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CAP.
4: FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Capítulo 4
LA FORMULACIÓN DE FUNCIONES-OBJETIVO
COMO BASE PARA EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Se desarrolla aquí la cuestión de cómo determinar la optimización condicionada

adecuada (o función-objetivo óptima, FO), según sea la US y la situación de agencia
concretas. Esta FO define los términos en que se fijarán al A los objetivos cuantitativos
en cada periodo (cada mes, cada trimestre, cada año) y consistirá, como hemos visto en
el capítulo anterior, en una determinada concreción o traducción del sub-objetivo
genérico correspondiente al tipo de US de que se trate. Concretamente, aquella
traducción que se corresponda con las actividades y funciones concretas asignadas a la
US dentro de la empresa, y con el grado de autonomía otorgado al A.
Una vez determinada la FO, ésta, a su vez, permitirá diseñar el control periódico
óptimo sobre la US en cuestión: qué variables es estrictamente necesario controlar y en
qué sentido, a fin de garantizar un comportamiento de máxima eficiencia.
Contenido:
4.1. Estructura del modelo y definición de las variables.

• Los elementos de partida o inputs del modelo.
• Determinación de las variables que deben incluirse en la FO
4.2. Formulación de la FO: variable(s) de control y restricciones.

• Formulación de las restricciones.
• Determinación del indicador principal o variable de control.
• Formulación de la optimización condicionada.
• La FO óptima en el caso de una US tipo ‘centro de beneficios’
4.3. Definición del control periódico óptimo a establecer sobre el A, según la FO resultante
• El ‘control óptimo’ sobre una US
• Los informes periódicos para la Dirección: el ‘cuadro de mandos’
4.4. Aplicaciones del modelo expuesto.

• Aplicación directa del modelo.
• Aplicación inversa del modelo.
4.5 Resumen del modelo
Anexos :
1) Variables-base más corrientes y sus interrelaciones.
2) Resumen
3) Ejemplo de
delaplicación
caso-ejemplo
inversa
empleado
del modelo.
en la exposición del modelo (aplicación directa).
CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Joaquim Vergés
4.1. ESTRUCTURA DEL MODELO Y DEFINICIÓN DE LAS

VARIABLES.
Como hemos visto en los apartados 3.2.3 y 3.2.4, la eficacia del sistema de control
exige formular a cada A objetivos cuantitativos periódicos en forma de una optimización
condicionada, motivarlo en este sentido, y verificar periódicamente el cumplimiento de
esta optimización1. Si esto se consigue con los costes de control mínimos, podremos
afirmar entonces que hemos definido un control de la gestión óptimo.
El elemento clave en este proceso es, como puede apreciarse, la formulación concreta
de la mencionada optimización condicionada, o FO, a fijar al A, ya que ésta nos dirá
cuáles son estrictamente los indicadores que es preciso controlar y en qué sentido: si
como variables cuya optimización se exige al A o como variables con restricciones
cuantitativas de obligado cumplimiento, para las que será preciso posteriormente, en
consecuencia, verificar periódicamente si sus valores se sitúan dentro de los límites
previamente fijados.
El modelo de trabajo que se pasa a exponer consiste, de hecho, en un procedimiento
formalizado que se basa en unas definiciones y en unas condiciones a cumplir, consta
de una serie de pasos, y permite, como resultado, permitiendo finalmente llegar a la
formulación de una FO óptima para cada caso concreto que consideremos: aquélla
que permita evaluar la gestión del A y garantizar la máxima eficiencia. Para determinar
esta FO óptima deberá tenerse en cuenta una serie de elementos de partida: por una
parte, (a) cuáles son las variables económico-financieras en las que se reflejan las
actividades económicas que lleva a cabo la unidad subordinada (US), por otra parte, (b)
el grado de autonomía de decisiones establecido al A responsable de la misma y,
finalmente, (c) cuál es el concepto de eficiencia desde la perspectiva del principal (P).
Estos son los tres elementos-objetivos de partida, o inputs del modelo.
A partir de estos elementos, el modelo consiste en formalizar una serie de pasos de
manera que el proceso llega a tres determinaciones: (1) la formulación de la FO óptima
en términos de una (o unas) variables de control y unas restricciones. A partir de esta
FO se deduce (2) el diseño del control periódico óptimo (o sea, el contenido
estrictamente necesario del informe periódico a elaborar por los servicios administrativos
de control, para el P), y 3) cuál debería ser la variable o variables sobre las que
establecer una fórmula de incentivo según resultados orientada a la motivación del A.
Estos tres determinantes, (1), (2) y (3) son, entonces, los outputs del modelo.
1 En el presente capítulo el enfoque se centra en las variables que podemos llamar “ordinarias” de la gestión de una
US, es decir, las de corto plazo (el marco de referencia habitual es un período de 12 meses). No se tratará, por
tanto, la cuestión examinada antes de los indicadores complementarios orientados al medio y largo plazo.
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CONTROL E INCENTIVOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Cap. 4: Formulación de Objetivos
‘Inputs’ del modelo ‘Outputs’ del modelo

1) FUNCIÓN-OBJECTIVO (FO)
a) Actividades económicas de la US
(ACT) (optimitzación condicionada)
variables de gestión
2) DISEÑO DEL CONTROL
b) Grado de autonomía del A (AUT)
3) VARIABLE SOBRE LA
c) Objectivo general de la organización,
QUAL ESTABLECER EL INCENTIVO
--> Sub-objectivo genérico, según
el tipo de US , (GEN)
4.1.1
Los elementos de partida o INPUTS DEL
MODELO
Operaciones o Actividades que realiza la US.

El punto de partida para establecer un adecuado CdG sobre una US consiste en
identificar lo que antes hemos denominado variables de gestión; esto dependerá de
cuales sea las actividades de esta US. Toda US, como parte de una unidad económica
superior, lleva a cabo una serie de operaciones que definen cuál es su actividad concreta
dentro de la organización. A título orientativo, la siguiente lista enumera las operaciones
o actividades más habituales en las empresas y en las organizaciones económicas en
general:
- Comprar materias primas (o productos acabados); incluyendo (o no) en la expresión

‘comprar’ el almacenamiento de las materias primas o bienes adquiridos y la
distribución/dosificación de estos en los departamentos de producción o los de ventas.
- Contratar al personal.
- Contratar servicios exteriores.
- Producir.
- Vender; incluyendo (o no) la entrega de los productos y el transporte a los clientes.
- Prestar servicios al exterior, o a otros Departamentos o US de la empresa.
- Adquirir bienes de capital, como maquinaria, o realizar inversiones en instalaciones.
- Pagar.
- Cobrar, considerando como cobros las transferencias internas que una US recibe del
departamento central de finanzas de la empresa.
- Actividades administrativas internas y de control.
- Actividades de investigación y desarrollo de nuevos productos, nuevas aplicaciones,
nuevos procesos, etc. (“I+D”).
El proceso para identificar las variables de gestión para una US ha de empezar, por
tanto, por concretar cuales de las actividades corrientes o de gestión de la empresa están
encargadas a la US en cuestión. O sea, sobre qué actividades de la empresa se han
delegado las funciones directivas en el A.
Así, por ejemplo, para un departamento de producción (una fábrica), como su nombre indica
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su actividad principal será la de producir; lo que en términos economico-contables se reflejará

en una serie de variables económicas y financieras (como hemos visto en 3.2.2). Pero, además,
puede tener o no como parte de sus actividades la de compra de los bienes intermedios
necesarios (materias primas, piezas, etc.). En caso afirmativo, puede ser que, a la vez, la
operación de pago de las compras también esté internamente encomendada a este
departamento de producción; o bien no, porque sea una operación a cargo de los servicios
centrales de la empresa. A su vez, la función de contratar al personal que utiliza puede
corresponder también a la misma fábrica; o bien a los servicios centrales de la empresa; y,
tanto en un caso como en el otro, la operación de pago de la nómina puede ser una función
encomendada o no a la fábrica; etc.
El grado de autonomía (descentralización de decisiones).

Como vimos en el apartado 1.2.2 (departamentalización vs. descentralización de
decisiones) y en el 2.4.1 al hablar del control estrictamente necesario sobre la gestión de
un A, es necesario distinguir entre delegar funciones directivas sobre determinadas
actividades, y delegar parcialmente o totalmente en el A la toma de decisiones relativas
a estas actividades. Ahora se trata aquí de concretar este grado de autonomía concedido
al A. Este segundo elemento o input del modelo es, pues, de tipo organizativo,
estratégico o de política de empresa, y sólo puede expresarse en forma de una
descripción formal de las decisiones -ligadas a las operaciones anteriores- que se dejan a
discreción del A y de las que se reserva el P. Para formalizar esta descripción
utilizaremos la distinción entre si el A tiene potestad de decidir y ejecutar sobre un
determinado aspecto del funcionamiento de la US o, por el contrario, si solamente
ejecuta porque la decisión al respecto es tomada por el P o fijada a través de un
presupuesto.
Entenderemos que una decisión la toma el A cuando no está limitado al respecto por
ninguna orden previa o restricción cuantitativa fijada por el P, ni tiene instrucciones
que le obliguen a consultar previamente para tomar dicha decisión.
Así, por ejemplo, si cada inversión en ampliación o renovación de los bienes de equipo de
la US debe ser aprobada (decidida) por el P, aunque las gestiones posteriores de compra,
recepción, instalación de los equipos, etc. las ejecute el A, entenderemos que éste no toma
las decisiones respecto las inversiones de su US, sino que solamente las ejecuta. Lo
mismo puede decirse de un caso en el que el funcionamiento interno sea tal que cualquier
decisión sobre contratación de personal está reservada a la DG, lo que no impide que su
realización (entrevistas, selección, elección final, ...) sea una función delegada en el A:
ejecuta, entonces, pero no decide; en todo caso, se limita a formular propuestas previas a
la DG solicitando más personal para su US (decidir el número de personas, las
categorías, el tiempo, con qué retribución, ...). Como ejemplo en sentido contrario, si el A
puede, por ejemplo, contratar libremente el personal que formará parte de su US, con las
únicas limitaciones que tendría en su lugar un empresario individual (cumplimiento de las
normas sobre legislación laboral, sueldos mínimos según convenio colectivo del sector,
etc.), entenderemos que el A toma la decisión respecto la contratación de personal, es
decir, que tiene plena autonomía de gestión en este punto: decide y ejecuta.
Debe tenerse en cuenta, como puede deducirse de los ejemplos anteriores, que la
autonomía efectiva del A sobre un tema determinado puede tener diversos grados:
cuando el P se reserva las decisiones sobre un aspecto determinado, puede hacerlo
dejando al A una cierta participación es estas decisiones, o sea, dándole más o menos
margen de maniobra efectivo. En consecuencia, para formalizar la descripción del grado
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de autonomía del A, será necesario precisar hasta donde llega éste exactamente, en el
sentido expresado antes en el cuadro del apartado 1.2.2.
Así, por ejemplo, el A puede estar sujeto a una autorización previa del P en lo que
respecta al importe total de las inversiones a realizar en la US durante el ejercicio, pero
puede ser que esté autorizado a decidir qué adquisiciones concretas de bienes de equipo
realizar con el importe total, y a qué proveedores encargarlas. No tiene, entonces,
autonomía plena: no puede decidir respecto la totalidad de las inversiones a realizar en su
unidad (más allá de tratar de influir haciendo propuestas al respecto a la Dirección
General) pero en este caso tiene una cierta autonomía ya que decide sobre la distribución
(qué adquisiciones concretas) del presupuesto de inversiones autorizado.
Otro ejemplo de limitación relativa, bastante frecuente, es de un A que está autorizado a
contratar el personal sin consulta previa, pero bajo la restricción de que los sueldos de
cada categoría y el resto de condiciones pactadas en el momento de la contratación sean
aquellos marcados por la Dirección General (probablemente, como una política global de
empresa o grupo empresarial para todas sus unidades).
En definitiva, será preciso conocer en términos exactos que es aquello que está o no
autorizado a hacer el A (hasta donde llega el margen de maniobra del que dispone), a fin
de que podamos hacer una descripción formal de su grado de autonomía en los términos
del mencionado apartado 1.2.2.
Objetivo general -> Sub-objetivo genérico.

El tercer y último input del modelo es la definición del criterio de eficiencia o
variable-objetivo del P. Si hacemos referencia a la típica situación de agencia en la que el
P es la dirección general de la empresa privada, este criterio será, generalmente, el de
maximizar el beneficio a medio y largo plazo, o bien, en algunos casos, maximizar el
volumen de operaciones (usualmente de formal transitoria, como parte de una estrategia
orientada a asegurarse la rentabilidad a largo plazo). Si nos referimos a otro tipo de
organización, como podría ser un servicio público estatal, un hospital de la Cruz Roja,
etc., el criterio de eficiencia puede ser distinto: maximizar el volumen de servicio -bajo
una determinada restricción económica-, por ejemplo.
En cualquier caso, sea cual sea el objetivo general del correspondiente P, siempre
podrá desglosarse éste en sub-objetivos genéricos para cada una de las US que forman la
organización. Es decir: especificando qué es lo que le interesaría al P que consiguiese
cada una de las US. A efectos de exponer el modelo, nos centraremos en un caso
concreto en el que el P es la dirección general de una empresa privada cuyo objetivo
general es la maximización de los beneficios a medio y largo plazo. Y supondremos, para
simplificar, que también a corto plazo es éste el objetivo de la empresa. En este caso, los
sub-objetivos genéricos para cada tipo de US (centro de costes, centro de ingresos o
centro de beneficios) serán los que se han expuesto antes en 3.2.1.
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4.1.2
Determinación de las variables que deben
incluirse en la FO
1er. paso: la identificación de las variables de gestión o VARIABLES BASE.

Las actividades u operaciones que realiza la US que consideremos permitirán
determinar cuáles son las variables-base de ésta. Entendemos por tales, las variables
económicas, financieras y estadísticas que registra directamente el sistema
contable/administrativo y que en su conjunto recogen cuantitativamente todos los
aspectos de la gestión de la US y que son relevantes de cara a optimizar el
correspondiente sub-objetivo genérico 2.
Se trata, en definitiva, de lo que antes hemos llamado variables de gestión3 que miden
las actividades empresariales, como por ejemplo: los costes de personal de un periodo, el
volumen de producción, las inversiones, las órdenes de producción a otros
departamentos o al exterior, las compras, los precios de compra, el importe de los pagos,
de los cobros, etc. Y el conjunto de estas variables elementales a considerar en cada caso
concreto dependerán de las actividades que lleve a término la US en cuestión.
ACTIVIDADES VARIABLES BASE
EJEMPLO:
Actividad "vender" ---> q , unidades entradas u, unidades vendidas
Ea, unidades en existencia pv, precio medio de venta
tc, plazo de cobro Cf, Costes de funcionamiento
IB, Inversiones brutas del periodo
DIAGRAMA DE FLUJOS Y RELACIONES:

contratos con
los clientes
Ea
(inic)
Flujos físicos: q --------> -----> u
Ea
(fin)
pv
tc
Cf IB
Flujos monetarios:
Recursos empleados para la actividad
Supongamos que estamos considerando el CdG de una US de tipo industrial, cuyas

actividades, además de la producción y entrega de los artículos solicitados, comprenden
también la compra de las materias primas necesarias, si bien no el pago a los proveedores
(que supondremos centralizado en los servicios administrativos de la empresa). En este
caso, la lista de variables-base derivadas de estas dos actividades sería del tipo:
2 A título de orientación, en el anexo 1 de este capítulo se relacionan las variables-base típicas asociadas a las
actividades más corrientes dentro de una empresa y, además, se detalla resumidamente la participación de estas
variables en la formulación de los estados contables básicos (cuenta de resultados, balance de situación y estado de
origen y aplicación de fondos financieros).
3 Variables directas, de base o elementales. No consideraremos, por ejemplo, como variable base un índice de
rotación o un coste unitario, puesto que son variables complejas que aparecen como resultado de unos cálculos a
partir de unas variables -éstas sí- elementales.
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qi = Unidades producidas de cada artículo, durante el periodo considerado.

uit = Unidades de artículos entregados (a la central, a los departamentos comerciales de
la empresa, etc.) durante cada subperiodo t (=calendario de entregas).
Cj = Cantidad de materias primas consumidas de cada tipo j.
Aj = Cantidad de materias primas compradas de cada tipo j.
pj = Precio de coste de las materias primas.
(tp) = Plazo para pagar a los proveedores (medio, o para cada proveedor, o para cada
compra, etc.).
Pr = Saldo final (o medio) de proveedores.
Eai = Existencias finales (o medias durante el período controlado) de cada producto
terminado, en unidades o bien en valor monetario, PA.
Emj = Existencias finales (ídem anterior) de cada materia prima, en unidades o en valor
monetario MP.
Esi = Existencias finales (ídem anterior) de productos semiacabados; o bien su valor
monetario, PS.
(CF) = Los diferentes Costes de Funcionamiento de la planta durante el periodo (personal,
energía, mantenimiento, etc.).
(caik) = Indicadores de calidad de cada artículo terminado (vector de los “k” atributos * que
definen la producción o servicio “i”).
IB = Importe de la inversión bruta de la US en el periodo considerado.
(*) Indicadores de calidad Hay que señalar

El mayor o menor grado de calidad de un bien o servicio es -valga la que esta lista es
redundancia- algo cualitativo, pero susceptible de ser expresado en una relación algo
términos cuantitativos a través de uno o más parámetros (atributos). Por
ejemplo la calidad de un producto como el hormigón puede medirse por
simplificada de las
un conjunto de varios parámetros como 1) la proporción de cemento, variables-base
piedras y grava; 2) el tamaño medio de las piedras; 3) el grado de asociadas a la US
pureza del cemento (ausencia de aluminio, etc.); 4) el tiempo que tarda
en fraguar en reposo; y 5) la resistencia, una vez fraguado, en ser
del ejemplo. En
sometido a una presión de x toneladas. Los valores de los cinco primer lugar, por-
parámetros considerados en conjunto pueden identificarse como el que se limita a las
grado de calidad.
También la ‘producción’ de un servicio como el de la recogida de
más habituales, las
basuras, por ejemplo, puede realizarse con un mayor o menor grado de que aparecen nor-
calidad, que puede medirse por atributos como: 1) la frecuencia con la malmente en un
que los camiones recogen los contenedores, 2) las horas del día en que
lo hacen (si son aquéllas en las que molestan menos a los vecinos o no),
caso como éste. Y,
3) decibelios de ruido en la prestación del servicio, etc. en segundo lugar,
Para muchos productos manufacturados la cuestión es bastante más porque la defini-
sencilla. Por ejemplo, la calidad de un televisor depende del diseño
técnico (que para el departamento de producción es una constante
ción de variables
externa, mientras no se cambie el modelo), de las piezas que se utilizan puede realizarse
(ídem) y de si está o no adecuadamente montado, siendo esto último lo con distintos gra-
que nos informa sobre el grado de calidad con que está funcionando
dicho departamento de producción. Obsérvese que esto admite una dos de detalle.
cuantificación que puede ser tan simple como: "está bien montado: si o
no".
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Por ejemplo, la variable costes de funcionamiento (CF) podría haberse detallado más,
distinguiendo a) los Costes de Funcionamiento propios de producción, b) de compras, c)
de administración de la fábrica, etc.; o también a’) Costes fijos, b’) Costes variables. Por
tanto, podríamos considerar como variable-base tanto a CF como a cada uno de sus
posibles componentes
En general, ¿hasta donde habrá que llegar en el grado de detalle (a los efectos del CdG)?
En principio el número de variables-base deberá ser el mínimo estrictamente necesario,
ya que así se minimiza la intensidad del control a establecer sobre la US, y, en
consecuencia, los costes de este control. El ‘mínimo estrictamente necesario’ significa
que una variable-base (como CF en el ejemplo) deberá desglosarse necesariamente
cuando el grado de autonomía asignado al A no sea el mismo para los distintos
componentes de esta variable.
Conviene destacar en este sentido que en el listado del ejemplo anterior han quedado
excluidas las posibles variables-base no cuantificables o no cuantitativas asociadas a las
actividades de esta planta industrial como, por ejemplo; el "grado en que el ambiente de
trabajo entre el personal del departamento es más o menos bueno, en función del estilo
de dirección del A-director/a del departamento". Esta exclusión responde a una
condición que resultará bien lógica: para que una variable sea incluida en el cuadro de
control de una US es necesario que sea cuantificable, porque en caso contrario la
valoración o interpretación de P y A sobre el nivel realmente conseguido puede ser
diferente, con lo que el control sobre tal variable no dará lugar a conclusiones objetivas
sino a ambigüedades.
Finalmente, el ejemplo anterior relativo a un departamento industrial nos servirá para
introducir una clasificación que resultará útil, y que es generalizable a cualquier tipo de
US. Consiste en distinguir 6 tipos de variables-base, según su naturaleza:
EN VALORES MONETARIOS (CF, IB, ...).

VARIABLES FLUJO 
EN UNIDADES FÍSICAS (qi, ui, Cj, Aj, ...).
EN VALORES MONETARIOS (Pr, PA, MP, ...)

VARIABLES “STOCK” 
EN UNIDADES FÍSICAS (Eai, Emj, ...)
VARIABLES VECTOR (O UNITARIAS) (pvi, xi, pj, ...)
VARIABLES COEFICIENTE (tp, caik, ...)
Dentro de las variables flujo monetarias se debe distinguir, además –y siguiendo la

terminología habitual-, entre las económicas (como CF) y las financieras (como IB). Las
primeras están relacionadas directa o indirectamente con la cuenta de resultados de la
empresa, mientras que las segundas lo están con el estado de origen y aplicación de
fondos ("cash-flow"). Esta clasificación nos permitirá precisar el significado concreto de
las variables-base que identifiquemos para un caso determinado, evitando así posibles
160
ambigüedades4. Por otro lado, obsérvese que:

• Las variables en unidades físicas se transforman en monetarias al multiplicarlas por
la variable vector correspondiente; por ejemplo: ∑(Ea·x)i =PA=existencias de
productos acabados en valor monetario; ∑ (u·pv)i =V=cifra de ventas o facturación
del período (pvi representan los precios de venta); ∑ (A·p)j=compras, en valor.
• Las variables coeficiente, como: los plazos de cobro o pago, los índices de
rotación o la tasa de interés interna, representan de hecho relaciones entre variables
flujo y variables stock. Por ejemplo, tp(medio)·(Compras)/360=Pr.
• Las variables stock monetarias (o variables stock financieras) forman parte del
balance de situación.
2º. paso: exclusión de las variables-base no-significativas.

Entenderemos por variables significativas aquellas variables-base cuyo valor depende
de alguna manera de la gestión del A. Serán no-significativas, por tanto, aquellas sobre
las que éste no tiene ningún tipo de influencia directa. Las primeras, serán propiamente
sobre las que deberá basarse el control y la evaluación de la gestión del A. Las no-
significativas, serán variables a incluir en todo caso en el auto-control de la gestión de la
Dirección General (o en el control de otra US en la que el P haya delegado las decisiones
que determinan el valor de dichas variables).
Cuando calificamos a una variable-base como significativa, entenderemos que el A
tiene una incidencia clara sobre el valor que presente, la cual puede ser de dos tipos:
1. Como resultado de decisiones que toma el A, de acuerdo con el grado de autonomía
que tiene establecido, que también son ejecutadas, o llevadas a cabo, por él. El A
decide y ejecuta.
2. Como resultado de su gestión día a día, pero siguiendo al respecto determinadas
instrucciones genéricas, determinados límites presupuestarios o ejecutando decisiones
relativas al funcionamiento de la US que han sido tomadas (o fijadas en una previsión
u otro documento) por el P: En este caso, el A solamente ejecuta.
Por ejemplo, si un A comercial está autorizado a negociar los precios con los clientes en
cada caso, diremos que decide y ejecuta sobre la variable ‘precios’. Volviendo al ejemplo
de la planta industrial, si las decisiones correspondientes a las inversiones brutas (IB) de
la US corresponden al P, pero una vez tomada la decisión el ejecutarla
(negociación/contratación de los suministradores, precisión de detalles, plazos,
instalación física y puesta en funcionamiento, etc.) es función del A, la variable IB será
significativa y, concretamente, diremos que la incidencia del A sobre su valor es del
segundo tipo, ya que únicamente ejecuta las decisiones tomadas al respecto por el P. Por
el contrario, si todo el proceso de ejecución de la inversión, desde las primeras
negociaciones con los posibles proveedores hasta la puesta en marcha y el pago, son
funciones que se reserva el P (o que delega a algún servicio central de la empresa),
entonces diremos que la variable IB es una variable no-significativa.
La característica de variable no-significativa para el control de la gestión del A no es

infrecuente respecto determinadas variables-base de una US. Como ejemplo, pueden
citarse los salarios a pagar a cada categoría de personal, o las inversiones importantes a
4 Por ejemplo: con la misma palabra, “Inversiones” podemos estar haciendo referencia a las inversiones realizadas
durante el período (flujo financiero) o a la inversión acumulada hasta el final del período (stock financiero).
161
realizar en la US. A menudo estas variables dependen enteramente de decisiones y

gestiones explícitamente reservadas a la dirección general de la empresa. Lógicamente,
en estos casos, y a pesar de que sean variables-base asociadas a actividades de US
determinadas, no tendría ningún sentido utilizarlas para el control y la evaluación de la
gestión del A responsable de las mismas.
Una vez eliminadas las posibles variables no-significativas, las restantes serán aquellas
sobre las que se deberá basar el control sobre el A.
3er. paso: Clasificación de las variables significativas en “abiertas” y

“cerradas”.
Si la incidencia de la gestión del A sobre una variable significativa es del tipo 1),
entenderemos que es una variable abierta; y si es del tipo 2), que es cerrada o con
limitaciones. El factor determinante en este punto es, nuevamente, el grado de
autonomía concreto que el P asigna al A, ya que entre los dos extremos consistentes en:
(a) decidir sin ninguna restricción y (b) limitarse a la ejecución de las “órdenes” del P, el
abanico de posibilidades es muy amplio.
En principio, siempre que el A tenga algún tipo de limitación en las decisiones o
disponga de instrucciones concretas a cumplir sobre un aspecto concreto del
funcionamiento de la US, diremos que la variable correspondiente es cerrada o con
limitaciones.
Estas limitaciones tendrán en algunos casos una concreción documental; por ejemplo,
respecto a la variable “costes de funcionamiento” de la US, en el caso de que el A sabe
que ha de ajustarse en su gestión a un presupuesto no superable que exige la aprobación
previa de la dirección general (P). O bien cuando se fija al A una limitación financiera
relativa al volumen medio de existencias a mantener, dejándole plena autonomía en los
restantes aspectos de la gestión de stocks. En otras ocasiones, la limitación, aún siendo
clara, puede no tener una constatación escrita, sino que simplemente forma parte de la
propia dinámica de las relaciones establecidas entre la dirección general (P) y la persona
a la que delegan la gestión de la US (A). Por ejemplo, un caso en el que se haya
establecido la norma de que toda inversión bruta de una cierta importancia deber ser
previamente aprobada por la dirección general.
Las limitaciones escritas o documentales se concretan normalmente a través del plan

económico-financiero de la empresa, en la parte de éste que corresponde o afecta a la US
en cuestión. Las limitaciones no escritas dependen más, o son un producto, del “estilo de
dirección” adoptado por el P.
Que una variable sea abierta, tiene un significado no requiere de ninguna precisión
adicional: se entiende que es una variable a optimizar y que el valor resultante al final de
un período es un reflejo del mayor o menor acierto y eficacia de la gestión discrecional
del A sobre este punto, al tomar las decisiones relevantes al respecto. Por ejemplo, en
una US de tipo comercial, la cantidad de unidades vendidas será (excepto casos
extraordinarios) normalmente una variable abierta.
En cambio, el que una variable sea cerrada requiere siempre una matización, dado
que la limitación que establece el P sobre dicha variable puede ser más o menos fuerte.
Así, por ejemplo, no es lo mismo que el A tenga fijado un presupuesto de gastos de
funcionamiento normativo en el sentido de que no puede sobrepasar el importe
autorizado para cada una de sus partidas, que el hecho de que la limitación se refiera a
162
no sobrepasar la suma total presupuestada-autorizada. Es evidente que esta segunda

situación supone un cierto grado de autonomía superior a la primera.
Una vez se han definido las variables “abiertas” y “cerradas”, y precisado respecto
éstas el grado de limitación concreta que impone el P, puede procederse a traducir lo
anterior en términos de variables de control y restricciones, es decir, a formular la
correspondiente FO óptima (véase el esquema de la página siguiente). No obstante,
previamente será necesario eliminar las variables que puedan ser consideradas como
redundantes a efectos del CdG del A.
Cuarto paso: Eliminación de las variables redundantes a efectos del CdG

Entenderemos que una variable significativa es redundante a efectos del control de la
gestión cuando la información que proporciona sobre la gestión del A está ya implícita en
otras variables significativas. En consecuencia, controlar periódicamente dicha variable
resultaría un control o una verificación redundante que implicaría incurrir en unos costes
de control innecesarios.
Tres o más variables significativas son redundantes entre sí a efectos del control de la
gestión, cuando existe una relación funcional directa entre ellas, como es el caso de la
identidad:
q (=unidades producidas) - u (=unidades entregadas) ≡ Ea (Existencia final) - Ea (Existencia inicial)
o bien de la identidad que relaciona las variables:

V (=Cifra de facturación), Cl (=saldo medio de clientes) , y ta (=plazo medio de autofinanciación a los clientes)
dado que, necesariamente, siempre se cumplirá que: ta ≡ (Cl/V)·360
En este último caso, la redundancia a efectos de controlar la gestión del A debe

entenderse en el sentido de que, dadas unas ventas, V, el control orientado a garantizar
que el cobro de los clientes no se demora más de lo previsto puede realizarse
controlando periódicamente el saldo efecto de clientes (Cl); o bien controlando el plazo
medio de autofinanciación (ta); y que, por tanto, no hay necesidad de controlar las dos
variables.
Y también existe una redundancia cuando dos o más variables miden de forma distinta
un mismo aspecto de la gestión del A. Por ejemplo,
d(=devoluciones de los clientes) , y D(=valor de las devoluciones)
IB(=inversiones brutas del periodo) , y IBA(=inversiones brutas acumuladas)
En estos casos, diremos que una variable es equivalente a la otra a los efectos del CdG.
Una vez determinado que dos o tres variables están formalmente relacionadas en el
sentido anterior, será preciso eliminar una de ellas a efectos del control de la gestión.
¿Con qué criterio? Por ejemplo, en el caso de la primera identidad indicada, ¿qué variable
deberemos descartar como redundante, q, u o Ea? La respuesta dependerá, en general,
de cuál sea la alternativa más coherente con la posterior formulación de la optimización
condicionada.
163
MODELO DE FORMULACIÓN DE FUNCIONES-OBJECTIVO
'Inputs' del modelo
OBJETIVO GENERAL ACTIVIDADES DE LA GRADO DE DESCENTRALITZACIÓN

DE LA EMPRESA UNIDAD SUBORDINADA PRINCIPAL --------> AGENTE
Identificación de las
(1er. paso)
VARIABLES BASE
Exclusión de las
(2º paso)
VARIABLES NO-SIGNIFICATIVAS
(3er. paso) Clasificación de las

VARIABLES SIGNIFICATIVASen
ABIERTAS CERRADAS
(Xo) (Xt)
(4rto).
SUBOBJECTIVO GENÉRICO eliminación de Variables
PARA LA UNIDAD SUB. redundantes
>> (5è)
(6º)
Determinación de la
Determinación de las
VARIABLE DE CONTROL
FUNCIÓN-
RESTRICCIONES
X= f(Xo)
OBJETIVO
Max. (Min) X=f(Xo) s.a. Xt1 , < ...

Xt2 > , < ...
≥ :
Concrección de la variable Determinación del

a la cual referir el incentivo
CONTROL PERIÓDICO ÓPTIMO
'outputs' del
modelo
La elección puede ser, pues, en principio arbitraria, sujeta a modificación posterior,

como en un proceso de ‘prueba y error’. No obstante, existirán casos en los que la
elección resultará obvia; por ejemplo, es evidente que no podrá descartarse como
redundante una variable significativa sobre la que el P establece algún tipo de
limitación específica. Es decir, cuando en la formalización hecha para precisar el grado
de autonomía otorgado al A, haya resultado que sobre tal variable el P fija algún tipo de
restricción, límite o presupuesto será necesario que el CdG verifique después si el A
cumple adecuadamente o no esa limitación.
164
4.2. FORMULACIÓN DE LA “FUNCIÓN-OBJETIVO”:

VARIABLE(S) DE CONTROL Y RESTRICCIONES.
Como ya hemos visto, la FO deberá ser una determinada concreción del sub-objetivo
genérico correspondiente a las US que estemos considerando; y adoptará la forma de una
optimización condicionada. Su papel en el control de gestión es clave: debe servir tanto
como explicitación al A del objetivo y las condiciones de gestión que el P le asigna (para
asegurarse en la medida de lo posible que la gestión de la US tenderá a ser de la máxima
eficiencia), como para que, posteriormente, el P pueda evaluar la eficacia de la gestión
realmente realizada por el A.
El punto de partida para determinar la FO adecuada a cada caso puede resultar obvio:
toda variable significativa no redundante deberá ser objeto de control (la cuestión de
garantizar la máxima eficiencia de la US; mpg-5)5 y, por tanto, deberá formar parte de la
optimización condicionada o FO óptima a determinar. Las variables que los pasos
anteriores del modelo habrán mostrado como abiertas serán las variables propiamente a
optimizar (aquí surge la cuestión de permitir evaluar la eficacia del A; mpg-2), mientras
que a partir de las variables cerradas deberá definirse las condiciones o restricciones bajo
las cuales se le pide al A que trate de efectuar tal optimización. Más concretamente,
Condiciones para la definición de la FO a fijar al A

• Formular la FO óptima significa, en el esquema que define el modelo:
(1) partiendo de las variables abiertas, definir una (o unas) VARIABLE(S) DE
CONTROL , y
(2) traducir el conjunto de variables cerradas en unas RESTRICCIONES
cuantitativas concretas.
De tal manera que conjuntamente (variable de control y restricciones) constituyan una
determinada concreción del sub-objetivo genérico correspondiente a la US de que se
trate.
• Como resultado, todas las variables abiertas, deberán de formar parte de la(s)
variable(s) de control; y todas las variables cerradas tendrán que recogerse en alguna
de las restricciones.
• Dado que la optimización de más de un indicador comporta generalmente
ambigüedades (mpg-6) 6, en el modelo aquí expuesto se tratará de formular una única
variable de control que englobe todas las variables abiertas.
• Puesto que se pretende que los costes de control sean los mínimos posibles, el número
de restricciones (variables o indicadores a supervisar/controlar periódicamente) deberá
ser el mínimo estrictamente necesario.
La secuencia que seguiremos en el presente apartado será la inversa de la indicada:

primero veremos como, a partir de las variables cerradas, se pueden formular las
restricciones que deberá cumplir el A en su gestión; y, segundo, como, a partir de las
variables abiertas se puede formular un único indicador principal.
5 Véase el apartado 3.2.2

6 Véase la argumentación en el apartado 3.2.2.
165
4.2.1
Formulación de las RESTRICCIONES
(quinto paso)
Traducir las variables cerradas en restricciones concretas implica utilizar nuevamente

la formulación que antes habremos hecho del grado de autonomía, a fin de precisar en
qué consisten exactamente las limitaciones que el P establece a la gestión del A (cuál es
el sentido exacto en que se le limita), y concretar cómo se le formularán
cuantitativamente y de forma explícita estas limitaciones. Toda variable cerrada debe
quedar recogida en alguna restricción; por lo tanto, el número de restricciones será o
bien igual al número de variables cerradas definitivas (eliminadas las posibles
redundantes), o bien inferior, puesto que dos o más variables cerradas pueden ser
recogidas en una sola restricción, como ahora veremos.
Proposición r1)
Normalmente, existe más de una manera de traducir el hecho de que una variable
sea cerrada, en términos de una restricción cuantitativa concreta a fijar al A, y a
verificar periódicamente; y cada posible modo de hacerlo puede corresponderse con
un cierto margen de maniobra (autonomía de gestión) diferente para el A.
Ejemplo 1), referido a variables del tipo ‘costes de funcionamiento’
Volvamos al caso enunciado anteriormente sobre una US industrial, y supongamos

ahora que, respecto a los costes de funcionamiento de la planta, el A puede decidir sin
ninguna limitación respecto la parte de costes variables, pero que se ha de ajustar
estrictamente al presupuesto autorizado por el P en lo que respecta a la parte de costes
fijos. Esto significa que en el primer paso de la aplicación del modelo se habrá
evidenciado la necesidad de considerar dos variables-base para los costes de
funcionamiento -CFvariables y CFfijos- en lugar de una; y que en el tercer paso se habrá
calificado la primera como abierta y la segunda como cerrada.
limitación
Consideremos
al respectoahora
puedeesta
entenderse
segundao variable-base:
traducirse en términos
El hechodederestricción
imponer al menos
A una
de dos maneras:
1) (CFfijos) ≤ (CF’fijos), para cada clase de costes (personal, energía, amortizaciones,

etc.)
o bien
2) Cffijos ≤ Cffijos, para la suma total de los costes.

Y,
forma
cada
posibilidad
presupuestado
mantenimiento,
establecido;
maniobra,
que
intensidad
donde
como
puede
una
“menos
(‘) puede
de
denota
de
es
ser
de
Opción
las
control
decir,
restrictiva”
positivo
hacer
partidas
por
en
apreciarse,
unaque
que
(y,
ejemplo)
horas
previsión
compensaciones
porque
por
supone
comporta
del
quetanto,
presupuesto
la
extras
lamientras
permitirá
osegunda
de
primera;
valor
unos
un
hecho
ycierto
de
menores
entre
menos
unos
no
de
en
opción
referencia
que
gastos,
ésta,
grado
supere
las
menores
el costes
Aimplica
en
diversas
eltiene
de
mientras
que
Aelsolicitar
autonomía
debe
"costes
de
al
tiene
entender
presupuesto
respecto
control).
partidas
cumplir
que
carácter
de
servicios
con
superior
fianza",
laun
una
(gastar
la
limitación
de
cierto
total
segunda
condición
límite.
externos
para
y más
una
margen
de el
de
gastos
menor
tendrá
de
A;
para
una
de
lo
La opción a elegir al aplicar el modelo dependerá, claro, de cuál sea el grado de
166
autonomía concreto que realmente el P ha decidido o quiera establecerle al A, respecto a

la variable cerrada que estemos considerando
Ejemplo 2), referido a variables del tipo ‘existencias’
Siguiendo con el mismo caso, supongamos que el P ha decidido que el valor medio de las
existencias esté sujeto a una limitación de carácter financiero con el objetivo de evitar que
el A mantenga una inversión excesiva en stocks. La existencia de tal limitación nos
señala, en primer lugar, que entre las dos posibilidades de registrar y controlar las
existencias (variables stock en unidades físicas, Eai, Esi y Emj o variables stock
monetarias PA, PS y MP) la opción a escoger en el primer paso debería ser la segunda.
Ahora bien, como podemos ver, el hecho de que en este caso estas tres variables sean
cerradas puede concretarse de varias maneras, comportando cada una de ellas un cierto
margen de autonomía distinto para el A. Así, el P puede decidir: (1) fijar como valor
determinado como inversión límite para cada tipo de existencias; o (2) fijar como valor
límite una previsión flexible; en función de cuál sea el volumen de producción real; o bien
(3) fijar un límite de inversión global para los tres tipos de existencias en lugar de un
presupuesto límite para cada una de ellas.
1) Tres restricciones o cifras límite concretas:

PA ≤ PA’, PS ≤ PS’, MP ≤ MP’; donde el signo (..)’ indica inversión límite.
2) Tres restricciones flexibles:

MP ≤ MP’(ajustado) = Valor de las materias primas realmente consumidas
rm’
(donde rm’ indica el índice de rotación que fija el P como previsión limitativa)
Y una determinación equivalente para PA y PS
3) Una sola restricción flexible global:

PA + PS + MP ≤ (PA’(ajustado)+PS’(ajustado)+MP’(ajustado) )
Como puede verse, la alternativa (2) anterior implica un margen de maniobra para el
A algo mayor que la (1)7, y la (3) notablemente mayor que la (2), en el sentido de que
una restricción global puede cumplirse compensando las distintas partidas que la
integran.
Ejemplo 3), referido a variables tipo vector o cociente
Una situación similar se presentar -en el caso, por ejemplo de una US tipo
departamento comercial- cuando el P se reserva las decisiones sobre una variable
como el “precio de venta”, que es registrada por el sistema contable-administrativo
para cada operación de venta. En dicho caso, la traducción de la limitación en
restricción puede ir desde la alternativa más limitativa:
pvi,v = (pvi)’; ∀i ; ∀v
(restricción a cumplir y verificar para cada artículo (i = 1,2,...), y para cada
operación de venta (v = 1,2,...)
a la menos limitativa: que el precio medio para cada artículo no sea inferior al precio
fijado,
Vi / ui ≥ (pvi)’; ∀i
(restricción a cumplir y verificar para cada artículo)
7 Obsérvese que aún existe una alternativa más restrictiva que la primera: fijar un límite a la inversión en
existencias para cada tipo de material, de producto acabado, etc.
167
Y lo mismo podemos decir cuando una variable como el “plazo de cobro” es cerrada:
el grado más estricto de la restricción será cuando el A deba cumplir exactamente el
límite pre-fijado para cada operación de venta,
tcv = tc’; ∀v
(restricción a cumplir y verificar para cada una de las operaciones de venta)
mientras que la alternativa menos restrictiva sería que el plazo medio no supere el
límite fijado:
PROM·(tc) ≤ tc’
(restricción a cumplir y verificar globalmente)
En general, una restricción más global permite al A hacer compensaciones entre sus
componentes, y, por tanto, le da más flexibilidad o margen de maniobra en su gestión, lo
que representa una cierta posibilidad de irse adaptando a las cambiantes circunstancias
que la coyuntura le vaya presentando8. En esta línea, la alternativa (3) del ejemplo
anterior relativo a las existencias nos permite, además, ilustrar una afirmación general:
Proposición r2)
cuando puede
cerradas
restricción(una
queestablecerse
las
simple
contemple
suma,
una
aen
todas,
relación
el ejemplo
funcional-matemática
utilizado), es posible
entre varias
fijar variables
una sola
Optar
del
específica;
verificar
seráAsiserá
por
esta
esesta
mayor
opción
ymenor
2)posibilidad
seque
refleja
y,simplifica
en
si consecuencia,
seelsignifica
opta
grado
el por
control
deque
traducir
autonomía
son
1)
periódico
menores
elcada
margen
que
una
porque
el
losde
de
Pcostes
quiere
maniobra
laselvariables
número
de
dareste
efectivamente
o autonomía
control.
de
en una
restricciones
restricción
Otra
efectiva
al cosa
A. a
Evidentemente, las opciones a elegir para convertir el conjunto de variables cerradas
en restricciones dependerá de cuál sea la decisión del P sobre el grado concreto de
autonomía que da al A 9. Pero la inversa también es cierta: formular las restricciones
según unas determinadas opciones equivale a definir un determinado grado de autonomía
al A. Y en general podemos decir que:
Proposición r3)
Al convertir
un
restricciones
sobre
cierto
la USmargen
en
ely,conjunto
cuestión)
por tanto,
de autonomía
de
y,depor
variables
variables
tanto,
mayor
cerradas
unos
a controlar
menores
al en
A comportan
restricciones,
(una
costes
menor
del un
control.
intensidad
lasmenor
opciones
número
delque
control
dan
de
Ejemplo de aplicación.- US tipo centro de costes: Departamento de Producción

Continuando con la aplicación del modelo en el ejemplo que venimos utilizando,
referido a un departamento de producción, y a fin de poder formular unas restricciones
concretas, añadiremos los siguientes supuestos sobre el grado concreto de autonomía
8 En términos de la teoría de la agencia, esta posibilidad significaría que los “costes de fianza” podrían ser
menores.
9 La clasificación abiertas/cerradas en la que se basa el modelo, como ocurre con cualquier clasificación, no
siempre resulta plenamente adecuada con la realidad que se trata de modelar. En el caso enunciado, por ejemplo,
donde una restricción se formula en términos de promedio, podríamos considerar que el margen de maniobra es tan
significativo que no es adecuado calificar a la variable como cerrada. Podríamos hablar, entonces, de "variables
semi-abiertas" o "semi-cerradas".
168
establecido: 1) que el P indica al A que los plazos de pago que acuerde con los
proveedores en ningún caso pueden ser inferiores a los 90 días; 2) que la opción del P
respecto a la limitación sobre las existencias ha sido la de poner una restricción
basada en un determinado índice de rotación, para cada tipo de existencia; 3) que la
limitación sobre los costes de funcionamiento fijos es concretamente que la suma total
no sobrepase el total presupuestado; y 4) que la limitación concreta sobre las
Inversiones brutas a hacer en el departamento consiste en que el A no supere la suma
total autorizada para el ejercicio. Por otra parte, dado que, como se ha dicho antes,
estamos suponiendo que el pago a proveedores corresponde al departamento
financiero central de la empresa, la variable-base “saldo de proveedores” habrá sido
considerada como no-significativa en el paso anterior del modelo. Finalmente, para
simplificar, supondremos que al final de cada período no quedan productos a medio
hacer (PS=0). De acuerdo con todo lo anterior, la traducción de las limitaciones en
restricciones concretas sería:
Limitaciones (variables cerradas) restricciones

1) s/ plazos de pago Tpc ≥ tp’ = 90 días; ∀c
2) s/ existencias de materiales MP ≤ MP’(a) = ∑Cj·pj / rm’
3) s/ existencias de acabados PA ≤ PA’(a) = ∑xi·ui / ra’
4) s/ Costes de funcionamiento fijos CF(fijos)≤ [CF(fijos)]’
5) s/ indicadores de calidad Caik ≥ [caik]’; ∀i, ∀k
6) s/ Inversiones brutas ∑IB ≤ IB’ (suma total)
Variables parcialmente limitadas

Una variable puede tener dos (o más) dimensiones (como pasa con los ‘indicadores
de calidad’ anteriores), y puede ser que se haya de considerar como redundante según
una de las dimensiones pero no según la otra. Supongamos que en el ejemplo anterior el
análisis del caso pone de manifiesto que, respecto a las unidades entregadas existe una
limitación en el sentido temporal; es decir, que no es suficiente que el A entregue a lo
largo del año unas unidades dadas, sino que ha de entregar a los departamentos de
comercialización exactamente unas determinadas cantidades, ni más ni menos, cada
subperíodo t10. Esto querría decir que existe una restricción a cumplir sobre las unidades
entregadas, a pesar que esta variable-base sería en principio redundante con las unidades
producidas y las existencias. Un caso, por tanto, donde existirá redundancia respecto a la
dimensión puramente cuantitativa de la variable, pero no respecto a su dimensión
temporal. Siguiendo este supuesto, sería necesario añadir otra restricción al cuadro del
ejemplo anterior:
7) s/ calendario de entregas: ui,t = [ui,t]’ ; ∀i, ∀t.
4.2.2
10 Con la implantación en muchas empresas industriales de procedimientos tipo “just-in-time”, estos

condicionamientos de tipo temporal (que un departamento reciba de otro la cantidad justa de materiales que
necesita y en el momento justo -por tal de reducir virtualmente a cero las existencias- ) están cobrando una
importancia destacada.
169
Determinación de la VARIABLE DE
CONTROL
Concretadas ya las restricciones que deben fijarse al A, se trata ahora de precisar o

formular cual debe ser la variable de control (VC) o indicador principal; es decir, la
variable a optimizar bajo las restricciones. Si del cuarto paso del modelo hubiera
resultado una única variable abierta, ésta sería, lógicamente, la variable de control que,
juntamente con las restricciones concretadas previamente, definiría la FO a fijar al A.
MAX (o MIN) Xo 
equivalente al sub-objetivo genérico para esta US
s.a: Restricciones: 1ª), 2ª), .. 
El problema, no obstante, reside en que normalmente serán más de una las variables
abiertas, mientras que por razones que hemos visto en el capítulo anterior (mpg-6) no es
conveniente utilizar más de un indicador principal o variable de control para fijar
objetivos y evaluar después a un A 11. En consecuencia, se deberá, si es posible, definir
una única variable de control que sea función de todas las variables abiertas, y cuya
optimización equivalga a una optimización conjunta de éstas. Para poder ser utilizada
como indicador principal, esta VC única deberá cumplir dos condiciones básicas (además
de la condición de integrar o ser función de todas las variables abiertas):
(1) Que, a pesar de ser una variable compuesta, tenga un significado económico claro
como magnitud típica en la gestión empresarial.
Por ejemplo, “ventas”, “margen bruto”, “coste unitario”, “costes de la producción
acabada”, “beneficio bruto de la división”, “costes de funcionamiento variables de la
US”, “unidades producidas”, etc.
Esta condición garantiza que sea una magnitud de las que aparecen (o se pueden
calcular fácilmente a partir de) las cuentas que usualmente elaboran periódicamente
las empresas; y, a la vez, garantiza que sea una variable cuya optimización tenga para
el A un significado claro de lo que esto implica en términos de la gestión que ha de
llevar a cabo (en caso contrario, difícilmente podría el A actuar en el sentido de tender
a optimizarla).
(2) Que optimizar esta VC, bajo las restricciones previamente formuladas, sea
‘matemáticamente’ equivalente al sub-objetivo genérico correspondiente al tipo de
US de que se trate. (Es decir, que sea formalmente equivalente a contribuir, desde las
actividades que hace la US, a maximizar los beneficios de la empresa (y, en general, a
maximizar la variable-objetivo del P).
Veamos la aplicación de estas condiciones a casos concretos:
Ejemplo: US tipo ‘centro de costes’

Volviendo al ejemplo que venimos siguiendo, relativo a una US tipo departamento de
producción, supongamos que finalmente han quedado como variables abiertas:
qi, Cj, pj, Aj, CF(var)
y que la variable compras (Aj) ha sido descartada en base a la redundancia, a efectos
11 Piénsese, por ejemplo, en un caso aparentemente sencillo: un A comercial cuyas únicas variables abiertas son las
unidades vendidas; si el número de artículos diferentes es de 200, estamos hablando de 200 variables abiertas a
optimizar (!)
170
del control de la gestión, entre ésta y las variables consumo de materiales (Cj) y
existencias de estos materiales (Emj). En este caso es evidente que entre las cuatro
variables abiertas definitivas (qi, Cj, pj, CFvar.)se puede establecer una relación
funcional que da lugar a una macro-variable que tiene un significado económico-
contable claro, la cual, además, está directamente relacionada con el sub-objetivo
genérico correspondiente a un centro de costes tipo ‘departamento de producción’
(véase 3.1)12
Variable de control , X = ∑ j cj. pj + CF var, (≡ ∑ qi.xi )
donde: xi = costes unitarios reales, resultantes de imputar exclusivamente costes de

materiales y costes variables de producción.
Variable de Control que, tal como indica el sub-objetivo genérico, sería necesario que
el A minimizase, no en sentido absoluto sino en términos relativos: en relación a las
cantidades realmente producidas:
Minimización relativa:
X , (≡ ∑ qi . xi ) ≤ ∑ qi . xi ’
donde: x’i son los costes unitarios previstos o fijados como metas de referencia al A, y
definidos con el mismo criterio de imputación de costes indicado arriba13.
Una VC que, en este caso, representa una determinada definición de los recursos
consumidos o utilizados por la US; concretamente la parte de estos que efectivamente
dependen de la gestión autónoma del A. Y, efectivamente, tal VC cumple la condición
indicada: minimizarla cumpliendo con las restricciones antes formuladas (relativas a las
variables cerradas) equivale matemáticamente al sub-objetivo genérico, ya que la
parte de los ‘recursos consumidos o utilizados por el Departamento’ que no está en la
anterior VC están representados por las variables cerradas (las restricciones 1ª a 4ª,
más la 6ª)
En resumen, en el ejemplo que venimos siguiendo para exponer el modelo el hecho de

pasar de las diversas variables abiertas a una única VC ha hecho que esta VC sea una
determinada variante del coste de la producción. Y el sentido de la optimización
consistirá, por tanto, en este caso en la minimización relativa de estos costes totales -en
relación a las unidades realmente producidas-; es decir, “obtener unas determinadas
producciones reales, qi, con los mínimos costes totales posibles”. Lo que, a la vez, es una
manera de hacer operativa la idea de minimizar (simultáneamente) los diferentes costes
unitarios. En la medida en que tal optimización se consiga, la US estará funcionando en
la línea señalada por el sub-objetivo genérico; es decir, estará maximizando la
productividad de este centro de costes14. En este sentido son variables clave los valores
12 Sub-objetivo genérico para US tipo centro de costes’ :

