4 Clase DEM PDF

Herramientas utilizadas en el desarrollo del Modelo de Negocios:
• Análisis FODA
• Competencias Distintivas
• Factores Críticos de Éxito
• Quiebres
El Medio Externo
Ambiente General
Ambiente Externo
Lo que la empresa podría hacer
Ambiente Interno
Lo que la empresa puede hacer
Barreras de entrada
• Economías de escala
• Diferenciación de Productos
Amenaza de • Requerimientos de Capital
los competidores • Costos de cambio
• Acceso a los canales de distribución
potenciales • Desventajas de costos independientes de la escala
• Política Gubernamental
• Represalias esperadas
Poder de negociación de los proveedores
❑ Proveedores ejercen poder en la industria si suben precios y/o reducen
calidad
❑ Proveedores poderosos pueden reducir las utilidades de compañías si

éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura
de precios.
❑ Proveedores tienden a ser más poderosos si:
➢ El mercado está dominado por unas cuantas compañías grandes
➢ Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios
➢ Compañías no son clientes importantes para proveedores
➢ Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías
➢ Insumos están diferenciados entre sí
➢ Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio
➢ Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante
Poder de negociación de los compradores
Compradores compiten con la oferta de la industria si:
• Negocian precios
• Exigen mejor calidad y/o más servicios
• Hacen que los oferentes compitan entre si
Compradores tienden a ser más fuertes si:
• Están concentrados
• Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una compañía
• Productos no están diferenciados
• Compradores tienen bajo costo de cambio
• Compradores tienen bajos márgenes
• Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atrás
• No existen atributos distinguibles en los productos comprados
• Comprador tiene toda la información
Amenaza de productos sustitutos
Productos con funciones similares condicionan estrategias de precios de las firmas
La clave al evaluar productos sustitutos:

Productos con potencial para mejorar relación precio/rendimiento, respecto de los actuales
productos de la Industria
Ejemplos:
Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias
E-mail en vez de teléfono, fax y correo documental
Camiones autónomos
¿Sustituirá el Grafeno al Cobre, como el

salitre sintético con el salitre natural?
Rivalidad entre las empresas competidoras
• Competidores numerosos o equilibrados

• Lento crecimiento industrial
• Altos costos fijos y/o de almacenamiento
• Falta de diferenciación o bajos costos de cambio
• Capacidad que aumenta en porcentajes importantes
• Competidores diversos
• Gran interés estratégico
• Importantes barreras de salida
La rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes:
• Al ir buscando una mejor posición estratégica

• Al competir en precios
• Al mantener importantes campañas publicitarias
• Al incrementar garantías o servicios
• Al hacer nuevas presentaciones del producto
Rivalidad entre los competidores existentes
Altas barreras de salida son Factores
económicos, estratégicos y emocionales que
pueden lograr que las empresas permanezcan en Efectos de las barreras
la industria aún cuando sus utilidades futuras sobre las utilidades
sean inciertas.
✓ Activos especializados asociados a un negocio o una

ubicación
✓ Costos de salida fijos (acuerdos laborales)
✓ Relaciones estratégicas de dependencia, de
instalaciones comunes o de acceso a mercados
✓ Barreras emocionales, lealtades
✓ Restricciones sociales y gubernamentales
Círculo Virtuoso del Desempeño
3) Modelo de Gestión
a) Estructura Organizacional
b) Sistemas de Gestión
a) Estructura Organizacional
Las características que distinguen a una OAD en su estructura
organizacional, son:
• Organización plana, con un equipo liviano, flexible y adaptable
• Orientada a clientes internos y externos
• Polifuncionalidad en todos los miembros de la organización
• Poder descentralizado
• Toma colectiva de decisiones
• Autonomía de los empleados y un sentido de propiedad
• Liderazgo de los ejecutivos en todos los niveles
Lectura individual
El caso Nucor (Acerera Norteamericana)

• Nucor ha superado a la competencia en forma consistente
• Gran parte del éxito se debe a la innovación
• Operación grande (US$10B en ventas) y altamente rentable en un entorno difícil: El mercado
norteamericano
• Promedio anual de retorno al accionista de 31% (desde 1973)
• Adoptó tecnologías revolucionarias de forma temprana: 8 años antes que la competencia
• Ventaja de costo inicial: 300 US$/ton vs 400US$/ton de competidores con mejor desempeño
• Ventaja de “first mover”
• Sostenimiento de la ventaja competitiva basado en innovaciones organizacionales y de recursos
humanos
(Fuente: The Boston Consulting Group)

Lectura individual
El caso Nucor
Índice de
creación de 900
valor
800
700 NUCOR:
13% TCCA
600
500
400
Índice
300 de Aceros
(USA):
200 5% TCCA
100
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Lectura individual
El caso Nucor (Acerera Norteamericana)
La “segunda” innovación de Nucor:

Organización y Recursos Humanos
• Remuneración variable
• Descentralización y autonomía
• Cultura igualitaria
Solo existen 3 niveles entre gerentes y trabajadores

Lectura individual
• Remuneración Variable – Descentralización y Autonomía

Empleados con una porción significativa de Enfoque “hands-off” del centro
su compensación dependiendo de corporativo permite que los gerentes
indicadores bajo su control: experimenten para maximizar la
• A través de todos los niveles: desde rentabilidad del negocio que manejan:
ejecutivos a trabajadores • Gerentes de planta también son
• Indicadores de gestión directamente responsables por ventas, marketing y
vinculados al desempeño: finanzas
• Retorno sobre activos empleados para
• El centro corporativo no penaliza
ejecutivos senior y gerentes de planta
intentos de innovación que no
• Volumen de producción para trabajadores y
supervisores terminan siendo exitosos

Lectura individual El caso Nucor
1 gerente de Fijo • Retorno
planta para cada sobre activos
una de las 20 • Anual
plantas Bonus
Variable 0–300%
• Retorno
3 gerentes Fijo sobre activos
operativos • Anual
Bonus
Variable 0–150%
• Volumen de
Fijo
producción
30 supervisores • Semanal
Bonus
Variable 0–sin límite
Fijo
• Volumen de
300 trabajadores producción
• Semanal
Bonus
Variable 0–sin límite
80–150% rango típico

Lectura individual
• Cultura Igualitaria
La cultura pone énfasis en el trabajo en equipo y la
responsabilidad directa por resultados:
• Trabajadores, supervisores y gerentes colaboran para seleccionar
nuevos equipos
• Programa “Compartir el dolor” establece recortes de
compensación para gerentes para evitar despidos
• No existen privilegios diferenciales para altos ejecutivos

b) Sistemas de Gestión
Las características que distinguen a una OAD en sus Sistemas de Gestión,
son:
• Sistemas simples y transparentes
• Información disponible y fluida
• Controles e indicadores que apoyen la gestión
• Aumento de la productividad mediante las personas
Identificamos tres principales áreas de sistemas de gestión en una OAD:

I. Sistemas de Planificación y Control de Gestión
II. Sistemas de Recursos Humanos
III. Sistemas de Gestión de Contratistas
Las organizaciones enfocadas a la estrategia siguen cinco principios fundamentales:
Movilizar el cambio a
1 través del liderazgo
◼Existeuna visión y estrategia claras y compromiso de la
administración superior con liderar la implementación de la estrategia
ejecutivo
2 Traducir la estrategia en
términos operacionales
◼La estrategia se traduce a iniciativas y planes de acción priorizados
◼Se establecen metas claras alineadas a los objetivos estratégicos
3 Alinear la empresa con

la estrategia
◼El rol e iniciativas de las distintas áreas y unidades se alinean con la
estrategia de la compañía
4 Hacer de la estrategia el
trabajo diario de todos
◼Las metas e incentivos personales se alinean con la estrategia
◼El desarrollo de competencias se realiza alineado con la estrategia
◼El sistema de informac. contiene los distintos indicadores y sus metas

5 Hacer de la estrategia un
◼La planificación y el presupuesto están integrados a la estrategia
proceso continuo
◼La planificación de RR.HH. y TI están asociadas a la estrategia
◼Se realizan reuniones periódicas de control y revisión estratégica
The Boston Consulting Group
Planificación Planificación Seguimiento de

