores  económicos,  estratégicos  y  emocionales  que  incentivan  a  la  empresa  a 
mantenerse  en  el  mercado  aun  cuando  esté  obteniendo  rendimientos  bajos  o  incluso 
negativos. Las principales barrera de salida son: 
o La  existencia  de  activos  especializados,  que  tienen  poco  valor  de  liquidación  o  de 
utilización en otros tipos de negocio. 
o La  existencia  de  costes  fijos  de  salida;  por  ejemplo  los  costes  de  indemnización  por 
despidos  a  los  empleados  o  las  indemnizaciones  por  incumplimiento  de  contratos  a 
largo plazo firmados con clientes. 
o La existencia de interrelaciones estratégicas entre varios negocios de la empresa. Una 
unidad estratégica de negocio puede no ser rentable por sí sola para la empresa, pero 
sí  contribuir  a  una  mayor  rentabilidad  de  otra  unidad  estratégica  de  la  empresa.  Las 
razones pueden ser muy diversas: imagen de prestigio, aseguramiento del suministro, 
acceso  favorable  a  financiación  en  condiciones  especiales,  compartición  de 
instalaciones con capacidad infrautilizada, reparto de otros costes fijos, etc. 
o La existencia de restricciones sociales o gubernamentales para abandonar el negocio. 
Por  ejemplo,  una  empresa  puede  plantearse  el  cierre  de  una  de  sus  fábricas  para 
localizarla  en  otra  región  o  país  con  mejores  condiciones  y  no  llegar  a  hacerlo  por  la 
presión de los políticos o por las manifestaciones de los ciudadanos del lugar. 
o La existencia de razones emocionales en los directivos de la empresa. Por ejemplo, en 
los negocios familiares que se han ido diversificando con el tiempo suele ser más difícil 
cerrar el negocio original por el solo hecho de no abandonar la tradición de la familia. 

3.2.‐ AMENZAS DE NUEVOS INGRESOS

El  directivo  de  marketing  debe  valorar  las  posibilidades  que  existen  de  que  en  los  próximos 
años  entren  nuevas  empresas  a  competir  en  su  mercado,  bien  por  procesos  de  expansión 
geográfica  o  bien  por  procesos  de  diversificación  como  se  comentó  anteriormente.  Estas 
probabilidades de nuevos ingresos dependen básicamente de dos factores: 

a) Las represalias o reacciones esperadas de los competidores actuales. 
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b) La  existencia  de  barreras  de  ingreso,  es  decir,  de  factores  que  desincentivan  o 
dificultan  que  una  empresa  entre  a  competir  en  un  mercado  a  pesar  de  su  atractivo 
inicial. 

A  mayores  barreras  de  ingreso  y  a  mayores  represalias  esperadas,  las  amenazas  de  nuevos 
ingresos serán menores. Existe, por tanto, una relación inversa entre ambos factores. 

Las represalias esperadas se pueden estimar a partir del análisis de: 

 Las respuestas que históricamente las empresas del mercado hayan adoptado ante la 
entrada de nuevos competidores. 
 Los recursos disponibles por los competidores actuales. 
 El crecimiento de la demanda. A menor crecimiento es de esperar mayores represalias. 
 El nivel de compromiso o interés estratégico de los principales competidores actuales 
con ese negocio.   

Por otro lado, son barreras de ingreso las siguientes: 

