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EL CAMINO
DEL LDER
HISTORIAS ANCESTRALES
Y VIVENCIAS PERSONALES

David Fischman
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A mi esposa Cecilia
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NDICE

Prlogo, por Matko Koljatic Maroevic . . . . . . . . . . 11

Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Autoestima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Autoestima: la base del liderazgo . . . . . . . . . . 25
Somos creadores de profecas. . . . . . . . . . . . . 29
Hay que sacarse las vendas para competir . . . 33
Desactivando los botones de la mente . . . . . . 37
La cultura de la excusa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Pequeas metas, grandes logros . . . . . . . . . . . 47

2.Visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Cmo lograr pasin en accin . . . . . . . . . . . . 55
Paciencia y perseverancia
con el agua caliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Por un puado de garbanzos . . . . . . . . . . . . . 65

3. Creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Creatividad: el primer paso del liderazgo . . . . 73
Cambiar o morir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Rompiendo los candados de la mente . . . . . . 83

4. Equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Saliendo del ojo del huracn. . . . . . . . . . . . . . 91
El hbito de golpearse
la cabeza contra la pared . . . . . . . . . . . . . . 95
Reaccin o creacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
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5. Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
El liderazgo no se ensea, se aprende . . . . . . 107
Represando conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . 111
El verdadero tesoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

6. Comunicacin efectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Sabemos escuchar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
El respeto en la comunicacin . . . . . . . . . . . . 127
El poder de la palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Hablando del miedo de hablar . . . . . . . . . . . . 135

7. Entrega poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Consideraciones para entender
el empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Los tornillos no se ponen con martillos . . . . . 151
Los autos alquilados no se lavan. . . . . . . . . . . 157
Para dictadores y subordinados s seor . . . 161

8.Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Trabaja usted en grupo o en equipo? . . . . . . 169
Mejorando las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Valorando las diferencias. . . . . . . . . . . . . . . . . 179

9. Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Liderazgo: una forma de servir . . . . . . . . . . . . 189
Es recomendable ejercer
un liderazgo sin ego. . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
La verdadera evolucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Eplogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Liderando con integridad . . . . . . . . . . . . . . . . 203
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PRLOGO

El trabajo de hombres y mujeres en cargos ejecutivos se

ha hecho ms difcil en las ltimas dcadas por tres
fuerzas que interactan en el mundo actual: la apertura
de los mercados, el impacto de las tecnologas y la glo-
balizacin.
Estas tres fuerzas han modificado el entorno en
que los ejecutivos toman decisiones, ya que hay ms
competencia y ms informacin y las interacciones
son con personas de culturas y valores diferentes. Ha
cambiado la manera de trabajar, tanto del punto de
vista del contenido como de la forma de efectuar el
trabajo.
Los ejecutivos siguen siendo responsables hoy en
da de definir su sistema de gestin, es decir, de estable-
cer qu es lo que hay que hacer, cmo, cundo y quin
tiene que hacerlo. Sin embargo, la nueva realidad de las
empresas conlleva una acentuacin de otra esfera de
accin en el trabajo ejecutivo, el liderazgo.
En tanto la gestin se enfoca en la resolucin de
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12 EL CAMINO DEL LDER

problemas cada da ms complejos, el liderazgo es la

herramienta para enfrentar los cambios cada da ms
frecuentes. Ambos son sistemas de accin que se com-
plementan. Segn Kotter1, profesor de la Universidad
de Harvard, la mayora de las empresas en EE. UU. tie-
ne un exceso de gestin y falta de liderazgo. A una
comprobacin similar arrib Andrs Raineri2, profesor
de la Escuela de Administracin de la Pontificia Univer-
sidad Catlica de Chile.
En un estudio de habilidades gerenciales en Chile,
se demostr que los ejecutivos poseen un mayor grado
de dominio de las habilidades analticas, de valores y
de motivacin3, un menor grado de dominio de las ha-
bilidades interpersonales y an menor de las habilida-
des emocionales.
Diversas investigaciones acadmicas han demos-
trado que la deficiencia en estas habilidades es una
causa frecuente de fracasos en las carreras ejecutivas.
Como dice Raineri: En la medida en que las empresas
abandonan las estructuras organizacionales burocrti-
cas y jerrquicas por otras ms orgnicas y flexibles,
cambian las habilidades esenciales para el desempeo
laboral de los ejecutivos. En las primeras, lo indispen-
sable es contar con la motivacin, los conocimientos y
las habilidades tcnicas necesarias para ejecutar las ta-
reas del cargo asignado. Por otra parte, en organiza-
ciones ms orgnicas y flexibles, el dominio de habili-
dades interpersonales y emocionales, tales como ser
capaz de analizar contextos sociales y grupales, in-
fluenciar sobre otros, negociar soluciones, organizar
equipos de trabajo y establecer relaciones slidas con
otros grupos dentro y fuera de la organizacin, ad-
quieren un valor determinante en el xito y fracaso de
una gestin. En resumen, las habilidades interperso-
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Prlogo 13

nales y emocionales son las que distinguen a los lde-

res. De ah que el desarrollo de estas habilidades sea
el desafo actual para las personas en cualquier orga-
nizacin.
Kotter nos ayuda a comprender de qu estamos
hablando cuando dice: El liderazgo no es algo mstico
y misterioso. No tiene que ver con el carisma o algn
rasgo extico de la personalidad. No es el dominio de
los elegidos. Por supuesto, no todo el mundo puede ser
bueno como lder y como gestor. Algunas personas lle-
gan a tener la capacidad de llegar a ser extraordinarios
gestores, pero nunca sern lderes fuertes. Otras tienen
un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de
razones, tienen dificultades para convertirse en gesto-
res eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los
dos tipos de personas y se esfuerzan por conseguir que
se integren en su equipo. De todas formas, cuando se
trata de preparar a personas para desempear funcio-
nes ejecutivas, estas empresas hacen bien en desenten-
derse de las teoras recientes que una persona no pue-
de gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear
lderes - gestores.
Lo anterior nos ilustra sobre la necesidad de ser l-
deres. El problema es cmo llegar a serlo. Es en este
contexto que se presenta el libro El camino del lder.
Historias ancestrales y vivencias personales, de David
Fischman.
Fischman nos presenta un camino de perfecciona-
miento personal, til en todos los mbitos de la vida.
Como ejecutivos, profesionales o tcnicos, pero tam-
bin como miembros de una familia, grupo deportivo,
afiliacin religiosa o voluntariado. Es, por lo tanto,
ms amplio en su alcance que las meras relaciones del
trabajo.
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14 EL CAMINO DEL LDER

De lo anterior se desprende que este libro puede

ser til para cualquier persona. Fischman nos muestra
un camino de desarrollo de habilidades interpersona-
les y emocionales, valioso en todos los mbitos de la
relacin con otras personas. Lo paradjico de dicho ca-
mino es que se basa en lo que l llama historias ances-
trales, pequeas ancdotas que se han transmitido por
generaciones en culturas milenarias, particularmente
del Oriente, para ensear a los jvenes los caminos de
la vida.
Contrariamente a lo que se podra pensar, la nece-
sidad de desarrollar estas habilidades de interaccin ha
acompaado al ser humano desde sus inicios como Ho-
mo Sapiens. La supervivencia de estas historias ances-
trales en tradiciones culturales milenarias es la mejor
demostracin de su relevancia y aplicacin. Pero Fisch-
man, adems, recurre a una slida base cientfica, como
es de esperar en una persona que tiene una excelente
formacin como profesor universitario y que ha dedica-
do parte importante de su vida profesional a la educa-
cin. En una forma admirable, Fischman funde sus his-
torias con desarrollos recientes de las ciencias sociales,
teoras que dan una fundamentacin moderna a sus
planteamientos, en citas bibliogrficas que pueblan el
texto y dan peso al argumento. De ah surgen los dos
pilares de su trabajo, las historias y las teoras, que
cuando las aplica a ejemplos de la vida ejecutiva resul-
tan esclarecedoras e ilustrativas.
La estructura del libro en captulos breves permite
una rpida lectura y fcil comprensin, pero, en ningn
caso, se debe menospreciar la importancia de lo ledo
por su brevedad. Tal como Fischman nos presenta sus
vivencias, todos las tenemos. Al reexaminar nuestras
experiencias a la luz de este libro, estaremos iniciando
un camino que recorreremos para alcanzar una vida
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Prlogo 15

mejor para nosotros mismos y quienes nos rodean. Y

como cuenta la historia ancestral, al final del arco iris
habr un caldero lleno de oro.

Matko Koljatic Maroevic

Director Escuela de Administracin
Pontificia Universidad Catlica de Chile

1 KOTTER, John, What leaders really do. Harvard Business

School, MJ1990.
2 RAINERI, Andrs, Habilidades Gerenciales: anlisis de una
muestra de Administradores en Chile, Abante, Vol. 1, N2.
3 Estas habilidades se pueden asimilar a la capacidad de gestin.
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INTRODUCCIN

Cuentan que un hijo le comunic a su padre que quera

ser un lder, y le pregunt cmo poda lograrlo. El padre
le respondi que lo primero que tena que hacer era es-
tar consciente de sus conductas. Que cada vez que sin-
tiera que haba hecho dao a una persona, clavara un
clavo en la cerca de su casa. El hijo acept el desafo y
empez a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguien-
do el consejo de su padre, comenz a poner clavos ca-
da vez que haca dao, maltrataba a una persona o no la
respetaba. Luego de un tiempo el hijo dej de poner cla-
vos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos y
trataba bien a las personas. Entonces pregunt a su pa-
dre: y ahora qu hago? El padre le respondi dicin-
dole que por cada acto de bien y servicio que realizase,
sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acept
el reto y empez, poco a poco, a sacar los clavos. Ya es-
taba despierto, era consciente y adems se dedicaba a
ayudar a las personas. En poco tiempo logr sacar todos
los clavos. Contento, se acerc donde su padre, quiz
con un poco de soberbia y le dijo: He terminado! Lo-
gr sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a
ser una mejor persona, un lder. Sin embargo, acto se-
guido lo asalt una duda: Ahora qu haremos con to-
dos los agujeros que dejaron los clavos en la cerca?. El
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18 EL CAMINO DEL LDER

padre le respondi: No los toques. Estn all para recor-

darte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste
una huella de dolor en la gente y que gracias a su entre-
ga, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la
persona que eres.
Quise empezar este libro con la historia anterior
por tres motivos. El primero, porque El camino del l-
der es un libro donde quiero compartir con el lector las
huellas que yo dej en mi camino de aprendizaje de li-
derazgo. Por ello, este libro es un agradecimiento a to-
dos aquellos que me ayudaron a crecer y a desarrollar-
me como persona. Compartiendo mis huellas quizs
ayude a los lectores a aprender de mis errores y a no
dejar tantas huellas en su propio camino.
El segundo motivo es que El camino del lder es un
libro lleno de historias como la citada al inicio de esta
introduccin, historias que transmiten mucha sabidura.
En la India es muy comn el aprendizaje a travs de his-
torias. Lo interesante de ellas es que permiten relacio-
nar conceptos nuevos con los que ya tenemos en la
mente, lo que hace muy fcil el aprendizaje. Esto se de-
nomina aprendizaje metafrico. Cuando me encuen-
tro con alumnos que tomaron mis talleres de liderazgo
y les pregunto qu es lo que ms recuerdan del curso,
su respuesta es siempre: las historias. Uno olvida con
facilidad los conceptos tericos si no los aplica rpida-
mente, pero el aprendizaje de las historias queda alma-
cenado para siempre.
Este libro est lleno de historias ancestrales de Chi-
na, Japn, frica y de la India. Historias que no slo sir-
ven para explicar el liderazgo, sino que pueden ser usa-
das para transmitir sabidura a la familia y a las personas
queridas.
El tercer motivo es que esta historia narra el inicio
y el fin de El camino del lder. El primer paso que de-
be dar aquella persona que quiere ser lder es aprender
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Introduccin 19

a estar consciente, pues ste es un elemento clave para

lograr el liderazgo personal. La historia termina con la
etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal: el
servicio a los dems. No podemos ser lderes si no te-
nemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos.
El liderazgo personal se logra cuando el individuo
emprende el camino trabajando su autoestima, creativi-
dad, visin, equilibrio y capacidad de aprender. El lide-
razgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la
persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a
otros y a entregarles el poder, a trabajar en equipo y a
servir a sus seguidores.
El liderazgo es un camino en espiral que va de den-
tro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un ro no
es profunda, si tiene poca agua, el ro no podr irrigar
los campos y no se podr sembrar ni cosechar. De la
misma forma, si la persona no tiene primero un nivel de
profundidad interior, no podr irrigar un liderazgo
constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen.