Introducción a

Administración
de materiales
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 Introducción a
Administración
de materiales
séptima edición

JR, Tony Arnold

Colegio Fleming

Stephen N. Chapman
Universidad del Estado de Carolina del Norte

Lloyd M. Clive
Colegio Fleming

Prentice Hall
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Delhi Ciudad de México Sao Paulo Sidney Hong Kong Seúl Singapur Taipei Tokio
Director editorial: Vernon Anthony
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Muchas de las designaciones de los fabricantes y vendedor para distinguir sus productos se consideran marcas comerciales. Cuando estas designaciones
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casquillos.

Biblioteca del Congreso en la fuente de datos

Arnold, JR, Tony,
Introducción a la gestión de materiales / JR, Tony Arnold, Stephen N. Chapman, Lloyd M. Clive.- 7ª ed.
pags. cm.

Incluye referencias bibliográficas e indice. ISBN-13:

978-0-13-137670-0 ISBN-10: 0-13-137670-5

1. Gestión de materiales. I. Chapman, Stephen N. II. Clive, Lloyd M. III. Título.

TS161.A76 2010
658.7-DC22
2010038435
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

ISBN 10: 0-13-137670-5

ISBN 13: 978-0-13-137670-0
CONTENIDO

ix Prefacio

1 Introducción a la Gestión de Materiales 1

Introducción 1 / Entorno de funcionamiento 1 / La cadena de suministro Concepto 4 / ¿Qué es la Gestión de Materiales?
9/13 / Resumen Términos clave Preguntas 13/13/14 Problemas

2 Sistema de Planificación de la Producción 16

Meridian agua: Sistema de Control 17 / Ventas y Operaciones Planificación 20 / Manufacturing Resource Planning 22 /
Enterprise Resource Planning 23 / Hacer el Plan de Producción 24 / Sumario 33 / Términos clave 33 / Preguntas 33 /
Problemas 34 / Estudio de caso Introducción 16 / Planificación y Fabricación bombas 39

3 Programación Maestra 41
Introducción 41 / Relación con el Plan de Producción 42 / Desarrollo de un Programa Maestro de Producción 44 / Planificación
de la Producción, Programación Maestra, y Ventas 49/54 / Resumen Términos clave Preguntas 55/55/56 Problemas / Estudio
de caso: Bombas de agua 61 Acme

4 Material Requirements Planning 62

Introducción 62 / listas de materiales 64 / Requerimientos de Materiales Planificación de Procesos 70 / Uso de las necesidades de
materiales Planificar 81/84 / Resumen Términos clave Preguntas 84/84/85 Problemas / Estudio de caso: Apix Polybob Empresa 95

5 Capacidad de Gestión 98
Introducción 98 / Definición de capacidad de 98 / Capacidad Requirements Planning 99 / capacidad de planificación 100 / Capacidad
Disponible 102 / capacidad requerida (carga) 105 Órdenes / Programación de 107 / Hacer el Plan 109 / Sumario 109 / Términos clave
110 / Preguntas 111 / Problemas 111 / Estudio de caso: 114 Wescott Productos

6 Producción actividad de control 117

Requisitos Introducción 117 / Datos 120 / Orden Preparación 121 / Scheduling 122 / Nivelado de Carga 127 / Scheduling
cuellos de botella 128 / Teoría de Restricciones y Drum-Buffer-Rope 130 / Aplicación 132 / control 133 / Production
Reporting 138 / Tracking Producto 139 / resumen 139 / Términos clave 139 Preguntas / 140/141 Problemas / Estudio de
caso: Johnston productos 145

7 Compras 147
Introducción 147 / Establecer Especificaciones 150 / Especificación Funcional Descripción 152 / Selección de proveedores 154 /
Determinación del precio de 157 / Impacto de las necesidades de materiales de planificación en la compra de 159 / Compras
Ambientalmente Responsable 161 / Expansión de Compras en la cadena de suministro de gestión 162 / Algunas implicaciones
organizativas de gestión de la cadena de suministro 163/164 / Resumen Términos clave 164 Preguntas / 165/165 Problemas / Estudio
de caso: ¡Vayamos de fiesta! 166

v
vi Contenido

8 Forecasting 167
Introducción 167 / Gestión de la Demanda 167 / Previsión de la demanda 168 / características de la demanda 168 / Principios de
la predicción 170 / Recogida y preparación de datos 171 / Técnicas de Predicción 172 / Algunas técnicas intrínsecas 173 /
estacionalidad 176 / Seguimiento de la / Sumario 185 / Key Previsión 179 Condiciones 186/186 / Preguntas Problemas 186 /
Estudio de caso: Bicicletas Northcutt: Predicción del problema 193

9 Fundamentos de inventario 196

Introducción 196 / Inventario agregado Gestión 196 / artículos de inventario de Gestión 196 / Inventario y el flujo de material 197 /
Suministro y patrones de demanda 198 / Funciones de inventarios 198 / Objetivos de inventario de Gestión 199 / costos de
inventario 201 Declaraciones / financieros e inventario 203 / ABC de inventario de control 207/210 Resumen / Términos clave 211
Preguntas / 211/212 Problemas / Estudio de caso: Randy Smith, Inventario Administrador de control 216

10 Las cantidades de pedidos 218

Introducción 218 / Económico-Cantidad (COE) 219 / Variaciones de las EOQ Modelo Descuentos 223 / Cantidad 224 Cantidades /
Solicitar a las familias de producto cuando los costos no se conocen 225 / Período-Cantidad (POQ) 226 / Sumario 229 / Términos
clave 229/229 Preguntas / Problemas 230 / Estudio de caso: Las computadoras de Carl 234

11 sistemas de pedidos independientes de la demanda 237

Sistema de introducción 237 / Solicitar Punto 237 / determinar la seguridad de la 239 / Determinación de Niveles de Servicio 245 /
Diferentes Previsión y Plazo Intervalos 247 / Determinación del momento en el Punto pedido sea alcanzado 247 / Sistema de Revisión
Periódica 249 / Distribución de inventario 251 / Resumen 254 / Términos clave 254/255 Preguntas / Problemas 255

12 Inventario y gestión de almacenes 262

Introducción 262/262 la gestión de almacenes / Control Físico y Seguridad 267 / Inventario de Registro Precisión 268
Aplicaciones / Tecnología 273/274 / Resumen Términos clave 274 Preguntas / 275/275 Problemas / Estudio de caso: 278
Almacén CostMart

13 Distribución física 282

Introducción 282 / Distribución Física Sistema 285 / Interfaces 287 / Transporte 288 / Tipos Legales del carro 290 / Costo de
Transporte Elementos 291 / Almacenamiento 296 / Packaging 301 / Manipulación del material 302 / multialmacén Sistemas 303
/ Resumen 305 / Términos clave 306 / Preguntas 306 / Problemas 308 / Estudio de caso: metal Specialties, Inc. 309

14 Productos y Procesos 310

Introducción 310 / necesidad de nuevos productos 310 / Principios de desarrollo de productos 311 / Especificación de producto y
diseño 313 / Diseño de Procesos 315 / Factores que influyen en el proceso de diseño 316 / Equipo Procesador 317 / Proceso
Sistemas 318 / Selección del Proceso 320 / Proceso de Mejora Continua (IPC) 322 / Términos clave 332 Preguntas / 333/334
Problemas / Estudio de caso: Cheryl Franklin, Director de producción 337

15 Lean Production 339

Introducción 339 / Lean Production 339/341 Residuos / El entorno de producción magra 343 / Planificación y Control de
fabricación en un entorno Lean Production: Producción JIT 350 / los que elegir: MRP (ERP), Kanban, o teoría de las
restricciones? 359/361 / Resumen Términos clave 361 Preguntas / 362/363 Problemas / Estudio de caso: 364 Fabricación
Murphy
 Contenido vii