Volumen de Pr oduccion
Re cursos consumidos o utilizados para obtener esa produccion
siempre que se produzca de acuerdo con las necesidades o las demandas de las otras US
13 En un caso de departamento de producción uni-producto, la VC sería más sencilla, ya que con las variables
abiertas se podría formular directamente una versión des coste unitario:
VC = ∑ j. pj + CF var = x
q
Pero en general, cuando son varios los productos, ya hemos visto antes (al hablar de ‘centros de costes’, apartado
3.1.1) que la solución no puede ser tan sencilla, y que en tal caso resulta más operativa no una minimización
absoluta (de costes unitarios) sino una minimización relativa de los costes totales como la indicada arriba.
14 Como ya hemos visto en el punto 3.1, la alternativa directa, en términos de una VC a maximizar, exigiría
previamente definir un indicador de producción global que permita homogeneizar las cantidades producidas de los
diferentes productos: Q=ϕ(qi). Optar por esta solución lleva a una VC que será una determinada definición de la
Productividad del Departamento:
171
xi’, que representan los costes unitarios previstos o de referencia que deberá fijar el P;
costes unitarios que deberán estar definidos incorporando también sólo la parte de los
costes que integren la VC definida, y que constituyen, de hecho, unas metas de
productividad o de eficiencia que el P le estará fijando al A.
Finalmente, obsérvese que la VC que el modelo nos ha llevado a formular permitirá
también evaluar la eficacia del A porque -debido al procedimiento seguido- el que el
valor de esta VC sea más alto o más bajo dependerá esencialmente de la gestión del A,
ya que este valor depende solamente de variables abiertas.
Variables auxiliares de cálculo

A fin de poder establecer una función que integre todas las variables abiertas y que
cumpla las dos condiciones antes señaladas, en según que casos puede ser necesario
incluir, como parámetros, variables no abiertas en la formulación de la VC:
Ejemplo: US tipo ‘centro de ingresos’

Consideremos al respecto un ejemplo bastante corriente referido a un A responsable
de un departamento comercial. Supongamos que, aplicado el modelo, las variables
abiertas resultantes son las unidades de artículos vendidas, los precios de venta y los
costes del departamento, CF; tanto los variables (por ejemplo, las comisiones a los
vendedores) como los fijos (constituidos mayoritariamente por los costes del personal
del departamento). Con estas variables abiertas podemos formar una macro-variable
del modo siguiente:
Variable de control: X = ∑(Unidades)·(Precio de venta) – CF
la cual es una función que integra a todas las variables abiertas, y se puede aceptar
representa una cierta versión del concepto “ingresos comerciales netos”, y que, por
tanto, cumple la condición 1) anterior. No obstante, puede apreciarse que no cumple la
condición 2), ya que maximizar dicha variable no es matemáticamente equivalente al
sub-objetivo genérico correspondiente al departamento15. Por ejemplo, realizar una
venta adicional del 100 pts. que implique unos costes comerciales, fijos más variables,
de 80 pts. aumentaría la variable X, cuando es más seguro que el beneficio de la
empresa se reduciría, ya que no se está teniendo en cuenta la repercusión sobre la
parte más importante de los costes que, normalmente, es el coste industrial (o de
compra) de esta venta adicional.
Este problema no existe si, por el contrario, utilizando las mismas variables (las
variables abiertas) la formulación de la variable de control es la siguiente:
X=∑ (Unidades)(Precio de venta - Coste unitario previsto) – CF
Q
Variable de control , X =
∑ j. pj + CF var
Una de las posibilidades en cuanto al indicador Q (la más sencilla y directa) es: Q=∑qi.wi’; (siendo wi’ unos
parámetros de equivalencia entre las diferentes producciones, predeterminados por el P).
Obsérvese que si tomamos como parámetros los propios ‘costes unitarios previstos’: wi’=xi’, esta alternativa de
definir una variable de control a maximizar nos lleva a definir como indicador de ‘producción total’: Q=∑qi.xi’, y,
por tanto, la indicada variable de control a maximizar se podrá escribir como:
MAX. ∑ qi.xi ' ; lo que pone de manifiesto que, siendo xi’ unos valores prefijados por el P, maximizar esta relación
∑ qi.xi '
(un indicador de productividad, en definitiva) es otra manera de referirse a la minimización conjunta de los diversos
costes unitarios; o, en otras palabras, a la minimización de los costes totales, dadas unas determinadas producciones
reales qi.
15 Que, de acuerdo con el planteamiento que venimos siguiendo es: “Maximizar la relación (Ingresos) / Costes
generados (por el departamento) en la empresa, para conseguir estos ingresos”.
172
donde el coste unitario previsto entra en la formulación como un parámetro

(puesto que no es ni siquiera una variable base del departamento comercial).
Esta variable de control, como puede apreciarse, tiene un significado que se
corresponde, en este caso concreto, con la versión más corriente del concepto
“margen bruto comercial”.
Hay que señalar que el hecho de incluir en la VC, como parámetros, alguna de las
variables cerradas, o, incluso, alguna que no sea una variable base de la US, no
representa una contradicción en el modelo expuesto, ya que es necesario entender que
tales variables entraran como constantes auxiliares de cálculo. Ahora bien, el número de
estas variables-parámetro deberá ser el mínimo imprescindible (justo el necesario para
poder llegar a cumplir las condiciones indicadas); porque en caso contrario estaríamos
formando una VC cuyo valor absoluto no dependería ya mayoritariamente de la gestión
del A y, por tanto, no sería un indicador suficientemente bueno para medir la eficacia del
A (porque no estaríamos cumpliendo la mpg-2). .
4.2.3
Formulación de la optimización
condicionada
De acuerdo con todo lo anterior, la Función-Objetivo a fijar al A en el caso del

ejemplo que se ha venido siguiendo referido a un departamento de producción será:
FUNCIÓN-OBJETIVO
MIN. X = ∑j C·pj + CF(var) [ ≡∑xi qi ], con relación a ∑xi’·qi
s.a. las siguientes restricciones:
1) s/ plazos de pagos tpc ≥ tp’ = 90 días; ∀c

2) s/ existencias de materiales MP ≤ MP(a)’ = ∑Cj·pj / rm’
3) s/ existencias de acabados PA ≤ PA(a)’ = ∑xi·ui / ra’
4) s/ Costes de funcionamiento fijos CF(fijos) ≤ [CF(fijos)]’
5) s/ Indicadores de calidad caik ≥ [caik]’; ∀i, ∀k
6) s/ Inversiones brutas ∑IB ≤ ∑IB’
donde el subíndice “c” denota: “cada operación de compra”; (a) denota una previsión-límite ajustada al
nivel de actividad real de cada sub-período, y ra’ y rm’ denotan los índices de rotación que se fijan como
mínimos, que es una manera de poner un límite flexible a la inversión (capital circulante) en existencias.
Variantes sobre el ejemplo anterior

Consideremos los siguientes supuestos alternativos sobre el mismo caso anterior:
a) Que las compras de materiales no forman parte de las actividades de este
departamento de producción. En consecuencia. al aplicar el modelo no aparecerán
173
como variable base ni los precios de compra, ni las cantidades compradas, ni los
plazos de pago acordados con los proveedores. En tal situación:
* La VC sería, a pesar de esto, la misma, si bien los precios de coste de los
materiales entrarían entonces en la formulación como parámetros, ya que de otra
manera no sería posible establecer una relación funcional entre una variable vector
en unidades físicas, como Cj, y una variable flujo económico, como es CFvar.
* Y la primera restricción no estaría; y probablemente tampoco la segunda (para
determinarlo sería necesario saber cómo está organizado el flujo de materiales
entre el departamento de compras y el de producción).
b) Que el proceso productivo es tal que el departamento de producción recibe unas
cantidades determinadas de materias primas decididas por la dirección general o por el
departamento de Compras, para llevar a cabo la producción: los consumos, Cj, serán,
por tanto, variables cerradas; (esta podría ser la situación, por ejemplo, de una planta
de producción de vinos, que tenga que producir a partir de las cantidades de uva que
un departamento especializado de la empresa compra). Y, supongamos que, no sólo
los costes de funcionamiento fijos sino todos, también los variables, le vienen ya
prefijados al A responsable del departamento de producción, en forma de un
presupuesto anual que ha de cumplir. Entonces:
* La VC sería simplemente el volumen de producción en sí;
VC: q ; optimización: MAX. q (en el caso de un solo producto)
ya que como sea que todos los costes generados están recogidos por variables
cerradas, maximizar sencillamente la producción es equivalente a maximizar el
producto relativo, en aquello que efectivamente depende del A es decir, la relación
‘Producción’ / ‘Costes generados’.
* Y no existirán las restricciones 1ªy 2ª; y la cuarta estaría ahora referida a todos
los costes de funcionamiento de la US.
Posible inclusión de variables de tesorería

Es necesario señalar que, para simplificar, hemos prescindido de las variables de
tesorería al aplicar el modelo, refiriéndonos como tales a los pagos que deba efectuar la
planta industrial (por la nómina del personal y demás gastos de funcionamiento), los
cobros (transferencias de la central para cubrir dichos pagos) y al saldo del disponible de
la caja al final del período: COB, PAG y DIS. Entre estas tres variables-base adicionales
es evidente que existe una redundancia (COB-PAG=DISfinal-DISinicial); y, además, la
primera es también una variable del departamento central de finanzas de la empresa, por
lo que puede descartarse como no-significativa para el CdG de la US considerada. En
consecuencia, únicamente sería necesario controlar una de las dos restantes, PAG o DIS.
La opción lógica en estos casos es controlar el saldo de disponible, ya que es una
variable de la misma naturaleza que los saldos de existencias (constituye, de hecho, una
inversión en circulante), mientras que PAG será una variable que simplemente reflejará
financieramente ciertos costes, siendo por tanto redundante con estos a los efectos del
CdG 16. Otra cuestión sería verificar periódicamente que estos pagos llevados a cabo por
16Por otra parte, PAG no es una variable que pueda considerarse a optimizar; ni tampoco tendría sentido fijar un
límite al respecto. Sencillamente, el A deberá realizar los pagos que correspondan por la contratación de personal y
de servicios que ha hecho, ni más ni menos. Otra cosa es que estas contrataciones puedan representar unos costes
mayores o menores, pero esto ya se controla a través de las correspondientes variables de costes. Una vez se ha
174
la persona responsable de la planta industrial son correctos (es decir, que no se ha

realizado ningún pago que no corresponda a un gasto de funcionamiento real), pero esto
no forma parte, propiamente, de las tareas relativas al control de la gestión, sino de lo
que se entiende por auditoría interna de la empresa.
Casos en que resultan más de una VC

En determinados casos puede ser que no sea posible definir una única VC que cumpla
las condiciones indicadas, debido a que no se puede formular una función, con
significado económico claro, que englobe a todas las variables abiertas, sino sólo a una
parte de éstas; como consecuencia, el resultado de aplicar el modelo llevará a formular
dos o más VC. Una solución que, como se ha indicado repetidamente, comporta el
problema de la ambigüedad que representa tanto para el P como para el A el criterio o
guía de gestión consistente en optimizar más de una variable simultáneamente.
Supongamos que en el ejemplo de la planta industrial descrito con anterioridad el
grado de autonomía del A fuese mayor, en el sentido de que el P (la dirección general
de la empresa) creyese mejor no imponer ninguna limitación sobre el valor máximo de
existencias, sino que estima más conveniente que el A tenga la posibilidad de seguir la
política que crea más adecuada en este aspecto (lo que le dará la responsabilidad de
decidir adaptándose a los cambios del entorno) y que, en consecuencia, lo que se le
indica al A es, simplemente, que trate de que estas inversiones en circulante sean las
mínimas posible. Este mayor grado de autonomía conlleva que las inversiones medias
en existencias deban considerarse como variables abiertas. Es evidente que éstas no
pueden integrarse en una única relación funcional con las demás cinco variables
abiertas porque éstas son variables de flujo económico, mientras que las existencias,
PA, PS y MP, son variables stock o financieras.
Tendríamos entonces una situación en la que las Variables de Control deberían ser,
necesariamente, dos:
VARIABLES  1a) X(1) = ∑ Cj·pj + CF(var) ; ( ≡∑ xi·qi )

DE 
CONTROL  2a) X(2) = PA+ MP, (≡ EXIST)
FUNCIÓN OBJETIVO
MIN. X(1); con relación a ∑ qi·xi’

tpc ≥ tp’= 90 días, ∀c
MIN. X(2); con relación a una inversión determinada EXIST’
CF(fijos) ≤ [CF(fijos)]’
s.a. caik ≥ [caik]’ ; ∀i, ∀k

1) s/ plazos de pago ∑IB ≤ ∑ IB’
2) s/ Inversiones
3)
4) Indicadores
Costes de funcionamiento
brutas
de calidad fijos
Dos VC que, como puede verse, entran parcialmente en contradicción si se pretende

optimizarlas simultáneamente. Por ejemplo: el A puede conseguir precios de
materiales más bajos si compra en cantidades más grandes que las estrictamente
necesarias en cada período, pero esto será a costa de incrementar la inversión media
en existencias.
generado un coste, el pago a realizar posteriormente es una pura cuestión de cumplimiento de un requisito legal, no
una cuestión que tenga relación con la eficiencia de utilización de los recursos de la empresa.
175
Estelas
principio
(mpg-6),
simultáneamente
ambigüedad
criterio
otras
los
periodo
de
evaluar
otra;
respectivos
ejemplo
(como
variables
en
la
aespecialmente
aotro
gestión
el
la
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Ambigüedad
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variable
porque
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-más
porque,
si
indicado
modelo
puede
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inevitablemente
existe
de
lefavorable
diferentes
servirá
una
que
por
encontrarse
ala
anteriormente
nos
variable
costa
posibilidad
ejemplo,
optimizar
alpara
lleva
Pdepara
una
que
sin
las
un
en
si
de reunir las dos o más variables de control iniciales para pasar así a una única
variable, será preferible hacerlo porque esto hará más eficaz el control de la gestión.
Transformación de variables stock financieras en variables flujo económicas

En el ejemplo que venimos utilizando, dicha opción de unir las dos VC en una sola es
efectivamente posible si tenemos en cuenta que unas variables financieras tipo saldo o
“inversión” en capital circulante, como son PA y MP, pueden transformarse en variables
económicas mediante la aplicación de un tipo de interés interno i” como coste de este
“capital promedio utilizado por la US”. Así, i”·(PA + MP) puede considerarse, a efectos
del control, como un coste más de la US, coste que puede integrarse con los costes
propiamente dichos que contiene la primera variable de control; con lo que tendremos:
VC: X = ∑Cj·pj + CF(var)+ i”·(PA+MP) , (≡∑qi·yi)

Donde yi son unos costes unitarios, calculados ahora incluyendo no sólo los costes de materiales
y costes de funcionamiento variables, sino también la parte correspondiente al coste interno de
la inversión en existencias.
Y queda, por tanto, una única VC, económica, que representa también el coste de la
producción, pero definido ahora de un forma más amplia que en el supuesto anterior:
Concretamente, ahora incluyen los costes de oportunidad del capital circulante utilizado
por el departamento. En resumen, la nueva formulación de la FO óptima sería:
VARIABLE DE CONTROL:
X=∑
j Cj·pj + CF(var) +r”·(PA +MP) ; ( ≡ ∑i qi ⋅yi )
FUNCIÓN OBJETIVO:
tpc
MIN. X; con relación a≥∑qtp’
i·yi’
= 90 dias, ∀c
s.a: CF(fijos) ≤ [CF(fijos)]’ (a)
1) s/ plazos de pago caik ≥ [caik]’
2) s/ Inversiones
3)
4) Indicadores
brutas
de calidad fijos ∑ IB ≤ ∑ IB’
Una FO que nos indica que será necesario fijarle al A unos costes unitarios de referencia,
176
yi’, que serán superiores a los de antes, ya que deberán incluir también una previsión por
‘costes financieros internos’ relativos a las existencias. Obsérvese que con esta VC ha
desaparecido la contradicción antes señalada: el A, al tratar de optimizar esta única VC,
decidirá comprar cantidades más grandes de materiales por tal de conseguir precios de
compra más bajos sólo si la reducción de costes directos de producción que obtiene así
es superior al incremento de costes por intereses internos que se derive de tal decisión17.
La eficacia y la eficiencia, a partir de la FO óptima

Formulada la función-objetivo, según el modelo expuesto, las desviaciones que vaya
presentando la VC (comparación del valor real para un periodo, con el valor previsto)
permitirán medir el grado de eficiencia relativa con el que ha funcionado la US en
cuestión.
El grado de eficiencia absoluta, ya es otra cuestión: Que la FO que efectivamente se le
fije al A responda a lo que aquí hemos llamado formulación óptima, no quita el que los
valores previstos fijados por el P como metas cuantitativas de referencia -tanto para la
VC como para las restricciones- puedan estar por debajo de los respectivos valores de
máxima eficiencia. Lo que quiere decir que aplicar una FO óptima a una US no significa
necesariamente que serán nulos los costes de agencia residuales. Estos se manifestarán
(como consecuencia del binomio: asimetría de información, y conflicto de intereses) 1)
en el hecho de que los valores de referencia fijados para las restricciones puedan ser
objetivamente demasiado fáciles de cumplir. 2) En que el valor previsto para la propia
variable de control pueda constituir una meta de gestión objetivamente poco exigente,
dadas las posibilidades que razonablemente tiene el A. Y 3) también en posibles peores
respuestas a los cambios del entorno, como consecuencia de las propias limitaciones
representadas por las restricciones impuestas al A (costes de ‘fianza’). De estos tres
elementos de posible ineficiencia, el segundo es el que se podrá minimizar si se establece
para el A un sistema de incentivos según resultados, adecuadamente diseñado (tema al
cual se dedican los capítulos 5 y 6).
4.2.4
La FO óptima en el caso de una unidad
tipo ‘CENTRO DE BENEFICIOS’
Hemos expuesto el modelo en los apartados anteriores ilustrando su aplicación

principalmente con un ejemplo de ‘centro de costes’ y, más brevemente, con otro de
‘centro de ingresos’. Veamos ahora lo que resulta de la aplicación del modelo a una
unidad interna tipo ‘centro de beneficios’. Consideremos el caso estándar de una
división: sus actividades (elemento ACT) comprenden el ciclo económico completo: no
solamente produce y gestiona la compra de los suministros necesarios para su actividad
de producción, sino que también realiza la venta de sus productos y dispone de unos
servicios administrativos propios. Y supongamos que, como observamos
mayoritariamente en estos casos, ésta y las demás divisiones de la empresa comparten
una serie de servicios comunes como: el Departamento de Personal (selección, pagos
17 Puesto que en el ejemplo que hemos venido utilizando se ha ido precisando, por partes, la exposición del modelo
utilizando distintos supuestos alternativos, en el anexo 2 de este capítulo puede verse un resumen de la aplicación
completa del modelo a este ejemplo; aplicación que se realiza concretamente tomando el primero de los supuestos
realizados respecto las inversiones en existencias: que el P impone efectivamente unas limitaciones al A para cada
tipo de existencias.
177
nóminas, seguridad social,...), el de Finanzas (dirección financiera de la empresa, control

de la gestión,...), el de Proceso de datos (servicios informáticos), y la Dirección General
en sí.
Al aplicar el modelo a la US, aparecerán como variables-base, además de las
correspondientes a las actividades de compra y producción, las relativas a las actividades
de venta (precios de venta, plazos de cobro, gastos comerciales, saldos de clientes, etc.),
administrativas, de investigación, ...etc. Es decir, que aparecerán como variables base
todas las variables típicas de la gestión de una empresa. Algunas de éstas, las que
corresponden a la parte de los costes de los servicios o departamentos comunes asignada
a la División, podrán resultar no significativas (si, como observamos en la mayor parte de
los casos, esta asignación de costes de los servicios comunes no depende en absoluto del
A responsable de una División). Y, de las restantes, puede ser que alguna sea cerrada,
como se observa, también generalmente, con variables relativas a la inversión de capital
fijo o circulante en la División.
En cualquier caso, al tratarse de una división -lo que normalmente implica un grado
de autonomía elevado- la mayor parte de las variables serán abiertas; y, evidentemente,
todas ellas deberán pasar a formar parte de la(s) variable(s) de control. ¿Es éste el caso
más complicado de aplicación del modelo en lo que respecta al paso de las variables
abiertas a la(s) variable(s) de control? De hecho resulta ser lo contrario: al ser un
conjunto que comprende la mayor parte de las variables-base de cualquier empresa,
encontraremos en ellas dos subconjuntos bien definidos, lo que permite formular dos
funciones que las engloben a todas: variables abiertas que determinan el beneficio de la
división, y variables abiertas que determinan el capital utilizado por la división. O para
ser más exactos deberíamos decir: variables que determinan el beneficio controlable
generado por la división; y variables que determinan el capital controlable utilizado por
o invertido en la División. Entendiendo el término controlable en el sentido que hemos
visto antes en el apartado 3.5.2 (proposición 5); o sea: excluyendo los componentes (del
beneficio y del capital) sobre los cuales el A no tiene una incidencia determinante.
En resumen, que nos encontraremos que: (1) con las variables abiertas se podrán
formar dos variables de control: una tipo Beneficio y la otra tipo Capital; lo que se
corresponde perfectamente con el correspondiente sub-objetivo genérico 18. Y (2) que
las variables que hayan quedado como cerradas o como no significativas corresponderán,
justamente, a componentes no-controlables bien sea del Beneficio o del Capital19.
18 Como hemos visto en 3.1: Sub-objetivo genérico para una US tipo ‘centro de beneficios’:
Beneficio generado por la Division
Re cursos financieros de la empresa , utilizados por la division
(Teniendo en cuenta -o sin perjudicar- las actividades y resultados de las otras divisiones y servicios comunes dela
empresa)
19 La conclusión es válida también para una US cuyas actividades no comprendan el ciclo económico completo
(centros de costes o centros de ingresos), si es que el P decide pasar a considerarla como ‘centro de beneficios’, a
base de establecer formalmente transacciones internas entre las distintas US de la empresa, mediante la
introducción de precios internos de transferencia (tema abordado en el apartado 3.4).
178
Variable de control (1) : BENEFICIO CONTROLABLE aportado por la División=
B = ∑ui·pvi - [∑Cj·pj + Costes totales de funcionamiento de la División]
Variable de control (2) : CAPITAL CONTROLABLE utilizado, en promedio, por la

División =
K = Existencias + Saldos de Clientes + Disponible + Inmovilizado neto –
(Saldos de Proveedores)
y, por tanto, la FO sería:

MAX. B ; B ≥ B’
MIN K ; K ≤ K’
sa: (restricciones relativas a las variables significativas cerradas)
B’ y K’, previsiones o valores de referencia fijados por el P
Pasar a una única VC no solamente es en este caso especialmente fácil, sino que el
paso ya nos viene indicado por el propio sub-objetivo genérico: optimizar
simultáneamente las dos VC es posible, maximizando el cociente B/N. Existe, sin
embargo, otra posibilidad,
MAX. r=B/K
o bien
MAX. BN = B - r”K 20
s.a: (en ambos casos) a las restricciones relativas a las variables significativas cerradas
(donde r” es el tipo de interés interno o coste de oportunidad del capital para la empresa)
Y ambas son perfectamente válidas, y en gran parte equivalentes, aunque -como hemos
visto en el mencionado apartado- no son exactamente idénticas respecto al
comportamiento que tenderá a tener el A en su gestión al frente de la División:
Autonomía total en cuanto a inversiones: necesidad de una restricción financiera

El grado de autonomía acordado para una División puede ser casi total, de tal manera
que la prácticamente todas las variables-base de la División sean significativas y abiertas.
Exactamente como si se tratase de una empresa filial. En tal caso la función-objetivo
óptima que nos dará el modelo será idéntica al enunciado del sub-objetivo genérico: La
variable Beneficio (generado en la empresa por la División) no excluirá ninguno de sus
componentes, y la variable capital (de la empresa utilizado por la División) tampoco.
Estaremos, pues, en el caso más sencillo, ya que no será necesario imponerle ninguna
restricción porque no habrán variables cerradas. Se trata de una conclusión a la cual es
fácil llegar sin necesidad de modelo alguno: Para una US tipo ‘centro de beneficios’,
cuando se establece al A el máximo grado de autonomía de decisiones, la respuesta sobre
la FO óptima a fijar al A será generalmente la misma que la respuesta usual respecto al
control de cualquier empresa por parte de sus propietarios: será necesario basarse en el
20 Esta opción es formalmente equivalente a la transformación de variables stock financieras en variables flujo
económicas que se ha ilustrado anteriormente con el ejemplo de una unidad interna de tipo industrial.
179
beneficio o resultados alcanzados por el A, y en el capital neto invertido por los

propietarios.
No obstante, veamos que esta situación de total autonomía de gestión para una
División plantea un problema nuevo (y lo que ahora veremos es aplicable también al caso
de las empresas filiales propiamente dichas): La maximización del Beneficio Neto del
periodo (BN = B – r”.K) -si ésta es la opción escogida- garantizará que el A tratará de
obtener los máximos beneficios teniendo en cuenta el coste interno del capital. Pero nada
nos asegura que esto no llevará a un incremento de las inversiones de cada división, de
tal manera que la suma supere largamente las disponibilidades de capital del conjunto de
la empresa, ya que la capacidad de financiación de ésta es siempre limitada. Para evitar,
pues, que la empresa pueda acabar embarcada en unas inversiones totales que no podría
financiar, será necesario fijar un límite de disponibilidad de capital -como recurso
escaso que es- para cada división, a pesar que las variables que conforman el valor del
capital neto utilizado por cada una de ellas sean en todos los casos variables abiertas.
Esto se traducirá en que la FO a formular a cada división debería incluir, aunque no haya
propiamente variables cerradas, una restricción financiera:
MAX. BN, (= B – r”.K)

s.a.: K ≤ Kmáximo
Y la misma conclusión será aplicable en situaciones de agencia con menor grado de

autonomía para el A, siempre que las variables relativas a inversiones en capital
circulante o fijo, siendo abiertas, se transformen de variables financieras (stock) en
variables económicas (flujo de costes) a través de la aplicación de la tasa de coste interno
de capital para la empresa. (Como era el caso en el ejemplo relativo a un departamento
de producción, que se ha hecho servir al final del punto 4.2 anterior).
En el caso de un ‘centro de beneficios’ que es concretamente una verdadera empresa
filial y, por tanto, con personalidad jurídica propia y con capacidad para negociar
créditos con la banca, la necesidad que acabamos de argumentar de que se deberá fijar
una restricción financiera aunque todas las variables sean abiertas, resultará,
probablemente, más obvia: De no fijar tal restricción, puede darse que el A esté
obteniendo unos resultados elevados en términos de beneficio neto a lo largo del
ejercicio, pero basados en una política que desequilibre financieramente la situación de la
filial (un excesivo endeudamiento bancario, por ejemplo); endeudamiento que a la larga
puede representar incluso una situación de desequilibrio para la propia empresa matriz o
grupo empresarial al que pertenece. En consecuencia, en estas situaciones además de la
VC (BN, o bien la tasa de rentabilidad, r), será necesario incluir en la FO una restricción
sobre el volumen o sobre el índice o grado de endeudamiento (por mucho que tal
endeudamiento sea para financiar oportunidades de inversión con buena rentabilidad), a
fin de evitar encontrarse a la larga con un nivel de endeudamiento incompatible con las
posibilidades reales de financiación del conjunto del grupo.
Necesidad de indicadores complementarios, a fin de garantizar la eficiencia a

medio/largo plazo.
Obsérvese que la cuestión de la necesidad de una restricción sobre el endeudamiento
en el caso de empresas filiales nos lleva a consideraciones que ya no son estrictamente de
optimización a corto plazo, pues controlar que no haya un excesivo endeudamiento en
las filiales equivale en cierta manera a garantizar que no se comprometa la posibilidad de
180
que la filial continúe obteniendo unos buenos beneficios en los periodos siguientes. Y si
pasamos ya a consideraciones a medio y largo plazo, ya hemos visto (en 3.5.2 y en 3.6)
que el tema de ‘qué indicadores complementarios deberían utilizarse’ tiene más aspectos
que el del endeudamiento.
En general, toda FO será siempre una determinada precisión del sub-objetivo genérico
que el P desea conseguir a través de la US en cuestión; y este sub-objetivo únicamente
puede estar referido al corto plazo si lo que se desea es fijar metas anuales al A y
verificar después periódicamente en qué medida se cumplen (cada mes, a lo largo del
año, habitualmente). Por tanto, optimizar la variable de control a la que se refiere la
FO garantizará, estrictamente, la optimización de los resultados a corto plazo, pero no
la optimización a medio y largo plazo. De aquí la necesidad de utilizar algún indicador o
indicadores complementarios, unos indicadores que permitan asegurar que, al perseguir
la maximización a corto plazo el A no esté llevando a cabo una gestión en algún sentido
contradictoria con la maximización de los resultados a medio y largo plazo21.
Se remite sobre este tema a los apartados ya referidos y especialmente al texto de R.S.
Kaplan y D.P. Norton allí citado 22.
4.3. DEFINICIÓN DEL CONTROL PERIÓDICO ÓPTIMO A

ESTABLECER SOBRE EL AGENTE, según la función-objetivo
resultante.
La formulación de la FO óptima nos da el punto de partida para definir cómo ha de

ser el tipo de control periódico a establecer sobre la US correspondiente: cuales
variables controlar, y en qué sentido: VC, que será la protagonista en el informe
periódico y en la evaluación del A; y variables sujetas a restricciones cuyo cumplimiento
será necesario verificar periódicamente.
4.3.1
El “control óptimo” sobre una US
Como hemos visto en los capítulos primero y segundo, todo sistema de CdG genera
unos ciertos “beneficios” en forma de una ganancia de eficiencia en cada US, pero
también genera unos costes (costes de controlar cada US, más posibles costes por
incentivos a pagar al correspondiente A). Y se entiende que un “CdG óptimo” es el que
21 Por ejemplo, una empresa subsidiaria puede tener un buen resultado anual debido a una coyuntura de demanda
favorable, pero a la vez puede haber perdido cuota de mercado, lo que puede indicar una posible reducción de las
posibilidades de beneficios futuros. En consecuencia, una manera de que el sistema de control/evaluación de esta
US contemple, en la medida de lo posible, la optimización a medio/largo plazo debería complementar el indicador
mensual o anual del beneficio conseguido por la subsidiaria (entendido éste bien como beneficio neto, BN, o como
tasa de rentabilidad, r) con un indicador de cuota de mercado.
22 Cuadro de mandos integral (The Balanced Scorecard); Ed. Gestión 2000, Barcelona, 1999
181
aporta a la organización la mejora neta mayor posible. Que un determinado CdG

establecido sobre una US se acerque más o menos a este óptimo depende,
principalmente, de dos cuestiones (que hemos visto en el apartado 1.4):
* La eficacia de ese control en hacer máximas la eficiencia de la US
* Los costes de controlar que implica; los cuales están, básicamente, en función
de la intensidad de ese control.
Y sobre ambas cuestiones el modelo desarrollado en el presente capítulo nos da

respuestas útiles. Veámoslo, recordando primero los elementos que determinan tanto la
eficacia como los costes y la intensidad de un sistema de control:
La '‘intensidad (i) del control sobre una US será más o menos grande según:
- El número de variables o indicadores que se hagan objeto de control
- El grado de detalle de las informaciones relativas a estos indicadores
- La frecuencia temporal o periodicidad con la que se realicen los informes, y
- La rigurosidad con la que se elaboren estos informes (garantía de ausencia de errores).
Y por lo que respecta a la eficacia (e), ésta dependerá de:

• Los indicadores utilizados y el sentido en que son utilizados para formular objetivos
periódicos y evaluar después los resultados. Es decir, de si la función-objectivo utilizada
es o no la fórmula de optimización condicionada adecuada al caso.
• El diseño formal del sistema de informes
• El funcionamiento en si mismo del sistema de control periódico; entendiendo por buen
funcionamiento una información al día, unas respuestas rápidas a la demanda de
información "ad hoc" de los diferentes escalones directivos...etc.
• La motivación-estímulo que el propio sistema de control-evaluación genere sobre el A
responsable de la US.
En relación con este cuadro, el modelo desarrollado a lo largo de este capítulo nos da,
como podemos ver, respuesta respecto al primer elemento condicionante de la eficacia.
Y también respecto a las dos primeras cuestiones relacionadas con la intensidad; o, más
concretamente, nos precisa cual debería ser la intensidad estrictamente necesaria del
CdG sobre una determinada US.
Cuales (cuantos) indicadores es necesario controlar

En efecto: el modelo nos indica cuál debería ser la VC, es decir, el indicador
principal, a través del cual se podrá tanto evaluar la eficacia de la gestión del A, como
medir la contribución de su US a la eficiencia del conjunto de la empresa. Y nos indica
también cuáles deberían ser las restricciones que le habrán de acompañar, y que será
necesario verificar periódicamente (indicadores secundarios). Esto nos concreta, pues, la
intensidad del control por lo que respecta al número de indicadores (número de variables
y grado de detalle de éstas). I, además, el modelo nos garantiza que esta dimensión de la
intensidad será la mínima estrictamente necesaria, cuestión que tiene que ver con los
costes de controlar.
182
En qué sentido (como) controlarlos

