Perez Hernandez Roberto 45289 PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓN DE
DELA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA
CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DELA CONSTRUCCIÓN
"LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN11
T E S I S
P A R A O B T E N E R EL G R A D O DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
ING. ROBERTO PÉREZ HERNÁNDEZ
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de

Educación Pública conforme al acuerdo No. 2004451 de Fecha 15 de
Diciembre del 2000
Aguascalientes, Ags. México Diciembre del 2004
ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

DÉLA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS
DEDICATORIAS.
A mi padre, que gracias a la semilla que sembró en miespíritu cuando era

un niño, logro desarrollar el carácter y laentereza para llegar aesta etapa.
A ti, Reyna, que con tu amor, comprensión y cariño, viviste, creíste y

compartiste este proyecto y que sintu apoyo no hubiera sido posible llegar
a laculminación del mismo.
A Fernanda, Bryan y Tania, que con su cariño y sonrisas logran

impulsarme día adía para continuar con micarrera.
A Monica, Diana, Toño y Carlos, quienes nunca dudaron que este

proyecto llegaría asufin.
A mi Madre, quién con sufortaleza, entereza y cariño, apoyo siempre este

proyecto

INSTITUTO TECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓNDE
RESUMEN.
En el presente estudio de investigación se aborda la problemática de la Administración
de Proyectos en la construcción del Estado de Aguascalientes, observándose que se
tiene un defasamiento muy marcado entre lo programado y lo real en el desarrollo de
los proyectos.
El objetivo es demostrar las bondades de la aplicación de las cinco fases de la
administración de proyectos en la construcción, por medio de un análisis correlacional
cuya hipótesis versa que con la implementación de lascincofases de la Administración
de Proyectos se reduce la distancia entre lo programado y loejecutado tanto en tiempo
como en costo bajo lasespecificaciones delcliente en un proyecto constructivo.
Se presenta un diseño no experimental en donde se comparan dos proyectos de
construcción de plantas industriales del Estado de Aguascalientes, ambos en
condiciones similares. El primero no aplico la metodología de las cinco fases de la
Administración de Proyectos y en el segundo aplicando dicha metodología. Se
establecieron los presupuestos y programas de obra, así como una lista de verificación
para corroborar elgrado de aplicación de la metodología en ambos casos,dando como
resultado del estudio que el primer proyecto tuvo undefasamiento de $6'352,873.00 y
un retraso de tres meses; el segundo proyecto, con la aplicación de las cinco fases de
la Administración de Proyectos, tuvo un ahorro de $ 2'336,957.00 acortando el tiempo
de ejecución en un mes comprobándose las hipótesis del presente estudio; por lo que
se concluye que al implementar las cinco fases de la Administración de Proyectos, se
reduce ladesviación entiempo ycosto entre lo programado y lo real.
ING. ROBERTOPÉREZHERNÁNDEZ
ÍNDICE.
1. Capitulo I. Introducción 1
1.1.Definición delProblema 1
1.2.Justificación 5
1.2.1. Económica 5
1.2.2. Social 5
1.2.3. Metodológica 5
1.3.Objetivo. 6
1.3.1. Genérico 6
1.3.2. Especifico 6
2. Capitulo II.Marco Referencial 7

2.1.Antecedentes 7
2.2.Definiciones 9
2.3.LaAdministración deProyectos 10
2.3A. Que es laAdministración de Proyectos 10
3. Capitulo III.Método. 11
3.1.Tipode estudio 11
3.2.Hipótesis 11
3.3.Modelo operacional delas Variables 11
3.4.Descripción delas Variables 11
3.5.Diseño dela Investigación 12
4. Capitulo IV. Las Cinco Fases de laAdministración de Proyectos. 13

4.1.Conceptos Básicos delaAdministración deProyectos 13
4.1.1. Estructura de laAdministración de Proyectos. 13
4.1.2. Ciclo devida de un Proyecto. 15
4.1.3. ElGerente de Proyecto 16
4.1.4. Las Doce Reglas delAdministrador de Proyecto 18
4.2.Fase I, Inicio 18

4.3. Fase II,Planeación. 20

4.3.1. Establecimiento deActividades. 21
4.3.1.1. Lista deActividades. 21
4.3.1.2. WBS. 21
4.3.1.3. Duración de lasActividades. 23
4.3.2. Asignación deTiempos 23
4.3.2.1. Diagrama de Red 23
4.3.2.2. Asignación deTiempos 24
4.3.3. Asignación de Recursos 26
4.3.3.1. Planeación de los Recursos. 26
4.3.3.2. Nivelación de los Recursos 27
4.3.4. Análisis de Redes 27
4.3.4.1. Análisis PERT 30
4.3.4.2. Método de la Ruta Crítica 30
4.3.4.2.1. Lista deActividades. 32
4.3.4.2.2. Matriz de Secuencias 33
4.3.4.2.3. Matriz deTiempos 35
4.3.4.2.4. ReddeActividades. 37
4.3.4.2.5. Costo de lasActividades 39
4.3.4.2.6. Compresión de la Red. 40
4.3.4.2.7. Limitación de los Recursos. 41
4.3.4.2.8. Probabilidad de Retraso. 41
4.3.5. Diagramación 42
4.3.6. Plan Completo del Proyecto 43
4.4.Fase III,Ejecución. 44
4.4.1. La Organización del Proyecto. 45
4.4.1.1. Estructura Funcional 46
AAA.2. Estructura por Proyectos 46
4.4.1.3. Estructura Matricial. 47
4.4.2. LaComunicación del Proyecto. 48
4.5.Fase IV, Control. 48
4.6.Fase V,Cierre. 51
5. Capitulo V. Comparación de las Cinco Fases de laAdministración de

Proyectos. 54
5.1.Proyecto L S. 54
5.1.1. Descripción del Proyecto 54
5.1.2. Aplicación de laAdministración del Proyecto 55
5.1.3. Cumplimiento del Programa. 57
5.2.Proyecto T.I. 60
5.2.1. Descripción del Proyecto 60
5.2.2. Aplicación de laAdministración del Proyecto 61
5.2.3. Cumplimiento del Programa. 63
5.3.Tablas Comparativas deResultados. 64
5.3.1. Lista deVerificación de las Cinco Fases. 64
5.3.2. Comparativa de Cumplimiento del Programa. 65
5.3.3. Interpretación de Resultados de lasComparativas 65
5.3.3.1. Lista deVerificación 65
5.3.3.2. Cumplimiento del Programa. 66
Conclusiones 67
Recomendaciones. 67
Bibliografía. 68
ING.ROBERTOPÉREZHERNÁNDEZ
e i i a
P
CAPÍTULO I.INTRODUCCIÓN £ L í 3 T ,1 H A
f.1 DEFINICIÓNDEL PROBLEMA.
Actualmente la industria de la construcción se enfrenta a una serie de situaciones
que generan una problemática grave: una economía globalizada que permite la
entrada de empresas constructoras extranjeras con nuevas tecnologías; recortes
del presupuesto de los gobiernos federal, estatal y municipal, que generan menos
proyectos a realizar; una reducción de las inversiones nacionales y extranjeras por
la etapa de recesión en la que esta entrando la economía mundial; la lucha
encarnizada de las empresas constructoras por reducir costos con el afán de tener
trabajo. El Estado de Aguascalientes no escapa a este entorno. Aunado a esta
situación, las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) de la construcción en la
región, carecen de una metodología para poder administrar correctamente las obras
a ejecutar como se muestra acontinuación:
En el aspecto de planeación, las obras realizadas por las empresas locales del
estado sedesarrollan en unambiente muy pobre. Normalmente laplaneación de las
obras se realiza por cubrir un requisito del cliente. Para elcontratista de la región,la
planeación significa un programa. Este se basa en métodos conocidos
(comúnmente la ruta crítica) pero que son solicitados por el cliente, y rara vez se
utilizan por iniciativa propia de la empresa. Lo más común es realizar un diagrama
de Gantt (elaborado con base a la experiencia), pero sin ningún tipo de análisis
matemático. Esta situación nos lleva a que es común encontrar defasamientos en
las obras y entrega tardía de las mismas. Dentro del aspecto de la planeación, no
se contemplan la definición ni establecimientos de metas, objetivos y alcances del
proyecto. La falta de técnicas para desarrollar el programa de ejecución trae como
consecuencia que no existan la descripción de las actividades, el diagrama de la
red, el cálculo de la ruta crítica, y en general un plan global del proyecto a realizar.
Otra práctica común es el error en el personal asignado al área de presupuestos.
Normalmente se utilizan personas como capturistas, pensando que el software
utilizado por la empresa contratista "calcula" por si mismo el costo de las
actividades. Esta situación lleva a utilizar personal sin experiencia en el desarrollo
PAGINA 1DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

del presupuesto, con susdeficiencias tanto enelcálculo de lostiempos como en los

costos del mismo proyecto. Otro punto importante a determinar son los
procedimientos constructivos; cuando no se determinan los procesos constructivos
correctamente, se generan muchos dolores de cabeza en la fase de ejecución del
proyecto.Asimismo, el no analizar correctamente los costos de mano de obra, lleva
a tener problemas para encontrar personal calificado que realice los trabajos al
costo estipulado. Práctica común es el hecho de reducir los costos con el afán de
ganar un contrato, y esto, posteriormente genera problemas graves en los tiempos
de entrega y loscostos del proyecto.
En el proceso de ejecución de la obra, se carecen de una serie de subprocesos
necesarios para un buen desarrollo de la misma. Por ejemplo: la organización es
del tipo funcional y se basa en contratar a un ingeniero residente que se encargue
de resolver los problemas técnicos que se presenten durante la ejecución de la
misma; en el caso de contar con personal, normalmente se asigna la obra a un
ingeniero residente "desocupado" sin tomar en cuenta sus aptitudes, habilidades y
complejidad de la obra; este residente se encarga de reportar directamente al
dueño de laempresa através de una comunicación verbal;
En el área de control existen deficiencias mayores: no existe un seguimiento
detallado a las actividades ni al programa de ejecución de la obra ; la revisión del
programa se basa en un chequeo visual para definir si se cumplieron lasfechas de
terminación de las actividades, y en el mejor de los casos, intentar incrementar la
fuerza de trabajo para poder compensar los retrasos; la falta de definición de los
proyectos genera muchos cambios durante el proceso de ejecución, por lo que el
contratista, al no contar con una planeación minuciosa desde el inicio de la obra,
desconoce la afectación que los cambios tendrán tanto en el tiempo como en el
costo del proyecto; el sistema administrativo se centra en un sistema contable, lo
cual genera falta de información oportuna para los directivos; no existe una
metodología para controlar la documentación generada durante la ejecución de los
trabajos; asimismo, ni el tiempo ni el costo del proyecto son controlados; la
operación de las compras esta centrado en la secretaria de oficina central, la cual
se encarga de las solicitudes de cotización, pedidos de material, pagos y recepción
de personas que llegan a laoficina.
PAGINA 2DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

En el tema del cierre del proyecto, normalmente la empresa esta enfocada al

aspecto económico, centrándose en cobrar lo que más se pueda. La problemática
con la que se enfrenta es lasiguiente: noexiste un control documental del proyecto
con el que se pueda integrar el cierre del proyecto; al no existir un control del
proyecto, se desconocen las desviaciones del tiempo y el costo para realizar un
análisis de resultados de la obra; no se realiza un resumen del proyecto para
conocer la problemática y la manera en que se resolvió; no se documentan las
experiencias y recomendaciones para futuros proyectos; el análisis de resultados
(cuando se hace),se realiza con base a losestados contables de laempresa.
Deacuerdo a unestudio realizado por laSecretaria de Obras Públicas del Municipio
de Aguascalientes, se detecto que en las obras ejecutadas en el año 2003 la
desviación con respecto al costo fue de un 37.00 %, mientras que en el tiempo fue
del 80.00 %:
PAGINA 3 DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

DESVIACIÓNCONRESPECTOALCOSTO
37.00%
• 8ndesviación
I ConDesviación
53.00%
DESVIACIÓNCONRESPECTOALTIEMPO
20%
I Sindesviación
I ConDesviación
PAGINA 4 DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

Con base a lo anterior, se concluye que la mayoría de las PYMES de la

construcción en el Estado de Aguascalientes, no aplican una metodología de
administración de proyectos loque genera una amplia desviación en costo y tiempo
de lo programado contra lo ejecutado.
1.2. JUSTIFICACIÓN.
1.2.1. ECONÓMICA.
El análisis económico que se deriva de la administración del proyecto conlleva a
la empresa constructora atener un amplio panorama de cómo se desarrollara la
obra, y por lo tanto estar realizando los ajustes económicos que se consideren
pertinentes durante laejecución de la misma. Esto llevara atener ahorros dentro
del proyecto que se reflejarán en unas finazas más sanas para la misma
empresa. Además, al conocer el flujo financiero del proyecto, lo llevará, en su
caso, a buscar fuentes de financiamiento externo más económicas o a plantear
soluciones más económicas del mismo. Asimismo, una empresa estable,
económicamente hablando, genera una mayor riqueza a sus empleados y
genera una mejor posición para el pago de impuestos.
1.2.2. SOCIAL.
Los beneficios sociales esperados al implementar una administración de
proyecto eficaz son el tener una empresa más sana financieramente hablando,
que conlleva una continuidad en las fuentes de trabajo de sus empleados. Esta
situación estabiliza la posición integral de la empresa que genera una
tranquilidad dentro de su grupo de empleados. Asimismo, al tener una mayor
capacidad financiera, se realizan las tributaciones fiscales correspondientes sin
demora lo que genera una mayor capacidad de las entidades federativas para
realizar obras que mejoren eldesarrollo socialde lacomunidad.
1.2.3. METODOLÓGICA.
A través de la implementación de las cinco fases de la Administración de
Proyectos como una aportación a realizar una cultura de trabajo para acortar la
brecha entre lo programado y lo real.