16 Gestión de la Calidad Total 367

Introducción 367 / ¿Qué es la calidad? 367 / Total Quality Management (TQM) 369 / Calidad conceptos de coste 372 / Variación
como una forma de vida 373 / capacidad de proceso 375 / Control de Procesos 379 Inspección / Muestra 382 / ISO 9000: 2008
383 / Benchmarking 385 / Seis Sigma 386 / Quality Function despliegue 387 / JIT, TQM, y MRP 389/390 / Resumen Términos
clave 390 Preguntas / 390/391 Problemas / Estudio de caso: Accent muebles de roble Compañía 393

Lecturas 397
Índice 401
Esta página se ha dejado intencionadamente en blanco
PREFACIO

Introducción a la Gestión de Materiales es un texto introductorio escrito para estudiantes de colegios y universidades
de la comunidad. Se utiliza en programas técnicos, como la ingeniería industrial y la ingeniería de fabricación; en
programas de negocios; y por los que ya están en la industria, ya sea o no que están trabajando en el manejo de
materiales.
Este texto ha sido ampliamente adoptado por los colegios y universidades no sólo en América del Norte, sino
también en otras partes del mundo. APICS-La Asociación para la Gestión de Operaciones recomienda este texto como
referencia para la preparación de la certificación para los diversos exámenes CPIM. Además, el texto es utilizado por
las sociedades de producción y control de inventario de todo el mundo, incluyendo África del Sur, Australia, Nueva
Zelanda, Alemania, Francia y Brasil, y por consultores que presentan cursos internos a sus clientes.

Introducción a la Gestión de Materiales cubre todos los aspectos básicos de la gestión de la cadena de suministro, la
fabricación de sistemas de planificación y control, compras, distribución física y la gestión de calidad. Los materiales,
ejemplos, preguntas y problemas conducen al estudiante lógicamente a través del texto. El estilo de escritura es simple y
fácil de usar, los instructores y los estudiantes que han utilizado el libro dan fe de esto.

EDICIÓN
! Todos los capítulos han sido actualizados para reflejar las nuevas técnicas y tecnología

! Los estudios de casos añadidos a los capítulos 2: Sistema de Planificación de la producción, 9: Inventario Funda-

mentals, y 14: Productos y Procesos

! Reorganizó el contenido para enfatizar la producción ajustada separada pero relacionada con JIT

! Extensos cambios a Capítulo 15: Lean Production

! Fin de los problemas de los capítulos han sido alterados

! Además de la información sobre la sostenibilidad y la producción “verde”

Además, hemos mantenido varias características de las ediciones anteriores:

! iconos de margen a tener en cuenta los conceptos clave

! Los términos clave que aparecen al final de cada capítulo

! problemas de ejemplo dentro de los capítulos

! resumen de los capítulos

! Preguntas y problemas al final de cada capítulo

ENFOQUE Y NUEVA ORGANIZACIÓN PARA ESTA

gestión de materiales significa diferentes cosas para diferentes personas. En este libro de texto, gestión de materiales
incluye todas las actividades en el flujo de materiales desde el proveedor hasta el consumidor. Tales actividades incluyen
suministro físico, la planificación de las operaciones y de control, y la distribución física. También se usan, en esta área
son logística empresarial y
gestión de la cadena de suministro. A menudo, el énfasis en la logística de negocios se encuentra en los sistemas de transporte y
distribución con poca preocupación por lo que ocurre en la fábrica. Mientras que algunos capítulos de este texto están dedicadas al
transporte y distribución, se hace hincapié en la planificación y control de las operaciones.

La distribución y la gestión se realice mediante la planificación y el control del flujo de materiales a través de ellos
y mediante el uso de los recursos del sistema para lograr un nivel de servicio al cliente lo desea. Estas actividades son
responsabilidad de la gestión de materiales y afectan a todos los departamentos de una empresa de fabricación. Si el
sistema de gestión de materiales no está bien diseñado y administrado, el sistema de distribución y fabricación será
menor

ix
X Prefacio

eficaz y más costoso. Cualquier persona que trabaje en la fabricación o distribución debe tener un buen conocimiento básico
de los factores que influyen en los materiales fluyen. Este texto tiene por objeto proporcionar esa comprensión y también
incluye un capítulo sobre gestión de la calidad.
APICS define el conjunto de conocimientos, conceptos y el vocabulario utilizado en el control de la producción y el
inventario. El establecimiento de los conocimientos estándar, los conceptos y el vocabulario es esencial tanto para el
desarrollo de una comprensión de la producción y el control de inventario y para hacer posible una comunicación clara. En su
caso, las definiciones y los conceptos en este texto se suscriben a vocabulario y conceptos APICS.

Los primeros seis capítulos de Introducción a la Gestión de Materiales cubrir los aspectos básicos de la planificación
y control de producción. Capítulo 7 discute los factores importantes en la cadena de compras y de suministro; Capítulo 8
analiza la predicción. Los capítulos 9, 10 y 11 vistazo a los fundamentos de la gestión de inventarios. Capítulo 12 discute
inventario físico y de gestión de almacenes, y en el capítulo 13 examina los elementos de los sistemas de distribución,
incluyendo el transporte, el envasado y manipulación de materiales. Capítulo 14 cubre factores que influyen en el diseño
de productos y procesos. Capítulo 15 mira a la filosofía y el entorno de just-in-tiempo y la producción ajustada y explica la
forma en la planificación de operaciones y sistemas de control relacionados con justo a tiempo y la producción ajustada.
Capítulo 16 examina los elementos de gestión de la calidad total y seis sigma se aproxima a la calidad.

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EXPRESIONES DE GRATITUD
Ayuda y aliento provienen de varias fuentes valorados, entre ellos los amigos, colegas y estudiantes.
Agradecemos a la facultad de otros colegios y los muchos miembros de los capítulos que siguen APICS
para ofrecer su apoyo y consejos útiles. Muchas gracias a los que revisaron la sexta edición y
proporcionadas sugerencias para la séptima edición, incluidos los miembros de los fundamentos de APICS
Comité de Certificación de Gestión de la Cadena de Suministro: Jim Caruso (Presidente) de Tyco
Healthcare; Carol Bulfer, Parker Hanninfin Corp .; William Leedale, IFS; y Angel Sosa, Universidad de
Puerto Rico en Bayamón. los colaboradores académicos incluyen Sheila E. Rowe, North Carolina A & T
State University; David Lucero, Greenville Technical College; Floyd Olson, Utah Valley State College; Ralph
G. Kauffman, Universidad de Houston-Downtown; Ronald J. Baker, Shoreline Community College;

Tony Arnold, gracias a su esposa, Vicky Arnold, por su asistencia a lo largo de los años de la escritura y la
revisión de este texto, y Steve Chapman, gracias a su esposa, Jeannine, por su apoyo también. Lloyd Clive gracias a su
esposa, Kathleen, por su continuo apoyo.
En general, este libro está dedicado a aquellos que nos han enseñado la mayoría-nuestros estudiantes.

JR, Tony Arnold, profesor emérito, CFPIM, CIRM

Colegio Fleming
Peterborough, Ontario

Stephen N. Chapman, Ph.D., CFPIM, Profesor Asociado

Departamento de Dirección de Empresas, Facultad de Administración
Universidad del Estado de Carolina del Norte
Raleigh, Carolina del Norte

Lloyd M. Clive, CFPIM

Gestión de Materiales Coordinador y Distribución
School of Business
Colegio Fleming
Peterborough, Ontario
 CAPÍTULO

UNO

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE
MATERIALES

INTRODUCCIÓN
La riqueza de un país se mide por su producto bruto nacional -la producción de bienes y servicios producidos por la
nación en un momento dado. Los bienes son objetos físicos, algo que se puede tocar, sentir o ver. Los servicios son el
desempeño de alguna función útil, como la banca, la atención médica, restaurantes, tiendas de ropa, o los servicios
sociales.
Pero ¿cuál es la fuente de la riqueza? La riqueza se mide por la cantidad de bienes y servicios producidos, pero ¿de
dónde vienen? Aunque es posible que tengamos ricos recursos naturales en nuestra economía, tales como depósitos de
minerales, tierras de cultivo y bosques, estos son sólo posibles fuentes de riqueza. Se necesita una función de producción para
transformar estos recursos en bienes útiles. La producción se lleva a cabo en todas las formas de transformación de extracción
de minerales de la tierra, la agricultura, explotación forestal y la pesca y el uso de estos recursos para la fabricación de
productos útiles.