Este control periódico significa, en términos de flujos informativos, cosas diferentes
para la VC que para las variables a que se refieren las restricciones:
1) La información que recibe el P se refiere de una forma destacada a la VC (valor
real, valor previsto o de referencia, desviación y análisis de esta desviación, para el
último mes; ídem, para los meses transcurridos del año; visión dinámica, mediante
gráficos, ...etc.), en tanto que éste es el valor que se le pide optimizar al A.
2) mientras que la información referida a las variables sujetas a restricción puede
limitarse simplemente a constatar el cumplimiento o no -o el grado de
cumplimiento/desviación- respecto al límite prefijado respectivo, en tanto que estos
indicadores hacen referencia a órdenes que el A debería cumplir.
Cuestión aparte son los otros dos elementos determinantes de la intensidad del control
(periodicidad, y rigurosidad), sobre cuya definición óptima el modelo no nos puede decir
nada. Apuntaremos aquí, no obstante, que por lo que respecta a la frecuencia con la que
se controla una u otra variable, la pauta más observada en la práctica es la de: fijación
anual de objetivos, desglosados o periodificados por meses, y un control mensual
(comparación con la realidad). Pero es común, también, observar que, dentro del control
de una determinada US, ciertas variables o ciertas verificaciones se efectúan
trimestralmente, otras semanalmente, e incluso, otras diariamente. ¿De qué depende la
elección de la periodicidad con la que se efectúa uno u otro control? En muchos casos
depende de decisiones subjetivas de los responsables del CdG, muy marcadas por el
‘estilo de dirección’ que caracterice al la DG (y, en general, al P); por ejemplo el P en
cuestión puede querer conocer (‘vivir’ se diría en el argot empresarial) con más (o
menos) detalle temporal la evolución de los indicadores clave de cada US. Pero hay
también un elemento objetivo en este punto, que es la relevancia económica que se
estime que tiene -con relación al seguimiento de tal indicador- el que el P pueda tomar
medidas correctoras con mayor o menor rapidez, a partir de los informes que suministra
el CdG.
4.3.2
Dirección o control por excepción: el
“tableau de bord”
Sabemos que una parte significativa de lo que denominamos costes de controlar

corresponde al tiempo que el P dedica a controlar, es decir, a leer y utilizar los informes
periódicos preparados por el personal del servicio administrativo encargado de elaborar
la información interna de control. También hay evidencia suficiente de que los informes
periódicos de control con información exhaustiva y detallada al máximo (respondiendo al
criterio de ‘más vale que sobre información’) resultan en la práctica poco eficaces, poco
útiles para la DG 23. ¿Cómo determinar en cada caso cuál es la información mínima y
suficiente para que el P pueda tener un control eficaz de la gestión de una determinada
23 Se da el hecho que las personas que elaboran los informes periódicos tienden a incluir la máxima información
posible en los mismos, bajo el razonamiento, perfectamente lógico, siguiente: “puede suceder que en algún periodo,
y según las circunstancias, a alguno de los altos directivos que leen los informes pueda serle útil conocer la
evolución (o el detalle) de la variable ‘tal’...”; y se incluyen, en base a este razonamiento, prácticamente todas las
variables de gestión de la empresa.
183
US?
En principio, parece que la respuesta es, en función de lo que hemos visto en este
capítulo, obvia: Una información periódica tanto de la(s) variable(s) de control como de
las restricciones, y esto en forma de comparación de los valores reales con los
respectivos valores previstos, más un adecuado análisis de desviaciones. Así es,
efectivamente, la tarea del departamento administrativo encargado de realizar
materialmente el control. Pero por lo que respecta a la información periódica a facilitar a
la Dirección, precisamente unas funciones-objetivo correctamente formuladas para cada
US permiten simplificar la información estrictamente necesaria a presentar, sin sacrificar
la eficacia del CdG en tanto que actividad de la Dirección. Y esta simplificación consiste
en lo que se entiende por “control por excepción”, que se basa en que los P reciban
información sobre la VC de cada una de sus US (comparación valores reales/valores
previstos), y, solamente en caso de incumplimiento de alguna restricción, información
sobre ésta.
Evidentemente, esto presupone que el P delega en otra persona o personas (el servicio
administrativo que “lleva” el CdG)la función de comprobar el cumplimiento de las
restricciones o que los valores se mueven dentro de los intervalos pre-fijados. En este
sentido es frecuente entender que una determinada restricción se está cumpliendo cuando
la desviación acumulada a lo largo del año no sobrepasa un determinado porcentaje
preestablecido (téngase en cuenta que las desviaciones mensuales de signo cambiante -
favorables unos meses, desfavorables otros- acostumbran a ser lo más habitual). Esto
significa que sólo cuando una restricción muestra una desviación acumulada que se sale
de este porcentaje de oscilación preestablecido, se informa al respecto a la Dirección. Es
lo que se conoce, al hablar de CdG, como sistema de “señales de alarma”.
EJEMPLO DE GRÁFICO DE ‘SEÑALES DE ALERTA’ (1)
mes: …………de …..
DESVIACIONES
0
favorable desfavobrable
= desviación acumulada
Plazo medio de pago

+ 10 días - 10 días = desviación del mes
Existencias
- 15 % + 15%
Costos de funcionamiento, fijos

-5% +5%
Calidad (promedio de los indicadores)

+5% -5%
184
EXEMPLO DE GRÀFICO DE “SEÑALES DE ALERTA” (2)
mes: …… de …….
+ 5% Perímetro exterior,
límites desfavorables
0
Perímetro interior,
- 5% límites favorables
Calidad
-5% 0 Existencias
(promedio de -15%
0 + 5% +15%
indicadores)
+10 días = desviaciones acumulades
= desviaciones del mes

0
-10 dies
Plazo de Pago (promedio)
Esta forma de entender el control óptimo conecta directamente con la idea base de la
“dirección por excepción”, que podría resumirse así: En una organización compleja y
muy departamentalizada, lo ideal es que el P reciba información únicamente sobre los
indicadores-clave (las variables de control) de cada A o de cada US, y no un conjunto de
informaciones detalladas referente a todas las variables significativas de cada US24.
Unicamente cuando se produce la excepción (en el sentido que una restricción no se ha
cumplido, en un grado determinado, por un directivo), la dirección general recibe la
información adicional correspondiente con el objetivo de tener elementos que le permitan
actuar en consecuencia. De este modo, se supone que el P, al ejercer la tarea de controlar
o supervisar la gestión realizada, puede centrarse en lo esencial de cada departamento,
sucursal, división, filial, etc., en lugar de ser desbordado por un alud de información
difícilmente asimilable.
El diseño del informe periódico

Todo esto nos lleva a la vez a otro de los cuatro elementos condicionantes de la
eficacia del control periódico enunciado en el cuadro anterior: el diseño de los informes
24 La observación empírica ofrece abundantes casos de sistemas de información altamente sofisticados que acaban
siendo considerados, tanto por la DG como por los Ds de las diferentes US como un flujo de información
difícilmente legible, y que se convierte en inútil porque, si se tuviesen que leer todos los informes que se elaboran
para ellos no harían otra cosa durante su jornada laboral. Frecuentemente la DG y los Ds de las grandes empresas
se quejan de una inflación de información emitida por el departamento que lleva el CdG. Esta inflación tiene su
causa en la idea, referida en la nota anterior, que toda información puede ser relevante en un sentido u otro; o en un
momento u otro; para algún Ds u otro. Idea que da lugar a informes periódicos con datos sobre todas las variables
de gestión, con comparaciones sistemáticas con las previsiones y con los datos del mismo periodo del año anterior;
comparaciones y desviaciones no solamente referidas al último mes, sino también las acumuladas del periodo
transcurrido del año; con desgloses para cada variable; etc. Un flujo de información periódica que si, además, no
está adecuadamente organizada/presentada, dará lugar aun sistema de CdG de escasa eficacia; un instrumento muy
caro pero poco útil para la DG y para los Ds a los que teóricamente va destinado.
185
periódicos. Una vez determinadas las FO para cada US de la empresa, ya sabemos todas
las variables que hace falta controlar en cada una, y en qué sentido controlarla. Queda
entonces la cuestión de diseñar cómo los datos correspondientes figurarán en el informe
periódico para la Dirección (entendiendo por tal el conjunto de la DG más los directivos
de los diferentes niveles. ¿Cómo organizar y presentar la información periódica
estrictamente necesaria para la Dirección, a fin de que sirva realmente para un CdG
eficaz?
En el apartado 1-3 se ha introducido el tema del informe periódico del CdG. De lo
que se ha apuntado en tal apartado conviene ahora destacar lo siguiente:
• El contenido del informe periódico, refiriéndonos ahora a toda la empresa, habrá de
consistir, lógicamente, en el conjunto de indicadores que permiten el control óptimo
de cada una de las US. (Los respectivos indicadores principales y las señales de
alerta para las restricciones que hayan superado su límite), precedida esta información
‘departamentalizada’ de las grandes cifras globales de la empresa, consistentes éstas
principalmente en una síntesis de la cuenta de resultados (y de su comparación con el
resultado previsto) y del balance de situación.
• Si la organización presenta una cierta descentralización de decisiones, lo más
coherente es que el CdG -en tanto que actividad de la Dirección- esté también
descentralizado; de tal manera que quien controla (es decir, quien utiliza la parte del
informe relativo a) un directivo (Ds) es, solamente, el correspondiente Ds del nivel
jerárquico superior. Esto presupone que en el informe las informaciones
“departamentalizadas” anteriores estén organizadas de forma jerárquica o escalonada.
• A fin de que el sistema de información a la Dirección (SID/CdG) sea eficaz y no
resulte costoso en exceso, la información que reciba cada persona de la dirección es
necesario que sea la mínima estrictamente necesaria, si bien que ‘detallable’ bajo
demanda (mpg-4).
Es desde esta perspectiva que se habla del informe periódico como de un “cuadro de
mandos” para la alta dirección (“tableau de bord”); o, mejor dicho, un conjunto de
cuadros de mando para cada miembro de la Dirección: un cuadro de mandos para la DG;
un cuadro de mandos para la persona responsable de la US ‘n’; etc. .
En este punto tiene una gran importancia la cuestión de las técnicas o formas de
presentación de las diferentes informaciones. Se trata de los aspectos formales o técnicos
que justamente son los más tratados en la literatura sobre CdG/ cuadro de mandos 25,
sobre los cuales conviene destacar aquí lo siguiente.
- El usual protagonismo de los gráficos para representar las informaciones clave.
- La simplificación formal de la información mediante la utilización de “ratios”,
índices, etc.
- La organización “jerárquica” de los datos al diseñar los informes periódicos,
siguiendo un esquema de “árbol”, estructurando la información de más general a más
particular; empezando por la información sobre una variable clave, para pasar después
25 Sobre esta cuestión se remite a la bibliografía sobre control de gestión referenciada al final del capítulo 3, y
especialmente a manuales como, por ejemplo, ANTHONY, H. N., Sistemas de planeamiento y control;
HOFMANN, A., Los gráficos en la gestión; MOISSON, M., El control de gestión mediante el cuadro de mandos;
TUCKNER, S.A., Control de gestión: Método de los ratios; DAVIS, G. B., Management information systems;
MOSCOVE, S. A., Accounting information systems. Concept and practise for effective decision making.
186
a niveles de detalle progresivos de ésta26.
El protagonismo de los gráficos resulta perfectamente explicable: en general, permiten

dar informaciones periódicas a la dirección general de manera que la lectura y la
comprensión de los hechos informados requiera el menor tiempo posible, especialmente
en los casos -puede ser la mayoría de ellos- en los que al P no le interese tanto las cifras
exactas como la tendencia general que siguen. Un buen ejemplo lo tenemos en los
gráficos de ‘señales de alerta’ anteriores. Y otro ejemplo típico de gráfico con alta
densidad de información, pero de fácil lectura, es el denominado “gráfico Z”, un
instrumento tipo “cuadro de información permanente o progresiva” utilizado en el
seguimiento de variables clave, y que consiste materialmente en un solo gráfico, que debe
cubrir todo el periodo anual, y que se va actualizando periódicamente añadiendo la
información real correspondiente, usualmente cada mes27.
Ejemplo de instrumento de representación gráfica: "Gráfico Z"

Supongamos que se trata de representar la variable Ventas de una determinada unidad y
que el control es mensual. El gráfico se iniciaría con la representación, para cada mes, de
los datos siguientes:
- Las ventas previstas para cada mes
- Las ventas acumuladas previstas a lo largo del año
- La cifra de ventas TAM (Total Anual Móvil para un mes determinado = suma de las
ventas de los últimos 12 meses) prevista para cada mes.
y, sobre el dibujo de lo que se espera que sea la dinámica del año, ir representando cada
mes:
- Las ventas reales de cada mes
- Las ventas acumuladas reales al final de cada mes
- La cifra de ventas TAM real (una magnitud que permite examinar la tendencia real de
las ventas sin interferencias debidas a variaciones estacionales)
Como es fácil deducir, la representación del primer conjunto de tres variables (las
previsiones) dibuja una forma que recuerda a la letra Z, de aquí el nombre del gráfico (la
representación de la primera variable tendrá una forma aproximadamente horizontal, la de
la tercera también, pero con valores superiores y la segunda responderá lógicamente a una
quebrada en diagonal que para el primer mes coincide con la primera variable y para el
último mes con la tercera). La representación del segundo conjunto acabará, al final del
año, dibujando otro "Z". La comparación del doble dibujo permite, evidentemente, un
seguimiento fácil tanto de las desviaciones aproximadas respecto la previsión como sobre
la dinámica a largo plazo de las ventas, al eliminar el efecto de las posibles variaciones
estacionales.
26 Así, por ejemplo, si nos referimos concretamente a la información sobre el análisis de desviaciones en el cuadro
de mandos de la DG, la información principal haría referencia a desviaciones globales (desviación en volumen por
volúmenes de venta, desviación debida a precios, etc.); el segundo nivel de información se referiría al desglose o al
detalle de las causas inmediatas de cada una de las desviaciones principales; el tercer nivel a un detalle de cada una
de estas sub-desviaciones o componentes de las desviaciones principales; y así hasta la información con el nivel de
detalle máximo.
27La presente referencia a los instrumentos de representación no pretende sino ser un intento de destacar la
importancia de los aspectos formales del diseño de la información periódica para el control de la gestión. Se remite
por tanto, para un tratamiento más completo del tema a la literatura existente antes citada.
187
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Facturación año anterior 1400 1600 3000 2400 2200 1940

Previsión año actual 1800 1900 3600 2500 2600 3500
Total anual móvil (TAM) previsto 28740 29040 29640 29740 30140 31700
Facturación acumulada anual prev 1800 3700 7300 9800 12400 15900
Facturación real, año actual 1200 1300 2200 2400 3500 3900
Total anual móvil (TAM) real 28140 27840 27040 27040 28340 30300
Facturación acumulada anual 1200 2500 4700 7100 10600 14500
Facturación acumulada año anterior 1400 3000 6000 8400 10600 12540
Julio Agosto Septie Octubr Nov. Diciem TOTAL
4200 800 2900 3500 2100 2300 28340

5600 1450 3000 3200 2700 2900 34750
33100 33750 33850 33550 34150 34750
21500 22950 25950 29150 31850 34750
6200
32300
20700
16740 17540 20440 23940 26040 28340
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
La auditoría interna
Finalmente, es importante destacar que para que todo esto tenga sentido la
188
información utilizada debe tener, lógicamente, un grado de fiabilidad total. Y dado que
parte de esta información proviene de los mismos A de cada US (por ejemplo, el nivel de
existencias de cada una de las fábricas de una empresa, saldos de clientes pendientes de
cobrar, gastos efectuados pero que están pendientes de pago, etc.), la práctica ha
demostrado la necesidad de establecer un sistema interno de verificación de la
información que garantice que ésta es fiable; es decir, que responden a la realidad las
cifras sobre las cuales trabajaran los responsables del servicio de CdG cuando elaboran el
informe periódico para la Dirección. Esta práctica habitual se denomina corrientemente,
auditoría interna; una actividad de carácter administrativo, ligada organizativamente al
CdG, y que acostumbra a estar asumida también por los mismos servicios internos
encargados de elaborar los informes periódicos para la Dirección.
En resumen, la cuestión del control periódico óptimo para cada unidad interna de gestión,
además de la determinación de las variables que es necesario controlar, y en qué sentido
controlarlas (si como variables a optimizar o si como restricciones), aspecto en el que nos
hemos centrado en este capítulo, está relacionado muy directamente con las propuestas de
la Dirección por Excepción. Comprende, además, la temática propia del diseño y definición
del “cuadro de mandos” . Y presupone, como condición necesaria, la fiabilidad de las
informaciones de los A; es decir, la existencia de una auditoría interna..
* * *
4.4 APLICACIONES DEL MODELO EXPUESTO.
4.4.1
Aplicación directa del modelo
La exposición efectuada en los puntos 4.1 y 4.2 corresponde a lo que podríamos

denominar una aplicación directa del modelo: un procedimiento formalizado en el que,
dados los elementos de la situación de agencia, o inputs del modelo:
- Actividades que realiza la unidad subordinada (ACT),
- Grado de autonomía que el P acuerda otorgar al A (AUT),
- Objetivo general del P / sub-objetivo genérico respecto la unidad (GEN),
se ha determinado, como outputs del modelo:
- La función-objetivo a fijar al A (FO),
y sobre la base de la formulación de ésta,
- Control periódico óptimo a establecer (CON),
Y podemos añadir ahora que la FO nos señala también cual tendría que ser la variable
sobre la que basar el incentivo económico (VIN). En efecto, si se cree conveniente
incentivar al A deberá ser, lógicamente, en la dirección de estimularlo a optimizar
precisamente la VC; por tanto, el posible incentivo económico deberá de estar
determinado en función del valor real que alcance esta variable en cada periodo:
(VIN)=VC.
189
De hecho, podríamos considerar que sólo existe un output del modelo, la FO,
consistente en una (o unas) variable(s) de control a optimizar bajo unas determinadas
restricciones, porque, como vemos, esta formulación sirve después para definir tanto el
control periódico óptimo sobre la US como la variable sobre la cual basar un posible
incentivo para el A. Dicho esquemáticamente:
Dados ⇓
ACT 
 CON
AUT  =====> Se determina la FO y, de ésta, ==> 
 VIN
GEN 
Repercusiones de que los ‘inputs’ experimenten cambios

Efectuando un símil matemático, es como si los tres elementos primeros fuesen los
parámetros -o, para ser más exactos, las variables independientes- que definiesen la
situación de agencia, y los tres siguientes constituyesen las determinaciones a hacer o
variables dependientes del problema a resolver. Siguiendo este símil, obsérvese que el
elemento AUT puede estar fácilmente sujeto a cambios, para una misma US, ya que el
grado de autonomía que el P acuerde otorgar al A es algo que el P puede decidir
cambiar, bien sea por razones específicas respecto al A, bien como consecuencia de un
cambio general en el tipo de dirección u organización interna que se quiera aplicar a la
empresa. Y, por supuesto, si varía el elemento AUT, la correspondiente formulación de
la FO óptima resultará diferente; y, como consecuencia, también el control óptimo que
correspondería efectuar, CON; y podría ser también diferente la VIN.
De hecho, también podríamos decir lo mismo de los otros dos inputs del modelo,
ACT y GEN. Aunque es evidente que estos están en la práctica sujetos a menos
variaciones, por lo que sería más adecuada para ellos, efectivamente, la expresión de
parámetros de la situación de agencia. Respecto el primero, porque las actividades que
realiza una determinada unidad interna dentro de la organización parecen, en la práctica,
algo relativamente estable. Y en cuanto al segundo, GEN, porque el objetivo general de
una empresa tiende también a ser estable (además de idéntico para la mayoría de
empresas), aunque es evidente que puede cambiar en algunos casos; por ejemplo: puede
dejar de ser la “maximización del beneficio” durante un cierto periodo de tiempo para
pasar a ser la “maximización del nivel de operaciones, o de la cifra de ventas”. Si varía
GEN, obviamente, cambiará el sub-objetivo genérico que el P deseará cubrir con la
unidad interna de gestión y, por tanto, la FO pasará a ser diferente.
Consideremos el ejemplo que hemos venido siguiendo relativo a un Departamento de
Producción. Si el objetivo general de la empresa es el de la maximización del beneficio, el
correspondiente sub-objetivo genérico para este departamento de producción será el de
todo centro de costes. Y, por tanto, la FO será la que hemos deducido antes en 4.2.3.
Por el contrario, si el objetivo de la empresa fuese, o pasase a ser, el de “expansionar al
máximo las actividades de la empresa con la condición de no incurrir en unas pérdidas
superiores a Y pts”, ya hemos visto antes (3.2.1) que el correspondiente sub-objetivo
190
genérico para una US tipo departamento de producción será diferente28 y que, por
tanto, la FO pasará a basarse en concretamente en una variable de control que
represente, de alguna manera, los volúmenes totales de producción, acompañada de unas
restricciones referidas a todos los costes de producción generados.
Aplicación del modelo a la verificación de un sistema de control periódico ya

existente
El modelo nos permite, pues, determinar CON y VIN. Sin embargo, debe tenerse en
cuenta que en toda situación de agencia real existirá ya un determinado control periódico
sobre determinadas variables de la unidad (CONreal) y -explícita o implícitamente- una
determinada fórmula de inventivo económico que motivará al A a optimizar una variable
dada (VINreal). Y es evidente que nada garantiza que un sistema de control y evaluación
realmente existente sea justamente el óptimo en el sentido que aquí lo hemos definido
entendiendo. En realidad, puede ocurrir que variables que deberían ser objeto de control
a través de una restricción para garantizar la gestión eficiente, no estén siendo
controladas; o que, por el contrario, se controlen innecesariamente demasiadas variables,
o bien que la variable que se utiliza como variable de control no sea la adecuada,
teniendo en cuenta el objetivo general del P. En definitiva -como ocurre en cualquier otra
área de la gestión de las organizaciones-, no siempre las decisiones tomadas por la
dirección general –en este caso, respecto al sistema de control y evaluación de la gestión-
que determinan la forma de actuar de los agentes en un momento determinado, son
razonablemente coherentes entre sí (por lo que respecta al sistema de control y
evaluación de una US, y a la forma de establecer el incentivo).
Desde esta perspectiva, evaluar un sistema de control ya existente sobre una US
determinada (CONreal) significa hacerse la siguiente pregunta: ¿Es este sistema de
control-evaluación coherente con los elementos que definen la situación de agencia
concreta, es decir, ACT, AUT y GEN? Una forma de contestar tal cuestión es aplicando
el modelo y llegando a la determinación de los ‘outputs’: FO, CON y VIN óptimos; y
comparar estos resultados con la situación real observada:
(CON) <-- ? --> (CONreal); (VIN) <-- ? --> (VINreal)
En síntesis, se trataría de una aplicación del modelo consistente en verificar si se está

aplicando un control periódico óptimo y si la función-estímulo está basada en la variable
de control adecuada o no. Por descontado, la aplicación del modelo exigiría que el P
explicitase o decidiese cuál es el grado de autonomía de gestión concreto asignado al A
(input ‘AUT’ del modelo); y también cuál es su variable-objetivo a corto plazo (de la que
podremos deducir cuál es el sub-objetivo genérico a alcanzar con la US en cuestión):
input ‘GEN’ del modelo. Y aquí es donde la utilidad del modelo puede resultar más
clara, porque conviene destacar que en multitud de ocasiones las posibles incoherencias
observables en la práctica tienen su origen en el hecho de que el P no se ha parado a
decidir explícitamente estas cuestiones sino que la situación realmente existente
(autonomía efectiva con la que actúa el A, indicadores en que se está basando el control
real, variable sobre la que se está estableciendo incentivos al A, ...) es básicamente el
resultado de una cierta inercia histórica en lo que respecta a la forma de organizar y
dirigir la empresa, más que el resultado de decisiones coherentes y explícitas.
28 MAX. Producción (q , q , …..) , s.a: que la relación entre ‘producción’ y ‘costes generados’ no baje de un
1 2
límite pre-establecido; lo que equivale a que los costes medios resultantes no sobrepasen determinados valores.
191
Aplicación inversa del modelo
En ciertos casos podemos encontrarnos con que la cuestión venga planteada a la

inversa. Por ejemplo; ¿qué grado de autonomía sería preciso establecer -y qué
restricciones, en consecuencia- si el P ha tomado la decisión previa de que el incentivo
económico a pagar al A se base en una determinada variable? Utilizar el modelo para
responder este tipo de preguntas es lo que entendemos por aplicación inversa.
Fórmula de incentivo ya dada

Supongamos que el P ha decidido ya, como una decisión preferente, que el incentivo
económico será una retribución complementaria variable consistente en 10 pesetas por
unidad producida. Esta decisión implica que el P ha escogido ya, directamente, cual es la
variable o indicador principal que quiere que el A trate de maximizar (las unidades
producidas, en el ejemplo). Y si a un A se le informa que la retribución variable que
cobrará periódicamente dependerá del valor que alcance la variable ‘tal’, esto está
determinando que la única VC es (deberá ser) de hecho esa variable. Podríamos decir
que concretar la variable sobre la que se calculará el incentivo económico es la manera
más expresiva e inequívoca que tiene el P de señalar a un A cual es el indicador principal.
Es mas, la literatura sobre el tema muestra que generalmente este ‘mensaje’ al A
prevalecerá por encima de cualquier otra instrucción que le diese el P, aunque esta otra
instrucción entrase en algún sentido en contradicción con la optimización de la variable
sobre la cual se paga el incentivo.
En estos casos, pues, la cuestión a resolver para establecer el adecuado CdG
consistirá, en determinar cuáles deberían ser las restricciones a fijar al A, y que
deberían acompañar a la fórmula de incentivo, a fin de que optimizar la variable sobre
la que se basa el incentivo ésta garantice efectivamente una gestión óptima de la US
desde la perspectiva del P (siguiendo el ejemplo, es evidente que no tiene sentido
incentivar al A a maximizar la producción sin ninguna restricción en lo que respecta a los
costes).
Si el problema está planteado en estos términos, la respuesta puede obtenerse también
a través del modelo, pero llevando a cabo una aplicación inversa. Volviendo, por
comodidad, al símil de las expresiones matemáticas, lo que en la aplicación directa es un
output del modelo o una variable dependiente (VC de la FO VIN) pasa a ser una
variable independiente; y viceversa en lo que respecta al grado de autonomía (AUT).
Porque, como puede deducirse decidido en firme cual se desea que sea la variable de
control a optimizar, el grado de autonomía a establecer no puede ser cualquiera, sino uno
determinado. La aplicación inversa del modelo irá, pues, orientada, en este supuesto, a
determinar las restricciones de la FO, ya que la VC ya se conoce desde un principio
como un dato del problema: VC=VINreal .
Una vez estén formuladas las restricciones podrá determinarse finalmente las
instrucciones que definirán el grado de autonomía (AUT) que deberá fijarse al A para ser
192
coherentes con la pre-decisión relativa a la función-incentivo. Expresándolo

esquemáticamente:
Aplicación inversa del modelo
dados , determinar
ACT
FO :
AUT
determinan variable de control determina VIN
Restricciones
GEN
CON
variables-base significativas
En síntesis, los pasos para esta aplicación inversa del modelo serían: (1) considerar
como VC la que el P ha escogido para basar el importe del incentivo económico a cobrar
por el A: VC=VINreal ; (2) teniendo en cuenta cuáles son las variables significativas no-
redundantes deducidas a partir de ACT, ver cuáles de éstas no están integradas en esta
VC y que, por tanto, deben pasar necesariamente a ser consideradas como variables
cerradas, a fin de que la FO sea la expresión de una optimización condicionada que
garantice una gestión eficiente de la US: y (3) determinadas éstas, las variables
significativas no redundantes que deben ser objeto de limitación, únicamente quedará
como último paso la traducción de tales limitaciones en términos de unas restricciones
concretas; restricciones que definirán en conjunto el grado de autonomía que el P
debería fijarle al A, dada la fórmula de incentivos previamente decidida por el P. En este
último paso, el único elemento discrecional es el grado concreto de la limitación a
establecer sobre cada variable cerrada, ya que, como hemos visto antes, la formulación
concreta de las restricciones puede hacerse usualmente de varias maneras. Y en este
sentido se debe tener en cuenta que cada posible alternativa -dentro de la limitación en
sí- implicará un cierto grado de autonomía distinto para el A y, a la vez, una mayor o
menor intensidad del control periódico a realizar; diferente intensidad que se traducirá
también en que los costes de controlar sean más o menos elevados.
En el anexo 3 puede verse un ejemplo de aplicación inversa del modelo.
♠ ♠
4.5 RESUMEN DEL MODELO.
Dado que el modelo se ha ido presentando por pasos, parece conveniente hacer una
recapitulación que destaque sus elementos básicos:
193
1. Toda variable significativa no-redundante, y solamente éstas, deben pasar

necesariamente a formar parte de la FO a fijar al A; las variables abiertas formando
parte de la/s Variable/s de Control y las cerradas como parte de las Restricciones.
2. Pasar del conjunto de variables abiertas a una determinada variable de control
presupone que puede establecerse una relación funcional entre ellas, de modo que la
función resultante da lugar a una variable compuesta, con un significado económico o
financiero “estándar”, bien definido en la práctica de la gestión empresarial y
perfectamente comprensible para el A (por ejemplo, ‘Cifra de Ventas’, ‘Coste de la
producción acabada’, ‘Margen bruto comercial’, ‘coste unitario’, ...etc.). La
formulación de esta macro-variable deberá ser tal que maximizarla -bajo las
restricciones relativas a las variables cerradas- sea matemáticamente equivalente al
sub-objetivo genérico correspondiente a la US de que se trate.
3. En algunos casos, esta relación funcional entre las variables abiertas no puede
establecerse si no se incluye alguna o algunas variables más en la formulación (además
de las propiamente abiertas); Variables adicionales que debemos entender que entran
en la formulación como si fuesen parámetros de la función, no variables en sí. Los
parámetros introducidos serán los mínimos imprescindibles, a fin de que no deje de ser
cierto que el valor de la VC depende fundamentalmente de las decisiones, acciones y
gestión del A . (Condición necesaria para que permita evaluar su eficacia como
gestor; = mpg-2).
4. Si existen variables abiertas de distinta naturaleza (por ejemplo, variables de flujo
económico, variables stock financiero, y variables que son flujos financieros) no podrá
establecerse una relación funcional entre todas ellas, sino por separado entre las de
una misma naturaleza. En consecuencia, en principio, aparecerá una FO con más de
una variable de control.
5. A fin de posibilitar formular el mínimo de VC (lo preferible es una sola, para evitar así
la ambigüedad inherente a la optimización simultánea de más de un indicador; = mpg-
6) es preciso tener en cuenta que:
* Variables de stock financiero puede transformarse en variables tipo “costes”
(variables de flujo económico) si se aplica una tasa de interés interno como coste
del capital utilizado por la US.
* Una variable tipo flujo financiero (por ejemplo, las inversiones brutas del
periodo) es equivalente a efectos del CdG a la correspondiente variable stock
(inversiones brutas acumuladas), ya que, dado un saldo inicial, es equivalente fijar
un objetivo para el periodo en términos de variación anual (flujo) que en términos
de saldo acumulado final (stock).
* y que, en general, puede ser necesario cambiar una variable por otra equivalente
a efectos de control para establecer una relación funcional entre las variables
significativas.
6. Normalmente existen diferentes alternativas en cuanto a traducir en términos de
restricción cuantitativamente verificable el hecho de que una variable tenga
limitaciones. Estas alternativas dependen de:
* El grado concreto de limitación impuesto al A respecto tal variable; y
* De las posibles formas alternativas de medir dicha variable.
7. Restricciones formuladas en términos de “en promedio x ≤, ≥ x’ ”, que definen un
194
intervalo más que un límite estricto, proporcionan -dentro de la limitación existente-

un significativo margen de maniobra al A.
8. A fin de minimizar los costes de control, el número de restricciones tendrá que ser el
mínimo estrictamente necesario (aunque, recogiendo todas las variables cerradas).
9. Cuando existan restricciones sobre varias variables de la misma naturaleza, pueden ser
agrupadas en una sola restricción definida sobre la suma de estas variables; esta
opción implica un mayor grado de autonomía relativa para el A y un menor número
de restricciones a controlar.
10.Para formular una restricción concreta sobre una variable cerrada es preciso disponer
del correspondiente valor límite pre-fijado por el P para la variable de gestión. Del
mismo modo, para poder expresar la optimización de una variable de control es
necesario disponer de un valor de referencia. Estos valores serán, normalmente,
previsiones. En el caso de las restricciones, el valor de referencia tiene el carácter de
una norma, una condición o una orden a cumplir por el A. En el caso de la (las)
variable(s) de control, el valor de referencia tiene el carácter de indicador de la meta
de eficiencia o de productividad fijada por el P, y dicha meta cuantitativa es lo que
permitirá posteriormente medir en qué grado se ha optimizado la gestión o no.
11.Estos valores de referencia serán, en algunos casos, previsiones en valor absoluto
(por ejemplo, para una variable como Ventas) pero, en otros, deberán ser
necesariamente previsiones flexibles (magnitudes mixtas previstas/reales; por ejemplo
los Costes de Producción previstos para unas determinadas unidades reales, o las
Existencias medias previstas dado un flujo de producción o de consumos reales).
12.Cuanto mayor es el grado de autonomía de la US y, por tanto, más variables
significativas son abiertas, más complejas son la(s) variable(s) de control puesto que
engloban más variables elementales y, en contrapartida, el número de Restricciones es
más reducido. Esto comporta, a la vez, que la intensidad estrictamente necesaria del
control sea menor y, por tanto, que sean menores los costes de controlar.
♦♦♦
195
ANEXO 1
Relación de las variables-base más corrientes

y de sus principales interrelaciones económico-contables
Aj = Cantidad de materias primas compradas de cada tipo (j)

Emj = Existencias finales (o medias) de cada materia prima
MP = Valor total de estas existencias
pj = Precio de coste de las materias primas
(tp) = Plazo de pago (medio o para cada compra)
Pr = Saldo final (o medio) de proveedores
Cj = Cantidad de materias primas consumidas de cada tipo
Esi = Existencias finales (o medias) de productos semiacabados
PS = Valor total de estas existencias
qi = Unidades producidas de cada artículo durante un periodo concreto
(caik) = Indicadores de calidad para cada artículo acabado (vector de los “k”
atributos que definen cada artículo “i”)
uit = Unidades vendidas o entregadas de cada artículo (i) en cada
subperiodo (t)
Eai = Existencias finales (o medias) de cada producto acabado en unidades
PA = Valor total de estas existencias
pvi = Precios de venta medios de cada artículo
(tc) = Plazos de cobro acordados con los clientes (medios o para cada venta)
Cl = Saldo final (o medio) de Clientes
(CF) = Los diversos Costes de Funcionamiento del periodo (Personal,
Servicios exteriores, amortizaciones, etc.) de cada departamento o US
IB = Importe de las Inversiones Brutas de cada US en el periodo considerado
IN = Inversiones acumuladas (stock) netas (una vez deducidas las
amortizaciones)
Di = Saldo final (o medio) de Disponible (tesorería = Caja y saldos
bancarios)
Principales relaciones económico-contables entre estas variables:
RESULTADO DEL PERIODO:

R = ∑ui·(pv-x)i-CF(no imputados en el cálculo de x)
Xi = Coste unitario para cada artículo, calculado imputando unos

determinados costes. xi son tales que: xi·qi=Cj·pj+CF(imputados)
BALANCE
parte
PA, Cl,
deDi
éste
e DE
IN.
si están
SITUACIÓN:
referidas al
Lassaldo
variables
final (y
stock
no al
monetarias
saldo medio),
del listado
por ejemplo:
anteriorMP,
forman
PS,
196
ANEXO 2:
APLICACIÓN DIRECTA DEL MODELO, Resumen del ejemplo utilizado
anteriormente en 4.1, 4.2 y 4.3
SITUACIÓN DE AGENCIA:
U. SUPERIOR: Empresa Dirección General

P:
U. SUBORDINADA: Departamento de Producción A: Dir. del Departamento
ACTIVIDADES U
OPERACIONES DE LA US GRADO DE AUTONOMÍA OBJETIVO GENERAL
DEL P
(ACT) (AUT) (GEN)
Maximización de
• Presupuesto limitado de Costes de los Beneficios de
• Producción Funcionamiento fijos la empresa a
• Límite flexible sobre existencias medio/largo plazo
• Compra de les materias primas • Cumplir unos estándares de calidad == >
(excluido el pago) SUB-OBJECTIVO
• Aplicar un plazo de pago a GENÉRICO ==>
MAXIMIZACIÓN DE
• Ejecución de las inversiones del proveedores, de 90 días LA RELACIÓN
Departamento PRODUCCIÓN/
• Realizar sólo aquellas Inversiones COSTES
previamente aprobadas por la D.G.
VARIABLES BASE UNIDAD tipo No- signif.

MEDIDA variab sig
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN O T
qi Unidades producidas de cada artículo unid. f. flujo ♦
ui Unidades entregadas " " ♦
Cj Consumos de cada materia prima " " ♦
Eai (ó PA) Existencias finales de Prod. Acabados uu (ó pt) stock ♦
Es (ó PS) Existencias finales de Prod.en Curso. " " " ♦
Emj (ó MP) Existencias finales de Materias Primas " " " ♦
CF(fix) Costes de Funcionamiento fijos pts. flujo ♦
CF(var) Costes de Funcionamiento variables " flujo ♦
Caik Indicadores de calidad para cada artículo val físic. coef ♦
Aj Compras de cada materia prima uu. flujo ♦

pj Precio de compra de cada materia prima pts/u vector ♦
tp Plazo de pago acordado con proveedores días coef ♦
Pr Saldo de proveedores pts. stock ♦
IB Inversiones Brutas en el Departamento pts. flujo ♦
197
Anexo 2: Aplicación directa del modelo; ejemplo utilizado en 4.1, 4.2 y 4.3; pág. 2
VARIABLES REDUNDANTES:
IDENTIDADES : VARIABLE VAR. SIGNIF. ABIERTAS

ELIMINADA "definitivas" :
Emj(ini) + Aj - Cj = Emj(fin) Aj
qi, Cj, pj, CFvar ,
Eai(ini) + qi - ui = Eai(fin) ui
...
FO: FUNCIÓN-OBJECTIVO (OPTIMITZACIÓN CONDICIONADA)

VARIABLE CONTROL:
X = ∑ Cj . pj + CFvar ≡ ∑ qi. xi
OPTIMITZACIÓN: MIN. X : ∑ qi. xi ≤ ∑ qi. (xi )'
( ' ) Indica previsión o valor de referencia

(x
i = Coste unitario, imputando únicamente costes de materias primas y costes de
funcionamiento variables) .
RESTRICCIONES:
(1) PA ≤ PA'(a) = [∑ui . xvi] / ra' (4) caik ≥ (caik)’ ; ∀ i, ∀ k

(2) MP ≤ MP'(a) = [∑ Cj . pj ] / rm' (5) tpc ≥ tp ' = 90 días ; ∀ c
(3) CFfix ≤ [CFfix]' (6) IB ≤ IB'
.(a) denota ‘previsión ajustada’ ; .’c’ denota ‘cada operación de compra’
CONTROL PERIÓDICO de P sobre A (CON)
⇒ Información regular, con análisis de las desviaciones respecto la previsión, sobre X
⇒ Verificación periódica de las restricciones (1) a (6), por parte de los servicios administrativos de control, e
información sólo excepcionalmente al P: cuando la desviación acumulada de una restricción supera un
determinado umbral preestablecido (control por excepción; o sistema de “señales de alerta”).
BASE DE LA FUNCIÓN-ESTÍMULO (V\EST)
Deberá ser una función basada en la variable de control X; una función creciente con relación a la inversa de
dicha variable (ya que en este caso concreto se trata de costes).
198
ANEXO 3 :
FORMULACIÓN DE FUNCIONES-OBJECTIVO: Ejemplo de aplicación inversa del modelo
MECÁNICA AGRÍCOLA es una empresa dedicada a la producción de motocultores y de otra

pequeña maquinaria agrícola. Su organización comercial consiste en una red de 18 sucursales que
cubren las distintas áreas de venta repartidas por España, Portugal, sur de Francia, Marruecos y
Argelia. La empresa tiene establecido un sistema de incentivo económico para los responsables de
cada sucursal, consistente en un α.0,5% sobre la cifra de ventas que supere el 50% de la
correspondiente cifra del año anterior29.
Las actividades de cada sucursal pueden resumirse así: Realiza las operaciones típicas
relativas a la venta, desde la obtención de los pedidos hasta la entrega del género, pasando por las
acciones publicitarias locales. El cobro, normalmente a través de la banca, es realizado por los
servicios administrativos centrales de la empresa. Siguiendo la costumbre del sector, las condiciones
habituales de venta son mediante pago fraccionado (a plazos) de 2 a 18 meses como máximo. De
hecho, el precio neto para el cliente varía en función de las condiciones exactas de pago que se
acuerden en cada venta: existe un catálogo de precios-base o brutos (idéntico para todas las
sucursales) y una escala de porcentajes de descuento (también idéntica para cada sucursal) que oscila
entre el 0% cuando las condiciones de pago acordadas son las máximas (18 plazos mensuales) hasta el
20% cuando las condiciones de pago son a 2 meses. Cada sucursal mantiene una cierta cantidad de
artículos en existencia para poder mantener unos plazos de entrega razonables a los clientes y,
periódicamente, efectúan unos pedidos internos de artículos a los almacenes centrales de la empresa.
La entrega a los clientes se realiza en parte con vehículos propios de la empresa adscritos a las
diferentes sucursales y en parte contratando servicios externos de transporte. Las sucursales también
venden piezas de recambio de los productos comercializados y cubren también el “servicio post-venta”
(reparaciones) durante el periodo de garantía (6 meses), excepto cuando las reparaciones son
complicadas y son remitidas a un departamento central especializado. La nómina del personal es
pagada por los servicios administrativos centrales, pero el resto de gastos de funcionamiento directos
de la sucursal son pagados por ésta gracias a transferencias bancarias que recibe periódicamente de la
central.
***
SE PIDE para una sucursal determinada:

1) Teniendo en cuenta cuál es, de hecho, la variable de control en este caso, determinar cuáles
deberían ser en consecuencia las restricciones que la tendrían que acompañar para que la función-
objetivo resultante garantice que la gestión de la persona responsable de la sucursal será el máximo de
eficiente desde la perspectiva de contribuir a maximizar los beneficios anuales de la empresa.
2) Enunciar verbalmente las condiciones de funcionamiento (dirección general) < --- > (sucursales)
que, de acuerdo con la respuesta anterior, definen el grado de autonomía que la dirección general
debería otorgar a la persona responsable de cada sucursal para ser coherentes con la fórmula de
estímulo económico que se está utilizando.
3) Para garantizar también que lo anterior no será contradictorio con el objetivo general de la
empresa, que es la maximización de los beneficios a medio y largo plazo, ¿qué otras restricciones
(sobre qué indicadores) se tendrían que añadir al control de la gestión anterior?
***
Las PREGUNTAS 1 i 2 se contestan en las dos páginas siguientes, utilizando el mismo esquema del
caso anterior, partiendo de que en este caso la cifra de ventas es la variable sobre la que se aplica el
29 α es un parámetro, diferente para cada sucursal, tanto mayor cuanto más “difícil” es el mercado de la zona según
las estimaciones de la dirección de la empresa. Su valor se fija de modo que el probable importe del incentivo
resultante de la fórmula sea similar para cada jefe de sucursal: del orden de 60.000 pts. mensuales.
199
incentivo económico (V\EST) y que, por tanto, es la variable de control. En consecuencia, y teniendo
en cuenta que los precios a aplicar están pre-fijados, esto marca cuál debe ser la única variable abierta
(unidades vendidas) y cuáles deben ser cerradas (todas las demás).
Respuestas a 1) i 2) utilizando el modelo de formulación de FO óptimas:
SITUACIÓN DE AGENCIA: caso "maquinaria agrícola"

U. SUPERIOR: Empresa P: Dirección General
U. SUBORDINADA: Sucursal A: Jefe de Sucursal
(ACT) Actividades de la US (GEN) Objetivo general del

P
• Vender productos acabados y Maximización de los
recambios Beneficios de la
(V/EST) empresa ==>
• Pago de gastos de funcionamento Sub-objectivo genérico:
La variable sobre la que se Maximización del
• Prestación del servicio post-venta aplica la Función Estímulo margen aportado por la
es: VENTAS (netas) Sucursal
Teniendo en cuenta que las VARIABLES-BASE son: UNIDAD NO

MEDIDA SIGN
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
ui Unidades vendidas de cada artículo (maq. o recambios) unit. fís.
pvi,v Precios nominales de venta en cada operación “v” Pts/uu.
qi Unidades recibidas de la central unit. fís.
dv Tasa de descuento aplicada en cada operación “v” %
tcv Plazo de pago acordado, ídem días
Eai (o PA) Existencias de productos en el almacén u.f ,o pts
Cl Saldo de clientes pendiente de cobro pts. ♦

CC Costes corrientes de la sucursal pts. *
Ispv Ingresos servicio post-venta, no garantía pts.
Igar Valor interno, a precios de facturación, de las pts

reparaciones de máquinas en garantía
Cspv Costes específicos del servicio post-venta pts.
ca Indicador de calidad del servicio post-venta días **
IB Inversiones brutas durante el periodo pts.
Pg Pago por gastos directos pts.
Tf Transferencias de fondos de la central pts. ♦

Di Disponible o saldo de tesorería pts.
(*) Costes de personal, transporte, comisiones, amortizaciones, ... etc.

(**) Días que, en promedio, se ha tardado en efectuar las reparaciones.
200
ANEXO 3: Ejemplo de aplicación inversa del modelo (pág. 3)
y que podemos considerar como VARIABLES REDUNDANTES:
IDENTITADES: VARIABLE
ELIMINADA
q - u = Ea ---> q
Tf+Ispv - Pg = Di ---> Pg
la FO óptima se podrá formular teniendo en cuenta que:

dado que la VARIABLE CONTROL ya está pre-determinada (= V/EST):
MAX. V ; V ≥ V'
VENDES (netas) : V = ∑[(∑ui . pvi )v .(1-dv)] ; v = 1, 2, 3, ... operaciones de venta

v i
y que sobre los precios (pv) y las tasas de descuento (d) existen unas limitaciones específicas,
se deduce que la única variable abierta es la que representa las unidades vendidas (u), por lo
que el resto de variables del cuadro anterior deberían ser necesariamente cerradas. En
consecuencia,
las RESTRICCIONES deberán ser (se han elegido formulaciones que hagan que, dentro de
todo, el margen de maniobra del A sea lo más elevado posible):
(1) pvi,v = (pvi)' ; ∀v (6) Ispv + Igar ≥ Cspv (1+a")
(2) dv ≤ d'(tcv) ; ∀v (7) Igar ≤ (spv)'. V(TAM de 6 meses en adelante)
(3) tcv ≤ 18 mesos; ∀v (8) ca ≤ ca'
(4) PA ≤ Pa'(a) =∑ ui.x"i /ra' (9) IB ≤ ∑ IB'
(5) CC ≤ CC'(a) = F' + cv'.V (10) Di ≤ Di'
x" = precios internos de coste; ra' = índice de rotación de existencias, fijado como meta/límite
a" = tasa de recargo o margen sobre los costes de las reparaciones, fijada como meta/límite
(spv)' = tasa prevista sobre ventas, para los costes de las reparaciones en periodo de garantía
. (a) indica que es una previsión ajustada según los niveles de actividad reales.
En consecuencia, el GRADO DE AUTONOMÍA a establecer vendría definido por:

Añadir a las limitaciones actuales (concretadas en el catálogo de precios, el cuadro de plazos de pago que
se pueden aplicar y los correspondientes porcentajes de descuento máximos):
Fijar al responsable de cada sucursal un presupuesto de costes de funcionamiento.
Fijarle como meta /límite un índice de rotación de existencias.
Fijarle un presupuesto de inversiones brutas para el periodo.
Fijarle un recargo mínimo de margen a obtener sobre los costes de las reparaciones.
Fijarle un tiempo medio de solución de las reparaciones de los clientes.
Fijarle una tasa (costes sobre ventas de los últimos meses) para reparaciones de máquinas en garantía.
Fijarle un límite en lo que respecta al disponible medio de la sucursal.
201

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CAP.

COMO BASE PARA EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Se desarrolla aquí la cuestión de cómo determinar la optimización condicionada

4.1. Estructura del modelo y definición de las variables.

4.2. Formulación de la FO: variable(s) de control y restricciones.

4.4. Aplicaciones del modelo expuesto.

4.5 Resumen del modelo

4.1. ESTRUCTURA DEL MODELO Y DEFINICIÓN DE LAS

‘Inputs’ del modelo ‘Outputs’ del modelo

Operaciones o Actividades que realiza la US.

- Comprar materias primas (o productos acabados); incluyendo (o no) en la expresión

su actividad principal será la de producir; lo que en términos economico-contables se reflejará

El grado de autonomía (descentralización de decisiones).

Objetivo general -> Sub-objetivo genérico.

1er. paso: la identificación de las variables de gestión o VARIABLES BASE.

ACTIVIDADES VARIABLES BASE

Ea, unidades en existencia pv, precio medio de venta

tc, plazo de cobro Cf, Costes de funcionamiento

IB, Inversiones brutas del periodo

DIAGRAMA DE FLUJOS Y RELACIONES:

Supongamos que estamos considerando el CdG de una US de tipo industrial, cuyas

qi = Unidades producidas de cada artículo, durante el periodo considerado.

(*) Indicadores de calidad Hay que señalar

EN VALORES MONETARIOS (CF, IB, ...).

EN VALORES MONETARIOS (Pr, PA, MP, ...)

VARIABLES VECTOR (O UNITARIAS) (pvi, xi, pj, ...)

VARIABLES COEFICIENTE (tp, caik, ...)

Dentro de las variables flujo monetarias se debe distinguir, además –y siguiendo la

ambigüedades4. Por otro lado, obsérvese que:

2º. paso: exclusión de las variables-base no-significativas.

La característica de variable no-significativa para el control de la gestión del A no es

realizar en la US. A menudo estas variables dependen enteramente de decisiones y

3er. paso: Clasificación de las variables significativas en “abiertas” y

Las limitaciones escritas o documentales se concretan normalmente a través del plan

no sobrepasar la suma total presupuestada-autorizada. Es evidente que esta segunda

Cuarto paso: Eliminación de las variables redundantes a efectos del CdG

q (=unidades producidas) - u (=unidades entregadas) ≡ Ea (Existencia final) - Ea (Existencia inicial)

o bien de la identidad que relaciona las variables:

dado que, necesariamente, siempre se cumplirá que: ta ≡ (Cl/V)·360

En este último caso, la redundancia a efectos de controlar la gestión del A debe

d(=devoluciones de los clientes) , y D(=valor de las devoluciones)

IB(=inversiones brutas del periodo) , y IBA(=inversiones brutas acumuladas)

MODELO DE FORMULACIÓN DE FUNCIONES-OBJECTIVO

'Inputs' del modelo

OBJETIVO GENERAL ACTIVIDADES DE LA GRADO DE DESCENTRALITZACIÓN

(3er. paso) Clasificación de las

Max. (Min) X=f(Xo) s.a. Xt1 , < ...

Concrección de la variable Determinación del

La elección puede ser, pues, en principio arbitraria, sujeta a modificación posterior,

4.2. FORMULACIÓN DE LA “FUNCIÓN-OBJETIVO”:

Condiciones para la definición de la FO a fijar al A

La secuencia que seguiremos en el presente apartado será la inversa de la indicada:

5 Véase el apartado 3.2.2

Traducir las variables cerradas en restricciones concretas implica utilizar nuevamente

Ejemplo 1), referido a variables del tipo ‘costes de funcionamiento’

Volvamos al caso enunciado anteriormente sobre una US industrial, y supongamos

1) (CFfijos) ≤ (CF’fijos), para cada clase de costes (personal, energía, amortizaciones,

2) Cffijos ≤ Cffijos, para la suma total de los costes.

La opción a elegir al aplicar el modelo dependerá, claro, de cuál sea el grado de

autonomía concreto que realmente el P ha decidido o quiera establecerle al A, respecto a

1) Tres restricciones o cifras límite concretas:

2) Tres restricciones flexibles:

Y una determinación equivalente para PA y PS