1.3. OBJETIVO.
1.3.1. GENÉRICO
• Demostrar las bondades de la aplicación de las cinco fases de la
administración de proyecto en la construcción para una mejor conclusión
tanto en presupuesto como en programa.
1.3.2. ESPECÍFICO.
• Exponer la metodología del PMI1 consistente en las cinco fases de la
administración de proyectos: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre;
la cual es válida y actualizada para que el constructor administre un proyecto
deconstrucción.
• Demostrar con ejemplos reales las ventajas de la aplicación de la
metodología propuesta comparando el tiempo y el costo de lo programado y
lo ejecutado, cumpliendo las especificaciones del cliente bajo las mismas
circunstancias del proyecto.
• Describir la problemática que se tiene en la administración de proyectos
constructivos, particularmente en la edificación de plantas industriales en el
Estado de Aguascalientes.
PMI Project Management Institute

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES.
Los proyectos únicos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; por
ejemplo la construcción de las pirámides de Egiptoy los acueductos de Roma. Pero
sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes
proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al
final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt. Hasta
finales de los cincuenta ésta fue la única herramienta que se tenía; en esta época,
la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América,
en colaboración con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y la Booz,
Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para
solucionar el problema de planificación, programación y control del proyecto de
construcción de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde
tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a250 empresas,
9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. Enjulio de 1958 se
publica el primer informe del programa, al que denominan Proqram Evaluation and
Review Technique (PERT - Técnica de Evaluación y Revisión de Programa),
decidiendo su aplicación en octubre del mismo año y consiguiendo un adelanto de
dos años sobre loscinco previstos.
Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue
elaborado también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la
presentación y culminando en una metodología llamada C.P.M. - MÉTODO DEL
CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METHOD. Fue en 1957, que el equipo de
investigación de la compañía DuPont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker,
crearon una técnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Method
(CPM, Método del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programación de
cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento químico, con la que
consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este método es muy parecido

al PERT; sudiferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente, J.E. Kelley

introdujo una relación entre el costo y la duración de las actividades, cosa que el
PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de
costo dada. Por otra parte, mientras que CPMtrabaja con duraciones deterministas
para las tareas, el PERT, más centrado en los aspectos temporales, utiliza
estimaciones probabilísticas para aquéllas. Sin embargo, ambos métodos son muy
similares ysuelen presentarse déforma combinada.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan laduración del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,si una actividad
de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde,y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad detiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que elgerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear
el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su
importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a ladisponibilidad de recursos.
En 1969 nace el Instituto de Administración de Proyectos (Project Management
Institute, PMI) en Estados Unidos fundado por cinco socios voluntarios. En la

década de los 70, nace la primera revista de este instituto y se establece el primer
simposium junto con el programa de premios. En esa década, más de 2000
personas integran el instituto en todo el mundo. En la siguiente década se implanta
un código de ética y la certificación de administración de proyectos profesional
(PMP). En los 90, la membresía del instituto suma más de 8500 integrantes
teniendo un incremento anual del 20% a partir de 1993. También surge el PMBOK
GUIDE (Project Management Body of Knowledge Guide), una guía para la
administración de proyectos. A principios del siglo 21,el PMI cuenta con más de
50,000 miembros y más de 10,000 PMP. En la actualidad integran el PMI más de
100,000 miembros en 125 países alrededor del mundo, siendo la asociación líder
enel mundo.
2.2. DEFINICIONES.
Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto.
Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado e
insumos necesarios esperados.
Actividad Crítica. Es una actividad dentro de la ruta crítica del proyecto.
Normalmente se calcula con el método de la ruta crítica.
Análisis de Redes. El proceso de identificar las fechas de inicio y terminación,
tanto tempranas como tardías,de las actividades del proyecto.
Ciclo de Vida del Proyecto. Grupo de fases generales de un proyecto
secuenciadas cuyo nombre y numero son determinadas por las necesidades del
controlde una organización.
Control. Es el proceso de comparar el desarrollo actual con el desarrollo
programado, analizando las desviaciones, evaluando las posibles alternativas y
tomando las acciones correctivas en caso deser necesario.
Control del Costo. Escontrolar los cambios del presupuesto aprobado.
Diagrama de Paretto. Es un histograma que muestra lacantidad de resultados que
fueron generados por cada causa identificada. Este histograma esta ordenado por
lafrecuencia de ocurrencia.
Duración. El numero de periodos de trabajo requeridos para completar una
actividad.

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Gráfica de Barras. Representación gráfica de información relacionada con el
programa del proyecto.También se leconoce como Diagrama de Gantt.
Línea Base. Elplan originaldel proyecto. Contra este planse medirán los avances
reales del proyecto.
Método de la Ruta Crítica (CPM). Técnica de análisis de redes usada para
determinar la duración de un proyecto por medio del estudio de la secuencia de las
actividades que tienen la menorflexibilidad en la programación del proyecto.
Ruta Crítica. Dentro del diagrama de red del proyecto, la serie de actividades que
determinan la fecha más temprana de terminación del proyecto. La ruta crítica
normalmente cambia conforme las actividades del proyecto se cumplen, adelantan
o atrasan,según sea elcaso.
Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT). Es una técnica de
análisis de redes orientada a eventos, usada para estimar la duración de un
proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre en la estimación de la
duración de las actividades. Aplica el método de la ruta crítica para estimar la
duración promedio de las actividades.
2.3. LAADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
2.3.1. QUEES LAADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, experiencias,
herramientas y técnicas para proyectar actividades con el fin de alcanzar o
exceder las expectativas y necesidades del proyecto de inversionistas. Alcanzar
o exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra
invariablemente hacer un balance entre demandas:
• Alcance,tiempo, costo ycalidad.
• Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas.
• Requerimientos identificados así como los no identificados.

CAPITULO III.MÉTODO.
3.1. TIPODE ESTUDIO.
El presente estudio es de tipo descriptivo correlacional (Dankhe 1988) ya que se
analiza la problemática de la Administración de Proyectos de las empresas
regionales del Estado de Aguascalientes, midiendo las variables incidentes y
proponiendo un método buscando causalidades.
3.2. HIPÓTESIS.
H1: Con la implementación de las cinco fases de laAdministración de Proyectos se
reduce la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto en tiempo como en
costo bajo lasespecificaciones del cliente en un proyecto constructivo.
3.3. MODELO OPERACIONAL DELAS VARIABLES.
X1 Y1
Implementación de las 5fases Reducción de lo Programado

de laAdministración de contra loejecutado en Programa
Proyectos y Presupuesto
Variable Independiente Variable Dependiente
3.4. DESCRIPCIÓN DELAS VARIABLES.

X1 (5 fases de la Administración de Proyectos): Metodología propuesta por el
Project Management Institute (PMI) que consiste en "Inicio, Planeación, Ejecución,
ControlyCierre".
PAGINA 11DE67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

Y1 (Reducción de lo Programado contra lo Ejecutado): Lograr los objetivos

básicos del proyecto que consisten en "Reducción de lo programado contra lo
ejecutado en programa y presupuesto".
3.5. DISEÑODELA INVESTIGACIÓN.

El presente estudio se realizó con base a un diseño no experimental donde se
manipulan lasvariables yse revisa elcontexto natural de las circunstancias.
Se establece la metodología de las cinco fases de la Administración de Proyectos
como propuesta para acortar la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto
en tiempo como en costo en un proyecto constructivo bajo la premisa de cumplir
con las especificaciones del cliente, tomando un proyecto ejemplo donde no se
aplico las cinco fases de la Administración de Proyectos, y otro proyecto que si las
aplico; para finalmente contrastar los resultados y comprobar la hipótesis.

CAPÍTULO IV. LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS
4.1. CONCEPTOSBÁSICOSDELAADMINISTRACIÓNDE
PROYECTOS.
Las organizaciones realizan trabajos. Los trabajos generalmente involucran
operaciones o proyectos, aunque estos dos se pueden unir. Operaciones y proyectos
comparten muchas características, por ejemplo:
• Son realizados por personas.
• Están restringidos por recursos limitados.
• Son planeados, ejecutados y controlados.
Las operaciones y los proyectos difieren primordialmente en que las operaciones son
constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un
proyecto entonces se puede definir por su característica distintiva: un proyecto es un
esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. Temporal se
refiere a que todo proyecto tiene un principio y un fin definido. El final es alcanzado
cuando los objetivos del proyecto se han logrado. O cuando se sabe que los objetivos
no son o no pueden ser alcanzados y el proyecto es terminado. En cada caso, sin
embargo, la duración del proyecto es finita: los proyectos no son esfuerzos continuos.
Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna manera a cualquier
otro producto oservicio.
Los proyectos son llevados a cabo en todos los niveles de una organización. Los
proyectos son, en muchas ocasiones, componentes críticos en el desempeño
estratégico de los negocios de una organización.
4.1.1.ESTRUCTURA DELAADMINISTRACIÓNDEPROYECTOS.
El PMI (Project Management Institute) establece la siguiente estructura de la
administración de proyectos con base a los siguientes grupos de procesos:
• Contexto de la Administración de Proyectos: se describe al ambiente

en que el proyecto opera. El equipo de administración del proyecto debe
entender ampliamente este contexto - manejar las actividades diarias del

proyecto es necesario para que el proyecto tenga éxito, aunque no es

suficiente.
• Procesos de Administración de Proyectos: describe el esquema
general de cómo interactúan los procesos incluidos en la administración
de proyectos.
• Administración de Interacción de Proyectos: describe los procesos
requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto son
propiamente coordinados. Consiste en desarrollar el plan del proyecto,
ejecutar dicho planyelcontrol general de los cambios.
• Administración del Alcance del Proyecto: discute los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo y solamente el
trabajo necesario para completar exitosamente el proyecto. Consiste en
la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación
del mismo ycontrolde loscambios realizados enéste.
• Administración del Tiempo del Proyecto: explica los procesos
requeridos para garantizar que el proyecto se termine atiempo. Consiste
en definir, secuenciar y estimar la duración de las actividades, así como
desarrollar uncalendario y controlarlo.
• Administración del Costo del Proyecto: describe los procesos que
aseguran que un proyecto no rebase un presupuesto. Consiste en la
planeación de recursos, estimación y presupuesto de costos así como el
control de los mismos.
• Administración de la Calidad de Proyecto: delinea los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para
el cual fue creado. Determina las políticas de calidad, los objetivos y sus
responsabilidades y los implementa por medio de una planeación, control
y aseguramiento de lacalidad,dentro de unsistema de calidad
• Administración de Recursos Humanos del Proyecto: describe los
procesos requeridos para hacer efectivo el uso de la gente involucrada
con el proyecto. Reside en la planeación de la organización, adquisición
de personal ydesarrollo del equipo.

• Administración de la Comunicación del Proyecto: describe los

procesos fundamentales para que la información del proyecto sea
generada, recolectada, almacenada y diseminada de manera óptima.
Involucra la planeación de comunicación, distribución de la información,
reporte de calidad yadministración de la confidencialidad.
• Administración de Riesgos del Proyecto: define los procesos que
tienen como propósito identificar, analizar y responder a los riesgos que
ponen en peligro el proyecto. Consiste en identificar y cuantificar los
posibles riesgos, así como desarrollar respuestas y controlarlas.
• Administración de Adquisiciones para un Proyecto: discute los
procesos requeridos por la organización actuante para la adquisición de
bienes y servicios. Involucra la planeación de adquisiciones, planeación
de solicitaciones, solicitaciones, selección de proveedores, administración
de contratos yfinalización de contratos.
4.1.2.CICLODEVIDA DEUNPROYECTO.
El hecho de que los proyectos sean empresas únicas los involucra
necesariamente con un grado de ¡ncertidumbre. Organizaciones que
ejecutan proyectos, comúnmente dividen cada proyecto en fases para
proveer una mejor administración y control, así como interfaces a las
operaciones presentes de la organización. De manera colectiva, las fases
del proyecto se conocen como elciclo devida del proyecto.
Cada fase de un proyecto está delimitada por la terminación de uno o más

entregables. Un entregable es un producto de trabajo tangible y verificable
como un estudio, diseño o prototipo funcional. Los entregables, y por lo
tanto las fases, son partes generalmente secuenciadas lógicamente para
asegurar una definición correcta del producto del proyecto.
La conclusión de una fase de proyecto es generalmente delineada por una

revisión de los entregables claves y del desarrollo del proyecto, para lograr:
(a) que se determine si el proyecto debe continuar a la siguiente fase y (b)
detectar errores y corregirlos de manera eficiente. Estas revisiones al final
PAGINA 15DE67 ING. ROBERTOPEREZHERNANDEZ

de cada fase son llamadas salidas de fase, portales de etapa o puntos de

congelamiento.
Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien

definidos y diseñados para establecer el nivel de control administrativo
deseado. La mayoría de estos elementos están relacionados con el
entregable de lafase primaria y las fases típicamente reciben sus nombres
según estos productos: requerimientos, diseño, construcción, texto, inicio,
entrega yotros.
La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparten las

siguientes características:
• Niveles de personal y costo son bajos al principio, más altos

hacia elfinal ycaen rápidamente alconcluir el proyecto.
• La probabilidad de que el proyecto tenga éxito en sus inicios es
muy baja y por lotanto los riesgos son más altos. La probabilidad
de tener éxito generalmente aumenta de manera progresiva
conforme avanza el proyecto.
La habilidad que tiene los inversionistas de influenciar elproducto yel costo
es más alta al principio y baja conforme avanza el proyecto. Unfactor clave
para causar este fenómeno es que el costo de corregir errores
generalmente crece conforme avanza el proyecto.
4.1.3. EL GERENTE DE PROYECTO.

Es la persona que mantiene el balance y combina sistemas, técnicas y
colaboradores para completar un proyecto con el establecimiento de metas,
recursosycalidad.
Elproyecto esel resultado del equilibrio de cuatro elementos:
• Tiempo
• Recursos
• Resultados
• Satisfacción del Cliente.
Las responsabilidades básicas de un Gerente de Proyectoson:

• Producir
• Obtener resultados
• Administrar
• Innovar
• Integrar grupos detrabajo eficaces
Todo gerente de Proyecto debe poseer la autoridad formal y el estatus
dentro del proyecto. Dentro de sus características principales debe
contener:
• Buenas relaciones interpersonales que lo lleven aser reconocido,
lídery coordinador.
• Interés en la formación para poder monitorear, diseminar y
comunicar la información del proyecto.
• Capacidad de decisión para poder emplear los recursos con los
que cuenta, solucionar los problemas del proyecto y negociar los
aspectos relevantes del proyecto.
Al conjuntar estas características, un gerente de proyecto logrará una
influencia realdentro del proyecto.
Entre los roles principales quedebedesempeñar ungerente de proyecto se
encuentran los siguientes:
• Negocia con efectividad con profesionales de otras disciplinas,
con su equipo de trabajo y mantiene launión.
• Resuelve conflictos delequipo detrabajo.
• Se aboca a motivar a los miembros de su equipo de trabajo en
dirección alcumplimiento de las metas del proyecto.
• Construye relaciones positivas con toda la gente involucrada en
el proyecto, así como lade otros proyectos.
• Distingue entre resultados aparentes y beneficios.
• Detecta y corrige lafalta de recursosyatrasos de programa.
• Mantiene elequilibrio entre costo,tiempo y resultados.
• Prevé elalcance del proyecto cuando este setorna complejo.

4.1.4.LAS DOCE REGLAS DELADMINISTRADOR DE

PROYECTOS.
• Establecer eltrabajo en grupo para tener un buen resultado.
• Construir el mejor equipo que puedas
• Desarrollar unplan viable globalydefácil actualización
• Determinar cuando realmente necesitas que lascosas sucedan
• Establecer uncalendario realista
• No intentar más de loque está bien hecho
• Recordar que lagente cuenta
• Ganar elformal ycreciente apoyo de ladirección ygente involucrada
• Estar dispuesto a cambiar
• Mantener a la dirección informada del estado general del proyecto
• Estar dispuesto innovar
• Tener presente que un líder es mejor que un directivo
4.2. FASE I, INICIO.

En esta fase, es donde se empieza en sí con el arranque del proyecto; aquí se
deben establecer las metas,objetivos, elalcance del mismo y la identificación de
riesgos que pueden afectar a nuestro proyecto. Se debe de escoger a los
miembros del equipo de trabajo que ayudarán aque el proyecto llegue a buenos
términos.
Los criterios principales para definir las metas,son:
• Las metas deben ser específicas.
• Las metas deben ser realistas.
• Las metas deben contener elcomponente tiempo.
• Las metas deben ser medibles.
• Las metas deber ser concensadas con directivos yequipo detrabajo.
• Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas,
(responsabilidades claras).
Los objetivos consisten en un fin específico. Requieren que se definan, sean
claros y concisos y que todos los participantes de proyecto los entiendan. Las
características principales de los objetivos son:
PAGINA 18DE67 ING, ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

• Contener un compromiso
• Estar acotadas en eltiempo.
• Tener uncosto determinado.
• Tener ungrado decalidad.
• Ser cuantificables.
De igual manera, los criterios para definir losobjetivosson:
• Reunir a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se
verán afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera
que por razones de experiencia, por ser expertos o por su posición,
puedan contribuir en la planeación del mismo.
• Establecer el objetivo y estar seguro de que este sea entendido y
aceptado portodos.
• Establecer las restricciones, los objetivos específicos y las
condiciones básicas, sison conocidas.
• Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea
reconocido.
• Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de
recursos técnicos o materiales.
• Se deben de determinar las restricciones del proyecto, ejemplo:
restricción presupuestal, restricción detiempo, restricción de personal,
restricciones de equipo, materiales y tecnología, restricciones de
riesgos naturales.
En el caso de los alcances del proyecto, se debe definir el alcance de un
proyecto por medio del dinero invertido, la gente aplicada, los recursos
comprometidos yeltiempo de duración del mismo; de la misma manera que con
las metas,estos alcances deben ser concensados.
Con referencia a los recursos humanos, el personal considerado clave es el de
mayor importancia para la realización del proyecto; este comúnmente perdura
durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y
van. Dentro de los parámetros a revisar en la selección del personal clave, es

A
INSTITUTO TECNOLÓGICO ^ •' '^ % f - , - ADMINISTRACIÓN DE
DELA CONSTRUCCIÓN v-~.4 ! • i 1 H i ti ' - * A PROYECTOS
$•**—*—^—l——i—w—: —
necesario evaluar elrecord escolar, laexperiencia laboral, laentrevista, los
exámenes, pruebas y referencias.
Una vez integrado el personal clave, será necesario que seestimule la
formación de grupos de alto rendimiento. Entre las principales características de
estos grupos se encuentran:
• Total acuerdo en los objetivos delgrupo.
• Ninguno deja que otrofalle.
• Los conflictos son resueltos; no suprimidos
• La autoridad es distribuida y compartida.
• Laatención es recompensada con reconocimientos internos yexternos.
• Losobjetivos son "energéticos".
• Losvalores delgrupo combinan esfuerzo, cooperación yunidad.
También será necesario que se genere una responsabilidad compartida dentro
delgrupo detrabajo através de los siguientes aspectos:
• Distribuir la información acerca de losobjetivos del proyecto.
• Convencer algrupo de lafactibilidad del proyecto.
• Imprimir un balance entre lacomplejidad del proyecto ylacapacidad del
grupo: deberá existir laoportunidad de completarlo.
• Propiciar el sentimiento deque elgrupo lo completara.
• Dar una clara delegación de responsabilidades.
• Asegurar de que el grupo tenga la autoridad para cumplir consus
responsabilidades.
• Respaldar al individuo yalgrupo.
4.3. FASE II, PLANEACIÓN.

Dentro de la Administración de Proyectos, esta fase es laque reviste lamayor
importancia ya que establecer la planeación es la base del éxito del proyecto. Las
principales herramientas con lasque se cuentan son: el establecimientode
actividades, asignación detiempos, recursos, análisis deredes, diagramación
(GANTT, CPM, PERT,).

4.3.1.ESTABLECIMIENTODELASACTIVIDADES.
Una Actividad es una unidad de trabajo en un proyecto. Cuando se separa un
proyecto en actividades, se hace entendible la lógica secuencial del trabajo y
esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos del proyecto.
Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos
manejables ydeesta manera facilitar laasignación de recursos yelcontrol.
4.3.11 LISTA DEACTIVIDADES.

Esta debe ser una lista provisional debido aque habrá una cierta cantidad de
actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que se inicie la
programación. Las actividades deben ubicarse en una secuencia lógica
aproximada. Cuando no se tiene la seguridad de las actividades a considerar
ysus secuencias se sugiere losiguiente:
• Preguntar aalguna persona mas experimentada.

• Visitar algún proyecto similar.
• Leer la literatura técnica existente.
4.3.1.2. WBS (WorkBreakdown Structure).

Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del
proyecto por áreas; en los WBS, las actividades están claramente definidas.
También es utilizado para presupuestos, control presupuestal yselección del
personal del equipo, ayudar a la programación de tiempos y a establecer el
diagrama red.
Los niveles de unWBS, normalmente son catalogados de acuerdo a:
• Programa
• Proyecto Total
• Subproyecto
• Actividades principales
• Subactividades
• Actividades menores óelementos detrabajo.
Se muestra acontinuación unejemplo delWBS:

EJEMPLO DEW. B. S.
PLANTA T E X T I L E
1.0 ESTUD.OS PRELIMINARES I
1.1LOCALIZACIÓN FÍSICA
1.2ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
1.3ESTUDIO INSUMOS OPERACIÓN
2.0 C O N S T R l c C Í Í M , a ^ f * i ^
2.1 PROYECTO
2.1.1 ARQUITECTÓNICO |
2.1.2 ESTRUCTURAL
2.1.3 ELECTROMECÁNICO Y
2.2 EJECUCIÓN DE OBRA
__^^
4.0 ARRANQUE DE PRODUCCIÓN

4.3.1.3. DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

La duración es el tiempo necesario para realizar una actividad. La duración
de las actividades puede estimarse devarias formas:
• Conociendo el estándar de producción y la cantidad de trabajo

requerida o involucrada en laactividad.
• De acuerdo a la experiencia
• Usando los estimados de subcontratistas o de suministradores de
equipos y/o servicios.
• Todas las duraciones deberán ser expresadas en la misma unidad de
tiempo, horas,días,turnos o semanas.
4.3.2.ASIGNACIÓN DE TIEMPOS.
La asignación del tiempo del proyecto y de la duración de las actividades es lo
que ofrece mayor dificultad en la planeación de un proyecto.
4.3.2.1. DIAGRAMA DE RED.

El diagrama de red es una representación lógica de actividades que definen
la secuencia de trabajos en un proyecto. Dentro de sus características
principales se encuentran:
• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias
para realizar un proyecto.
• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y
logros.
• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles
del proyecto.
• Favorece laforma del programa tiempos y duraciones.
• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las
actividades para poder ser analizadas.
Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el
PERT, y el CPM. PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de
Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para

representar la secuencia de proyectos; el diagrama de Gantt muestra una

representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las
dependencias yparalelismos de lasactividades de lared.
4.3.2.2. ASIGNACIÓN DE TIEMPOS.

Los pasos y criterios generales para asignar los tiempos de las actividades
son los siguientes:
1. Establecer tiempos supuestos.
2. Estimar el tiempo para completar cada actividad en un diagrama de
red, con base en los recursos disponibles y expresando el tiempo en
días.
3. Determinar la ruta crítica y la holgura de cada actividad.
4. Ajustar la red con dependencias y recursos individuales asignados
para optimizar elestablecimiento detiempos asignados.
5. Graficar lostiempos asignados.
Las estimaciones del tiempo de las actividades es como predecir el futuro y
es el aspecto más importante de la asignación de tiempos del proyecto; las
cinco opciones más comúnmente utilizadas para asignar tiempo a las
actividades son:
1. Preguntar a la gente cuanto tiempo se lleva actualmente en tal
actividad.
2. Preguntar a un experto su opinión respecto a la duración de algunas
actividades complejas.
3. Buscar una actividad similar en algún otro proyecto ya desarrollado y
tomar suduración.
4. Si se cuenta con tiempo reunir a los involucrados en la actividad y
llegar a consenso ó establecer un simulacro del desarrollo, para
establecer eltiempo.
5. Hacer su mejor estimación con base en su experiencia yjuicio.

PROCESO DEESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Paso 1
Tiempos
Asignados
Supuestos
Paso 2
Duracióndelas
Actividades
Paso3
RutaCríticay
Holguras
Paso 4
Determinación
defechas
Calendario
Paso5
Ajustede
Recursosy
tiempos
Paso6
Diagramade
tiempos
Paso7
Aprobación

4.3.3.ASIGNACIÓNDERECURSOS.
Para poder desarrollar un proyecto, es necesario considerar los siete recursos
fundamentales que se requieren para estefin:
• Gente
• Dinero
• Equipo
• Instalaciones
• Materiales y abastecimientos
• Información
• Tecnología
Asimismo, se deben detomar en cuenta lossiguientes parámetros:
• Loscostos estimados para cada recurso.
• Ladisponibilidad de cada recurso.
• La calidad requerida para cada recurso, así como el grado de
capacitación de la gente; con estos puntos se puede establecer una
buena idea del costo total de proyecto.
• Después de tener todas las actividades identificadas, se tendrá que
identificar los recursos para cada actividad, incluyendo gente, materiales,
información yotros.
• Antes de que el proyecto sea aprobado es necesario cerciorarse de que
los recursos estén disponibles para no afectar al proyecto en tiempo ni
costo.
4.3.3.1. PLANEACIÓNDELOSRECURSOS.
En términos generales, la planeación de recursos se puede definir bajo dos
condiciones alternativas:
• Recursos limitados, donde de hecho o por regulaciones existe un
número fijo de personas asignadas, cantidad de equipó de la planta o
capital disponible.
• Recursos ilimitados, donde todos los recursos requeridos están de
hecho disponibles, pero donde es recomendable, por razones
económicas y morales, nivelar lasfluctuaciones ensu uso.

Elprimer paso en la planeación del uso de los recursos como mano de obra,
equipo o capital,es determinar los requerimientos.
Elsiguiente paso consiste en comparar estos,tan adetalle como sea posible,
contra los recursos disponibles. Las holguras proveen un margen de
flexibilidad entre aquellas actividades que pueden ser ajustadas para cumplir
con el programa.
4.3.3.2. NIVELACIÓNDELOSRECURSOS.
Teniendo analizada la red, es recomendable transferirla a un diagrama de
barras, mostrando todas las actividades no críticas con su inicio temprano.
Las actividades deberán incluir su holgura total, indicando cada cadena de
actividades en renglones separados. Las flechas verticales deberán ser
dibujadas para ligar las cadenas de actividades entre síy con la ruta crítica y
cada actividad se marcará con los recursos que requiera.
Elrequerimiento total de recursos para el proyecto se obtiene con lasuma de
cada tipo de recurso por cada período de tiempo y tabulándolos en la parte
baja del diagrama de barras. Una vez obtenido estos resultados, es
recomendable para mayor claridad, construir un histograma con los totales
tabulados.
Un examen de los totales de recursos, mostrará usualmente un cierto
número de crestas y valles, o los que ellos exceden, en un cierto punto, el
límite de los recursos disponibles.
Las actividades en la ruta crítica son,fijas en tiempo; pero las actividades no
críticas se pueden mover o tener sus recursos alterados para reducir las
fluctuaciones o mantener los recursos dentro de límites definidos.
4.3.4.ANÁLISIS DEREDES.
Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las
interdependencias entre las actividades de un proyecto. Existen dos formas de
representar las redes:
• Una reddeflechas o"actividades enflechas"
Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de
las actividades con"eventos o nudos"entreellas.

• Una red de precedencias o "actividades en nudos"

Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro,
interconectados conflechas para mostrar la lógica.
Las redes son conocidas por diferentes nombres, según el enfoque o

metodología quese aplique:
CPM Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method)

• PERT Técnica de Revisión y Evaluación de Programa (Program
Evaluation and Review Technique)
La diferencia fundamental entre el CPM y el PERT, consiste en que CPM utiliza
duraciones deterministas para las actividades, mientras que el PERT, más
centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para
las duraciones. Sin embargo, ambos métodos son muy similares y suelen
presentarse déforma combinada.
Descripción de
laActividad
Montaje de Estructura
36 V Tp Tr /
Duración
Evento Inicial Evento Final
I r - Inicio Remoto Tr- Terminación Remota

Ip- inicio Próximo Tp- Terminación Próxima
Las actividades simuladas o "dummy", son aquellas que tienen una duración
igual a cero y que no requieren recursos ni tiempo. Se dibujan dentro de la red
con flechas punteadas. Estas actividades pueden ser necesarias por dos

razones: proveer una numeración única a actividades paralelas; definir una

lógica correcta dentro de lared.
:
GV— \ E
<D r
^v ~—^ /
N^/ \ Dummy /'
O o—o
//
/
O <¿ <D
La holgura libre es el tiempo que cada actividad puede retrasarse sin afectar el
inicio anticipado de lasiguiente actividad.
La holgura Total es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar el
tiempo total de laejecución del proyecto.
Los pasos básicos para establecer manualmente una red de ruta crítica son las
siguientes:

INSTITUTO TECNOLÓGICO *» ^ ' 1 C^ ADMINISTRACIÓNDE
DELACONSTRUCCIÓN ^ . , - <-i a PROYECTOS
Q ! LJ L i" -, !—t. Ls A
1. Establecer lasactividades ysustiempos deduración.
2. Determinar la lógica en la ejecución del trabajo y construir la
interdependencia del sistema de redes.
3. Preparar un diagrama de tiempos, a escala, de la interdependencia del
sistema de redes, determinar la ruta crítica y las holguras o tiempos de
flotación.
4.3.4.1. ANÁLISISPERT.
Esta técnica hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad;
optimista, el más adecuado y pesimista.
Esta es una técnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las
actividades, se tiene un alto grado de incertidumbre en suduración.
4.3.4.2. MÉTODO DELA RUTA CRÍTICA.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico yalcosto óptimo.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad
y adaptabilidad acualquier proyecto grande o pequeño.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean lassiguientes características:
• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo
mínimo, sinvariaciones, esdecir, entiempo crítico.
• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la
planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de
presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y

edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de

colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios para cobranzas, planes
deventa, censos de población,etc.
Elmétodo del camino crítico consta dedos ciclos:
1. Planeación y programación.
2. Ejecuciónycontrol.
Elprimer ciclo se compone de las siguientes etapas:
a) Definición del proyecto.
b) Lista de actividades.
c) Matrizde secuencias.
d) Matriz de tiempos.
e) Red de actividades.
f) Costos de las actividades.
g) Compresión de lared.
h) Limitaciones detiempo, de recursos y económicos,
i) Probabilidad de retraso.
Elsegundo ciclo contiene las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto.
b) Ordenes de trabajo.
c) Gráficas decontrol.
d) Reportesy análisis de los avances.
e) Toma dedecisiones y ajustes.
El primer ciclo termina hasta que todas las personas involucradas o
responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están
plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos
utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino crítico
diseñada alefecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los

costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista
una completa conformidad de las personas que integran el grupo de
ejecución.
Elsegundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y
entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se
presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Será necesario
graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para
ajusfar a la realidad el plan original.
4.3.4.2.1. LISTA DE ACTIVIDADES.

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total.
Esta información se obtiene de las personas que intervendrán en la
ejecución del proyecto de acuerdo con laasignación de responsabilidades
y nombramiento de puestos al momento de la definición del proyecto. La
relación de actividades no requiere de una forma especial y puede
hacerse en cualquier papel.
Al tomar la información no es necesario que las actividades se listen en el
orden de ejecución, aunque sí es conveniente porque evita que se olvide
alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se
descubrirán mástarde al hacer la red correspondiente.
En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las
personas que loejecutarán,essuficiente con nombrar las actividades.
Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su
identificación yen algunos casos pueden denominarse enclave.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones,
trámites, estudios, inspecciones, dibujos, cálculos, montajes, etc. Elgrado
de detalle de las actividades dependerá de la necesidad de control dentro
del proyecto.
Entérminos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, contiempos determinables de iniciación yterminación.

Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de

detalle para cada operación.
La lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada
proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución, indicando la
cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo,
herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, métodos de
ejecución, etc. Los presupuestos de ejecución se anexan al programa
general detrabajo.
4.3.4.2.2. MATRIZDESECUENCIAS.
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
• Por antecedentes.
• Por secuencias.
En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos

cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de
las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las
actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser
iniciales, la actividad antecedente será cero.
En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la
ejecución, cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las
que aparecen en nuestra lista. Para este efecto debemos presentar la
matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para
indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe
tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto
ninguna de ellas.
Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer después una
matriz de secuencias, pues es esta última la que se utiliza para dibujar la
red.
Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes
posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales,
mano de obray otras limitaciones de ejecución.

MatrizdeSecuencias
Actividad Antecedente Anotaciones

0
1 2
2 3
3 4,9 3, 14,20 similares
4 5
5 6
6 7
7 8 final
8 —
9 10
10 11
11 —
12 13
13 14
14 15
15 16
16 17
17 6
18 19
19 20
20 21
21 5,23
22 7
23 22
Matriz deAntecedentes (Actividades)

Actividad Antecedente Anotaciones
1 0
2 1
3 2 3,14,20 similares
4 3
5 4,21
6 5
7 6,22
8 7 Final
9 3,14,20
10 9
11 10
12 0
13 12
14 13
15 14
16 15
17 16
18 0
19 18
20 19
21 20
22 23
23 21

4.3.4.2.3. MATRIZDE TIEMPOS.

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos:eltiempo medio (M),eltiempo óptimo (o) y
eltiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la
ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del
informador.
El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin
importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en
el menor tiempo.
El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe
contarse sólo eltiempo en que se ponga remedio al problema presentado
y nodebe contar eltiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y
años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el
proyecto.
Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula
PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la
influencia delóptimo ydel pésimo a lavez.
o +4M +p
t estándar =
6
Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el
tiempo medio, máseltiempo pésimo yesta suma dividida entre 6.
Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción
mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proposición es
de4 a6.
El resultado de la información y de los cálculos se presenta en la tabla
matriz detiempos.

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en

una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red
analizada.
MatrizdeTiempos
Actividad 0 M P t
1 1 2 4 3
2 1 1 1 1
3 0 0 0 0
4 2 2 2 2
5 4 6 8 6
6 2 4 5 4
7 2 5 11 6
8 0 0 0 0
9 5 7 8 7
10 2 2 2 2
11 10 12 14 12
12 1 2 4 3
13 1 1 1 1
14 0 0 0 0
15 1 2 4 3
16 4 6 8 6
17 1 2 3 2
18 1 2 4 3
19 1 1 1 1
20 0 0 0 0
21 5 6 7 6
22 3 4 5 4
23 2 3 4 3
PAGIWA 36DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNÁNDEZ

Matriz de Información
Actividad Antecedente t
0 1,12,18 —
1 2 3
2 3 1
3 4,9 0
4 5 2
5 6 6
6 7 4
7 8 6
8 — 0
9 10 7
10 11 2
11 — 12
12 13 3
13 14 1
14 15 0
15 16 3
16 17 6
17 6 2
18 19 3
19 20 1
20 21 0
21 5,23 6
22 7 4
23 22 3
4.3.4.2.4. RED DE ACTIVIDADES.

Nosolamente se llama camino crítico almétodo sinotambién a laserie de
actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su
terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo
que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocaría un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que
indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por unaflecha que empieza en unevento ytermina en otro.
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.
Se determina en untiempo variable entre el más temprano yel más tardío
posible, de iniciación odeterminación.
A loseventos se lesconoce también con los nombres de nodos:

Elevento inicialse llama i yeleventofinalsedenomina j. Eleventofinal

deunaactividadseráeleventoinicialdelaactividadsiguiente.
Lasflechas nosonvectores,escalares nirepresentan medidaalguna.
No interesa laforma de lasflechas, ya que se dibujarán de acuerdo con
las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas,
quebradas,etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una
líneapunteada,llamada liga,quetiene unaduracióncero.
Laligapuederepresentarenalgunasocasiones untiempodeesperapara
poderiniciarlaactividadsiguiente.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo
evento.
ri 12 fcni3 6 fcQ 7
10
Alconstruir unared,debeevitarse losiguiente:
Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un

mismoevento.Estoproduceconfusión detiempoydecontinuidad.
Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y
unirlosconunaliga.
Partir unaactividaddeunaparteintermediadeotraactividad.Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar
en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial

se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos
las actividades secundarias.
4.3.4.2.5. COSTODELASDEACTIVIDADES.
El costo del proyecto es uno de los parámetros básicos que siempre se
deben de vigilar en los proyectos. Uno de los procesos que más dolores
de cabeza puede traer a un proyecto, es el costo del mismo. Cuando no
es realizado con el cuidado necesario, puede generar grandes
desviaciones entre lo programado y lo real, al grado que puede ser
cancelado el mismo proyecto. Algunos de los aspectos que no se deben
de perder de vista al momento de calcular el costo de las actividades son
lossiguientes:
• Los costos están ligados a las metas del proyecto.
• Los costos están ligados a lostiempos estimados, sise acortan los
tiempos aumentan los costos
• Laestimación de costos requiere de un especialista.
En el puesto del área de presupuestos, deben ser colocadas personas
claves que tengan la experiencia en la obra para poder analizar el
contexto global del proyecto, y de la misma manera, analizar el tipo de
materiales, mano de obra, herramienta, equipo y procedimientos
constructivos que el proyecto en particular requiere de acuerdo a las
metas establecidas del mismo.
Cuando por necesidades inherentes al propio proyecto es necesario
realizar una compresión de las actividades, es común encontrar un
aumento en el costo de la mano de obra, e inclusive, en algunas
ocasiones, en los materiales. Este hecho debe tenerlo en cuenta el
analista, para poder determinar elcosto de las actividades.
Existen diferentes tipos de costos que se utilizan para determinar el
presupuesto global de un proyecto:
Estimado de Costos Paramétricos: Este tipo de análisis es común en
las etapas tempranas del proyecto. Se basa en realizar cálculos con base
PAGINA 39DE 67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

a parámetros (costo x m2, costo x unidad de obra, método de ensambles,

etc.) El analista debe tener en cuenta el tipo de obra, el alcance del
proyecto, el grado de certidumbre que requiere el cliente, las
especificaciones con las que cuenta en ese momento, los riesgos del
proyecto, la inflación que seespera durante eldesarrollo del proyecto,tipo
de contrato (precio alzado, llave en mano, precios unitarios o
administración). Es común utilizar bases de datos comerciales para este
cálculo, sin embargo es preferible el uso de datos históricos de la misma
empresa. Este tipo de análisis debe ser ejecutado por un Ingeniero de
Costos con una amplia experiencia enobra.
Presupuesto desglosado: Es el tipo de costos más utilizado por las
empresas constructoras de nuestro país. Requiere que un Ingeniero de
costos tenga la experiencia necesaria para poder entender y comprender
los procesos constructivos que se ejecutarán en el proyecto, ya que de
esta manera podrá integrar los precios unitarios de cada actividad
correctamente. Debe de tener en cuenta lossiguientes aspectos:
• Tener un proyecto desarrollado a detalle
• Buscar el apoyo de los proveedores para conocer las
especificaciones de los materiales que se leestán solicitando.
• Conocer la demanda del personal de la obra en el lugar donde se
ejecutará el proyecto.
• Realizar análisis de mercados tanto en materiales, mano de obra y
equipo del lugar donde se ejecutará el proyecto.
• Informarse de lascostumbres del personal de lazona.
• Conocer la disponibilidad del equipo de construcción a utilizar en el
proyecto.
• Conocer odeterminar los riesgosdel proyecto.
4.3.4.2.6. COMPRESIÓNDELA RED.

La compresión de la red es una técnica utilizada para reducir los tiempos
de ejecución de un proyecto. Es importante considerar que en las
actividades críticas del proyecto, una reducción de la duración de las

mismas normalmente conlleva un aumento en el costo de la misma. Sin

embargo, se pueden reducir las duraciones de las actividades que tienen
una holgura libre, con elfin de encontrar un balance en los recursos tanto
materiales como humanos del proyecto. Para este fin es importante
evaluar los siguientes aspectos:
• Conocer la duración de las actividades y la holgura de cada una de
ellas.
• Conocer la disponibilidad de los recursos materiales y humanos
que requiere cada actividad.
• Elaborar un análisis de costo para conocer el impacto que tendrá la
reducción de laduración.
• Conocer la ruta crítica del proyecto.
• Buscar otras alternativas a los procedimientos constructivos
propuestos, con su costo asociado.
• Tener una amplia experiencia en obra para determinar la viabilidad
de los procesos constructivos propuestos.
4.3.4.2.7. LIMITACIONES DELOSRECURSOS.

Otro de los puntos importantes a conocer, es la limitación de los recursos
que se requerirán para la ejecución del proyecto. Al no estar disponible
alguno de los recursos necesarios, se requerirá traerlo de otro lado, con
su afectación inherente en eltiempo yen elcosto del proyecto. Conocer a
detalle la limitación en los recursos materiales, mano de obra y equipos,
apoyará aque setomen las decisiones más apropiadas para el proyecto.
4.3.4.2.8. PROBABILIDADDERETRASO.
Un punto importante dentro del proceso de planeación, es el poder
determinar la certidumbre del proyecto. Existen varias limitantes que
pueden incrementar el riesgo de que un proyecto no sea terminado en
tiempo yen costo:
• El Presupuesto. Errores en el cálculo del mismo, o situaciones
inesperadas que provocan realizar cargos arriba del presupuesto
aprobado.

• El programa. El no poder cumplir las fechas establecidas o

entregas tardías de parte de los proveedores.
• El personal. Conflictos con el personal,o no contar con la persona
adecuada enel momentojusto.
• El mundo real. Situaciones como la salida de una persona del
equipo hacia otra empresa, sincronización entre el personal lleva
tiempo.
• Instalaciones y Equipo. Al igual que el personal, los recursos del
equipo son clave para cumplir los compromisos. La llegada de
estos recursos atiempo esclave.
• Desastres naturales. Se deben tomar en cuenta aunque es
imposible determinar cuando sucederán.
Es importante documentar claramente los riesgos del proyecto para poder
determinar a la par un plan de contingencias del proyecto.
4.3.5.DIAGRAMACIÓN
La diagramación es el proceso mediante el cual se representa la información
calculada en un gráfico (diagrama de barras o Gantt), con el objeto de poder
analizar de una manera más fácil y sencilla la programación de la obra. En este
diagrama de recomienda incluir y señalar el camino crítico calculado con el
objeto de conocer de una manera rápida cuales son las actividades críticas del
proyecto. Se muestra a continuación unejemplo de undiagrama de barras:

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS
|enero [febrero | marzo abril mayo Ijunic

Nombre detarea Duración Comienzo Fin 19| 26| 02|09[ 16| 23|30| 06| 13| 20| 27j 05| Í 2 [ 02|09|ie 23|30|07| 14|21|28|04
lPLANTAINDUSTRIAL 129día lu 03/01/1' ju 29/06/1
INICIO Odia lu 03/01/ 1 lu 03/01/
NAVE DEPRODUC 85.8 dfe lu 03/01/1 lu 01/05/1
TERRACERIAS 18d¡£* lu 03/01/! mi 26/01/
CIMENTACIÓN 24d¡£ vi14/01/11
ESTRUCTURAI 48d¡£ ma 21/03/
vi 31/03/1
vi31/03/1
ma 28/03? vi21/04/1
ANDENES DE C 12dÍE ju 13/04/ lu01/05/
13 MURO DECON 18dí£ lu20/03/ ju 13/04/
14 ORCINAS YSANIT 93 d í a " ju 27/01/1 lu 05/06/1
15 CIMENTACIÓN 18 dí£ ju 27/01/'| lu21/02/
16 ESTRUCTURAT 24díT mi09/02/' l u -13/03/
17 CUBIERTAMET 12 dfe ju09/03/
18 ENTREPISO ME 18dÍ£ ma 14/03/1 ju 06/04/
BAJADAS DEA 6 día mi 15/03/
20 ALBANILERIAC 36dÍE vi07/04/ii vi26/05/1
PÍSOS EN O F Í C " "l0~dí£ vi 07/04/1 l u 20/04/
22 ACABADOS OF 24di£ mi03/05/ lu05/06/
HERRERÍA ENi 18di£ mi03/05/ vi 26/05/1
24 INST.HIDROSA 18dí£ vi07/04/I ma 02/05/
25 MUEBLES DEE 18dí£ mi03/05/ vi26/05/1
26 AREA DE SERVICII 82.2~dfe ma 22/02/ ju 15/06/1
27 CIMENTACIÓN 18dí£ ma 22/02/1 ju 16/03/'
28 ESTRUCTURAI 18dV íu06/Ó3/- mi29/03/
29 CUBIERTAMET 24 dís mi 15/03/ ma 18/04/
4.3.6. PLANCOMPLETO DEL PROYECTO.

Una vez realizadas todas las actividades anteriores, es necesario integrar y
obtener la aprobación del plan del proyecto. Al tener el plan completo del
proyecto, nos permite conocer el lugar donde nos encontramos ahora, entender
a donde queremos llegarydefinir el mejor camino y los recursos requeridos para
ir del lugar en donde estamos al que queremos estar. Un plan completo del
proyecto debe incluir lossiguientes puntos:
1. Resumen ejecutivo.
2. Objetivos del proyecto.
3. Suposiciones y riesgos del proyecto.
4. Metas intermedias.
5. Estructura de actividades (WBS)
PAGINA 43 DE67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

6. Diagrama dered.
7. Recursos detallados; humanos, equipo, materiales yfinancieros.
8. Presupuesto detallado.
9. Organización del proyecto.
10.Procedimientos de operación.
11.Evaluación y revisión de estándares.
12.Recursos de información.
13.Aprobación del proyecto.
4.4. FASEIII, EJECUCIÓN.

Una vez aprobado el plan del proyecto, inicia la fase de ejecución del mismo. Es
conveniente que antes de iniciar la fase de ejecución, realizar los siguientes
objetivos:
• Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros de trabajo,

quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto.
• Conseguir que lagente esté involucrada yentusiasmada con el proyecto.
• Establecer el liderazgo en el proyecto yque lagente esté lista para seguirlo.
• Tener identificadas lasactividades yfases críticas del proyecto.
• Revisar con el equipo de trabajo la programación defechas y el plan general
de trabajo.
• Establecer laforma de operar incluyendo requerimientos, reportes, reuniones
y otras comunicaciones necesarias entre el gerente del proyecto y/o el
equipo de trabajo.
Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas,
recursos, presupuesto, etc. es importante contar en esta etapa con un gerente del
proyecto que ponga sus ideas en acción, con gente que lo siga en una misma
dirección, y para conseguir esto es necesario utilizar métodos apropiados de
motivación, coordinar, dirigir, administrar a su equipo de trabajo; sin éstos factores
el proyecto no podrá lograrse con éxito.
Las actividades máscomunes que realiza ungerente de proyecto durante lafase de
ejecución, son las siguientes:
PAGINA 44 DE67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

• Coordinar las actividades entre los diferentes grupos involucrados en el

proyecto. En proyectos largos, coordinar es una de las actividades que más
consumen el tiempo del gerente de proyecto, así como controlar el
calendario del mismo.
• Monitorear el avance del proyecto. El gerente debe comparar el tiempo,
costo y avance del proyecto con el presupuesto, el programa y las
actividades definidas en el plan del proyecto. Estas acciones deben ser
ejecutadas de una manera regular e integradas. Cualquier desviación al
presupuesto o al programa, deben ser reportadas inmediatamente, ya que
pueden afectar laviabilidad oeléxito del proyecto.
• Ajustar el programa del proyecto, el presupuesto y el plan de trabajo para
mantener el proyecto en curso. Con el progreso del proyecto, los cambios al
plan original pueden ser requeridos por muchas razones. La responsabilidad
del gerente de proyecto es asegurarse de que los cambios son apropiados,
validos y aprobados.
• Documentar el avance del proyecto y los cambios y comunicarlo a los
miembros del equipo. La calidad y el nivel de detalle de los reportes y
comunicados, debeser consistente, confiable yapropiado para cada niveldel
equipo de proyecto.
Dentro de esta fase del proyecto es de suma importancia poner atención a dos
aspectos fundamentales:
• La organización
• La Comunicación
4.4.1. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.

Como una de las más importantes fases del proceso administrativo, laforma de
organizar el proyecto es de suma importancia, para poder realizarlo. De hecho
existe una gran cantidad de estructuras en las que se puede organizar un
proyecto, por lo que solo se mencionaran las mas usuales y funcionales dentro
de la administración de proyectos; estas estructuras son: laestructura funcional,
estructura pura,estructura matricial.

4.4.1.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

En este tipo de estructura, participa el mismo personal de la empresa para
administrar el proyecto, siguiendo la misma línea existente en la
organización.
DIRECTOR
CONSTRUCCIÓN PROYECTOS ADMINISTRACIÓN
4.4.1.2.ESTRUCTURA PORPROYECTOS.
Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o disciplina,
trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta ni participa en
ningún otro proyecto.

DIRECTOR
PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3
CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN CONSTRUCCIÓN
PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
4.4.1.3. ESTRUCTURA MATRICIAL

Esta estructura ocasionalmente ha provocado cambios en la cultura
organizacional de las empresas; es una estructura donde la gente reporta a
varios gerentes de proyecto y presenta una red de múltiple autoridad,
responsabilidad y relaciones organizacionales.
DIRECTOR
CONSTRUCCIÓN PROYECTOS ADMINISTRACIÓN
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PAGINA 47 DE67 IMG.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

El tamaño del proyecto, la duración del proyecto, la experiencia del equipo

de trabajo, el lugar donde se realizará el proyecto, son algunos de los
aspectos fundamentales que influyen en el tipo de organización del
proyecto.
4.4.2. LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO.

Existen tres tipos de comunicación que se dan comúnmente en la administración
de proyectos:
• Comunicación Vertical. Esta se refiere a la comunicación formal

establecida en laempresa yque esta dada por la relación orgánica.
• Comunicación Horizontal.También llamada comunicación lateralyes la
que se establece en la coordinación de actividades entre iguales o
personal del mismo niveljerárquico.
• Comunicación Diagonal. Este tipo de comunicación es la más operativa
y de mayor importancia, ya que establece lacomunicación entretodos los
miembros del proyecto, incluyendo elgerente de proyecto.
Los recursos más comúnmente utilizados para lograr una buena comunicación
con los integrantes del proyecto,son:
• Establecer reuniones con los miembros delequipo con regularidad.
• Mantener informado alequipo del estado que guarda el proyecto.
• Establecer un medio de comunicación como, pizarrón o circulares para
mantener la comunicación.
• Mantener la comunicación escrita incluyendo instrucciones e información
técnica.
4.5. FASE IV, CONTROL.

El control del proyecto se basa en una planeación detallada, una buena
comunicación y claros procedimientos administrativos; además, es necesario estar
esperando cambios imprevistos y problemas inesperados; se requiere comparar
costos,tiempos ydesarrollo del proyecto en cada etapa y por lotanto establecer los
ajustes necesarios en actividades, recursos y planes sobre la marcha. El control se
basa entres pasos fundamentales:

• Medir. Esdeterminar el progreso, comparar lo programado contra lo real.

• Evaluar. Determinar lascausas que provocaron las desviaciones.
• Corregir. Tomar acciones correctivas (ensu caso).
Los criterios principales para desarrollar uncontrol del proyecto son los siguientes:
• Elplan establecido es la base para coordinar el proyecto.
• Establecer unseguimiento cercano yactualizar el plan.
• Lacalidad en lacomunicación es la llave delcontrol.
• Confrontar periódicamente el progreso del proyecto contra el plan
establecido.
• Implicarse personalmente con elgrupo operativo.
• Establecer las adaptaciones necesarias en el presupuesto, fechas y planes
detrabajo para proseguir con el proyecto.
• Documentar el progreso del proyecto y loscambios efectuados y comunicarlo
al equipo de trabajo.
Los aspectos principales que deben de ser medidos, dependiendo del tipo de
proyecto, enelcontroldel proyecto son:
• Comparativa del trabajo que esta siendo ejecutado contra el plan
establecido.
• Volumen ocantidad detrabajo ejecutado.
• Costos ygastos realizados comparados con el plan.
• Actitudes del personal involucrado en el proyecto
• Cooperación ycohesión del equipo de trabajo.
Las actividades, entregas parciales yel presupuesto son el punto de partida para la
coordinación y el control del proyecto. Estas actividades y entregas parciales son
los puntos básicos a checar que deben de ser usados para monitorear el avance.
Monitorear el proyecto sirve para las siguientes funciones:
• Comunicar elestado y loscambios de proyecto a los miembros delequipo.
• Informar a ladirección elestado del proyecto.
• Generar lajustificación de los ajustes hechos al proyecto.
• Documentar elavance actualdel proyecto contra el programado.

INSTITUTO TECNOLÓGICOi » i o 5 ; »~i T «"• s- < AADMINISTRACIÓNDE
DELACONSTRUCCIÓN O » '*. U * '.J í ÍT. w M PROYECTOS
Laconsistencia es muy importante enelproceso de monitoreo ycontrol.El proyecto

debe ser monitoreado desde el inicio hasta elfinal del mismo.
Los reportes de avance son la principal herramienta para identificar el progreso y
los problemas. A través de la revisión de estos reportes, es posible detectar las
discrepancias entre el lugar donde esta elproyecto yel lugardonde el plandice que
debe de estar. Estas discrepancias siempre existen, ya que ningún plan puede
predecir exactamente la secuencia de ejecución de un proyecto. De acuerdo a lo
anterior, el control del proyecto es la base para la toma de decisiones rápidas para
volver aencauzar el proyecto dentro del costo yeltiempo planeado.
Otra de las funciones básicas del control es administrar los cambios del proyecto.
Como todos los proyectos sufren cambios, el administrar el impacto de los cambios
es unaspecto clave en elcontroldel proyecto.
Es importante enfatizar que el plan del proyecto es una guía general del desarrollo
del proyecto y no es la Biblia que debe ser seguida paso a paso. Los cambios al
programa, el presupuesto e inclusive el orden de las actividades son parte de las
situaciones que se presentan para mantener el proyecto en curso.
La revisión y la administración de los cambios están ligadas mutuamente. Al
realizar la revisión del plan del proyecto, se encuentra que existen cinco
componentes básicos que pueden ser afectados por los cambios:
• Las metasy/o especificaciones del proyecto.
• Elpersonal que trabaja en el proyecto.
• Elpresupuesto asignado
• Los recursos materiales ytécnicos disponibles para el proyecto.
• Eltiempo disponible para laentrega del proyecto.
Cualquier cambio en el proyecto, afectará a uno o más de estos cinco
componentes. Para mantener los cambios bajo control, es necesario establecer el
impacto de los mismos en una actualización del plan original. Al momento de
ejecutar un proyecto, las cosas cambian; para mantener las cosas bajo control es
necesario ajustar el plan original; Cuando se ejecuta el nuevo plan, las cosas
cambian nuevamente; es necesario repetir el ciclo hasta que el proyecto es
terminado. En este momento, es cuando se inicia la siguiente fase, el cierre del
proyecto.

4.6. FASEV, CIERRE.

La razón fundamental para terminar formalmente un proyecto es que elgerente de
proyecto necesita evolucionar en sus habilidades de administración de proyectos;
las técnicas, procesos y procedimientos utilizados en el proyecto deben ser
analizados y por lotanto adaptados yaprendidos para elfuturo.
Los pasos para laterminación ocierre del proyectoson:
CIERREDEL PROYECTO
Paso 1
Identificar
Actividades que
requieren
terminarse
Paso 2
Determinar
fecha de cierre
del Proyecto
Paso 3
Reasignación
del Personal a
otros Proyectos
Paso 4
Liberar Equipo y
Materiales para
otros Proyectos
Paso5
Realizar
Contabilidad
Final
Paso6
Reporte Final
PAGINA 51 DE67 ING. ROBERTOPEREZHERNANDEZ

El reporte final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de
una evaluación. Mientras que en un proyecto pequeño el reporte no pasa de una o
dos páginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Los puntos que debe de
incluir el reporte finalson:
• El plan originalde proyecto incluyendo las adecuaciones y revisiones.
• Unsumario de los mejores logros.
• Análisis de resultados comparativo con las metas y objetivos originales del
proyecto.
• Resumen contable y la explicación de lasvariaciones del presupuesto.
• Una evaluación deldesempeño administrativo ygerencial del proyecto.
• Una evaluación del desempeño del equipo de trabajo (en esta parte se debe
mantener entérminos confidenciales lasevaluaciones individuales)
• Problemas o actividades que requieran de un posterior análisis enespecial.
• Recomendaciones parafuturos proyectos similares.

INSTITUTO TECNOLOGÍCO ADMINISTRACIÓN DE
CAPITULO V. COMPARACIÓN DE LAS CINCO FASES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
Para efectos del presente estudio de investigación se analizaron dos obras con
características similares con el objeto de homologar las variables que intervinieron en
cada caso. Cabe mencionar, que las dos obras fueron ejecutadas por la misma
empresa constructora, pero con diferentes clientes. Se analizaron solamente las
partidas de obra civil con el afán de igualar las condiciones de análisis, ya que las
partidas de instalaciones electromecánicas de ambas obras,fueron muy diferentes.
5.1. PROYECTO L. S.(Sinla aplicación delas Cincofases dela

Administración de Proyectos)
5.1.1.DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

Este proyecto consistió en el diseño y construcción de una planta industrial de
11,000 m2 de construcción. Incluyó: construcción de oficinas en dos plantas,
área de carga y descarga, servicios sanitarios y la planta de producción. Se
encuentra ubicada en la carretera Lagos de Moreno - León Km.6, en Lagos de
Moreno, Jalisco.
El proyecto fue resuelto con una cimentación a base de zapatas asiladas de
concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras
metálicas con muros de block hasta 3.00 mts de altura, el muro restante fue
resuelto con lamina galvanizada pintada; la cubierta fue del tipo metálica con
lamina translúcida para aprovechar la iluminación cenital; en el área de carga y
descarga, se resolvió con pavimento de concreto hidráulico en la zona de
maniobra de los trailers. Las demás vialidades exteriores fueron resueltas con
pavimento asfáltico.
La fase de Inicio, solo consistió en desarrollar un anteproyecto arquitectónico
quefue autorizado inmediatamente por elcliente.
A su vez, la fase de planeación fue muy somera, ya que solo consistió en la
elaboración del presupuesto y undiagrama de Gantt muygeneral.
La ejecución se desarrollo mediante en sistema Fast Track, el cual consistió en
desarrollar el proyecto ejecutivo a detalle al mismo tiempo que se estaba
PAGINA S3DE67 ING,ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

ejecutando la obra. Por otro lado, la estructura organizacional del proyecto fue
básicamente del tipo funcional con un superintendente a cargo y dos residentes
de obra civil. La comunicación se dio vía telefónica y con una visita semanal del
gerente de construcción de la empresa contratista. De la misma manera, el
cliente solo visitaba la obra dosveces al mes para corroborar los avances.
En la fase de Control, no se implemento algún tipo de control ni personal
dedicado aestafunción.
Para la fase de cierre, no se realizó algún tipo de reporte. Cabe mencionar que
la empresa contratista tuvo que regresar a terminar trabajos pendientes tres
meses después de haber dado por terminada laobra.
Uno de los problemas graves que nofue detectado con anticipación,fue elde la
mano de obra para la construcción. Se tuvieron atrasos graves por falta de
personal de la zona, lo que obligo a la empresa constructora a trasladar a parte
del personal operativo al lugar de la obra. Otro problema, fue el nulo control del
tiempo, costo y calidad. Este último punto fue también crucial,ya que obligo a la
empresa contratista a realizar muchas reparaciones a los trabajos ejecutados,
con su consiguiente afectación en eltiempo yelcosto del proyecto.
5.1.2.APLICACIÓN DELAADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

Con base a lo anterior, se procedió a revisar el proceso administrativo de la
obra, obteniéndose lossiguientes resultados:
PAGINA 54DE67 ING,ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

HOJA DE EVALUACIÓN DEADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROYECTO L. S.
Actividades Ejecutadas Si No
Inicio
Objetivos X
Metas X
Alcance X
Riesgos X
Planeación
Lista de actividades X
WBS X
Duración X
Diagrama de red X
Asignación de tiempos X
Planeación de recursos X
Análisis de redes X
Método de Ruta Crítica X
Presupuesto X
Diagramación X
Plan completo X
Ejecución
Organización X
Comunicación X
Control
Control del tiempo X
Control del costo X
Controlde la calidad X
Controldel alcance X
Control documental X
Cierre
Identificación Actividades faltantes X
Reasignación de recursos X
Cierre Administrativo X
Reporte final X
Totales 5 21

5.1.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

PROGRAMA ORIGINALPLANTA L.S.
febrero labril
Nombredetarea Duración Comienzo Fin
are
I
12119| 26 | 02l 09 | 16 | 23 | 30 | 06 | 13 261021 í
|mayo
| 23 |30 | 07 f
|jumo
|28 |04 | 11 |18
PLANTA INDUSTRIAL L.S. 129días lu 03/01/00 ju 29/06/00
INICIO Odias lu03/01/00 lu03/01/00
NAVEDEPRODUCCIÓN 85.8días lu03/01/00 7Ü 01/05/00
TERRACERIAS 18días lu03/01/00 m 26/01/00
OMENTACIONDEW 24días vi14/01/00 nri16/02/00
ESTRUCTURAMETA 48días vTi4/bi7oo ma21/03/00
CUBIERTAMETALIC/ 36días ju 10/02/00 vi31/03/00
BAJADASDEAGUA 18días ma07/03/00 vi31/03/00
ALBAÑILERIA DEN/> 24días rri23/02/00 ma28/03/00
10 PISOSDENAVE 18días ma07/03/00 vi31/03/00
11 HERRERÍA 18días ma28/03/00 vi21/04/00
12 ANDENESDECARG 12días ju 13/04/00 lu01/05/00
13 MURODECONTENC 18días lu20/03/00 ju 13/04/00
14 OFICINASYSANITARIO 93días ju 27/01/00 lu05/06/00
15 OMENTACIONDEOF 18días ju27/01/00 lu21/02/00
16 ESTRUCTURAMETA 24días rri09/02/00 lu13/03/00
17 CUBIERTA METALO 12días ma22/02/00 ju09/03/00
18 ENTREPISO METALIC 18días ma14/03/00 ju06/04/00
19 "BAJADAS DEAGUA 6días ma07/03/00 ni"15/03/00
20 ALBAÑILERIAÓFICIC 36días VÍ07/04/00 v726/05/Ó0
21 PISOSEN OFICINAS 10días " VÍ07/04/00 ju20/04/00
22 ACABADOSOFICÜt 2 _ S ni03/05/00 "lui 05/06/00
23 ^HERRERÍA E N O F I C Í 18días rri03/05/00 Vi26/05/00
24 "lÑsf.HDROSANrTAI 18días vi'07/04/00 ma02/05/00
25 MUEBLESDEBAÑO 18días rri03/05/00 vi26/05/00
26 AREA DESERVICIOS 82.2días ma 22/02/00 luT5/Ó6/00
27 CMENTACIONSERV 18días ma22/02/00 ju 16/03/00
28 ESTRUCTURAMETA 18días lu06/03/00 ni29/03/00
29 CUBIERTAMETALIC/ 24días rri15/03/00 ma18/04/00
30 BAJADASDEAGUA 6días ma11/04/00 mi19/04/00
PAGINA 56DE67 ING,ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

Ore |enero |febrero |marzo |abril |mayo |junio ~

Nombredetarea Duración Comenzó Fin 12 119 | 261 021 09 | 16 | 23 | 301 06 | 131 20 | 27 | 05 | 12 119 | 26 | 02 | 091 16 | 23 | 30 | 07 | 14j 21 | 281 04 | 11118
31 ALBANILERIA SERV 24días lu10/04/00 vi 12/05/00
32 PISOSSERVICIOS 12días lu10/04/00 rri26/04/00
33 ^CAÍADOSSEro/ÍC 18días ni 26/04/00 lu22/05/00
~34~ HERRERÍAEÑSERV 12días ni 26/04/00 "vTTáTos/oo
35 INST.HICROSANrTAI 12días ni 26/04/00 vi 12/05/00
36 MUEBLESDEBAÑO 12días vi 12/05/00 ma30/05/00
37 18días lu22/05/00 ju 15/06/00
~38~ AREA DETALLERES 91.2días ma 22/02/00 mi 28/06/00
39 CIMENTACIÓNTALL 18días ma22/02/00 ju 16/03/00
40 ESTRUCTURAMETA 18días lu06/03/00 m 29/03/00
41 ^CUBIERTA METALÍC/ 18días rri 15/03/00 ki 10/04/00
42 BAJADASDEAGUA 6días ma04/04/00 rri 12/04/00
43 ALBANILERIA TALLI 18días lu03/04/00 ju27/04/00
44 PISOSENTALLERES 12días vi 21/04/00 ma09/05/00
45 ACABADOSTALLEf 12días vi 14/04/00 "ma02/05/00
46 HERRERÍA ENTALLE 12días vi 14/04/00 ma02/05/00
47 INST.HIDROSANrTAI 18días ma09/05/00 vi02/06/00
~48~ MUEBLESDÉBAÑO 18días Vi02/06/00 rri28/06/00
49 OBRAEXTERIOR 64.8días vi31/03/00 ju 29/06/00
50 DRENAJE SANITARK 24días vi 31/03/00 ju04/05/00
51 "DRENAJE Í^ÜVÍA¡L" 24días ma11/04/00 lu15/05/00
~52~ PAVJMENTOS" 24días ju27/04/00 rri31i/05/00
53 ANDADORES 18días rri31/05/00 KJ26/06/00
54 BARDAARQUÍTECT 30días Vi12/05/00
~55~ CISTERNA DE300M 36días "lu22705700
56 RED HIDRAULICA GE 18días vi 31/03/00 m 26/04/00
57 HIDRONEUMATICO 6días rri26/04/00 ju04/05/00
58 CASETA DEVK3ILAÍ 36días ju 11/05/00 ju29/06/00
~59~ CARRLDEDESAC0 36días "ju 11/05/00 ju29/06/00
60 ALCANTARILLA EX1 18días ju 11/05/00 lu05/06/00
PAGINA 57DE 67 ING, ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

ore enero febrero marzo | abril mayo |junio

tí O Nombredetarea Duración Comenzó Fin 12119| 26 | 021 091161 231 30 | 06 | 13 |20 | 27 |05 | 12 1191 26 | 021 09116 |23 | 301 071 14 21 | 28 | 041 11 18
61 AUMQJTACIONHIDF 24días ju 11/05/00 ma13/06/00
62 PLANTA DETRATAMIB vi31/03/00
••••••I
64días ju 29/06/00
63 CANAL 6días vi 31/03/00 ¿7Í0/04/00
64 CAFCAMO DEAGIV 6días lu 10/04/00 ma18/04/00
65 TABLBRODECONTF 10días ma 18/04/00 ma02/05/00
66 ~ DGESTORY~SILÓD 18días ~ m a 02/05/00 vi26/05/00
67 EQUIPAMIBJTO 24días vi26/05/00 JU 29/06/00
68 FIN Odias ju 29/06/00 JU 29/06/00
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DEL PROYECTO L.S.

COSTO TIEMPO
Programado 24'609,152.10 6 meses
Real 30'962,025.60 9 meses
Desviación (6'352,873.50) 3 meses

5.2. PROYECTOT. I. (Conlaaplicación delasCinco fases dela

Administración deProyectos)
5.2.1.DESCRIPCIÓNDEL PROYECTO.
En este caso, el contrato consistió en el diseño y construcción de una nave
industrial de 7,000 m2 de construcción, el cual incluyó: construcción de oficinas
en dos plantas, servicios sanitarios y la planta de producción.
El proyecto fue resuelto con una cimentación a base de zapatas asiladas de
concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras
metálicas con iluminación lateral a base de cancelería de aluminio; la cubierta
fue del tipo metálica sin iluminación cenital; Las vialidades exteriores fueron
resueltas con pavimento asfáltico. Esta planta industrial se encuentra en la CD.
DeAguascalientes.
Dentro de esta obra, el cliente solicitó a la empresa implementar una
administración de proyecto; para reforzar este punto, fue contratada una
Supervisión Externa. Esta Supervisión, implemento un sistema de control que
exigió,asuvez, a la empresa constructora.
En la Fase de Inicio del proyecto, el cliente realizo un estudio para determinar la
factibilidad de su proyecto,elcual arrojo datos positivos.
Para la Fase de Planeación, el cliente solicito a una empresa especializada
desarrollar un proyecto ejecutivo completo de su nave industrial. Cabe
mencionar que este proyecto tardó aproximadamente tres meses y hasta tenerlo
listo el cliente decidió iniciar la construcción. Uno de los puntos más importantes
que utilizó elcliente para tomar ladecisión de que empresa realizaría el proyecto
fue la ruta crítica solicitada en el proceso de licitación que incluía
aproximadamente 1500 actividades.
Durante la Fase de Ejecución, la empresa contratista implemento desde el inicio,
a solicitud del cliente, una estructura organizacional del tipo funcional con un
superintendente de obra, un coordinador de obra civil, tres residentes de obra
civil, un coordinador de instalaciones y unsupervisor de instalaciones, unjefe de
estimaciones y control de obra.. La comunicación se desarrolló a través de
juntas semanales donde participaba el gerente de proyecto del cliente,eljefe de

la supervisión, el gerente de construcción de la contratista, el superintendente y

los coordinadores. En estas juntas, se revisaba el estado del avance físico del
proyecto así como elfinanciero.
Para la Fase de Control, se reportaba semanalmente a la gerencia de
construcción de la contratista el avance físico y financiero de la obra, así como
un reporte detallado de losprincipales problemas que se presentaban enobra.
En la Fase de Cierre, se realizó el cierre administrativo del proyecto con una
revisión minuciosa entre la supervisión y la contratista. No se realizo un reporte
final del proyecto.
Cabe mencionar que el cliente entrega anualmente un reconocimiento a sus
mejores proveedores a nivel mundial con base a su costo, protección al medio
ambiente, puntualidad, calidad y seguridad en el desarrollo de sus trabajos. La
empresa contratista fue seleccionada junto con otros veintiocho proveedores a
nivel mundial de entre más de 20,000 proveedores, y ha sido la única vez que
este premio se haentregado a una empresa de construcción.
5.2.2.APLICACIÓN DELAADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

Con base a lo anterior, se procedió a revisar el proceso administrativo de la
obra, obteniéndose lossiguientes resultados:
PAGINA 60DE67 1NG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

HOJA DE EVALUACIÓN DEADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROYECTO T. 1.
Actividades Ejecutadas Si No
Inicio
Objetivos X
Metas X
Alcance X
Riesgos X
Planeación
Lista de actividades X
WBS X
Duración X
Diagrama de red X
Asignación de tiempos X
Planeación de recursos X
Análisis de redes X
Método de Ruta Crítica X
Presupuesto X
Diagramación X
Plan completo X
Ejecución
Organización X
Comunicación X
Control
Control del tiempo X
Controldel costo X
Controlde la calidad X
Controldel alcance X
Control documental X
Cierre
Identificación Actividades faltantes X
Reasignación de recursos X
Cierre Administrativo X
Reporte final X
Totales 20 5

INSTITUTOTECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓN DE
DE LACONSTRUCCIÓN PROYECTOS
5.2.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
PROGRAMA ORIGINALPLANTA T. I.
| septiembre octubre |noviembre |diciembre |enero" liebre

Nombre de tarea Comlenzo 06 | 13 | 20 | 27 | Q3| 1Q| 17 | 24 01 | 08 | 15 | 22 | 29 | 05 | 12 | 19 | 26 | 03 | 10 | 17 | 2 4 | 3 1 | 07 | 14 | 21 | 28 | 04
EDIFICIO 71 110 días lu O4/O9/0C VI 02/02/01
INICIO Odías lu 04/09/00 lu 04/09/00 -B_ 04/09
TRABAJOS SEN ERALES 104 días lu 04/09/0C Ju 26/01/01
TERR ACERÍAS 18 días Tu"04>09/Óo" "7™ 27/09/ÓC
DRENAJE PLUVIAL 18 días VI 15/09/OC ma 10/10/0C LtSHJSl
INSTALACIÓN SANITARIA 18 días ¡ü ¿B/oa/oo "™iu~23/T67bc]
SEÑALAMIENTO EXTERIOR 12 dias mi 10/01/0- ju 25/01/01
"NAVE" ~~ 92 días Ju 2S/09/0C vi 02/02/01
_ lu 23/10/00
CIMENTACIÓN 18 días jU 28/09/00
LOSAS DE CONCRETO 18 dias VI 08/12/0( ma 02/01/0-
ÁLBAÑÍLERIÁ ~v7To__i7óT ~~v¡ 08/Í2/0Í 10/11»!
ACERO ESTRUCTURAL mi 1Í/Í0/CK ma 2l/11/Ó(
MISCELÁNEOS DE ACERO mi 22/11/0C 111129/11/0.
PANELES DE CUBÍERTA lu 06/í 1700 JU 07/12/00 06/11M
DOMOS VI 08/12/0( lu 25/12/00
"~ PUERTAS Y CERRAJERÍA "ma 26/12/Ó7 ™mT03/0ÍÍ/0- 26/12 • • - ! ! - — t -
VIDRIOS Y CANCELES ma 26/12/0< vi 19/01/0- 26/12 B____i
LÓSETA"VINILÍCÁ ~~ mi 10/01/0- VI 02/02/0- 10/01
A C A B A D O S EN MUROS VI 08/12/OC ma 26/Í2/0C a«/*_-
ESPECIALIDADES VM9/0Í/0- íu 29/01/OÍ M/01
SÜMINISTROS^ESPECIALE 23 días ~"vÍ0S/12/CK ma 09/01/0- 09/01
OFICINAS 80 días Ju 28/09/OC mi 17/01/01
C I M E NT A C I O N 10 días ju 28/09/00 mi 11/10/0Í
"ÁLBANILERIA 12 días lu 307ÍO/00 ma 14/11/0(
ACERO ESTRUCTURAL 12 días Ju Í2/10/00
. _vi^___.
27/10/ÓC
_
_ ___^.^______ ___. 6 días ~m7*Í5/TÍ7ÓT
PANELES DE CUBIERTA 6 di lu 30/10/00
__lu 06/11/00
_____
PUERTAS Y CERRAJERÍA ~ lidias ""mTÍÓ/OW 10/01 KH»»-Jt7J_4-
VIDRIOS Y CANCELES 10 di m727/í 2/OC ma" 09/01/0
MUROS DE TABLAROCA 12 días ju 23/11/00 ""VI 08/12/OÍ
- ma 26/12/0<
PLAFÓN ES 12dl lu 11/Í2/00
PISOS Y AZULEJOS 6 días mi 27/12/OC mi 03/01/0
" L O S E T A vi N Í L Í C Á 6día¡ "ma Í9/12/Ot ma 26/í 2/0(
ALFOMBRAS 4 dia mi 27/12/CK lu 01/01/01
" A C A B A D O S E N MUROS 12 días lu 11/12/00 ma 26/12/Ot
" E S P E C IALI D Á D E S 3 dfas mi 27/Í2/0Í VI 29/12/OC
.___-1/01—
EQUIPAMIENTOS Y ACCS. 6 di jü"04/01/01
Odias v7 02/02/0 V¡ 02/02/0
PAGINA 62DE67 ING,ROBERTOPEREZHERNANDEZ

CUMPLIMIENTO DELPLAN DEL PROYECTO T. 1.

COSTO TIEMPO
Programado 19133,183.47 5 MESES
Real 16796,225.87 4 MESES
Desviación 2'336,957.60 I MES
5.3. TABLAS COMPARATIVAS DE RESULTADOS.

Con base a lastablas anteriores se procedió a realizar una comparación entre
ambos proyectos.
5.3.1.LISTADE VERIFICACIÓN DELAS CINCO FASES.
COMPARATIVA DE EVALUACIOI SI DEADMINISTF IACION DE

PROYEC"ros
PROYECTO TEXAS NSTRUMENTS
L.S. T. I.
Actividades Ejecutadas Si No Si No
Inicio
Objetivos X X
Metas X X
Alcance X X
Riesgos X X
Planeación
Lista de actividades X X
WBS X X
Duración X X
Diagrama de red X X
Asignación de tiempos X X
Planeación de recursos X X
Análisis de redes X X
Método de Ruta Crítica X X
Presupuesto X X
Diagramación X X
Plan completo X X
Ejecución
Organización X X
Comunicación X X
Control

Control del tiempo X X

Control del costo X X
Control de la calidad X X
Control del alcance X X
Control documental X X
Cierre
Identificación Actividades faltantes X X
Reasignación de recursos X X
Cierre Administrativo X X
Reporte final X X
Totales 5 21 20 5
5.3.2.COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DELPLAN

PROYECTO L. S. PROYECTO T. I.
COSTO TIEMPO COSTO TIEMPO
Programado 24'609,152.10 6 meses 19'133,183.47 5 Meses
Real 30'962,025.60 9 meses 16796,225.87 4 Meses
Desviación (6'352,873.50) 3 meses 2'336,957.60 I Mes
5.3.3.INTERPRETACIÓN DERESULTADOS DELAS

COMPARATIVAS.
5.3.3.1. LISTA DEVERIFICACIÓN.

Como podrá observarse, el proyecto L. S. de 26 puntos de verificación solo
cumplió 5 ítems, lo cual nos arroja un 19.23 % de actividades ejecutadas de
la administración de proyectos. Por consecuencia, esto genero una
aplicación baja de la administración de proyectos con sus consecuentes
malos resultados.
Enel caso del proyecto T. I.,de los26 puntos deverificación establecidos, se
cumplió con 20 ítems, lo cual nos arroja un 77 % de efectividad en las

actividades de la administración de proyectos. Esta situación genero unos

buenos resultados de la empresa contratista y por ende,delcliente.
Estableciendo una comparativa entre porcentajes de efectividad, se
determina que existe una diferencia del 57 % de efectividad mayor en el
proyecto T. I.
5.3.3.2.CUMPLIMIENTODEL PROGRAMA.
Con respecto al proyecto L. S. se puede observar que definitivamente fue un
fracaso el proyecto, ya que existió un incremento de $ 6'352,873.50 en el
costo. Se deduce por consiguiente que la empresa constructora tuvo que
absorber esta diferencia con la utilidad de otras obras. Con respecto al
tiempo, existió una desviación de 3 meses, un 50% arriba del tiempo
programado original. Asimismo, todo lo anterior nos lleva a deducir que el
cliente tuvo problemas serios al no poder iniciar la producción en el tiempo
acordado con su consecuente afectación en elcosto.
Por otra parte, en el proyecto T. I. se observa un panorama totalmente
diferente, ya que el proyecto fue un éxito rotundo; lavariación en el costo del
proyecto tuvo una reducción de 2'336,957.60. Con respecto al tiempo, al
existir una reducción de un mes (20 %), el cliente pudo iniciar antes sus
operaciones en laplanta.
PAGINA §5DE67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

CONCLUSIONES.
• Al implementar las cinco fases de la administración de proyectos, se reduce
sustancialmente ladesviación en costo ytiempo entre lo programado y lo real.
• Establecer la administración de proyectos ofrece una mejora económica en el
desarrollo de los proyectos de construcción.
• Al establecer una buena planeación y uncontrol efectivo, se pueden detectar las
desviaciones al proyecto entiempo ypoder tomar acciones correctivas.
• Con los resultados obtenidos se contrasta la hipótesis H1del estudio.
RECOMENDACIONES.
• Con los resultados obtenidos en esta investigación, es ampliamente
recomendable el adoptar esta metodología para la administración de proyectos
en elárea de edificación industrial.
• Se sugiere en futuras líneas y estudios de investigación al respecto, contrastar
lossupuestos en otras ramas de laconstrucción.

BIBLIOGRAFÍA.
1. Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
1996 Edition.
2. Sunny and Kim Baker, The Complete Idiot's Guide to Project Management. Alpha
Books, 9 Edition, USA, 2000,328 p. p.
3. Trevor L. Young, How to be a Better Project manager. The Industrial Society, 2a.
Edition., England, 1996, 159 p. p.
4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm
5. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/proyecto polaris Pertv Cpm.htm
6. Roberto Hernández Sampieri, Métodos de Investigación. McGraw Hill 3a. Edición,
México
7. Krajewsky, Ritzman,Addison, and Weasley, Operations Management Strategy and
Análisis. Fourth Edition, USA
8. Ian A. Street, The Pitfalls of CPM Scheduling on Construction Projects. Cost
Engineering Journal,Vol.42/No. 8August 2000, USA.
9. Sarwar A. Sammad, Schedule Hierarchy- An Overview. Cost EngineeringJournal,
Vol. 40/No.4April 1998, USA.
10. http://www.ce.cmu.edu/-cth/pmbook Project Management for Construction
PAGINA 67DE67 1NG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

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INSTITUTO TECNOLÓGICO ADMINISTRACIÓN DE

DELA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS

MAESTRÍA ENADMINISTRACIÓN DELA CONSTRUCCIÓN

"LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ING. ROBERTO PÉREZ HERNÁNDEZ

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de

Aguascalientes, Ags. México Diciembre del 2004

ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

A mi padre, que gracias a la semilla que sembró en miespíritu cuando era

A ti, Reyna, que con tu amor, comprensión y cariño, viviste, creíste y

A Fernanda, Bryan y Tania, que con su cariño y sonrisas logran

A Monica, Diana, Toño y Carlos, quienes nunca dudaron que este

A mi Madre, quién con sufortaleza, entereza y cariño, apoyo siempre este

ING. ROBERTO PÉREZ HERNÁNDEZ

2. Capitulo II.Marco Referencial 7

4. Capitulo IV. Las Cinco Fases de laAdministración de Proyectos. 13

ING. ROBERTO PÉREZ HERNÁNDEZ

4.3. Fase II,Planeación. 20

5. Capitulo V. Comparación de las Cinco Fases de laAdministración de

PAGINA 1DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

del presupuesto, con susdeficiencias tanto enelcálculo de lostiempos como en los

PAGINA 2DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

En el tema del cierre del proyecto, normalmente la empresa esta enfocada al

PAGINA 3 DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

PAGINA 4 DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

Con base a lo anterior, se concluye que la mayoría de las PYMES de la

PAGINA 5DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

PMI Project Management Institute

PAGINA 6DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL

PAGINA 7DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

al PERT; sudiferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente, J.E. Kelley

PAGINA 8DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

PAGINA 9DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

2.3. LAADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

2.3.1. QUEES LAADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

PAGINA 10DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

3.3. MODELO OPERACIONAL DELAS VARIABLES.

Implementación de las 5fases Reducción de lo Programado

Variable Independiente Variable Dependiente

3.4. DESCRIPCIÓN DELAS VARIABLES.

PAGINA 11DE67 ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

Y1 (Reducción de lo Programado contra lo Ejecutado): Lograr los objetivos

3.5. DISEÑODELA INVESTIGACIÓN.

PAGINA 12DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

CAPÍTULO IV. LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIÓN

• Contexto de la Administración de Proyectos: se describe al ambiente

PAGINA 13DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

proyecto es necesario para que el proyecto tenga éxito, aunque no es

PAGINA 14DE 67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

• Administración de la Comunicación del Proyecto: describe los

Cada fase de un proyecto está delimitada por la terminación de uno o más

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente delineada por una

PAGINA 15DE67 ING. ROBERTOPEREZHERNANDEZ

de cada fase son llamadas salidas de fase, portales de etapa o puntos de

Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien

La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparten las

• Niveles de personal y costo son bajos al principio, más altos

4.1.3. EL GERENTE DE PROYECTO.

PAGINA 16DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

PAGINA 17DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

4.1.4.LAS DOCE REGLAS DELADMINISTRADOR DE