Hay muchas etapas entre la extracción de recursos materiales y el producto al consumidor final. En cada etapa en el
desarrollo del producto final, es un valor añadido, creando así más riqueza. Si el mineral se extrae de la tierra y se vende,
la riqueza se obtiene de nuestros esfuerzos, pero los que siguen transformando la materia prima va a ganar más y por lo
general mucho mayor riqueza. Japón es un ejemplo de esto. Tiene muy pocos recursos naturales y compra la mayor parte
de las materias primas que necesita. Sin embargo, los japoneses han desarrollado una de las economías más ricas del
mundo mediante la transformación de las materias primas que compran y añadiendo valor a los mismos a través de la
fabricación.

Las empresas de fabricación están en el negocio de la conversión de materias primas a una forma que es de
mucho más valor y el uso para el consumidor que las materias primas originales. Los registros se convierten en mesas y
sillas, mineral de hierro en acero y acero en automóviles y refrigeradores. Este proceso de conversión, llamado fabricación
o producción, hace una rica sociedad y crea un mejor nivel de vida.

Para obtener el máximo valor de nuestros recursos, debemos diseñar los procesos de producción que fabrican productos
con mayor eficiencia. Una vez que existen los procesos, tenemos que gestionar su funcionamiento por lo que producen bienes
económicamente más. La gestión de los medios de accionamiento de la planificación y el control de los recursos utilizados en el
proceso: la mano de obra, capital y materiales. Todos son importantes, pero la forma en la que los principales planes y controles
de gestión es a través del flujo de materiales. El flujo de materiales controla el rendimiento del proceso. Si los materiales
adecuados en las cantidades adecuadas no están disponibles en el momento adecuado, el proceso no puede producir lo que
debería. Mano de obra y maquinaria serán mal utilizados. La rentabilidad, e incluso la existencia, de la empresa se verá
amenazada.

ENTORNO OPERATIVO
La administración de operaciones trabaja en un entorno complejo afectada por muchos factores. Entre los más
importantes son la regulación del gobierno, la economía, la competencia, las expectativas del cliente y la calidad.

Gobierno. La regulación de los negocios por los diferentes niveles de gobierno es extensa. Reglamento se aplica a áreas tales

como el medio ambiente, la seguridad, la responsabilidad de los productos, y los impuestos. Gobierno, o la falta de ella,

afecta a la forma se desarrolla la actividad empresarial.

1
2 CAPÍTULO UNO

Economía. condiciones económicas generales que influyen en la demanda de los productos o servicios de una
empresa y la disponibilidad de insumos. Durante la recesión económica la demanda de muchos productos
disminuye, mientras que la demanda para otros puede aumentar. Los materiales y la escasez de trabajo o
excedentes influyen en las decisiones de gestión de marcas. Los cambios en la edad de la población, las
necesidades de los grupos étnicos, el bajo crecimiento de la población, el libre comercio entre los países, y el
aumento de la competencia global, todo ello contribuye a los cambios en el mercado.

Competencia. La competencia es severa en la actualidad.

! Las empresas de fabricación enfrentan la competencia de todo el mundo. Ellos

encontrar los competidores extranjeros a vender en sus mercados a pesar de que ellos mismos no pueden ser la

venta en los mercados extranjeros. Las empresas también están recurriendo más a la estrategia global de

adquisición.

! Transporte y el movimiento de materiales son relativamente menos costosa que la

Ellos solían ser.

! comunicaciones en todo el mundo son rápidos, eficaces y baratos. Información y datos

se puede mover casi instantáneamente al otro lado del globo. La Internet permite a los compradores buscar nuevas

fuentes de suministro desde cualquier parte del mundo tan fácilmente como sea posible a partir de fuentes locales.

Clientes. Tanto los consumidores y clientes industriales se han vuelto mucho más exigente y proveedores han
respondido mediante la mejora de la gama de características que ofrecen. Algunas de las características y
los clientes esperan de selección de los productos y servicios que compran son

! Un precio justo.

! De mayor (derecha) productos y servicios de calidad.

! Plazo de entrega.
! Mejor pre-venta y servicio post-venta.

! Producto y flexibilidad de volumen.

Calidad. Dado que la competencia es internacional y agresivo, las empresas de éxito proporcionan una calidad que no
sólo cumple con las altas expectativas de los clientes, sino que las supera. Capítulo 16 discute la calidad en detalle.

Calificadores orden y del Orden ganadores

En general, un proveedor debe cumplir con los requisitos mínimos establecidos para ser considerado como un competidor viable
en el mercado. Los requisitos del cliente pueden estar basadas en precio, calidad, entrega, y así sucesivamente y se denominan calificadores
de pedidos. Por ejemplo, el precio de un determinado tipo de producto debe caer dentro de un rango para el proveedor para ser
considerado por los clientes potenciales. Pero ser considerado no significa ganar la orden. Para conseguir pedidos, un
proveedor debe tener características que animan a los clientes elegir sus productos y servicios competidores. Esas
características competitivas, o combinación de características, que tratan de persuadir a los clientes de una compañía de elegir
sus productos o servicios se denominan ganadores de orden. Ellos proporcionan una ventaja competitiva para la empresa.
ganadores orden de cambio con el tiempo y así pueden ser diferentes para diferentes mercados. Por ejemplo, la entrega rápida
puede ser vital en un mercado pero no en otro. Características que son ganadores pedido hoy probablemente no va a seguir
siéndolo, porque la competencia va a tratar de copiar las características de ganar, y las necesidades de los clientes van a
cambiar.

Es muy importante que una empresa entiende los ganadores de orden y calificadores de pedidos para cada uno de sus
productos y en cada uno de sus mercados, ya que deben conducir la estrategia de producción. Dado que es prácticamente imposible
de ser el mejor en todas las dimensiones de la competencia, las empresas deben, en general se esfuerzan por proporcionar al menos
un nivel mínimo de aceptación para cada uno de los calificadores de pedidos, pero deben tratar de ser el mejor en el mercado para el
ganador de pedido (s).

También hay que reconocer que los ganadores de órdenes y pruebas de selección para cualquier combinación de producto /

mercado no son estáticas. No sólo va a cambiar las perspectivas clientes como competidores jinete para la posición, pero los

ganadores de orden y calificadores cambiarán a menudo sobre la base de la

 Introducción a la Gestión de Materiales 3

conceptos del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto implica que la mayoría de los productos pasan por un ciclo de
vida, incluyendo la introducción, crecimiento, madurez y declive. Por ejemplo, en la fase de introducción, el diseño y la disponibilidad
son a menudo mucho más importante que el precio. Calidad y entrega tienden a tener una mayor importancia durante el
crecimiento, mientras que el precio y la entrega a menudo son los ganadores de pedidos para productos maduros. Este enfoque de
ciclo de vida se complica porque la duración del ciclo de vida será muy diferente para los diferentes productos. A pesar de que
algunos productos tienen ciclos de vida largos años, el ciclo de vida de otros productos (algunos juguetes o aparatos electrónicos,
por ejemplo) puede ser medido en meses o incluso semanas.

Estrategia de fabricación

Una empresa altamente orientada hacia el mercado se centrará en cumplir o superar las expectativas del cliente y sobre los ganadores

de orden. En una empresa de este tipo, todas las funciones deben contribuir a una estrategia ganadora. Por lo tanto, las operaciones

deben tener una estrategia que le permite abastecer las necesidades del mercado y ofrece de manera rápida entrega a tiempo.

Plazo de entrega Desde la perspectiva del proveedor, plazo de entrega es el tiempo desde la recepción de una orden para
la entrega del producto. Desde la perspectiva del cliente, sino que también puede incluir el tiempo de preparación de pedidos
y el envío. Los clientes desean plazo de entrega sea lo más corto posible, de construcción deberá diseñar una estrategia
para lograr esto. Hay cuatro estrategias básicas: ingeniero-a-orden, maketo orden, montar a la orden, y maketo por acciones.
la implicación del cliente en el diseño del producto, tiempo de entrega, y el estado de inventario están influenciadas por cada
estrategia. La figura 1.1 muestra el efecto de cada estrategia.

