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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
MODELOS DE CALIDAD TOTAL .................................................................................................. 3
4.1PREMIO DEMING .................................................................................................................. 3
CATEGORÍAS DEL PREMIO DEMING .................................................................................. 10
4.2 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE .................................................................................... 11
OBJETIVOS DEL PREMIO BALDRIGE ................................................................................. 12
CATEGORÍAS DEL PREMIO BALDRIGE.............................................................................. 13
4.3 PREMIO EUROPEO DE CALIDAD (EFQM) ....................................................................... 19
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA........................................................................................ 19
FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ...................................... 20
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL .................................................. 22
OBJETIVOS MODELO EFQM ................................................................................................. 24
DIFICULTADES QUE SE ENCUENTRAN PARA APLICAR EL MODELO EFQM .......... 25
BENEFICIOS AL APLICAR EL MODELO EFQM ................................................................. 26
4.4 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD ...................................................................................... 27
INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL A.C. ........................................ 29
4.5 PREMIOS REGIONALES DE CALIDAD DEL PAÍS (MONTERREY NUEVO LEÓN) .. 32
CFE DIVISION DE DISTRIBUCION NORTE ......................................................................... 32
CARACTERISTICAS DEL PREMIO DE CALIDAD DEL ESTADO DE NUEVO LEON .. 33
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 36
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 37
1
INTRODUCCIÓN
Los Premios de Calidad son los máximos reconocimientos a nivel regional,

estatal, nacional o internacional que se entregan a las organizaciones que se
distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total
y que por ello representan un modelo a seguir.
Hoy en día los premios de la calidad han contribuido a elevar los estándares
de calidad a nivel internacional y nacional al lograr sembrar el interés en muchas
organizaciones por la obtención de este tipo de premios.
Este incremento en los estándares de calidad se ve hecho realidad al

plasmar dentro de la organización los modelos y los requisitos de diseño de cada
premio, los cuales, aunque tienen ciertas similitudes, cada uno de ellos cuenta con
particularidades que los hacen únicos y diferentes entre sí.
De igual manera es una oportunidad que tiene una organización para

examinar e identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora, permitiéndoles
acelerar sus esfuerzos de mejora
Por tanto, los modelos de gestión son excelentes en una organización ya

que tienen como principal propósito impulsar la competitividad de las
organizaciones de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas a ser de clase
mundial.
Así mismo dichos modelos proporcionan grandes beneficios tales como

analizar, comprender a fondo y documentar sus procesos y sistemas para crear un
modelo de gestión de negocio propio con base en las necesidades de la
organización.
Por consiguiente, esperamos que la información que a continuación se

presenta sea de su agrado.
2
MODELOS DE CALIDAD TOTAL
4.1PREMIO DEMING
En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio

Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce
Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística
en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se
encontraba en grave situación económica.
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que

demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teorías económicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del
Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la

calidad total.
En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria

la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la
promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento
de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados
3
obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de
la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer
una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los
criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a
continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios:
1) Políticas
 Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y

cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si
son adecuados y presentados con claridad.
 Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión

global del negocio.
 Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).
 Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.
 Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.
 Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para

alcanzarlas.
 Liderazgo de los ejecutivos y mandos
2) Organización
 Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve

la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la
empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.
 Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y

situación del compromiso de los empleados.
 Claridad de la autoridad y responsabilidad.
 Situación de la coordinación interdepartamental.
4
 Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos.
 Situación de las actividades del personal.
3) Información
 Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior

como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y
organizaciones.
 Idoneidad de la recogida y comunicación de información

externa.
 Idoneidad de la recogida y comunicación de información interna.
 Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el

análisis de los datos.
 Idoneidad de la conservación de la información.
 Situación de la utilización de la información.
 Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los

datos.
4) Estandarización
 Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y

derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan,
así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de
la tecnología de la empresa.
 Idoneidad del sistema de estándares.
 Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares.

5
 Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de

estándares.
 Contenidos de los estándares.
 Situación de la utilización y adherencia a los estándares.
 Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías.
5) Desarrollo de los recursos humanos
 Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben

los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de
control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y
son utilizadas.
 Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.
 Situación de la concienciación en calidad, concienciación en

gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad.
 Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y

autorrealización.
 Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y

métodos estadísticos.
 Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las

sugerencias de mejora.
 Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en

compañías asociadas.
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6) Actividades de aseguramiento de la calidad
 Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se

analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la
calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo
de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción,
inspección, etc.
 Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la

calidad.
 Situación del diagnóstico de control de calidad.
 Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología

(incluidas las actividades de análisis de la calidad, despliegue de la
calidad y revisiones del diseño).
 Situación del control del proceso.
 Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos

los estudios de la capacidad de procesos).
 Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría

de ésta.
 Situación de la gestión de los equipos de producción,

instrumentos de medida y proveedores.
7) Actividades de mantenimiento y control
 Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos

empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo
están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se
examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.
 Rotación del ciclo de gestión (PDCA).
7
 Métodos para determinar los puntos de control.
 Situaciones de control interno (situación de la utilización de gráficos de

control y otras herramientas).
 Situación de la toma de medidas temporales y permanentes.
 Situación de sistemas de gestión operativos para costes,

cantidades, entregas, etc.
 Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas

de gestión operativos.
8) Actividades de mejora
 Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a

la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.
 Métodos de selección de temas (problemas importantes y

asignación de prioridades).
 Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca.
 Situación de la utilización de métodos estadísticos para el

análisis.
 Utilización de los resultados de los análisis.
 Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su transferencia

a actividades de mantenimiento y control.
 Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad.
8
9) Resultados
 Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios,

por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la
calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha
mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de
pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros
beneficios intangibles.
 Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad

y medio ambiente).
 Resultados (efectos) intangibles
 Métodos para medir y mantener resultados (efectos).
 Satisfacción de los clientes y de los empleados.
 Influencia en compañías asociadas.
 Influencia en las comunidades locales e internacionales.
10) Planes futuros
 El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación

actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la
planificación para la mejora de la calidad.
 Situación del aseguramiento de las situaciones actuales.
 Planes futuros para mejorar problemas.
 Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los

clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados.
9
 Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo

plazo.
 Continuidad de las actividades de control de calidad.
 Concreción de los planes futuros.
CATEGORÍAS DEL PREMIO DEMING
En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de

las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluación:
1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en

el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta
categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award

for Operations Business Units).
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras

significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con
el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
3. Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas

en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a
compañías japonesas.
4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for

Overseas Companies).
Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan

alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del
CWQC.
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5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del

CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The
Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.
4.2 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE
Es un premio nacional en Estados Unidos creado en el año 1987 en memoria del

secretario de gobierno que lo impulso Malcolm Baldrige.
Este modelo es un modelo a seguir para evaluar la gestión de calidad de la

empresa ya que cuenta con unos criterios de profundidad impresionantes.
Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.
El modelo de excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan

auto evaluaciones y para proporcionar retro alimentación a sus usuarios. El
modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones: ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y
resultados. Facilitar la comunicación y el intercambio de mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo y; Servir de herramienta de trabajo para comprender y
gestionar el desempeño la de planificación y las oportunidades de aprendizaje.
11
El premio trata de promover en las empresas: la preocupación por la calidad, la

comprensión de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión, el
intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los
beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.
El objetivo de la Ley de Mejora de Malcolm Baldrige National Quality de 1987 era

mejorar la competitividad de las empresas de Estados Unidos. Su alcance ha sido
ampliado a los servicios de salud y organizaciones de educación y para las
organizaciones sin fines de lucro y el gobierno.
El Congreso creó el Programa de Premios a la identificar y reconocer a las

empresas el papel-modelo estableciendo criterios para la evaluación de los
esfuerzos de mejora, difundir y compartir las mejores prácticas
El premio Malcom Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados

Unidos, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan
como herramienta de evaluación y de mejora. Éste premio ha sido fuente de
inspiración al Premio Europeo de la calidad European Foundation for Quality
Management (EFQM)
Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar
la calidad y la productividad estimulando a las compañías a mejorar su calidad y
productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes
mejorías en los rendimientos. Reconociendo los logros de aquellas compañías que
han mejorado su calidad y que han prestado mejor su servicio; de esta forma
dando un ejemplo para los otros.
Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya

actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados
del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en
territorio de los EE.UU
OBJETIVOS DEL PREMIO BALDRIGE
 Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus

bienes y servicios, así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y
productividad.
12
 Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los

esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
 Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el

bienestar de la economía de la nación.
 Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta

tanto como un 20% de las ganancias.
 Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad

tanto en pequeñas como grandes empresas.
 Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que

deseen aprender cómo manejar una alta calidad
CATEGORÍAS DEL PREMIO BALDRIGE
 Manufactura
 Servicio
 Pequeña empresa
 Educación
 Cuidado médico
Las solicitudes para el premio son evaluadas por un tribunal independiente Junta
Examinadora compuestos por expertos y el sector privado y del sector público de
calidad y mejora continua (incluyendo gerentes, superintendentes y médicos, entre
otros profesionales) de todos los sectores de la economía.
Los examinadores buscan logros y mejoras en todas las siete categorías de los
Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeño. Las organizaciones que
aprueben un examen inicial son visitadas por equipos de examinadores para
verificar la información de la solicitud y para aclarar las dudas que surgen durante
la revisión. Cada solicitante Premio Baldrige recibe un resumen escrito de los
puntos fuertes y áreas de mejora en cada área abordada por los Criterios Baldrige.
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden

mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
13
• Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades y

los resultados.
• Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores prácticas

entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
• Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del

desempeño y para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de
aprendizaje.
Estos criterios nacieron con un triple objetivo:
• Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y grupos

de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la organización.
• Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
• Aprendizaje organizativo y personal.
Ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya

base está formada por siete criterios.
14
1. LIDERAZGO
La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va

encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el
mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los
accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de
los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una
planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el
reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos
estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos
estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si
las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso” La mejora debe ser
parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa,
buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para
hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados,
los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los
clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la
competencia o el mercado.
3. ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO
El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la

organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que
contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma.
Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y
satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
4. MEDIDA, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la

organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y
sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización
revisa su desempeño”
5. ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS
“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de
trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación
15
permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en

alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes
de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y
mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a
la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”
GESTIÓN POR PROCESOS

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de
gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y
organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo
clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas
las unidades de trabajo”
RESULTADOS
La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en
todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los
clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos
humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles
del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras
organizaciones que proporcionan productos y servicios similares.
Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y
Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente
deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias
y en los comportamientos de la organización:
 Liderazgo visionario
 Excelencia orientada al consumidor
 Aprendizaje organizativo y personal
 Valorar a empleados y socios
 Agilidad
 Enfoque en el futuro
 Gestión para la innovación
 Gestión por hechos
 Responsabilidad social
 Enfoque en resultados y creación de valor
 Perspectiva del sistema
16
Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar

información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados
anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas
de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre
las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.
A continuación, se describen las cuatro fases que componen el proceso de

evaluación para el premio. En la figura 3 se presenta gráficamente este proceso:
17
• Primera fase: revisión independiente. Cada solicitud es revisada por un grupo de

examinadores que llevan a cabo la evaluación en solitario. Cada examinador lee la
solicitud, escribe los comentarios sobre las fortalezas y oportunidades de mejora y
puntúa cada ítem según los criterios establecidos. Los jueces utilizan estas
valoraciones para decidir qué solicitantes pasan a la segunda fase.
• Segunda fase: revisión consensuada. En esta segunda fase, un equipo de

examinadores alcanza consenso sobre los temas clave, las fortalezas de los
solicitantes y de las oportunidades de mejora, las puntuaciones obtenidas y las
cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es seleccionado para una
visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones consensuadas para seleccionar a
los solicitantes que serán visitados. Si los solicitantes noson seleccionados para
una visita, los comentarios del equipo se utilizan para crear un informe para la
empresa.
• Tercera fase: revisión en la organización. Mediante una visita a la organización,
el equipo de examinadores puede clarificar puntos inciertos de la solicitud, verificar
que la información de la solicitud es correcta y obtener información adicional. Los
resultados de esta visita determinarán si los solicitantes son recomendados como
beneficiarios de premio. Todos los solicitantes, sean o no seleccionados como
candidatos para la obtención del premio, reciben un informe sobre su empresa.
• Cuarta fase: selección de los beneficiarios finales. El panel de jueces revisa las
puntuaciones obtenidas en la visita a la organización y selecciona a los solicitantes
que serán recomendados a la secretaría de comercio. Los jueces eligen
candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas industriales, de
servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros sanitarios). Por ley,
los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos para cada categoría.
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este

modelo, van más allá de la consecución de un premio. La aplicación de los
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en
una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en
una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y
en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden
participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización
que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.
18
4.3 PREMIO EUROPEO DE CALIDAD (EFQM)
La evaluación de la calidad comprende aquellas

actividades realizadas por una empresa,
institución u organización en general, para
conocer la calidad en ésta. Supervisa las
actividades del control de calidad. A veces se
define como "el control del control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten

estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los
modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige,
EFQM, etc.
En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en España el modelo

Ciudadanía, propio del sector público.
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA
Durante estos últimos diez años se ha producido un cambio cultural en los equipos
directivos de las grandes empresas que han visto la calidad como un arma con la
que pueden competir en el mercado para captar y fidelizar clientes. La calidad ha
sido entendida como estrategia corporativa con la que situarse en el mercado y
aventajar a los competidores.
Calidad no es solo establecer un diseño que satisfaga las expectativas, sino que
requiere también de la sincronía de todas las acciones de la empresa en aras a la
satisfacción de clientes.
19
La calidad tiene, entonces, diversas acepciones:
 Es el conjunto de características de un producto o servicio que satisfacen

las necesidades del cliente.
 Es una función de la dirección de una organización.
 Es una filosofía para enfrentar la actividad diaria.
El sector universitario las incorpora y, hoy día, tiende hacia un enfoque centrado
en el cliente como estrategia de mejora continua de la calidad en la que, además
del criterio profesional que incluye la definición por el profesional de las
necesidades del cliente, se incorpora el punto de vista del propio cliente, o de su
representante legal, en la prestación del servicio.
FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European

Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los
presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de la
Comisión Europea.
A marzo de 2010, son miembros de esta fundación más de 500 organizaciones,

desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta
universidades e institutos de investigación.
La fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la

eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los
aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la
mejora de la calidad.
20
Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica)

otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de
decisión el Modelo de Excelencia EFQM.
Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta
grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y
universidades. TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993.
El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de

crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias
los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio
Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo

para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por
primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en
la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones
en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear

organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
Misión
 Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar

actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción
al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en
los resultados de negocios.
21
 Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación

acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro
de la ventaja competitiva a nivel global.
Organización
Las Organizaciones Asociadas Nacionales son organizaciones no lucrativas de

carácter nacional, con metas y objetivos similares a los de la EFQM. Además de
proveer sus propios productos y servicios, estas organizaciones venden
localmente los productos de la EFQM, así como materiales y capacitaciones en los
idiomas locales. El modelo europeo es un modelo no normativo que sirve a las
organizaciones como una autoevaluacion y mejora de la calidad de sus productos.
MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
Conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la EFQM y la Comisión de la

UE, base del Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la

autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas

técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino
más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de
gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
22
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar
y las herramientas a utilizar.
Es decir, su aplicación se basa en:
 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de

dirección de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
 Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las

áreas del funcionamiento de la organización.
 Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización
en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
 Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización

consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e
Inversores).
 Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la
organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de
criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada
“lógica REDER”.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente

con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar
causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
23
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente
con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización
OBJETIVOS MODELO EFQM
 Detección de Puntos fuertes.

 Áreas de mejora.
 Diseño y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora.
Fases de la metodología del proceso de evaluación EFQM
Formación al equipo directivo de la entidad al modelo europeo y decisión sobre el

alcance de la autoevaluación y la elección de la metodología más indicada entre
las que sugiere la EFQM:
 Enfoque de simulación de presentación al premio.

 Enfoque por formularios
 Enfoque de cuestionario de autoevaluación
 El enfoque reunión de trabajo
 Enfoque de «implicación paritaria» de la autoevaluación
Elaboración de un Plan de Comunicación interna de la iniciativa: constitución de

un equipo de trabajo para redactar el informe, normalmente constituido por
personal que recoge la información y por evaluadores formados. Este equipo debe
haber recibido formación sobre el modelo.
Evaluación tutorizada : evaluación y estudio del documento por el grupo de

evaluadores; primero individualmente, señalando puntos fuertes y áreas de mejora
24
y puntuando el informe, y posteriormente en equipo se realiza una reunión de

consenso y se elabora un informe final. En la práctica se puede llevar a cabo la
evaluación por un equipo distinto del redactor.
Elaboración del informe de Diagnostico, con fortalezas, áreas de mejora y

puntuación para cada uno de los criterios y subcriterios que el equipo de
evaluación presenta al equipo directivo para que decida sobre prioridades en
relación a puntos fuertes y áreas de mejora.
Diseñar un plan de actuación estratégica, definiendo las líneas de acción y

ordenándolas según las prioridades, asignación de recursos y responsables de
implantación Estableciendo medidas de seguimiento y control de progreso El Plan
de acción entra a formar parte del proceso de planificación estratégica de la
entidad y es el documento base para la implantación del sistema de gestión de la
calidad.
Seguimiento a la implantación del sistema de Calidad : Auditorias, revisión

periódica del plan, el proceso se repite normalmente cada año para asegurar que
la mejora continua es una realidad.
DIFICULTADES QUE SE ENCUENTRAN PARA APLICAR EL

MODELO EFQM
El principal problema es el desconocimiento. Conocer el modelo EFQM es amarlo;

la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el
modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer
reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo
inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una
continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por
una moda sino para ser competitivos.
25
BENEFICIOS AL APLICAR EL MODELO EFQM
El modelo posee efectos positivos ya que contribuye a la reducción de costes,

errores y defectos y del plazo de entrega, así como el aumento de la seguridad de
las operaciones.
 Efecto sobre las operaciones: Tiene efectos positivos ya que contribuye a la

reducción de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, así como el
aumento de la seguridad de las operaciones.
 Efecto sobre los resultados económicos: Contribuye a fortalecer la relación
entre clientes y proveedores lo que afecta positivamente a la cifra de
facturación y a la rentabilidad.
 Efecto sobre los trabajadores: Se observa una mayor implicación de los
empleados en la empresa lo que contribuye a mejorar su aportación de
sugerencias, seguridad en el trabajo, motivación y satisfacción.
 Efecto sobre los clientes: La satisfacción del cliente aumenta tras la
implantación. Además, entre otros aspectos, se observa una mayor
repetición de sus compras y una disminución de las quejas realizadas.
 Efectos sobre la imagen: La imagen de marca mejora por dos motivos. Por
un lado, contribuye a aumentar la satisfacción de los clientes y por otro, los
reconocimientos obtenidos por algunas de estas empresas le permite
obtener una situación preferente.
 Efectos sobre la Calidad de los productos y servicios: La implantación
contribuye a adecuarse en mayor medidas a los objetivos del cliente, por lo
que se mejora la calidad de los productos o servicios.
Importancia
Con la ayuda de la EFQM y a través del ejemplo de sus miembros, las

organizaciones en Europa han comenzado a aceptar que la administración de la
26
calidad total es una forma de administrar actividades para ganar eficiencia,

efectividad y ventaja competitiva, asegurando el éxito a largo plazo al satisfacer
las necesidades de los clientes, empleados, entidades financieras, accionistas y la
comunidad en general. La implementación de programas de administración de la
calidad total permiten alcanzar beneficios significativos, tales como un incremento
en la eficiencia, reducción de costos y mayor satisfacción de los clientes, todo
orientado a mejorar los resultados de los negocios. La EFQM tiene un rol clave en
la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones europeas al
reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades.
También contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de políticas para el
mejoramiento de la calidad.
4.4 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
ANTECEDENTES
En 1986 la Secretaría de Comercio y Fomento

Industrial (ahora Secretaría de Economía), a través de la Dirección General de
Normas, impulsó la creación de un Premio Nacional de Calidad (PNC) con el
objeto de dar a conocer a empresas cuyos productos cumplieran con la norma
oficial mexicana (NOM). Ese modelo era muy limitado al ámbito industrial, que
equivale como al 35% del PIB, lo cual dejaba fuera 2/3 partes del mismo. A finales
de 1988, Joaquín Peón Escalante, como fundador y director de la Fundación
Mexicana para la Calidad Total, apoyado por especialistas del Centro americano
de Calidad en Houston (APQC) y tomando como base el Premio Deming de
Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos y la realidad
mexicana, presentó una propuesta para la creación del nuevo PNC al Dr. Jaime
Seerra Puche, Secretario de Industria y Comercio quien a su vez convenció al
Titular del Poder Ejecutivo. El Presidente de la República aceptó la propuesta y
27
decretó el 29 de noviembre de 1989 la creación del nuevo PNC con la visión de

que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continúa de los sistemas de
calidad total de las organizaciones.
De esta forma, el PNC sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el

primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social con el objeto de promover
el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su
comunidad y la atención a prioridades de la sociedad. Los cambios respecto al
modelo norteamericano de excelencia fueron mayores, ya que se consideró una
jerarquía diferente de criterios.
Desde 1991 se crea la Oficina del Premio Nacional de Calidad, presidida por el
propio Mtro. Peón Escalante hasta el año 1998. Tuvo varios directores generales.
Posteriormente, los esfuerzos de la iniciativa privada y del Gobierno Federal en
favor de este programa se conjuntaron en el Fideicomiso del PNC, sin embargo,
con el fin de impulsar la competitividad de las organizaciones, en octubre de 2006,
se fundó una nueva asociación civil que hoy en día capitaliza la experiencia, el
capital intelectual, humano, las relaciones, así como los principios de objetividad y
transparencia del PNC, aunque a veces ha habido empresas e instituciones que
han intentado desvirtuar la calidad ética del proceso. A partir de la creación en
2013 del Instituto Nacional del Emprendedor] (INADEM) el Premio Nacional de
Calidad se adhirió a sus Programas de Desarrollo Empresarial con el objeto de
fortalecer a las empresas mexicanas, con ello el PNC se convierte en un programa
estratégico del INADEM.
28
INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL A.C.
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, es una asociación civil sin fines de
lucro que realiza investigación y desarrollo en materia de gestión organizacional,
para contribuir al desarrollo de líderes visionarios que dirijan organizaciones
privadas y públicas altamente competitivas. Para lograr este fin, el IFC pone al
alcance de la comunidad empresarial instrumentos de aprendizaje tales como el
Modelo Nacional para la Competitividad, que en su aplicación, genera una
reflexión estratégica para fomentar el desarrollo de capacidades y ventajas
difíciles de imitar; y el Premio Nacional de Calidad que reconoce a las
organizaciones que se distinguen por su calidad y competitividad. Su misión, es
realizar acciones y programas destinados a impulsar la consolidación de
capacidades organizacionales, en los sectores que inciden en la competitividad de
México para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción a las organizaciones que

son referentes nacionales de calidad y competitividad, para que su ejemplo sirva
de inspiración en el camino a la excelencia de las organizaciones mexicanas. Con
una trayectoria de 25 años, el PNC se ha consolidado como la más importante
distinción que entrega el presidente de los Estados Unidos Mexicanos a las
empresas e instituciones que son referentes nacionales de calidad y
competitividad. Al día de hoy han participado más de dos mil organizaciones y sólo
han resultado 124 organizaciones ganadoras. La convocatoria para participar en el
Premio Nacional de Calidad es publicada por la Secretaría de Economía en el
Diario Oficial de la Federación. En ella se detallan los lineamientos, los plazos, las
etapas del proceso de evaluación y la determinación de organizaciones ganadoras
del Premio Nacional de Calidad vigentes para cada edición.
29
Proceso de Evaluación
Se desarrolla en cuatro etapas durante las cuales el Grupo Evaluador conformado
por expertos en material de calidad y competitividad, se basa en el Modelo
Nacional para la Competitividad y evalúa el nivel de desempeño de las
organizaciones participantes: 1. Primera Etapa: Evaluación Ejecutiva 2. Segunda
Etapa: Evaluación Integral 3. Tercera Etapa: Evaluación de campo 4. Consejo de
Premiación
Categorías de Participación
I. Organización Micro y Pequeña II. Organización Mediana III. Organización
Grande IV. Educación V. Salud VI. Turismo VII. Energía VIII. Tecnologías de la
Información y de la Comunicación IX. Innovación Organizacional X.
Organizaciones Sociales XI. Manufactura XII. Construcción
Modelo Nacional para la Competitividad

El Proceso de Evaluación del PNC, se realiza con base en el Modelo Nacional
para la Competitividad, en sus versiones para Medianas y Grandes Empresas; así
como para Micro y Pequeñas Empresas. Este Modelo es el marco de referencia
que permite evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades
y responde a los retos que le presenta su entorno, mediante una propuesta de
valor innovadora y difícil de imitar, la administración del negocio/organización y
sus resultados de desempeño.
Selección de Ganadoras
El Comité de Premiación realizará la selección de organizaciones que serán
reconocidas con el Premio Nacional de Calidad, mediante voto secreto con base
en los méritos y resultados que presenten los coordinadores del Grupo Evaluador.
Su fallo es definitivo e inapelable; está integrado por:
30
1. Instituto Nacional del Emprendedor, quién lo preside
2. Secretaria de Educación Pública
3. Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales
4. Secretaria del Trabajo y Previsión Social
5. Secretaria de Turismo
6. Consejo Coordinador Empresarial
7. Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos
8. Cámara Nacional de la Industria de la Transformación
9. Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio. Servicios y Turismo
10. Consejo Directivo de la Oficina del Premio Nacional de Calidad.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad serán

galardonadas en una ceremonia solemne, en la que el C. Presidente de los
Estados Unidos mexicanos hará entrega de una presea al directivo de más alto
rango de la organización ganadora y de una placa en reconocimientos al esfuerzo
de los trabajadores.
El proceso de evaluación está a cargo del Grupo Evaluador, cuerpo colegiado y

multidisciplinario de más de 150 especialistas en competitividad organizacional de
empresas e instituciones públicas y privadas, que analizan los méritos de las
organizaciones postulantes, para representar su propuesta consensuada de casos
de ejemplares al Consejo de Premiación.
31
BENEFICIOS
- Contar con un mapa que oriente a la organización hacia el alto desempeño.
-Generar ventajas competitivas a través del desarrollo de capacidades

organizacionales claves difíciles de imitar;
- Identificar competencias y recursos que permitan responder de manera más ágil,

flexible e innovadora;
- Aprender y mejora a través de la aplicación del modelo y la retroalimentación del

Grupo Evaluador sobre el nivel de competitividad, sustentabilidad, la reflexión y
estratégica y su ejecución
4.5 PREMIOS REGIONALES DE CALIDAD DEL PAÍS (MONTERREY

NUEVO LEÓN)
CFE DIVISION DE DISTRIBUCION NORTE
El Premio Nuevo León a la Competitividad en conjunto con el Modelo de Dirección

para la Competitividad Sostenible de nuestra Dirección de Operación nos agregó
valor en el desarrollo de una cultura organizacional integradora en base a criterios
de competitividad, en la motivación e integración del personal para desarrollar
procesos de mejora en sus diversas áreas de responsabilidad, así como y en el
análisis y mejora de los procesos de la organización.
32
El Premio Nuevo León a la Competitividad tiene el fin de

fomentar una cultura de calidad en la comunidad, en virtud a
una creciente apertura comercial y competencia
internacional, el Gobierno del Estado de Nuevo León con
una visión de mediano y largo plazo.
CARACTERISTICAS DEL PREMIO DE CALIDAD DEL ESTADO DE

NUEVO LEON
PRINCIPIOS DE CALIDAD
 Liderazgo
 Etica
 Enfoque al cliente
 Sustentabilidad
 Innovación y mejora continua
REQUISITOS GENERALES
 Podrán participar todas aquellas organizaciones ubicadas dentro del

territorio del Estado de Nuevo León.
 Las organizaciones deberán de cumplir con el procedimiento de registro de
participación.
 Deberán de presentar la documentación e información que para cada etapa
de evaluación es requerida.
 Que la organización no haya sido objeto de sanciones graves en materia
administrativa o fiscal
OBJETIVOS DEL PREMIO NUEVO LEÓN A LA CALIDAD
 Concientizar a las organizaciones en términos de calidad y mejora continua.
 Promover la presencia competitiva de las organizaciones del Estado a un

nivel local, nacional e internacional.
33
 Proporcionar una metodología y criterios de nivel internacional.
 Reconocer los esfuerzos de empresas y organizaciones que tienen éxito en

la implantación de sistemas de calidad.
BENEFICIOS
 Desarrollo de una cultura organizacional integradora en base a criterios de

Clase Mundial.
 Motivación y sinergia del personal para desarrollar procesos de mejora

continua en sus diversas áreas de responsabilidad, integrados al Modelo de
negocio propio, o al Modelo para la Competitividad de las Organizaciones.
 Autodiagnóstico organizacional gratuito, simple y ágil sobre los criterios del

Modelo para la Competitividad de las Organizaciones, las organizaciones
podrán tener referencia de su evolución en el tiempo a través de la
herramienta de Autoevaluación del Premio.
 Análisis, mejora y documentación de los procesos de la organización, al

integrarlos en un documento rector, solicitado en el proceso del Premio
como Reporte Ejecutivo y/ó de la Organización, según el avance de la
organización.
 Se generan ventajas competitivas en los diversos procesos de negocio.
 Mejora en los procesos operativos, así como en los resultados financieros

de la organización.
 Mejora en las relaciones con clientes al fortalecer los procesos de

interacción en base a la competitividad mutua.
 Recibir un reporte de retroalimentación por parte del equipo evaluador,

quienes en apego a los Criterios del Modelo del Premio realizan la
evaluación de la organización.
34
PROCESO DE EVALUACIÓN
Etapas:
 Autoevaluación: Ayuda a identificar las áreas de oportunidad además de

mostrar el nivel de competitividad en relación a cada uno de los criterios del
Modelo para la Competitividad de las Organizaciones. Fecha Límite: 26 de
Enero de 2015.
 Reporte Ejecutivo: Se presenta la información clave de cada uno de los

criterios del Modelo para la Competitividad de las Organizaciones. Fecha
Límite: 06 de Febrero de 2015.
 Reporte de la Organización: Se muestra la información a detalle de cada

uno de los procesos o sistemas de la organización basados en el Modelo
para la Competitividad de las Organizaciones. Fecha Límite: 8 de Abril de
2015.
 Evaluación en la Organización: Vista en las instalaciones de la

organización para corroborar lo descrito en el Reporte de la Organización.
Fechas: Del 8 de junio al 10 de Julio de 2015.
35
CONCLUSIÓN
Con la información anterior comprendimos que un premio es un tipo de

compensación que se otorga como agradecimiento o reconocimiento hacia un
esfuerzo realizado y de esta manera lograr una meta específica, en particular en
este caso hablamos sobre los Premios de Calidad otorgados a diferentes
Organizaciones, puede que estas sean Regionales, Nacionales e incluso
Internacionales, gracias a que presentan un modelo a seguir para otras en cuanto
a una excelente calidad.
Porque como ya sabemos en las organizaciones para contar con un excelente

funcionamiento debe de existir calidad en todos los aspectos, ya que esta es una
herramienta básica e importante para lograr algo, y en la actualidad los premios de
Calidad han contribuido mucho en las organizaciones, ya que gracias a estos se
motivan y generan más interés para lograr elevar aún más la calidad en las
empresas y ganar dichos premios.
Cada Premio tiene diferentes requisitos de diseño; cada uno tiene cosas que lo
hacen diferente del otro, aunque parezcan muy similares.
La obtención de estos premios también sirve de mucho en las organizaciones

ya que al momento de ponerse a revisar todos sus procesos para ir mejorando y
poder ganarlos se dan cuenta de que existen en muchas ocasiones cosas que los
están haciendo poco a poco perder calidad de una manera en la que no se dan
cuenta, les permiten identificar sus defectos e ir mejorándolos y así poder ir
mejorando.
Para Finalizar también nos dimos cuenta que estos modelos sirven a una
organización para impulsarlos a ser mejor día con día y cada vez ir compitiendo
con empresas más grades y en algún tiempo hasta llegar a superarlas, gracias al
buen análisis de sus defectos y de esta manera ir mejorándolos siempre buscando
satisfacer las necesidades de la organización y el cumplimiento de los objetivos y
metas de estas.
36
BIBLIOGRAFÍA
http://calidad.overblog.com/premio-deming
https://es.slideshare.net/mauri1175/premio-deming?from_action=save
https://prezi.com/cf9-wej_afnf/premio-deming-de-la-calidad-total/#_=_
http://calidad.overblog.com/el-premio-malcolm-baldrige
http://manuelrincon2.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/malcolmb
aldrigeusa_19nov2004.pdf
http://revistas.ubiobio.cl/index.php/HHEE/article/viewFile/2057/1918
https://www.ecured.cu/Premio_Europeo_de_la_Calidad
http://www.biblioteca.org.ar/libros/142099.pdf
http://www.educaguia.com/Apuntesde/calidad/modelo-europeo-calidad.pdf
http://www.ope20156.unlu.edu.ar/pdf/premio.pdf
http://www.pnc.org.mx/
37

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL

Los Premios de Calidad son los máximos reconocimientos a nivel regional,

Este incremento en los estándares de calidad se ve hecho realidad al

De igual manera es una oportunidad que tiene una organización para

Por tanto, los modelos de gestión son excelentes en una organización ya

Así mismo dichos modelos proporcionan grandes beneficios tales como

Por consiguiente, esperamos que la información que a continuación se

MODELOS DE CALIDAD TOTAL

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio

En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que

El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria

 Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y

 Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión

 Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).

 Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.

 Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.

 Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para

 Liderazgo de los ejecutivos y mandos

 Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve

 Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y

 Claridad de la autoridad y responsabilidad.

 Situación de la coordinación interdepartamental.

 Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos.

 Situación de las actividades del personal.

 Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior

 Idoneidad de la recogida y comunicación de información

 Idoneidad de la recogida y comunicación de información interna.

 Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el

 Idoneidad de la conservación de la información.

 Situación de la utilización de la información.

 Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los

 Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y

 Idoneidad del sistema de estándares.

 Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares.

 Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de

 Contenidos de los estándares.

 Situación de la utilización y adherencia a los estándares.

 Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías.

5) Desarrollo de los recursos humanos

 Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben

 Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.

 Situación de la concienciación en calidad, concienciación en

 Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y

 Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y

 Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las

 Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en

6) Actividades de aseguramiento de la calidad

 Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se

 Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la

 Situación del diagnóstico de control de calidad.

 Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología

 Situación del control del proceso.

 Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos

 Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría

 Situación de la gestión de los equipos de producción,

7) Actividades de mantenimiento y control

 Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos

 Rotación del ciclo de gestión (PDCA).

 Métodos para determinar los puntos de control.

 Situaciones de control interno (situación de la utilización de gráficos de

 Situación de la toma de medidas temporales y permanentes.

 Situación de sistemas de gestión operativos para costes,

 Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas