Libro Mantenimiento en La Práctica

MANTENIMIENTO
EN LA
PRÁCTICA
Como aplicar las teorías

modernas de mantenimiento y
lograr resultados
Pedro Eliseo Silva Ardila

Mantenimiento en la práctica
Indice
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................6
PENSAMIENTO SISTÉMICO APLICADO A MANTENIMIENTO...................................................8
MANTENIMIENTO INTELIGENTE .................................................................................................................8
LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO .................................................................................................9
FLUJO DE ESTADO DE EQUIPOS ................................................................................................................10
FUENTE DE DEFECTOS .............................................................................................................................11
CAMINO HACIA LA CONFIABILIDAD .........................................................................................................12
CONCLUSIONES: ......................................................................................................................................22
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ...............................................................................................23
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .............................................................................25
Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento...............................................................26
Contenido: .........................................................................................................................................27
Visión............................................................................................................................................................ 27
Misión ........................................................................................................................................................... 28
Valores .......................................................................................................................................................... 28
La Organización............................................................................................................................................ 29
Recurso Humano........................................................................................................................................... 30
Factores Críticos de Éxito ............................................................................................................................. 31
Objetivos e Indicadores de Desempeño ........................................................................................................ 32
Matriz de Mantenimiento.............................................................................................................................. 32
Procesos principales...................................................................................................................................... 34
CALIDAD APLICADA A MANTENIMIENTO....................................................................................35
EL CLIENTE DE MANTENIMIENTO ............................................................................................................35
Que pasa si nuestro Cliente es Producción:......................................................................................40
Que pasa si nuestro Cliente es La Organización: .............................................................................41
Indicadores Claves de Desempeño según el Cliente: ........................................................................41
El Galápago y el Mono ......................................................................................................................43
EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ................................................................................................48
MODELO TRADICIONAL:..........................................................................................................................48
PROCESO GLOBAL EN MANTENIMIENTO ..................................................................................................49
FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO ............................................................................................................50
Solicitud de Servicio ..........................................................................................................................51
Planeación .........................................................................................................................................54
El Que: .......................................................................................................................................................... 57
El Como: ....................................................................................................................................................... 57
Los recursos: ................................................................................................................................................. 57
Programación:...................................................................................................................................58
Criticidad del equipo..................................................................................................................................... 59
Prioridad........................................................................................................................................................ 60
Necesidades de la operación ......................................................................................................................... 60
Existencia de Recursos Adecuados ............................................................................................................... 61
Carga de Trabajo........................................................................................................................................... 61
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento ...........................................................62
Rol: ............................................................................................................................................................... 62
Tareas principales ......................................................................................................................................... 62
Otras Tareas: ................................................................................................................................................. 63
Responsabilidades Admnistrativas:............................................................................................................... 63
Lo que no debe hacer un planeador:.............................................................................................................. 64
Ejecución ...........................................................................................................................................64
2 de 2
Preparación del trabajo: ................................................................................................................................ 65

Ejecución: ..................................................................................................................................................... 65
Análisis...............................................................................................................................................66
MEJORAMIENTO CONTINUO EN MANTENIMIENTO ...................................................................................67
PRINCIPALES FILOSOFÍAS DE MANTENIMIENTO .....................................................................68
TPM........................................................................................................................................................68
Características del TPM ....................................................................................................................68
Elementos claves del TPM .................................................................................................................69
RCM .......................................................................................................................................................69
Pasos en su ejecución ........................................................................................................................69
Elementos claves del RCM.................................................................................................................70
A – Curva de la Batea. .................................................................................................................................. 70
B – Desgaste ................................................................................................................................................. 71
C – Mortalidad Infantil ................................................................................................................................. 71
D – Fatiga...................................................................................................................................................... 71
E – Seguridad Infantil ................................................................................................................................... 71
F – Aleatorio ................................................................................................................................................. 71
PMO .......................................................................................................................................................71
MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN MANTENIMIENTO. ...........................................................72
BENEFICIOS DE CAPTURAR E INTERCAMBIAR DATOS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD .................74
Resultados Obtenidos: .......................................................................................................................75
DEFINICIONES:.........................................................................................................................................75
NORMA ISO 14224 .................................................................................................................................78
CAPTURA DE DATOS. FUENTES DE INFORMACIÓN. ...................................................................................79
Definición de la calidad de los datos.................................................................................................79
Planeación de actividades .................................................................................................................79
Verificación de la calidad..................................................................................................................81
Limitaciones y problemas ..................................................................................................................81
Proceso de toma de datos ..................................................................................................................83
Fuentes de datos ............................................................................................................................................ 83
Métodos de colección de datos ..................................................................................................................... 83
Organización y entrenamiento...........................................................................................................83
Reglas de oro. ....................................................................................................................................84
Herramientas de captura de información, Utilización de software...................................................84
Proceso día-día..................................................................................................................................88
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN .............................................................................94
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ....................................................................................................97
Herramientas estadísticas aplicadas .................................................................................................97
Análisis de Confiabilidad...................................................................................................................97
Confiabilidad................................................................................................................................................. 97
Probabilidad .................................................................................................................................................. 98
Diseño de Informes y reportes:..........................................................................................................99
APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN METODOLOGÍAS ACTUALES: RCM Y TPM....................................99
RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad...........................................................................99
TPM o Mantenimiento Productivo Total .........................................................................................100
Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:......................................................................103
RESUMEN ..............................................................................................................................................108
ANÁLISIS DE CAUSAS DE LAS FALLAS.........................................................................................109
MODELO DE CAUSALIDAD .....................................................................................................................110
RCA ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ ............................................................................................................111
FMEA ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA..............................................................................117
3 de 3
CÓDIGOS SUGERIDOS...........................................................................................................................120
INDICADORES DE GESTIÓN Y ALINEAMIENTO DE METAS PARA GENERAR
CONFIABILIDAD ..................................................................................................................................125
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD: ..................................................................129
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ..................................................................................................129
COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................................135
COSTO DEL CICLO DE VIDA: ..................................................................................................................136
LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ..............................................................................................140
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................140
EL MITO DEL ALTO COSTO DE LA DISPONIBILIDAD ................................................................................143
MANTENIMIENTO COMO PARTE DEL COSTO DE UN PROCESO PRODUCTIVO .............................................147
COSTOS DEL CICLO DE VIDA...................................................................................................................152
Administración de Activos ...............................................................................................................153
Cuando reemplazar un activo..........................................................................................................157
Información financiera ....................................................................................................................157
Métodos más usados ........................................................................................................................158
Valor presente Neto .................................................................................................................................... 158
Costo Anual Equivalente............................................................................................................................. 161
RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS ............................................................................................................162
COSTOS DIRECTOS.................................................................................................................................167
Tipos de Costos................................................................................................................................167
PRESUPUESTO ........................................................................................................................................167
Métodos: ..........................................................................................................................................168
Base Histórica ............................................................................................................................................. 168
Presupuesto base “0”................................................................................................................................... 168
Mano de obra ......................................................................................................................................... 169
Materiales .............................................................................................................................................. 169
Desventajas de los presupuestos: ........................................................................................................... 169
OTROS COSTOS DE MANTENIMIENTO .....................................................................................................170
Costos de calidad.............................................................................................................................170
RESUMEN ..............................................................................................................................................172
LA CONTRATACIÓN EN MANTENIMIENTO................................................................................172
QUE SE CONTRATA ................................................................................................................................172
FORMAS DE CONTRATAR .......................................................................................................................172
Mano de obra: .................................................................................................................................172
Servicios...........................................................................................................................................173
Materiales e insumos .......................................................................................................................173
Planeación .......................................................................................................................................173
Outsourcing .....................................................................................................................................173
TIPOS DE CONTRATOS ............................................................................................................................174
Por Servicios....................................................................................................................................175
CONTENIDO GENERAL DE UN CONTRATO ...............................................................................................175
Alcance.............................................................................................................................................175
Modelo de un contenido...................................................................................................................175
Otro modelo .....................................................................................................................................176
Problemas mas comunes..................................................................................................................177
Recomendaciones.............................................................................................................................177
EJEMPLO MODELO CONTRATACIÓN ........................................................................................................177
Bonificaciones y penalizaciones ......................................................................................................177
MATERIALES Y SUMINISTROS .......................................................................................................178
4 de 4
INVENTARIOS DE REPUESTOS .................................................................................................................178

Nivel de servicio...............................................................................................................................179
Calidad del inventario .....................................................................................................................179
ANÁLISIS DEL ABC ...............................................................................................................................179
MODELO DEL CUADRANTE.....................................................................................................................179
MODELO DE POSICIONAMIENTO DEL SUMINISTRO ..................................................................................180
Reparación de componentes ............................................................................................................180
PREDICIENDO EL FUTURO ..............................................................................................................181
CONFIABILIDAD .....................................................................................................................................181
PROBABILIDAD ......................................................................................................................................181
FRECUENCIAS DE PROBABILIDAD ...........................................................................................................181
MODELOS DE PROBABILIDADES DE FALLA .............................................................................................182
CURVA TÍPICA DE RAZÓN DE FALLA .......................................................................................................182
DISTRIBUCIÓN WEIBULL .......................................................................................................................183
Datos weibull ...................................................................................................................................184
Gráfica de datos Weibull .................................................................................................................184
Gráfica de datos Weibull .................................................................................................................186
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ....................................................................................................................187
PRECAUCIONES PARA ELABORAR UNA GRÁFICA DE DATOS WEIBULL....................................................188
CALCULANDO EL PRONOSTICO DE FALLAS ESPERADAS .........................................................................188
ANÁLISIS Y RESUMEN DE PRONÓSTICOS DE FALLA ................................................................................188
Ejemplo grupo de bombas ...............................................................................................................189
Ejemplo: Daño de rodamientos. ......................................................................................................189
INTERVALO OPTIMO PARA EL MANTENIMIENTO VS. COSTO. ...................................................................190
Ejemplo ............................................................................................................................................191
CÁLCULO DEL INTERVALO ÓPTIMO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............................................191
CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE SISTEMAS .....................................................................................192
Serie .................................................................................................................................................192
Paralelo ...........................................................................................................................................192
SISTEMAS EN SERIE ................................................................................................................................192
SISTEMAS EN PARALELO........................................................................................................................193
Ejemplo:...........................................................................................................................................193
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................194
5 de 5
Introducción
En los últimos 20 años ha habido muchos cambios en la industria y también en
la forma como hacemos mantenimiento. La industria se ha vuelto cada vez más
exigente y los requerimientos son mayores. Los productos son de mejor calidad
y los precios son más bajos. Como hace la industria para mantenerse siempre
competitiva? Uno de los puntos donde se han identificado oportunidades de
mejora es en mantenimiento. Mantenimiento ha sido por muchos años visto
como un gasto dentro de la empresa, hoy es una inversión. Una decisión en este
campo puede ser de mayor importancia en la reducción de costos y
mejoramiento de los productos para cualquier empresa. Poco a poco la gestión
de Mantenimiento ha venido tomando más importancia dentro de la empresa y
se ha venido cambiando la forma o metodología de hacerlo. Es por eso que hoy
hablamos de RCM, TPM, TPR, PMO, etc...Todas son nuevas formas o métodos
de hacer un mejor Mantenimiento.
También, como todo, las cosas se vuelven moda y nosotros queremos estar de
moda. Son muchas las empresas que han emprendido caminos hacia la
utilización de estas metodologías con poco o ningún éxito. ¿Qué pasa, es que
las metodologías no sirven? ¿Porque a unos les sirven y a otros no?
Para responder a esta pregunta debemos hacernos otras dos preguntas:
¿Estamos nosotros preparados o nuestra empresa está preparada para iniciar
un programa de RCM o TPM o cualquier otro?
¿Es necesario que mi empresa inicie un programa de RCM o TPM o cualquier
otro?
¿Cuáles son los requerimientos para iniciar un nuevo programa o cambiar la
metodología de mantenimiento que yo uso?
Lo primero que debo saber es cuales son los resultados de mi gestión actual de
mantenimiento. ¿Es satisfactoria? ¿En que estamos fallando?, ¿cuáles son las
oportunidades de mejora que tengo en mi gestión?
¿Cuáles son mis objetivos como director de mantenimiento? ¿Existe una política
definida de la empresa sobre la gestión de mantenimiento? ¿Hay unos objetivos
claros de hacia dónde debemos llegar como departamento de mantenimiento?
¿Como estamos apoyando a la gestión de operaciones / producción? ¿Existe
una política clara? ¿Se está cumpliendo?
¿Qué clase de fallas se están presentando en los equipos que debo disminuir?
¿Cuantas emergencias se presentan en el año? ¿Cuanto están costando?
6 de 6
¿Tengo el personal suficiente, con los conocimientos suficientes y con las

habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de la empresa?
Es muy importante hacer un autodiagnóstico para determinar cuáles son
nuestras oportunidades y nuestras fortalezas, establecer un programa de
mejoramiento planeado y orientado hacia un fin específico que debe estar de
acuerdo con las necesidades y objetivos de la empresa.
Cambiar de metodología no es una moda, tampoco es una obligación, tampoco
en la solución del problema. La solución al problema hay que buscarla dentro de
la empresa. Cada empresa es un mundo. Cada gestión de mantenimiento de
cada empresa es individual. Aunque hay muchas cosas que podrían ser
comunes para diferentes empresas también hay muchas cosas que son
diferentes, como por ejemplo nuestra situación del mercado, nuestro momento
histórico, las tendencias, los objetivos, no debemos ser ajenos a todos estos
factores que están influenciando en la estrategia de mantenimiento. Lo más
importante es tener una estrategia de mantenimiento. El que no sabe para dónde
va puede llegar a cualquier parte, dice el refrán popular. Una vez haya dado este
primer paso, e identificado las oportunidades de mejora, si puede establecer un
método como un programa o unas actividades que debe desarrollar para llegar a
tener la clase de mantenimiento deseado.
A continuación se muestra una tabla llamada matriz de la excelencia en
mantenimiento, donde se ilustran los diferentes niveles de mantenimiento en las
diferentes áreas o aspectos en los que está dividido.
7 de 7
Matríz de la Excelencia en Mantenimiento
E s tra te g ia A d m in istra c P la n e a c ió n y M e d id a s d e T e c n o lo g ía A n á l i s is d e A n á l is i s d e
ió n d e l P ro g r a m a c ió desem peño de C o n fia b ilid a P ro c e s o s
re c u rso n In f o rm a c ió n d
hum ano
E x c e le n c ia E s t r a t e g ia C u a d r i ll a s L a rg o p la z o E fe c tiv id a d S iste m a P r o g ra m a R e v isió n
C o r p o r a ti In d e p e n d ie n c o n v e n ta n a s d e E q u ip o , c e n tra l y b a s e c o m p le to d e p e rió d ic a
va / te s c o n e I n g e n ie r í a B e n c h m a rk i d e d a to s rie s g o -c o s to de
in c l u y e m u l ti - n g , c o sto s com unes p ro c e s o s,
e le m e n to s h a b ilid a d e s p o r e q u ip o c o sto s ,
m a n te n ib l G ru p o s tie m p o ,
es A u tó n o m o s c a lid a d
M e jo r q u e P la n d e A lg u n o s B uena M TBF / In fo rm a c ió n A lg u n a s A lg u n a s
la m a y o ría m a jo ra m i g ru po s co n p la n e a c ió n y M TTR, d e m a te ria le s a p lic a c io n e s re v is io n e s
e n to a m u l ti - p r o g ra m a c ió n a v a ila b ility , , m ano de de FM E A de
la r g o h a b ilid a d e s. . S o p o rte d e c o s to s o b ra y A lg u n o s p ro c e s o s
p la z o E de M . I n g e n ie ría g e n e ra le s f in a n c ie ra p ro c e a d m in i s t r a t
c o m u n ic a d o s iv o s y d e
m a n tt o
C o m p e te n te P la n a n u a l G ru p o s E x is te u n T ie m p o d e N o hay B u en a b ase A lg u n a
de m i x to s g ru p o d e p arad a, c o m u n ic a c ió d e d a to s d e re v is io n e s
m e jo ra m i d e s c e n tr a l i z p la n e a c ió n . c o s to s n e n tre f a ll a s y de
e n to ados I n g e n ie ría a d g e n e ra le s m a n te n im ie n t b u en u so d e p ro c e s o s
C o m ite s d e hoc o y fin a n c ie r a e lla d e M a n tto
M e jo ra m ie n
to
D e f ic ie n te P la n d e A lg u n a s S o p o rte e n A lg u n o s P ro g r a m a T ie n e la U na
m e jo ra m i d isc ip lin a s d e te c c ió n d e tie m p o s d e b á s ic o d e in fo r m a c ió n re v is ió n d e
e n to d e in te g ra d a s . fa lla s. p arad a, m a n te n im ie n t y se u sa p ro c e s o s
P M ’s A lg u n o s E A lg u n a s C o s to s sin o a lg u n o s poco d e M a n tto
de M en ru tin a s d e s e g re g a r re g istro s d e
H SE in s p e c c ió n p a rte s
P o b re R e a c c io n a Por No S in In fo rm a c ió n S in r e g istro N unca se

a la s d isc ip lin a s . p la n e a c ió n , I n d ic a d o r e s m anual d e fa lla s re v is a n
em erg en ci S o lo p r o g ra m a c ió n
as S in d ic a to n i in g e n ie ría
Haga una introspección en las diferentes áreas y los diferentes niveles y marque
el sitio dónde está en cada área. Establezca las áreas en las que quiere mejorar
y haga un plan de acción.
Este libro le ayudará a identificar el sitio dónde está y le dará guías para
esclarecer su propio plan de mejoramiento.
Pensamiento Sistémico aplicado a Mantenimiento

Mantenimiento Inteligente
¨Otra forma de analizar el mantenimiento sin fragmentarlo¨
El Mantenimiento ha evolucionado bastante en ésta última década, debido a que
las Administraciones han reconocido su importancia dentro de cualquier
empresa que posea activos. Sin embargo, estas nuevas metodologías
desarrolladas no han solucionado los problemas existentes. No por no servir,
sino por su mala aplicación. Para aplicar estas nuevas metodologías se requiere
8 de 8
de preparar la organización y usar la solución adecuada según el problema que

se esté presentando.
Para mejorar debemos identificar nuestros problemas en mantenimiento y para
identificar nuestros problemas, tenemos que ver la Gestión de Mantenimiento en
forma integra, es decir todo el sistema completo, debemos tener una visión
SISTÉMICA DE MANTENIMIENTO.
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se
afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
Estructura sistémica es la configuración de interrelaciones entre los
componentes claves del sistema.
El pensamiento sistémico en su nivel más amplio, abarca una amplia y
heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común.
Lenguaje del Pensamiento Sistémico

Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando situaciones. Cada elemento del ciclo es “causa” y “efecto”,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano
regresa a su origen.
“Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa”
Ley de causalidad
Kybalion
p p
Desempeño Objetivo Consecuencia

real Del
desempeño
Impulsor Desempeño Acción

Brecha
desempeño real creciente
Acción Consecuencia
correctiva de la acción
Toda causa tiene su
efecto y todo efecto
tiene su causa
Ciclo compensador Kybalion Ciclo reforzador
Para ver más fácilmente las diferentes interrelaciones de los elementos de un

sistema, vamos a representarlo por medio de ciclos. Hay ciclos compensadores,
que son aquellos donde una acción impulsadora se ve reflejada en un
9 de 9
desempeño real el cual se ve compensado por una consecuencia, lo que genera

con el tiempo una acción correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo de un ciclo de este tipo
son los análisis de causalidad de fallas, el desempeño real es una reducción del
número de fallas, ocurren otras fallas y son reparadas y nuevamente estudiadas
para reducir su número y así sucesivamente, hasta llegar a un punto de
equilibrio costo beneficio, donde podemos obtener un número de fallas aceptable
que no impacten el propósito general de la Organización. El otro ciclo, es el ciclo
reforzador. Este ciclo, como su nombre lo dice es una bola de nieve. La acción
ocurre y la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se repite en forma
creciente. Es como el dicho...¨Plata llama plata ¨.
Desde el punto de vista del pensamiento sistémico los procesos de

mantenimiento se ven así:
Flujo de Estado de Equipos j q p

Disponibilidad de
Personal / Repuestos
Demora promedio
Equipo en
Completamiento buen estado Reparaciones
Reparaciones
de trabajo programadas
No programadas
en espera
Equipo en
Falla funcional Fallas no Equipo
Trabajos detectadas Inspecciones/ Fuera de línea
En espera Detección de Reparación
defectos programada
Equipo Defectos
En espera Rata de
fallas totales
Nivel de servicio
Fallas de
Equipos Razón de paradas
Equipo
inspeccionados
defectuoso
Políticas de Mantto y Operación

para parada de equipos
Figura 1 - Flujo de estado de Equipos
El flujo de inicia con el equipo en buen estado. Esto significa todos los equipos
de la planta que se encuentran en buen funcionamiento. Si se detecta un defecto
en el equipo, entonces este se mueve a la categoría de equipo defectuoso. La
detección de defectos puede ser hecha por una inspección formal, por un
operador en su ronda o porque fue detectada durante una intervención proactiva.
Si las políticas de la organización soportan el trabajo planeado, entonces el
equipo sigue trabajando con el defecto y queda a la espera de la reparación.
10 de 10
Basado en las prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la

disponibilidad de repuestos y personal se programa y completa la reparación
para poner el equipo nuevamente en línea.
Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las políticas de la
organización no contemplan el trabajo planeado, el equipo falla aleatoriamente.
Entonces se coloca en falla funcional, pero en espera, como un trabajo reactivo
(Backlog) hasta que haya suficientes recursos para reparar el defecto y volver el
equipo en línea.
Fuente de Defectos
Los defectos son las
causas raíces de las
Fuente de defectos fallas funcionales en las
plantas. Definimos los
Defectos de
Defectos por
Defectos Materia prima Defectos en defectos como
Operacionales repuestos Defectos de
Mano de obra
de Mantto
diseño cualquier desviación de
la perfección, que con
el tiempo crea una
Defectos
(Causa raíz) pérdida en la
Defectos no atendidos
producción,
empeoran desperdicio, incidentes
Incremento de
defectos
Fallas
de seguridad, o daños
en el ambiente. Vienen
Fallas crean nuevos daños
de la forma de
Mortalidad Infantil
Daños
colaterales
operación del equipo, la
calidad de la mano de
obra de mantenimiento,
desgaste y uso, repuestos que no cumplen las especificaciones o un diseño
pobre.
Desafortunadamente los defectos traen más defectos. Los defectos no atendidos
empeoran con el tiempo. Los defectos que tienen un pequeño o ninguna
consecuencia operacional hoy frecuentemente son la causa de las fallas
catastróficas de mañana.
Adicionalmente las fallas
también crean mas defectos Consecuencias de defectos no
causados por daños atendidos
colaterales. Defectos
(Causa raíz)
Mano de obra no calificada,
defectos en arranques,
defectos de repuestos, pueden Defectos Defectos en Defectos de
Mano de obra de
operacionales repuestos Fallas Defectos removidos
inducir nuevos defectos y mantenimiento por reparaciones
nuevos problemas. Rata de

defectos
Calidad de
Reparaciones
Rata defectos repuestos realizadas
la mano de
parada obra
arranque
Ordenes de trabajo
reactivas
11 de 11
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un

sistema falla varias veces en una rápida sucesión después de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades,
estándares y cultura de la organización.
Reparaciones reactivas
Producción Metas de producción
Equipos en o
línea Diferencia de
Fallas Cambiando el producción
(decrecen) backlog o
Equipo en falla
o backlog Limitaciones de:
Reparación •Personal
Causa raíz •Presupuesto
reactiva Reparaciones
de defectos reactivas
Backlog
Backlog
o reactivo
Defectos permitido
reparados o
Reparación
deseada Brecha de
backlog Tiempo
Disponibilidad Mínimo de
Disponibilidad reparación
De personal
De partes
o
Contratos adicionales
La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al loop de

reparación reactiva. La reparación se completa cuando haya disponibilidad de
repuestos y mano de obra y la causa sintomática de la falla se elimina.
El loop del backlog reactivo existe comúnmente porque las organizaciones
quieren minimizar la mano de obra técnica, o porque simplemente tienen mas
trabajo del que pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren
horas extras o mano de obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero
cuando el backlog comienza a generar pérdidas a la organización, la
organización responde trayendo personal adicional contratado y/o adicionando
sobre tiempo a sus trabajadores.
Camino hacia la Confiabilidad

Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad de una instalación o activo:
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento basado en condición
Sin embargo, un exceso de mantenimiento preventivo o malos diagnósticos a
más de ser costosos, también pueden inducir defectos.
12 de 12
Dinámica del Mantenimiento

Preventivo
Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto
Defectos removidos
Defecto de Defecto de Defecto de PM
en reparaciones
operacioes repuestos Mano de obra
Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Rata defectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
De PM
Equipos en PM Frecuencia
Cuando una planta agrega PM’s a su equipo existente, las probabilidades de

encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el loop de la derecha de la figura.
Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clásica ilustración es
el cambio de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en la
mitad de los kilómetros que recomienda el fabricante, probablemente puede
encontrar defectos más temprano. Si cambia el aceite todos los días, usted no
estará encontrando defectos la mayoría de las veces.
Adicional, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto.
En algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor
proporción de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de
probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un
17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organización puede pasar el
punto de equilibrio produciendo mas daño que beneficio.
Los mantenimientos preventivos deben ser ejecutados donde la probabilidad de
encontrar defectos está por encima de la probabilidad de agregar defectos.
La rata de detección de defectos en los mantenimientos preventivos debe ser

monitoreada, con el fin de estar seguros de no haber alcanzado el punto de
equilibrio.
13 de 13
En la medida que se
reduzcan los defectos el
Probabilidad de encontrar punto de equilibrio se
Un defecto desplaza significando que
la frecuencia de
inspecciones puede ser
Probabilidad
incrementada.
Mejoramiento
Punto de equilibrio
La organización debe
Probabilidad de hacer seguimiento a la rata
adcionar defectos de eventos y hacer ajustes
en la medida que aumente
la confiabilidad. El
Tiempo de inspecciones mantenimiento planeado
viene a ser una estrategia
menos efectiva en la
medida que la organización se mueva hacia un desempeño de clase mundial. Si
el establecimiento de los mantenimientos preventivos puede hacerse con alguna
clase de eliminación de defectos proactiva, es más efectivo.
Las Órdenes de trabajo por
Ordenes de trabajo basadas en condición son otra parte
Condición efectiva de los programas
Detección
defecto
de confiabilidad. Como el
PM’s
PM, el trabajo programado
Creación
Planeación
se hace antes de que se
Orden de
trabajo
Reparaciones
Parada para programadas
presente la falla funcional y
Listo para Listo para
planeación
Disponibilidad
planeador parar
Reparación
programada
las pérdidas. Esta es una
distinción crítica que
Salto planeación
muchas organizaciones no
hacen. Frecuentemente las
Falla organizaciones reportan
Esperando reparación
entre el 80 – 90 % de
trabajo planeado, pero una
inspección detallada revela
que muchos de sus trabajos (50 – 90 %) es realmente trabajo reactivo atrasado.
Los trabajos basados en condición comienzan con la detección del defecto. Esta
detección genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona
las actividades a completar en la orden de trabajo. Establece las habilidades
adecuadas que debe tener el técnico para efectuar el trabajo y asegura que
todos los repuestos, herramientas, y equipo esté disponible. Cuando la
planeación se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de programación.
Asumiendo que los recursos están disponibles, con una reparación programada
se retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en línea.
14 de 14
Detección de defectos
Productividad
Inspectores Inspecciones
Defectos encontrados
Inspectores En inspecciones
Tecnología usada Probabilidad de encontrar

un defecto / inspección
Habilidad inspectores
Tiempo del
Defectos
Operador en Defectos encontrados
Rondas encontrados
En rondas operador
Defectos
Detectables Probabilidad de encontrar
(decrecen) defecto en rondas
Efectividad
De Rondas Técnicos buscando
Causas raices Defectos encontrados
Por causas raices
Defectos
Probabilidad de encontrar
inspeccionados
Causas raices que requieran
eliminados
Orden de trabajo
Causa raíz
de defectos
Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos

en el proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por
el especialista en inspecciones, las rondas del operador y el análisis de causa
raíz.
Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a
aumentar el número de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los
PM’s, los inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos
detectables sean descubiertos y reparados. A diferencia de los PM’s no hay una
gran probabilidad de introducir defectos por una mayor eficiencia en las
inspecciones que afecten el desempeño del equipo. Las rondas del operador
funcionan en una forma muy similar. Ellas tienden a ser menos técnicas pero con
mucho mas sentido kinésico de cómo el equipo está funcionando y que es lo
normal. La efectividad de estas rondas puede ser la clave del punto de equilibrio.
La fuente final de detección de defectos es el análisis de causa raíz. En el
transcurso de reparación de defectos, los operadores, técnicos, ingenieros, si
están adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar más causas
raíces que pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas
está vigente, estas pueden ser una fuente de trabajo programado.
La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el
análisis de la causa raíz son críticas para alcanzar un desempeño de clase
mundial.
15 de 15
Planeación
Calidad y uso Planes
de planes Planes obsoletos
Normalizados
Normalizados
Trabajos Planeables
Nuevo plan Trabajos con

agregado Planes normalizados
Productividad del
Nueva orden de planeador
Trabajo Tiempo para
planeada Planear / programar
Total Planeadores
OT planeadas requeridos
OT
Tiempo para programadas
Planeadores
Planear fallas Fallas
La Planeación es el elemento clave de un trabajo basado en condición o

Mantenimiento Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la
productividad de los planeadores determinan el número de planeadores
requerido. El numero de planeadores requerido vs el número de planeadores
disponible determina cuanto trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe
diferir sin planeación. Si la organización tiene planes normalizados (planes
hechos con anterioridad que están archivados en el CMMS y son de uso
repetitivo) los trabajos pueden ser creados, normalizados y archivados. La
calidad y uso de estos planes aumenta la productividad del planeador (La dobla,
según experiencias tomadas).
El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de
parada. El tiempo total empleado en la reparación es una combinación de
diferentes tiempos: Diagnóstico, coordinación, tiempo administrativo y búsqueda
de repuestos, los cuales son todos reducidos con la programación. El tiempo de
llave en mano permanece constante en trabajos comparables.
En estudios realizados por Dupont encontraron que una planeación y
programación efectiva puede tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del
mismo alcance. Es decir, si el tiempo normal en la ejecución de un trabajo
reactivo son 30 horas, ese mismo trabajo, planeado y programado puede tomar
16.5 horas.
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Productividad de la Mano de Obra

Nivel de Servicio
Tiempo para repuestos
Planeación
Administración y otros tiempos
Programación Tiempo Total de Reparación
Tiempo de coordinación
Compromiso
Tiempo de diagnóstico
Detección de
defectos
Tiempo de llave en mano
Impacto en la programación de la
Mano de obra y los daños colaterales
Fallas
OT
% OT Defectos de equipos
Reactivas
Programadas
Calidad base de
La Mano de Obra
o
Defectos por mano de obra
o
y daños colaterales
Penalización por
Reparaciones
defectuosas OT Reactiva tiene un 20% mas de probabilidad de introducir
errores que una orden de trabajo programada
El trabajo programado también reduce los daños colaterales y los trabajos

defectuosos inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las
reparaciones reactivas introducen un 20% más de probabilidad de introducir un
error que las reparaciones programadas.
17 de 17
Encontrando la Causa Raíz

Políticas administrativas
Que permiten reparar
Defectos
Causas raíces
(Causa Raíz)
Reparación
estandard
Defectos
Causa raíz de defectos Sintomáticos Defectos relacionados
Reparados corregidos Defectos de OT’s Al trabajo Fallas
(incrementos) disminuyen
Reparación
De causa raíz
% de Causas OT’s
Raíces encontradas Reactivas
Habilidad de la mano de obra
Historia de
Compromiso Claridad de equipos
la OT
Cuando la organización está entrenada y motivada en encontrar la causa raíz de

las fallas, no solamente se hace la “reparación estándar”, sino que se elimina la
fuente de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparación de
la causa raíz depende del compromiso de los operadores y técnicos para buscar
la raíz del problema. A Esto lo llamamos “Compromiso”.
Encontrar la causa raíz también depende del sistema de información de la
organización. La claridad en las órdenes de trabajo en términos de dar al técnico
las condiciones de operación y los datos específicos de la falla incrementa la
actitud de buscar la causa raíz. Frecuentemente la persona que escribe la orden
de trabajo no está cerca cuando se hace la reparación, lo que significa que la
orden de trabajo debe ser clara. La historia del equipo también ayuda a
identificar problemas recurrentes. La habilidad de los técnicos de mantenimiento
también influye en la capacidad de encontrar causas raíces. Si la mano de obra
está entrenada en preguntar “porque” y tiene las habilidades técnicas para
determinar modos de falla es mas probable que se llegue a la causa raíz.
Finalmente las políticas necesitan dar soporte a los análisis de causa raíz. Todas
las habilidades y la motivación serán muy poco si no existen ni el tiempo ni las
herramientas disponibles.
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Compromiso y Mejoramiento
Equipos de mejoramiento
Externos asociados
Equipos activos
Defectos
Autogeneración o de equipos
de equipos
Empoderamiento
(Engagement) Equipos exitosos
Compromiso
Tiempo libre
y$ Tiempo en $ en
Reforzamiento
reaccionar reacción
Del compromiso
Efecto de
Gerencia Rata de éxito
De los equipos
o Disponibilidad de personal
Claridad de la visión
$ de la Disponibilidad
Calidad de las ideas
Políticas de autoridad
Si el descubrimiento de causas raíces y otros cambios de comportamiento

dependen del grado de compromiso, es importante entender de donde viene ese
compromiso. Las personas con un alto grado de compromiso se definen como
elegibles para participar en mejoramientos proactivos. Muchas cosas pueden
incrementar o disminuir ese grado de compromiso incluyendo la confianza y
sinceridad entre la Administración y el técnico, la clarificación de metas y
autoridad para hacer cambios. En nuestra experiencia nada da mayor
compromiso que una combinación de empoderamiento y éxito. Equipos de
acción enfocados en eliminar pequeños pero molestos defectos, dan a la gente
la oportunidad de empoderarse y hacer la diferencia. Cuando los equipos son
exitosos, ocurren dos cosas: Se eliminan los defectos y se genera compromiso.
Las personas que han probado cierto éxito, típicamente quieren más. Esto
genera más acciones autoinducidas que buscan más éxito.
El éxito también genera una disminución de defectos lo cual reduce el trabajo
reactivo liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas.
El número de equipos requerido para alcanzar un buen nivel de desempeño es
de cerca de un equipo por cada 5 empleados por año.
19 de 19
Dinámica del inventario de

almacen
Tiempo promedio Rata de % trabajo
Para adquirir OT’s planeado
repuestos Importancia
Financiera
Nivel de inventario En el nivel
Requerido para De sevicio Nivel de servicio
El nivel de servicio Requerido por
finanzas
Nivel de servicio Rotación

Nivel de Inventario deseada
deseado
Mantener la Mantener
Planta Finanazas
rodando En línea
No uso
Nivel de Servicio
Consecuencias Obsoletos
•Costos de manejo
o Costo de
•Tiempo perdido técnicos
•Trabajos en espera por partes Capital de
trabajo
El nivel de inventario, determina el nivel de servicio de la planta. Un bajo nivel de

servicio genera mayores costos, tiempos perdidos de los técnicos y pérdidas de
producción.
Presumiblemente la administración tiene una meta de servicios y cuando ésta no
es alcanzada el inventario se incrementa hasta que la planta continúe operando
a la meta del nivel de servicio. El loop compensatorio es el costo de capital
cuando los millones de pesos en inventarios se incrementan para mantener el
nivel de servicio alto, el costo de capital de trabajo se incrementa y la rotación de
inventario disminuye. El personal de finanzas estará mirando críticamente estos
números y tendrá entre sus metas una rotación de inventario o inventario de
partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en
seguimiento y presiona la reducción de inventarios como se muestra en el loop
de mantener las finanzas en línea.
El punto de equilibrio esta en reducir o eliminar las necesidades de inventario, lo
cual se puede hacer a través de una operación más eficiente con la eliminación
de defectos, implementando más mantenimiento planeado y programado, y
acortando el tiempo de reposición de los repuestos.
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Tiempo empleado por el operador
Equipo en línea
Equipo defectuoso
Horas de producción
Desviaciones Tiempo del operador
Rata de errores
Producción Del operador
Reproceso de producto
potencial
o
Producción real
El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cómo está la planta

operando y las políticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo
operando el equipo monitoreando y controlando, parando y arrancando equipos,
haciendo aseo orden y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo
rondas de inspección de equipos.
Con excepción de paradas y arranques, los niveles de producción determinan
cuanto tiempo emplea el operador en cada una de estas áreas. Fallas, defectos
y desviaciones también determinan donde el operador debe emplear su tiempo;
cada uno puede, en definitiva impactar significativamente la productividad. A
medida que las fallas se incrementan, mas tiempo debe emplear en paradas /
arranques y limpieza.
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Seguridad
Eventos causados
Por defectos
Eventos de
Alto potencial Eventos causados
Dias perdidos Por fallas
registrables Probabilidad
HIPO cause Factores ambientales
accidentes En proceso
Auditorias
Comportamientos o Intervenciones a
Rata de Hábitos viejos inseguros Comportamientos
de comportamientos seguros
inseguros
Regreso a
Viejos hábitos
Brecha entre
Lo actual y la o
Rata base
Seguridad y confiabilidad van de la mano. En cada implementación donde

hemos impactado la confiabilidad, ha habido un mejoramiento en la seguridad.
Hay dos influencias claves en seguridad: El ambiente de la fábrica que
determina el número de potenciales eventos de alto riesgo y el impacto del
comportamiento individual en el ambiente de la planta.
El nivel de riesgo en el ambiente es altamente dependiente de la confiabilidad de
la planta. Cada salida no planeada de un equipo representa un riesgo. En
algunas plantas un evento no planeado puede traer riesgos de incendio o
explosión. En todos los casos, ¨falla¨ significa tener que tomar ciertas acciones
correctivas y las acciones correctivas son inherentemente peligrosas.
Los defectos pueden ser un peligro potencial. Una pequeña fuga que no es
considerada como una falla puede resultar en un peligro dormido. Cuando se
eliminan estos defectos y fallas, el número de eventos potenciales cae
dramáticamente.
La segunda influencia clave para la seguridad es el comportamiento de los
individuos. El tiempo empleado en el reforzamiento de comportamientos seguros
en busca de la eliminación de actos inseguros permite a la gente mantener su
integridad aún trabajando en ambientes peligrosos. El loop de regreso a los
viejos hábitos sugiere que esto es una batalla continua y si el comportamiento
cambia y no es insistentemente reforzado, el se erosionará con el tiempo.
Conclusiones:
El pensamiento sistémico es un marco conceptual desarrollado para que los
patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.
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Un sistema está compuesto por varios elementos que interactúan en forma

relacionada a través del tiempo y si no lo vemos en su totalidad nuestras
decisiones podrán ser contraproducentes o equivocadas.
En la medida que podamos entender las relaciones entre los diferentes sistemas
y sus arquetipos podremos desarrollar estrategias mas adecuadas para afrontar
con éxito diferentes situaciones
Estrategia de Mantenimiento
El mantenimiento comienza con el diseño del activo. Mantener es conservar el
desempeño del activo, en condiciones para lo cual fue diseñado, administrando
el proceso de degradación del mismo.
El Ingeniero de mantenimiento, al cual hoy se le llama Ingeniero de Activos es
responsable por administrar en forma eficiente el activo durante toda su vida.
Desde el diseño, hasta su retiro.
Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas es un diseño no
adecuado para desempeñar la función ejercida. Los Ingenieros de diseño
muchas veces no tienen en cuenta variables como la mantenibilidad,
estandarización de repuestos y otros que pueden acortar la vida del activo o
afectar su desempeño.
Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones al
diseño por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o necesidades
de la industria o planta en cuestión. Es responsabilidad del Ingeniero de activos
identificar estas oportunidades y participar activamente en su ejecución.
Llega el momento en que hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable
su operación por obsolescencia o grado de deterioro. Es mas barato
reemplazarlo por uno nuevo, que efectuarle una reparación. La identificación del
momento mas adecuado para retirar el activo también es responsabilidad del
Ingeniero de activos.
Estos momentos deben quedar plenamente identificados en la planeación
estratégica de mantenimiento del activo.
Es muy común mandar a pintar o reparar el carro lo mas barato posible
(emparapetar) “para venderlo”. Si no lo queremos vender, seguramente le
pondríamos repuestos nuevos y pintura originales.
Igual aplica para un activo que, por algún motivo identificado en la estrategia
deba cambiarse, sus rutinas de mantenimiento o programa de overhaul deben
ser revisados y ajustados al modelo.
El diseño debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto de vista
de producción sino de obsolescencia. Este último es hoy la causa más común de
reposición de activos. Ver caso de los computadores. No se cambian porque se
dañan, sino por obsoletos.
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Antes Después
Foco en procedimientos y Foco en el cliente

necesidades de la empresa
Trabajo por Objetivos Análisis de procesos
Dejar las cosas como están Mejoramiento contínuo
Arreglar Prevenir
Gerencia autocrática Gerencia participativa
Mantenimiento como gasto Mantenimiento como inversión
Cambios aislados Enfoque sistémico
Costo por equipo Costo por actividades
Decisiones basados por opiniones, Decisiones basados en medición

intuición
Cultura individual Cultura organizacional
Nueva Concepción:
Nuevos Paradigmas
Antiguo Nuevo
Imperativo tecnológico Optimización conjunta
El hombre como extensión de la La máquina como complemento del

máquina hombre
Descomposición máxima de tareas, Optima agrupación de tareas y

habilidades básicas limitadas habilidades múltiples.
Controles externos (Supervisores, Controles internos (Sub-sistemas

personal especializado, autoreguladores)
procedimientos)
Organigrama alto estilo autocrático Organigrama plano estilo
participativo
Competencia, juego de relaciones Colaboración, camaradería
Toma baja de riesgos Innovación
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Definición de la Estrategia de Mantenimiento