De Ingeniería bajo pedido medios que las especificaciones del cliente requieren el diseño de ingeniería única o
personalización significativa. Por lo general, el cliente está muy involucrado en el diseño del producto. Inventario general, no se
adquirió hasta que sea necesario por la fabricación. El plazo de entrega es largo, ya que no sólo incluye la compra tiempo de espera,
sino también el diseño de tiempo de espera.
Hacer el pedido significa que el fabricante no empieza a hacer el producto hasta que el orden de un cliente es
recibida. El producto final se hace generalmente de elementos estándar, pero puede incluir componentes diseñados a
medida así. El plazo de entrega se reduce porque hay poco tiempo de diseño requerido y el inventario se lleva a cabo como
materia prima.
Montar a la orden significa que el producto está hecho de componentes estándar que el inventario puede fabricante y
montar de acuerdo con un pedido del cliente. El plazo de entrega se reduce aún más porque no hay tiempo de diseño
necesarios y el inventario se mantiene listo para el montaje. la implicación del cliente en el diseño del producto se limita a la
selección de las opciones de pieza de los componentes necesarios.

Hacer invetario medios que el proveedor fabrica y vende los bienes de un inventario de bienes
terminados. El plazo de entrega es más corto. El cliente tiene poca participación directa en el diseño del
producto.

Plazo de entrega

ORDEN
DISEÑO COMPRA FABRICACIÓN ARMAR SHIP
ENGINEER-TO-

Plazo de entrega

HACER EL
INVENTARIO FABRICACIÓN ARMAR SHIP
PEDIDO

Plazo de entrega

MONTAR A LA
FABRICAR INVENTARIO ARMAR SHIP
ORDEN

Plazo de entrega

HACER
FABRICAR MONTAR INVENTARIO EMBARCACION
INVETARIO

FIGURA 1.1 estrategia de fabricación y plazo de ejecución.

4 CAPÍTULO UNO

Aplazamiento es otra aplicación de ensamblar a la orden, descrito por la Asociación para la Administración de Operaciones
(APICS) como “una estrategia de diseño de producto que la diferenciación turnos producto más cerca del consumidor posponiendo
el cambio de identidad a la última ubicación posible cadena de suministro.” reduce Esta estrategia el número de diferentes
elementos de la cadena de suministro, reduciendo la cantidad de inventario en proceso.

impresoras de ordenador para un uso mercado global de las fuentes de alimentación universales que se puede cambiar a
diferentes voltajes; en la recepción del pedido de un cliente, que se suministran con los cables apropiados, instrucciones y
etiquetado. Esto evita el llenado de una cadena de suministro con impresoras costosos destinados a diferentes países. Algunos
aplazamiento básica se puede realizar en un centro de distribución y, a menudo por parte de terceros. Los proveedores extranjeros
de electrodomésticos como aspiradoras destinados a múltiples clientes posponen los envases de sus productos, la aplicación de
etiquetas específicas del cliente, códigos de barras, cajas, instrucciones, y así sucesivamente hasta después de la recepción del
pedido del cliente.

EL CONCEPTO DE CADENA DE SUMINISTRO

Existen tres fases en el flujo de materiales. Las materias primas fluyen en una empresa de fabricación de un sistema de
suministro físico, que se procesan mediante la fabricación, y, por último, los productos terminados son distribuidos a los
consumidores finales a través de un sistema de distribución física. La figura 1.2 muestra este sistema gráficamente. Aunque
esta cifra muestra solamente un proveedor y un cliente, por lo general la cadena de suministro se compone de varias
empresas vinculadas en una relación de suministro / demanda. Por ejemplo, el cliente del proveedor se compra un producto,
añade valor a la misma, y ​materiales de otro cliente. Del mismo modo, un cliente puede tener varios proveedores y puede
encenderse suministrar varios clientes. Mientras no es una cadena de relaciones cliente / proveedor, son todos los miembros
de la misma cadena de suministro.

Hay una serie de factores importantes en las cadenas de suministro:

! La cadena de suministro incluye todas las actividades y procesos para suministrar un producto o servicio a

un cliente final.
! Cualquier número de empresas puede estar vinculado en la cadena de suministro.

! Un cliente puede ser un proveedor a otro de modo cliente

la cadena total puede tener un número de relaciones proveedor / cliente.

! Aunque el sistema de distribución puede ser directa del proveedor al cliente, dependiendo
en los productos y los mercados, puede contener un número de intermediarios (distribuidores), tales como
mayoristas, almacenes, y minoristas.
! Productos o servicios por lo general el flujo del proveedor al cliente; diseñar y exigir infor-
mación generalmente fluye del cliente al proveedor. Rara vez es esto no es así. Aunque estos sistemas varían de
industria a industria y compañía a otra, los elementos básicos son los mismos: suministro, producción y distribución.
La importancia relativa de cada uno depende de los costos de los tres elementos.

CLIENTE
UPP

DISTRIBUCIÓN
FABRICANTE
LI SISTEMA

ER

suministro Fabricación, Distribución física

física Planificación y
Controlar

DOMINANTE DE FLUJO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

DOMINANTE FLOW de la demanda y la información de diseño S

Figura 1.2 sistema de suministro de producción-distribución.

 Introducción a la Gestión de Materiales 5

Conceptos cadena de suministro

En los últimos años ha habido una gran cantidad de atención que se presta al concepto de gestión de la cadena de suministro
(SCM). Es importante comprender las cuestiones fundamentales detrás de este movimiento, así como el impacto en la gestión
de materiales.

Perspectiva historica En el pasado, muchos directores de empresas colocan la mayor parte de su

atención en los problemas internos que estaban a sus empresas. Por supuesto que eran conscientes del
impacto de los proveedores, clientes y distribuidores, pero esas entidades fueron vistos a menudo como
únicas entidades empresariales. Especialistas en compras, ventas y logística fueron asignados a “trato”
con esas entidades externas, a menudo a través de contratos legales formales que fueron negociados
regularmente y representados acuerdos a corto plazo. Por ejemplo, los proveedores a menudo eran vistos
como adversarios de negocio. Una responsabilidad clave de un agente de compras era negociar las
mejores condiciones financieras y de entrega desde el fabricante, cuyo trabajo consistía en maximizar el
beneficio de la empresa. teóricos de la organización a menudo llamadas las funciones que se ocupan de
entidades externas trascienden límites,

El primer cambio importante en esa perspectiva para la mayoría de las empresas se puede remontar al crecimiento explosivo
en los conceptos justo a tiempo (JIT), originalmente desarrollado por Toyota y otras empresas japonesas en la década de 1970.
asociaciones con proveedores se sintieron a ser un aspecto importante de la JAT. Con ese concepto, los proveedores fueron vistos
como socios en vez de adversarios. En ese sentido, el proveedor y el cliente se habían unido mutuamente destinos, en el que el
éxito de cada uno estaba relacionado con el éxito de la otra. Se hizo gran hincapié en la confianza entre los socios, y muchos de los
mecanismos de límites formales, tales como la actividad de recepción / inspección de las partes entrantes, se han cambiado o
eliminado por completo. A medida que el concepto de asociación creció, hubo muchos otros cambios en la relación, incluyendo

! análisis mutuo para reducción de costes. Ambas partes examinaron el proceso utilizado para

la información de transmisión y entregar piezas, con la idea de que la reducción de costos serían compartidos entre las
dos partes.
! el diseño del producto mutua. En el pasado, el cliente suele presentarse diseños completos de

el proveedor, quien fue obligado a producir según el diseño. Con la asociación, ambas compañías trabajaron juntos.
A menudo, el proveedor debería saber más acerca de cómo hacer un producto específico, mientras que el cliente
sabría más acerca de la aplicación para la que se destina el diseño. Juntos, probablemente podría producir un diseño
superior en comparación con lo que cualquiera podría hacer por sí solo.

! Mejorado el flujo de información. Con JIT, el concepto de inventario reducido en gran medida en el

proceso y la necesidad para la entrega rápida de acuerdo con la necesidad, la velocidad del flujo de información precisa se
hizo crítica. sistemas basados ​en papel formales dieron paso a intercambio electrónico de datos y métodos de comunicación
informales.

El crecimiento de la cadena de suministro concepto A medida que continuamos en el nuevo milenio, el mundo continuó
cambio, forzando modificaciones adicionales a la tendencia:

! Ha habido un crecimiento explosivo en la capacidad del ordenador y el software asociado apli-

cationes. Los sistemas altamente eficaces e integrados, como la planificación de recursos empresariales (ERP) y la capacidad de

las empresas de enlace electrónicamente (a través de Internet, por ejemplo) han permitido a las empresas a compartir grandes

cantidades de información de forma rápida y fácil. La capacidad de tener la información rápidamente se ha convertido en una

necesidad competitiva para muchas empresas.

! Ha habido un gran crecimiento en la competencia global. Muy pocas empresas aún pueden decir

sólo tienen competencia local, y muchos de los competidores a nivel mundial están obligando a las empresas existentes para
encontrar nuevas maneras de tener éxito en el mercado.

! Ha habido un crecimiento de la capacidad tecnológica de productos y procesos.

ciclos de vida de muchos productos se están reduciendo rápidamente, obligando a las empresas a no sólo ser más flexible
en el diseño, sino también para comunicar los cambios y necesidades a los proveedores y distribuidores.
6 CAPÍTULO UNO

! Los cambios provocados por JIT en la década de 1980 han continuado madurando y convertirse

definir con mayor precisión la producción ajustada (véase el Capítulo 15). Ahora muchas empresas tienen nuevos enfoques de las
relaciones entre organizaciones como una forma normal de los negocios.

! En parte como respuesta a las condiciones anteriores, cada vez más empresas están sub-
la contratación de más de su trabajo a los proveedores, manteniendo sólo la mayoría de sus competencias básicas

importantes como las actividades internas.

¿Cuál es el concepto de cadena de suministro de corriente? Las empresas que adoptan actualmente el concepto de cadena de

suministro ver todo el conjunto de actividades de producción de materias primas para la compra del cliente final para su disposición

final como una cadena de eslabones de actividades. Para dar lugar a un rendimiento óptimo para el servicio al cliente y el coste, se

considera que la cadena de suministro de las actividades debe ser manejado como una extensión de la asociación. Esto implica

muchas cuestiones, pero tres más críticos incluyen

1. El flujo de materiales.

2. El flujo de información y el intercambio de información, sobre todo a través de Internet.

3. Las transferencias de fondos.

Además, una nueva tendencia es la gestión de la recuperación, el reciclaje y la reutilización de material. El enfoque de
gestión de la cadena de alimentación primaria es un uno conceptual. Todas las partes de la producción de materiales, de materias
primas a cliente final, se consideran en una cadena de eslabones. La forma más eficiente y eficaz para gestionar las actividades a
lo largo de la cadena es para ver cada organización separada en la cadena como una extensión de la propia organización de uno.
No puede haber muchas organizaciones en una cadena de suministro. Tomemos como ejemplo la cadena de organizaciones que
representa el flujo de silicio en bruto utilizada para hacer chips de ordenador a la entrega y la eliminación de la propia
computadora:

CIRCUITO
la producción de PRODUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE
INTEGRADO (CHIP)
silicio CIRCUITOS IMPRESOS ORDENADOR
PRODUCCIÓN

DISTRIBUIDOR DETALLISTA CLIENTE DISPOSICIÓN

Lo que se muestra aquí no es más que una cadena de un conjunto de diferentes cadenas componentes que representan una
red de proveedores y distribuidores de un producto.
La mayoría de las empresas trabajan con una red de cadenas de suministro, la obtención de múltiples proveedores una variedad

de materiales y enviarlos a diferentes clientes. Incluso una tienda de comestibles tiene que tratar con los proveedores de productos

secos, revistas, productos congelados y frescos, y los pequeños proveedores de productos o de la especialidad productos locales.

Los muchos negocios independientes que conforman una cadena de suministro tienen el ánimo de lucro y no representan de

forma natural cooperan para obtener ahorros. Para ello es necesario que alguien tome la iniciativa. Cualquier miembro de la cadena de

suministro puede trabajar con otros miembros para mostrar los beneficios de compartir información sobre las previsiones, información

de ventas, o los horarios. “Orchestrator” o “maestro canal” son dos términos emergentes que describen el individuo o compañía que

toma la iniciativa de integrar tanto la cadena de suministro aguas arriba y aguas abajo, lograr que los miembros de trabajar en

cooperación para reducir los costes totales. El resultado es una red de empresas que comparten información abiertamente.

Para gestionar una cadena de suministro, no sólo se debe entender la red de proveedores y clientes a lo largo de la cadena,
sino también tratar de planificar de manera eficiente los materiales y los flujos de información a lo largo de cada cadena para
maximizar la eficiencia de costes, la eficacia, la entrega y la flexibilidad. Esto implica claramente no sólo tomar un enfoque conceptual
diferente a los proveedores y clientes, sino también un sistema de información altamente integrado y un conjunto diferente de las
medidas de rendimiento. En general, la clave para manejar un concepto de este tipo es con los rápidos flujos de información precisa y
una mayor flexibilidad de la organización.
 Introducción a la Gestión de Materiales 7

Métricas de la cadena de suministro

UNA métrico es una medida verificable indicado ya sea en términos cuantitativos o cualitativos definidos con respecto a un punto de

referencia. Sin métricas, ninguna empresa podía esperar para funcionar eficazmente o eficientemente sobre una base diaria. Métricas

nos dan

1. Control por parte de los superiores.

2. Presentación de datos a los superiores y grupos externos.

3. Comunicación.
4. Aprendizaje.

5. Mejora.

Métricas comunican expectativas, identificar problemas, dirigir un curso de acción, y la gente motivan. La construcción de la
métrica correcta es vital para una empresa. Los problemas deben ser anticipados y acciones correctivas tomadas antes de que se
agraven. Las empresas no pueden arriesgarse a esperar a reaccionar hasta que el ciclo de pedido se ha completado y se recibe
retroalimentación de los clientes.
Hoy en día, el control de producción trabaja en un entorno exigente en forma de seis desafíos principales:

1. Los clientes que nunca están satisfechos.

2. Una cadena de suministro que es grande y debe ser manejado.

3. Un ciclo de vida del producto que se está poniendo cada vez más cortos.

4. Una gran cantidad de datos.

5. El énfasis en los márgenes de beneficio que se apretó más.

6. Un creciente número de alternativas.

Una empresa tiene una estrategia corporativa que indica cómo se va a tratar a sus clientes y cuáles son los servicios
que suministrará. Esto identifica cómo una empresa competirán en el mercado. Es el cliente que evalúa la oferta de la
empresa por su decisión de comprar o no comprar. Métricas de enlace estrategia de operaciones. Por último, los dos están
reunidos por métricas. La Figura 1.3 muestra esta gráfica.

La parte derecha de la figura se ocupa de las operaciones y con la aplicación y el uso de métricas. Focus
describe la actividad particular que se va a medir. Los estándares son el criterio de que es la base de
comparación en la que se juzga el desempeño.
Hay una diferencia entre la medición y estándares. UNA medida de rendimiento
debe ser tanto cuantificado y objetivo y contener al menos dos parámetros. Por ejemplo, el número de pedidos por día
se compone tanto de una cantidad y una medición de tiempo.
La transformación de políticas de la empresa en objetivos y metas específicas crea estándares de desempeño. Cada
meta debe tener valores objetivo. Un ejemplo de esto sería mejorar

FUNCIÓN OBJETIVO IMPLICACIÓN

Márketing • Altos Ingresos Alta

• Disponibilidad alta
Producto
baja

Cliente Producción
Producción • Bajo costo de producción
Las interrupciones

a Servicio al
• Producción de
Alto Nivel

Se ejecuta • Larga Producción

Pocas

Muchas
Financiar • Baja inversión y
costo
Alto Bajo
• Menos costos
fijos inventarios

Los inventarios • Bajos

FIGURA 1.3 contexto métricas.

8 CAPÍTULO UNO

Para la tasa de relleno de 98% medido por el número de líneas. Normas de funcionamiento establecen la meta, mientras que las

medidas de rendimiento dicen lo cerca que estuviste.

Muchas empresas no se dan cuenta de los beneficios potenciales de la medición del rendimiento, ni saben cómo
medir el rendimiento. Se puede utilizar sin los estándares de rendimiento. Esto puede ocurrir cuando el concepto de
medidas y normas de rendimiento es nueva. Cuando las normas se ponen en uso, la administración puede comenzar a
controlar la empresa. El viejo dicho “Lo que no se mide, no se puede controlar” es tan válida hoy como lo fue cuando se
estableció por primera vez.

Las medidas necesarias para la aplicación del programa son un ejemplo

1. Establecer metas y objetivos de la empresa.

2. Definir el rendimiento.

3. Estado, la medición a utilizar.

4. Establecer estándares de rendimiento.

5. Educar al usuario.

6. Asegúrese de que el programa se aplique de forma coherente.

Aunque el rendimiento financiero ha sido tradicionalmente la medida del éxito en la mayoría de las empresas,
hoy en día la atención se centra en la mejora continua y, con ello, un aumento de los estándares. Énfasis no debe ser
colocado en una mejora “one-shot”, pero en cosas tales como la tasa de mejora en la calidad, el coste, la fiabilidad, la
innovación, la eficacia y la productividad.

Los conflictos en los sistemas tradicionales

En el pasado, suministro, producción y sistemas de distribución se organizaron en funciones separadas que informaron a
los diferentes departamentos de una empresa. A menudo, las políticas y las prácticas de los diferentes departamentos
maximizan los objetivos departamentales sin tener en cuenta el efecto que tendrían en otras partes del sistema. Debido a
que los tres sistemas están interrelacionados, los conflictos ocurrieron a menudo. Aunque cada sistema tomó decisiones
que eran mejor para sí mismo, los objetivos generales de la empresa sufrieron. Por ejemplo, el departamento de transporte
enviaría en las mayores cantidades posibles por lo que podría reducir al mínimo los costos de envío por unidad. Sin
embargo, este aumento de inventario y resultó en mayores costos inventorycarrying.

Para obtener el máximo beneficio, una empresa debe tener al menos cuatro objetivos principales:

1. Proporcionar el mejor servicio al cliente.

2. Proporcionar más bajos costos de producción.

3. Aportar la inversión más bajo inventario.

4. Proporcionar más bajos costos de distribución.

Estos objetivos crear un conflicto entre los de marketing, producción, finanzas y departamentos porque cada uno
tiene diferentes responsabilidades en estas áreas.
de comercialización objetivo es mantener y aumentar los ingresos; Por lo tanto, debe proporcionar el mejor servicio
posible al cliente. Hay varias maneras de hacer esto:

! Mantener altos inventarios así que las mercancías están siempre disponibles para el cliente.

! la producción de interrupción se ejecuta de manera que un elemento de noninventoried se puede fabricar rápidamente.

! Crear un sistema amplio y en consecuencia costosa-distribución para los bienes pueden ser

enviado al cliente rápidamente.

Finanzas debe mantener la inversión y los costos bajos. Esto se puede hacer de las siguientes maneras:

! Reducir el inventario por lo que la inversión en inventario está en un mínimo.

! Disminuir el número de plantas y almacenes.

! Producir grandes cantidades usando series de producción.

! Fabricación solamente a pedido del cliente.

 Introducción a la Gestión de Materiales 9

Estrategia Atención
Estratégico Métrica Operacional
Cliente Estándar

Figura 1.4 Objetivos en conflicto.

La producción debe mantener sus costos de operación lo más bajo posible. Esto se puede hacer de las siguientes maneras:

! Hacer largas series de producción de relativamente pocos productos. serán necesarios menos cambios

y equipo especializado puede ser utilizado, reduciendo así el costo de la fabricación del producto.
! Mantener altos inventarios de materias primas y trabajo en proceso para la producción no es

perturbado por la escasez.

Estos conflictos entre el marketing, las finanzas y el centro de producción en servicio al cliente, la interrupción del flujo de
producción y los niveles de inventario. Figura 1.4 muestra esta relación.
Hoy en día, los conceptos de estrés producción ajustada la necesidad de suministrar a los clientes lo que quieren
cuando lo quieren y para mantener los inventarios en un mínimo. Estos objetivos ponen más énfasis en la relación entre la
producción, la comercialización y las finanzas. El capítulo 15 se discutirán los conceptos de producción ajustada y cómo influye
en la gestión de materiales.
Una forma importante a resolver estos objetivos en conflicto es proporcionar una estrecha coordinación de las
funciones de abastecimiento, producción y distribución. El problema es equilibrar los objetivos contradictorios para minimizar
el total de todos los costos involucrados y maximizar el servicio al cliente consistente con los objetivos de la organización.
Esto requiere algún tipo de organización de gestión de materiales o la logística integrada, que es responsable de la oferta, la
producción y la distribución. En lugar de tener la planificación y el control de estas funciones repartidas entre marketing,
producción y distribución, deben ocurrir en una sola área de responsabilidad.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE MATERIALES?

El concepto de tener un departamento responsable del flujo de materiales, desde el proveedor hasta el consumidor a través
de la producción, es relativamente nuevo. Aunque muchas empresas han adoptado este tipo de organización, todavía hay un
número que no tiene. Si las empresas desean minimizar los costos totales en esta área y proporcionar un mejor nivel de
servicio al cliente, que se moverán en esta dirección.

El nombre general dado a esta función es administración de materiales. Otros nombres incluyen la planificación de la
distribución y el control y la gestión de la logística, pero la utilizada en este texto es administración de materiales. Como se
discutió en el capítulo 15, la producción ajustada no sólo requiere operaciones individuales eficientes, pero también requiere que
todas las operaciones para trabajar juntos. Un departamento de gestión de materiales puede mejorar esta coordinación al tener
la responsabilidad general de material.

gestión de materiales es una función de coordinación responsable de la planificación y el control del flujo de materiales.
Sus objetivos son los siguientes:

! Maximizar el uso de recursos de la empresa.

! Proporcionar el nivel requerido de servicio al cliente.

gestión de materiales se puede hacer mucho para mejorar las ganancias de una empresa. Un ingreso (ganancias y pérdidas)
declaración para una empresa de fabricación podría ser algo como lo siguiente:

Por ciento de

dólares Ventas

Los ingresos (ventas) $ 1.000.000 de 100

El costo de explotación

directa de materiales $ 500.000 50

Mano de obra directa $ 200.000 20
Fábrica de arriba de $ 200.000 20
El costo total de las
mercancías vendidas $ 900.000 90
Beneficio bruto $ 100.000 10
10 CAPÍTULO UNO

mano de obra directa y materiales directos son los costos que aumentan o disminuyen con la cantidad vendida. Generales

(todos los otros costos) no varía directamente con las ventas. Para simplificar esta sección se supone sobrecarga es constante, a pesar

de que se expresa inicialmente como un porcentaje de las ventas.

Si, a través de un departamento de gestión de materiales bien organizado, materiales directos se pueden reducir en un 10%
y la mano de obra directa en un 5%, la mejora en el resultado sería:

Por ciento

dólares de las ventas

Los ingresos (ventas) $ 1.000.000 de 100

El costo de explotación

directa de materiales $ 450.000 45

Mano de obra directa $ 190.000 de 19

Gastos generales $ 200.000 20

El costo total de las
mercancías vendidas $ 840,000 84
Beneficio bruto $ 160.000 dieciséis

El beneficio se ha incrementado en un 60%. Para obtener el mismo aumento del beneficio ($ 60.000) por el aumento de los
ingresos, las ventas tendrían que aumentar a $ 1,2 millones.

Por ciento

dólares de las ventas

Los ingresos (ventas) $ 1,200,000 100

El costo de explotación

directa de materiales $ 600.000 50

Mano de obra directa $ 240.000 20
Gastos generales $ 200.000 17
El costo total de las
mercancías vendidas $ 1,040,000 87
Beneficio bruto $ 160.000 13

Ejemplo Problema

a. Si el costo de material directo es del 60%, mano de obra directa es del 10%, y los gastos generales es de 25% de las ventas, lo que será

la mejora en la utilidad si el costo de los materiales directos se reduce al 55%?

si. ¿Cuánto tendrá que aumentar las ventas para dar el mismo aumento en la ganancia? (Recuerde, gastos generales es
constante.)

UNA ESPUESTA

a. antes de después de

Mejora la mejora

Los ingresos (ventas) 100% 100%

El costo de explotación directa

de materiales 60% 55%

Mano de obra directa 10% 10%
Gastos generales 25% 25%
El costo total de las mercancías vendidas 95% 90%
Beneficio bruto 5% 10%

si. Beneficio = ventas - 1 materiales directos + mano de obra directa + 0.25 2

= ventas - 1 0.6sales + 0.1sales + 0.25 2

= ventas - 0.7sales - 0.25

0.1 = 0.3sales - 0.25

0.3Sales = 0.35

= ventas 0.35
0,3 = 1.17

Las ventas deben aumentar 17% para dar el mismo aumento en sus ganancias.
 Introducción a la Gestión de Materiales 11

Trabajo en proceso

Inventario no sólo constituye una parte del costo de ventas, pero también tiene que ser comprado en el inicio de la
producción a la transformación en productos terminados. Este tipo de inventario se llama trabajo en proceso (WIP). WIP
es una inversión importante para muchas empresas, y reducir la cantidad de tiempo que pasa en el inventario de
producción es una buena manera de reducir los costos asociados con esta inversión. Trabajo, materiales y gastos
generales se aplican a los bienes continuamente durante la producción y el valor del trabajo en curso se estima que
es la mitad del valor final. Además discusión sobre trabajo en curso y la reducción se explica en los Capítulos 9 y
15.

Ejemplo Problema

En promedio, una empresa tiene una de 12 semanas de tiempo de ejecución de producción y un coste anual de las mercancías vendidas de

$ 36 millones. Suponiendo que la empresa trabaja 50 semanas al año:

a. ¿Cuál es el valor monetario del trabajo en curso?

si. Si el tiempo de espera puede reducirse a 5 semanas, y el costo anual de la realización de inventarios fue de
20% del valor de inventario, lo que sería el ahorro anual?

UNA ESPUESTA

El costo semanal de mercancías vendidas = $ 36,000,000 al año / 50 semanas al año

= $ 720.000 / semana
WIP Valor a las 12 semanas LT = 12 semanas * $ 720.000 / Semana * 1 / 2 = $ 4.320.000 WIP Valor a las 5
semanas LT = 5 semanas * $ 720.000 / Semana * 1 / 2 = $ 1.800.000 Reducción de WIP =
4.320.000 $ - $ 1,800,000 = $ 2,520,000 Ahorro anual = $ 2,520,000 * 20% = $ 504.000

La reducción de costes contribuye directamente a la ganancia. El aumento de las ventas aumenta los costes directos de mano

de obra y materiales por lo que el beneficio no aumenta en proporción directa. gestión de materiales se pueden reducir los costos por

estar seguro de que los materiales adecuados están en el lugar correcto en el momento adecuado y los recursos de la empresa se

utilizan adecuadamente.

Hay varias formas de clasificar este flujo de material. Una clasificación muy útil, y el que se utiliza en este
texto, es la fabricación de planificación y control y el suministro / distribución física.

Planificación y Control de fabricación

planificación y control de la fabricación son responsables de la planificación y el control del flujo de materiales a través
del proceso de fabricación. Las principales actividades llevadas a cabo son las siguientes:

1. Planeación de producción. La producción debe ser capaz de satisfacer la demanda del mercado-
sitio. Encontrar la manera más productiva de hacerlo es la responsabilidad de la planificación de la producción. Se debe
establecer prioridades correctas (lo que se necesita y cuándo) y asegurarse de que se dispone de capacidad para cumplir con
esas prioridades. Esto implicará:

a. Previsión.
si. Planificacion maestra.

C. Planificación de Requerimientos de Materiales.

re. Planificación de capacidad.

2. Ejecución y control. Estas funciones son responsables de poner en acción y

la consecución de los planes realizados por la planificación de la producción. Estas responsabilidades se llevan a cabo a través

de control de la actividad de producción (a menudo llamados control de planta) y la compra.

3. La gestión del inventario. Los inventarios son materiales y suministros realizados a mano, ya sea
para la venta o para proporcionar material o insumo al proceso de producción. Son parte del proceso de planificación y
proporcionar un amortiguador frente a las diferencias en las tasas de demanda y las tasas de producción.
12 CAPÍTULO UNO

planificación de la producción, implementación, control y juntas de trabajo de gestión de inventario. Los inventarios en
la fabricación se utilizan para la producción de soporte o son el resultado de la producción. Sólo si los artículos se compran y
revenden sin más la gestión del inventario de procesamiento puede funcionar por separado de la planificación y control de
producción. Incluso entonces, no puede funcionar aparte de la compra.

Las entradas al sistema de planificación y control de la fabricación Hay cinco entradas básicas al sistema de
planificación y control de la fabricación:

1. Descripción del producto. La descripción del producto se muestra cómo aparecerá el producto
en alguna etapa de la producción. Planos de ingeniería y especificaciones son métodos para describir el
producto. Otro método, y el más importante para la fabricación de planificación y control es el lista de
materiales. Tal como se utiliza en la gestión de materiales, este documento hace dos cosas:

! Describe los componentes utilizados para fabricar el producto.

! Describe los subconjuntos en diversas etapas de la fabricación.

2. Las especificaciones del proceso. Las especificaciones del proceso se describen los pasos necesarios para hacer

el producto final. Son un conjunto paso a paso de las instrucciones que describen cómo se fabrica el producto. Esta
información se registra normalmente en una hoja de ruta o en un archivo de enrutamiento. Se trata de documentos o
archivos informáticos que dan información como la siguiente en la fabricación de un producto:

! Operaciones necesarias para fabricar el producto.

! Secuencia de operaciones.

! Equipos y accesorios necesarios.

! tiempo estándar requerido para realizar cada operación.

3. Hora. los tiempo necesario para realizar las operaciones por lo general se expresa en la norma

tiempo, que es el tiempo empleado por un operador promedio, trabajando a un ritmo normal, para realizar una tarea. Es

necesaria para programar el trabajo a través de la planta, la carga de la planta, hacen promesas de entrega, y el costo del

producto. Por lo general, los tiempos estándar para las operaciones se obtienen a partir del archivo de enrutamiento.

4. instalaciones disponibles. Fabricación de planificación y control debe saber qué planta,

equipos y mano de obra estarán disponibles para el proceso funcione. Esta información se encuentra generalmente en el archivo

de trabajo.

5. Las cantidades requeridas. Esta información provendrá de las previsiones, pedidos de clientes,
órdenes para reemplazar el inventario de producto terminado, y planificar las necesidades de material.

Suministro físico / Distribución

suministro / distribución física incluye todas las actividades involucradas en bienes en movimiento, desde el proveedor hasta
el comienzo del proceso de producción, y desde el final del proceso de producción para el consumidor.

Las actividades involucradas son las siguientes:

! Transporte.
! inventario de distribución.

! Almacenamiento.

! Embalaje.
! Manipulación de materiales.

