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DAVID FISCHMAN
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A mi esposa Cecilia
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__ÍNDICE

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Capítulo 1: Control del ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Una vacuna para el ego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Los errores y el ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La batalla de la vida entre dos pilotos . . . . . . . . . 33
¿Sabe valorar lo que tiene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Cuando el cliente no tiene la razón . . . . . . . . . . . . 41
La verdadera riqueza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
¿Son los negocios una guerra? . . . . . . . . . . . . . . . 49
Evaluación personal 1: Control del ego . . . . . . . . . 53

Capítulo 2: Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
La contabilidad de la vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
La respiración y la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Cuando queremos encontrar el equilibrio . . . . . . 67
Hay drogas no prohibidas que también perjudican 71
Planificación estratégica personal . . . . . . . . . . . . . 75
Evaluación personal 2: Equilibrio. . . . . . . . . . . . . . 78

Capítulo 3: Desapego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
¡Qué bueno, qué bueno, qué bueno! . . . . . . . . . . . 83
¿Realmente queremos perseguir la liebre? . . . . . 87
Problemas: oportunidades para crecer . . . . . . . . . 91
Evaluación personal 3: Desapego . . . . . . . . . . . . . 95
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Capítulo 4: Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
La tercera ley de Newton en la empresa y la vida 101
La lealtad y la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Qué piensas y quién eres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
De tal padre tal ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
No hay que dejar arrastrarse por los remolinos
negativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
El poder de una visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Evaluación personal 4: Responsabilidad . . . . . . . 124

Capítulo 5: Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Gerencia de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
¿Por qué fallan los equipos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Recuerde: trabaja con personas y no con robots. 143
El verdadero líder forma líderes y no seguidores 147
Cuando no escuchamos comunicamos... . . . . . . . 151
A presión de grupo, oídos sordos . . . . . . . . . . . . . 155
Evaluación personal 5: Trabajo en equipo . . . . . . 158

Capítulo 6: Destrezas gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Presentaciones de alto impacto. . . . . . . . . . . . . . . 165
El gerente entrenador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Motivando de adentro hacia afuera. . . . . . . . . . . . 173
Cómo hacer una crítica constructiva . . . . . . . . . . . 177
Anatomía del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
¿Usted lidera o administra? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Integridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Evaluación personal 6: Destrezas gerenciales . . . 194

Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

El verdadero objetivo de la vida: Un enfoque espiritual 199

Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Anexo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
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__PRÓLOGO

En un mundo diseñado a imagen y semejanza de la lógica for-

mal, en que toda suma de productos da siempre el mismo re-
sultado, los negocios son indudablemente un ejercicio silogís-
tico, inmerso en un ajetreo imparable y donde la pintura de
guerra es el primer requisito para salir al campo de batalla
que es el mercado, en el cual solo sobreviven los más aptos.
Esta situación se ha agudizado mucho a partir de la
nueva etapa que se comenzó a formar a fines de los años 80,
con la globalización de las comunicaciones y, posteriormente,
de la gestión empresarial. Hoy toman segundos las transfe-
rencias electrónicas entre bancas de diversos países y cada
vez es más compleja la negociación sobre la entrada y salida
de productos. Es un mundo de trincheras, en el cual solo el
mejor preparado logrará avanzar a la posición del enemigo. Y
es ese el problema para nosotros: conseguir una característi-
ca tan diferenciadora que, en el momento que nos interese, se
convierta en nuestra plusvalía frente a la competencia.
Todos lo sabemos. Sin embargo, la pregunta es: ¿có-
mo sobrevivir así? O, mejor aún –parafraseando el estilo me-
tafórico que caracteriza a David Fischman–, ¿cómo salir vivo
de esta guerra y sin heridas?
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12 DAVID FISCHMAN

Muchas de las claves se encuentran en El espejo del lí-

der, un libro que a pesar de abordar temas como la adminis-
tración, la gestión y el liderazgo, en ningún caso constituye
un compendio sobre los flujos de caja, los balances y otras
herramientas del día a día de los negocios. El espejo del líder
conforma, más bien, una verdadera deontología empresarial
que, seguro, será mucho más útil que cualquier manual téc-
nico que haya pasado por sus manos en los últimos años.
Un ejecutivo estresado no sirve de mucho y, en reali-
dad, solo llega a ser una pérdida para sí mismo y su empre-
sa. «Soy trabajólico», es una afirmación que quizá muchos
han utilizado sinceramente –las más de las veces– en sus
entrevistas de trabajo, otorgándole a esa deliciosa manía de
trabajar –para qué lo vamos a negar– el carácter de valor
agregado al producto, de plus a ese ejecutivo calificado. No
obstante, olvidamos en forma constante que el principal ac-
tivo de nosotros mismos y de nuestras compañías es un ge-
rente sano, con la mente despejada y los sentidos intactos,
listo para reaccionar frente a cualquier imprevisto.
Controle su ego, aconseja Fischman, quien recurre a
decenas de historias ancestrales para ilustrar sus ideas. Sí,
contrólelo y no se desenfoque, no olvide para qué busca el
éxito, entienda cuál es el sentido de los negocios, es lo que
nos quiere transmitir el autor.
Analicémoslo. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado
para qué estamos en esto? ¿Por qué queremos gerenciar
nuestra compañía?
Suena bastante abstracto de buenas a primeras, pero el
trasfondo es mucho más concreto, ya que nos hace retomar el
camino de la empresa como motor fundamental del desarrollo
social e individual. Frecuentemente, erramos guiados por un
ego fundado en una baja autoestima, que nos lleva a perci-
bir el mercado como un escenario en el cual vivimos atemo-
rizados frente a la competencia, las externalidades, los im-
puestos. Estamos tan ensimismados con nuestra propia
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EL ESPEJO DEL LÍDER 13

lucha interior en contra de nuestros egoísmos, que habitual-

mente olvidamos que la competencia se trata de hacer cada
vez mejor las cosas.
En esta condensada sinopsis de conocimiento empre-
sarial que nos presenta Fischman, muchos de los conceptos de
negocios que hemos utilizado por decenas de años, son derri-
bados como castillos de naipes. Entre ellos, la vieja creencia de
que el cliente siempre tiene la razón, pues la esencia de la bue-
na atención –argumenta el autor– no se refiere a ser compla-
ciente, sino a servir con un verdadero compromiso de empre-
sa, no solo porque queremos mejorar nuestros balances, sino
porque estamos conscientes de nuestro papel como líderes
dentro de una sociedad cada vez más compleja.
Otro paradigma que se va a la papelera de reciclaje es
la idea de que lograr mejores resultados de parte del perso-
nal se consigue incentivándolo materialmente (con viajes,
premios, bonos, etc.). No. Ello se obtiene imponiendo un li-
derazgo real, basado en las competencias que los subordi-
nados puedan aprender de su superior, el que debe realizar
en forma vertical un trabajo de enseñanza igual al de un pa-
dre. Solo de ese modo se puede lograr un verdadero com-
promiso del empleado con la empresa, que lo lleve a querer
estar en ella no únicamente porque tiene un buen estándar
de vida gracias a su trabajo, sino porque sabe que pertene-
ce a una compañía innovadora, líder en su área, preocupada
de la sociedad. En definitiva, se trata aquí de que el líder
pueda identificar cuáles son las verdaderas motivaciones de
su empresa para competir y luego, traspasar dichos concep-
tos a sus empleados.
En suma, la gran virtud de El espejo del líder es que
nos muestra tal como somos y al mismo tiempo nos indica
cómo debemos ser. Es una imagen sin distorsiones, refleja-
da en un cristal de buena calidad. Allí están todas nuestras
fallas, nuestros yerros y nuestras virtudes. El espejo nunca
miente y es de una sencillez apabullante. Desenmascara
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nuestras equivocaciones y al mismo tiempo enseña en for-

ma diáfana las virtudes que muchas veces tenemos ocultas
o queremos ocultar. En la actividad empresarial –un ámbito
en el cual cualquier error cuesta varios ceros a la izquier-
da–, que se desarrolla en un mundo hiperenlazado y a velo-
cidad de megabytes, muy pocas veces nos queda tiempo
para dar una mirada introspectiva y descubrir dónde esta-
mos equivocándonos. De hecho, nos enredamos en mara-
ñas burocráticas, en convenios, en estulticias mundanas,
sin ver a menudo que un poco de reflexión nos podría llevar
a desenvolver el nudo gordiano que son nuestros negocios
–nuestras vidas, por añadidura– de una forma mucho más
simple y relajada.
Por tanto, mirando a este espejo bruñido por David
Fischman podemos encontrar muchas de las fórmulas que
tanto necesitamos para sobrevivir en la era de la red de re-
des, expuestas en forma pragmática, directa y positivista,
pero de una profundidad desconcertante.

Roberto Iglesias Derderian

Director General EuroManagement