a) La  existencia  de  economías  de  escala,  pues  obligan  al  nuevo  competidor  bien  a 
soportar unos mayores costes que los competidores actuales, o bien a producir desde 
el principio a gran escala sin tener asegurada la salida de toda su producción. 
b) La  diferenciación  de  los  productos  de  los  principales  competidores  actuales,  pues 
obliga  al  competidor  entrante  a  realizar  grandes  esfuerzos  para  romper  la  lealtad  de 
los clientes hacia las marcas ya existentes o bien a competir vía precios bajos. 
c) La  exigencia  de  altos  requisitos  de  capital  para  entrar  en  el  negocio  (instalaciones, 
personal, licencias, patentes, etc.). 
d) La existencia de altos costes de cambio de proveedor para las empresas clientes. Se 
consideran  costes  de  cambio  de  proveedor  los  derivados  de  la  prueba  del  nuevo 
producto,  de  la  formación  del  personal  para  su  uso,  del  posible  rediseño  del  equipo 
productivo,…, así como los costes no económicos derivados del riesgo que se asume al 
trabajar  con  un  proveedor  desconocido  y  sin  garantías  suficientes  sobre  su 
rendimiento y profesionalidad. 
e) La existencia de un acceso limitado a los canales de distribución. El nuevo competidor 
debe  persuadir  a  los  distribuidores  de  que  acepten  su  producto  y  lo  incluyan  en  sus 
catálogos  o  lineales  de  venta  ofreciendo  mejores  condiciones  que  los  competidores 
actuales: menor precio, mejor condición de financiación, más servicios adicionales. 
f) La existencia de otras desventajas en costes como son la existencia de economías de 
experiencia, de economías de localización, acceso limitado a las materias primas o a la 
tecnología patentada. 
g) La  política  gubernamental  restrictiva  en  la  concesión  de  licencias,  autorizaciones  o 
ayudas económicas. 

 
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Lectura: nuevos competidores en el mercado de las videoconsolas

El  mercado  de  las  videoconsolas  es  un  claro  ejemplo  de  la  importancia  de  analizar  potenciales  competidores 
procedentes  de  otros  sectores.  Este  mercado,  dominado  en  la  década  de  los  90  por  Sega  y  Nintendo,  fue 
revolucionado  con  el  lanzamiento  de  la  PlayStation  por  parte  de  Sony,  una  empresa  procedente  de  un  sector 
conexo como es el de la imagen y el sonido. Algo similar sucedió años después con la Xbox de Microsoft, ajena hasta 
entonces  al  negocio  de  las  videoconsolas  y  centrada  en  los  programas  informáticos.  Más  recientemente,  la 
competencia  de  los  tradicionales  productores  de  videoconsolas  se  ha  ampliado  de  forma  muy  significativa  con  la 
aparición de múltiples empresas dedicadas a desarrollar aplicaciones (apps) para jugar en dispositivos móviles como 
los Smartphone o las tablets. 

A continuación se recoge un breve artículo periodístico de J. Gómez en http://www.adslzone.net (19 de Abril 
2012).  

¿Pueden suponer una amenaza los móviles y tabletas para las nuevas
consolas?

¿Qué  protagonismo  tendrán  las  próximas  videoconsolas  domésticas?  El  auge  de  dispositivos  como  los 
móviles y las tabletas podría restar parte de este protagonismo dentro del ocio electrónico. Incluso desde 
la propia industria suenan voces que avisan de esta posibilidad. 

El boom que han vivido los smartphones en los últimos años y el nacimiento de un nuevo mercado como 
el  de  las  tabletas  ha  servido  para  abrir  nuevas  vías  de  entretenimiento  electrónico.  El  avance  a  nivel 
técnico en estos terminales es muy acelerado. Como prueba de ello tenemos los smartphones de última 
generación,  que  ya  integran  procesadores  quad  core,  o  el  nuevo  iPad,  con  unas  prestaciones  de  gran 
nivel  que  lo  convierten  en  un  tablet  capaz  de  ejecutar  juegos  AAA  (las  superproducciones  dentro  del 
sector de los videojuegos). 

Pero la gama de dispositivos móviles de hoy en día, a tenor de la rápida evolución tecnológica, sólo es un 
avance de lo que está por llegar, que promete ser espectacular. Por ello, hay quien plantea que incluso 
serán estos terminales la principal amenaza a las futuras videoconsolas domésticas. Desde Ubisoft, Theo 
Sanders, director creativo de Ghost Recon Online, avisa de que estos dispositivos están llamados a ser "la 
nueva generación". "He visto que los chavales emplean más tiempo en juegos para terminales móviles 
que jugando a las consolas", afirmó en declaraciones recogidas por Gamerzona.com. 