! Orden de entrada.

gestión de materiales es un acto de equilibrio. El objetivo es ser capaz de ofrecer lo que los clientes quieren, dónde y
cuándo lo quieren, y lo hacen a un costo mínimo. Para lograr este objetivo, la gestión de materiales debe hacer concesiones
entre el nivel de servicio al cliente y el costo de proporcionar ese servicio. Como regla general, los costos aumentan a medida
que aumenta el nivel de servicio y gestión de materiales deben encontrar esa combinación de entradas de servicio y
maximizar
 Introducción a la Gestión de Materiales 13

minimizar el costo. Por ejemplo, el servicio al cliente se puede mejorar mediante el establecimiento de almacenes en los principales

mercados. Sin embargo, eso causa un costo adicional en la operación del almacén y en el inventario adicional realizado. En cierta

medida, estos costos serán compensados ​por los ahorros potenciales en los costos de transporte si el transporte de menor costo se

puede utilizar.

Al agrupar todas aquellas actividades que intervienen en el movimiento y almacenaje de mercancías en un solo departamento,
la empresa tiene una mejor oportunidad de ofrecer el máximo servicio a un costo mínimo y aumentar los beneficios. La preocupación
general de la gestión de materiales es el equilibrio entre la prioridad y capacidad. Los conjuntos mercado demanda. gestión de
materiales debe planificar las prioridades de la empresa (lo que hacen los bienes y cuándo) para satisfacer esa demanda. La
capacidad es la capacidad del sistema para producir o entregar bienes. Prioridad y capacidad deben ser planificadas y controladas a
la demanda del cliente se encuentran a un costo mínimo. gestión de materiales es responsable de hacer esto.

RESUMEN

Fabricación crea riqueza mediante la adición de valor a los bienes. Para mejorar la productividad y la riqueza, una empresa
debe diseñar primera sistemas eficientes y eficaces para la fabricación. A continuación, debe gestionar estos sistemas
para hacer el mejor uso de mano de obra, capital y material. Una de las maneras más eficaces de hacer esto es a través
de la planificación y el control del flujo de materiales dentro, a través y fuera de fabricación. Hay tres elementos a un
sistema de flujo de materiales: suministro, la planificación y el control de la fabricación, y la distribución física. Están
conectados, y lo que sucede en un sistema afecta a los demás.

Tradicionalmente, existen conflictos en los objetivos de una empresa y en los objetivos de marketing, finanzas y
producción. El papel de la gestión de materiales es equilibrar estos objetivos en conflicto mediante la coordinación del
flujo de materiales para el servicio al cliente se mantiene y los recursos de la empresa se utilizan adecuadamente.

Este texto se examinarán algunos de la teoría y la práctica considerada como parte del “conjunto de
conocimientos”, presentado por la Asociación para la Gestión de Operaciones. Capítulo 15 estudiará los conceptos de
manufactura justo a tiempo para ver cómo afectan a la práctica de la gestión de materiales.

TÉRMINOS CLAVE

Montar a la orden 3 instalaciones ganadores orden Medida 7 Normas

disponibles 12 Lista de materiales 12 de de funcionamiento 2 Rendimiento de

Ingeniería bajo pedido 3 11 Ejecución y 7 aplazamiento 4 especificaciones del

control de gestión de inventarios 11 proceso 12 Descripción del producto

Make-a-fin-3 contra stock 3 Materiales 12 de planificación de producción 11

gestión 9 Métricas 7 Orden de 2 12 cantidades requeridas tiempo

calificadores necesario para realizar las

operaciones de 12 trabajos en

proceso 11

PREGUNTAS

1. ¿Qué es la riqueza, y cómo se crea?

2. ¿Qué es un valor añadido, y cómo se logra?

3. Nombre y describa cuatro factores principales que afectan a la gestión de operaciones.

14 CAPÍTULO UNO

4. ¿Cuáles son un calificador de orden y un ganador pedido?

5. Describir las cuatro estrategias de fabricación primarios. ¿Cómo afecta cada tiempo de entrega?

6. ¿Qué es una cadena de suministro? Describir cinco factores importantes en las cadenas de suministro.

7. ¿Qué debe hacer la gestión de la fabricación para gestionar un proceso u operación? ¿Cuál es la principal forma en que los
planes y controles de gestión?

8. Nombre y describir las tres divisiones principales de los sistemas de abastecimiento, producción y distribución.

9. ¿Cuáles son los cuatro objetivos de una empresa que desee maximizar el beneficio?

10. ¿Cuál es el objetivo de la comercialización? ¿Qué tres formas ayudarán a lograr este objetivo?

11. ¿Cuáles son los objetivos de las finanzas? ¿Cómo se pueden cumplir estos objetivos?

12. ¿Cuáles son los objetivos de la producción? ¿Cómo se pueden cumplir estos objetivos?

13. Describa cómo los objetivos de marketing, producción, y las finanzas están en conflicto sobre el servicio al cliente, la interrupción
de la producción, y los inventarios.

14. ¿Cuál es el propósito de la gestión de materiales?

15. Nombre y describir las tres actividades principales de la planificación y control de la fabricación.

16. Nombre y describa las entradas a un sistema de planificación y control de fabricación.

17. ¿Cuáles son las seis actividades que intervienen en el sistema de alimentación / distribución física?

18. ¿Por qué la gestión de materiales puede ser considerado como un acto de equilibrio?

19. ¿Cuáles son las métricas? ¿Cuáles son sus usos?

20. Un estuche de equipo y una mochila son elementos familiares a un estudiante de la fabricación de planificación y control. Discutir las
actividades de fabricación de planificación y control que intervienen en la producción de una variedad de estos productos. ¿Qué
información de otros departamentos es necesaria para la fabricación de planificación y control para llevar a cabo su función?

21. Describe al menos tres cadenas de suministro que proporcionan productos a su tienda de libros de la escuela. ¿Utilizan métodos cadena de

suministro de cooperación para ayudar a reducir sus costos?

22. A partir del ejemplo librería en la pregunta 21, describen cómo una de las cadenas de suministro podría usar una cadena de suministro “maestro

canal.”

23. ¿Qué estrategias de fabricación en un negocio de comida rápida? ¿Cómo afecta esto el tiempo de espera desde el punto de vista
de los clientes?

PROBLEMAS
1.1. Si el coste de fabricación (materiales directos y mano de obra directa) es el 60% de las ventas y el beneficio es del
10% de las ventas, lo que sería la mejora en la utilidad si, mediante una mejor planificación y control, el coste de
fabricación se redujo del 60% de ventas al 50% de las ventas?

Responder. Los beneficios podrían mejorar en un 100%.

1.2. En el problema 1.1, ¿cuánto ventas tiene que aumentar para proporcionar el mismo aumento de los beneficios?

Responder. Ventas tendrían que aumentar un 25%.

1.3. En promedio, una empresa tiene un plazo de ejecución de 10 semanas para el trabajo en proceso, y el costo anual de las

mercancías vendidas es de $ 15 millones. Suponiendo que la empresa trabaja 50 semanas al año:

a. ¿Cuál es el valor en dólares aproximada del trabajo en proceso?

si. Si el tiempo de espera podría reducirse a 7 semanas y el costo anual de la realización de inventarios fue de 20%
del valor de inventario, lo que sería el ahorro anual?

Responder. a. $ 1,500,000

si. $ 90.000

1.4. En promedio, una empresa tiene un plazo de ejecución de trabajos en proceso de 12 semanas y el costo anual de las mercancías

vendidas de $ 40 millones. Suponiendo que la empresa trabaja 50 semanas al año:

a. ¿Cuál es el valor en dólares de los trabajos en proceso?

 Introducción a la Gestión de Materiales 15

si. Si el trabajo en proceso podría reducirse a 5 semanas y el costo anual de la realización de inventarios fue de
20% del valor de inventario, lo que sería el ahorro anual?

1.5. Las ventas de amalgamado Fenderdenter son $ 10 millones. La compañía gasta $ 3,5 millones para compra de materiales directos

y $ 2.5 millones para la mano de obra directa; gastos generales es de $ 3,5 millones y el beneficio es de $ 500.000. mano de

obra directa y materiales directos varían en relación directa con las ventas, pero por encima no lo hace. La empresa quiere

duplicar su beneficio.

a. Por ¿cuánto deben aumentar las ventas de la empresa?

si. Por cuánto se debe a los costos de las materias disminución firmes?

C. Por cuánto debe el costo de la mano de obra disminución firme?