Que es Estrategia?
He aquí algunas definiciones tomadas del diccionario:
Hacer las cosas de una manera particular para mejorar un desempeño
Son los métodos a emplear en un
horizonte de mediano o largo plazo
para alcanzar los resultados Definición de
esperados. Insensatez:
O sea Estrategia es el “como” voy a Hacer las mismas
lograr los resultados. Es la táctica, el
camino, el método, son los procesos
cosas una y otra
que me van a llevar del hoy al vez y esperar
mañana con la seguridad de obtener obtener resultados
los resultados esperados. Esto diferentes.
implica saber a donde quiero ir, pero
no solo vasta saber a donde quiero
ir, sino saber como voy a llegar. Hay muchos caminos para llegar a Roma
decían los antiguos, pero solo hay uno mas corto.
La estrategia establece la dirección de la organización hacia el logro de los

resultados esperados.
El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIÓN del futuro y establecer un

puente entre el hoy y ese futuro que visionamos.
A veces se confunde con el plan anual o la elaboración del presupuesto. Son
dos cosas totalmente diferentes, aunque una es consecuencia de la otra. Es
decir, para hacer un plan anual necesito tener una estrategia, saber que voy a
hacer en el año y luego si lo valoro.
Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien definida
debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el tiempo en el cual se
deben lograr esos resultados.
Otro término que escuchamos con frecuencia es el de Planeación Estratégica.
¿Que es planeación estratégica? Es un Plan de largo plazo, una herramienta de
gestión que permite evaluar resultados. Contiene programa, subprograma y
proyectos orientados hacia el logro de los objetivos corporativos.
Una estrategia comúnmente conlleva a un plan. El Plan Estratégico. La Empresa
tiene un plan estratégico donde debe encajar perfectamente el plan estratégico
de Mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el “Plan Estratégico
Corporativo”.
Dicho plan o filosofía corporativa tiene una Visión del negocio, una Misión del
negocio, unos objetivos y unas metas establecidas.
25 de 25
A partir de esta filosofía y con este modelo se empieza a construir la Estrategia

de Mantenimiento.
COPORATIVA
VISIÓN
VISIÓNDEL
DELNEGOCIO
COPORATIVA
NEGOCIO
ÍÍAACOPORATIVA
MISIÓN
MISIÓNDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
FILOSOFÍA
FILOSOFÍA
FILOSOFÍ
FILOSOFÍ
OBJETIVOS
FILOSOF
OBJETIVOS
FILOSOF
METAS
METAS
La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metódica a alcanzar

la VISIÓN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIÓN y Planes
Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las
metas y objetivos fijados.
MODELO
MODELO
Visión
Visión Plan
Plan
Corporativa
Corporativa Corporativo
Corporativo
Visión
Visión
del
del
Situación Área
Área Situación
Situación Situación
Actual
Actual Futura
Futura
Iniciativas
Iniciativasde
de
Mejoramiento
Mejoramiento
Principios
Principios
Guías
Guías
Métodos
Métodos Conceptos
Conceptos Entrenamiento
Entrenamiento Procedimientos
Procedimientos Sistemas
Sistemas Organización
Organización
Herramientas
Herramientas
Estrategia de Mantenimiento en términos prácticos es el medio para obtener el

compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organización a los
métodos y objetivos que contiene, suministrando el marco para la toma de
decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento

Básicamente la estrategia tiene tres objetivos:
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Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organización a los

métodos y objetivos que contiene.
Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento asegurando
consistencia hacia los logros del negocio.
Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la planta en
su contexto de operación asegurando que estos requerimientos sean lo mas
efectivo y económico posible y ademas sean ejecutados de forma eficiente.
Contenido:
Como mínimo la estrategia de Mantenimiento debe contener:
La Visión de Mantenimiento
La Misión de Mantenimiento
Los Valores que debemos tener para lograr la Visión y cumplir la Misión.
La Organización que nos llevará al resultado
La Calidad y el perfil del Recurso Humano necesario
Los Factores Críticos de Éxito
Objetivos e Indicadores de Desempeño
La Matriz de Mantenimiento
Los Procesos principales
Visión
“Ser Clase Mundial en Mantenimiento cumpliendo con los más altos estándares
técnicos y administrativos para asegurar la integridad y funcionamiento de los
activos en sus condiciones de diseño obteniendo los niveles de producción y
utilidad acordados a nivel Corporativo”. Este pudiera ser un ejemplo de una
visión de Mantenimiento. La visión es un sueño al cual deseamos llegar, pero es
un sueño realista, alineado con la Visión Corporativa y dentro de límites
alcanzables, pero retadores. Es la situación que deseamos tener dentro de 5 -
10 años. Cerramos los ojos, nos trasladamos al futuro y vemos una organización
de mantenimiento trabajando con unos valores, dentro de una empresa que ha
logrado su Visión Corporativa y donde nosotros, como Mantenimiento hicimos
una gran contribución. ¿Cómo están nuestros procesos? ¿El Recurso humano?
¿Los equipos? ¿El mantenimiento preventivo? ¿El Predictivo? ¿Estamos
trabajando de la mano con nuestro “socio”? ¿Somos rentables?
El siguiente cuestionario y su contexto, son una ayuda para establecer su Visión:
Han transcurrido cinco años desde la fecha de hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han creado la organización de mantenimiento que deseaban
tener. Ahora su tarea consiste en describir la organización creada tal como si la
tuviera ante sus ojos.
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Quienes son los responsables de esta organización?

Como produce valor para ellos?
Cuales son las principales tendencias de nuestra industria?
Como competimos en el mercado?
Cual es nuestro aporte al mundo que nos rodea?
Cuales son las repercusiones de nuestra labor?
Como ganamos dinero?
Porque nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar?
Cuales son nuestros valores?
Como se trata a la gente?
Cual es el papel de nuestra organización en la comunidad?
Misión
“Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento
establecida, para asegurar el máximo beneficio a nuestros clientes mediante
prácticas innovadoras, económicas y seguras”. Este también es un ejemplo de lo
que pudiera ser una misión en Mantenimiento. La misión es lo que tenemos que
hacer. La razón de ser de nuestro negocio. Por lo que nos pagan. Si lo hacemos
bien, nos va bien. Aunque las misiones de los diferentes departamentos de
mantenimiento en diferentes empresas es similar, cada una en particular tiene
una misión que cumplir y no necesariamente es igual en cada empresa, por lo
que cada empresa debe tener su Visión y Misión de Mantenimiento de acuerdo a
sus necesidades y futuro corporativo.
Valores
Es lo que apreciamos en nuestra gente. La cultura que deseamos tener. “El fín
no justifica los medios”. Nuestra organización debe distinguirse por sus valores
los cuales son apreciados por nuestros clientes y es lo que hace que ellos
trabajen con nosotros.
Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial:
Integridad:
Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los
resultados sin tener accidentes, lesiones personales o daños a la
propiedad o al medio ambiente. Trabajamos en un ambiente
seguro y queremos que nuestro talento humano siempre regrese a
su hogar.
Calidad:
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Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con “0”

defectos, teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento
continuo de nuestra gente y nuestros procesos.
Productividad:
Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados serán usados
eficientemente siempre mirando la efectividad de nuestra Gestión.
Información:
Será veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran.
Toda la información generada por la gestión será manejada en un
CMMS.
Planeación y programación:
Todas las tareas de mantenimiento, con excepción de las emergencias, se harán
de una manera planeada y programada de tal manera que obtengamos siempre
la mayor eficiencia en el trabajo.
Trabajo en equipo:
El resultado de nuestras actividades será el producto del trabajo en
equipo de los grupos de administración, mantenimiento, producción
e ingeniería
La Organización
La Organización de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misión.
Para que sea efectiva debe ser lo mas plana posible (pocos niveles), por lo que
se requiere de personal entrenado, capacitado y comprometido. Dependiendo
del tamaño de la empresa y la dispersión de los equipos puede ser centralizada
o descentralizada. Una organización del tipo centralizada es más eficiente en la
medida que los tiempos de atención sean razonables, ya que permite un mejor
control en la programación y utilización del personal. También existen
organizaciones mixtas con algunas funciones descentralizadas, como la
ejecución de los trabajos y otras centralizadas, como la planeación y la dirección.
Cada caso debe mirarse con detenimiento y utilizar la alternativa más
conveniente.
Una organización típica es la siguiente:
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Gerente de
Mantenimiento
Planeación e Supervisión de Ejecución Supervisión de

Ingeniería de Taller
Mantenimiento
Inspectores Mecánica Mecánica

Instrumentos Instrumentos
En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas

externos.
Recurso Humano
Sobre este tema hay varias apreciaciones. Lo mas común es tener técnicos
especialistas por disciplinas: Electricistas, mecánicos de equipo rotativo, paileros
o metalistas, instrumentistas, etc.. e ingenieros toderos, es decir supervisores,
planeadores, administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o
ingenieros de activos. La gran mayoría de las empresas usan este perfil para su
departamento de mantenimiento.
Sin embargo, las empresas excelentes están cambiando el enfoque hacia el
trabajo en equipo con técnicos autónomos, autodirigidos con multihabilidades
especialistas en cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta. Este
enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnóstico y ejecución de
algunos trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos
personas para la misma labor. Por ejemplo, para reparar una bomba es
necesario llamar al electricista para que desconecte el motor, al instrumentista
para que baje el manómetro y finalmente llega el mecánico para desmontar la
bomba. El proceso de armado requiere de la intervención de estas mismas tres
personas. Lo que se pretende ahora es que una persona capacitada en las tres
disciplinas pueda desconectar el motor, desmontar el manómetro y proceder a la
reparación de la bomba. Lógicamente, para trabajos de alta complejidad técnica
es necesario asignarla a un especialista, como por ejemplo la reparación de una
tarjeta electrónica de un sistema de control de una turbina.
Personal autónomo significa que tiene el conocimiento suficiente de la estrategia
de Mantenimiento y los procedimientos para ejecutar la tarea, que le permiten
tomar decisiones inmediatas acertadas y enfocadas al éxito del negocio sin
30 de 30
necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el

camino a seguir.
Autodirigido, significa que el personaje conoce su programa de trabajo, las
prioridades de la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una
mínima o ninguna Supervisión.
Una empresa de Clase Mundial busca conformar equipos autónomos y
autodirigidos capaces de ejecutar sus trabajos eficiente y eficazmente con el
mínimo soporte externo. El Supervisor ha asumido un rol de coordinador y
facilitador ayudando a la productividad de estos equipos.
Factores Críticos de Éxito
Son las cosas que deben ser logradas con la implementación de la estrategia y
por las cuales se medirá el éxito de mantenimiento.
Típicamente no deben ser más de seis.
Ejemplos:
Aumentar la Confiabilidad
Reducir los Costos
Mejorar el Clima Laboral en Mantenimiento
Disminuir las pérdidas de producción por causas de Mantenimiento
Mantenimiento es un departamento de servicio cuya función depende y afecta
otros departamentos, por lo que en nuestros factores de éxito debemos tener en
cuenta estas interfases. Algunas de las áreas mas involucradas con
mantenimiento son:
Seguridad (Integridad) y medio ambiente
Desarrollo Organizacional
Compras y manejo de materiales
Tesorería, financiero y contabilidad
Contratos
Operaciones / producción
Mercadeo y ventas
Sistemas de información
Ingeniería y grupo técnico
Gerencia / Administración
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Objetivos e Indicadores de Desempeño

Los objetivos estratégicos están directamente relacionados con los factores
críticos de éxito. Los objetivos deben estar direccionados a obtener el
cumplimento de dichos factores.
Un objetivo es una acción que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma
específica y medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de
curado. Tomar vacaciones con mi familia en una ciudad costera, con una
duración no menor a ocho (8) días.
Para que un objetivo quede bien planteado se requiere que contenga estos tres
elementos:
Que se va a hacer
El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la acción
Como se que quedó bien hecho
Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que se
convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a mejorar la
disponibilidad y a cuanto debe llegar o en qué porcentaje se debe mejorar.
Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido está definiendo los
indicadores de desempeño (Como se que quedó bien hecho). Cada objetivo
tiene su forma de medición y esos son los indicadores de desempeño.
Matriz de Mantenimiento
Hay dos formas de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla.
Mantenimiento Correctivo el cual busca corregir la falla.
Mantenimiento Preventivo:
Hay tres clases:

Mantenimiento preventivo rutinario:
Es un mantenimiento basado en una frecuencia establecida. Bien puede ser
tiempo (días, horas, semanas, meses, etc..), kilómetros recorridos, número de
eventos, etc...Generalmente es intrusivo. Es decir se requiere de parar o
intervenir el equipo para hacerle el mantenimiento.
Mantenimiento predictivo:
Es un mantenimiento basado en inspecciones. Generalmente no es intrusivo.
Puede utilizar simplemente los sentidos del inspector o basarse en mediciones,
como el desgaste, temperatura, fatiga para lo cual se usan instrumentos o
equipos especializados, como analizadores de vibración, termógrafos, tintas
penetrantes, ultrasonido, etc...
32 de 32
Rondas de operación:
Es un mantenimiento no intrusivo basado en inspecciones sensoriales del
inspector (Ve, oye, siente temperaturas, vibraciones, huele y en algunos casos
hasta gusta). Normalmente son hechas por el operador.
Mantenimiento Correctivo:
Hay dos clases:
Mantenimiento reactivo
Es el que reacciona ante la falla para su corrección.
Mantenimiento basado en condición
Es el que reacciona ante un defecto detectado por algún tipo de mantenimiento
preventivo y aún no ha ocurrido la falla.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo Rutinario:

Basado en frecuencia
Mantenimiento Mantenimiento Predictivo:

Preventivo Basado en inspecciones y mediciones
Rondas de Operación:
Hechas por el operador usando sus
sentidos
Mantenimiento
Mantenimiento Reactivo:
Reacciona ante la falla
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento Basado en Condición:
Reacciona ante el defecto antes de que
se produzca la falla.
Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en definir que tipo o tipos

de mantenimiento le vamos a efectuar a cada equipo, según su diseño,
características, operación, criticidad y costo. El resultado es una matriz de
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mantenimiento que muestra por clase, y categoría el tipo de mantenimiento a

efectuar, la frecuencia, el recurso a utilizar, repuestos, política de contratación,
etc....
CATEGORÍA Cant Tipo Frecuencia Duración

CLASE Criticidad Procedimiento Disciplina Recomendación general Repuestos
Fabricante Modelo Equip PM Dias Hrs
AGITADOR BALDOR L3403 1 Alto PM397 AGBLR006 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase, Cambio aceite Grasa, aceite
DOSAPRO-MI CH1-1 2 Media INM210 AGDOP001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
VRE3010 1 Media INM211 AGDOP002 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
VRF2010 1 Media INM212 AGDOP003 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
HACH 454300-01 1 Media INM213 AGHAC001 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
PADDLE 1 Media INM300 AGHAC005 MECANICA 60 2 Limpieza, engrase Grasa
AIRE ACOND SHIMASU SU 1 Media INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
RAC 30E28 3 Baja INM121 AASHI004 MECANICA 120 4 Limpieza
RAC30E26 1 Alto PM125 AASHI005 MECANICA 30 6 Limpieza
INE001 AASHI001 ELECTRICA 30 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
3 Baja INE001 AASHI001 ELECTRICA 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico
CARRIER 1 Media INM121 AACAR004 MECANICA 120 4 Limpieza
ANUNCIADOR PANALARM 94CA 1 Alto INI008 ANPAN006 INSTRUMEN 180 2 Calibración y pruebas
WILSON 1002EP-S5-24 1 Media INI008 ANWIL001 INSTRUMEN 60 1 Prueba
100-16-PM 2 Media INI008 ANWIL002 INSTRUMEN 180 1 Prueba
ANALIZADOR HACH 5500 1 Alto PM025 AZHAC006 INSTRUMEN 180 1 Remplazo agentes, limpieza, cambioAgentes, lámpara
BATERÍAS 12V - 500 AMP 26 Media INE007 BATER001 ELECTRICA 90 1 Limpieza
24V - 300 AMP 15 Media INE007 BATER002 ELECTRICA 90 1 Limpieza
48V - 150 AMP 1 Alto INE008 BATER003 ELECTRICA 90 3 Limpieza
BOMBA GE L28385P03 8 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
CENTRIFUGA IMO 60RIW039A-1 15 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
C160R1W039 6 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
MARCH MFG TEA 5K MD 3 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
SEALEX WI3HD6 1 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
STA-RITE MGM560 2 Media IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
WOODWARD 8580-079 1 Baja IN001 BOGEN001 MECANICA 120 0.5 Condición
Procesos principales
Hay dos formas de ver los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista
lineal, y desde el punto de vista sistémico. En esta sección plantearemos el
proceso en su nivel mayor, desde el punto de vista lineal. En el capítulo de
Visión Sistémica del Mantenimiento, veremos con más detalle estos dos
conceptos.
El proceso general de mantenimiento es como sigue (Ver capítulo de El proceso
de Mantenimiento):
Ingeniería de Mantenmiento
Reporte estadísitco
Operadores
Técnicos Planeador Planeación y Operaciones Supervisor
Inspección
Solicita Servicio Planea Programa Ejecuta y reporta
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Alguien detecta un defecto o una falla. Ese alguien normalmente es un operador,

un inspector o un técnico de mantenimiento, quien diligencia una solicitud de
servicio y la entrega a Planeación de Mantenimiento. Si el trabajo es una
emergencia, directamente solicita el servicio al Grupo de Ejecución. Si no es una
emergencia, el equipo de Planeación hace un diagnóstico para determinar el
alcance del trabajo. Una vez definido el alcance, identifica los recursos humanos,
repuestos, materiales, herramientas y equipos especiales requeridos, así como
los procedimientos y normas que se deben seguir en su ejecución. Una vez el
trabajo esté planeado, se verifica la disponibilidad de recursos, coordina con
Operaciones la entrega del equipo y se incluye en el programa semanal. El
programa y toda la información necesaria es entregada al Grupo de Ejecución,
quien inicia la preparación del trabajo. En la fecha y hora acordada en el
programa el Grupo ejecuta la orden, entrega el trabajo a operaciones
debidamente probado y diligencia el cierre de la orden de trabajo con la
información de ejecución pertinente. El Grupo de Ingeniería de Mantenimiento
realiza un análisis estadístico de resultados utilizando los Indicadores de
desempeño (KPI’s) establecidos en la estrategia, los compara con los resultados
obtenidos, identifica desviaciones y retroalimenta a los incumbentes con
recomendaciones de mejoramiento.
Calidad aplicada a Mantenimiento

Los modelos de calidad usados en la Industria, como herramienta de gestión, son
aplicables en toda su extensión a la Gestión de Mantenimiento.
Hablemos un poquito de Calidad, según la versión ISO9000, 2000. Calidad es
satisfacer los requerimientos del cliente y toda su gestión está basada en tres
pilares:
Centrado en el cliente
Centrado en los procesos
Mejoramiento continuo
Con esta definición y centrados en los tres pilares vamos a establecer nuestra
“Gestión de Mantenimiento de Calidad”.
El Cliente de Mantenimiento
Estoy seguro que todos queremos hacer un Mantenimiento de Calidad. Pero,
¿Qué es Calidad? La norma ISO9000 versión 2000 define Calidad, como “la
satisfacción de los requerimientos del cliente”. Por lo tanto, si extrapolamos esta
definición a mantenimiento, un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface
los requerimientos del Cliente de Mantenimiento. Y ¿Quién es el Cliente de
Mantenimiento? ¿Producción? ¿La Organización? ¿Ambos? Aparentemente son
los dos. Yo pienso que nuestro verdadero Cliente es “La Organización”.
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Antes no se pensaba así. Sin embargo, todo cambia con el tiempo. Los
conceptos y estrategias de mantenimiento no han escapado a esta ley. Aunque
a veces no somos concientes de los cambios y nos parece que todo siempre ha
funcionado como lo es hoy, basta con que miremos la historia para encontrar
grandes diferencias en la percepción y forma como hacemos las cosas.
Para la industria y las organizaciones empresariales el paso del siglo XIX al siglo
XXI estableció grandes cambios. Hemos, en un progreso evolutivo, pasado de
un sistema de producción artesanal a la producción en masa y finalmente a la
producción justo a tiempo.
A finales del siglo XIX, cuando el cliente deseaba un producto manufacturado se
dirigía el artesano más cercano, quien desde principio al fin fabricaba el producto
demandado. El proceso de fabricación era tal que un mismo artesano o
especialista desarrollaba todas las etapas que este requería. Cada uno de los
productos estaba hecho a la medida y no existía el concepto de ínter
cambiabilidad de piezas, por tanto no había dos productos iguales. La
producción era baja y la calidad dependía de la habilidad del artesano o
especialista.
A principios del siglo XX Frederick Taylor desarrolló la “Organización científica
del trabajo”, mediante la que racionalizó los métodos de trabajo consiguiendo
una mayor productividad, optimizando el rendimiento de las personas y las
instalaciones.
Luego vino Henry Ford con su “Cadena de Producción” y es así como en su
primera línea de montaje, la del modelo T, aparecen ya los conceptos de
productos iguales, ínter cambiabilidad de piezas y una división del trabajo que
permitía que con personas de muy baja preparación, repitiendo tareas muy
sencillas, la producción lograra niveles nunca vistos hasta entonces. El papel del
trabajador era la de un mero ejecutor y la responsabilidad de la calidad del
producto era del control instalado al final del proceso. De la misma manera que
se dividía el trabajo en la línea de montaje, se dividía la organización por función
y así nació el modelo organizativo piramidal que en mayor o menor medida ha
llegado hasta nuestros días. Grandes divisiones, direcciones o departamentos,
cada una con su función y con unas relaciones no siempre muy amistosas entre
si, por no decir a veces con objetivos contradictorios.
Pasada la segunda guerra mundial vienen los años de producción en masa.
Todo lo que se producía tenía salida y había un mercado ansioso por consumir.
Empieza una mayor diversificación en la oferta de productos; pero, con todo, la
demanda supera la oferta y el cliente no tiene todavía poder sobre las
organizaciones.
Las características principales de esta primera etapa del desarrollo industrial
moderno son las siguientes:
Toda la producción está vendida.
El fabricante diseña el producto y especifica sus características.
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La calidad no es una preocupación ni una actividad de la empresa.

Se considera natural que haya fallas, que se reparan sobre la marcha.
Se inspecciona el producto al final de la línea.
En este marco, para asegurar la calidad a los clientes, se multiplicaron los
controles a los productos finales y a las personas implicadas en la fabricación de
los mismos. Sin embargo la visión del cliente era alguien al que se le puede
vender cualquier cosa y la calidad de los productos o servicios ofrecidos no es
una preocupación prioritaria de la empresa.
A partir de los años 50 un cambio se empieza a producir en el Japón. Allí se
habla de aseguramiento de calidad en vez de control a la producción. Sin
embargo la actitud hacia el cliente continúa hasta los años setenta, cuando se
alcanza una segunda etapa en donde los consumidores comienzan a ser
selectivos. La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su
presupuesto en Calidad y aparecieron los primeros “Departamentos de Control
de Calidad” como responsables de esta materia.
Sin embargo, las actividades de calidad se limitan al entorno de la fabricación de
los productos.
Luego viene una tercera etapa, debido a la aparición de una fuerte competencia.
La satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas. Las
organizaciones tienen que enfrentarse a múltiples cambios en su entorno, que
solo podrán superarse con éxito si se dirige la empresa en forma competitiva. La
idea actual mas extendida entre las empresas es tener clientes satisfechos,
incluso fieles, al costo mas bajo posible.
En esta época encontramos las siguientes características en los distintos
mercados:
Los Clientes están más informados. Reconocen y premian la calidad.
Las empresas que compiten en un mercado se apoyan en este concepto.
Se han desarrollado nuevas técnicas de calidad (Control estadístico, control y
gestión de procesos, auditorias de calidad, etc...)
Aparecen nuevos enfoques (Cero defectos, cero fallas, calidad concertada,
etc...).
La actividad de calidad ha dejado de circunscribirse al área de fabricación para
extenderse a otras como la de diseño y servicio postventa.
Aparecen los conceptos de “Justo a Tiempo” en el que se lucha por reducir todo
tipo de almacenamiento o inventario que no aporta valor al producto, y “Calidad
Total”, cuyos ejes fundamentales son la satisfacción del cliente, la mejora
continua de los procesos de la organización y la importancia de la participación
de las personas. Además hay que destacar que la oferta de productos y
servicios supera ya a la demanda y que el cliente está en una situación de elegir
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y de exigir la satisfacción de sus necesidades. Se alcanza la figura de “Cliente

Rey”, se habla de satisfacer al cliente y últimamente de deleitarlo y sorprenderlo.
Hoy se maneja un concepto moderno de Calidad que se caracteriza por lo
siguiente:
Los productos y servicios son de Calidad cuando satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes.
La Calidad real es la que percibe el cliente como resultado de la comparación del
producto o servicio con otros y con sus propias expectativas.
La Calidad es dinámica y lo que hoy satisface al cliente es posible que mañana
no lo haga.
Se impone pues diseñar productos que satisfagan al cliente, produciéndolos en
líneas controladas, de forma que todo el sistema evite el despilfarro.
Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de
que manera están orientados hacia el cliente. Las grandes divisiones por función
empiezan a ser revisadas y se adopta una organización por procesos lo cual
mejorará su eficacia ya que logrará dominarlos.
Esta organización por procesos da aparición a un nuevo cliente. Se trata del
cliente interno.
El cliente interno es la persona (Individuo o grupo funcional) en el proceso de
trabajo que recibe la salida de un proceso e inicia a trabajar sobre el mismo.
Mientras que los representantes de ventas y mercadeo tienen muchos contactos
con clientes externos, muchos otros empleados de la empresa no lo tienen. Sin
embargo, todos nosotros tenemos clientes internos. Para nuestra Gestión de
Calidad el cliente interno recibe el mismo tratamiento de cliente que recibiría
cualquier cliente externo, por lo tanto, todo nuestro esfuerzo debe estar enfocado
a satisfacer sus requerimientos.
La función Mantenimiento, creada en el Siglo XX como una división o función en
las empresas, no ajena a la gestión de Calidad Total, ha comenzado a ser
revisada desde el punto de vista del proceso en su orientación hacia el cliente y
en su Calidad.
Un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface las necesidades o
expectativas del Cliente.
¿Y Quien es el cliente de Mantenimiento?
Dado que la calidad se define como la satisfacción de las necesidades del
cliente, vale la pena dedicar un poco de tiempo a la determinación de quien es
mi cliente. Cuando nuestro cliente es externo, es bastante obvio su
determinación, pero todos nosotros tenemos clientes dentro de la empresa,
clientes internos en quien probablemente no hemos pensado. Una clara
determinación de las salidas de nuestro proceso nos ayudarán a determinarlo.
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Para determinar quien es el cliente debemos definir cual es nuestro producto y

cual nuestro proceso.
Una forma de ver el proceso global de Mantenimiento, es como se muestra en la
figura. Una entrada con los equipos que presentan fallas reales, potenciales, o
con alguna desviación al diseño. A través de una estrategia de Mantenimiento
establecida obtenemos una Salida a la cual hemos llamado “Equipos confiables
cumpliendo con su función según su capacidad de diseño”, con un requerimiento
especial de La Organización: Costo mínimo.
Proceso Global
Entrada Salida
Equipo Confiable
Falla potencial Cumpliendo
Estrategia
Falla real De su función
Mantenimiento A capacidad
Desviación al
de diseño
diseño
Fallas mínimas Costo mínimo
Este proceso tiene varios subprocesos con varias salidas como son: Ejecución
del mantenimiento propiamente dicho, Materiales, personal, planeación, diseño y
contratación.
Las salidas de estos subprocesos son:
Equipos confiables
Equipos disponibles
Gestión estratégica
Servicio de reparación
Gestión de inventarios
Gestión de personal
Parte diseñada
Contratación de servicios
Pronóstico de vida útil de los equipos
Cada salida tiene un cliente el cual, dependiendo del entorno, podrían ser:
Salida Interno Externo
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Equipos confiables Producción Usuario del Equipo

Equipos disponibles Producción Usuario del Equipo
Gestión estratégica / La Organización La Organización
costos
Servicio de reparación Usuario del equipo Usuario del Equipo
Gestión de inventarios La Organización La Organización
Gestión de personal La Organización La Organización
Parte diseñada Producción La Organización
Contratación de servicios Usuario del servicio La Organización
Pronóstico de vida útil de La Organización La Organización
los equipos
En resumen estamos identificando dos grandes clientes: Producción o usuario
del equipo y La Organización o la empresa productora. Para efectos de nuestro
análisis los llamaremos Producción y La Organización.
Que pasa si nuestro Cliente es Producción:

Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de todos los equipos de un 100 %, independiente
de la criticidad de los mismos.
Atención inmediata para cualquier evento de mantenimiento.
Todas las labores relacionadas con los equipos hechas por Mantenimiento.
La utilización de los equipos depende únicamente de producción.
Cambios en los diseños solicitados por Producción.
Producción “dueña” de los equipos.
En este caso, Producción es el dueño de los equipos y los opera de acuerdo a
las necesidades de la Organización.
Para satisfacer estos requerimientos, usualmente debemos diseñar una
estructura de mantenimiento con un número de personas suficiente, que nos
permita atención inmediata para cualquier evento, un gran porcentaje de
nuestras tareas no serán programadas (Mantenimiento reactivo) y el inventario
de repuestos en el almacén debe ser alto
No habrá mucho tiempo para la planeación y el desgaste de los componentes
será de difícil predicción ya que variará con la operación.
La estrategia de mantenimiento estará centrada en la atención diaria según las
necesidades de la operación.
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La Gestión de mantenimiento se limita a reparar los equipos y

Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a Producción.
Que pasa si nuestro Cliente es La Organización:

Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de los equipos dependiendo de la criticidad de los
mismos y las necesidades de Producción.
Activo desarrollando su función durante todo su ciclo de vida.
El mejor costo por unidad de producción.
Atención programada para cualquier evento de mantenimiento. “Cero”
emergencias.
Control al desgaste. Mantenimiento “Justo a Tiempo”.
Cambios en los diseños para mejorar confiabilidad, productividad y reducción de
costos.
Cumplimiento de normas y leyes relativas a la conservación del medio ambiente.
En este caso, Producción opera los equipos de acuerdo con las necesidades de
la empresa, y su mejor utilización (Costo / Beneficio) teniendo en cuenta el ciclo
de vida del activo.
Para satisfacer estos requerimientos, debemos diseñar una estructura de
mantenimiento con un número de personas acorde, que nos permita atención
programada para cualquier evento, el máximo de nuestras tareas serán
programadas y el inventario de repuestos en el almacén será establecido bajo
criterios de “Justo a Tiempo”.
La estrategia de mantenimiento estará centrada en la planeación y programación
de los trabajos, análisis de fallas, monitoreo de condiciones, inspecciones,
acompañamiento al desgaste y detección de síntomas.
Habrá tiempo para la planeación y el cambio o reparación de los componentes
será de óptima predicción, con un ‘Justo a tiempo’.
La Gestión de mantenimiento se ocupa de toda la vida del activo y
Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a la Gerencia.
Las dos funciones, mantenimiento y producción, se perciben mutuamente como
socios, con quien debemos trabajar mancomunadamente.
Indicadores Claves de Desempeño según el Cliente:
Producción La Gerencia
Disponibilidad de todos los equipos Disponibilidad de equipos críticos
Confiabilidad de todos los equipos Confiabilidad de equipos críticos
Tiempo de atención a solicitudes Cumplimiento de la programación
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Costo por unidad de producción

Costo del ciclo de vida del activo
Número de emergencias
Multas por incumplimiento leyes
ambientales
Una empresa minera a la que llamaremos “KYA” contrató los servicios de
mantenimiento (Outsourcing) con una firma especializada llamada “MANPUNTA”
y dentro de las cláusulas contractuales había una en la que ofrecía un bono en
dinero si al final del primer año se mejoraba la disponibilidad anual acumulada
actual de sus equipos críticos en un 3%. El bono era proporcional a los logros
alcanzados. “MANPUNTA” logró el 100% del bono. Sin embargo “KYA” perdió
ese año $800 MM de pesos por una baja producción. Para el año siguiente
“KYA” decidió cambiar la cláusula del bono y ofreció a “MANPUNTA” un bono
también proporcional por un aumento en la producción con respecto al plan.
“MANPUNTA” no se mostró de acuerdo en un principio, ya que consideraba que
no tenía ingerencia en la producción y que su responsabilidad era solo el
mantenimiento. “KYA” se mostró inflexible y “MANPUNTA” al fin accedió.
Inicialmente las cosas no cambiaron, pero pronto “MANPUNTA”se dio cuenta
que si no diseñaba alguna estrategia en asocio con producción, no podría
conseguir el bono. Producción también tenía un bono si lograba mejorar el plan.
Producción y “MANPUNTA” se sentaron a pensar como podrían ganar ese bono.
“MANPUNTA”se involucró en los problemas de producción y pronto descubrió
que con algunos pequeños cambios en el diseño de los equipos se podría
producir mas. Producción también aprendió a operar los equipos bajo ciertas
condiciones que permitían obtener una mejor confiabilidad de los mismos. El
resultado a fin de año fué de un incremento en la producción de un 12% con
utilidades para la empresa de mas de $600 MM y bono para Producción y
“MANPUNTA”.
Hablando dentro del ámbito familiar, ¿Quién es el cliente del Papá? ¿El Hijo? O
la Sociedad. Si nuestro hijo es nuestro cliente, un Padre de calidad debería
satisfacerlo en todos sus requerimientos: Carro, dinero, rumba, descanso y
placer.
Pero, si la Sociedad es nuestro cliente, un Padre de Calidad es aquel que forma
a su hijo para que le sea útil y productivo a la Sociedad: Valores, principios y
educación.
Y el hijo educado y focalizado con el tiempo se convierte en socio del padre para
ser los dos útiles a la sociedad, prestando un servicio eficaz, oportuno y rentable.
Algo similar ocurre con La Organización y producción.

Entonces: ¿Que pasa con Producción? Si no es mi cliente, ¿entonces que es?
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Mantenimiento y producción tienen un mismo cliente: La Organización. Su éxito

es mi éxito. Eso quiere decir que trabajamos para el mismo fin, lo que significa
que somos “Socios”, trabajamos en equipo. Siempre pensando en la satisfacción
de nuestro cliente común que es La Organización. Los equipos no son suyos ni
míos, sino nuestros. Tenemos objetivos comunes y muchas veces compartidos.
Incluso yo conozco casos donde los equipos son de mantenimiento y operados
por producción.
La “Función Mantenimiento”, aquella que fue diseñada para corregir o evitar
fallas y correr detrás de los equipos según los requerimientos de Producción, ha
dejado de existir para dar paso a un “Mantenimiento Inteligente” que aprende
permanentemente, que ya ha aprendido a identificar su verdadero cliente,
satisfacerlo, cambiar con el y utilizar las filosofías y técnicas como las que
estamos viendo hoy para satisfacer esos requerimientos.
Nuestro primer paso, para hacer un Mantenimiento Inteligente, de Calidad es
hablar con nuestro cliente y establecer sus requerimientos. Luego diseñar una
estrategia acorde con esas necesidades. RCM, TPM, RCA, PMO, FMEA,
WEIBULL, etc... todas estas técnicas y filosofías nos sirven como herramientas,
que, utilizándolas en la medida que se requieran y en una forma adecuada, sin
perder el foco, nos servirán para satisfacer los requerimientos de La
Organización: “El Verdadero cliente de mantenimiento”.
Para mantenimiento, estos clientes son excluyentes. O es el uno o es el otro. No
podemos servir a dos Señores con la misma estrategia.
Como dice la antigua sabiduría persa:
Cuatro cosas nunca se juntan: El día y la noche, El culto y el insolente, La Luz y
la oscuridad, El bien y el mal.
Iláz, Chadarm e Irájt
En este caso, como veremos mas adelante, la estrategia de mantenimiento para
cada cliente nunca se junta. Si esto es cierto, es imprescindible identificar cual
es nuestro verdadero cliente. Una mala identificación de nuestro verdadero
cliente nos lleva a una situación como la que le sucedió al Galápago con el
Mono.
El Galápago y el Mono
Cuéntase que una manada de monos tenía un rey que se llamaba Karadín, que
una vez que se envejeció y se derrumbaron sus fuerzas, se precipitó sobre él un
mono joven de la manada y dijo a sus compañeros: “Este se ha envejecido y ya
no puede gobernar ni es apto para ejercer tal poder”. Sus compañeros
aprobaron y desterraron al anciano de su reino y entronaron al joven.
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El viejo mono se marchó hacia las costas marinas, y allá se trepó a un palo de
mango que había en la rivera del mar y se puso a comer mangos, mientras
pensaba en la ingratitud
de los monos. De
pronto se le cayó al
agua un mango que
recogió un galápago (
Macho de la tortuga) y
se lo comió. El mono
sintió placer cuando oyó
la caida del mango al
agua, y así siguió
arrojando mangos. El
galápago los recogía y
se los comía, y sin
dudar que el mono lo
hacía por él, salió, se
fue donde el mono, se
saludaron, departieron,
se hicieron amigos y siguieron acompañándose.
Y pasaron los días sin que el galápago volviese a visitar a su familia. Y su larga
ausencia afligió a su esposa de tal manera que terminó por ser abatida por un
profundo dolor que afectó su respiración que la condujo a una debilidad extrema.
Un buen día, el galápago sintió deseos de volver a ver a su familia, y dijo al
mono: “Me voy a ver a mi familia, que mi ausencia se ha alargado mucho”.
Al llegar a su hogar encontró a su mujer gravemente enferma y así le dijo:
Como estas amor, y porque te veo tan abatida?
Pero, ella nada contestó, y al interrogarla de nuevo, contestó por ella una vecina
diciéndole: ‘!Que delicado estado es el de tu esposa!’ Su enfermedad es muy
grave y el remedio es difícil de conseguir. Y cuando el mal se agrava y el
remedio se dificulta ¿queda algo fuera de la muerte?
¿ y cual es el remedio, que acaso puedo conseguirlo? – preguntó el galápago.
Nadie, mejor que nosotros, la familia de las tortugas – respondió la vecina –
conoce esta enfermedad, que no se cura sino con un remedio que se extrae del
corazón de un Mono.
Pensó el galápago entre si: ‘El
problema es en extremo grave. En
efecto ¿qué otro corazón de mono
está al alcance fuera del de mi
amigo? ¿Debo acaso traicionarlo,
darle el golpe y arrebatarle el
corazón? Entre todos los delitos, ¿no
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es acaso la traición el mas abominable? Pero, por otra parte, ¿no es acaso
mucho mas grave que la traición, dejar morir a mi esposa? Esto seria,
ciertamente, imperdonable’.
Tras una pausa, tornó ha hacer estas nuevas reflexiones: ‘Si el hombre no
puede realizar las grandes cosas sino a costa de sacrificar las pequeñas,
obligado está a sacrificar estas últimas’. El derecho que tiene mi esposa a la vida
es el mas sagrado; ella es mi colaboradora y compañera en esta vida y la otra;
estoy por lo tanto obligado a preferirla sobre todas las cosas que hay en este
mundo’.
Hechas estas reflexiones, emprendió su viaje rumbo al Mono, alentando la firme
decisión de abatirlo. Pero la malévola intención lo intranquilizaba profundamente.
‘Matar a un amigo leal y cordial – pensaba entre sí – sin que me hubiera hecho
mal alguno, sería sin lugar a dudas un delito de temibles consecuencias’.
Cuando llegó a la playa lo recibió el Mono con desbordante emoción y dijole:
‘¿porque tardaste tanto en volver?’
‘Lo que me ha demorado, pese a los deseos de verte – repuso el galápago – es
la vergüenza que tengo contigo y mi confusión ante mi incapacidad de
corresponder a tu generosidad y a todos los favores que me has hecho. Aunque
yo se que ninguna recompensa buscas a cambio de los favores que me has
prodigado, considero que es obligación mía correspondertelos. En ti, y de ello
siempre he estado seguro, alienta esa generosidad de alma propia de los de
noble linaje que conceden sus favores y hacen el bien a quien nada deben en el
pasado, sin aspirar a pago posterior alguno; que no mencionan nunca un
servicio que han hecho; y consideran, por mas que hagan y mucho que den, que
han correspondido a los favores de aquellos que se apresuran a ayudar al
necesitado’.
No hables así - dijo el Mono – no hay razón alguna para tu confusión y tu
vergüenza. Eres tú el acreedor a mi gratitud y recompensas. Fuiste tú el que te
anticipaste a unir tu suerte a la mía y el iniciador de esta grata amistad. ¿No
llegué acaso a estos dominios, solo, expulsado y despreciado por los mios?; ¿y
no fué acaso con tu compañía y con tu cordialidad que Dios disipó mi dolor y mi
desolación?’.
Dijo el galápago: ‘Hay tres cosas que contribuyen a acrecentar y a afirmar el
afecto y la confianza entre los amigos, y son las que con mayores deseos espera
un hombre de sus amigos. Son ellas: Que lo visiten; que compartan con él la
comida y la bebida, y conozcan a su familia, a sus hijos y a sus vecinos. Y de
esto nada ha ocurrido entre los dos y deseo que completes con ellas los favores
que me has hecho y honres mi casa con tu presencia’.
‘Lo que el amigo busca en su amigo es el corazón, la sinceridad en el afecto y la
lealtad’- dijo el mono.
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‘!Como es de cierto lo que dices!’- repuso el galápago – El afecto puro y sincero

debe constituir el único objeto de la amistad. Cuando el interés en las cosas de
este mundo está a la base de la amistad, ésta no tarda en acabarse. El hombre,
se dice, no debe abusar de sus amigos buscando siempre sus favores, porque
así los cansa los obliga a apartarse de él y a retirarle su amistad. Y yo no tuve
mas razones para decirte lo que te dije, invitarte a casa sino por el cabal
conocimiento que tengo de tu generosidad y de la nobleza de tu espíritu. Por eso
deseo que vayas a mi casa que está en una isla de gran fertilidad donde
abundan las frutas mas exquisitas. Accede a mi petición y monta en mi espalda y
déjame que te conduzca’.
Si en un principio tuvo vacilaciones el mono para aceptar la invitación de su
amigo, al oirle hablar de fertilidad de la isla, de las frutas y de la abundancia que
dicha tierra podía brindar a su voracidad, se disiparon todas al instante y con
visible satisfacción consintió en acompañar al galápago y así montose en su
espalda y se fueron navegando mar adentro.
Iban departiendo cordialmente. Y ya distantes de la orilla, se acordó el galápago
de su proyecto y de la verdadera razón de su viaje con su amigo el mono, y
sintió pavor ante las intenciones que en el fondo alentaba. Consideró que eso
que iba a hacer no era sino una traición con aquel a quien estaba obligado con la
gratitud y el engaño a quien debía la lealtad. Y lleno de confusión se detuvo
pensativo: ‘Matar a un amigo – dijo entre si – sería una traición abyecta y un
delito imperdonable. ¿Hacerlo por mi esposa? ¿Acaso las hembras son dignas
de que se les satisfaga sus deseos a un precio tan elevado, como traicionar a un
leal amigo en una forma tan baja y tan ruin? Además, ¿Será cierto todo lo que
acerca del mal y el remedio se dice? ¿No será todo eso una maniobra
malévola?; ¿Quién sabe con que fin? Lo cierto es que a ellas no se les puede
creer ni en ellas puede confiarse. Dícese que el oro se prueba en el fuego; la
lealtad y la nobleza del hombre, en la forma como hace honor a su palabra; la
fuerza de la bestia, en el peso que soporta; mas ¿Cómo podemos medir la
malicia y la astucia de la mujer?...’.
‘¿Por que te has detenido?’, le pregunto el mono.
‘Estoy pensando en mi esposa – respondió el galápago -.Me han informado que
está enferma, y siendo así, ¿Cómo podré prodigarte los honores a que eres
acreedor? ¿Qué podré hacer, yo solo, para procurarte una estadía grata y feliz?’.
‘Que no te inquiete nada de eso. La amistad que me has prodigado siempre y el
vivo interés que has tenido conmigo, te relevan de todas las molestias’.
Agradecióle el galápago en sus manifestaciones y prosiguió con él su camino.
Pero una hora después volvió a detenerse. Esta vez entráronle al mono hondas
sospechas y dijo entre sí: ‘Por algo se ha detenido y en algo grave debe estar
pensando. ¿Qué seguridad tengo acerca de sus intenciones? Es cierto que
hasta ahora ha sido mi amigo, pero ¿hay algo acaso tan mudable como el
corazón? ¿No es en sus confines donde, sin cesar, se libra la lucha entre el bien
y el mal, y donde el vencedor de hoy es el vencido del mañana? ¿No habrá
46 de 46
cambiado sus sentimientos hacia mi? El varón prudente conocedor de los

vaivenes del corazón y de la inestabilidad de los sentimientos debe estar
permanentemente atento a todo lo que ocurre a su derredor y observar siempre
a sus amigos, a sus parientes, a sus hermanos y a sus hijos, porque así como
en el corazón está la sede de todos los nobles sentimientos, en ocasiones, sin
saber cuando ni como, de el se adueñan, siniestras intenciones, la mala fe, la
traición y la ingratitud; de modo que preciso es observar la expresión del rostro,
el timbre de la voz, los gestos y los movimientos de quienes nos rodean, porque
todas esas manifestaciones no son mas que el reflejo de lo que en el corazón
ocurre’.
Después de hechas estas reflexiones, preguntó el mono al galápago ‘¿porque te
has detenido? Tengo la impresión de que una grave preocupación se ha
adueñado de ti’.
‘La enfermedad de mi esposa me llena de angustia’- dijo el galápago.
‘No te entregues a las preocupaciones que ningún beneficio habrán de traerte.
Piensa mas bien en buscarle el médico y las medicinas, porque el hombre
inteligente debe gastar su dinero en tres cosas:
Para auxiliar a un amigo, si busca el premio en la vida eterna.
Para cortejar al soberano, si aspira a una posición.
Para aliviar las dolencias que le afectan a el, a los miembros de su familia, y
particularmente a su esposa si es buena y leal’.
‘La verdad has dicho – respondió el galápago – Y con respecto a la enfermedad
de mi esposa, los médicos opinan que el único remedio que puede salvarla es el
corazón de un mono’.
‘¡Oh desventurado de mi! – Dijo el mono entre si -. Ya estoy atrapado. ¿A que
salvación puedo aspirar en medio de estos abismos donde estoy a merced de
este enemigo? Si trato de escaparme, me ahogo, y si sigo pegado a el, me
abatirá. La ambición ciega, a pesar de mi larga experiencia, es la causa de mi
caída y mi perdición. Como es de cierto que el origen de la felicidad, de la
tranquilidad y de la satisfacción reside en la conformidad. El ambicioso, en
cambio, vive en la zozobra, cercado de todos los peligros. De todos modos lo
que debo hacer es serenarme y valerme de mi inteligencia para ponerme a
salvo de este peligro’; y así, dijo al galápago:
‘Y siendo así, ¿por qué no me lo hiciste saber antes de embarcarnos para haber
traído mi corazón?’.
‘Luego, ¿Dónde esta su corazón?’.
‘Lo dejé en el árbol’, respondió el mono.
‘Y porque lo dejaste’, preguntó el galápago.
‘Es una costumbre entre nosotros los monos. Cuando vamos a visitar a nuestros
amigos, dejamos guardado el corazón en nuestras moradas para evitar que se
47 de 47
sospeche de nuestras intenciones ya que en el corazón se originan todas las

tentaciones. De tal modo que si así lo estimas, volvemos por él’.
Gran alegría causaron en el galápago la generosidad y el desprendimiento del
mono, y desandando el camino, lo transportó de nuevo a la orilla, donde así
como llegaron, saltó el mono a la tierra, encaminándose al árbol y se trepó a él.
Una hora después, el galápago que en vano esperaba su retorno lo llamó y
díjole:
‘Apresurate amigo y tráete el corazón que nos estamos demorando’.
El mono no respondió. Muy lejos se encontraba ya de allí. El galápago, solo y
desolado volvió a su hogar con la esperanza de encontrar aún viva a su esposa,
cosa que no sucedió.
El varón prudente y dueño de talento es de pocas palabras y de muchos hechos;
reconoce el error cuando en el error incurre; estudia sus proyectos antes de
lanzarse a la acción y en sus errores se apoya para librarse de ellos así como el
hombre que en la misma tierra en que cae se apoya para levantarse’.
Tomado del Calila y Dimna
Todos queremos realizar un mantenimiento de
Calidad. ¿Para quién? ¿Quien es mi cliente? ¿El
mono o La tortuga? ¿La Gerencia o Producción?
Mantenimiento Inteligente es trabajar con la gente,
para el logro de los objetivos del verdadero cliente, -
la organización -, por medio del mejoramiento
continuo de los procesos que generan satisfacción.
El cliente es como una mariposa: “De alas grandes
con muchos colores que fácilmente se va”.
El Proceso de Mantenimiento
¨Centrado en el proceso¨ es el segundo pilar de la Calidad, por lo que vamos a
dedicar este capítulo a definir los procesos de Mantenimiento.
Modelo Tradicional:
Primero definamos lo que es un proceso en el lenguaje de Calidad.
48 de 48
PROCESOS - MARCO CONCEPTUAL
ENTRADAS PRODUCTO -
SERVICIO
PROVEEDOR PROCESO CLIENTES
(Valor Agregado)
Máquinas
Mano de Obra
Materiales
SATISFACCIÓN
Método DEL CLIENTE
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
Un proceso es la conversión de una entrada en una salida, agregando valor. Es

decir: Hay una entrada, que bien puede ser materias primas, materiales,
documentos, objetos, etc... Que mediante un trabajo o proceso se convierten en
salidas, productos o servicios que son entregados a uno o varios clientes.
Para que quede claro un proceso es indispensable saber cuales son los
requerimientos del cliente con respecto a la salida. Con esa información se
preparan los elementos del proceso que son (Las 5 M’s): Los Métodos o
procedimientos, es decir los pasos que debo seguir para transformar esas entradas
en donde es necesario mencionar los recursos de Mano de obra necesarios, los
Materiales que voy a necesitar (No se incluyen los que vienen en la entrada, sino
los necesarios para la transformación), las Máquinas o equipos necesarios y el
Medio ambiente en donde se va a desarrollar el proceso (características y
perseveración).
Una vez identificadas las 5M’s definimos los requerimientos a nuestro proveedor.
Es decir definimos como queremos las entradas.
Hay procesos en diferentes niveles y normalmente el cliente de un proceso es
proveedor en otro.
Proceso Global en Mantenimiento

¿Cuál es la razón de ser de mantenimiento? Podríamos resumir la razón de ser
de mantenimiento en una frase:
Prevenir, predecir y / o corregir las fallas que se puedan presentar en los
equipos, sistemas y procesos así como recomendar o mejorar los mismos, con
el objeto de producir un bien o servicio bajo condiciones específicas y en
determinado ambiente.
Esta definición se ajusta como la MISIÓN de mantenimiento.
49 de 49
Viendo esta misión como un proceso podríamos identificar a las fallas como una
entrada, el proceso en sí sería la estrategia de mantenimiento y la salida, los
equipos funcionando de acuerdo con su capacidad de diseño.
Esto es lo que podríamos llamar en un lenguaje calidad, el modelo global de
mantenimiento.
Modelo Global
Entrada Salida
Equipo Confiable
Falla potencial
Estrategia Cumpliendo
Falla real De su función
Desviación al Mantenimiento A capacidad
diseño de diseño
Fallas mínimas Costo mínimo
Para Mantenimiento, como ya lo habíamos mencionado antes, las entradas son

los equipos con fallas, que pueden ser reales o potenciales, es decir no han
fallado, pero lo van a hacer pronto. También tenemos equipos que aunque están
operando bien pueden necesitar alguna modificación al diseño para mejorar
alguna de sus características, lo que da a lugar a otra entrada para el proceso de
Mantenimiento. Las fallas son tratadas mediante nuestra estrategia de
Mantenimiento (Ver capítulo anterior) y se produce una salida, que son los
equipos trabajando en forma confiable, cumpliendo su función a su capacidad de
diseño. El principal requerimiento de nuestro cliente es que se haga a un costo
mínimo y en forma segura. Nuestro requerimiento al proveedor de las fallas es
que sean mínimas.
Para asegurar la ejecución correcta de nuestra estrategia de Mantenimiento
usamos como herramienta de control la orden de trabajo.
Flujo de la orden de trabajo

La orden de trabajo es la principal herramienta para el control de la gestión de
Mantenimiento, ya que nos permite saber que estamos haciendo y que tan bien
lo hacemos. Para ello, todas las actividades de mantenimiento deben ser
registradas en una orden de trabajo. Si toda la información de la Gestión la
tenemos en las órdenes de trabajo, monitoreando las órdenes podremos
monitorear y controlar nuestra gestión.
50 de 50
Proceso Global
Indicadores
Grupo Análisis de
Desempeño
Análisis
Solicitud Planeación Ejecución Reporte

de Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
El proceso se inicia con una solicitud de trabajo realizada por la persona que
identificó la falla real o potencial, esa orden va a un subproceso de planeación y
programación, luego es ejecutada, reportada y finalmente analizada por el grupo de
Ingeniería de Mantenimiento, quienes dan retroalimentación a los incumbentes con
recomendaciones de mejoramiento.
Veamos en detalle cada subproceso.
Solicitud de Servicio
SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS
Trabajo SI
Repara
Menor ?
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
SI
Ejec por
Mantto?
NO Fin
NO
Modificación Requie re SI Estudio de No viable O.T.

Al diseño Ingeniería? Ingeniería Contrato Abierta
en CMMS
Hay tres fuentes de solicitudes de servicio. La primera viene de la estrategia de

mantenimiento y se origina a través del Sistema Computarizado de Gerencia de
Mantenimiento (CMMS). Esta solicitud ya fue previamente evaluada en el diseño
de la estrategia y va directamente a convertirse en una orden de trabajo.
51 de 51
La segunda se origina por una falla real o potencial en los equipos, la cual es
identificada por un operador o técnico de mantenimiento. Esta solicitud debe ser
aprobada por el responsable del presupuesto del área, quien envía a una
persona para que haga un diagnóstico de la situación. Esta persona va al sitio,
hace el diagnóstico pero, si detecta la causa de la falla y la puede corregir
inmediatamente sin emplear mas de una (1) hora en la corrección, ni utilizar
materiales, se considera como una órden de trabajo menor. El técnico corrige el
problema, reporta al operador y cierra la solicitud de servicio como trabajo
menor. Algunas empresas fijan otros parámetros para considerar la solicitud
como trabajo menor, como por ejemplo que los materiales a emplear no cuesten
mas de Col $50.000 y la duración en horas hombre no sea mayor a dos (2).
Cada empresa, de acuerdo a sus características establece los criterios para
definir un trabajo menor.
Si por el contrario, el trabajo es un trabajo mayor, efectúa el diagnóstico y abre la
orden de trabajo.
La tercera se origina por una modificación al diseño. En este caso, la
modificación requiere de un estudio previo del grupo de Ingeniería, a no ser que
sea muy pequeña y esté contemplada dentro de las políticas de la Compañía.
De acuerdo al tamaño de la modificación y a su costo se decide si va a ser
realizada por el grupo de Mantenimiento, en cuyo caso se abre la órden de
trabajo, o se entrega al grupo de proyectos para su ejecución por contrato.
La salida de este proceso es la orden de trabajo bien diligenciada.
52 de 52
Requerimientos de la Solicitud de
Responsables: Servicio
•Operaciones
•Técnicos
•Planeación Ingeniería
Entradas Acción del Salida Requerimientos

Responsable
–Fallas de Hace Solicitud de Orden de –Identifica el equipo afectado
equipos Servicio trabajo –Identifica el modo de falla
–Incidentes abierta –Establece el estado del equipo (Operando,
–Inspecciones parado)
–Programas de –Breve descripción de la anomalía detectada
mejoramiento –Diligencia los dema campos de la solicitud,
–Necesidades como fecha, responsable etc...
operacionales
Estrategia de Activa solicitudes Orden de Debe hacerse semanalmente y notificar a
Mantenimiento en el CMMS trabajo Planeación
abierta
Mejora Hace Solicitud de Orden de Igual que una Solicitud de Servicio por
Servicio trabajo correctivo, mas la arobación del Grupo de
abierta Ingeniería.
Los requerimientos de la salida del proceso son los parámetros que nos indican
si la salida está bien. En este caso, los requerimientos de la Solicitud de servicio,
como se muestran en la figura son el identificar claramente el equipo que falla,
los síntomas que presenta, en que estado está el equipo, si continúa operando o
si salió de servicio y el diligenciamiento de los demás requisitos generales
establecidos en el formato, como son fecha, nombre de quien reporta, etc....
Durante la etapa de implementación de cualquiera de estos procesos, se debe
verificar el cumplimiento de estos requerimientos, ya que son información clave
para los siguientes procesos. Si la solicitud se hace mal o no se llena, las
pérdidas de tiempo en la ejecución y en información son bastante altas (ver
modelo sistémico). Ojalá el seguimiento se haga en forma estadística y se
realimente a las personas que están haciendo las solicitudes oportunamente.
53 de 53
Planeación
PLANEACION Y PROGRAMACION
PLANEACION
-QUE HACER
O.T.
-COMO HACERLO
Abierta •-Metodo - Procedimiento Existe Si
-RECURSOS NECESARIOS El Pre programa
en CMMS Recurso
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas
•-Maquinas O Equipos No Reunion
Semamal de
Operaciones
Se
O.T. Solicita
CMMS
Programa
Peventivo Planeado Semanal
Fecha probable
De llegada
Del recurso
Llagada del
Recurso y fecha
De ot
Una vez abierta la orden va a Planeación en donde, como su nombre lo indica se

planea.
Planear consiste en:
Definir el alcance del trabajo. Ponerle límites. En algunas empresas se abren
ordenes como “Revisar bomba P-XXX”, ¿que es revisar? Para mí es ver si el
equipo aún está en su lugar. Para otros es desarmar el equipo, inspeccionar
todos sus componentes, cambiar o que considere conveniente y volver a
armar......Una orden planeada debe llevar muy bien definido el alcance:
“Desmontar la bomba P-XXX, cambiar el impeller por uno nuevo de las mismas
características, ajustar de acuerdo a medida en el manual y volver a montar.
Probar que quede bombeando 310 GPM a una presión de 70 psi. Verificar la
ausencia de ruidos anormales”.
Definir como hacer el trabajo: Cuales son las normas y procedimientos aplicables
para efectuar el trabajo. Incluye normas de seguridad y protección al medio
ambiente.
Definir cuanto tiempo se debe emplear en la ejecución del trabajo, cuantas
personas deben trabajar, que tiempos y que nivel de conocimiento deben tener
(Competencias) para efectuarlo.
Definir que repuestos va a necesitar, su identificación (No de parte) y la cantidad,
así como también los materiales (Soldaduras, resinas, etc..), herramientas y
equipos (Grúas, probadores, torquímetros grandes, etc..) especiales. Las
herramientas de mano y material consumible estándard normalmente no se
54 de 54
planea, ya que se supone son dotación permanente del técnico que va a

efectuar el trabajo.
Muchas empresas no son concientes del Porque debo planear?
beneficio de la planeación, sobre todo en
nuestro medio latino, que se caracteriza por
tener un ancestro colectivo de solución
inmediata de problemas y somos valorados por
la prontitud e ingenio que usamos para
resolverlos.
A continuación mencionamos algunos de los mayores beneficios de la planeación:

Menor consumo de horas hombre y por ende menores costos, ya que el técnico
tiene oportunamente y a la manno toda la información, conocimientos, equipo,
herramientas y recursos necesarios para efectuar el trabajo sin interrupciones
Disminución de inventarios. Una buena planeación nos permite saber cuando
vamos a necesitar un repuesto, lo que nos permite hacer compras Justo a
Tiempo.
Menor tiempo de parada de equipos ya que reducimos la duración de la
reparación
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento quien se encuentra
menos presionado por “trabajos de emergencia” que algunas veces le impiden
pasar un mayor tiempo con su familia.
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia) tiempo de ejecución y eficacia, es
decir se hace lo que realmente hay que hacer, evitando las adivinanzas y el
trabajo innecesario.
Ahorro en costos, como consecuencia de lo anterior.
55 de 55
30 técnicos pueden hacer el

trabajo de 47 técnicos
35%
75%
Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Estudios realizados por Doc Palmer en los años 60 demostraron que el 75% del
tiempo empleado en una reparación se emplea en preparación y obtención de
los recursos para efectuar el trabajo. Búsqueda de repuestos, obtención de
herramienta, etc...y solo el 35% del tiempo se emplea en la ejecución de trabajo
en sí mismo (Llave en mano).
Estudios actuales realizados por Dupont demuestran que un trabajo planeado
tiene una productividad mayor a un 55% sobre un trabajo no planeado.
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
17 personas por el costo de un Planeador
Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago

ma 22 ago
mi 23 a go
ju 24 agovi 25 ago
sá 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago
ma 22 ago
mi 23 a go
ju 24 ago
vi 25 ago
sá 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
1 Comercialización directa 10 día
1 Comercialización directa 10 día
2 Polic ía 7 d ía
2 Polic ía 7 d ía
3 Director 4 día EA
3 Director 4 día EA
¿Que es Planear?
4 Hospital 3 día EA
4 Hospital 3 día EA
5 D is trito 2 día EA
5 D is trito 2 día EA
6 Sercarg a 1 dí PESA
6 Sercarg a 1 dí PESA
7 Ejé rci to 3 día PESA
Es definir:
7 Ejé rci to 3 día PESA
8 C ol tanq ue s 4 día PESA
8 C ol tanq ue s 4 día PESA
9 U ni v ersi da d 5 día EA
9 U ni v ersi da d 5 día EA
10 H os pita l Mil itar 4 día
10 H os pita l Mil itar 4 día
11
12
11
12
C aru lla
C aru lla
O ce nsa
O ce nsa
5 día
5 día
1 dí
1 dí
EA
EA
EA
EA
El Que: Alcance del trabajo o
proyecto
13 Preparar cursos SAP 7 d ía
13 Preparar cursos SAP 7 d ía
14 Mejoramiento Contí nuo 3 d ía
14 Mejoramiento Contí nuo 3 d ía
15 Cambio 3 día EA
15 Cambio 3 día EA
16 Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día EA
16 Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día EA
17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA
17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA
18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA
18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA
19 E-Mail Ing eman 1 dí PESA/EA
19 E-Mail Ing eman 1 dí PESA/EA
20 Brochure Ingeman 2 día PESA/EA
20 Brochure Ingeman 2 día PESA/EA
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El Como: Procedimientos, normas, procesos.

Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc.…
La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
El Que:
Se refiere al alcance del trabajo. El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la órden la lista de tareas que deben ser efectuadas. Si tiene dudas
sobre el diagnóstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o técnico
especializado. Solo debe incluir lo necesario (Efectividad), recuerde que cada
actividad representa dinero. Si no es necesaria, está botando el dinero.
El Como:
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:

Planos, procedimientos, normas aplicables, procedimientos de seguridad,
etc…Los cuales deben o incluirse en la orden o referenciarse en la misma para
que quien ejecuta el trabajo tenga a mano dicha información
Cuando la tarea es crítica y compleja, se debe incluir un procedimiento “paso a
paso” para el desarrollo de la misma.
Los recursos:
Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duración del

trabajo (MTTR), nivel de competencias de la o las personas que deben intervenir
Lista de repuestos requeridos, con número de parte u otro identificador,
Herramienta y equipo especial debidamente identificados (Gruas, camabajas,
etc..) y cualquier otra herramienta o recurso necesario
57 de 57
Responsable:
Planeador
Operaciones (Programación)
Entradas Acción del Responsable Salida Requerimientos
Orden de trabajo Planear y programar la Orden de trabajo en –Acordado con Producción

en estado orden de trabajo estado “Programada” –Repuestos disponibles
“Aprobada” –Alcance definido
–Procedimientos claros
–Personal calificado
disponible
–Equipos y herramientas
especiales disponibles
–Fecha de ejecución
definida y acordada con
producción
–Duración estimada
–Orden impresa con toda la
información
Programación:
Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el
mismo planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso
afirmativo incluye la orden en un pre – programa para ser presentado en la
reunión semanal de programación, la cual se efectúa con el grupo de
operaciones. En esta reunión se tratan todos los aspectos relacionados con la
fecha en que durante la semana siguiente, se efectuarán los trabajos a
programar. Cambios de prioridades y mejores oportunidades tanto para
producción como para mantenimiento para optimizar sus recursos.
También en esta reunión se mostrarán los resultados de la semana anterior y se
acordarán acciones de mejoramiento.
Los requerimientos de una orden de trabajo programada son:
Que haya sido acordada con Producción la fecha de ejecución.
Que estén todos los Repuestos disponibles
El Alcance debe estar claramente definido y en lenguaje claro para la persona
que va a ejecutar el trabajo
Procedimientos claros y disponibles en el momento de ejecutar el trabajo
Personal calificado (Cumpla con las competencias requeridas para efectuar el
trabajo) disponible
58 de 58
Equipos y herramientas especiales disponibles

Fecha de ejecución definida y acordada con producción
Duración estimada
Orden impresa con toda la información
Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios:
- Criticidad del equipo
- Necesidades de la operación
- Existencia de recursos adecuados
- Carga de trabajo
- Optimización de recursos y equipos
Criticidad del equipo
La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad
se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del
equipo en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la
criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a
continuación:
Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la producción o la seguridad de las
personas, equipos o medio ambiente
Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un
equipo de respaldo.
Baja: Equipos de propósito general.
Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es
dinámica y debe ser revisada periódicamente. Un equipo crítico hoy, puede no
serlo mañana, o lo contrario. Una turbina de Generación, que normalmente es
usada como respaldo en una operación normal, se volvió crítica debido a
cambios en la legislación nacional y debe sostener la carga energética del
negocio mientras dure esa condición.
59 de 59
Prioridad
Matríz de Atención
Prioridad
C P 1 2 3
Criticidad
Alta
Media
Baja
La prioridad se refiere al tiempo de atención. Arriba ilustramos la Matriz de

Atención que se refiere a la forma como debemos programar un trabajo, es decir
asignarle prioridad de acuerdo a la criticidad.
Las prioridades las podemos clasificar así:
Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de
emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y salir a atender la
emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de críticidad ALTA.
Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en
curso. Es un trabajo que permite ser planeado y programado, pero rompe la
programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante.
Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA.
Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del
programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el
90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.
El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad
baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en
prioridad máxima y solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o
emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de
mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre.
Necesidades de la operación
Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las
necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas por la
matriz. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los
equipos o indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad.
La reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse
las necesidades.
60 de 60
Existencia de Recursos Adecuados

Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios
para ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatizar la orden a
programación.
Carga de Trabajo
Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente los
requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga de Trabajo”.
La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de
mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.
Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas
(21 a 28 días) como carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente
celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio con prioridad 3 y da el
suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los
recursos humanos de mantenimiento.
Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las
órdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las
fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay
organizaciones que no abren ordenes porque no tienen personal con que
atenderlas, dicen que cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el
sistema con órdenes y “saturarlo”. Pero cuando van a tener gente si no abren
órdenes y nadie puede cuantificar el recurso para el trabajo requerido?
Normalmente son defectos menores, que con el tiempo se van agravando y en
poco tiempo se convierten en emergencias. Es muy importante que el estado de
la planta se refleje en el sistema de órdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil
defectos, debe haber veinte mil ordenes. Solo así sabremos que debemos hacer.
Planear y anticiparnos a las emergencias por venir. De lo contrario estamos
haciendo lo del avestruz. Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos
ve.
61 de 61
Beneficios
• Permite distribuir el Carga de Trabajo
trabajo
50
uniformemente
40
Permite responder
30
Días
oportunamente al
20
cliente 10
• Identifica la cantidad 0
de personal necesario 1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
Mec Elec Instr
La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que

debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en
consecuencia.
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento

Rol:
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y
eliminando demoras potenciales a traves de la planeación, coordinación y
acceso oportuno del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y
equipos.
Reporta al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unión entre
producción y mantenimiento.
Es responsable de planear, programar y coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
Con el soporte del Superintendente es responsable también por mantener todos
los registros y archivos esenciales para los análisis y reportes relacionados con
el mantenimiento
Tareas principales
Persona contacto entre Producción y Mantenimiento
Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo
“El primer día de un Planeador es mañana”
Para el corto plazo debe:
Revisar todas las solicitudes de trabajo
Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado
anteriormente, etc..
62 de 62
Analizar y definir el alcance del trabajo.

Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales, equipos
y herramientas
Determina los recursos externos necesario
Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
Programar y coordinar los trabajos
Coordinar prioridades y necesidades con producción
Determinar disponibilidad de los recursos
Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
Preparar un pre-programa para la semana
Moderar la reunión semanal de planeación
Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
Mantener actualizado subestatus de órdenes de trabajo
Estimar fechas de programación para cada órden
Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento
Otras Tareas:
Planear y programar ventanas de mantenimiento
Elaborar diagramas de Gantt
Establecer redes de trabajo
Implementar una biblioteca con documentación de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos
Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
Responsabilidades Admnistrativas:
Custodia y administración del CMMS
63 de 63
Recolección y suminisro de información para nómina y distribución de costos

Mantener los registros escenciales para la elaboración de reportes
Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis
Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en el
análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento contínuo
Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
Lo que no debe hacer un planeador:
Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes
Supervisar trabajos
Asignar personas a los trabajos
Preparar los trabajos
Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
Distribución de un día típico de un

Planeador
1 Revisión órdenes de trabajo 5%
2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la órden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 20%
7 Ajustes diarios al programa semanal 5%
8 Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo 5%
9 Otros 10%
Total 100%
Ejecución
64 de 64
EJECUCIÓN
Responsable:
Grupo de Ejecución de Mantenimiento
Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado cerrada Información de horas hombre reales.
programada Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
El proceso de ejecución consta de dos fases:

Preparación
Ejecución en sí misma.
Preparación del trabajo:
Es una planeación detallada hecha por el encargado de la ejecución del trabajo,
donde se verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la
orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como
las herramientas de mano, EPP (Equipo de protección personal), materiales
consumibles, como teflón, cinta, etc….
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar físicamente
la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un día antes
de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de las personas
mas calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e involucrarlos
en las actividades de preparación.
El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de
trabajos al grupo de ejecución.
Ejecución:
Consiste en efectuar le trabajo de acuerdo con los procedimientos y normas
establecidas en la orden de trabajo, en una forma segura y eficiente.
Una vez finalizada la ejecución y entregado a producción debe diligenciarse la
orden de trabajo. Un trabajo no está terminado hasta que la orden de trabajo
no haya sido diligenciada con la información del trabajo realizado, lo mas
concreto y veraz posible.
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El análisis de las diferencias entre lo planeado y lo realmente ejecutado, así

como los resultados de la intervención desde el punto de vista del ciclo del vida
del activo, costos y operación, nos suministra la información que nos va a
permitir mejorar.
Como mínimo la orden de trabajo debe llevar la siguiente información de cierre:
Fecha de ejecución. Inicio y completamiento
Horas hombre reales empleadas
Códigos de:
Causa inmediata de la falla
Parte que falló
Acciones realizadas
También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se
exponga resumidamente: Como encontró el equipo (medidas, tolerancias,
desgastes, huellas, etc..), que le hizo y como quedó (medidas, tolerancias, etc..)
La orden debe ser cerrada lo mas cerca posible en tiempo de la conclusión del
trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden
de trabajo se haya cerrado.
Análisis
ANÁLISIS
I.C.D
Reporte Indicadores
De gestión
Comparación e
Identifica
Identificación de
Reporte Reporte Caso Si Causa basica
Desviaciones
Estadistico Desviaciones Puntual? Toma acción
Analisis
Correctiva
De tendencias
No
Analisis de
Posibles causas Retroalimenta
Básicas
Toma acciones
Correctivas
En procesos
Pertinentes
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Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadísticamente para

producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la
estrategia y con qué resultados. ¿Tenemos las fallas bajo control? ¿Que tantas
emergencias tenemos? ¿Cuántas íbamos a tener de acuerdo a nuestra
estrategia? ¿Se está cumpliendo? ¿Que tan desviados estamos?
Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo ¿cuántas emergencias
se presentaron? ¿por qué? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA
(Análisis de la causa raíz de la falla). Solo identificando las causas raíces de las
fallas, las vamos a prevenir. La corrección de estas causas son las
recomendaciones que deben salir del grupo de análisis para ser implementadas
en donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, así hasta que logremos
obtener la confiabilidad y los resultados de la Gestión de Mantenimiento
esperados.
El análisis es la Ingeniería de Mantenimiento. Son dos elementos básicos que
deben ser analizados: el MTBF (tiempo medio entre fallas) el cual está
relacionado directamente con la confiabilidad, que depende del número de fallas
(Solicitud de servicio) y el MTTR (Tiempo medio de reparación) el cual está
relacionado directamente con la mantenibilidad y depende de la planeación y
ejecución de los trabajos (Procedimientos, herramientas, habilidad del técnico).
Mejoramiento Continuo en Mantenimiento

Es el tercer pilar de la calidad y la base del crecimiento. PHVA, Ciclo Deming,
son diferentes nombres que se le ha dado al círculo del mejoramiento el cual es
perfectamente aplicable a la función mantenimiento.
El Ciclo de Mejoramiento en
Mantenimiento
Recomendaciones I.C.D.
Acciones
Inspección
A P Correctivo programado
V H Ejecución de
Desviaciones a ICD trabajos
Análisis se fallas
i ento
o ra m
Mej
67 de 67
Planear, es el primer cuadrante: Es la estrategia aplicada. Mantenimientos

preventivos, predictivos, como inspecciones, monitoreo de condiciones y
mantenimientos correctivos planeados.
Hacer: El segundo cuadrante incluye la ejecución de los trabajos y tareas de
mantenimiento.
Verificar: Es decir identificar las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado
referidos a los indicadores o medidores establecidos lo que incluye los análisis
de fallas, ya que las fallas, según nuestro modelo global es un indeseable que
debemos eliminar.
Actuar: Cuarto cuadrante. Incluye las recomendaciones producto del análisis de
las desviaciones y las fallas tendientes a disminuir la brecha entre la realidad y la
meta.
Haciendo girar permanentemente esa rueda hacia el alcance de los objetivos
representados en los Indicadores Claves de Desempeño (ICD) estamos
mejorando contínuamente.
Principales Filosofías de Mantenimiento

Aunque en este libro no pretendemos hacer un tratado de estas filosofías, si
quisiera mencionar en términos generales, su fundamento y principales usos
para dar una guía de utilización. Las Filosofías de Mantenimiento más comunes
hoy son: El TPM Total Productive Maintenance o Mantenimiento productivo total,
RCM Reliability Centered Maintenance o Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad y PMO Preventive Maintenance Optimitation Optimización del
Mantenimiento Preventivo.
TPM
Es un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto de máxima
efectividad operativa.
Se basa en el principio fundamental de que toda persona cuyo trabajo tenga algo
que ver con un equipo, debe estar involucrada en su mantenimiento y
administración.
Características del TPM

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos. Su origen está basado en los principios de Calidad Total
(TQM) que son ampliamente aplicados en la industria actual.
Sus principales características son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
68 de 68
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las Operaciones (OEE), en

lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción
en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Elementos claves del TPM

Operadores hacen funciones de mantenimiento
La eficiencia Global de los equipos (OEE)
Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades de mantenimiento
Capacitar mediante un proceso de mejoramiento continuo
Efectuar una administración temprana de los equipos y garantizar una buena
organización de mantenimiento
RCM
Es un sistema metódico para diseñar programas de mantenimiento que
aumenten la confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de
condiciones
El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el equipo.
Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas básicas a
través de un árbol de decisión
Se basa en un trabajo de equipo donde se responden las siguientes preguntas
básicas:
¿Cuales son las funciones del equipo o sistema analizado?
¿De qué forma puede fallar?
¿Que causa que falle?
¿Que sucede cuando falla?
¿Qué ocurre si falla?
¿Que se puede hacer para prevenir la falla?
¿Qué sucede si no puede prevenirse la falla?
Pasos en su ejecución
Identificar los principales sistemas de la planta e identificar sus funciones
Identificar los modos de falla que puedan producir una falla en la función
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos
69 de 69
Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales

Emplear la estrategia de árbol lógico para establecer las tareas de
mantenimiento
Seleccionar las actividades preventivas u otras que conserven la funcionalidad
del sistema.
Elementos claves del RCM

Por estudios realizados en muchos equipos, se determinó que solo existen seis
modelos de falla (Ver figura) y que si determinamos cual es el modelo que aplica
al equipo, componente o parte en cuestión, podremos determinar la mejor
estrategia para su mantenimiento.
Modelos de Falla
A D
Probabilidad de Falla
E
B
C
F
Tiempo Tiempo
Los seis modelos son:

A – Curva de la Batea.
Es uno de lo modelos mas conocidos por todos. Muestra una “probabilidad” de
falla cuando nuevo (Realmente en términos matemáticos esta no es una
probabilidad, sino una “densidad de falla f(x)”, pero para efectos prácticos
podríamos asimilarlo a una probabilidad) es lo que se conoce comúnmente como
Mortalidad infantil. Luego la probabilidad de falla en el equipo (Componente o
parte) disminuye hasta un punto donde se mantiene igual por un tiempo
determinado, período donde las fallas que se producen son aleatorias, hasta
llegar a otro punto donde nuevamente la probabilidad de falla comienza a
aumentar. Normalmente ocurre por un desgaste. Los equipos o piezas que
presentan este modelo de fallas son equipos que cuando nuevos requieren de
algunos ajustes y que tienen piezas sometidas a desgaste, como motores de
combustión interna, sistemas nuevos, etc...
70 de 70
B – Desgaste
Esta curva nos representa un modelo aleatorio de falla desde nuevo hasta un
punto donde aumenta la probabilidad de falla. Este modelo se presenta en
piezas sometidas a desgaste, como ejes, llantas, etc...Cuando nuevas solo
presentan fallas aleatorias, pero cuando pasan cierto límite de desgaste su
probabilidad de falla aumenta exponencialmente. Una llanta con un labrado
menor al especificado (llanta lisa) tiene una probabilidad de pinchar mucho
mayor que una llanta que aún está dentro de la especificación. Y en la medida
que este labrado disminuya (mas lisa) mucho mayor es la probabilidad de
pinchazo.
C – Mortalidad Infantil
Se presenta una mayor probabilidad de falla cuando el componente es nuevo. Si
no falló al principio, la probabilidad de falla en el resto de su vida es aleatoria. Un
ejemplo de piezas con este modelo de falla son los bombillos y algunos
componentes electrónicos.
D – Fatiga
El equipo o pieza va incrementando su probabilidad de falla linealmente a
medida que va envejeciendo. Se presenta en piezas sometidas a esfuerzos
cíclicos o fatiga, como los resortes, diafragmas, etc...También ocurre en
elementos que se deterioran con el tiempo, como mangueras, tuberías
metálicas, elementos sometidos a corrosión, etc...
E – Seguridad Infantil
Elementos que nuevos son extremadamente confiables, pero con el tiempo
adquieren un modelo de falla aleatoria. Se presenta en algunos equipos
electrónicos especialmente.
F – Aleatorio
En este modelo el elemento tiene la misma probabilidad de falla en cualquier
momento de su vida. La mayoría de componentes electrónicos se rigen por este
modelo. Incluso he llegado a escuchar personas que sostienen que algunos
elementos electrónicos “son eternos” y que sus fallas se deben a factores
externos ajenos a estos.
Entonces, desde el punto de vista de mantenimiento, que estrategia usaríamos
para mantener un elemento cuyo modelo de falla se ajusta a la figura E?. Es
claro que un mantenimiento rutinario, es decir basado en frecuencia sería una
pérdida de tiempo ya que igualmente podría fallar en cualquier momento. Es
mas, con intervenciones periódicas podríamos inducir fallas. Lo mas sensato
sería no hacer mantenimiento?
PMO
Es un método diseñado para revisar los requerimientos de Mantenimiento
Preventivo, Predictivo, ventanas de mantenimiento y overhaules de equipos
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relevantes basado en el análisis de información histórica. Utiliza información

estadística para identificar las oportunidades de optimización buscando hacer
mantenimiento con valor agregado.
Analiza la Confiabilidad para:
Diseñar las políticas de mantenimiento para utilizar en el futuro
Determinar las frecuencias óptimas del mantenimiento preventivo
Optimizar el uso de los recursos físicos y el talento humano
Calcular intervalos óptimos de sustitución económica de equipos
Minimizar los costos del departamento
Utiliza entre otras las siguientes fuentes de información:
Recomendaciones del fabricante

Experiencia de la compañía a través de su historia en el Sistema Computarizado
de Gerencia de Mantenimiento (CMMS).
Mantenimientos Preventivos Genéricos desarrollados por organizaciones como
IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
Procedimientos considerados en la revisión:
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
Plan de largo Plazo
Manejo de la información en Mantenimiento.

La información en mantenimiento es indispensable para la buena gestión de la
empresa, y aún más importante para obtener buenos resultados de la operación
del negocio. Las Organizaciones generan un importante recurso en términos de
información, pero generalmente esta abundancia de datos estadísticos no son
útiles para la toma de decisiones acertadas y no son aprovechados de manera
efectiva para la solución de problemas. Esta situación genera datos capturados
pero no efectivamente usados, exceso de costos en los trabajos de
mantenimiento y parada de equipos.
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Para identificar las fallas y optimizar la gestión de mantenimiento es necesario

de la utilización adecuada de la información a través de modelos que permitan
interpretar los datos, generar información y obtener ganancias con la adecuada
operación y mantenimiento de los equipos, evitando ciclos irregulares en
producción.
En mantenimiento a nivel mundial se observa una abundancia de datos
estadísticos capturados, pero no efectivamente usados. Hay una ausencia de un
proceso formal de análisis de fallas, los costos del mantenimiento son más altos
de lo que podrían ser y la capacidad de producción se ve limitada por problemas
en los equipos.
En la actual era de la informática, el mejoramiento continuo, la integridad
operacional, la confiabilidad, etc. existe una gran dificultad para colocar la
información de fallas generada por mantenimiento de una forma sencilla y fácil
de analizar. Las causas de las fallas son confundidas con el modo de falla, las
causas básicas no son reportadas y no se sabe cual ha sido la solución al
problema.
Las técnicas de mejoramiento como el análisis estadístico, benchmarking, etc.
pueden ser aplicadas a mantenimiento con resultados exitosos si tenemos los
datos organizados en forma adecuada.
Un grupo de compañías exitosas del sector petrolero se unieron y desarrollaron
un sistema de información común que les permitió solucionar el problema de
comunicación y estandarización de datos de fallas y establecer un modelo de
benchmark de fallas por clase de equipos. De este trabajo nació el ISO 14224,
estándar internacional que normaliza y recomienda un método práctico y sencillo
para estructurar una base de datos que incluye las fallas de los equipos en forma
organizada las cuales podemos utilizar en las siguientes aplicaciones:
Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
Análisis de riesgos (Integridad y costos)
Planeación, programación, inspecciones y pruebas de mantenimiento.
Estudios de costo beneficio
Selección de alternativas de diseño
Estudios de FMEA.
Estudios de Benchmarking
Conocernos a nosotros mismos y además conocer las mejores prácticas de las
mejores empresas mediante el uso de un mismo lenguaje y compartiendo
información nos puede permitir hacer mejoras sustanciales en:
Planeación estratégica (desarrollo de planes a corto y largo plazo)
Pronósticos Tendencias y predicciones en áreas de confiabilidad y costos de
mantenimiento.
73 de 73
Nuevas ideas. Aprendiendo de otras organizaciones.

Comparaciones equipos / procesos
Fijación de objetivos.
Recopilar y analizar la información. Esta es una de las partes mas complicadas
del proceso en un comienzo, ya que la información en mantenimiento es muy
abundante y todos le damos formas diferentes. El mantenimiento preventivo para
algunos solo incluye la rutina en sí, para otros el mantenimiento preventivo
incluye reparaciones preventivas, confiabilidad para algunas organizaciones es
el valor en porcentaje del tiempo de parada del equipo por eventos correctivos
sobre el tiempo total de operación de la máquina en determinado período,
mientras que otros dicen que es igual a la probabilidad de falla en un período
determinado, en fin son muchos los criterios y formas que tenemos de hacer
mantenimiento.
Todos defendemos nuestro lenguaje de mantenimiento puesto que seguramente
es el más apropiado para nuestro negocio, o hemos aprendido a convivir con él.
Sin embargo la unificación de este lenguaje es fundamental y seguramente
tendremos que adoptar algunos términos diferentes a los nuestros, pero que a
la postre nos traerán gran beneficio.
La ISO hizo un trabajo para normalizar este lenguaje, el cual es uno de los pocos
estándares internacionales de mantenimiento que existen hasta el momento y el
cual satisface en gran medida esta necesidad de estandarización. Adoptarlo es
una medida libre que podemos tomar con el beneficio que hasta ahora es
Universal y nos permitiría traspasar nuestra frontera sin mayor dificultad.
Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad

Aunque en casi todas las plantas ha habido una mejora en la confiabilidad de
sus equipos, existen aún pérdidas de producción y bajas confiabilidades con un
alto impacto en los costos. Aunque casi ninguno de los eventos es catastrófico,
una mejora en el entendimiento de las causas de las fallas es una prioridad para
implementar acciones de mantenimiento correctivo. Esto resultará en un
mejoramiento sustancial de la confiabilidad que a su vez se traducirá en
mejoramiento de la utilidad y seguridad de las plantas.
Los beneficios del análisis de datos de confiabilidad tienen un campo amplísimo
de aplicación, como la oportunidad de optimizar el tiempo entre reparaciones de
Análisis de
Diseño / Operación y Fallas y eventos de
Confiabilidad &
Fabricación Mantenimiento mantenimiento
Mantenibilidad
PHVA
Concepto de Ajustes y
mejoramiento Modificaciones
Datos
74 de 74
Figure 1:Modelo de retroalimentación

equipos, inspecciones, el contenido de los procedimientos de mantenimiento, así

como también el costo del ciclo de vida de los equipos y programas de
actualización de equipos en todo el mundo.
Otros beneficios de la toma, recolección y análisis de datos de confiabilidad y
mantenibilidad incluye la toma de mejores decisiones, reducción de fallas
catastróficas, reducción del impacto ambiental, más benchmark´s y tendencias
de desempeños efectivos, aumento de la disponibilidad de las unidades de
proceso.
El mejoramiento de la confiabilidad de los equipos depende de las experiencias
de uso en la vida real. La recolección, análisis y retroalimentación de datos para
los diseñadores y fabricantes de equipos son de vital importancia. También
cuando se compra un nuevo equipo los datos de confiabilidad y mantenibilidad
son un parámetro que debe ser tenido en cuenta.
Con el fin de unir datos de varios equipos, plantas, o industrias, se requiere de
un acuerdo sobre que datos son útiles para tomar e intercambiar y que deben
estar contenidos en algún tipo de formato compartido.
Resultados Obtenidos:
Hoy existen manuales de datos, de diferentes fabricantes , marcas y empresas,
del cual este año se publicara una cuarta edición donde se recogen la rata de
fallas, modos de falla, distribución y tiempos de reparación, etc.. en fin todos los
datos necesarios para hacer análisis de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad de equipos, análisis de riesgos, estudios de costo beneficio,
planeación de mantenimientos y selección de alternativas de diseño, entre otros.
El manual de 1997 recoge datos de 7,629 equipos, representa un período de
observación de 22 años y se han registrado un total de 11,154 fallas. Los datos
son presentados en aproximadamente 250 hojas con diferentes propósitos,
aplicaciones tamaños etc….
Dos compañias socias han reportado ahorros de mas de US$70 millones por
comparación de alternativas de diseño con los diseños originales. Un ahorro
similar tambíén fue reportado por otras compañías. Los datos de confiabilidad no
fueron la única base sobre las que se tomaron las decisiones, pero si
suministraron un mejor entendimiento para seleccionar un buen diseño.
Definiciones:
Causa de falla: Las circunstancias durante el diseño, fabricación o uso que se ha
convertido en una falla.
NOTA: La identificación de las causas de una falla normalmente requiere una
investigación más profunda para cubrir errores humanos, factores
organizacionales así como la causa técnica.
75 de 75
Clase de equipo: Son equipos de una misma característica y función. Ejemplo :

bombas.
Confiabilidad: La habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida
bajo unas condiciones dadas en un intervalo dado.
Criticalidad:.Gravedad de la reparación en términos de tiempo y criticidad del
equipo.
Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema o proceso dentro de un
ambiente específico.
Dato: Documento, testimonio. Antecedente necesario para llegar al conocimiento
exacto de una cosa.
Datos Contables: Datos tomados para fines contables. Aplican para un fin
específico. Requieren de soporte y se rigen bajo unas normas específicas.
Datos estadísticos: Datos tomados para fines estadísticos. Sirven como
indicadores o guías.
Defecto: (Fault) El estado de un ítem caracterizado por su inhabilidad para
desempeñar una función requerida. Excluye la inhabilidad durante el
mantenimiento preventivo u otras acciones planeadas o debido a la falta de
recursos externos.
Descripción de la falla: La aparente causa observada de una falla. Normalmente
reportada en el sistema de administración de mantenimiento.
Disponibilidad: La habilidad de un item de permanecer desempeñando una
función requerida bajo unas condiciones dadas a un instante de tiempo o sobre
un intervalo dado asumiendo que le son suministrados todos los recursos
externos.
Eficacia: Hacer lo que hay que hacer
Eficiencia: Hacer una cosa bien en el tiempo planeado.
Equipo unitario redundante: Al nivel de equipo unitario, la existencia de mas de
uno principal para desempeñar la misma función. Ejemplo 3 x 50%
Equipo unitario: Un equipo específico dentro de una clase de equipos como se
define dentro de los límites (Boundary) principales. Por ejemplo Una bomba.
Estandarizar: Normalizar.
Falla crítica: falla de un equipo unitario que causa una inmediata cesación de su
habilidad para desempeñar la función requerida.
Falla no crítica: Una falla de un equipo unitario que no causa una cesación
inmediata de la habilidad de desempeñar su función requerida.
Falla: La terminación de la habilidad de un ítem para desempeñar una función
requerida.
76 de 76
Función requerida: Una función o una combinación de funciones de un ítem el

cual es considerado necesario suministrar a un servicio dado.
Horas hombre de mantenimiento: La duración acumulada de los tiempos
individuales de mantenimiento expresado en horas, usado por todo el personal
de mantenimiento para una acción de un tipo de mantenimiento, o sobre un
intervalo dado.
Información: Conocimiento. Educación, instrucción.
Ítem mantenible: Un ítem que constituye una parte o un conjunto de partes que
son normalmente el nivel mas bajo durante el mantenimiento.
Ítem: Cualquier parte, componente, accesorio, subsistema, unidad funcional,
equipo o sistema que puede ser considerado individualmente.
Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento llevado a cabo después de
reconocer una falla e intenta colocar el ítem en un estado dentro del cual pueda
desempeñar su función requerida.
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento llevado a cabo a determinados
intervalos o de acuerdo con algún criterio prescrito e intenta reducir la
probabilidad de falla o degradación del funcionamiento de un ítem.
Mantenimiento: La combinación de todas las acciones administrativas y técnicas,
incluyendo acciones de Supervisión, dirigidas a conservar un ítem o a restaurarlo
al estado en que pueda desempeñar su función requerida.
Mecanismo de falla: El físico, químico u otro proceso que se ha convertido en
una falla.
Modo de falla: La manera observada de falla.
Operación: El estado cuando un ítem está desempeñando su función requerida.
Período de sobrevivencia: El intervalo de tiempo dentro del cual inicia y termina
la toma de datos.
Planear: Identificar de manera precisa el trabajo. Implica definir el Que, Como,
Cuanto, Duración.
Productividad: Eficiencia por eficacia
Programar: Fijar la fecha de ejecución de un plan
Redundancia: En un ítem la existencia de mas de uno principal para
desempeñar una función requerida.
Subunidad: Un conjunto de ítem que suministra una función específica que es
requerida por el equipo unitario dentro del límite principal para lograr el
desempeño deseado.
Tiempo activo de mantenimiento: Es el intervalo de tiempo que dura la acción de
mantenimiento mientras ésta es efectuada en un ítem, ambos automático o
manual, excluyendo las demoras logísticas.
77 de 77
Tiempo de operación: El intervalo de tiempo en el cual un ítem está en estado de

operación.
Tiempo de parada: Es el intervalo de tiempo durante el cual un item se
encuentra en el estado de parada.
Norma ISO 14224

El principal objetivo de este estándar internacional es hacer posible el
intercambio de datos de confiabilidad y mantenibilidad en un formato común,
dentro de una compañía, entre compañías, dentro de un sector industrial o en el
dominio público.
Esta es la norma adoptada por la industria petrolera y de gas natural. Consta de
dos secciones, una normativa y otra de carácter informativo.
La normativa contiene:
Introducción
Alcance
Definiciones y abreviaciones
Aplicación
Beneficios de toma e intercambiabilidad de datos RM
Calidad de los datos. Definiciones, guías, toma de datos.
Cuerpo y jerarquía de los equipos
Datos de fallas y mantenimiento de los equipos
Notas de fallas y mantenimiento
La parte informativa contiene:
Atributos de las clases de los equipos
Guías para interpretar y calcular parámetros de confiabilidad y mantenibilidad.
Requerimientos típicos de datos
Indicadores claves de desempeño y benchmarking
Clasificación y definición de fallas de seguridad críticas.
El estándar fue desarrollado por iniciativa de un grupo de compañías petroleras
que identificaron en los años 80 la necesidad de comparar su información para
mejorar su confiabilidad. Fue así como decidieron hacerse socias en este
proyecto y desarrollaron una gran base de datos que tiene algo más de 18 años
de historia y que fueron evolucionando hasta lo que se convirtió en un estándar
el cual fue publicado en 1998.
Se está iniciando una revisión y expansión del estándar la cual ya fue emitida
para revisión en abril del 2005.
78 de 78
Captura de datos. Fuentes de información.

Todos los eventos sucedidos en el departamento de mantenimiento deben ser
capturados en alguna forma. Todos, se refiere al 100% de los datos generados.
Se pueden usar desde un simple archivo manual hasta sistemas computarizados
sofisticados, dependiendo de la cantidad y complejidad de los activos a
mantener.
Definición de la calidad de los datos

La confianza en los datos recogidos de mantenimiento, y por lo tanto cualquier
análisis, es fuertemente dependiente de la calidad de los datos recogidos. Los
datos de alta calidad se caracterizan por:
Lo completo en lo referente a especificaciones;
Conformidad con definiciones de la confiabilidad parámetros, tipos de datos y
formatos;
Oportuna entrada, transferencia, dirección y almacenamiento de datos
(manualmente o electrónico);
Suficiente población y adecuado período de la vigilancia de confianza
estadística;
Importancia a la necesidad de los usuarios de los datos.
Planeación de actividades
Las siguientes son las actividades más importantes antes del comienzo del
proceso de la colección de datos:
Defina el objetivo para recoger todos los datos y los relevantes para el uso
previsto. Ejemplos de los análisis donde tales datos pueden ser utilizados están:
Análisis Cuantitativo del Riesgo (QRA); Confiabilidad, Disponibilidad y Análisis
de Mantenibilidad (RAM); Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- (RCM);
Costo de Ciclo de vida (LCC).
Investigue las fuentes de los datos y asegúrese de que las fuentes de datos
relevantes de calidad suficiente estén disponibles. Dichas fuentes cubren
información técnica y de inventario del equipo, datos de eventos de
mantenimiento e impactos asociados de la planta.
Defina la información de la taxonomía para ser incluido en la base de datos para
cada unidad del equipo.
Identifique la fecha de instalación, cantidad y periodo(s) de funcionamiento de
los equipos.
Defina la clase y los límites para cada equipo, indicando qué datos de RM deben
ser recogidos.
Aplique una definición uniforme de la falla y de el método de clasificar fallas.
79 de 79
Defina los chequeos específicos de los datos a aplicar, verifique con el

procedimiento de verificación de calidad de los datos.
Como mínimo se debe verificar:
Que el origen de los datos esté documentado y sea detectable;
Que los datos de equipo similar en condiciones, tipo, tecnología y de
funcionamiento sean consistentes;
Que el equipo es relevante para el propósito (e.g. modelos no anticuados);
Conformidad con las definiciones y la interpretación de normas (e.g. definición
de la falla);
Que las fallas registradas están dentro del límite del equipo y período definidos
de vigilancia;
Consistencia entre la información (e.g. consistencia entre los modos de fallo y el
impacto de la falla);
Que los datos están colocados en el formato correcto;
Que haya suficiente cantidad de datos recogidos para dar la confianza
estadística aceptable (e.g. no tomados en períodos muy cortos)
Consultar con el personal de Operación y mantenimiento para validar los datos.
Defina un nivel de prioridad para el completamiento de datos por un método
conveniente: Un método de dar importancia de los diversos datos que se
recogen es usando tres clases de la importancia de acuerdo con la siguiente
recomendación:
Datos obligatorios (cobertura = 100 %),
Datos altamente deseables (> de la cobertura; 75 %),
Datos deseables (> de la cobertura; 50 %).
Defina el nivel de detalle de los datos divulgados y recogidos y líguelo de cerca a
la importancia del equipo por producción y seguridad. Base la priorización en
seguridad, regularidad y otras evaluaciones de criticalidad
Prepare un plan para el proceso de la toma de datos, e.g. horario, milestones,
secuencia de toma de datos para las instalaciones y unidades de equipo,
períodos de vigilancia que se cubrirán, etc.;
Planee cómo los datos serán montados y divulgados e idee un método de
transferir por cualquier método conveniente, los datos de la fuente de datos a
usar al banco de datos de confiabilidad
Entrene, motive y organice la toma de datos personalmente, e.g. fuentes de
interpretación, conocimientos técnicos del equipo, herramientas del software,
involucre personal de operaciones y expertos en el uso entendimiento
/experiencia del análisis de los datos de RM, etc. Asegúrese de que ellos tienen
80 de 80
comprensión profunda del equipo, sus condiciones de funcionamiento, el

estándar internacional (ISO 14224), y los requisitos dados para la calidad de los
datos;
Haga un plan para garantizar la calidad del proceso de toma de datos y sus
entregables. Como mínimo incluya los procedimientos para el control de calidad
de datos, la grabación y la corrección de desviaciones. La verificación de la
calidad de los datos deberá estar documentada y puede variar dependiendo de
si es la toma de datos para una sola planta o cubre varias compañías o
instalaciones de la industria. Al combinar bases de datos individuales es
imperativo que cada archivo de datos tenga una única identificación.
Es recomendable planear y probar los costos y beneficios de la toma de datos
haciendo un ejercicio experimental de funcionando antes de comenzar el
proceso principal de colección de datos. Revise el plan en caso de necesidad.
Repase las actividades del plan después de un período de estar usando el
sistema
Verificación de la calidad
Durante y después del ejercicio de la colección de datos, analice los datos para
verificar la consistencia, distribuciones razonables, códigos apropiados e
interpretaciones correctas dentro del acuerdo en la actividades planeadas El
proceso de esta verificación de calidad será documentado y puede variar
dependiendo de si la colección de datos está para una sola planta o cubre varias
compañías o instalaciones industriales. Al combinar bases de datos individuales
es imprescindible que cada archivo de datos tenga una identificación única.
Determine la calidad de los datos recogidos tan temprano como sea factible de
acuerdo con los indicadores de medición planeados. Un procedimiento
conveniente es una evaluación de los proveedores de datos, con medidas de
calidad que enfoquen los comportamientos de dichos proveedores. El objetivo
principal de esta evaluación temprana es buscar cualquier problema que pueda
requerir cambios en el proceso inmediatos para evitar que se recojan datos
inaceptables.
Personal diferente a los proveedores de datos verificarán la calidad de cada
registro individual de datos y el patrón total de la confiabilidad reflejado por la
suma de los diferentes eventos individuales de acuerdo con las medidas
planeadas
Limitaciones y problemas
Algunos de los problemas y limitaciones para obtener datos de calidad se
resumen en la siguiente tabla:
Evento Desafíos
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Fuente La fuente de datos podría carecer los datos requeridos, y la

información de la fuente podían estar separados en varios
diversos sistemas (computadoras, archivos, libros, dibujos).
Es recomendable evaluar cuidadosamente este aspecto en
las actividades planeadas con el fin de determinar la calidad
en los métodos de toma y costo de los datos.
Interpretación Los datos se recogen comúnmente de la fuente en un formato
estandardizado (base de datos). En este proceso los datos
fuente pueden ser interpretados en forma diferente por varios
individuos. Las definiciones apropiadas, el entrenamiento, y
las revisiones de la calidad pueden reducir este problema.
Formato de Para limitar el tamaño de la base de datos y hacer más fácil
datos analizar los datos, es preferible información cifrada contra
formato de texto libre; sin embargo, debe tenerse sumo
cuidado para asegurarse de que los códigos se seleccionan
apropiadamente para la información requerida y aunque los
códigos reducen el tamaño de la base de datos alguna
información se pierde. Por lo tanto texto libre debe ser
incluido además de códigos para describir las situaciones
inesperadas o confusas.
Método de toma La mayoría de los datos necesarios se almacenan hoy en
de datos sistemas computarizados de información (e.g. CMMS).
Usando algoritmos y softwares de conversión es posible
transferir datos entre diferentes bases de datos de la
computadora en manera semi-automatizada, de tal modo que
ahorra costos.
Competencias y La colección de datos de la manera manual ' normal ' puede
motivación convertirse en un ejercicio repetidor y aburrido. Por lo tanto
debe tenerse cuidado para emplear a gente con los
suficientes conocimientos técnicos para hacer los trabajos,
evitando usar personal con baja competencia / experiencia
ya que la calidad de los datos puede sufrir, y buscar medidas
para estimular el personal de toma de datos de RM, como
entrenamiento, haciendo visitas de planta, y participándolos
en los análisis de datos y uso de resultados.
Tabla 1 -- Problemas y limitaciones y almacenamiento
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Proceso de toma de datos

Fuentes de datos
El Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS) constituye la
fuente principal de almacenamiento y manejo de los datos de Mantenimiento. La
calidad de los datos que pueden ser recuperados de esta fuente, es dependiente
de la manera en que los datos que mantenimiento se reportan la primera vez.
Los reportes de datos de mantenimiento según el estándar internacional deberán
ser emitidos por el CMMS, de tal modo que proporcione una más sana y
constante base de datos para transferir a bases de datos del equipo.
La otra fuente de información podría ser tomada de varios diversos sistemas
separados (computadoras, archivos, libros, dibujos).
Métodos de colección de datos
El proceso típico de la colección de datos consiste de recoger datos de diversas
fuentes en una base de datos donde el tipo y el formato de datos se predefinen.
El método más común es como sigue:
Identifique todas las fuentes de datos disponibles y extraiga los datos "crudos"
relevantes en un medio de almacenaje. Si la información está contenida en a la
base de datos automatizada, utiliza cualquier método conveniente para extraer la
información relevante; e.g. Extracción de información de metas por métodos de
software específicos o la impresión del informes con la información deseada.
Interprete esta información y tradúzcala en el tipo y el formato deseado para la
base de datos de las metas.
Transfiera los datos de la fuente(s) al banco de datos de confiabilidad usando
cualquier método conveniente.
Los métodos de la colección de datos son absolutamente decisivos para los
beneficios de costo de recoger datos y por lo tanto debe ser planeado
cuidadosamente y probado antes de que se comience el proceso principal de la
toma de datos.
Organización y entrenamiento
El proceso de recolección de información se puede hacer usando recursos
propios dentro de la compañía o como tarea hecha por otras compañías /
personal especializado. Como son datos de naturaleza 'histórica', tomará
evidentemente un cierto tiempo antes de tener suficientes datos acumulados
para sacar conclusiones válidas de acuerdo solamente con la estadística. Los
beneficios de costos de recoger datos pueden por lo tanto tomar un cierto
tiempo. Sin embargo, es útil su captura con el fin de seguir el funcionamiento
anual del equipo (como informe anual de la confiabilidad).
La colección de datos puede necesitar habilidades de varios categorías:
Confiabilidad / estadística, mantenimiento, operación y toma de datos. Las
personas claves dentro de la organización de manejo de información deben
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estar familiarizadas con el detalle, el concepto y el software específico, y a un

grado razonable en aspectos de datos a ser recogidos del mantenimiento del
equipo el técnico y el operador. Para obtener datos de la calidad es necesario
entrenamiento apropiado de las personas claves. El personal que comprueba la
calidad de los datos será diferente de ésos que proveen los datos.
Antes de que el comienzo de el proceso principal de colección de datos es útil
hacer un ejercicio experimental para comprobar a la población disponible, la
calidad de la fuente de información y la viabilidad de los métodos de colección
de datos. Esto sirve como entrada para ver que se puede alcanzar dentro del
presupuesto y un tiempo dado.
Debe establecerse un sistema para ocuparse de las desviaciones en el proceso
de la colección de datos tal como definiciones ambiguas, falta de reglas,
interpretación, códigos inadecuados, etc., los problemas deberán ser
solucionados tan pronto como sea posible. Puede ser una tarea desgastante
corregir datos corruptos después de que se hayan recogido muchos datos.
Un ejercicio de plan piloto también tendrá un papel proactivo resumiendo y
evaluando todas las lecciones de calidad aprendidas durante la planeación y
ejecución del proceso de manejo de información. Las recomendaciones
entonces serán retroalimentadas al personal relevante para la mejora de
definiciones, sistemas del mantenimiento (e.g. CMMS-systems), proceso y
personal incumbente.
Reglas de oro.
Capture el 100 % de los eventos ocurridos en mantenimiento
Tome la información lo más cerca posible de la fuente
No cree procesos paralelos. Haga que la información sea parte del Proceso.
Evite que varias personas re-escriban la misma información (Desperdicio)
Verifique la información escrita VS la vida real
Verifique la calidad de la información
Desarrolle un proceso que le permita mantener la información al día (On Line)
Use códigos para hacer análisis estadísticos y reducir la base de datos
Herramientas de captura de información, Utilización de software.

Según una encuesta aplicada y publicada en Internet por Reliabilityweb.com, con
600 participantes de todo el mundo, el 57% de las implementaciones de
CMMS´s no fueron exitosas en su aplicación. Es decir no alcanzaron a obtener
el porcentaje de retorno a la inversión proyectada. Solo el 20% de los
encuestados respondieron que hacían seguimiento en el CMMS al 100% del
trabajo de mantenimiento. El 50% reporta seguimiento a los repuestos en el
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CMMS, es decir que solo la mitad de los usuarios de CMMS en el mundo ligan y
usan el módulo de materiales al de mantenimiento.
¿Cual es el motivo de estos resultados tan pobres? No es la calidad del
software. En el mercado hoy hay una multiplicidad de software para Gerenciar el
Mantenimiento, de diversos precios, con diferentes alcances y para diferentes
aplicaciones. En su mayoría todos tienen muy bien aplicados los conceptos
básicos de mantenimiento y con pequeños ajustes todos sirven para obtener la
información adecuada.
Entre las muchas clases o tipos de software hoy se destacan las ERP y los EAM.
ERP (Por sus siglas en inglés Enterprise Resource Management), o Planeación
de recursos de la empresa, es la administración y coordinación de recursos y
procesos claves en manufactura. El concepto fue desarrollado por Oliver White,
y fue inicialmente llamado MRP, o Planeación de requerimientos de materiales.
Los conceptos básicos de MRP son:
Desarrollo de presupuesto de demanda para productos terminados. Se
desarrolla usando la historia de ventas, las ordenes de venta existentes mas el
presupuesto de ventas El presupuesto de demanda menos inventario de
productos terminados son la base del plan de producción. Cada producto
terminado cuenta con una lista de materiales, o BOM (Por sus siglas en inglés),
que define la materia prima requerida para ensamblar el producto Multiplicando
el plan de producción por el BOM da los requerimientos de Materia Primas, y los
requerimientos de materiales menos el inventario previo de materiales da el Plan
de Compras. Ahora, el planeador de producción convierte el plan, en órdenes de
producción con la cantidad de material requerido disponible... Este proceso
conforma el clásico círculo de retroalimentación MRP. MRP se convierte en
MRPII y después en ERP tan pronto se añaden elementos de sofisticación al
concepto. El objetivo es resolver cualquier incidente en la demanda, en cualquier
parte de la cadena productiva, retroalimentado la correspondiente fuente de
suministro. Todos los sistemas ERP incluyen en logística la doble funcionalidad
de embarques tanto a compras como ventas generando documentación aduanal
como guías de embarques, etc... y todos los sistemas ERP tendrán un sistema
de control de calidad que es activado cuando los bienes salen y entran al
inventario. Todos los sistemas ERP tendrán un sistema de control de calidad que
es activado cuando los bienes salen y entran al inventario. Cuando la materia
prima es comprada, recibe las facturas de proveedores para ser pagadas y
cuando los bienes son vendidos genera la factura de cobro. Las materias primas
usadas en producción son asignadas a sus respectivos centros de costo. Todas
las transacciones son registradas en la contabilidad general. Los sistemas ERP
cuentan con toda esta funcionalidad.
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Produccion
Presupuesto
Demanda
Plan de
Produccion
Ordenes de
Produccion
Planta
Logisitca de Ordenes de Ordenes de Logistica
Ventas Venta Alma- Compra de Compra
cenes
Ventas Compras
Cont. Gral.
Cuentas por Cuentas por
Cobrar pagar
Costeo
El mismo método analítico puede ser usado para EAM. EAM (Por sus siglas en
Inglés Enterprise Asset Management), o Administración de activos de Empresa,
es la administración y coordinación de actividades y procesos claves en el
mantenimiento de activos. En resumen, EAM es el mecanismo de
retroalimentación para optimizar el mantenimiento de activos productivos y otros.
El plan de mantenimiento es derivado de instrucciones de usuarios para toda la
planta. La lista de Aplicación de partes (APL´s) son procedimientos de la
estrategia de mantenimiento que nos dan un plan de compras para
mantenimiento (u Operacional de materiales). El Plan de Mantenimiento es
actualizado constantemente por:
Estadísticas Operacionales
Monitoreo de Condiciones
Paradas programadas
Proyectos
Esta información determina el Programa de Mantenimiento usando la historia de
mantenimiento y la probabilidad de paradas proporcionando un flujo dual de
información tanto a compras como para conformar un plan de compras. Para
ejecutar las operaciones adecuadamente, la disponibilidad de existencias y
compras deben ser ajustadas por el programa de mantenimiento para
convertirse en programa de trabajos y en órdenes de trabajo. Para EAM, el
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Cont. Gral.
Nomina Cuentas por
Pagar
Costeo
Alma-
Entrenamiento Disponibilidad cenes Ordenes Logistica
Y Habilidades Personal de Compra De Compra
Taller
Recursos Humanos Compras
Ordenes
de Trabajo
Programa de
Mantenimiento
Plan de
Mantenimiento
Mantenimiento
sistema de compras debe tener la capacidad logística de poder integrarse con

un sistema financiero.
Las Claves para el éxito en la selección de un software de Administración de
información de mantenimiento adecuado son:
Obtener apoyo de la Gerencia
Que sea fácil de usar
Que posea una curva baja de aprendizaje. Es decir que para los usuarios sea
fácil de aprender.
Tener objetivos y metas claras además de una estrategia y proceso de trabajo
definido para mantenimiento
Entrenamiento a incumbentes
La mayoría de los fracasos se deben a alguna o varias de las siguientes causas:
La falta o no claridad de objetivos
Falta o no claridad de metas
La no o mala utilización de un proceso adecuado
El no establecimiento de un patrón de información acordado, como la utilización
de un estándar internacional.
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Falta de integración
Falta de una estrategia de mantenimiento coherente con el negocio
Introducción de información errada, a destiempo o desactualizada
Falta de compromiso del equipo administrador del CMMS
Proceso día-día
Proceso de Mantenimiento
Indicadores
de
Grupo Análisis
Desempeño
Análisis
Solicitud de Planeación Ejecución Reporte

Servicio y y Estadístico
Programación Reporte
La estrategia de mantenimiento, como lo mostrábamos en el modelo global

busca obtener como salida, equipos trabajando de manera confiable en
condiciones de diseño. El proceso para implementar dicha estrategia, es como
se muestra en la figura.
Todo evento de mantenimiento debe tener una solicitud de trabajo, que debe ser
evaluada y aprobada para convertirse en una orden de trabajo la cual debe ser
planeada, programada y ejecutada. Los resultados de ejecución deben quedar
consignados en un reporte estadístico, que va a ser analizado y comparado con
los KPI’s planeados.
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SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS Técnico
Trabajo SI
Técnico Supervisor Repara
Operador
Técnico Menor ?
Mantenimiento
Solicita NO
Correctivo Aprueba Diagnóstico
Reporte diario Abre OT Informa
CMMS Originador
Supervisor
Operaciones
Solicitud de Verifica Fin

SI
Servicio presupuesto Requiere NO
Ingeniería?
SI O.T.
Abierta
Modificación Estudio de Ejec por NO No viable en CMMS
Al diseño Ingeniería Mantto? Contrato
Grupo de
Ingeniería
La solicitud de servicio puede venir de tres fuentes: Preventivo de la estrategia,

Correctivo de la planta, operadores, monitoreo de condiciones, etc.. Y
modificaciones al diseño o mejoras solicitadas por el grupo de confiabilidad o
Ingeniería.
Dicha solicitud debe ser aprobada por alguna autoridad técnica / financiera, que
normalmente es el dueño del presupuesto. Si se trata de un mantenimiento
correctivo esta solicitud es evaluada en campo por un técnico o especialista,
quien determina mediante un diagnóstico el alcance primario del trabajo. Si
encuentra que el trabajo es muy sencillo de efectuar y no requiere de utilización
de repuestos, como calibraciones, reseteos o falsos reportes, resuelve el
problema, notifica al originador y concluye el servicio. Estos servicios se
denominan trabajos menores y aunque no constituyen una orden de trabajo
como tal, deben quedar registrados en alguna parte para posterior seguimiento.
En caso contrario se abre la orden de trabajo.
Si la orden es una modificación al diseño, debe ir a Ingeniería para su evaluación
y de acuerdo a la cantidad de horas hombre demandadas se decidirá si la
ejecución es por cuenta de mantenimiento o por el contrario debe ser contratado.
Según la empresa y el modelo seguido, si lo hace mantenimiento hay que hacer
la orden de trabajo, aclarando que es del tipo mejorativo.
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Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
GrupoPredictivo
Técnicos
Planeación
Ingeniería

Responsable
Fallas de Equipos · Identifica el número del Tag al cual se va a
Incidentes Abre OT Orden de Trabajo en intervenir.
Inspecciones Estado requerida · Coloca responsable deatender el trabajo
Programas de · Establece laprioridad del trabajo
Mejoramiento · Coloca el Modo de Falla
Necesidades · Nombre del Originador
Operacionales
· En el Tipo De Trabajo escribe “MR” en
caso deque el equipo continúe en
funcionamiento. En caso de ser un
correctivo originado por una inspección
debe colocarse “CM”
· Breve descrpción de la anomalía

observada enel equipo o razón por la que
se abre la OT.
Estrategia de Planeación activa Orden de trabajo en · Debe hacerseSemanalmente,los Lunes.
Mantenimiento Ordenes detrabajo estado planeada · Notifica a la Autoridad técnica una vez
disparadoslas OT
Para que una solicitud de servicio se considere de calidad, debemos establecer

unos requerimientos mínimos, a los cuales les podamos hacer seguimiento. En
la figura se muestran algunos de ellos, sin embargo cada empresa debe
establecer sus propios requerimientos para satisfacer su tipo de negocio. Es
necesario hacer un seguimiento individual diario o semanal, muy estricto, sobre
todo al inicio de la implantación del sistema, con el fin de retroalimentar
individualmente a todas las personas que están participando en el
diligenciamiento de esta información, detectar sus debilidades e inquietudes y
corregir desviaciones. Estas mediciones son un indicador de aseguramiento de
calidad del proceso y nos van a permitir hacer los correctivos en línea sin tener
que esperar el fin del período de sobrevivencia para darnos cuenta de que la
información digitada es de muy baja calidad.
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PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO SI
EXISTE
O.T. •-Metodo - Procedimiento EL PRE PROGRAMA
ABIERTA -RECURSOS NECESARIOS RECURSO
•-Mano De Obra
•-Materiales Y Htas NO REUNION
•-Maquinas O Equipos SEMAMAL DE
SE OPERACIONES
O.T. SOLICITA
CMMS PROGRAMA
Peventivo Planeado SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
Una vez la orden de trabajo ha sido abierta, se inicia el proceso de planeación.

Planear significa cuatro cosas:
Que hacer: Determinar el alcance del trabajo. Que tanto debemos hacer. Si
vamos a desarmar el equipo o simplemente vamos a cambiar una pieza sencilla
superficial.
Como Hacerlo: Incluye los procedimientos. Es decir como se debe efectuar el
trabajo. Cuales son las normas que se deben seguir y/o los pasos, settings,
ajustes, etc...
Recursos necesarios: Los recursos necesarios para efectuar el trabajo. Incluye
mano de obra, materiales, repuestos, equipos y herramientas. De la mano de
obra se debe incluir el nivel de competencias y especialidad que deben tener
la(s) persona(s) que van a hacer la intervención y el número necesario.
Tiempo estimado: La duración del trabajo (MTTR) y las horas hombre por
especialidad que se van a invertir.
Algunas organizaciones incluyen el valor (Costo) de la orden de trabajo dentro
de las responsabilidades de planeación.
La programación es recomendable hacerla en períodos semanales, ya que es un
intervalo lo suficientemente corto, como para predecir todas las actividades que
van a suceder en esa semana, y lo suficientemente largo para permitir libertad e
independencia en la ejecución. Sin embargo es deseable tener una visión,
aunque sea un poco menos de tallada, del mes venidero.
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Responsable; Planeador
Operaciones

Responsable
Orden de trabajo Planea y pro- Orden de tra- •Acordado con producción
En estado grama orden Bajo en estado •Repuestos disponibles
“requerida de trabajo “programada”. •Alcance definido
O planeada “ •Procedimientos claros
•Orden impresa con toda la
Información.
•Personal calificado disponible
•Equipos disponibles
•Herramienta disponible
•Fecha de ejecución definida
•Duración estimada
Los resultados de la planeación son igualmente medibles y los requerimientos

ajustables a cada empresa en particular.
La programación es hecha en acuerdo con operaciones y ejecutantes, con el fin
de obtener la mayor eficacia en la ejecución de los trabajos. Cada semana es
recomendable hacer una reunión con los incumbentes para analizar los
resultados de la semana anterior, identificar las desviaciones y tomar acciones
de mejoramiento para la siguiente semana.
Las órdenes de trabajo para mantenimientos preventivos y trabajos correctivos
frecuentes deben salir planeadas al ser solicitadas. Solo requieren de
programación.
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EJECUCIÓN
Entrada Accion del Salida Requerimientos

responsable
Orden en Ejecutar trabajo Orden en Fechas de inicio y completamiento
estado estado Información de horas hombre
programada cerrada reales.
Códigos de causa, parte que falló,
acciones.
Descripción del trabajo realizado
Es la etapa del proceso más importante desde el punto de vista de la

información. Aquí es donde recogemos la información real de lo que sucedió, de
aquí es de donde vamos a tomar todas las lecciones que nos van a permitir
aprender y mejorar. Esta información es suministrada por la persona que
realmente efectuó el trabajo y que sabe lo que sucedió. Esta persona debe estar
entrenada en el manejo de códigos y análisis de falla. Los reportes de ejecución
(Cierre de la orden de trabajo) deben ser hechos de acuerdo a los
requerimientos establecidos (ver figura) los cuales se deben medir y
retroalimentar al ejecutante en forma inmediata.
Contenido mínimo de una orden de trabajo finalizada
Identificación del equipo
Tipo de mantenimiento. ( PM, PD, CM)
Fechas de: Solicitud, programación, ejecución
Síntoma = Razón por la que se solicita el trabajo
Parte que falló = Item mantenible que falla
Causa inmediata = Razón por la que falla el item mantenible
Método de detección = Cómo se supo de la falla
Acción = Trabajo realizado
Descripción trabajo realizado = Como encontró el equipo, que le hizo y como
quedó
Duración del trabajo y horas hombre empleadas por disciplina.
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Nombre de la persona responsable de la ejecución.

Ver anexo I para algunos de los códigos recomendados por la norma ISO 14224.
ANALISIS
INDICADORES
REPORTE
DE GESTIÓN
I.C.D
COMPARACIÓN E
IDENTIFICA
IDENTIFICACIÓN DE SI
REPORTE REPORTE CASO CAUSA BASICA
DESVIACIONES
ESTADISTICO DESVIACIONES PUNTUAL? TOMA ACCIÓN
ANALISIS
CORRECTIVA
DE TENDENCIAS
NO
ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BÁSICAS
TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
Los reportes y análisis de la información de confiabilidad son el cierre del círculo

de calidad (PHVA) por lo que deben permitir tener una foto permanente del
desempeño de mantenimiento y estado de los equipos. Es deseable que este
reporte sea mantenido en línea y pueda ser consultado por todas las personas
de mantenimiento y operación. Todo en la vida cambia. Lo único que no cambia
es el cambio, estas fotos (Reortes estáticos) nos van a permitir identificar
cambios en el desempeño de los equipos y la operación, que nos va a permitir
anticiparnos a los hechos y proactivamente y acomodarlos a nuestra mejor
conveniencia.
Organización y estructura de la información

La organización y estructura de la información de equipos es una clasificación
sistemática en grupos genéricos basadas en factores comunes, como
localización, uso, clase, categoría, etc... En la figura se representa una jerarquía
de datos relevantes como deben ser agrupados.
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Industria
Categoriá de
Uso / Localización
negocio
Instalación
Planta / Unidad
Sección / sistema
Unidad de equipo
Subdivisión de
equipo
Sub unidad
Componente / Item mantenible
Parte
Taxonomía
Los primeros cinco niveles se refieren a la localización física del equipo y el uso
asignado así:
Industria Se refiere al sector industrial. Petróleo, Gas natural, Servicios
públicos, etc ..
Categoría del Se refiere al tipo de negocio o sistema de proceso.
negocio Perforación, comestibles, transporte, etc..
Instalación Tipo de facilidad. Refinería, transporte, Petroquímico,
purificación, etc..
Planta / Unidad Tipo de planta o unidad. Plataforma, hidrocraker, etc...
Sección / Sistema principal o sección de la planta. Purificación,
Sistema Regeneracion, oxidación, etc..
Unidad de Clases de equipos similares. Cada clase de equipos tiene
equipo unidades de equipo iguales, como compresores, bombas,
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tuberías, agitadores, turbinas, motores, etc..

Sub unidad Subsistema necesario para que el equipo funcione. Sistema
de lubricación, sistema de combustible, sistema de
enfriamiento, etc...
Componente / Grupo de partes de los equipos que son reparados /
item mantenible restaurados comúnmente, como una unidad. Acople, caja de
engranajes, enfriador, radiador, unidad de control y
monitoreo, sensor de presión, sensor de temperatura, etc...
Parte Una pieza de un equipo. Impeller, eje, rodamiento, empaque,
filtro, etc...
Límites de equipo:
Es fundamental aclarar cuales son los límites de los equipos, sobre todo en
plantas industriales donde no existe una definición clara. Aunque no hay una
clara definición de esto, cada planta debe establecer sus límites, hay algunas
guías para su delimitación, como por ejemplo:
El equipo no incluye su manejador (Ver figura).
El acople pertenece al manejador
Las válvulas de entrada y salida no pertenecen al equipo
Los sistemas de control y monitoreo en línea son parte del equipos, así como los
sistemas necesarios para que el equipo funcione ( sub unidad)
Saluda
Límite del equipo
Motor
Bomba
eléctrico
Entrada
En general, la segregación de un equipo se hace de acuerdo a la importancia

(criticalidad - mantenibilidad) del mismo y al grado de seguimiento que
deseamos hacerle. Es necesario hacer un balance costo efectivo de esta
categorización, ya que un mayor detallamiento en el proceso implica un mayor
manejo de órdenes de trabajo.
96 de 96
Procesamiento de la información
Herramientas estadísticas aplicadas

Todo lo relacionado con la recolección, procesamiento, análisis e interpretación
de datos numéricos, pertenece al terreno de la estadística. En mantenimiento
esto incluye desde el cálculo de indicadores, hasta la predicción de fallas y
mejoramiento de la estrategia de mantenimiento. Las herramientas estadísticas
mas usadas en mantenimiento son:
Para el mejoramiento de la Gestión:
Diagramas de Pareto
Gráficas de distribuciones de frecuencia
Diagrama de Causa y efecto
Gráficas de Tendencias
Gráficas de control
Procedimientos de muestreo
Para el mejoramiento de la confiabilidad:
Estadística aplicada a probabilidad y predicción.
Análisis de Confiabilidad
Este módulo pretende suministrar un entendimiento básico de la técnica del uso
de distribuciones estadísticas desarrolladas para el análisis y predicción de
fallas. Calcula los tiempos óptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar
decisiones en diagnóstico y nuevas inversiones de proyectos.
Muestra la aplicación del análisis de
Definición
Definición de
de Insensatez:
Insensatez: Weibull en computadores
personales, para reemplazarlo por
Hacer
Hacer las
las mismas
mismas laboriosos cálculos en hojas de
cosas
cosas una y otra vez
una y otra vez yy cálculo y graficas manuales.
esperar
esperar obtener
obtener Los costos de fallas esporádicas,
resultados
resultados diferentes.
diferentes. sujetas a desgaste y uso o fatiga, es
20 veces más costosa que una
•• Los
Los costos
costos de
de fallas
fallas esporádicas,
esporádicas, sujetas
sujetas aa salida planeada.
desgaste
desgaste yy uso
uso oo fatiga,
fatiga, es
es 20
20 veces
veces más
más costosa
costosa
que
que una
una salida
salida planeada.
planeada. Confiabilidad
Confiabilidad es la PROBABILIDAD
de que un equipo funcione dentro de los límites especificados por lo menos
durante un período especificado de tiempo en condiciones ambientales
específicas.
97 de 97
Probabilidad
Es la posibilidad expresada en porcentaje de que se de un resultado. El
concepto clásico de Probabilidad estadística se aplica cuando todos los
resultados posibles son igualmente probables
P=s/n
P = Probabilidad
s = número de eventos que pueden ocurrir
n = número de eventos totales
Ejemplo
Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de
naipes?
s = 4 Un naipe tiene cuatro ases
n = 52 un naipe tiene 52 cartas
P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 %
Frecuencias de probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporción de veces en las que
el evento ocurrirá en una corrida prolongada de experimentos repetidos.
Si decimos que la probabilidad de que nuestro automóvil arranque en frío es de
90%, estamos afirmando que dentro de un largo período, las veces que
arrancamos en frío nuestro automóvil con éxito es muy cercana a 0.9
Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cerámicos probados
resistieron cierto impacto térmico, ¿Que probabilidad hay de que cualquiera de
los aislantes no probados resista el impacto térmico?
P = 294 / 300 = 0.98 = 98%
Hay muchas ecuaciones matemáticas para calcular la probabilidad de falla de un
componente de acuerdo a su patrón de fallas, el cual podemos a conocer de
acuerdo a su historia de fallas. Dentro de los modelos matemáticos mas
utilizados para calcular la probabilidad de falla de un componente o equipo se
encuentra el modelo de Weibull (Ver capítulo “prediciendo el futuro”. Los
siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniería resueltos por Weibull:
Pronóstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su
historia
Programar el intervalo óptimo de mantenimiento

Pronóstico de utilización de repuestos
Basada en inspección, pronosticar el ciclo de vida y reparación mayor de un
equipo o sistema
98 de 98
Diseño de Informes y reportes:

Son muchos los reportes que se pueden generar de toda la información tomada
de mantenimiento, ya que esta es una función que genera bastantes datos. Sin
embargo esta puede ser una de las diferentes formas de ser ineficiente, ya que
si nos sumimos en un mar de información, que puede ser muy interesante, pero
que nada aporta a nuestro negocio es una pérdida de tiempo. Para saber que
debemos reportar es necesario preguntarnos que queremos mejorar, que
queremos medir, que queremos ver. Generalmente la respuesta a estas
preguntas está en el plan estratégico corporativo y de mantenimiento. El reporte
es el elemento que nos permite pasar al tercer cuadrante del círculo de Deming
o PHVA. Es conocer como hicimos lo que planeamos (Primero y segundo
cuadrantes) para analizarlo, encontrar desviaciones y hacer las
recomendaciones pertinentes.
Por lo general, la mayoría de reportes tienen que ver con los indicadores de
desempeño y los KPI´s. Su frecuencia y destino están relacionados con los
requerimientos de los interesados, pero con la tecnología informática moderna la
tendencia es mantener los mas indicadores posibles permanentemente
actualizados y en línea, es decir lo mas cerca del momento en que está
ocurriendo el evento.
Aplicación de la información en metodologías actuales: RCM y TPM.
RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Es una de las más populares metodologías utilizadas en el momento para
optimizar la estrategia de mantenimiento ya que es la que ha dado excelentes
resultados donde se ha aplicado juiciosamente.
Es un enfoque sistémico para diseñar programas de mantenimiento que
aumenten la confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de
condiciones. El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el
activo. Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas
básicas a través de un árbol de decisión.
Historia
Las matemáticas e Ingeniería de confiabilidad fueron desarrolladas durante la
segunda guerra mundial a través del diseño, desarrollo y uso de los misiles. El
concepto de que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón mas débil es
claramente aplicable a sistemas que solo funcionan correctamente si sus
subsistemas funcionan correctamente. El resultado es la “ley de producción de
sistemas en serie” lo cual demuestra que los sistemas altamente confiables
requieren de subsistemas altamente confiables.
Los 7 pasos del proceso RCM clásico son:
Identificar el equipo a ser analizado
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Determinar sus funciones

Identificar las posibles fallas en sus funciones
Identificar el(los) modo(s) de falla que puede(n) producir esa falla funcional
Identificar el impacto o efectos por la ocurrencia de esas fallas
Usar el árbol lógico de RCM para seleccionar la táctica adecuada de
mantenimiento
Documentar el programa final de mantenimiento y redefinirlo en la medida que
se adquiera mayor experiencia
Preguntas básicas para cada elemento seleccionado
Cuales son las funciones?
De qué forma puede fallar?
Que causa que falle?
Que sucede cuando falla?
Qué ocurre si falla?
Que se puede Hacer para prevenir la falla?
Qué sucede si no puede prevenirse la falla?
Fundamentalmente un programa de RCM se inicia identificando las funciones
críticas, sus probabilidades de falla y sus consecuencias. La forma de hacerlo es
por la información histórica de las fallas de los equipos, la experiencia de las
personas involucradas, las recomendaciones del fabricante y las tablas de datos
universales, como OREDA.
Todo el análisis es basado en la información obtenida. Gran parte del éxito de un
programa de RCM es la buena información.
RCM es un proceso de análisis continuo que debe tener la habilidad de:
Seleccionar equipos críticos
Analizar modelos y patrones de fallas

Determinar consecuencias de los análisis de fallas
Seleccionar acciones preventivas
Determinar los costos de la prevención de fallas
Hacer un análisis automático de la retroalimentación de las órdenes de trabajo.
TPM o Mantenimiento Productivo Total

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
100 de 100
Estados Unidos. Es un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto

de máxima efectividad operativa. El Sistema está orientado para lograr:
Cero accidentes,
Cero defectos
Cero averías
Historia
Fue introducido en Japón en la década de los cincuenta en conjunto con otras
ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros conceptos de
management. En la creación del TPM influyó el desarrollo del modelo Total
Quality Management. En la década de los sesenta en el mundo del
mantenimiento en empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de
mejora continua. Esto significó que no solo corregir las averías era la función de
mantenimiento, sino mejorar la confiabilidad de los equipos en forma
permanente con la contribución de todos los trabajadores de la empresa. Este
progreso de las acciones de mejoramiento llevo a crear el concepto de
prevención del mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en
todo el ciclo de vida: diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos
productivos para eliminar actividades de mantenimiento. La primera empresa en
introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en el año 1971. Es muy
seguro que el efecto de la implantación de estrategias de Total Quality
Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta empresa, ya que
también se destaca como una de las pioneras en la aplicación de principios
como Daily Management y Cross Functional Management característicos de
modelos avanzados del TQM. A esta empresa se le reconoció con el Premio de
Excelencia Empresarial y que más tarde se transformó en Premio PM
(Mantenimiento Productivo). En la década de los ochenta se introdujo el modelo
de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El
aporte del sistema RCM o mantenimiento centrado en confiabilidad ayudó a
mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha
progresado muy significativamente y continuará beneficiando los desarrollos
recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos
emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento.
Elementos Claves del TPM
Mejorar la Eficiencia Global de Producción de los Equipos
Mantenimiento autónomo. Operadores involucrados en funciones de
mantenimiento
Eliminación de pérdidas. Mejorar la Eficiencia y Efectividad de las actividades de
operación y mantenimiento
Capacitar, mediante un proceso continuo
Efectuar una Administración temprana de los equipos y Garantizar una buena
Organización del Mantenimiento Preventivo. Esto es:
101 de 101
Participación desde la compra, diseño y montaje del equipo

Mejoramiento continuo de la mantenibilidad.
La teoría sostiene que en las empresas existen seis grandes pérdidas de los
equipos que producen tiempos muertos, caidas de velocidad y defectos en el
producto.
PERDIDAS EFECTOS
AVERIAS TIEMPOS
REPARACIONES Y AJUSTES MUERTOS
TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS CAIDAS DE

VELOCIDAD REDUCIDA VELOCIDAD
DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO

DEFECTOS
PUESTA EN MARCHA
Estas seis grandes pérdidas son:

Averías o daños
Reparaciones o ajustes
Tiempo en vacío o paradas cortas
Velocidad reducida
Defectos de calidad y reproceso
Puesta en marcha
El esfurzo del TPM es reducir o eliminar estas grandes pérdidas mediante un
trabajo en equipos Producción – Mantenimiento – Ingeniería de Diseño o
mejoramiento.
Para implantar este sistema se han creado 12 Etapas en cuatro fases así:
Preparación
Decisión de aplicar TPM en la empresa
Información sobre TPM
102 de 102
Estructura promocional del TPM

Objetivos y políticas básicas
Plan maestro de desarrollo del TPM
Introducción
Arranque formal del TPM
Implantación
Mejorar la efectividad del equipo
Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo Involucrando a los
operadores en el mantenimiento diario de los equipos con un programa básico y
formación adecuada
Desarrollar un programa de mantenimiento planeado, incluye el mantenimiento
periódico, el correctivo y el predictivo
Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento
Gestión temprana de equipos. Diseñar y fabricar equipos de alta confiabilidad y
mantenibilidad
Estabilización
Consolidación del TPM y elevación de metas. Mantener y mejorar los resultados
obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en el
ciclo PHVA
Mantener un excelente Sistema de Información.
Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:

Este reporte es tomado de OREDA, una de las bases de datos de confiabilidad
más grandes y antiguas del mundo. Se trata del comportamiento de cinco
compresores centrífugos impulsados por un motor eléctrico de entre 100 – 1000
Kw. Son tres tablas diferentes pero que toman la misma información. Es como
ver el mismo problema, pero desde diferentes puntos de vista. Si hacemos una
análisis con la información presentada podemos concluir que el principal
problema de estos compresores fueron las 14 fallas críticas en operación
causadas muy probablemente por falta de señal / alarma a la unidad de control.
Análisis de fallas en compresores centrífugos impulsados por motores eléctricos entre 100 y 1000 Kw
103 de 103
Rata de fallas y HH de reparación:
Item
1.1.1.1.1 Compresores Centrífugos Impulsados por un Motor Eléctrico (100-1000) kW
Cantidad Instalaciones Tiempo en servicio (106 hours) No de solicitudes
†
5 2 Tiempo Tiempo Operación
Calendario * 0.0832
0.1248 58
Modo de falla No Rata de fallas (per 106 hours). Activas Reparación (horas
de homb)
fallas Baja Prom Alta DS rep.hrs Min Prom Max
Criticas 23* 1.31 217.71 827.93 304.49 10.0 0.5 24.3 186.3
23† 2.02 471.18 1806.90 665.33
Falla para arrancar 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 13.0 13.0 13.0
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Falla en operación 14* 0.97 132.09 499.13 183.39 10.0 0.5 24.0 186.3
†
14 1.28 285.42 1093.54 402.61
Desconocida 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 11.4 11.4 11.4
1† 0.29 17.10 61.58 22.41
Vibración 7* 0.71 65.50 243.34 89.14 - 0.5 28.5 117.5
7† 0.70 140.94 538.64 198.24
Degradada 6* 0.67 55.99 206.78 75.67 - 9.7 27.4 75.4
†
6 0.62 120.30 459.35 169.04
Otros 6* 0.67 55.99 206.78 75.67 - 9.7 27.4 75.4
6† 0.62 120.30 459.35 169.04
Incipiente 29* 1.54 274.78 1047.12 385.22 4.1 2.0 16.2 173.6
29† 2.51 595.01 2282.45 840.47
Fuga externa 4* 0.60 36.96 133.63 48.67 2.5 3.0 21.3 51.7
4† 0.46 79.02 300.70 110.60
Recalentamiento 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 - 173.6 173.6 173.6
†
1 0.29 17.10 61.58 22.41
Otros 21* 1.23 198.68 754.87 277.58 4.4 2.0 9.0 62.3
21† 1.85 429.90 1648.38 606.95
Overhaul 1* 0.94 8.42 22.20 7.02 2.0 3.0 3.0 3.0
†
1 0.29 17.10 61.58 22.41
Vibración 2* 0.54 17.94 60.26 21.46 - 4.9 9.4 14.0
2† 0.32 37.74 141.78 52.04
Total 58* 2.64 550.66 2106.50 775.38 4.4 0.5 20.6 186.3
58† 4.90 1193.57 4580.93 1686.97
Item Mantenible VS modo de falla

Item: Compresores
Este cuadro muestra la contribución en porcentaje de cada item mantenible a la
total rata de fallas dadas relacionado con el modo de falla.
104 de 104
EXL FTS FTR HGF LGF OHE OTH OWD UNK VIB Total
Fuga Falla No Alto Bajo Recalent otros Oper descon vibrac
externa arrnque regula gas sin
gas deman
Actuador 0.21 0.37 0.26 0.00 0.16 0.05 2.40 0.05 0.05 0.05 3.60
Sello del eje 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.05 0.16
Auxiliares, 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.16
Motor
electrico
Balinera 0.05 0.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.31
Carcaza 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.02 0.00 0.00 0.28
Unidad de 0.16 1.46 2.07 0.05 0.37 0.16 5.90 0.05 0.10 0.05 10.37
Control
Enfriador o 0.21 0.05 0.00 0.00 0.00 0.03 0.42 0.05 0.05 0.05 0.86
calentador
Sistema de 0.37 0.05 0.00 0.00 0.00 0.05 0.89 0.05 0.00 0.00 1.41
enfriamiento
Acople 0.16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.21 0.42
Camisa del 0.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.52
cilindro (RE
only)
Motor 0.05 0.05 0.16 0.00 0.05 0.05 0.73 0.00 0.05 0.05 1.20
eléctrico
Filtro 0.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.26 4.07 0.05 0.00 0.05 4.65
Caja de 0.16 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.23 0.05 0.00 0.37 0.86
engranajes
Calentador 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.16
aceite
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.24 1.51 2.72 100.0
Causas de Falla VS Modo de Falla

Item: Compresores
Este cuadro muestra la contribución de cada causa de falla en porcentaje,
relativo al modo de falla.
EXL FTS FTR HGF LGF OHE OTH OWD UNK VIB Total
Fuga Falla No Alto Bajo Recalent otros Oper descon vibrac
externa arrnque regula gas sin
gas dema
n
Desviación del 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
proceso
Bloqueado / 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
105 de 105
taponado
Contaminación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeño 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseño 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Diseño/operación 0.00 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.47
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
general
Causa Externa - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
general
F.s causada por 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.00 0.05
operacion
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
señal/indica/alarm
Falla Instrumento - 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
general
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Daño de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Material
Falla de Material - 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
general
Defecto Mecánico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecánica - 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
general
Influencia Ext Misc. 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.31 0.00 0.00 0.00 0.37
Miscelaneo 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 0.47
Falta de potencia / 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
voltaje
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
•
El siguiente es otro reporte de OREDA y tal vez uno de los que nos da una mejor
visión panorámica del estado de la gestión de mantenimiento en una planta.
Parte de un intervalo dentro del cual han sido tomado los datos. Entre mas largo
el período, mas confianza estadística tendremos de los datos. Sin embargo hay
que ser muy cautelosos al momento de hacer interpretaciones ya que los
cambios introducidos en ese período puede hacer que los comportamientos
futuros sean diferentes a los mostrados.
106 de 106
REPORTE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO INTERVALO

HORAS
PLANTA DE ENERGÍA Ene-04 Jun-04 4344 FECHA REPORT Jul-04
Operación Eventos de Eventos de Clases de Tiempo de Tiempo Eventos de mantenimiento

# instalaciones 24 horas # items falla mantenimiento equipos Sobrevivencia operación Correctivo Periódico
1 dia 653 98 699 32 2,896 2,819,403 109 590
Clases Numero Tiempo Tiempo Calendario Mantenimiento correctivo

de de Intervalo Operación No Severidad No HH MTTR Disponibilidad
equipos Unidades horas horas fallas C D I U Rata fallas MTBF (Hrs) eventos Prom Prom
AGITADOR 7 4344 30,348 5 5 1.64E-04 6,082 6 3 3 99.80%
BOMBA CENTRÍFUGA 28 4344 121,484 3 1 2 2.47E-05 40,544 3 32 16 99.88%
BOMBA HIDRAULICA 2 4344 8,682 99.93%
BOMBA INYECCIÓN 24 4344 104,184 12 12 1.15E-04 8,688 12 1 1 99.93%
BOMBA PIÑÓN 7 4344 30,377 1 1 3.29E-05 30,408 1 10 5 99.90%
COMPRESOR PISTÓN 4 4344 17,220 6 2 3 1 3.45E-04 2,896 8 12 6 99.10%
CONTROLADOR 9 4344 39,096 3 3 7.67E-05 13,032 3 0.5 0.5 100.00%
ENFRIADOR 3 4344 13,029 1 1 7.67E-05 13,032 1 6 3 99.98%
ESTRUCTURA 4 4344 17,376 100.00%
GENERADOR 2 4344 8,672 99.82%
MOTOR ELECTRICO 94 4344 407,556 24 3 5 16 5.88E-05 17,014 24 16 8 99.81%
MOTOR HIDRÁULICO 2 4344 8,688 100.00%
MOTOR COMB.
INTERNA 2 4344 364 1 1 1.15E-04 8,688 2 4 2 99.84%
PLC 5 4344 21,710 99.95%
SECADOR 5 4344 21,705 99.93%
SWITCH 93 4344 403,881 18 18 4.46E-05 22,444 25 1 1 99.97%
TANQUE 45 4344 195,480 1 1 5.12E-06 195,480 1 3 3 100.00%
TOTALIZADOR 2 4344 8,688 100.00%
TRANSFORMADOR 11 4344 47,745 3 3 6.28E-05 15,928 3 2 2 99.92%
TRANSMISOR 61 4344 264,921 6 1 5 2.26E-05 44,164 6 2 2 99.98%
TURBINA 2 4344 8,672 99.82%
VALVULA CONTROL 26 4344 112,892 3 3 2.66E-05 37,648 3 2 2 99.95%
VALVULA MANUAL 63 4344 273,672 100.00%
VALVULA
MOTORIZADA 4 4344 17,369 1 1 5.76E-05 17,376 1 3 3 99.96%
VALVULA SEGURIDAD 22 4344 95,535 99.97%

VENTILADOR 10 4344 43,410 5 2 3 1.15E-04 8,688 5 6 3 99.93%
TOTAL 653 4344 2,819,403 98 10 10 78 0 9.67E-05 109 117 67.5
El siguiente es un reporte donde detalla las fallas críticas de una clase de

CLASE MOTORES ELECTRICOS
Categoría
Causa Causa Modo de Método de Parte que Actividad BALDOR MARATHON SIEMENS 1LA3
Criticidad básica Inmediata falla detección falló realizada M2333T LEESON 213TTGS7641 096-2Y B60 Total general
C Error de mant Suelto BRD Correctivo Eje Reemplazar 1 1 2
Servicio fueraQuemado BRD Correctivo Estator Reparar 1 1
Total C 1 1 1 3
D Desgaste Desgaste NOI Correctivo Rodamiento Reemplazar 1 1
Suelto OHE Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 2 3
Error de mant Suelto NOI Correctivo Eje Reemplazar 1 1
Total L 2 1 2 5
I Desgaste Desgaste OHE Monitoreo Rodamiento Reemplazar 2 2
NOI Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 2 3
VIB Monitoreo Rodamiento Reemplazar 2 1 3
Vibracion NOI Monitoreo Rodamiento Reemplazar 1 1
Diseño inadecDesalineamOHE Correctivo Acople Ajustar 1 1
Error de operaFalla de eneFTS Correctivo Swicht Resetear 1 1
Miscelaneo Voltaje SER Correctivo Cable Reparar 1 1 1
Servicio fueraQuemado BRD Correctivo Estator Reparar 2 2
Total I 3 2 7 4 16
Total general 5 2 7 4 24
equipos, con información mas profunda, como la causa de la falla, modo de falla,
parte que falló, actividad realizada y categorías de equipos que han presentado
las mismas fallas. Este es un reporte que puede ser adecuado a diversos
escenarios y necesidades de la investigación. Lo importante es tener los datos
en un lenguaje que permita su manipulación, como Excel.
107 de 107
Otros ejemplos de reportes de análisis de fallas por sistemas se muestran a

continuación:
Suspensión
Falla Item mantenible Julio Causas Basicas Acciones Costo Dic
Roto Muelle 25 Sobrecarga Normas de cargue 19
Exceso velocidad Charlas a operadores
Condición vía $ 1,620,000
Inspecciones mas detalladas
Soporte muelle 12 Fatiga durante el engrase del vehículo 6
Juego Quinta rueda 3 Desgaste Seguimiento al desgaste $ 1,350,000
Total fallas críticas 40 25
Sistema de rodaje y mandos finales

Falla Item mantenible Julio Causas Basicas Acciones Costo Dic
Pinchada Llanta 26 Desgaste prematuro Seguimiento a la rotación $ 1,485,000 15
Temperatura Establecer Procedimiento de
alta Rodamiento 12 Falta de grasa engrase $0 1
Total fallas críticas 38 16
Total inversión para disminuir las fallas criticas $ 4,455,000
Los resultados de tener una información adecuada en el momento adecuado se

traduce en ahorros netos, concentración de esfuerzos efectiva y un mejor
ambiente de trabajo.
Resumen
El Objetivo de mantenimiento es contribuir al aumento de la productividad
empresarial mediante el logro de una confiabilidad y disponibilidad adecuadas de
los activos en un ambiente seguro y a un bajo costo, de tal manera que se
cumplan los objetivos corporativos.
Se requiere de una estrategia de mantenimiento la cual debe estar orientada a la
eliminación o anticipación económica de todas las fallas no deseadas.
Para implementar de una forma adecuada la estrategia de mantenimiento se
requiere de un sistema de información que permita una retroalimentación
permanente del desempeño de los equipos.
Todas las fallas obedecen a una ley, llamada “Ley de Causalidad”
Para pronóstico y eliminación de fallas se requiere de una base de datos
adecuada que permita obtener información estadística, histórica y comparativa
(Benchmark).
La información, con adecuado análisis es la base del mejoramiento (ciclo PHVA).
La norma ISO14224 da unas guías de cómo debe ser un sistema de información
adecuado para una organización que enfoca su mantenimiento en la mejora de
la confiabilidad, la reducción de costos y mejora de la productividad.
108 de 108
Análisis de Causas de las Fallas.

¨ Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa. Todo ocurre de
acuerdo con la ley¨.
Un suceso o acontecimiento es lo que llega u ocurre como consecuencia o
resultado de un acontecimiento o evento anterior.
Hay muchos planos de causación, pero ninguno escapa a la ley.
El Kybalion
Esta es la denominada ¨ley de Causalidad¨ escrita por Hermes Trismegisto,

fundador de las doctrinas Herméticas quien murió en el antiguo Egipto cuando la
raza actual estaba en su infancia. Encierra la gran verdad de que nada sucede
casualmente. Ningún acontecimiento crea otro, sino que es solo el eslabón
precedente en la gran cadena coordenada de sucesos que fluyen en el universo.
Hay una continuidad de solución entre todos los acontecimientos precedentes,
consecuentes y subsecuentes. Existe siempre una relación entre todo lo que ha
pasado y lo que sigue. Continúa el sabio diciendo: ¨ Los Maestros que conocen
las reglas del juego, se hacen dueños de los planos inferiores haciéndose
directores del juego en vez de simples fichas¨.
109 de 109
Modelo de Causalidad
Frank Bird Jr en su estudio de control de pérdidas establece un modelo, que
denominó el modelo de causalidad, que además de ser relativamente simple,
contiene los puntos claves necesarios para identificar los hechos críticos de
importancia para el control de la gran mayoría de las fallas.
El modelo se basa en la ley de causalidad y trabaja cinco planos, partiendo del
evento o pérdida, su consecuencia y tres planos de causalidad.
El modelo de fallas se ajusta perfectamente al modelo de causalidad de Frank
Bird y sigue las leyes de causalidad Herméticas. Por lo tanto podemos decir:
Toda falla tiene una consecuencia, la cual puede ser crítica si afecta la seguridad
de las personas, el medio ambiente, la producción o la integridad del equipo.
Toda falla es causada por una causa inmediata, que se refiere a la razón por la
que falló el equipo y es generalmente detectado por el técnico en su diagnostico
preliminar. Esta causa inmediata, a su vez es causada por una causa básica,
que produjo la causa inmediata y esta causa básica es originada por una falta de
control.
Hagamos un ejemplo: El operador de una planta X reporta una fuga externa de
agua por una válvula de corte. Esta es la falla. El técnico va a atender la solicitud
y encuentra que la fuga se produce por el daño del empaque entre bridas. Esta
es la causa inmediata. Un análisis del empaque muestra que el empaque falló
porque fue atacado por uno de los químicos para purificar el agua. Es decir el
material del empaque no era el adecuado para ese servicio. Causa Básica. Pero
si seguimos investigando y preguntamos porqué se colocó ese empaque de
material inadecuado en esa brida y encontramos que no hay un procedimiento
de compras adecuado y lo que se creía comprar, no se compró. Falta de control.
110 de 110
Modelo de Causalidad
.
Con base en este modelo se han desarrollado algunas metodologías
sistemáticas que facilitan y enrutan el análisis, como RCA, AP de Kepner Trigoe,
FMEA, Tap Route, etc...
RCA Análisis de Causa Raiz

Extractado de artículo Calidad del Proceso y el Análisis de Causa Raíz Por:
Robert J. Latino, Sr. VP, Reliability Center, Inc.
RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican
esfuerzos indisciplinados como el método de "prueba y error" como su
perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y
vamos directo a lo que es la causa más obvia, ¡PARA NOSOTROS!. Estamos
usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de
nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una
compostura esperando que funcione. La experiencia ha demostrado que esta
forma de hacerlo es cara e inefectiva.
RCFA (Análisis de la causa raíz de la falla), es un sistema disciplinado basado
en la elaboración de un Árbol Lógico de falla que se emplea en el programa
PROACT®. El Árbol Lógico permite representar gráficamente las relaciones de
causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cuál fue la
causa raíz del problema.
En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y
todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos
deben soportarse con observación directa, documentación y algunos conceptos
científicos. ¡No pueden ser rumores ni suposiciones!
111 de 111
Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayoría de las personas

insistirían en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el
evento se presentó, ¿por qué llamó nuestra atención? No llamó nuestra atención
el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dejó de proveer algo. Por
lo tanto el evento final que llamó nuestra atención fué la falla de la bomba.
Una razón o modo de que la bomba fallase fué debido a la falla del rodamiento.
Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento dañado (evidencia física). La
parte alta de nuestro Árbol Lógico se verá así:
Evento Falla de la bomba
Hecho – DCS Verificación
Modo
Hecho - Falla de Rodamiento Físico

Rodamiento
Continuando nuestra búsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los

efectos, nos preguntaremos: ¿Cómo puede fallar un rodamiento? Las hipótesis
pueden ser: erosión, corrosión, fatiga o sobrecarga. ¿Cómo podemos verificar
cuál de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio
metalúrgico haga un análisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo,
digamos que el reporte nos indica que sólo hubo signos de fatiga, ahora nuestro
"Árbol Lógico" avanzará un nivel, y se verá como:
Falla de la bomba
Falla del rodamiento
Erosión Corrosión Fatiga Sobrecarga
Figura 1.0 – Evento y Modo Apoyado por los Hechos

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hipótesis,
iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que
avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a
cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada
etapa, esas conclusiones serán las correctas, porque no estamos haciendo
suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto también implica que
112 de 112
nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se
identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita.
El seguir esos experimentos, es parte del desarrollo de diversas hipótesis, y a
base de un método de prueba, llegamos a conclusiones válidas. Si lo pensamos
bien, este es el "proceso de calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de
investigación. Pensemos en: Detectives, Investigadores de Accidentes de
Transporte (NTSB), Médicos, Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos
formulan hipótesis y luego tienen que decidirse por aquella o aquellas que
pueden probar lo que dicen o proponen.
RCA es pedir que un experto local les proporcione una solución al problema,
mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una
conclusión; para otros más, RCA representa usar un proceso disciplinado de
pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema.
Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un
gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí
funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la
planta. ¡Es demasiado tarde si hay un error!
Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos
llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes.
Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el
diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden
esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del
proceso, y no durante el mismo.
Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las
hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las
causas, y luego requiere también una verificación para asegurar si es o no cierto,
entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a
suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento llamado PROACT®.
Regresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crítica
fallara, dado el caso, trataríamos que los mejores de nuestros técnicos la fueran
a ver. Quizás concluirían luego de sesuda discusión, que lo que se necesita es
un rodamiento de trabajo más pesado.... Dadas las condiciones que hemos
analizado en el diagrama, ¿se resolvería el problema en forma permanente?
Naturalmente no. O qué tal si todos nuestros técnicos de mantenimiento se
reúnen y deciden que lo que está mal es el tipo de lubricante que se está
usando... Tampoco con esa acción se resolvería el problema en forma definitiva.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el
rodamiento por un metalurgista o el fabricante, quien nos reportará (de manera
científica) que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos
preguntamos entonces: ¿qué puede estar causando esa fatiga en el
rodamiento? Establecemos hipótesis: puede ser por vibración excesiva.
113 de 113
Verificamos nuestros registros y confirmamos que había demasiada vibración.