Sin embargo, el propio Sanders reconoce que si bien quitarán algo de cuota de mercado a consolas como 
las futuras PlayStation 4 o Xbox 720, coexistirán con ellas. "Creo que los fabricantes de consolas también 
van a tener ideas geniales bajo la manga", explica. De estas palabras se deduce que Sony y Microsoft 
seguirían  los  pasos  de  Nintendo,  que  ya  se  ha  visto  claramente  influenciada  por  equipos  como  las 
tabletas en su nueva consola Wii U, al incluir ésta un mando con pantalla táctil integrada. 

A buen seguro, la Next Gen opte por una potencia imposible de trasladar a este tipo de dispositivos, pero 
las posibilidades que ofrecen éstas podrían hacer que los usuarios optasen por dar un menor uso a las 
consolas  domésticas.  Lo  que  sí  parece  claro  que  la  amenza  real  de  dispositivos  como  tabletas  y 
smartphones se cierne sobre las consolas portátiles. Por el momento el catálogo de juegos para éstas es 
más extenso y de mayor calidad, pero habrá que ver si las desarrolladoras siguen este camino o si ven un 
mayor filón en tablets y móviles. 

¿Crees  que  en  un  futuro  afectarán  las  tabletas  y  los  móviles  a  las  ventas  de  videoconsolas?  ¿Cómo 
evolucionará el sector a medio y largo plazo? 
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3.3.‐ AMENZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los  productos  sustitutivos,  es  decir  aquellos  que  satisfacen  la  misma  necesidad  básica  y 
forman  la  competencia  genérica,  también  deben  ser  considerados  a  la  hora  de  evaluar  el 
atractivo  de  un  producto‐mercado  o  de  un  segmento  porque  están  luchando  por  el  mismo 
cliente que nuestra empresa. Hay que evaluar aspectos como los precios de estos productos, la 
calidad  de  los  mismos,  las  inversiones  en  promoción  que  hacen  los  productores  o  las 
innovaciones  que  introducen,  porque  en  función  del  éxito  que  tengan  estas  estrategias  y 
acciones de marketing conllevarán un transvase de demanda de una categoría de producto a 
otra. 

3.4.‐ PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

Los  clientes  y  distribuidores  deben  ser  considerados  como  competidores,  en  un  sentido 
amplio,  porque  influyen  en  la  rentabilidad  potencial  de  un  negocio  según  el  poder  de 
negociación  del  que  dispongan,  bien  forzando  una  bajada  de  precios,  bien  exigiendo  una 
calidad  superior  o  bien  exigiendo  mayores  servicios  complementarios  (condiciones  de 
financiación, de entrega, garantía, etc.). Este poder de negociación es mayor cuando concurren 
las siguientes circunstancias: 

 Cuando  los  clientes  o  distribuidores  están  muy  concentrados,  es  decir,  existe  un 
número reducido. 
 Cuando  el  cliente  o  distribuidor  es  clave  para  la  empresa  porque  gran  parte  de  la 
facturación de la misma se genera con dicho cliente o distribuidor. 
 Cuando  el  producto  de  la  empresa  no  está  diferenciado,  es  un  producto  estándar  y, 
por tanto, para el cliente es fácil encontrar proveedores alternativos. 
 Cuando el cliente soporta bajos costes de cambio de proveedor. 
 Cuando  el  cliente  tiene  capacidad  real  para  integrarse  verticalmente  hacia  arriba, 
dejando de trabajar con la empresa y convirtiéndose, por tanto, en competidor actual 
de la misma. 
 Cuando el producto de la empresa no es importante para la calidad del producto o del 
servicio ofrecido por el cliente. 
 Cuando el cliente posee bastante información sobre el mercado, especialmente sobre 
las características y los precios de los productos del resto de proveedores. 

3.5.‐ PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

De forma análoga a los clientes, los proveedores también deben ser analizados como parte de 
la competencia ampliada porque tienen la capacidad de influir, según su poder de negociación, 
en  el  atractivo  del  negocio  forzando  una  subida  de  costes  para  la  empresa,  reduciendo  la 
calidad de los productos que ofrecen o reduciendo los servicios complementarios. Su poder de 
negociación es mayor cuando concurren las siguientes circunstancias: 

 Cuando  los  proveedores  están  muy  concentrados,  es  decir,  existe  un  número 
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reducido. 
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 Cuando  la  empresa  no  es  un  cliente  clave  para  el  proveedor,  es  decir  que  la  ratio 
“ventas del proveedor a la empresa/ ventas totales del proveedor” es baja. 
 Cuando el producto del proveedor está diferenciado. 
 Cuando la empresa soporta altos costes de cambio de proveedor. 
 Cuando el proveedor tiene capacidad real para integrarse verticalmente hacia abajo, 
dejando de trabajar con la empresa y convirtiéndose, por tanto, en competidor actual 
de la misma. 
 Cuando  el  producto  del  proveedor  es  importante  para  la  calidad  del  producto  o  del 
servicio ofrecido por la empresa. 
 Cuando  el  proveedor  posee  bastante  información  sobre  el  mercado,  especialmente 
sobre la existencia de otros clientes y las condiciones con las que están trabajando con 
otros proveedores. 

4.‐ MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS

COMPETIDORES ACTUALES
 

La identificación de los competidores actuales de la empresa suele hacerse a través del código 
o  epígrafe  con  el  que    las  empresas  están  registradas  en  la  Clasificación  Nacional  de 
Actividades Económicas (CNAE), en la clasificación NACE equivalente en otros países europeos 
o  en  otras  clasificaciones  de  actividades  económicas  análogas.  Conociendo  el  epígrafe  (o 
epígrafes)  en  el  que  está  dada  de  alta  la  empresa,  se  buscan  las  otras  empresas  que,  en  el 
ámbito  geográfico  que  nos  intereses,  estén  también  registradas  en  dicho  epígrafe  en  el 
registro  mercantil  o  en  directorios  o  bases  de  empresas,  tales  como:  Ardán  (www.ardan.es), 
Cámaras  de  Comercio  (www.camerdata.es;  www.plancameral.org),  Informa 
(www.informasa.net),  Dun  &  Bradstreet  (http://dbspain.dnb.com)  o  Axesor  (www.axesor.es). 
También  se  puede  recurrir  a  buscar  a  las  empresas  inscritas  en  las  confederaciones  y 
asociaciones empresariales y sectoriales. 

En  algunos  casos,  especialmente  cuando  se  trata  de  negocios  realizados  por  autónomos  o 
pequeñas  empresas,  se  debe  recurrir  a  identificar  competidores  a  través  de  los  anuncios 
incluidos  en  directorios  de  empresas  como  Alimarket,  Páginas  Amarillas  (www.paginas‐
amarilla.es), QDQ (www.qdq.es) o Europages (www.europages.es). 

Con  estas  formas  de  proceder  se  obtiene  información  básica  de  los  competidores:  nombre, 
sede social, página web y, en algunos casos, alguna información económico‐financiera, como la 
facturación y el número de empleados. A partir de esta identificación, el analista de la empresa 
puede  profundizar  en  la  búsqueda  de  información  sobre  cada  competidor  que  considere 
importante:  catálogo  de  productos  o  servicios  ofrecidos,  precios,  etc.  (ver  apartados 
siguientes). 

Para clasificar los competidores según la importancia de su rivalidad con nuestro producto o 
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marca  y,  por  tanto,  seleccionar  aquellos  que  deben  ser  analizados  con  mayor  exhaustividad, 

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existen diversos métodos o técnicas que facilitan la tarea. A continuación se resumen algunos 
de ellos: 

Análisis de grupos estratégicos .  Este  método  parte  de  la  idea  de  que  no  todas  las 
empresas  que  actúan  en  el  mismo  mercado  compiten  de  la  misma  forma,  sino  que  existen 
patrones  de  comportamientos  en  función  del  tipo  de  estrategias  que  siguen.  Se  denomina 
grupo estratégico al conjunto de empresas de un mercado que compiten adoptando estrategias 
homogéneas. Serán los directivos de la empresa quienes a través de la información disponible 
sobre los competidores los clasifiquen en un grupo estratégico o en otro. 

De  esta  forma  se  considerarán  competidores  directos  de  la  empresa  a  aquellas  otras  que  se 
encuentren  dentro  de  su  mismo  grupo  estratégico.  El  problema  de  este  método  es  que  la 
inclusión  dentro  de  un  mismo  grupo  estratégico  no  tiene  por  qué  coincidir  con  las 
percepciones  de  los  clientes  sobre  los productos  o  marcas  que  le  parecen  similares  y  que  se 
plantean elegir en sus decisiones de compra. 

Método basado en los juicios de la dirección . En primer lugar, los directivos de la 

empresa  recopilan  información  sobre  las  estrategias  y  las  características  de  los  distintos 
competidores  y  de  sus  productos  a  través  de  información  disponible  en  el  mercado  y  de 
opiniones  de  los  vendedores,  de  los  distribuidores  y  de  proveedores.  Posteriormente,  estos 
directivos  claves  de  la  empresa  mantienen  reuniones  de  debate  para  clasificar  el  grado  de 
competencia  que  se  mantiene  con  cada  empresa  o  producto  competidor.  Para  ello  pueden 
elaborar mapas producto‐mercado  (ver transparencia), donde se  clasifica a los competidores 
según las características del producto y el público‐objetivo al que se dirige preferentemente.  

Método basado en el comportamiento de compra del consumidor.   También 

conocido  como  matriz  de  cambio  entre  marcas,  este  método  consiste  en  crear  un  panel  de 
compradores,  es  decir,  acordar  con  un  grupo  de  hogares  o  clientes  el  seguimiento  de  sus 
compras  durante  un  período  de  tiempo  suficientemente  largo.  Los  datos  así  recogidos 
aportarán  información  para  el  estudio  de  la  frecuencia  de  compra  y  para  el  estudio  de  la 
rivalidad entre los competidores. 

Con  la  serie  temporal  de  datos  de  compra  que  se  haya  recogido  y  aplicando  ciertas  técnicas 
estadísticas se elabora una matriz de cambio entre marcas (ver transparencia), en la que los 
datos que aparecen representan la probabilidad de que un cliente que compró una marca en 
el período t compre esa marca u otra en el período siguiente (t+1). En concreto, los elementos 
de  la  diagonal  representan  la  probabilidad  de  comprar  de  nuevo  la  misma  marca,  o  sea,  el 
grado  de  lealtad  de  los  clientes  hacia  ella.  Y  los  datos  fuera  de  la  diagonal  representan  la 
probabilidad de comprar otra marca, es decir, el comportamiento de cambio entre ellas. Así, 
cuanto mayor sea ese valor, esa probabilidad de cambio, mayor será el grado de competencia 
entre ellas. 

Al basarse en un panel de compradores, este método no siempre es posible de realizar porque 
requiriere de tiempo y dinero y sólo es viable para bienes de consumo no duradero, de compra 
frecuente. No así para productos industriales o bienes de consumo duraderos, como coches, 
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electrodomésticos, etc. Esta limitación no la tienen los métodos basados en opiniones de los 
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clientes, que se comentan a continuación. 

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Análisis de similitudes .  Consiste  en  realizar  una  investigación  de  mercados  para 
preguntar  a  una  muestra  de  clientes  sobre  las  semejanzas  entre  varias  marcas  respecto  a 
varios  atributos.  Existen  diversos  tipos de  preguntas  que  se  pueden  utilizar  para  medir  estas 
diferencias‐similitudes: 

 Usar  escalas  de  clasificación  no  comparativas.  Consiste  en  pedir  a  cada  encuestado 
que valore con una escala su valoración de cada marca respecto de cada atributo. La 
escala puede ser numérica (por ejemplo de 0, valoración muy negativa, a 5, valoración 
muy  positiva),  no  numérica  (por  ejemplo:  muy  favorable,  favorable,  neutra, 
desfavorable,  muy  desfavorable),  una  escala  de  likert,  es  decir  del  tipo 
acuerdo/desacuerdo (por ejemplo: muy en desacuerdo, en desacuerdo, indiferente, de 
acuerdo  y  muy  de  acuerdo)  o  una  escala  de  diferenciales  semánticos.  Con  las 
puntuaciones otorgadas se construyen mapas perceptuales (o de posicionamiento, tal 
y como se explicará en el  segundo semestre).  Los productos situados próximos en el 
mapa  perceptual  son  considerados  similares  y,  por  tanto,  la  empresa  los  puede 
considerar como productos con un alto grado de competencia. 
 Usar preguntas basadas en diferenciales semánticos 
 Usar una escala comparativa de marcado de línea. Se presentan al encuestado parejas 
de marcas y se le pide que opinen sobre su semejanza colocando una marca sobre una 
línea continua en cuyos extremos aparecen las descripciones “exactamente iguales” y 
“totalmente diferentes”. 
 Usar una escala de clasificación comparativa, por la que se le pide al encuestado que 
clasifica el conjunto de marcas que se analizan en grupos según el atributo o conjunto 
de  ellos  con  los  que  más  se  asocian.  Por  ejemplo,  clasifica  las  siguientes  marcas  de 
coches  según  la  imagen  que  transmiten:  juvenil,  serio,  deportivo,  elegante,  status 
social. 
 Usar preguntas con escala de asociación. En una matriz se le presentan al encuestado 
un listado de atributos (por ejemplo en las filas) y un listado de marcas a valorar (en las 
columnas)  y  se  le  pide  que  marque  la  marca  o  marcas  que  asocia  a  cada  uno  de  los 
atributos. 

Método de eliminación de productos .  Consiste  en  realizar  una  investigación  de 

mercados para preguntar a una muestra de clientes sobre qué productos o marca compraría 
en  caso  de  que  el  producto  o  marca  que  compra  habitualmente  no  existiera  en  el  mercado. 
Dos competidores serán competidores directos si los resultados ponen de manifiesto que son 
altas  las  probabilidades  de  comprar  uno  de  ellos  cuando  el  otro  no  se  encuentra  en  el 
mercado.  Con  este  método  se  puede  poner  de  manifiesto  que  algunas  marcas  de  otras 
categorías  de  producto  pueden  ser  competidores  más  importantes  que  marcas  de  la  misma 
categoría que nuestro producto. Por ejemplo, una marca de wiski de prestigio puede encontrar 
más rivalidad en marcas de ginebra que en marcas de wiski de menor calidad.  

Método de sustitución en el uso . Con este método se estima el grado de competencia 

entre distintos productos y marcas a través de la similitud en los contextos o momentos de uso 
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(o  consumo)  del  producto,  considerándose  que  dos  competidores  tienen  mayor  grado  de 
competencia  cuando  se  usan/consumen  en  situaciones  similares.  Para  ello  se  realiza  una 
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investigación  de  mercados  consistente  en  una  encuesta  o  en  una  dinámica  de  grupo  con  los 
siguientes pasos: 

1. Se pide a un grupo de compradores que identifiquen una lista de situaciones en la que 
consumen, usan o compran la categoría de productos que estamos analizando. 
2. A continuación se pide que indiquen qué marcas o qué productos sustitutivos suelen 
adquirir o consumir en cada una de las situaciones identificadas. 
3. Si  se  considera  adecuado,  se  pide  también  que  jerarquicen  o  cuantifiquen  cómo  de 
apropiado es cada producto en dichas situaciones de uso o consumo. 

5.‐ EVALUACIÓN INDIVIDUAL DEL COMPETIDOR

Una vez identificados quiénes son los competidores de la empresa, el siguiente paso es evaluar 
individualmente a aquellos que se consideren más directos e importantes. El objetivo es definir 
el perfil de respuesta de dichos competidores, lo que nos permitirá intuir cómo se comportará 
para  conseguir  sus  objetivos  (perfil  de  respuesta  ofensiva)  y  cómo  se  defenderá  frente  a 
nuestros ataques, el de otros competidores o frente a cambios relevantes en el entorno (perfil 
de respuesta defensiva). 

Para  conocer  el  perfil  de  respuesta  de  un  competidor  debemos  buscar  la  respuesta  a  4 
preguntas o, lo que es lo mismo analizar 4 variables del competidor: 

1) Estrategias: ¿Qué estrategias está siguiendo en la actualidad? 
2) Recursos: ¿Cuáles son los recursos y capacidades de los que dispone actualmente? 
3) Objetivos: ¿Cuáles son sus posibles objetivos futuros? 
4) Creencias: ¿Cuáles son sus creencias sobre sí mismo y sobre el sector en general? por 
ejemplo, si se considera  un líder tecnológico, si está preocupado por la innovación o 
por la calidad, si considera que sus clientes le son fieles, etc. 

Las dos primeras preguntas nos permitirán conocer qué es lo que está haciendo el competidor 
y que puede llegar a hacer en el futuro. Para analizarlas hay que seguir un proceso similar al 
del análisis interno de la propia empresa, tal y como se comentó en el tema 1. Es decir, una vez 
conocidos los factores críticos de éxito (FCE), hay que tratar de obtener información sobre el 
competidor y crear una base de datos sobre la situación de los competidores respecto a dichos 
FCE. Lógicamente, este análisis no puede ser tan amplio ni profundo como el análisis interno 
porque existe mucha más dificultad para obtener información sobre los competidores. En todo 
caso, existen múltiples fuentes de información que se pueden usar, tal y como se recoge en el 
apartado siguiente. 

Por  otro  lado,  las  dos  siguientes  preguntas  permitirán  al  directivo  conocer  qué  es  lo  que 
impulsa  al  competidor  y  por  qué  hace  lo  que  hace.  El  análisis  de  objetivos  y  las  creencias  es 
más  subjetivo  y  difícil  de  realizar  que  el  de  las  estrategias  y  recursos,  pero  puede  llevarse  a 
cabo recopilando información histórica sobre la empresa (qué es lo que ha hecho) y sobre los 
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antecedentes de los directivos que la dirigen. 
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La amplitud (número de competidores a evaluar) y la profundidad (aspectos o características a 
evaluar) de este análisis individual dependerá de los recursos de los que disponga la empresa y 
de su experiencia en procesos de análisis estratégico. Muchas veces los directivos analizan de 
forma implícita a los competidores, sin pensar que lo están haciendo, aunque es recomendable 
un análisis expreso, estructurado y sistemático. Ante el rechazo a hacerlo por parte de algún 
directivo por los costes, el tiempo o las dificultades que puede conllevar, hay que indicar que 
lo importante en este proceso de análisis no es obtener información amplia y exacta sobre los 
competidores, sino el hecho de que la búsqueda de esta información provoca en el directivo 
una reflexión sobre cómo competir. 

Recopilando  información  (objetiva  o  subjetiva)  sobre  las  4  variables  mencionadas 

anteriormente  podremos  predecir  el  perfil  de  respuesta  ofensiva  y  defensiva  de  nuestros 
competidores  más  relevantes.  El  perfil  de  respuesta  ofensiva  viene  determinado  por  tres 
aspectos: 

1. El nivel de satisfacción con la posición competitiva actual. 
2. Los  movimientos  o  tipos  de  ataques  más  probables  que  puede  acometer:  bajada  de 
precios,  lanzamiento  de  nuevos  productos,  aumento  de  la  inversión  en  promoción, 
expansión geográfica, etc. 
3. La intensidad del movimiento o ataque. 

Por  su  parte,  para  predecir  el  perfil  de  respuesta  defensiva  debemos  estimar  otros  tres 
aspectos: 

1. La vulnerabilidad ante nuestro ataque, 
2. Las represalias o medidas que tomará,  
3. La  efectividad  de  esas  represalias,  es  decir,  los  efectos  que  tendrá  su  reacción  en 
nuestra posición competitiva. 

Hay  que  tener  en  cuenta  que  no  todos  los  competidores  reaccionan  de  la  misma  forma. 
Algunos se pueden catalogar como competidores aposentados porque tardan en reaccionar o 
lo  hacen  de  forma  lenta.  Otros  como  competidores  selectivos,  porque  solo  reaccionan  a 
determinados  tipos  de  ataques  o  a  los  de  empresas  concretas.  Otros  son  calificados  como 
competidores  tigres  porque  reaccionan  de  forma  rápida  y  poderosa  a  cualquier  ataque.  Y 
finalmente, otros son competidores estocásticos, porque no muestran un modelo de reacción 
previsible. 

6.‐ SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

 

Si  la  empresa  desea  realizar  de  forma  explícita,  estructurada  y  sistemática  un  análisis  de  la 
estructura competitiva de su mercado es conveniente que, dentro de su sistema de dirección 
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del  entorno,  cree  un  sistema  de  inteligencia  competitiva.  Se  trata  de  una  estructura  y  unos 
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mecanismos  que  permitan  recoger,  interpretar  y  distribuir  entre  los  directivos  claves  la 
información relevante sobre la competencia. 

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Para  el  diseño  de  un  sistema  de  inteligencia  competitiva  es  necesario  definir  los  siguientes 
aspectos: 

 Factores críticos de vigilancia relativos a los competidores. 
 Identificar  las  fuentes  de  información  habituales  para  obtener  información  sobre 
dichos factores. 
 Identificar la persona o personas que se van a responsabilizar de esta tarea. 
 Dotar  al  sistema  de  los  recursos  materiales  y  económicos  necesarios  para  su 
funcionamiento. 

Una vez diseñado el sistema su funcionamiento se basa en un proceso continuo de 4 tareas: 

1. Recogida de datos. 
2. Catalogación o depuración de los mismos. 
3. Evaluación de la información que se desprende de los mismos. 
4. Difusión de la información entre los directivos responsables de la toma de decisiones. 

Las  fuentes  de  información  sobre  los  competidores  son  muy  variadas,  algunas  de  las  cuales 
fácilmente accesibles y sin coste para todas las empresas y otras más complejas y costosas. En 
todo  caso  habrá  que  tener  cuidado  de  no  cometer  espionaje  industrial,  al  adquirir  de  forma 
ilegal (robos, escuchas o grabaciones) documentos o datos confidenciales del competidor. 

 Realización  de  estudios  de  mercado,  siendo  el  abanico  de  posibilidades  muy  amplio: 
encuestas  a  clientes  o  a  distribuidores,  panel  de  consumidores  o  de  detallistas, 
observación en el punto de venta o mistery shopping (cliente misterioso). 
 Adquisición  y  análisis  de  informes  y  estudios  de  mercado  realizados  por  consultoras  o 
asociaciones sectoriales. 
 Seguimiento  de  publicaciones  sobre  los  competidores  en  la  prensa  y  en  publicaciones 
sectoriales. 
 Adquisición  de  bases  de  datos  empresariales  publicadas  por  instituciones  públicas  o 
privadas. 
 Obtención de datos sobre las cuentas contables en el Registro Mercantil. 
 Búsqueda  de  concesiones  de  licencias,  proyectos  u  obras  a  los  competidores  en  los 
Boletines Oficiales del Estado, de la Unión Europea o de las comunidades autónomas. 
 Análisis  de  la  comunicación  del  competidor:  de  su  publicidad,  de  sus  promociones  de 
venta, de sus catálogos, de su web y páginas en redes sociales, etc. 
 Asistencia  a  actos  públicos  del  sector,  tales  como  seminarios,  conferencias  o  ferias 
comerciales. 
 Captación de empleados de la competencia. 
 Compra de productos de los competidores para el análisis físico de los mismos por parte 
de  los  ingenieros  o  técnicos  de  la  empresa.  Especialmente  útil  en  el  caso  de  productos 
tecnológicos y productos químicos. 

 
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