PRINCIPOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN UNA ESTRYEGIA

6 principios para lograr una organización enfocada en la estrategia

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Para sobresalir en el ámbito empresarial es necesario una excelente ejecución de la estrategia.

Este artículo le mostrará cómo convertir su empresa en una Organización Enfocada en la
Estrategia y así lograr un crecimiento rentable y sostenible a largo plazo.

El contar con una buena estrategia es importante para cualquier empresa, pero para poder
competir y sobresalir en el ámbito empresarial hoy en día, se requiere algo más: se necesita
ejecutarla.

Actualmente las empresas líderes están diseñando, administrando y ejecutando estrategias para
poder competir en el ambiente del mañana. Este artículo le dará un amplio panorama de cómo
hacer que su empresa se convierta en una Organización Enfocada en la Estrategia (SFO) para
lograr obtener un crecimiento rentable y sostenible en el largo plazo.

Comencemos por explicar por qué es tan difícil ejecutar una estrategia: de acuerdo a los doctores
David Norton y Robert Kaplan (creadores de la metodología) uno de los principales problemas que
toda organización enfrenta a la hora de querer ejecutar su estrategia es que ésta está limitada a
ciertas personas en lo alto de la organización. Por el contrario, la estrategia debe ser entendida y
ejecutada en todos los niveles para que ésta pueda ser palpable para los clientes. Adicionalmente,
se carece del enfoque, la alineación y el entendimiento de hacia dónde se dirige la empresa.

Si creemos en la necesidad de desarrollar un modelo de gestión que permita medir el rumbo o

estrategia del negocio con una retroalimentación oportuna, la respuesta nos llevará rápidamente
a considerar la adopción del Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard: Una Solución Integral

Las organizaciones que han puesto como prioridad de su negocio la ejecución de su estrategia han
logrado resultados sobresalientes. De manera general, estas empresas han desarrollado ciertos
principios o prácticas para lograr una organización enfocada en la estrategia que les dieron una
ventaja competitiva difícil de imitar. A continuación se señalan cada uno de ellos:

Principio 1: Desarrollar un Equipo con Liderazgo Para Movilizar el Cambio

La estrategia implica cambios en toda la organización. Por lo tanto, si la cúpula de la organización

no está conformada por líderes con energía para el proceso, el cambio no sucederá y la
oportunidad se perderá.

Los líderes de exitosos Balanced Scorecard claramente siguieron el siguiente modelo:

1. Crear un sentido de urgencia: La organización necesita aceptar que el cambio es necesario e
inevitable si quieren ser capaces de generar resultados extraordinarios.

2. Crear un equipo líder: La selección del equipo responsable de liderar la ejecución es esencial ya
que gran parte del éxito o el fracaso de la implementación, dependerá de su capacidad de hacer
de la estrategia el tema central de la organización.

3. Desarrollar una visión y una estrategia: Debemos crear una visión y una estrategia compartida
y consensuada por el equipo ejecutivo que reflejen lo que queremos lograr.

Principio 2: Traducir la estrategia en términos operativos

Para que una estrategia pueda ser ejecutada, es fundamental que sea comprendida por todos en
la organización. Por lo tanto desde el inicio, es necesario construir una estructura que ayude a
describirla y organizarla eficazmente.

El Balanced Scorecard provee a las organizaciones de herramientas para traducir la estrategia en

términos operativos a través de la creación de un mapa estratégico: una representación gráfica de
la estrategia compuesta de objetivos relacionados entre sí por causa y efecto.

Una vez que el mapa de la estrategia ha sido definido y aceptado por el equipo ejecutivo, el
siguiente proceso es de incorporar indicadores de medición para cada uno de sus objetivos que
ayuden a monitorear el desempeño continuamente. Finalmente, se establecen las metas deseadas
y se desarrollan las iniciativas o proyectos que ayudarán a cerrar la brecha entre el desempeño
actual y el deseado.

El mapa estratégico es la herramienta más poderosa para describir la hipótesis de cómo la

organización pretende transformar sus operaciones en resultados tangibles. Esta estructura crea
un punto de referencia común y comprensible para todos los empleados y permite transmitirles
claramente la estrategia para establecer un mismo enfoque y promover la generación de ideas
que de otra manera no hubieran surgido.

Principio 3: Alinear la organización con la estrategia.

Algunas organizaciones son complejas y están constituidas por varias unidades de negocios. Las
unidades de negocio deben estar coordinadas con la estrategia general para asegurar la suma de
todas las partes. Cada unidad debe contar con una estrategia propia que nazca a su vez de la
estrategia general. De esta forma, se asegura que las unidades trabajen bajo los intereses
generales, estableciendo así una organización enfocada en la estrategia y no en objetivos
individuales.

Principio 4: Hacer de la Estrategia el Trabajo de Todos.

El conocimiento de la estrategia por parte de toda la fuerza laboral es parte esencial en una
implementación exitosa del Balanced Scorecard. Cada empleado sin importar su nivel debe ser
capaz de tomar decisiones estratégicas diariamente.

Los usuarios exitosos de Balanced Scorecard han seguido ciertos pasos para asegurarse que todos
en la organización entiendan la estrategia y sean capaces de ejecutarla:
- Comunicación y educación de la estrategia que ayuden a crear interés en el modelo

- Alineación personal con la estrategia

- Compensaciones e incentivos ligados al desempeño de la estrategia.

Principio 5: Ligar el presupuesto a la estrategia

Generalmente, las organizaciones proyectan el presupuesto a un solo año, sin tomar en cuenta
una estrategia a largo plazo ni las iniciativas necesarias para lograr cumplir dicha estrategia.
Alarmantemente, estudios demuestran que sólo 1 de 7 proyectos agregan valor a la compañía. El
diseño de un Balanced Scorecard permite alinear el presupuesto con los distintos resultados
organizacionales esperados a través de la planeación y estructuración de iniciativas estratégicas.

Las organizaciones deben redefinir su proceso de planeación del presupuesto para fundamentarlo
en los planes futuros y no en el desempeño pasado. La administración de temas estratégicos e
iniciativas estratégicas proveen un vehículo de enlace entre estrategias de largo plazo con
inversiones de corto plazo.

Principio 6: Convertir a la Estrategia en un Proceso Continuo.

Una estrategia es una hipótesis de cómo se verá el futuro, de cómo llegaremos ahí y por lo tanto
debe ser evaluada de manera constante. El rumbo deberá ser reconsiderado y modificado cuantas
veces sea necesario. El Balanced Scorecard provee éxito a las organizaciones al ser una
herramienta que hará de la estrategia un proceso continuo, no solo un evento anual. Esto se logra
a través de las Reuniones de Análisis Estratégico en las que se monitorea el progreso de la
estrategia y se establecen las acciones necesarias para atacar las áreas de oportunidad.

Así mismo, las organizaciones que han logrado ejecutar su estrategia exitosamente, han
establecido un nuevo departamento corporativo llamado la Oficina de la Estrategia que se encarga
de monitorear todas las acciones referentes a la estrategia para asegurarse su ejecución se lleve a
cabo continuamente.

A través de estos principios, las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia, han logrado ejecutar
exitosamente su estrategia y por lo tanto obtener grandes resultados económicos y
organizacionales. El Balanced Scorecard provee las herramientas para que la estrategia sea
entendida y ejecutada en todos los niveles a través del enfoque, la alineación y el entendimiento
común de hacia donde la empresa se dirige.

Algunas de las acciones más importantes de éste principio son las dos siguientes:

Las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE) :

La estrategia es una hipótesis acerca del futuro al cual queremos acceder y los posibles caminos
para llagar a él. Esta hipótesis debe ser testeada continuamente para verificar la consistencia de la
estrategia y que la misma pueda ser reconsiderada y/o cambiada, si las variables internas como
externas lo requieren.
Este proceso es similar a la típica reunión mensual de objetivos operativos, solo que ahora además
de revisar los indicadores financieros, los gerentes revisan la los avances de la estrategia del grupo
y toman acciones correctivas sobre todos los objetivos e indicadores del Balanced Scorecard.

La Oficina de la Estrategia:

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. ¿Por qué
existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quién debe encargarse de
asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es

debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia
global de la organización.

Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, una organización enfocada en la estrategia debe tener un area a nivel corporativo
para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que llamamos “oficina
de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el Chief
Strategy Officer.

¿Cómo podemos ayudarle?

MAPA ESTRATEGICO

¿Qué es un mapa estratégico y qué

utilidad tiene en la organización?
Publicado el 20 de Julio 2017 a las 12:51 PM
Suele suceder que la estrategia de la empresa no es comprendida por las personas
que la integran. Ante ello los mapas estratégicos constituyen una importante
herramienta para comunicar la estrategia de forma clara y efectiva.

Toda empresa busca la creación de valor de manera sostenible. Para ello debe contar con un
modelo de negocio que sea capaz de combinar sus acciones en horizontes de corto, mediano y
largo plazo, con la perspectiva de crecimiento y afianzamiento en el mercado.
Un mapa estratégico puede contribuir a que la dirección de la empresa logre dicho objetivo
involucrando a los empleados, quienes adquieren un buen conocimiento de lo que se quiere hacer
y cómo se hará.
 El mapa estratégico representa la relación de causa-efecto que hay entre los objetivos trazados y
los temas estratégicos. Cuando estas relaciones están claramente definidas, se puede comunicar y
delegar las responsabilidades en forma efectiva.
Mediante el mapa estratégico se describe la estrategia empresarial de manera gráfica y coherente,
utilizando las cuatro perspectivas equilibradas del Balanced Scorecard:

1. Aprendizaje y crecimiento: perspectiva enfocada en el personal de la empresa, el cual es

considerado como un activo valioso e intangible al punto que la distingue de otras
organizaciones. Se incluye la capacitación permanente de los empleados y la mejora en la
cultura organizacional.
2. Procesos internos: se relaciona directamente con la cadena de valor pues con ella serán
identificados los procesos críticos estratégicos para lograr los objetivos propuestos en las
perspectivas externas: financiera y de clientes.
3. Clientes y mercado: define la propuesta de valor para los clientes. Dicha propuesta valor
funciona de tal modo que los activos intangibles puedan generar valor. Así, cuando los
clientes valoran la calidad y entrega a tiempo entonces esta perspectiva se propone
describir todos los procesos requeridos para lograr dicho resultado.
4. Perspectiva financiera: enfocada en el manejo y procesamiento de la información
financiera, esta perspectiva describe los resultados concretos de la estrategia en términos
financieros tradicionales. Su orientación principal es maximizar el valor para los
accionistas.

Un mapa estratégico bien constituido y coherente con las mejores prácticas del Balanced
Scorecard permite una ejecución efectiva de la estrategia de la organización.

PERSPECTIVA DE LOS GRUPOS DE INTERES (CLIENTE)

RSC:LAIMPORTANCIADELAGESTIÓNDELOSGRUPOSDEINTERÉSENLAS
ORGANIZACIONES

Alberto Sanz León

 Miscelánea

16/09/2015
2

 Grupo de interés
 responsabilidad social
 responsabilidad social corporativa
 responsabilidad social empresarial
 rsc

El tiempo estimado de lectura es de 3 minutos

La Responsabilidad Social viene definida en la Guía ISO 26000 como la

responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un
comportamiento ético y transparente que, entre otros aspectos, tome en
consideración las expectativas de sus grupos de interés.

Por tanto, un principio básico de la Responsabilidad Social es la gestión de los

grupos de interés (también llamados stakeholders o partes interesadas). Se
considera que una organización es socialmente responsable cuando responde
satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los
distintos grupos de interés.

¿Qué se entiende por grupo de interés?

Existen varias definiciones relativas al concepto de grupos de interés, pero todas

tienen en común el tratarse de personas o grupos de personas que tienen interés
en cualquier decisión o actividad de la organización.

No existe una lista genérica de grupos de interés ya que éstos dependerán del tipo
de organización, actividad, ubicación, etc., pudiendo además estos grupos de
interés variar en el tiempo. Así, corresponde a cada organización identificar y
priorizar a sus grupos de interés en función, entre otros, de:

 Si se trata de grupos de interés internos (equipo humano, accionistas, socios, etc.)

o grupos de interés externos (comunidad, proveedores, administración pública,
clientes, etc.).
 El grado de influencia, dependencia e impacto del grupo de interés hacia la
organización y de ésta hacia el grupo de interés.

¿Qué proceso debe seguirse?

El proceso para llevar a cabo una gestión efectiva de los grupos de interés puede
resumirse en los siguientes puntos:

1. Identificar a los grupos de interés.

2. Priorizar los grupos de interés identificados en base a su criticidad.

3. Desarrollar y formalizar los procesos de relación más adecuados para cada uno
de ellos.

4. Realizar un análisis de materialidad para:

 Conocer los asuntos relevantes para cada grupo de interés y para la organización,
pudiendo de esta manera identificar que asuntos son críticos o de alta relevancia
(aquellos que son relevantes tanto para la organización como para el grupo de
interés), cúales son de importancia interna (aquellos que son relevantes para la
organización pero no para el grupo de interés), cúales son de importancia externa
(aquellos que son relevantes para el grupo de interés pero no para la
organización) y cúales son considerados de baja relevancia (aquellos que ni son
relevantes para el grupo de interés ni para la organización).
 Conocer la percepción, tanto del grupo de interés como de la organización, de
cómo se está dando respuesta a cada uno de ellos.

Este análisis es recomendable que quede recogido gráficamente para una mejor
comprensión:

5. Elaboración de un plan de acción para la mejora.

6. Establecimiento de indicadores de seguimiento.

¿Existe algún estándar?

El estándar de mayor reconocimiento a nivel internacional para la gestión de los

grupos de interés es el estándar AA1000SES de AccountAbility, actualmente en
fase final de revisión, que proporciona orientaciones, entre otros, sobre:

 La forma de establecer el compromiso necesario con los grupos de interés y cómo

asegurar que la gestión de los grupos de interés está plenamente integrada en la
estrategia y las operaciones de la organización.
 La forma de desarrollar un plan de acción de relación con los grupos de interés.
 El seguimiento y la evaluación sistemática de la calidad global del proceso de
relación con los grupos de interés.

¿Qué beneficios aporta?

Los principales beneficios de una correcta gestión de los grupos de interés son
principalmente:

 Una mejor gestión del riesgo e incremento de la reputación.

 El desarrollo de nuevos procesos, productos y servicios a partir de la información
recopilada en el proceso de relación establecido con cada uno de ellos,
favoreciendo, por tanto, la innovación.
 La mejora del nivel de comprensión del contexto social, económico y
ambiental actual y futuro, que puede ayudar a la identificación de nuevos
mercados.

N°2 PRINCIPOD E GRUPOS DE IUNTERES DE(CLIENTE)

La importancia de los grupos de interés en las organizaciones de
cualquier sector

El diálogo con los grupos de interés va tomando cada vez mayor importancia en las estrategias
empresariales y organizativas. No hace demasiados años, solo se preguntaba al cliente por su nivel
de satisfacción con el producto o servicio, sin tener en cuenta la perspectiva de los empleados. ¿Por
qué es importante su opinión? Porque suelen ser los que tratan a diario con el cliente y saben mejor
que nadie su grado de satisfacción o insatisfacción con el producto o servicio que ofrece la
organización. Ahora se tiene una visión más amplia, acerca de quiénes son aquellos a los que
llamamos partes interesadas o grupos de interés.
Las partes interesadas, son todos aquellos individuos u organizaciones que pueden recibir impactos
de nuestra actividad, o que tienen la capacidad de afectar de un modo u otro a nuestra organización
con sus actuaciones o decisiones.

Esto incluye a proveedores, socios, sindicatos, empleados,etc. Siempre serán diferentes para cada
organización.

¿Todos los grupos de interés son igual de importantes para la empresa u organización?

En 1997 Ronald K. Mitchell y otros autores de la University of Pittsburgh publicaron un artículo

titulado "Toward a theory of stakeholder identification and silence: defining the principle of who
and what really counts" en Academy of Management Review. Un documento imprescindible para
entender la relevancia de los grupos de interés y un método de clasificación basado en tres
variables: EL PODER, LA URGENCIA Y LA LEGITIMIDAD. Esta forma de evaluar como
impactan los diferentes grupos en nuestra entidad y viceversa nos ayuda además a tener un
adecuado análisis de riesgos y oportunidades y establecer las mejores estrategias de comunicación
con cada uno de ellos.

¿De qué hablamos con los grupos de interés?

Este punto es la clave. No hemos de hablar de lo que a nosotros nos interesa, sino de las
expectativas que tienen los diferentes grupos de interés. Por ello, hay que tener identificados dichos
asuntos (aspectos económicos, sociales y medioambientales entre otros), y reflexionar sobre qué
acciones de mejora debe tomar la organización para intentar cumplir dichas expectativas y obtener
un beneficio mutuo.

¿Pero los grupos de interés cambian de opinión con el tiempo?

Sin lugar a dudas, las prioridades de los grupos de interés varían con el tiempo, y esa es una de las
razones fundamentales para mantener el diálogo con ellos y revisar sus expectativas de forma
continua.

En definitiva, el diálogo con los grupos de interés, es una de las claves estratégicas a tener en cuenta
en cualquier organización. Las expectativas de los grupos de interés, no pueden ni deben ignorarse,
solo de esta forma, nuestra organización será más sostenible y logrará sus objetivos de calidad y
productivid

PERSPECTIVAS DEL APRENDIZAJE Y

DESARROLLO PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS
INTERNOS PERSPECTIVA
FINANCIERAS(EFICIENCIA
¿Cuáles son las Perspectivas del Balanced
Scorecard? Ejemplos
Publicado por Gabriel Roncancio el 27/12/18 12:16
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¿Por qué es integral el cuadro de mando integral? Esta es una pregunta que
frecuentemente escuchamos. Cuando se dice que un Cuadro de Mando es
Integral se hace referencia al equilibrio entre: los objetivos a largo y corto
plazo, los indicadores financieros versus los no financieros, y las métricas
externas frente a las internas. Otra de las herramientas del Balanced
Scorecard que ayudan a observar la estrategia de forma holística y
equilibrada son las perspectivas. Si usted es un jefe de planeación o gerente
y tiene a su cargo definir una estrategia ganadora para su organización, hoy
le queremos compartir cuáles son las Perspectivas del Balanced Scorecard,
para qué sirven y le presentamos algunos ejemplos de las perspectivas.
!Esperamos sea una lectura de provecho¡

¿Cuáles son las Perspectivas del

Balanced Scorecard?
El Cuadro de Mando Integral introduce las siguientes cuatro perspectivas
para evaluar el desempeño de una organización:

 Financiera
 Clientes
 Procesos Internos
 Aprendizaje y Crecimiento

La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria

para el mundo de la gestión empresarial. Durante el siglo pasado, las
organizaciones sólo tenían en cuenta los indicadores financierospara la
evaluación de su desempeño, eso quiere decir que basaban el análisis de su
rendimiento con base en el comportamiento presupuestal y financiero de la
compañía. La introducción de nuevas perspectivas amplió el espectro de
análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre
los indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la
metodología BSC estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar
alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento
óptimo de la organización. Esto soluciona, en gran medida, el conflicto en el
que se encontraban las organizaciones en el siglo XX, en tanto mantiene un
equilibrio entre una perspectiva y otra.
Antes de introducirnos en los detalles de cada una de las perspectivas vale
la pena hacer una breve introducción sobre el Balanced Scorecard.
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral?
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de
gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia
de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David
Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e
integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan
el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr
su cumplimiento satisfactorio.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de

la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos
globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los
valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su
parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean
indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos
que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:

 Describir y comunicar su estrategia.

 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.
Perspectiva Financiera del Balanced
Scorecard

Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una

prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más importante
involucra los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo
estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la
organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las
utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones
enumeran en esta perspectiva.
La perspectiva financiera en el BSC refleja la meta final de todas las
organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).

 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos de
producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado.

Pregunta clave: Para tener éxito financiero, ¿Qué resultados debe mostrar
ante sus inversionistas?

Perspectiva del Cliente del Balanced

Scorecard

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de

cliente (caracterización) hacia el cual se va a dirigir el producto o servicio de
la compañía. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo.
Este indicador intenta dar respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la
fidelización de clientes y la adquisición de clientes futuros, los cuales
permitan a la organización generar utilidades. De esta perspectiva depende
gran parte de la generación de ingresos que se pueden evidenciar en la
perspectiva financiera.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a
responder a las expectativas del mismo, por ejemplo:

 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación

en un determinado segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter
score o reducir los tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las
redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.

Pregunta clave: para alcanzar los objetivos financieros, ¿exactamente qué

necesita lograr en términos de sus clientes y mercado(s)?

Perspectiva de los Procesos Internos del

Balanced Scorecard

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los

procesos clave de la organización, esto con el fin de cubrir los objetivos y
expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes
(indicadores de clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han
establecido los anteriores, ya que éste busca la alineación tanto de la
perspectiva de los accionistas, como de los clientes con los procesos clave
dentro de la compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de
negocio particular de cada empresa, de manera que los indicadores son
específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los
indicadores que con frecuencia se usan en esta perspectiva:

 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de

aprobación interno).
 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de
fabricación).
 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología
particular para aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.

Pregunta clave: para satisfacer a los clientes y lograr los objetivos

financieros, ¿En qué procesos debe sobresalir?

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento del Balanced Scorecard

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos

concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a
menudo se divide en los siguientes componentes:

 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo,

evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la
capacitación).
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la
empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo
se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores, si se
sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos
pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
Pregunta clave: para alcanzar nuestro objetivo, ¿cómo se debe mantener la
habilidad de cambiar y progresar?

Ejemplo de las Perspectivas del

Balanced Scorecard
En los inicios del Cuadro de Mando Integral, cada una de las cuatro
perspectivas se presentaba de forma independiente de las otras. Con el
tiempo, sin embargo, las personas comenzaron a evidenciar la forma
sorprendente en que unas perspectivas impactan y se ven impactadas por
las otras. De manera, que el orden de las perspectivas en la planeación
estratégica si importa. Un Balanced Scorecard moderno, como el ejemplo
que se muestra a continuación, muestra cómo cada perspectiva se apoya en
la anterior. Se debe tener en cuenta que en este ejemplo se ha hecho uso
de un mapa estratégico para representar los objetivos estratégicos en cada
perspectiva y sus relaciones causa-efecto.

El orden de las perspectivas del BSC presentado arriba se podría leer de la

siguiente manera: Si capacita a sus empleados y crea una cultura de
intercambio de información (Aprendizaje y Crecimiento), harán que su
empresa funcione de manera más fluida (Procesos Internos). Un negocio en
mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente), y los clientes
felices compran más de lo que usted está vendiendo (Financiero).

¿Para qué sirven las Perspectivas del

BSC? Usos y Beneficios
Algunos de los usos y beneficios que se pueden obtener al usar las
perspectivas del Balanced Scorecard son los siguientes:

 Son una herramienta para movilizar a la personas hacia el pleno

cumplimiento de la misión.
 Permiten guiar el desempeño actual y guiar el desempeño futuro.
 Permiten identificar nuevos procesos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
 Crean un sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y
actualizar la estrategia de la organización.
 Cambian la manera en que se mide y gerencia el negocio.

En este artículo presentamos cuáles son las perspectivas del Balanced

Scorecard junto con un ejemplo de cómo usarlas. Adicionalmente,
presentamos cada una de las preguntas clave de cada perspectiva, así como
listamos los beneficios que se pueden obtener al usarlas. Esperamos que
esta introducción le ayude a entender cómo implementar el Balanced
Scorecard en su organización para llevarla al siguiente nivel de desempeño.
Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más sobre el
Balanced Scorecard y la planeación estratégica. También puede
contactarnos si desea conocer más de nuestros servicios y sobre
nuestro software de Balanced Scorecard que le entregará una visión mucho
más detallada de todo el desempeño de su organización. Cuéntenos sus
opiniones y estaremos atentos a responderlas.

N° 2
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard y
su importancia
Posted by Oscar Pérez on 20-may-2015 10:00:00

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La competitividad es un tema de
actualidad en las empresas, esto ha
llevado a que las organizaciones
busquen diferentes vías para
alcanzar las metas estratégicas, ser
más productivos y aprovechar de
manera más eficiente los recursos
disponibles.

Para lograr esto es muy

importante que todas las
personas que conforman la
organización tengan claridad de
la dirección a seguir para lograr
estos objetivos y conozcan de qué
manera desde su posición en la
empresa van a colaborar al desarrollo de la misma.

Una metodología muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para lograr la
alineación de los objetivos de la empresa con los de cada uno de los miembros del equipo
es el Balanced Scorecard el cual tiene como principal fin fungir como una
herramienta de medición y de gestión que permite direccionar los esfuerzos del
talento humano para traducir la estrategia en ejecución.
.
.

Las 4 perspectivas dentro del Balanced

Scorecard
El BSC es una herramienta de gestión que convierte la visión de la compañía en
acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4 categorías
del negocio, las cuales son las siguientes:

• Financiera
• Enfoque en el cliente
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
.

Se considera que en estos 4 rubros se engloban todos los procesos que la empresa
requiere para un correcto funcionamiento y deben de tomarse en cuenta para definir
los indicadores clave de la compañía. Es importante el equilibrio entre estas categorías ya
que es lo que otorga el balance entre los procesos internos que tienen que ver con
colaboradores, innovación, capacitación, etc así como los externos que van relacionados
a los accionistas y clientes.
.
Por otro lado se considera que existe también un equilibrio entre los indicadores que
muestran resultados especialmente en la utilidad los que consideran el crecimiento de la
empresa en un futuro como lo es el desarrollo del talento humano.
.

Perspectiva financiera
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo
responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para
ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
-
La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad
de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue
en la empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de
la empresa como generadora de ingresos.
-
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los
ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital.
-
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
• Ingresos
• Utilidad neta
• Valor económico agregado
• Margen operativo
• Margen de contribución
• Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Precio de la acción
.
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas
información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y
conocer si el negocio está siendo rentable de acuerdo a las metas estratégicas
establecidas.
.

Perspectiva de enfoque en el cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:
.
“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
.
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa
requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de
clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se
brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se definen indicadores
que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran
parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
-
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
• Nivel de satisfacción del cliente
• Índice de recompra
• Participación de mercado
• Pedidos devueltos
• Percepción de valor de marca.
• Cantidad de quejas.
-
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia
organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía
alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia.

Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están
relacionados directamente con los procesos clave de la organización de los cuales
depende cubrir las expectativas tanto de accionistas como de los clientes.
.
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se
han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya
que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos
clave de la empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.
.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman
la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los
operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los
clientes.
.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como
punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las
actividades de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores
básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
.
• Procesos de innovación
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
.
• Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricación
- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
- Cumplimiento de garantías
.
.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y
conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta:
.
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
.
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados
a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:

1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la
información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo
sus actividades de manera más efectiva.
.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica
cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus
valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden
ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene
repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc.
.
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del
Balanced Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión
consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por
medio de su desempeño.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los
objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y
crecimiento de las personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es
importante tomar en cuenta aspectos como la tecnología al servicio de los colaboradores,
las competencias de la empresa, la estructura organizacional, etc.
.
Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:
• Competencias clave del personal ( brecha entre lo actual y lo requerido)
• Retención de talento clave
• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado.
• Programas de desarrollo y aprendizaje
• Clima organizacional
• Satisfacción del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes y

procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la organización
mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo el
punto principal está en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar
ese nivel de excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a
cabo.
.
Implementar la metodología Balanced Scorecard te permitirá llevar la estrategia de
tu empresa desde su planeación hasta la ejecución. Apóyate en el Software para
Capital Humano SuccessFactors donde por medio de su módulo de Administración por
Objetivos yBalanced Scorecard te ayudará a alinear los objetivos estratégicos con el
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