¿Qué puede estar causando la vibración?
Hipótesis: Puede ser por desbalance, resonancia o desalineación. Le pedimos al
mecánico que la alineó la última vez que la alineo nuevamente. Observando la
forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cómo hacerlo
correctamente. Al preguntarle, nos enteramos que él no ha sido entrenado al
respecto, sus herramientas no están en buen estado, no existe un procedimiento
a seguir. Ahora ya estamos en conocimiento de la REAL causa raíz, así que
podemos desarrollar las soluciones que, una vez implementadas,
¡¡¡TRABAJARÁN!!!
HUMANAS FISICAS
Falla
CAUSAS
Errores de Mecánicas, material, instrumentos

Inmediatas Operación o mantenimiento Eléctricidad, influencia externa
Condiciones del Diseño

Básicas Trabajo / r Fabricación
Procedimientos Equipos o instalaciones

Raíz
Entrenamiento inadecuadas
Habilidad
Usando el proceso disciplinado tipo PROACT® estamos usando un proceso de

calidad lo que genera un producto (en este caso un servicio de mantenimiento),
de calidad. Sabemos que la solución trabajará porque la obtuvimos por el
proceso de calidad.
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las
organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son
de calidad. El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para
probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar
equivocados.
¿Dónde Concluye el Análisis de Causa Raíz? En el ¿Cómo? o en el ¿Por Qué?
Cuando la mayoría de la gente conduce su versión de un Análisis de Causa
Raíz, (RCA), ¿Hasta dónde llegan? ¿Cómo se aseguran que el problema no
repetirá. estas preguntas son muy realistas cuando somos nosotros mismos
quienes nos hallamos en el piso (o en las alturas), trabajando en la solución de
114 de 114
un problema bajo la presión de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos

consideramos "Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con sólo
llegar a los "¿CÓMOS? y los ¿POR QUÉS?
La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por
cierto, llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie
acerca de especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnología para
probar o descalificar hipótesis, principalmente para servir a detectives y fiscales.
Todo el programa evolucionó acerca de varias escenarios de crímenes y de
cómo se preparan los casos para representar un "caso sólido" ante la corte.
Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raíz,
nosotros también debemos construir un "caso sólido". Sin embargo, nuestra
corte no será un juez o un jurado, sino uno o más gerentes a quienes les
debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que
recomienda el Análisis de Causa Raíz. Aún cuando los objetivos son diferentes,
los medios de investigación tienen gran similitud. En ambos casos se debe
construir un caso sólido para llegar al fin que deseamos. En el caso criminal, la
sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar
nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable.
Viéndolo de esta manera, preguntémonos ¿cuál es el papel que
desempeñamos? ¿Somos el ingeniero forense que realiza todas las
investigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso? ¿Cual es la diferencia?
La función del ingeniero forense será simplemente la de determinar
científicamente CÓMO ocurrió el evento. Esto significa que una serie de causas-
efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de
probar que cada hipótesis, sucedió o no sucedió. Tal como el científico forense
traza un mapa de CÓMO ocurrió el crimen y demuestra que sucedió
exactamente así.
Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. ¿Cómo entran en la imagen
general del caso? Su papel es determinar el ¿POR QUÉ?
Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "¿CÓMO?" del
rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde
determinar "¿POR QUÉ?" se cometió el crimen o se causó el problema. En otras
palabras, ellos deben determinar el motivo por el cuál la persona actuó para
cometerlo.
Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnología: por
ejemplo monitoreo de vibración, imágenes térmicas infrarrojas, microscopio
electrónico, análisis de esfuerzos, de aceite, etc.) para probar o eliminar las
hipótesis, pero toca a los analistas determinar por qué la persona o personas
tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla.
Veamos nuestro diagrama de la parte anterior...
115 de 115
El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su función

designada. En nuestro intento para construir un "caso sólido", deberemos
asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla.
Esto incluye poner en juego nuestros recursos científicos para probar nuestra
hipótesis. Exploremos en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba
dejó de efectuar su función asignada. Para lograr un "caso sólido" deberemos
entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal evento. Esto
implicará el uso de dispositivos y recursos científicos para probar o eliminar
nuestras hipótesis. En el caso que se ilustra veamos "¿CÓMO?" la bomba pudo
fallar y usemos la ciencia para probar nuestro caso.
Hipótesis Técnicas de Verificación
Erosión, Corrosión, Fatiga y Análisis Metalúrgico
Sobrecarga
Alta Vibración Instrumentos y Vigilancia de la
Vibración
Desalineación Tecnología de Alineación Láser
Estas relaciones nos aclaran el "¿CÓMO?", pero y el "¿POR QUÉ?" En este
caso alguien dejó la bomba desalineada y tal acción o decisión causó una serie
de causas y efectos para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los
"forenses" ya determinaron cómo sucedió, pero ¿Por qué alguien habría de dejar
mal alineada la bomba? Es aquí donde debemos entender los motivos por los
que la gente decidió erróneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en
el proceso de pensamiento, llegaremos a saber ¿Por qué la persona o personas
tomaron tal decisión o acción? (Raíz Latente), descubriremos exactamente la
CAUSA RAÍZ y el por qué de la falla física. Veremos que la gente con frecuencia
deja el equipo desalineado porque: ?? nunca han sido entrenados en prácticas
apropiadas de alineamiento?? no existe un procedimiento que defina el
alineamiento y sus especificaciones como una práctica requerida ?? el sistema
que se está utilizando está desgastado o inadecuado en algunos casos.
Si no exploramos el "¿Por qué?, es posible que el ¿Cómo? se vuelva a
presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el sólo cambiar
el rodamiento eliminará el problema en forma permanente? Aún si identificamos
una vibración excesiva y tomamos medidas para identificarla más pronto la
próxima vez antes que la bomba falle, ¿será la forma de eliminar el problema? Si
castigamos al mecánico por no haber alineado correctamente, ¿se evitará la falla
recurrente? Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia
son implementadas, evitaría la recurrencia de la falla en la bomba. Sólo con una
acción efectiva sobre el ¿Por qué? podremos evitar que ocurra la falla
nuevamente.
Robert J. Latino is Senior Vice-president of Strategic Development and a Senior
Consultant for Reliability Center, Inc.
116 de 116
FUNCIÓN
MODO
FALLA
FMEA Análisis de Modos y Efectos de Falla

Es un proceso sistemático para identificar fallas funcionales potenciales antes de
que estas ocurran, con la intención de eliminar o minimizar los riesgos asociados
con ellas.
El FMECA (Failure Mode Effect Criticality Analysis) Es una técnica para revisar
diseños y procesos centrada en el desarrollo de productos y estrategias en
acciones priorizadas. El propósito de las acciones priorizadas es reducir el riesgo
de que el producto falle.
Historia
El FMEA se desarrolló en la industria militar de USA en nov-49 (MIL-P-1629). En
1988 los requerimientos de calidad ISO9000 forzaron a la industria automotríz
Chrysler, Ford y General Motors a estandarizar un sistema de suministro de
calidad y utilizaron el FMEA para diseño y proceso dentro de su APQP (Advance
Product Quality Planning). En 1993 AIAG (Automotive Industry Action Group) y
ASQC (American Society for Quality Control) incluyeron el FMEA dentro de sus
estandares técnicos (SAE J-1739).
Posteriormente fue incorporado como la herramienta principal para el análisis de
fallas en procesos de mejora de la confiabilidad.
El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisión del proceso, así como
las acciones y los responsables de las mismas.
Análisis de fallas potenciales
117 de 117
Al igual que cualquier proceso de análisis de análisis de fallas, requiere de un

equipo de personas especialistas en diferentes áreas, quienes en una forma
organizada estudiarán todas las posibles fallas de un activo, la consecuencia, la
probabilidad de ocurrencia la manera de detectar la falla, y las actividades
necesarias para evitarla, en caso de ser necesario. FMEA cuantifica mediante
una calificación el riesgo y probabilidad de ocurrencia (Risk Priority Number) de
cada falla potencial. Con los topes de riesgo que estamos dispuestos a asumir
podemos determinar acciones para mantener todas las fallas potenciales bajo
control y garantizar la confiabilidad deseada.
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
ES EL PRODUCTO DE LA SEVERIDAD POR LA OCURRENCIA POR LA
DETECCIÓN
RPN = S * O * D
Pasos para desarrollar un proceso de FMEA

Establecer una estructura funcional
Análisis de las fallas potenciales
Ponderación del riesgo
Reducción del riesgo
118 de 118
Asociación Colombiana
de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
IDENTIFICAR IDENTIFICAR
FUNCIONES CONTROLES
CALCULAR
CRITICALIDAD
IDENTIFICAR DETERMINAR
MODOS DE FALLA DETECCIÓN
DETERMINAR
OCURRENCIA
EVALUAR RPN
IDENTIFICAR
EFECTOS DEL MODO
DE FALLA
TOMAR ACCIONES
IDENTIFICAR PARA
POSIBLES REDUCIR EL RIESGO
DETERMINAR
SEVERIDAD CAUSAS
Pasos para desarrollar un proceso de FMEA
SUBSISTEMA FACILITADOR
FMEA COMPONENTE AUDITOR
FUNCIÓN FALLA FUNCIONAL CAUSA DE LA FALLA EFECTO DE LA FALLA
1 TRANSPORT 1 TRANSPORTAR 1 IMPACTOS DEL ASENTAMIENTO DESGASTE Y PERDIDA DE FLUJO. ADICIONALMENTE PROVOCA LA
AR Y MENOS DE 20.8 KGS APARICION DE SEDIMENTOS METÁLICOS QUE ANTES FUERAN PARTE DEL
DIRECCIONA DEL FLUJO DE VAPOR ALABE
R EL TOTAL 2 EROSION POR AGUA PERDIDA DE MASA DEL ALABE, LO CUAL SE REFLEJA EN LA APARICION DE
DE 20.8 KGS DESBALANCE DEL ROTOR Y POR ENDE EN LA VARIACION DE LA
DE FLUJO FRECUENCIA DEL ROTOR
DE VAPOR A 3 CORROSION POR CLORURO
TRAVES DEL PROVOCA UNA FRACTURA EN SU SUPERFICIE Y TANBIEN EL EFECTO 1 A 2
ROTOR 4 DILATACION TERMICA DE LA CARCPROVOCA CONTACTO Y POR ENDE DESGASTE ENTRE EL ROTOR Y
PARTES FIJAS DE LA CARCAZA. PROVOCA PUNTOS DE HOLGURAS
AXIALES
5 SEDIMENTOS PRODUCEN LLUVIA DE METEORITOS EN EL ROTOR Y LOS DEMAS ALABES,
OCASIONANDO PERDIDAS DE MASA DEL ROTOR Y EL EFECTO DE
DESBALANCE . TAMBIEN EL EFECTO 1 A 3
6 CAVITACION EFECTOS 1 A 2
2 NO TRANSPORTA EL 1 PERDIDA TOTAL DEL ALABE EFECTO DE METEORITO. PROVOCARA ATASCAMIENTO, DESGASTE,
FLUJO DE VAPOR ROCES, E INCLUSO LA PARADA IMPREVISTA DE LA TURBINA
2 CONTENER 1 NO PUEDE CONTENER 1 OPERACION A LA VELOCIDAD DE RPROVOCA DEFORMACION DEL ALABE Y PUNTOS DE HOLGURAS
LA PRESIÓN LA PRESION DE 12 RADIALES, MAYOR CONSUMO DE ENERGÍA Y PERDIDA DE LA VIDA UTIL
MAXIMA DE MPA EJERCIDA POR DEL COJINETE
0.12 MPA EL VAPOR 2 FATIGA TERMICA DEL ALABE PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
EJERCIDA 3 FATIGA MECANICA DEL ALABE PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
POR EL 4 FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
FLUJO DE 5 FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
VAPOR 6 SOBRECARGA MECANICA PROVOCARA UNA FATIGA MECANICA, YA SEA COMO IMPACTO DE
ASENTAMIENTO O COMO CONTACTO ENTRE LA CARCAZA Y EL ALABE
Modelo de formato FMEA
119 de 119
N
EC AL
AU DAD
C
CU IAL
PN IO
EN
CONTROL RECOMENDACIONES
C
TO
IO
IO
A RR
I
PO SA
N
R
EC
A
C
TE
VE
LL
N
T
DE
FU
FU
SE
FA
EF
O
C
R
1 1 1 5 1.1.1 3 MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR 3 45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
2 5 1.1.2 6 MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR 3 90 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
3 5 1.1.3 6 MONITOREO DE LAS GRIETAS O FISURAS DEL ROTOR 3 90 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
4 5 1.1.4 3 MONITOREO DE LA DEFORMACION DEL ROTOR 3 45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
5 5 1.1.5 6 MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ROTOR 3 90 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR 3
6 5 1.1.6 3 MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR 3 45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR 3
2 1 8 1.2.1 2 MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR 3 48 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR 3
2 1 1 5 2.1.1 3 MONITOREO DE LAS DILATACIONES DE LA CARCAZA Y EL ROTOR 3 45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
2 8 2.1.2 3 MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ESTATOR 3 72 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
3 8 2.1.3 3 MONITOREO DEL FUNCIONAMIENTO BRUSCO 3 72 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
Fuente:Juan Andrés Vilca Tudela, Bolivia, Congreso de mantenimiento 2005
Códigos Sugeridos
120 de 120
Modos de falla
ISO14224
S HH S p u rio u s h ig h le ve l a la rm s ig n a l S a lid a p o r s e n a l d e a lt o
F TC F a il t o c lo s e o n d e m a n d F a lla p a ra c e rra r
F TO F a il t o o p e n o n d e m a n d F a lla p a ra a b rir
F TR F a il t o re g u la t e N o re g u la
S LL S p u rio u s lo w le ve l a la rm s ig n a l S a lid a p o r s e n a l d e b a jo
F TF F a il t o fu n c t io n o n d e m a n d F a lla c u a n d o s e n e c e s it a
F TS F a il t o s t a rt o n d e m a n d N o a rra n c a
S TP F a il t o s t o p N o p a ra
SPS S p u rio u s s t o p S e a p a g ó in t e m p e s t iva m e n t e
BRD B re a k d o w n P a ra d a p o r ro t u ra d e a lg o
SYN F a il t o s y n c h ro n is e F a lla a l s in c ro n iz a r
H IO H ig h . o u t p u t A lt a s a lid a
H IU H ig h o u t p u t , u n k n o w n re a d in g S a lid a a lt a , le c t u ra d e s c o n o c id a
IH T In s iffic ie n t h e a t t ra n fe r In s u fic ie n t e t ra n s fe re n c ia d e c a l
LO O Low output B a ja s a lid a
LO W L o w o u t p u t , u n k n o w n re a d in g S a lid a b a ja , le c t u ra d e s c o n o c id
V LO V e ry lo w o u t p u t S a lid a m u y b a ja
NO O N o output N o d a s a lid a
E RO E rra t ic O u t p u t S a lid a e rra d a
E LF E x t e rn a l le a k a g e -fu e l F u g a e x t e rn a d e c o m b u s t ib le
ELP External leakage process mediu Fuga externa del medio de proc
ELU External leakage utility medium Fuga externa de servicio
FOF Faulty output frecuency Falla en la salida de frecuencia
FOV Faulty output voltage Falla en la salida de voltaje
OWD Operates without demand Opera cuando no se necesita
DOP Delay operation Demora en operar
INL Internal leakage Fuga interna
LCP Leakage in closed position Fuga en posición cerrada
PLU Plugged / Choked Taponado o tapado
VIB Vibration Vibración
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
PDE Parameter deviation Desviación de algún parámetro
AIR Abnormal instrument reading Lectura anormal de parámetro
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
SER Minor in-service problems Problemas menores
121 de 121
Severidad de la falla
• C = Crítica
– Hay paro de la unidad con afectación de la seguridad,
medio ambiente o la producción.
• D = Degradada
– El equipo sigue funcionando, pero con limitaciones
• I = Incipiente
– No hay afectación
• U = Desconocida
– No se puede establecer las consecuencias
Causas de falla inmediatas

ISO14224
Mécánicas Material Instrumentos

Cavitación
Fuga Corrosión Control
Vibración Erosión No Señal / ind / alarma
Desalineamiento Desgaste Señal / ind / alarma incorrecta
Deformación Fractura Desajustado
Suelto Fatiga Software
Pegado Sobrecalentamiento Falla comun (falla redundante)
Quemado
Electricas Influencia externa

Bloqueado / Taponado
Corto circuito
Contaminación
Circuito abierto Miscelaneos
Sin /bajo energía / voltaje
Falla de energía / voltaje Misceláneo
Falla tierra / aislamiento Desconocido
122 de 122
Parte que falló

• Es la mínima parte a la que se le hace
mantenimiento. Generalmente se
considera como un repuesto
– Ejemplo:
• Eje
• Rodamiento
• Conector
• Cable etc...
• También puede ser un componente
Causas de falla básicas

ISO14224
Diseño
Diseño Fabricación
Fabricación//Instalación
Instalación
Capacidad
Capacidad inadecuada
inadecuada Error
Errorde
deFabricación
Fabricación
Material inadecuado
Material inadecuado Error
Error deInstalación
de Instalación
Diseño
Diseñoinadecuado
inadecuado
Administracion
Administracion
Operación Error
Errorde
dedocumentación
Operación//Mantenimiento
Mantenimiento documentación
Error Error Administrativo
Errorde
deOperación
Operación Error Administrativo
Error
Error deMantenimiento
de Mantenimiento Miscelaneo
Miscelaneo
Servicio
Servicio fuerade
fuera dediseño
diseño Miscelaneo
Miscelaneo
Desgaste
Desgaste o roturaesperada
o rotura esperada Desconocido
Desconocido
123 de 123
Metodo de Detección
Mantenimiento Preventivo
Prueba funcional
Inspección
Monitoreo de condiciones periódico
Mantenimiento correctivo
Observación
Combinación
Interferencia con la producción
Otra
Actividad realizada
Reemplazar
Reparar
Modificar
Ajustar
Pulir
Resetear
Servicio
Prueba
Inspección
Overhaul
Combinación
Otros
124 de 124
Ejemplo
El compresor de aire C101A sale de servicio por alta temperatura.

El compresor tiene un respaldo el cual entra en servicio no
afectando la operación. Es la tercera vez que ocurre este problema
en el último mes.
Clase de equipo: Compresor
Categoría de equipo: Ingersoll Rand H306
Modo de falla : OHE Sobrecalentamiento
Severidad: I Incipiente
Causa Inmediata: Fuga
Parte que falló: Acople
Causa básica: Material Inadecuado
Método de detección: Mantenimiento correctivo
Actividad realizada: Modificación
Indicadores de gestión y alineamiento de metas para generar

Confiabilidad
“Tu no puedes controlar lo que no mides, y no puedes mejorar lo que no
controlas” reza el adagio oriental. Este sabio principio es la base de la filosofía
de mejoramiento continuo. Solo midiendo podemos mejorar.
Para subsistir en el mercado las empresas de hoy solo pueden pensar en
mejorar, y para mejorar deben medir. Pero en Mantenimiento, que debo medir?
Como puedo medir? Que están haciendo las otras empresas? Como se están
midiendo?
En mantenimiento, como en cualquier otro arte las mediciones son la
herramienta clave que nos permite conocer que estamos haciendo, como lo
estamos haciendo, que tan bien lo estamos haciendo, en que áreas podemos
mejorar, cuanto podríamos mejorar, etc.. Pero estas mediciones también
pueden convertirse en nuestro peor pecado si no las sabemos emplear ya que
podemos pasar todo el tiempo midiendo y obtener un mal resultado.
Ser asertivos en la selección y uso de nuestros indicadores y obtener de allí una
guía permanente que nos permita mantenernos centrados en el logro de
nuestros objetivos y obtener día a día una mejora consistente en nuestros
resultados es el reto que debemos tomar.
125 de 125
A través de los tiempos y en sus diferentes aplicaciones en mantenimiento se

han desarrollado gran cantidad de indicadores que han permitido crear y
obtener procesos de altísima confiabilidad en algunos casos (Industria Aérea) o
establecer parámetros y controles tendientes a mejorar permanentemente
nuestra gestión. Hoy las compañías más grandes del mundo por este medio
comparan su gestión, establecen metas, obtienen resultados, cambian y crecen.
El costo, mirado como utilidad en mantenimiento merece un capítulo especial ya
que es el indicador mas usado para medir nuestra gestión y el más importante
para nuestra competitividad. No solo necesitamos un mantenimiento bien hecho,
sino un mantenimiento de muy alta rentabilidad.
Las cosas deben ser tan simples como sea posible, pero no más simples.
Albert Einstein
Alrededor de los indicadores se han tejido mitos y leyendas. A continuación
algunos de los mas importantes:
Mito
Las mediciones son útiles para supervisar el trabajador y el funcionamiento del
activo, como herramienta de mejoramiento continuo (después del
acontecimiento)
Realidad
Las mediciones son una herramienta de gerencia para poner en ejecución la
estrategia corporativa y asegurar su ejecución así como identificar oportunidades
de mejoramiento continuo. (que conducen y que se retrasan)
Se ha hablado mucho sobre los
indicadores de desempeño,
resultado, proceso y en general de
todo tipo de indicadores. Hay
muchos mitos, como el enunciado
A
VISIÓN
VISIÓNDEL
DELNEGOCIO
AA
NEGOCIO
RATIV
RATIV
en el párrafo anterior y muchas

RATIV
creencias, no solo a nivel

COPO
COPO
MISIÓN
MISIÓNDEL
DELNEGOCIO
ÍÍAACOPO
NEGOCIO
mantenimiento, sino a nivel
empresarial y corporativo. Pero,
FILOSOFÍA
OFÍA
OFÍ
OBJETIVOS
OFÍ
OBJETIVOS
OF
OF
como se menciona en la realidad

FILOS
FILOS
del párrafo anterior los indicadores METAS

METAS
y las mediciones son simples

herramientas para poner en
ejecución una estrategia. La
estrategia de mantenimiento parte
de la estrategia corporativa, la cual se inicia con una VISION del negocio.
126 de 126
La VISION del negocio es el lugar a donde queremos llegar con el negocio en un

plazo determinado, no menor a cinco (5) años. Luego viene la MISION, es decir
la razón por la que existe el negocio y mas adelante los objetivos y metas que
debemos lograr para llevar el negocio del estado actual al sueño o VISION que
queremos obtener. Los Objetivos y metas, que deben ser logrados en un lapso
inferior a los cinco (5) años, nos deben llevar paulatinamente al logro de la
VISION, trabajando en nuestra MISION. Pero como sabemos que vamos
caminando bien y con paso firme hacia la VISION? Aquí es donde entran los
indicadores y las mediciones a jugar su
papel. Si va para Barranquilla, saliendo
de Bogotá y quiere llegar de día,
Como
Comosé séque
queestoy
estoyhaciendo
haciendobien
bienmi
mitrabajo
habiendo salido a las 4:00 AM, trabajo
ICD
ICD
sabiendo que el recorrido es de 900 Que
Queconstituye
constituye “Un
“Undesempeño
desempeñometameta””
Km y que con las condiciones de la vía
y el vehículo se debe demorar 14 horas
ID
ID
Indicador
Indicadorde deGestión
Gestión
Indica
Indicaque
quetan
tanbien
bienlo
loestoy
estoyhaciendo
en efectuarlo, como sé que lo voy a comparado
comparadocon conun
unpunto
puntode
haciendo
dereferencia
referencia ID
ID
lograr si a las 12:30 estoy en Por lo que debe haber indicadores por función,
Por lo que debe haber indicadores por función,
estructurados
estructuradosigual
igualque
quelalaEmpresa
Aguachica? Unos simples cálculos Empresa
matemáticos le dicen que tan bien va, Usted

Ustedno nopuede
puedecontrolar
controlarlo
loque
queno
nomide,
mide,
si lo puede lograr, y en caso contrario Usted
Ustedno nopuede
puedemejorar
mejorarloloque
queno
nocontrola
controla
le permite identificar la desviación, para

tomar los correctivos necesarios y
poder cumplir su meta. Ese es el papel de un indicador. Una herramienta para
poner en ejecución una estrategia y asegurar su ejecución.
La meta es el punto donde queremos llegar. Es el valor del indicador que
queremos alcanzar. Habrá tantos indicadores como metas haya. Si las
diferentes personas de una organización tienen diferentes metas, tendrán
diferentes indicadores y cada cual tendrá los que se refieran a su meta.
Para que una organización sea efectiva (Hace lo que hay que hacer), sus metas
deben estar alineadas, es decir todos deben trabajar para el mismo fin.
Por ejemplo: En el área de seguridad (Integridad), la meta de la Alta Gerencia es
No tener accidentes fatales o con lesiones permanentes. Para llegar a cumplir
esta meta, el Supervisor debe estar atento a todos los incidentes que ocurran en
su área, para lo cual podría medir la cantidad de incidentes (frecuencia) y la
severidad de los mismos
Alineamiento
Alineamiento de de Metas
Metas (Gravedad). La meta del
técnico puede ser el no tener
Técnicos
Técnicos Supervision
Supervision Alta
Alta Gerencia
Gerencia accidentes, cumplimiento de
I.C.D..
I.C.D
No Accidentes
No Accidentes procedimientos, uso efectivo
Cumplimiento
Cumplimiento
Frecuencia
Frecuencia de los equipos de protección
procedimientos
procedimientos
Severidad
Integridad
Integridad personal, etc... Sabemos que
Severidad Fatalidades
Uso
UsoEPP
EPP Fatalidades
si los técnicos cumplen los
Eficiencia
Eficiencia Disponibilidad
Disponibilidad procedimientos de seguridad,
Producció
Produccióónn
Producci
Producció
Cumplimiento
Cumplimiento utilizan equipo de protección,
Prog.
Prog.Semanal
Semanal Confiabilidad
Confiabilidad Unidades
Unidades
MTTR
MTTR
Tiempos
Tiempos
muertos
muertos Productividad
Productividad Costos
Costos
Utilización
Utilización ROI
Efectiva ROI 127 de 127
Efectivadederepuestos
repuestos
lo mas probable es que no tengan accidentes. Y si un grupo de técnicos de un

determinado Supervisor no tiene accidentes, y si todos los supervisores tienen
grupos sin accidentes, lo que va a ocurrir es que la meta de la alta gerencia
relativa a la Integridad de su personal se va a cumplir. Todos trabajando para
obtener un resultado final. En la figura se observan otros ejemplos de lo que son
metas de producción y costos trabajados en los diferentes niveles y como, cada
uno aporta a la meta final. Todos trabajamos para que el equipo gane, no
importa quien haga el gol.
Que pasa si encontramos una meta de algún funcionario que no está alineada a
ninguna meta final es decir no apunta hacia lo que busca la compañía.
Sencillamente ese trabajo o ese esfuerzo no es necesario. Puede ser muy bien
intencionado, pero si no se alinea a ninguna meta, quiere decir que no debemos
continuar esforzándonos en obtenerla y que debemos concentrar nuestros
esfuerzos en obtener metas que estén alineadas corporativamente. Para que
quiero obtener disponibilidades del 99.9% cuando el mercado está deprimido, no
hay ventas y la meta corporativa es abrir mercado de exportación compitiendo
con calidad y costo. Mantenimiento en este caso debería centrarse en optimizar
costos y calidad del producto.
Cuadro de Mando Integral para

Mantenimiento
Proceso
Proceso
Costo
Costo Interno de
Interno de
Mantto
Mantto
Matriz
Matriz
Disponibilidad
Disponibilidad Competencias
Competencias
Confiabilidad
Confiabilidad Análisis de
Análisis de
Seguridad
Seguridad fallas
fallas
128 de 128
Cuadro de Mando Integral o Balanced scorecard:

Es un sistema que nos permite asegurar que tenemos la cantidad y calidad
adecuada de indicadores, y que guiado por ellos podemos estar seguros de que
no estamos descuidando ningún área clave de la empresa. En la década de
1980 muchos estudiosos se dieron cuenta que se daba demasiado énfasis en
medidas de actuación financieras y contables. Se consideró que no eran útiles
para gestionar una empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban
al pasado. Robert Kaplan y David Norton popularizaron la idea del cuadro de
mando integral inicialmente en los Estados Unidos. Identificaron cuatro
perspectivas, cada una de las cuales identificaba una cara importante de una
organización. Su idea era que estas cuatro perspectivas representan una visión
equilibrada de cualquier empresa, y que al crear medidas en cada una de estas
designaciones no se pasaría por alto ninguna sección importante. El Cuadro de
Mando Integral es un sistema y no indica cuales deben ser las medidas
específicas. El éxito está en como se acuerden las medidas, la forma en que se
implementen y cómo se obedezcan. (Tomado de Cuadro de Mando Integral en
una semana Mike Bourne, Pippa Bourne).
Aplicando el concepto de Kaplan y Norton en mantenimiento (Ver figura)
podemos identificar en cada una de las perspectivas con algunos indicadores
claves para cada perspectiva así:
Perspectiva financiera: Costos
Perspectiva del cliente externo: Disponibilidad, Confiabilidad, Seguridad.
Perspectiva del proceso: Cantidad de órdenes de trabajo, Carga de trabajo,
cumplimiento de la programación, cantidad de trabajos planeados, cantidad de
emergencias, cumplimiento de ejecución de mantenimientos preventivos,
reportes de fallas, análisis de fallas, etc...
Perspectiva de innovación y aprendizaje: Cantidad de mejoramiento aplicado,
calificación de competencias, horas de entrenamiento, relación personal
administrativo vs total de personal, etc...
Indicadores claves de desempeño

Los indicadores claves de desempeño o KPI´s (Key Performance Indicador) son
aquellos que determinan factores críticos de éxito en forma de resultados. Es
decir si se lograron los resultados contenidos y valorizados en los KPI´s quiere
decir que el trabajo estuvo bien hecho, los resultados se alcanzaron. Ganamos
el partido. Miremos algunos indicadores y estadísticas que se llevan en un
partido de futbol:
No de tiros de esquina
No de faltas
% de tenencia de la pelota
No de goles
129 de 129
No de tarjetas amarillas
El KPI en esta caso es muy evidente: No de Goles. Es lo que realmente vale.

Con este ganamos el partido así los otros tengan cualquier valor a la hora de los
puntos solo vlale el No de Goles. Este es el KPI. Los demás son indicadores de
proceso quenos dicen como ha evolucionado el partido.
En mantenimiento los KPI´s los podemos asociar al cliente externo y actividades
financieras.
Un KPI muy difundido entre las empresas es el OEE. OEE, Overall Equipment
Efficiency o Efectividad operacional del equipo es uno de los indicadores
globales mas usados actualmente para identificar las oportunidades de mejora
de una industria, ya que permite comparación (benchmark) con otras plantas o
industrias dentro o no de su tipo.
El OEE es igual a:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad = Tiempo disponible
Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de diseño (de la
planta sistema o equipo)
Calidad = Relación de producto de buena calidad

Refleja que tanto el equipo está trabajando, como lo esta haciendo y con que
resultados. Se aplica tanto a facilidades, como a procesos o equipos.
Otros indicadores comunes en mantenimiento son:
130 de 130
Cliente Externo
Disponibilidad
Disponibilidad
Horas
Horas totales
totales -- Horas
Horas en
en PM
PM –– Horas
Horas en
en CM
D
D ==
CM
Horas
Horas totales
totales
Disponibilidad
Disponibilidad operacional
operacional (Ao):
(Ao):
MTTF
MTTF
A
Aoo== xx 100%
100%
MTTF
MTTF ++ MTTR
MTTR
PM
PM == Mantenimiento
preventivo
CM
CM == Mantenimiento
Mantenimientocorrectivo
correctivo
MTTF/TPO
MTTF/TPO ==tiempos
tiempos promedios
promedios operativos
operativos
MTTR
MTTR //TPPR
TPPR == tiempos
tiempos promedios
promedios dedereparació
reparacióónn
reparaci
reparació
de
delas
las fallas
fallas
La
Ladisponibilidad
disponibilidad relaciona
relaciona bábáásicamente
bbá sicamente lala
•• Confiabilidad:
mantenibilidad
mantenibilidad yyla
Confiabilidad:
tasa
tasade
defallas.
fallas.
la-- confiabilidad
confiabilidad depende
dependede de lala
–– Confiabilidad
Confiabilidad es
es la
la Probabilidad
Probabilidad
de
de sobrevivencia
sobrevivencia enen un
un período
período
determinado
determinado
- λt
RR == e- λt
No
No de
de fallas
fallas 11
λλ == Tasa
Tasa de
de fallas
fallas == ==
Intervalo
Intervalo tiempo
tiempo MTBF
MTBF
•• Confiabilidad:
tt == período
período determinado
Confiabilidad:determinado de
de tiempo
tiempo
–– Función
Función de de Confiabilidad
Confiabilidad R(t),
R(t), es
es la
la probabilidad
probabilidad de de
que
que elel activo
activo nono falle
falle en
en un
un tiempo
tiempo (t),
(t), R(t)
R(t) :: 1-
1- F(t)
F(t)
F(t) == ∫f(t)
–– F(t) ∫f(t) dt,
dt, probabilidad
probabilidad de de falla
falla para
para unun tiempo
tiempo (t)(t)
–– F(t) es la Función de probabilidad de falla
F(t) es la Función de probabilidad de falla acumulada acumulada
♦
♦ MTBF
MTBF (( Mean
Mean time
time
between
between failure)
failure) Función
Función
de
de Frecuencia de fallas
Frecuencia de fallas
que
que es
es igual
igual aa fallas
fallas
sobre
sobre tiempo,
tiempo, ejemplo
ejemplo 22
fallas/año
fallas/año
131 de 131
Mantenibilidad:
Mantenibilidad:
•• La
La Función
Función dede
mantenibilidad
mantenibilidad M(t)M(t) es
es la
la
probabilidad
probabilidad queque tiene
tiene una
una
falla de ser reparado antes
falla de ser reparado antes
de
de unun tiempo
tiempo (t): M(t) == ∫∫
(t): M(t)
f(t)
f(t) dt
dt
•• MTTR
MTTR (Mean
(Mean time
time to
to repair)
repair)
es
es el Cliente externo
el tiempo
tiempo medio
medio de
de
reparación
indicadores de integridad
reparación
•• Indice
Indice de
de frecuencia
frecuencia
I.F.
I.F. == Número
Número de
de accidentes
accidentes registrados
registrados XX 200.000
200.000
Horas
Horas Hombre
Hombre
•• Indice
Indice de
de severidad
severidad
I.S.
I.S. == Días
Días perdidos
perdidos incapacidad
incapacidad accidente
accidente XX 200.000
200.000
Horas Hombre
Horas Hombre
•• Número
Número yy severidad
severidad de
de pérdidas
pérdidas
Proceso
Proceso Interno
Interno
Solicitud
Solicitud de servicio
servicio
Grupo Análisis
Indicadores
Indicadores
Grupo Análisis de
de
Desempeño
•• ## de
de solicitudes
solicitudes por
por período
período Análisis
Análisis
Desempeño
(tendencia)
(tendencia)
•• ## de
de solicitudes
solicitudes sin
sin atención
atención Solicitud
Solicitud
Planeación
Planeación
y
y
Ejecución
Ejecución
y
y
Reporte
Reporte
Estadístico
Programación Reporte Estadístico
de
de Programación Reporte
•• ## de
de órdenes
órdenes de
de trabajo
trabajo Servicio
Servicio
abiertas
abiertas por período (tendencia)
por período (tendencia)
•• ## de
de órdenes
órdenes dede trabajo
trabajo
abiertas sin planear
abiertas sin planear
♦
♦ ## de
de emergencias
emergencias por
por período
período (tendencia)
(tendencia)
♦
♦ ## de
de trabajos
trabajos correctivos
correctivos abiertos
abiertos por
por período
período
(tendencia)
(tendencia)
132 de 132
Proceso Interno
Planeación y programación
Grupo Análisis
Indicadores
de
Desempeño
• En número de órdenes y
Análisis
horas hombre
Planeación Ejecución Reporte
Solicitud de y Estadístico
Servicio y Reporte
Programación
Horas- Hombre en trabajos programados

Cumplimiento de programas = %
Horas-Hombre totales
# de trabajos programados ejecutados vs total de trabajos programados
# de trabajos no programados vs total de trabajos
# Trabajos preventivos vs total de trabajos
# Trabajos predictivos vs total de trabajos
Grupo Análisis
Indicadores
• En número de órdenes y
de
Desempeño
An álisis
horas hombre
Planeación Ejecución Report e
Solicitud de y Estadíst ico
Servicio y Reporte
Programación
# Trabajos correctivos vs total de trabajos
Horas hombre en trabajos preventivos vs total de horas hombre

Horas hombre en trabajos predictivos vs total de horas hombre
Horas hombre en trabajos correctivos vs total de horas hombre
Horas hombre programadas vs horas hombre disponibles
Todos estos indicadores deben ser llevados a nivel de departamento y por

disciplina o areas de mantenimiento
Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Carga de trabajo =
Horas hombre disponibles en un día
Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Horas hombre disponibles en un día
Hora-Hombre reales por tarea

Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
133 de 133
Proceso Interno
Ejecución
Indicadores
• # de ordenes de trabajo
Grupo Análisis
de
Desempeño
cerradas (tendencia)
Análisis
• # de órdenes de trabajo Planeación

Ejecución Reporte
terminadas y no cerradas
Solicitud de y
Servicio Estadístico
Programación y
Reporte
(tendencia)
♦ Horas hombre reportadas vs horas hombre

posibles
♦ Número de supervisores vs supervisados
♦ Calidad de cierre de las órdenes de trabajo
Innovación y aprendizaje
Proceso Interno
Reportes
• H-H empleadas en capacitación VS horas hombre totales
Grupo Análisis
Indicadores
de
• H-H empleadas en capacitación VS horas hombre al año Análisis
Desempeño
• • Número
Oportunidad
de ideasdel
dereporte
mejoramiento por año
– Fecha de emisión
• Ahorro anual producido vspor
fecha
innovaciones del personal
planeada Solicitud de
Planeación
y
Ejecución
y Reporte
• Certificación de competencias (Pasaporte)

Servicio Programación Reporte
Estadístico
♦♦ Perfil
Calidad del reporte por cargo.
de competencias
– Contenido acorde
Competencias con las
requeridas VS necesidades del usuario
– Número dereales
competencias errores encontrados (Información no correcta)
– Claridad de la información (entendimiento del reporte por parte
♦ Mejoramiento anual
de los usuarios)
♦ Cumplimiento de metas de acuerdo
♦ alTiempo
plan estratégico
de respuesta para reportes especiales
requeridos
134 de 134
Costos de Mantenimiento
El costo en mantenimiento amerita un capítulo especial, ya que es una de las
perspectivas donde se centra mas la atención de los Gerentes y para la mayoría
de las empresas es su boleta a la existencia.
El paradigma que hasta hace pocos
años existía es que mantenimiento PARADIGMA ACTUAL
es un gasto necesario para
empresa. Se presupuesta, porque MANO OBRA
es una necesidad y ojala sea lo mas

barato posible. Está compuesto por
tres rubros importantes, que son la COSTOS EN
MANTENMIENTO
mano de obra, los materiales y HERRAMIENTAS MATERIALES

repuestos utilizados y las Y
EQUIPOS
Y
REPUESTOS
herramientas y equipos necesarios
para efectuar los trabajos. Estos
eran los costos atribuidos a
mantenimiento y eran materia de presupuesto. El reto de mantenimiento, en lo
que a costos se refiere era cumplir con ese presupuesto.
Hoy en día se ve a mantenimiento como una inversión. Es decir comparo el
costo directo (El presupuestado tradicionalmente) con el beneficio que me va a
traer en términos de consecuencia de la falla que puede ocurrir si no se efectúa
dicha tarea. Si la consecuencia de no hacer un trabajo de mantenimiento no
tiene ningún impacto en la producción, seguridad de las personas, medio
ambiente o al equipo mismo, entonces para que la hago? Toda tarea de
mantenimiento debe tener el propósito de evitar o reducir una consecuencia que
al ser evaluada económicamente y al compararla con el costo directo de la tarea,
me está generando un Retorno a esa inversión (ROI). Ejemplo: Cambio
trimestral de la empaquetadura interna a los cilindros neumáticos de apertura y
cierre de puertas de un bus de pasajeros. Valor de la inversión: Col$ 115 mil. Si
no efectúo ese cambio con esa frecuencia, existe una probabilidad muy alta de
que el sistema de apertura y cierre de puertas para la entrada y salida de
pasajeros falle, en cuyo caso el costo de la falla puede costar: Col $ 150 mil, el
cambio de empaque en forma no programada, mas el costo del viaje del bus,
que puede costar Col$ 150 mil, mas la multa que es de alrededor de $1.5
millones de pesos. En total la falla
puede costar $ 1.8 millones de pesos,
NUEVA VISIÓN DE VS $ 115 mil si la hago en forma
MANTENIMIENTO preventiva (1565% ROI).
Mantenimiento como GASTO
VS
Mantenimiento como INVERSIÓN
135 de 135
Una buena gestión de costos es el

resultante de una buena gestion de
INDICADORES DE DESEMPEÑO mantenimiento
Costo vs Presupuesto Costo / Beneficio Piramide de Costos de
– Global
Mantenimiento
- Costo por unidad producida
– Por Sistema - Costo por unidad de servicio
– Por Equipos Mayores - Costo por unidad de disponibilidad
– Por Equipo - Costo por proceso Impacto
Ma Cos C
– Por Item Mantenible - Costo por resultado de la función nte to
facturación
LC
nim de
PR
n
ien sició
ES
Dis po
ST
to final
UP
Cos
ras
UE
MP to Mejo
UE
Cos , P D
UP
Disponibilidad de este año
Desempeño Ideal
to P n
ració
ST
aro
Ope
ES
=
O
iento
PR
Co
en Mantenimiento Costo de Mantenimiento de hace 5 años
Ma n sto
o
Mate Obra Ma n
tenim
ra
Rep riales omp
u
Con estos ño, c
Cos tratos Dise vo
to de l acti
MC r de
Valo
Costo del Ciclo de Vida:

Es el valor total invertido durante toda la vida del activo.
Incluye:
Diseño, Compra
Instalación y puesta en servicio
Operación, Mantenimiento
Ingenieria (Rediseños) mejoras,
Valor de salvamento
♦ Costo
♦ Costo del
del Ciclo
Ciclo de
de vida
vida del
del activo
activo
Este valor, comparado con el
beneficio producido por el activo Diseño
Diseño
da el ROI o el valor real del activo. Compra
Compra
Nos permite tomar decisiones Operación
Operación Disposición
Disposición
acertadas de compra, operación y final
final
estrategia de mantenimiento del Mantenimiento
Mantenimiento Mejoras
Mejoras
activo si tenemos la información
completa. Hagamos una •• Cumplimiento
Cumplimiento del
del presupuesto
presupuesto
comparación. Vamos a comprar un −− Inversión
Inversión real
real // Inversión
Inversión presupuestada
presupuestada
vehículo en las siguientes
condiciones:
Alternativa 1:
Seleccionar la mejor opción para la adquisición de una camioneta para 1
tonelada:
Caso 1:
136 de 136
Camioneta de 1 tonelada
Criterio Diesel Gasolina
Valor de compra $ 55,000,000 $ 40,000,000
Vida util (años) 5 5
Costos Operación
Consumo combustible Km/Gl 30 25
Valor combustible Gl 3,700 5,800
Recorrido esperado ( km año) 24000 120,000 120,000
Vlr combustible $ 14,800,000 $ 27,840,000
Costos directos de Mantenimiento
Cambio aceite, filtro 5000 24 24
Vlr cambio aceite, filtro 134,000 90,000
Vlr total cambio aceite y filtros $ 3,216,000 $ 2,160,000
Otros Gastos de mantenimiento 10% Vlr compra $ 5,500,000 $ 4,000,000
Valor de salvamento 80% Vlr compra -$ 44,000,000 -$ 32,000,000
Valor total ciclo de vida del activo $ 34,516,000 $ 42,000,000
De acuerdo a esta información es mas económico comprar la camioneta con

motor Diesel, ya que en los cinco años nos va a costar $ 7.484.000 pesos menos
($ con valor constante) que la opción a gasolina.
Ahora miremos el mismo caso, pero la duración del activo no es cinco (5) años,
sino un (1) año:
Camioneta de 1 tonelada
Criterio Diesel Gasolina
Valor de compra 55,000,000 40,000,000
Vida util (años) 1 1
Costos Operación
Consumo combustible Km/Gl 30 25
Valor combustible Gl 3,700 5,800
Recorrido esperado ( km año) 24000 24,000 24,000
Vlr combustible 2,960,000 5,568,000
Costos directos de Mantenimiento
Cambio aceite, filtro 5000 5 5
Vlr cambio aceite, filtro 134,000 90,000
Vlr total cambio aceite y filtros 643,200 432,000
Otros Gastos de mantenimiento 10% Vlr compra 5,500,000 4,000,000
Valor de salvamento 90% Vlr compra -49,500,000 -36,000,000
Valor total ciclo de vida del activo 14,603,200 14,000,000
En este caso, es mas económico comprar el vehículo a Gasolina, ya que vamos

a invertir $603.200 pesos menos.
137 de 137
Benchmarks de las mejores

prácticas de mantenimiento
Categoría Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 – 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
Categorí
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañí
compañía
a < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0%
Rotació
Rotación de inventario de repuestos >2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/a
hrs/año
Inversió
Inversión en entrenamiento (% de la nómina)
mina) 4%
Desempeñ
Desempeño en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA)
OSHA) <2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
138 de 138
Benchmarks de las mejores
prácticas de mantenimiento
Categorí
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles
PDM/CBM: 50 %
PRM (Reactivo planeado):
planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo
(Reactivo emergencia):
emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2%
RNEM (Reactivo no emergencia):
emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8%
Disponibilidad de planta:
planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-
35-64%
Matríz de la Excelencia en Mantenimiento

E s tra te g ia A d m in istra c P la n e a c ió n y M e d id a s d e T e c n o lo g ía A n á l i s is d e A n á l is i s d e
ió n d e l P ro g r a m a c ió desem peño de C o n fia b ilid a P ro c e s o s
re c u rso n In f o rm a c ió n d
hum ano
E x c e le n c ia E s t r a t e g ia C u a d r i ll a s L a rg o p la z o E fe c tiv id a d S iste m a P r o g ra m a R e v isió n
C o r p o r a ti In d e p e n d ie n c o n v e n ta n a s d e E q u ip o , c e n tra l y b a s e c o m p le to d e p e rió d ic a
va / te s c o n e I n g e n ie r í a B e n c h m a rk i d e d a to s rie s g o -c o s to de
in c l u y e m u l ti - n g , c o sto s com unes p ro c e s o s,
e le m e n to s h a b ilid a d e s p o r e q u ip o c o sto s ,
m a n te n ib l G ru p o s tie m p o ,
es A u tó n o m o s c a lid a d
M e jo r q u e P la n d e A lg u n o s B uena M TBF / In fo rm a c ió n A lg u n a s A lg u n a s
la m a y o ría m a jo ra m i g ru po s co n p la n e a c ió n y M TTR, d e m a te ria le s a p lic a c io n e s re v is io n e s
e n to a m u l ti - p r o g ra m a c ió n a v a ila b ility , , m ano de de FM E A de
la r g o h a b ilid a d e s. . S o p o rte d e c o s to s o b ra y A lg u n o s p ro c e s o s
p la z o E de M . I n g e n ie ría g e n e ra le s f in a n c ie ra p ro c e a d m in i s t r a t
c o m u n ic a d o s iv o s y d e
m a n tt o
C o m p e te n te P la n a n u a l G ru p o s E x is te u n T ie m p o d e N o hay B u en a b ase A lg u n a
de m i x to s g ru p o d e p arad a, c o m u n ic a c ió d e d a to s d e re v is io n e s
m e jo ra m i d e s c e n tr a l i z p la n e a c ió n . c o s to s n e n tre f a ll a s y de
e n to ados I n g e n ie ría a d g e n e ra le s m a n te n im ie n t b u en u so d e p ro c e s o s
C o m ite s d e hoc o y fin a n c ie r a e lla d e M a n tto
M e jo ra m ie n
to
D e f ic ie n te P la n d e A lg u n a s S o p o rte e n A lg u n o s P ro g r a m a T ie n e la U na
m e jo ra m i d isc ip lin a s d e te c c ió n d e tie m p o s d e b á s ic o d e in fo r m a c ió n re v is ió n d e
e n to d e in te g ra d a s . fa lla s. p arad a, m a n te n im ie n t y se u sa p ro c e s o s
P M ’s A lg u n o s E A lg u n a s C o s to s sin o a lg u n o s poco d e M a n tto
de M en ru tin a s d e s e g re g a r re g istro s d e
H SE in s p e c c ió n p a rte s
P o b re R e a c c io n a Por No S in In fo rm a c ió n S in r e g istro N unca se

a la s d isc ip lin a s . p la n e a c ió n , I n d ic a d o r e s m anual d e fa lla s re v is a n
em erg en ci S o lo p r o g ra m a c ió n 139 de 139
as S in d ic a to n i in g e n ie ría
Los Costos en Mantenimiento

Mantenimiento es una buena inversión
Introducción
Una de las principales necesidades de todo negocio es producir Utilidades, lo
que se traduce en:
Aumentar los Ingresos o Disminuir los Egresos
Esto se logra con un estricto control de costos en todos los procesos de la
empresa, y mantenimiento, en la mayoría de las industrias es uno de los
principales consumidores de dinero (egreso), pero también es uno de los
procesos donde existe una gran oportunidad de aumentar los ingresos. Por esto,
Mantenimiento ha dejado de ser un gasto (egreso), para convertirse en una
Inversión (Productora de ingresos). Esto quiere decir que cualquier dinero a
emplear en una gestión de mantenimiento debe ser justificado con un retorno a
esa inversión (ROI). Si cuesta $1000 efectuar un mantenimiento preventivo, este
trabajo debe representar un ingreso mínimo de $1000 más la utilidad esperada.
Cada activo de una empresa tiene un propósito (valor agregado) o de lo
contrario no se debe tener. El valor agregado de cada activo debe ser medido
contra su capacidad de trabajo, disponibilidad y confiabilidad. Un activo fuera de
servicio o con capacidad limitada no está dando el valor agregado (Retorno)
para lo que fue comprado. No importa que ese activo no paralice la operación o
nos cause un problema de seguridad cuando falla. Si no opera no da el retorno
esperado. Estamos desperdiciando el dinero invertido en la compra de ese
activo.
Una manufactura esbelta (lean manufacturing) maximiza la relación beneficio vs
valor de los activos. Entre menos activos tenga (Máxima capacidad de
operación, alta disponibilidad y confiabilidad) y mas produzca, mayor es mi
relación. Como lo logro? Con una excelente Administración de activos, que será
el tema de este capítulo, desde el punto de vista de costos / beneficios.
Una de las principales necesidades de todo negocio es producir utilidades. Salvo
algunas entidades sin ánimo de lucro, que de todas formas necesitan dinero
para sobrevivir, todas las empresas deben generar utilidades, lo que les
garantizará crecimiento y/o sobrevivencia. Por lo general, para producir
utilidades se requiere de una inversión que en la mayoría de los casos, son
activos, es decir máquinas, equipos, instalaciones, infraestructura, es decir
bienes físicos. La expectativa es que ese activo operado o utilizado
adecuadamente durante un tiempo determinado, produzca el dinero invertido
mas una utilidad.
140 de 140
Adicional, todo activo se deteriora en mayor o menor grado, por lo que requiere
de mantenimiento para que alcance la vida esperada. Este mantenimiento tiene
un costo que debe descontarse de la producción del activo (Utilidad). Si no
invierto en mantenimiento (Costo de mantener) se acorta la vida del activo, con
la consecuente pérdida de producción durante ese lapso. Y si invierte mas de lo
debido en mantenimiento, probablemente no obtenga mayor vida del activo, lo
que se traduce también en una pérdida de dinero. Una máxima utilidad se
obtiene con máxima capacidad de operación y costos de mantenimiento
mínimos durante el ciclo de vida.
Desafortunadamente los sistemas tradicionales de colección de costos no han
evolucionado al mismo ritmo que las necesidades de la gerencia lo que hace
difícil medir los costos bajo los nuevos modelos de calidad. Es así como
medimos los costos desde el punto de vista financiero (Flujo de caja, ROI, etc..)
Métodos tradicionales
de costos
NO HAN EVOLUCIONADO CON LA MISMA VELOCIDAD QUE LAS
NECESIDADES DE LA GERENCIA
T
J Q
M I M
R T
P
I
MANUFACTURA
BASADA
EN MANO DE OBRA MANUFACTURA
ESTANDARES DE
MANO DE OBRA
BASA EN BRECHA
MAQUINARIA
SISTEMAS DE RECOLECCION DE
SISTEMAS
COSTOS DATOS
FINANCIEROS
TRADICIONALES AUTOMATIZADA
INTEGRADOS
1920 1940 1960 1980 2000
AÑO
y/o contable (Ingresos, egresos, patrimonio, etc..) pero no medimos cuanto

cuesta una actividad específica de producción o servicio (extraer una tonelada
de carbón, tratar un metro cúbico de agua, etc..) o cual es el impacto de los
costos ocultos de mantenimiento, o los costos de no calidad, etc…
Para entender un poco mas
Arbol de Costos de producción de los costos de una
Consumibles
actividad, aparte del costo
de la mano de obra, veamos
Producción
que otros costos incluye el
Desperdicio
Costos operacionales
árbol de costos de
diferentes a mano de obra producción:
Excedentes
Desviaciones
Energía
Defecto 141 de 141

de equipos
Materiales consumibles, que incluyen todos los materiales que, como su nombre
lo indica, son los materiales que se consumen durante la operación, como el
trapo, soldadura, cinta aislante, desengrasantes, etc...
Desperdicio: Incluye todo el material (Materia prima, equipo, combustible, etc..),
retrabajos, equipo stand by, inversión de capital, etc..
Excedentes, los cuales se diferencian de los anteriores en que los anteriores son
requeridos y no usados y los excedentes no son requeridos.
Energía: No requerida, mal utilizada por defectos en los equipos, o equipos con
exceso de capacidad, o aislamientos defectuosos, etc...
La mayoría de estos costos de no calidad pueden ser generados por
desviaciones (fallas) que vienen de los equipos y que deben ser solucionados
por el dúo “Producción / Mantenimiento”.
Fuentes de Costos:
Equipos: Fuentes de Costos Para conocer el costo de los
activos debemos recurrir a
ALMACENAMIENTO muchas fuentes, como
CONTABILIDAD MANTENIMIENTO
contabilidad, compras,
operación, mantenimiento,
Ingeniería, seguridad, taller,
HESQ
COSTO
EQUIPOS
COMPRAS almacenamiento, etc...lo
que hace complejo su
recolección. La mayoría de
TALLER OPERACIÓN
las veces solo capturamos
INGENIERÍA
información en forma parcial
y tomamos decisiones no
ajustadas a la realidad.
Los costos ocultos del

mantenimiento
MANTENIMIENTO
PÉRDIDAS DE CALIDAD
COSTOS DE CAPITAL
AMBIENTE DE TRABAJO PÉRDIDAS DE ENERGIA
BAJAS DE CALIDAD
INCREMENTO DE INVERSIONES
PÉRDIDAS DE MERCADO
PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN
142 de 142
Para el caso de mantenimiento normalmente hay unos costos visibles que son
presupuestados e incluidos en el flujo de caja. Mano de obra, repuestos y
materiales, servicios contratados y equipos y herramientas. A estos costos se les
da mucha importancia y se toman decisiones con solo esta información. Sin
embargo, hay una gran cantidad de costos ocultos que no figuran en el reporte
de contabilidad, pero que existen y son reales. Algunos ejemplos son las
pérdidas de calidad, costos de capital improductivo, ambiente de trabajo,
pérdidas de energía, pérdidas de mercado, pérdidas de producción por tan solo
mencionar algunos.
Los costos ocultos del

mantenimiento
Costos visibles
Mucha importancia
10% Tareas de Mantenimiento Y ponemos muy poca
Mano de obra, Repuestos atención a esto
Amnesia técnica
90% Procesos de Permisos Information inadecuada
de trabajo ineficientes Falta de experiencia
Trabajos adicionales Atrasos Retrabajos
Cambio de planes Trabajo invisible Inadecuada Planeación
Mala comunicación Mala Logistica
Proyectos desintegrados Desestimación de la complejidad
Desorganización Complicación
Programas no integrados Falta de coordinación
Tiempos perdidos
Falta de cooperacion Conflictos
Incumplimientos
Algunos autores mencionan que los costos visibles son solo el 10% del total de
los costos. Es decir que estamos descuidando el 90% de los costos reales de los
activos. Procesos de permisos de trabajo deficientes, atrasos en los trabajos,
retrabajos, información inadecuada, mala comunicación, desorganización,
incumplimientos, programas no integrados, falta de experiencia, falta de
planeación, mala logística, etc...son cosas que generan costos no medidos por lo
cual tienen poca atención y que están bajo nuestro control.
El Mito del alto costo de la Disponibilidad

Siempre nos han enseñado que una alta disponibilidad es costosa, que
mantenimiento es como un seguro, entre mas costoso mayor es su cobertura.
Los costos directos (visibles) son directamente proporcionales a disponibilidad,
confiabilidad del activo.
Las empresas excelentes
Mito de Mantenimiento: Alta han descubierto que
disponibilidad es costosa estableciendo una estrategia
Alto Alto adecuada de
Costos Directos
•Mano de obra
Producción
•Confiabilidad mantenimiento, enfocada
•Repuestos •Disponibilidad
•Operación
Bajo Bajo
ESTRATEGIA
143 de 143
hacia las necesidades reales del activo dentro del ciclo de vida esperado
podemos obtener una mayor disponibilidad / confiabilidad con un menor costo de
mantenimiento. La estrategia cubre los métodos, prácticas, técnicas,
organización y conocimientos sobre el mantenimiento. La implementación de
una mejor estrategia corre el centro de la balanza y permite mayor eficiencia y
efectividad a bajo costo.
Como mencionamos
Costos Vs Consecuencia anteriormente todo activo
tiene un propósito que
Entrada Salida podemos asociar al dinero,
Costos directos Costos Consecuencia
es decir si lo utilizamos
Mano de Obra Parada de equipo adecuadamente y está
Repuestos Cuidado del Activo
Estrategia de mantenimiento
Cambios inesperados
Inventario
disponible produce una
Operación
utilidad. Si el equipo no está
operativo, la consecuencia
es que no produce y por lo
Costos Costos tanto no genera utilidad.
Directos Consecuencia
Estos costos consecuencia
deben ser mayores que los
costos directos de
mantenimiento. Por lo tanto,
una estrategia adecuada de mantenimiento permite cuidar del activo con un
costo directo menor que el costo consecuencia (Vale mas el perro que el collar)
Cambio en los costos de mantenimiento
PREDICTIVO
CORRECTIVO Reducción
PREVENTIVO
PREDICTIVO
$$
CORRECTIVO
PERDIDAS
EN LA $$ PREVENTIVO
PRODUCCIÓN
PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIÓN
Con solo reducir los costos de las consecuencias de las fallas, disminuyendo el
número de fallas (MTBF) o la duración de la reparación (MTTR) obtenemos una
redución significativa en los costos totales, ya que como sabemos, los costos
consecuencia son mayores que los costos directos de mantenimiento. Si lo que
144 de 144
se requiere es una reducción de costos, el mayor impacto lo debemos buscar en

la reducción de costos consecuencia, inclusive puede ocurrir un aumento
moderado de los costos directos de mantenimiento y aún así obtener una
reducción global de costos importante.
A continuación mostramos algunos diagramas sistémicos que nos ilustran los
procesos de PM e inventario de almacén donde se muestra el equilibrio dinámico
de dichas actividades.
Dinámica del Mantenimiento

Preventivo
Probabilidad de Defectos
Agregar un (Causa raíz)
defecto
Defectos removidos
Defecto de Defecto de Defecto de PM
en reparaciones
operaciones repuestos Mano de obra
Rata de
Defectos
Calidad de
repuestos
La mano de
Rata defectos obra
Parada Probabilidad de
arranque Encontrar un defecto
Número
De PM
Equipos en PM Frecuencia
Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad. El mantenimiento preventivo y

el trabajo basado en condición.
Cuando una planta agrega PM’s a su equipo existente, las probabilidades de
encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el círculo de la derecha del
diagrama circular. Desafortunadamente no todas las intervenciones son iguales.
Una clásica ilustración es el cambo de aceite de un carro. Si usted cambia el
aceite de su carro en la mitad de las millas que recomienda el fabricante,
probablemente puede encontrar defectos mas temprano. Pero si cambia el
aceite todos los días, la mayoría de las veces no encontrará defectos.
Adicional, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto.
En algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor
proporción de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de
probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un
17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organización puede pasar el
punto de equilibrio produciendo mas daño que beneficio.
145 de 145
Punto de equilibrio para el PM

• Implicaciones
– PM’s deben ser
ejecutados donde la
probabilidad de encontrar
Probabilidad de encontrar defectos está por encima
Un defecto
de la probabilidad de
agregar defectos.
– La rata de detección de
Probabilidad
defectos en los PM’s

Mejoramiento deben ser monitoreados,
Punto de equilibrio con el fin de estar
seguros de no haber
Probabilidad de alcanzado el punto de
adcionar defectos
equilibrio
– En la medida que se
reduzcan los defectos el
Tiempo de inspecciones punto de equilibrio se
desplaza significando que
la frecuencia de
inspecciones puede ser
incrementado
La organización debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en

la medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser
una estrategia menos efectiva en la medida que la organización se mueva hacia
un desempeño de clase mundial. el establecimiento del PM es mas efectivo si es
hecho con alguna clase de eliminación de defectos proactiva.
Dinámica del inventario de El nivel de inventario a

mano, determina el nivel de
almacen servicio de suministros de
Tiempo promedio Rata de % trabajo
Para adquirir
repuestos
OT’s planeado
Importancia
repuestos en la planta. Un
Nivel de inventario
Financiera
En el nivel
Nivel de servicio
bajo nivel de servicio genera
mayores costos, tiempos
Requerido para De sevicio
El nivel de servicio Requerido por
finanzas
perdidos de los técnicos y
Nivel de servicio
deseado
Mantener la
Nivel de Inventario
Mantener
Rotación
deseada pérdidas de producción.
Planta Finanazas
rodando Presumiblemente
En línea la
No uso
administración tiene una
Nivel de Servicio
Consecuencias
•Costos de manejo
Obsoletos
meta o unidos de servicios y
Costo de
•Tiempo perdido técnicos
•Trabajos en espera por partes o Capital de
trabajo
cuando ésta no es
alcanzada en el inventario
se incrementa hasta que la
planta se continúe operando a la meta del nivel de servicio. El loop
compensatorio es el costo de capital, cuando los millones de inventarios
incrementan para mantener el líder de servicio alto, el costo del inventario se
incrementa, el capital se incrementa y la rotación de inventario disminuye.
Críticamente el personal de finanzas en organizaciones estará mirando estos
146 de 146
números y tendrá entre sus metas una rotación de inventario o inventario de

partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en
seguimiento presiona la reducción de inventarios como se muestra en el loop de
mantener las finanzas en línea.
Basados en la política y la cultura organización, estas estarán compitiendo y
mantendrá un nivel de inventario balanceado a las necesidades. Lo que muchas
personas no ven es que no hay un nivel en este estas dos políticas; en ambas
opciones la producción sufre para reducir el costo de capital y los costos
aumentan para aumentar la producción. El punto de equilibrio esta en eliminar
las necesidades de inventario, lo cual se puede hacer a través de una operación
más eficiente – eliminación de efectos, implementando más mantenimiento
planeado y programado, y acortando el tiempo para tener los repuestos.
Mantenimiento como parte del costo

de un proceso productivo
En la actualidad han ocurrido muchos
cambios a nivel organizacional en las
industrias. Antes muchas funciones y
procesos secundarios, recursos
humanos, contabilidad, servicios de
soporte, mantenimiento, etc...servían
para apoyar el proceso productivo y
nunca eran cuestionadas sobre
aspectos económicos.
Ahora casi todas las
Cambios en Procesos y Funciones funciones, incluyendo
mantenimiento están
en la empresa Moderna orientadas a incrementar
valor y utilidades. Todas las
funciones y procesos
secundarios son evaluados
continuamente y se eliminan
aquellos que no aporten.
La estrategia de
mantenimiento está basada
en el negocio y debe
incrementar valor y
utilidades. Consta de la
aplicación de
procedimientos estándares
147 de 147
para lograr un enfoque estructurado.
Modelo Mejoramiento Cotínuo

Plan Hacer
Plan Plan táctico
estratégico
Acciones de mejoramiento Revisión y análisis

Estadística
Act Verif
Una vez diseñada la estrategia (Plan estratégico) elaboramos un plan de

mantenimiento (Plan táctico) el cual convertimos en un programa semanal (Plan
operativo) que es ejecutado, reportado y analizadas las desviaciones con
respecto a los planes (Estratégico, táctico y operativo). Este análisis dá como
resultado acciones de mejoramiento que son incorporadas en el lugar adecuado,
poniendo a girar el círculo de mejoramiento PHVA.
Uno de los indicadores mas difundidos y más útiles para medir la productividad
de un activo es la Efectividad Global del Equipo, OEE. (Por sus siglas en Inglés).
Es el producto de la disponibilidad, por la efectividad de operaciones, por la
calidad del producto realmente entregado. Todas las cifras están expresadas en
porcentaje y el producto no puede ser superior a uno (1).
– Efectividad Global de equipos

– OEE = D*E*Q
– D = Disponibilidad de equipos
– E = Eficiencia de operaciones
– Q = Calidad
148 de 148
Productividad, Eficiencia, Efectividad
Entrada Real Productividad Real= Entrada Real Salida Real

Salida real
Activos
Entrada Salida
Proceso de
Eficiencia Transformación Efectividad
Entrada de Productividad Ref = Entrada Ref Salida de

Salida ref
referencia referencia
La figura anterior nos ayuda a comprender mejor el significado de los términos

eficiencia, efectividad y productividad referidos a un proceso.
Todo proceso tiene una entrada y una salida. La relación de entrada de
referencia (Capacidad de Diseño o estimado) sobre la entrada real (lo que llegó
realmente) es la eficiencia. La relación de salida de referencia (Capacidad de
Diseño o estimado) sobre la salida real (lo que se salió realmente) es la
efectividad; y la relación entrada sobre salida, es la Productividad, que la
podemos tener en teoría, el debiera, y la productividad real, que es la entrada
real sobre la salida.
El beneficio del OEE es que
Pérdidas identifica donde están
ocurriendo las pérdidas,
dando la oportunidad de
Tiempo teórico de producción establecer las causas por
Tiempo disponible de producción medio de un RCA
Pérdidas
incrementando directamente
Tiempo de producción la producción. No se limita al
Pérdidas técnicas
Real Externas campo de mantenimiento o
Proceso Fallas
producción, sino se refiere al
activo, como conjunto
productivo.
Un activo puede ser utilizado las 24 horas. En teoría es el tiempo máximo de
utilización. Sin embargo, por motivos ajenos al activo, políticas de la empresa,
mercado, costos, mano de obra, etc...solo puede ser operado un determinado
149 de 149
tiempo en el día, 18, 10 u 8 horas, dependiendo del horario del establecimiento.

Este es el tiempo disponible para producir. Pero dentro de este tiempo
disponible, por fallas del equipo, necesidades del proceso u otras fallas técnicas
el equipo tiene un tiempo real de producción, el cual es inferior al tiempo
disponible.
PERÍODO DE OPERACIÓN FALLAS CÁLCULO EFICIENCIA

NOMINAL DE LA PLANTA RELEVANTES GLOBAL DE LA
PLANTA
PARADAS NO
PARADAS DE
PROGRAMADAS
PLANTA
Disponibilidad = P.operac. – T.Parada

TIEMPO DE OPERACIÓN P. operación
REAL DE LA PLANTA
PARADAS
PROGRAMADAS
OPERACIÓN POR
DESEMPEÑO
FALLAS DE
DEBAJO DE
TIEMPO NETO DE DISEÑO Tasa de = Cargaprocesada(Per.)
OPERACIÓN DE LA Desempeño T.oper. x C.Nominal
PLANTA
RECIRCULACIÓN
REPROCESO
TIEMPO
NETO DE REPROCESO
OPERACIÓN Tasa de C.Proces – C. Defectuosa
AGREGANDO Calidad =
VALOR Carga Procesada
DEFECTOS (Período)
Estas fallas técnicas se han clasificado en seis grandes pérdidas:

Paradas de equipo programadas para mantenimiento preventivo o correctivo.
Paradas de equipo no programadas por fallas en los equipos.
Estas dos primeras determinan la disponibilidad del equipo y son
responsabilidad directa de mantenimiento.
Las dos siguientes pérdidas se refieren a utilización del equipo por debajo de su
capacidad de diseño y tiempos y movimientos muertos con relación a la
utilización del equipo. Estas pérdidas son responsabilidad directa de
operaciones.
Las últimas dos grandes pérdidas se refieren a pérdidas en el proceso que
obliguen a reprocesar materia prima, o desecho de producto defectuoso. Estas
pérdidas pueden tener responsabilidades compartidas producción /
mantenimiento.
Nota: El hecho de que algunas pérdidas tienen responsabilidades directas, no
quiere decir que mantenimiento o producción se desentiendan de las mismas, ya
150 de 150
que el resultado es un pérdida para la empresa, lo que nos afecta a todos

igualmente.
El OEE es el producto en porcentaje
de todas estas pérdidas que están
impactando la producción. A
continuación las fórmulas mas usadas Eficiencia
Calidad
• Comparada con la capacidad de diseño
• Se orefiere
del equipo, línea al desempeño
sistema que estemosen calidad del
Disponibilidad evaluando equipo, línea o sistema que estemos
• Es la disponibilidad del equipo, línea o evaluando
sistema que estemos evaluando – E = Producción real
Capacidad de diseño
Producción – Defectos
– C=
–D= Tiempo posible – Tiempo en mantenimiento
Producción
Tiempo posible
para su cálculo.
Podemos calcular el OEE para la industria completa, la planta, sistema,

subsistema y/o equipo.
Ejemplo:
Una fábrica de telas trabaja de lunes a viernes ocho (8) horas diarias y tiene una
capacidad instalada de producción para ese horario, de dos y media (2.5)
toneladas de tela semanal. La producción promedio real diaria es de 415 kilos y
los equipos, por problemas de mantenimiento permanecen fuera de servicio
ocho (8) horas semanales. Del almacén son devueltos en promedio 250 kilos de
tela semanales por problemas de calidad.
El OEE para esta fábrica es:
Disponibilidad (A)
OEE Benchmarks
100
· Disponibilidad operacional (Ao):
80
60
MTTF
Ao = x 100%
MTTF + MTTR
40
MTTF = tiempos promedios operativos
20 MTTR = tiempos promedios de reparació
reparación de las fallas
0
g
La disponibilidad relaciona bá básicamente la

ng
r
al
s
a
in
ss
pe
c
m
et
ld
ni
ni
e
Pa
ar
M
ou
oc
hi
ro
Ph
ac
t
Pr
mantenibilidad y la confiabilidad, la cual depende

m
&
ec
M
lp
El
io
Pu
ct
de la tasa de fallas.
je
In
Promedio Industria Mejores en su Clase Promedio Total
Fuente: ABB
Disponibilidad = 8 horas diarias por 5 dias – 8 / 40 = 80 %
151 de 151
Efectividad = 415*5 / 2500 = 83 %

Calidad = (2075 – 250) / 2075 = 87.95 %
Entonces el OEE para esa planta es:
OEE = 0.8*0.83*0.8795 = 58.39 %
Nivel de OEE
Costos del ciclo de vida

Costo del ciclo de vida (LCC) de los activos, como su nombre lo indica, (LCC por
su sigla en inglés) se trata de la suma de todos los costos en que incurre un
activo, desde su nacimiento hasta su disposición final.
152 de 152
Fases del Ciclo de Vida

Concepto Diseño y Operación y Disposición
Fabricaación Instalación
y definición desarrollo Mantenimiento final
•Nuevos productos •Diseño •Integración del sistema •Impacto del

•Análisis de sistemas, •Selección de fuentes y verificación reemplazo
conceptos y opciones •Configuración y •Costos eliminación / •Esquemas de
•Selección de producto controles de cambios reducción cambios
•Selección de tecnología •Estrategias de pruebas •Monitoreo de costos de •Valor de
•Decisiones de compra •Decisiones Reparar / operación y salvamento
•Identificacion de seguir mantenimiento
directrices de costo •Ajustes de desempeño •Modificaciones y
•Evaluación de •Estrategias de soporte mejoras
construcción •Introducción del nuevo •Soporte de
•Evaluación de fabricacion producto mantenimiento /
•Esquemas de Garantías optimmización
IEC 60300
Las fases del ciclo de vida de un activo, según se muestra en la norma IEC
60300-3-3 son las siguientes:
Concepto y definición
Diseño y desarrollo
Fabricación
Instalación
Operación y mantenimiento
Disposición final.
Administración de Activos
La competencia de mercado presiona a la industria establecer estrategias de
fabricación muy esbeltas (Lean) lo que exige no solamente tener equipos
disponibles y confiables sino operando al máximo de su capacidad
Las mejores empresas han creado estrategias holísticas de administración de
activos que les permiten proactivamente asegurar la salud y eficiencia de
plantas, fábricas y equipos
153 de 153
Razones para establecer una

Administración de Activos
Según encuesta realizada por Aberdeen Group en abril del 2006 l principal razón
por la que las empresas han adoptado el establecimiento de una política de
administración de activos es para maximizar la capacidad de producción,
disponibilidad y flexibilidad en la utilización de equipos. Por el mundo actual tan
cambiante, la flexibilidad se ha convertido en una necesidad imperiosa de las
empresas y que debe ser satisfecha con la creatividad y versatilidad en el diseño
y operación de equipos.
En un segundo término, las empresas mejores en su clase han decidido adoptar
el establecimiento de una política de administración de activos para mejorar u
homogeneizar la calidad del producto.
154 de 154
Componentes / Equipos mas comunes

administrados como Activos
CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS EN

LA PLANTA Diseño Proyectos &
Construccíón
Herramientas
Materiales CONTROL
Objetivos / Estrategias Operación
y Mantenimiento CAMBIO
CONTROL
EVALUACION
RECURSOS de Soluciones
Mano de Obra
MEJORAMIENTO
Estimación Recursos
CONTINUO
& Asignación Tareas
INVESTIGACION
Problemas/Oportunidades
Programación
Inspection RCM
& Revisión
Sistemas Expertos
CONTROL IDENTIFICACIÓN
TRABAJO Problemas/Oportunidades
Trabajo Preventivo, Predictivo
& Correctivo
Recolección Información
CONTROL
COSTOS
Contabilidad
El ciclo se inicia con la definición conceptual y viabilidad económica (ROI, ROA)

del proyecto / activos. Como segunda etapa, se inicia la ingeniería básica
(selección de tecnología) y de detalle (Selección de producto), decisiones de
compra, identificación de directrices de costo (estrategia prevista de
mantenimiento y operación), evaluación de fabricación, construcción y garantías.
155 de 155
La tercera y cuarta etapas son la fabricación e instalación, donde se definen

aspectos claves como la mantenibilidad de los equipos.
La quinta etapa se refiere a la operación y mantenimiento que requiere de la
determinación y control de recursos (costos directos) la implementación de la
estrategia por medio del control del trabajo, revisión y mejoramiento de la misma
utilizando el control de costos y metodologías como RCM para mejorar el
desempeño de los activos, hasta que llegue al final de su vida útil por desgaste
de los componentes principales o por obsolescencia técnica. En esta etapa se
dispone del activo, generalmente hay algún dinero como valor de salvamento y
finaliza el ciclo.
La principal causa, sino la
única la vida del activo Pérdidas de Vida de Componentes
depende de la vida de sus
componentes principales, la 100
cual depende del 90
mantenimiento aplicado. La 80
70
gráfica muestra la pérdida 60 Mejores prácticas
de vida (En %) de un 50 Buenas prácticas
componente (falla 40 Prácticas corrientes
30
prematura) cuando ha sido 20
mantenido utilizando las 10
mejores, buenas y Pérdidas de vida inherente
0
corrientes practicas de
mantenimiento. Mientras un activo mantenido utilizando las mejores prácticas
puede perder hasta un 5 % de vida, el mismo componente, mantenido con unas
prácticas corrientes de mantenimiento puede perder hasta un 95% de su vida
útil.
A continuación mostramos un ejemplo del efecto de las prácticas de
mantenimiento en la vida útil de un componente.
156 de 156
Vida de una bomba

Uso de
Confiabilidad inherente al Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del
Mejores
componente componente
prácticas
Beta eta Multiplicador beta eta
de vida
MTTF
ANSI Factor de Factor MTTF (yrs) =
η∗
Life
Multiplier * eta
shape factor
(no dimen-
location factor (yrs) =
η∗
Bomba
(hrs)
forma vida (hrs) Γ(1+ 1/β) (From Practices) sions)
Γ(1+ 1/β)
Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55
Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF

For All
Pump Mech.-->
1.3 100,000 10.54 0.9712 1.30 97,119 10.24 Items
Bearings (yrs)
Seals 1.4 100,000 10.40 0.9677 1.40 96,773 10.07 2.50
Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29
Coupling
2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92
Motor MTBF
1.3 150,000 15.81 1.0000 1.30 150,000 15.81 For All
Bearings Elect.-->
Items
Motor (yrs)
1 150,000 17.12 1.0000 1.00 150,000 17.12
Windings
Motor 5.50
1 300,000 34.25 1.0000 1.00 300,000 34.25
Rotor
Motor
1.2 300,000 32.21 1.0000 1.20 300,000 32.21
Starter
1.76 =~Mean time between system failures= 1.72
or 15,443 hours ∆ = Loss or= 15,039 Hours
Hours
3% loss= 404
Cuando reemplazar un activo

Una de las mayores decisiones enfrentada por la gerencia actual es el
reemplazo de los activos de producción.
Este problema también es extremadamente complejo. La mayoría de tales
decisiones son hechas en las bases de algunos cálculos limitados y grandes
cantidades de evaluación conciente.
Información financiera
El dinero es una de las invenciones que ha sido más útil para la humanidad.
Además de ser una unidad que mide el valor de las cosas y que al funcionar
como medio de cambio nos permite efectuar transacciones, el dinero funciona
como un depósito de valor porque mediante él se almacena riqueza.
Las finanzas son el conjunto de actividades humanas, que a través de la toma
de decisiones, mueven, controlan, utilizan, y administran dinero y otros recursos
de valor. Al igual que las empresas y los gobiernos, todos los seres humanos -
pobres y ricos-, utilizan servicios financieros y para ello tienen que saber tomar
decisiones que maximicen sus beneficios.
157 de 157
Pero, ¿cómo saber si estamos tomando las mejores decisiones? La respuesta

es muy sencilla: las mejores decisiones financieras se toman cuando se cuenta
con buena información.
Métodos más usados

Hacer una comparación de opciones por el método de Valor Presente Neto
(NPV)
Se requiere que las opciones evaluadas se expandan sobre el mismo periodo de
tiempo.
El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR)
Solo puede hacerse donde hay costeo total. Si el activo es usado para
extracción de gases en una fundición de mineral (razones ambientales),
entonces sería un centro de costos que no genera ganancias, por lo tanto el
cálculo de la IRR no es posible.
Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la IRR.
Valor presente Neto
Valor actual neto o Valor presente neto son términos que proceden de la
expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en
español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ahí su
nombre, de un determinado número de flujos de caja futuros. El método,
además, descuenta una determinada tasa o tipo de interés igual para todo el
período considerado. La obtención del VPN constituye una herramienta
fundamental para la evaluación y gerencia de proyectos, así como para la
administración financiera.
158 de 158
Valor Presente Neto

VPN
100
90
180
80
70 160
140
60
50 120
40 100
30 80
20 60
10 40
0 20
1er año 2do año 3er año 4to año 5to año 0
1er año 2do año 3er año 4to año 5to año
Es el valor del proyecto en pesos de hoy
La fórmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es:

In representa los ingresos y En representa los egresos. En se toma como valor
negativo ya que representa los desembolsos de dinero. N es el número de
períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1..). El valor In -
En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés es i.
Cuando se iguala el VAN a 0, i pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno).
159 de 159
Tasa Interna de Retorno

Es la tasa de interes obtenida
en el proyecto VPN
100
80
200
60
150
40 100
20 50
0 0
-20 -50
-40 -100
-150
-60
1er año 2do año 3er año 4to año 5to año -200
1er año 2do año 3er año 4to año 5to año
Utilidad neta = 200 – 180 = 20

TIR = 20/180 = 11.11%
El fundamento de las decisiones es financiero y los resultados tienen forma

financiera.
Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como probabilidad de falla y
el costo de la misma para la organización.
La mayor parte de tales costos son indirectos o de penalización (costo en
producción o costos a los usuarios de los activos).
No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo los costos de
reparación.
Cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en términos del impacto
financiero.
Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe incorporar un elemento
representando la pérdida de uso mientras se hace el mantenimiento tanto como
los costos del mantenimiento en si.
160 de 160
Reemplazo de un activo en N años
La comparación de los NPV nos permite identificar la mejor alternativa.

Costo Anual Equivalente
Costo anual equivalente

(EAC)
El costo anual equivalente nos permite identificar cual es la vida óptima de un

activo basados en los mismos
supuestos económicos.
Se calcula dividiendo el NPV sobre el
número de años de vida esperado y
se construye una gráfica con el
resultado de EAC para cada año. El
menor representa la mejor opción.
161 de 161
La alternativa es describir la perdida para la organización resultante de un

reemplazo temprano o tardío como una suma de costos expresados en valor
presente.
El cálculo de esta suma en valor presente usa el resultado de la primera parte
del análisis, cualquier costo único asociado con cambiar un activo por otro (punto
C) y la Información del activo actual, su estado presente y su deterioro
pronosticado,
Rentabilidad de los activos

Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un
negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local, etc... PERO
existen unos Costos que no se pueden cuantificar en forma sencilla, lo cual no
significa que no existan.
Por ejemplo, los resultados de no hacer / hacer un mal mantenimiento en
equipos que no inciden directamente en la producción, o afectan directamente la
seguridad o el medio ambiente tienen un costo muchas veces no cuantificado.
¿Cómo se debería hacer para cuantificarlos?
López Villagra, en su estudio Jurídico “Como detectar costos ocultos”
recomienda que para identificar costos ocultos, se debe identificar algún tipo de
normalización, criterio o medición, que establezca un patrón para el adecuado
beneficio de todos los recursos.
162 de 162
Iceberg de Mantenimiento
Mano de Obra
Materiales
Que vemos Servicios externos
Repuestos
Pérdidas de
operación en
equipos críticos
Costo de capital
Depreciación acelerada
Que no
Exceso de actividades
Vemos
Pobre confiabilidad de
equipos
Exceso de gasto de capital
Salud, Seguridad, Ambiente
Perdidas Energéticas
Horas extras no necesarias
Costos de No mantenimiento
Para cuantificar los resultados de mantenimiento, debemos establecer los
resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en
forma completa.
Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la sumatoria de todos
los ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida,
también el Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de
ambos será el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que
maximizar para optimizar nuestro negocio.
BCV = ICV – CCV
Incluye activos que no impactan directa o indirectamente en la producción.
163 de 163
Costos de no Mantenimiento
CCV = Valor Activo (Va) + Costo operación (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto)
+ Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs)
Fuente: Gestión de Activos y Ciclo de Vida – © Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay
ROA Es el retorno esperado del activo (Return on Asset)

Beneficio anual en porcentaje de la inversión
El Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), esperado es igual al Retorno de la inversión
del activo (ROA) multiplicado por el valor del activo, por el número de años de
vida del activo
• ROA= Utilidad
Valor del activo
BCV = N*Va*ROA
N* Va*ROA = ICV-CCV
N = Número de años de vida del activo
Despejando la formula anterior tendríamos que el Ingreso del Ciclo de Vida sería
igual a:
ICV = N* Va*ROA + CCV
Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso del Ciclo de Vida
esperado (100% evaluación gestión de mantenimiento), menos el ingreso del
164 de 164
ciclo de vida pronosticado (Con gestión de mantenimiento real. Es un pronóstico,

pues los activos todavía están en uso)
CNM = ICVesperado – ICVpronosticado
CNM = N* Va*ROA + CCV – Np*Va*ROA-CCVp
Si decimos que Gm es el valor de la evaluación de la gestión de mantenimiento
asumimos que
Número de años pronosticado de utilización del activo
Np = N*Gm
Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado
Matríz de Excelencia en Mantenimiento

Estrategia Administr Planeación y Medidas de Tecnología Análisis de Análisis de
del recurso Programación desempeño de la Confiabilidad Procesos
humano Información
Clase Estrategia Cuadrillas Largo plazo Efectividad Sistema Programa Revisión
Mundial Corporativ Independient con ventanas de Equipo, central y base completo de periódica
a / es con multi- e Ingeniería Benchmarki de datos riesgo-costo de
Estrategia
de activos habilidades ng, costos comunes procesos,
Grupos por equipo costos ,
Autónomos
Gm = 3.2 tiempo,
calidad
Mejor que Plan de Algunos Buena MTBF / Información Algunas Algunas
la mayoría majoramie grupos con planeación y MTTR, de materiales aplicaciones revisiones
nto a largo
plazo
multi-
habilidades.
programación
. Soporte de
Disponibilid
costos
4.3
, mano de
obra y
de FMEA de
4.3
procesos
E de M. Ingeniería generales de financiera administrati
mantto integrados vos y de
mantto
Igual que Plan anual Grupos Existe un Tiempo de No hay Buena base Alguna
la mayoría de mixtos grupo de parada, comunicación de datos de revisiones
mejoramie
nto
3.3
descentraliza 3.3
planeación. costos entre fallas y buen de
dos Ingeniería ad generales mantenimient uso de ella procesos
Comites de
Mejoramient
hoc o y financiera
2.7 de Mantto
o
Menor
que la
Plan de
2.4
mejoramie
Algunas
disciplinas
Soporte en
detección de
2.4
Algunos
tiempos de
Programa
básico de
Tiene la
información
Una
revisión de
nto de
mayoría PM’s
integradas. fallas. parada, mantenimient y se usa procesos
Algunos E Algunas Costos sin o algunos poco de Mantto
de M en rutinas de segregar registros de
HSE inspección partes
Reactivo Reacciona Por No Sin Información Sin registro Nunca se

a las disciplinas. planeación , Indicadores manual de fallas revisan
emergenci Solo programación
as
Sindicato ni ingeniería
CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop
CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop
Entonces
CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm)
CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs)
Para un año, podemos asumir que los costos de Mantenimiento, mejora y valor
de salvamento podrían ser de poca influencia, lo que simplificaría la fórmula así:
165 de 165
CNManual = Va*ROA*(1-Gm)
Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida del activo
Para facilitar la medición, se asume un valor constante del dinero a través de los
años
Ejemplo:
Costos de No Mantenimiento
Valor de los activos V $ 150,000 USK$
Industria de
Retorno sobre el activo ROA 12%
papel
Gestión de Calificación
1.89
Mantenimiento ME
Gm 37.80%
Costo de No
Mantenimiento CNM $ 11,196 USK$
166 de 166
Benchmark
Technology hardware & equipment
Health care equipment & services

Household & personal products
Telecommunications services
Business services & supplies
Hotels, restaurants & leisure
Drugs & biotechnology
Food, drink & tobacco
Aerospace & defense
Diversified financials
Oil & gas operations
Software & services
Consumer durables
Trading companies
Semiconductors
Conglomerates
Transportation
Capital goods
Food markets
Construction
Chemicals
Insurance
Materials
Retailing
Banking
Utilities
Media
200% 350
150% 300
100% 250
Data
50% 200 Max ROA
ROA promedio
0% 150 Min ROA
Cant Emp
-50% 100
-100% 50
-150% 0
Industry Country
Costos Directos
Son los costos que normalmente vemos
Tipos de Costos
Históricos
Medición y análisis de costos incurridos
Predeterminados
Planeamiento y control de costos a incurrir
Toma de decisiones
Identificación y análisis de costos relevantes para la toma de decisiones
Presupuesto
Programa de inversión y gasto
Es responsabilidad de Mantenimeinto
167 de 167
Planearlos
Controlarlos
Tomar acciones correctivas
Métodos:
Base Histórica
Parte de la suposición de que los costos de este año serán iguales o similares a
las del nuevo año con algunas modificaciones identificadas. Se requiere una
buena base de datos históricos, año a año las actividades y costos deben ser
similares
Puede ser usado parcialmente, si conocemos las actividades que se realizan
todos los años
Para efectuar un presupuesto base histórica se debe conocer:
Conocer costos precedentes
Aplicar factores de corrección
Definir media por servicio o tipo de costo
Definir nuevas actividades a realizar
Estimar recursos a emplear
Definir presupuesto periódico
Devaluación
Ampliación empresa
Economías precedentes
Edad equipos
Tipo gestión y enfoque mantenimiento
Sistemas de control
Presupuesto base “0”
Parte de la base de la identificación de todas las actividades de mantenimiento
que se van a realizar y sus costos relacionados.
Identificación de tareas a ser efectuadas (Preventivo mas predictivo mas
correctivo previsto)
OPEX
Mano de Obra
Materiales y repuestos
Equipos y herramientas
168 de 168
Costos indirectos
CAPEX
Inversiones de capital
Mano de obra
Valor de las personas que intervienen directamente en la ejecución del trabajo.

Nómina directa más parafiscales.
Costos indirectos (Over head)
Costo de las horas hombre de las personas que no intervienen directamente en
la ejecución del trabajo, como el supervisor, ingenieros de
planeación, gerente, administrativos, etc..
Valor de la hora hombre es igual al valor de los costos
directos más los indirectos
Depende del contexto en los costos indirectos se incluyen
los costos administrativos de otros departamentos
Materiales
Lista de utilización de repuestos según:

Pronóstico de utilización de repuestos en base a la estrategia de mantenimiento
Control y seguimiento al desgaste de componentes
Pronóstico de correctivos potenciales según modelos FMEA e historia de fallas.
Desventajas de los presupuestos:
Controlan áreas equivocadas: cantidad y no calidad

Crean barreras entre áreas
El no exceder es una meta
Rito anual sin análisis
Siguen pista al dinero
Impiden cambiar las asignaciones de costos
Se convierte en un fin
Bloquean la visión de señales
Dirigen la atención a los gastos y no a las ganancias
Dan mayor importancia a normas que a la iniciativa
Usan bases históricas sin análisis
Olvidan la reducción de costos en épocas de “vacas gordas”
169 de 169
Olvidan que invertir también es economizar
Otros costos de Mantenimiento
Costos de calidad
Se refiere a la capacidad de Introducción / eliminación de defectos en la
planeación, ejecución del mantenimiento.
Fuente de defectos
Defectos de
Defectos Materia prima Defectos en
Defectos por Operacionales repuestos Defectos de
Mano de obra diseño
de Mantto
Defectos
(Causa raíz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de Fallas
defectos
Fallas crean nuevos daños
Daños
colaterales
Los defectos son las causas raices de las fallas funcionales en las plantas.
Definimos los defectos como cualquier desviación de la perfección que crea una
pérdida en la producción, desperdicio, incidentes de seguridad, o daños en el
ambiente. Vienen de la forma de operación del equipo, la calidad de la mano de
170 de 170
obra de mantenimiento, desgaste y tear, repuestos que no cumplen las

especificaciones o un diseño pobre.
Desafortunadamente los defectos traen mas defectos. Los defectos inatendidos
se ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeño o ninguna
consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas
catastróficas de mañana. Las fallas también crean defectos causados por daños
colaterales.
Mala mano de obra, defectos en arranques, defectos de repuestos, pueden
inducir nuevos defectos y nuevos problemas.
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un
sistema falla varias veces en una rápida sucesión después de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades,
estándares, cultura de la organización.
Consecuencias de defectos no
atendidos
Defectos
Defectos Defectos en Defectos de

operacionales repuestos Mano de obra de Fallas Defectos removidos
mantenimiento por reparaciones
Rata de
defectos Reparaciones
repuestos Calidad de
Rata defectos realizadas
la mano de
parada
obra
arranque
Ordenes de trabajo
reactivas
Un defecto no atendido genera una falla, la cual genera una órden de trabajo
correctiva, que si se trata de un equipo crítico genera una emergencia por lo que
obliga a efectuar la reparación en forma inmediata. De acuerdo al nivel de
nuestra organización, calidad de mano de obra, disponibilidad de repuestos y
calidad de la operación, estas órdenes reactivas pueden generar mas defectos
convirtiéndose en un ciclo reforzador. Es decir, con el tiempo se incrementa la
cantidad de defectos los cuales, por su volumen se hacen imposibles de atender.
El costo de la Ignorancia
171 de 171
Webster define IGNORANCIA como “falta de conocimiento, educación

entrenamiento, o información en cierta área”.
Estamos también hablando de habilidades, no experiencia. Experiencia es lo que
hemos hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades las que
nos permiten desarrollar mejoras en nuestra planta, más que nuestra
experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitación "mono ve - mono
hace“
Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los resultados de
tener una fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llámense
técnicos de mantenimiento, operadores de producción, supervisores y hasta
gerentes.
Resumen
La vida de un activo depende de la calidad de su mantenimiento.
Solo aplicando las mejores prácticas de mantenimiento podemos alcanzar la
vida máxima (100% ROA)
Mantenimiento también es responsable por la utilización efectiva del activo
El costo del ciclo de vida de un activo (LCC) se mide utilizando el VPN y/o el TIR
El rendimiento esperado de un activo durante su ciclo de vida puede medirse
aplicando el ROA (No da flujo de caja)
El intervalo mas adecuado para el reemplazo de un activo puede calcularse
utilizando el EAC
La Contratación en Mantenimiento
Dadas las características fluctuantes de la gestión de mantenimiento, contratar
servicios o actividades es una obligación en el negocio
Se contrata para cubrir las demandas pico de mantenimiento, para realizar
tareas especializadas (Fabricante o espeecialista), por falta de equipos
especiales en trabajos específicos, como termografías, porque no es el negocio
de la empresa, por economía, etc....
Que se contrata
Mano de obra calificada, Especializada, servicios, lavado, jardinería, aseo,
etc..Suministros de materiales, insumos y/o repuestos, órdenes maestras, aceite,
etc..
Formas de contratar
Mano de obra:
Normal:
172 de 172
suministro de personal por horas hombre a travez de una compañia u otro medio
Por tareas, con compañías especializadas
Por grupo de tareas basado en resultados
Especializada:
Con el fabricante o representante del mismo
Con firmas especializadas en temas específicos
Consultoría
Servicios
Son trabajos que pueden hacer personas diferentes a empleados de la
empresa ya que tienen la experiencia, herramienta y habilidades para hacerlo,
como aseo, lavado, toma y análisis de vibraciones, mantenimiento de equipos
generales, como vehículos, aire acondicionado, neveras, refrigeradores, etc..
Materiales e insumos
Generalmente se hacen órdenes maestras con precios fijos y consumos
mínimos. Aplica para materiales o insumos de alto consumo y precio unitario
relativamente bajo. Se usa también con proveedores de marca o repuestos de
equipos especiales. Una de las opciones es el establecimiento de bodegas
virtuales
Planeación
No es muy común ya que la mayoría de las empresas prefieren hacerlo
internamente. Requiere de mucha confianza en el proveedor
Outsourcing
Significa la contratación de toda la gestión de mantenimiento con base en
unos resultados esperados de Disponibilidad, confiabilidad y costos. Requiere de
confianza en el contratista. Por lo general se hace en varias etapas
173 de 173
Fase 1 Fase 2 Fase 3
TRANSICION EVOLUCION ALIANZA
Estableciendo el Logrando un Implementando

Desempeño Innovaciones
Servicio de
Excepcional. OTORGANDO
Mantenimiento
GANANDO AUMENTO AUMENTO DE
INICIACION DEL DE RESPONSABILIDAD
SERVICIO RESPONSABILIDAD
Tipos de contratos
Por hora hombre
Por tarea
Por grupos de tareas
Por servicio
Por resultados
Por hora hombre
Ventajas
Fácil de contratar
Permite flexibilidad en la ejecución
Desventajas
Puede llegar a ser costoso
Requiere un mayor esfuerzo de planeación
Requiere de controles en el campo (Supervisión)
Por Tarea
Ventajas
Requiere poco control de campo
Precios fijos, lo que permite un mayor control del presupuesto
Garantía de trabajos
174 de 174
Desventajas
Poca flexibilidad para el manejo de trabajos adicionales
Requiere de mayor planeación de los trabajos
Por grupos de tareas
Se pacta un volumen mínimo de trabajo. Usualmente se seleccionan
tareas de bajo costo unitario, pero de alta repetitividad, se hacen paquetes que
requieran de una misma especialidad como engrases de válvulas, etc…
Ventajas
Permite contratar con mejores precios
Permite delegar la ejecución de tareas rutinarias de alta frecuencia
Desventajas
Puede haber muchos contratistas y una pérdida de control
No exige mayor mejoramiento del contratista
Por Servicios
Según las necesidades de la empresa y la especialidad del servicio
incluye el suministro de mano de obra con herramienta y equipos además del
suministro de material.
Contenido general de un contrato

Parte técnica (Alcance)
Parte económica
Parte legal
Seguros
Alcance
Objeto del contrato
Incluye plazo, obligaciones y demás elementos específicos del Contrato a
celebrar suministros de personal, materiales, equipos y/o herramientas,
Requerimiento de Seguridad industrial y medio ambiente
Modelo de un contenido
Objeto
Precios y Valor del Contrato
Forma de Pago
Plazo y Terminación
175 de 175
Impuestos
Personal
Lista de Personal, Normas de Seguridad y Disciplina
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental
Auditoría
Suministros al Contratista
Confidencialidad e Información Reservada
Ley Aplicable, Domicilio e Idioma Contractual
Cumplimiento de Disposiciones Legales
Representantes Autorizados de las Partes
Riesgos y Responsabilidades
Indemnidad de las Partes
Renuncia a las Formalidades del Requerimiento
Etica en los Negocios
Conflicto de Intereses
Cesión y Subcontratos
Documentos Contractuales
Otro modelo
Definiciones
Objeto del contrato
Personal
Normas aplicables
Seguridad Industrial
Protección al medio ambiente
Información y alcance de los servicios
Obligaciones del contratista
Obligaciones del contratante
Terminación del contrato
Funciones
Reportes
176 de 176
Problemas mas comunes

Alcances mal definidos. Una cosa dice el contrato, otra espera el contratante y
otra cos diferente incluye la oferta del contratista
Formas de pago muy complejas o dificiles de controlar.
Pagos parciales dificiles de liquidar, con muchas aprobaciones
Demoras en los pagos por problemas de documentación exigida en el contrato
Desconfianza entre las partes
Muchas exigencias por parte del contratante, lo que encarece el contrato.
Recomendaciones
Hacer contratos a largo plazo
No incluir en el contrato el suministro de elementos o servicios que sean
mas económicos para el contratante, como algunos elementos de seguridad,
herramienta especial, etc..
Contratista visto como parte del equipo de éxito de la empresa.
Contratos cuyo pago este basado en riesgo recompensa, lo que exige al
contratista a desarrollar siempre su mejor esfuerzo.
Establecer una relación ganar - ganar
Ejemplo modelo contratación

TITULO: MODELO DE CONTRATACIÓN POR INCENTIVOS DE ACUERDO AL
DESEMPEÑO
OBJETIVO
Efectuar el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo a los siguientes
sistemas:
Sistemas tratamiento e Inyección de agua
Sistemas de compresión de gas
Sistemas de procesos de fluidos en baterías
Sistemas de levantamiento de fluidos
Sistemas de transporte de fluidos
Bonificaciones y penalizaciones
Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en
desempeño consistirá en tener una participación en las pérdidas de producción
a partir de un punto de referencia que se establecerá dentro de los dos primeros
meses del contrato.
177 de 177
El incentivo aplicará siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada

uno de los siguientes requerimientos de Seguridad y desempeño operacional
durante el semestre que se evalúa:
LTI<= 1 medidos semestralmente
Cero eventos ambientales mayores a nivel 4
Backlog de mantenimiento menor a 10 días calendario promedio de
órdenes de trabajo mensual.
La formulación del incentivo es la siguiente:

Bonificación o Penalización = ahorrado de producto * % Participación
FACTORES DE ÉXITO
Entendimiento de la mecánica del nuevo contrato.
Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales.
Clasificación cuidadosa y precisa de la Información.
Optimización en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las
Líneas Base de Referencia.
Obtener el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento
preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La
reducción de correctivos contribuye al ahorro y a la disminución de pérdidas de
producción.
CERO daños mayores, LTIF, eventos ambientales, y manejo acertado del
backlog por medio de una adecuada planeación.
Proactividad en la búsqueda de la máxima eficiencia operacional.
Participación de los empleados en las bonificaciones obtenidas a partir del
desempeño de cada sistema.
Materiales y Suministros
Inventarios de repuestos
Mantener inventario tiene un costo:
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Pérdidas, daños
178 de 178
“Ideal mantener “0” inventarios. Entrega Justo a Tiempo”
Nivel de servicio
Calidad del inventario
Análisis del ABC

100
Gasto total anual %
80
60
40 C
B
20 A
0
0 30 60 100
Número de Items %
A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

B = Renglones de valor intermedio. Atención intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple
Modelo del cuadrante
179 de 179
BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN

Características: Calidad es la máxima Características: Calidad del producto y del
importancia proceso ( contrato, facturación, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
Foco: Calidad del producto,
significativamente
especificación, costo global del
Foco: Calidad del producto y del proceso
producto, participación del proveedor
BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR

VALOR
Características: Requerimientos Características: Generan mucha labor

esporádicos, como herramienta de administrativa.
mano, etc.. Foco: Calidad del proceso
Foco: Atención mínima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
producción.
VOLUMEN
Modelo de posicionamiento del suministro
Reparación de componentes
Alto
Exposición / vulnerabilidad del suministro
Estratégico–Seguridad Estratégico - Crítico

Asegure suministro Asegurar suministro
No sensible al costo Revisar precio de cerca
Revisar frecuentemente Revisión contínua
Escenario
/ acción
de compra
Táctico – Adquisición Táctico – Beneficios
Automatizar Buscar oportunidades
Delegar Asuma riesgos
Poca atención Manejar y hacer tratos
Beneficio / Valor potencial Alto
180 de 180
Prediciendo el futuro
Este capítulo pretende suministrar un entendimiento básico de la técnica del uso
de distribuciones estadísticas desarrolladas para el análisis y predicción de
fallas. Calcula los tiempos óptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar
decisiones en diagnostico y nuevas inversiones de proyectos.
Los costos de las fallas esporádicas, sujetas a desgaste y uso o fatiga, son 20
veces más costosas que una salida planeada.
Muestra la aplicación del análisis de weibull en computadores personales, que
reemplaza los laboriosos cálculos en hojas de cálculo y graficas manuales.
Confiabilidad
Es la PROBABILIDAD de que un equipo funcione dentro de los límites
especificados por lo menos durante un período especificado de tiempo en
condiciones ambientales específicas.
Probabilidad
Concepto clásico de la Probabilidad estadística se aplica cuando todos los
resultados posibles son igualmente probables
P=s/n
P = Probabilidad
s = número de eventos que pueden ocurrir
n = número de eventos totales
Ejemplo
Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de naipes?
s = 4 Un naipe tiene cuatro ases
n = 52 un naipe tiene 52 cartas
P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 %
Frecuencias de probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporción de veces en las que
el evento ocurrirá en una corrida prolongada de experimentos repetidos
Si decimos que la probabilidad de que nuestro automóvil arranque en frío es de
90%, estamos afirmando que dentro de un largo período, las veces que
arrancamos en frío nuestro automóvil con éxito es muy cercana a 0.9
Ejemplo
181 de 181
Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cerámicos probados
resistieron cierto impacto térmico, ¿Que probabilidad hay de que cualquiera de
los aislantes no probados resista el impacto térmico?
P = 294 / 300 = 0.98 = 98%
Modelos de probabilidades de falla
Creciente
A Batea D
Densidad de falla
B Desgaste E Seguridad Infantil
C Infantil F Aleatoria
Tiempo Tiempo
Curva típica de razón de falla
182 de 182
Razón de falla
Β<1 Β>1
Β=1
Tiempo
Falla Falla Falla por
Temprana aleatoria desgaste
Distribución Weibull
Distribución Weibull
(Waloddi Weibull 1887 – 1979)
Los siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniería resueltos por Weibull.
Pronóstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su
historia
Programar el intervalo óptimo de mantenimiento
Pronóstico de utilización de repuestos
Basada en inspección, pronosticar el ciclo de vida y overhaul de un
equipo o sistema
La distribución Weibull provee con mayor frecuencia los mejores cálculos de la
vida de los componentes, esto es debido al rango amplio de los parámetros y las
familias de distribuciones que cubre, incluyendo la distribución exponencial,
normal y poisson. Log normal no esta dentro de la familia de Weibull y es él mas
significativo competidor para comparar sus cálculos.
Log normal es escogida para pronosticar el deterioro de materiales no lineales y
ratas de crecimiento en grietas.
Usando la información de fallas dada por weibull, cuantitativamente se puede
evaluar:
Programar o no programar un mantenimiento
183 de 183
Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes

Mantenimiento correctivo vs. Nada de mantenimiento.
Diferentes tiempos entre overhauls.
Intervalos óptimos de reemplazo.
Datos weibull
Los datos precisos para una distribución weibull son las “edades” de las partes,
componentes o sistemas que fallan, estos datos pueden ser:
Tiempos de operación de equipos (horas, días, kilómetros, etc)
Arranques y paradas
Tiempos de almacenamiento
Ciclos de fatiga
Ciclos de alto stress
Gráfica de datos Weibull

Escala horizontal: Edad o tiempo ( t ) logarítmica.
184 de 184
Escala vertical: Proporción de las unidades que pueden fallar a una edad (t) en
porcentaje. Este valor se llama “ B live”, en la figura B10 = 95 unidades, B63.2 =
180 unidades de tiempo. Esto significa en el viejo diseño, que el 10% de las
partes pueden fallar a un tiempo de 95 unidades; para el nuevo diseño B10 =
190 unidades, que significa que en el mismo 10% de partes pueden fallar a 190
unidades de tiempo.
CDF: Comulative Distribution Function
n/s: n es el numero de fallas / numero de suspensiones.
Las suspensiones son revisiones o inspecciones a componentes donde no se
encontró falla.
η ( ETA) & β (BETA)

Los parámetros β & η de la distribución weibull son los valores usados para el
análisis de vida de los componentes.
β
F (t ) = 1 − e − ( t /η )
La función de distribución weibull esta ilustrada en la siguiente ecuación:
F(t)= Comulative Distribution Function (CDF)
t = Tiempo de falla
η = Característica de vida parámetro escala
185 de 185
β = parámetro forma o pendiente.

e = 2.718281828, base del logaritmo natural.
η es el parámetro vida y es igual al tiempo promedio para la falla (Mean Time To
Failure MTTF) cuando β es igual a 1. la relación entre η y el MTTF es la función
gamma de β.
β muestra la clase de falla como son mortalidad infantil, aleatoria, o desgaste,
también es llamado el parámetro forma porque determina la familia o el tipo de
distribución.
Gráfica de datos Weibull

La característica η es definida como la edad a la cual el 63.2% de las unidades
podrían fallar, entonces se determina como β63
β < 1 Implica Mortalidad Infantil

Los Equipos electrónicos y mecánicos pueden iniciar con una alta rata de fallas
en el comienzo de proyectos y nuevos diseños.
Inadecuado burn - in o fuerzas, presiones ocultas.
Problemas de producción
Problemas de Desensamble.
Problemas de Control de calidad.
186 de 186
Problemas de overhauls.
Fallas en componentes eléctricos.
β = 1 Implica Falla Aleatoria
Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una distribución
exponencial.
Errores de mantenimiento / errores humanos
Fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos, rayos.
Mezcla de datos desde 3 o más modos de falla.
Intervalos entre fallas.
Overhauls no apropiados.
1< β < 4 Implica falla por deterioro temprano
Estas son muchas fallas de modo mecánicas bajo ciclo de Fatiga.
Muchas fallas de balineras.
Corrosión.
Erosión.
Overhauls o partes reemplazadas con un bajo β no son costo efectivas
β > 4.0 Implica deterioro por edad de uso
Típicos modos de falla con edades muy viejas y salida por uso
Corrosión por stress
Propiedades de los materiales
Materiales como cerámicas
Algunas formas de erosión
Técnicas de pronóstico
La distribución de fallas es determinada por la historia de fallas
Para el pronóstico se requiere información adicional, como:
La edad del componente en servicio.
Uso de ratas de falla por unidad mensual, anual o diaria.
Introducción a ratas de falla a nuevas unidades (modo de falla).
Partes dañadas que son reemplazadas con partes tiempo cero (nuevas).
Las técnicas usadas para pronóstico de fallas varían desde un cálculo simple a
un complicado análisis de SIMULACIÓN DE MONTE CARLO.
187 de 187
Precauciones para elaborar una Gráfica de datos Weibull

Datos deficientes para distribuciones Weibull
Mezcla de modos de falla
Unidades de falla no determinadas
Dato de inspección deficiente
Tiempos suspendidos o edades perdidas
Datos de no fallas
No existe tiempo cero de origen
Muestras extremadamente pequeñas
Error de datos
Calculando el pronostico de Fallas esperadas

Para el cálculo del número de fallas esperadas en un tiempo ti, si pertenecen a
una población de N ítems y cada ocurrencia tiene ti horas o ciclos, el numero de
fallas esperadas de esta población es la probabilidad de falla por un tiempo ti,
sobre el número de unidades N, incluyendo fallas y suspensiones (interrupciones
o inspecciones).
El numero esperado de fallas es:
Ν τι β
−( )
Fallas _ Experadas = ∑ F(ti ) = ∑ (1 − ε η
)
i =1
Análisis y resumen de pronósticos de falla

La expectativa de las fallas sobre una población de equipos o partes, sumando
fallas más suspensiones: − ( t ) β
η
Ecuación (E) F (t) = 1 − e
Él pronostico de una falla

futura es resumida sobre el F (ti + u ) − F (ti )
riesgo (unidades con Pr onosti cos_ de _ Fallas = ∑
1 − F (ti )
suspensiones) solamente:
Ecuación (F)
Cuando las unidades son reemplazadas la ecuación para él calculo desde

Weibull es:
Ecuación (H) Expectativas _ de _ Fallas = ∑ ( F (ti ))
188 de 188
Ejemplo grupo de bombas

Calcular las fallas esperadas de un grupo de 20 bombas, la cual falla una a
2000h, otra falla a 3000h. Estas tienen 5 interrupciones a edades de 1000 y
4000 h, y 4 a 2000 y 3000 h, respectivamente.
Ejemplo: Daño de rodamientos.

La población es de 26 rodamientos en servicio con edades por encima de 2050
horas. Las fallas del rodamiento fueron a 230, 334, 423, 990, 1009 y 1510 horas,
6 suspensiones o inspecciones a 1697h
Numero de Tiempo F(t) dela F(t) x N

unidades en horas figura N=5
4.1
5S 1000 0.0058 0.029
4S+1F 2000 0.0317 0.1585
4S+1F 3000 0.100 0.5
5S 4000 0.214 1.07
Cuantos rodamientos podrían fallar antes de 500h.?
189 de 189
Asumiendo que no hay reemplazos entrando por el eje X del grafico Weibull y
leyendo el eje Y, aproximadamente el 16% de la población de rodamientos
podrían fallar. Esto indica:
Rodamientos que podrían fallar a 500h = (0.16 )* 26 rodamientos = 4
Cuantas fallas podrían esperarse en el próximo año y cuantas en los próximos 5

años?
Usando la metodología y el grafico weibull y la ecuación (F) y una utilización

mensual de 60 horas se tiene:
60 h/mes * 12 meses = 720h
F(720h) = 0.23
Entonces (0.23)*26 = 6 rodamientos
h(5años) = 5*720 = 3600 h, F(3600h) = 0.79, entonces (0.79)*26 =
20 rodamientos.
Cuantas fallas se pueden esperar en 500h, si hay reemplazo en 100h y 200h y

no reemplazo?
100h:
F(100h) = 0.029, aproximadamente es 0.029+0.029+0.029+0.029 = 0.116,
entonces las fallas podrían ser 0.116*26 = 3 rodamientos
200h:
F(200h) = 0.06, 0.06+0.06 = 0.12 entonces podrían fallar 0.12*26 = 3
rodamientos.
No reemplazos:
Se podrían tener F(500) = 0.16, entonces 0.16*26 = 4 rodamientos.
Intervalo optimo para el mantenimiento vs. costo.

El costo de las fallas sin planeación es más grande que el costo de reemplazos
planeados. Si el intervalo es muy corto, el costo del reemplazo es muy alto; si
este es muy largo, el manejo de la falla no planeada total es muy alta. Weibull
tiene una estrategia para encontrar el intervalo del costo efectivo para el
reemplazo del componente.
El optimo reemplazo en un intervalo es la edad con la relación mínima del costo
promedio para el MTBF, C(t).
190 de 190
t
−( )β
η
R (t ) = e
PxR (t ) + Ux (1 − R (t ))
C (t ) = t x
C(t) = Costo por unidad
−( ) β
∫e
η
U = Costo de un dx reemplazo no planeado.
0
P = Costo de un reemplazo antes de la
falla, P < U
Ecuación (I).
El costo por unidad de tiempo es la relación del costo promedio para el MTTF. la
función puede ser expresada como sigue
Ecuación (J)
Ejemplo
Usando el ejercicio de las bombas y con costos de reemplazo planeado en $17
dólares y costo por reemplazo no planeado de falla de $226, el tiempo optimo
del reemplazo es de 2200 horas
Cálculo del Intervalo óptimo para Mantenimiento preventivo

Los planes de mantenimiento cíclicos son cambiados por las ratas de falla.
191 de 191
Los ciclos son también afectados por las interacciones entre los ciclos de vidas y
los modos de falla de los sistemas, β, periodos de inspección y el reemplazo de
partes.
Cálculo de la Confiabilidad de Sistemas
Serie
Es aquel en que todos los componentes estan de tal modo relacionados que el
sistema entero fallará si cualquiera de sus componentes falla
Paralelo
Fallará solo si todos sus componentes fallan
Sistemas en serie
La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de las
probabilidades de funcionamiento de cada uno de sus componentes
R = R1* R2* R3* R4* R5*…… Rn
R = Probabilidad de sobrevivencia = Confiabilidad
192 de 192
Sistemas en Paralelo
La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de la
probabilidad de falla de cada uno de sus componentes
R = 1 - (1 – Ri)n
n = numero de componentes
Ejemplo:
Calcule la confiabilidad del siguiente sistema si cada
componente tiene la confiabilidad indicada
C 0.75
0.70 F
A B D H
0.95 0.99 0.70 0.90

G
E
0.75
0.70
193 de 193
C’ F’
Confiabilidad del sistema en

C 0.75 paralelo:
0.70 F
A B D H
C’= 1-(1-0.70)3 = 0.973
0.95 0.99 0.70 G 0.90
E 0.75 F’= 1-(1-0.75)2 = 0.9375
0.70
La confiabilidad del sistema es igual a:
A,B,C’, F’,H = (0.95)(0.99)(0.973)(0.9375)(0.90) = 0.722
Bibliografía
Probabilidad y estadística para Ingenieros de Miller Freund

Confiabilidad y análisis estadístico para la predicción de fallas, seguridad,
supervivencia, riesgo, costo y garantías de los equipos. William M. Murillo
Bibliografía
Libros y Normas:
Norma ISO 14224
La norma ISO 9000 del 2000 Resumen para directivos. Soluciona. Gestion 2000.
com
OREDA
Desarrollo de indicadores de desempeño para administración de mantenimiento.
Terry Wireman, Rojas eberhard editores Ltda..
TPM Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de
producción. Lluis Cuatrecasas. Gestion 2000.
Sistemas de mantenimiento planeación y control. Duffuaa Raouf Dixon. Limusa
Wiley.
The Haviland Consulting Group FMEA methodology
Probabilidad y estadística para Ingenieros de Miller Freund
194 de 194
Confiabilidad y análisis estadístico para la predicción de fallas, seguridad,

supervivencia, riesgo, costo y garantías de los equipos. William M. Murillo
Cuadro de mando integral en una semana. Mike Bourne, Pippa Bourne, Gestión
2000.
Peter Senge, La Quinta Disciplina, Nueva York, Doubleday, 1990
Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smih, Art Kleiner, La
Quinta Disciplina en la práctica, Nueva York, Doubleday, 1994
Winston J. Ledet and Winston P. Ledet, Article Dynamic Benchmarking:
Experiencing the best practices of others in your plant, The Manufacturing Game.
wjedet@mfg-game.com
INTERNET
Plant Maintenance Resource Center http://www.plant-maintenance.com
Society for Maintenance & Reliability Professionals http://www.smrp.org/
FMEA/FMECA Analysis (Utilizar motor de búsqueda con cualquiera de estas
siglas)
http://www.sohar.com/FirstEarth
http://www.Reliabilityweb.com
http://www.mantenimientomundial.com
Autor: Ing. Pedro E. Silva A.

Ingeniero Mecánico, especialista en Gerencia de Mantenimiento y optimización
de procesos. 31 años de trabajo ocupando diferentes cargos en compañías
multinacionales, como Intercor, Monómeros, BP Amoco, Occidental de
Colombia, ABB, entre otras.
Con INTERCOR (Cerrejón, Guajira), líder durante más de diez años, en la
creación y establecimiento de la estrategia de mantenimiento y reposición de
más de 700 vehículos.
Consultor de Mantenimiento para las siguientes empresas: ABB, AENE, ACIEM,
Schlumberger, ECOPETROL, Cámara de Comercio Bogotá, Ciudad Límpia,
Cuidad Móvil, Avianca, Comercial Moderna, Ecocarbón, Compañía Eléctrica de
Sochagota.
Experto en gestión de mantenimiento, asesor y facilitador en la implementación
de sistemas de gestión utilizando estándares (ISO 9000, 14224), tecnología de
punta, filosofías y conceptos como TPM, RCM, LCC, RCFA, FMEA, RAM, etc.
Entrenador de facilitadores en la implantación de sistemas de calidad (ISO
9000).
195 de 195
Conferencista internacional e instructor de seminarios y talleres sobre temas de

mantenimiento, calidad y seguridad en diferentes escenarios. Director
académico del diplomado de ACIEM en ¨ Gestión y Control de Mantenimiento ¨.
196 de 196

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