Desarrollo de la estrategia
de largo plazo de corto plazo resultados
• El desarrollo de la • Las herramientas • Se definen las iniciativas
• Existe un ciclo
estrategia es un proceso de planificación generales y se determinan las
estructurado y
separado de la de largo plazo metas de las unidades de negocio
disciplinado de revisión
planificación están claramente en base a las metas corporativas
que involucra todos los
• El Presupuesto es consistente con
conectadas con niveles
el primer año de la planificación
• El centro corporativo las del corto • El control se hace de
de largo plazo
entrega lineamientos plazo forma periódica,
• Se tiene un proceso de
estratégicos claros y demanda acciones ante
revisión/desafío donde se discute
metas a alcanzar al desviaciones y
de forma constructiva
retroalimenta la
principio del ciclo de • Existe una clara asignación de
planificación
planificación responsabilidades de las distintas
unidades y las consecuencias de
las desviaciones son claras y
conocidas
The Boston Consulting Group
Las fases y el ciclo de un proyecto minero
La minería impulsa nuestra sociedad e influye en casi todos los aspectos de nuestras
vidas modernas. Pues, sino se puedes cultivar, debes extraer.
Si consideramos que las diferentes edades de la civilización están generalmente

relacionadas con un producto que proviene de la minería, tenemos:
La Edad de Piedra, la Edad de Hierro, la Edad de Bronce y la Era Nuclear.
Todos ellos reflejan productos minerales que la humanidad ha extraído y utilizado a su

beneficio.
✓ Desde el comienzo de los tiempos, la minería ha sido el catalizador del progreso.

✓ Es una industria dinámica que se está volviendo global por naturaleza.
✓ Requiere tanto uso intensivo en capital y trabajo.
Etapas de desarrollo de un Proyecto Minero
FEL 1 FEL 3
Exploraciones Prefactibilidad Construcción Operaciones

Estrategia
Empresarial
Perfil Factibilidad Puesta en
Marcha
FEL 2 Cada Etapa tiene sus propias fases.

Por ejemplo Prefactibilidad; tendrá
FEL: Front End Loading
obras asociadas a sondajes, ingeniería
La minería es un negocio arriesgado que puede ofrecer grandes recompensas, es un
poco como jugar a la lotería. El resultado promedio no es muy bueno. Algunos resultados
son absolutamente fenomenales y muchos otros no.
Durante el ciclo de vida de una mina, desde la exploración, planificación, operación hasta el
cierre final, se deben aplicar todas las ciencias fundamentales o disciplinas relacionadas
con la minería, como:
• Geofísica. • Planificación de infraestructura, suministros, energía.
• Geoquímica. • Ley de Título Nativo.
• Legislación y regulación • Ingenieros y planificadores de minas.
• Modelado de información de construcción. • Los interesados y las comunidades locales.
• Gestión de información de activos. • Estudios de mercado, proveedores y comercialización
• Programas de perforación. • Microeconomía y Macroeconomía.
Es necesario comprender los factores que influyen en los proyectos mineros, el negocio de la minería y las
decisiones económicas que se toman a diario en una industria fluctuante.
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO MINERO
A. EXPLORACIÓN
La exploración es el proceso de búsqueda de depósitos de minerales, correspondiente a
la etapa de identificación de un proyecto minero.
El ciclo de vida de cada mina comienza con la exploración, ubicar dónde pueden estar
presentes los minerales, evaluar el tamaño y la calidad del depósito y observar las
realidades económicas de la extracción.
En esta fase se hace un estudio de la exploración del mineral y los factores económicos
que pueden influir en el proceso. Principalmente se hace un estudio de nuevos depósitos
minerales y los factores económicos que rigen su desarrollo, todo esto relacionado con la:
➢ Geofísica ➢ Perforación
➢ Geoquímica ➢ Economía de la exploración
B. PLANIFICACIÓN
En un proyecto minero, evaluar, diseñar y programar el ciclo de vida de una mina
requiere un estudio y planificación cuidadosa, correspondiente a la etapa de preparación
y evaluación de un proyecto minero. La planificación minera aborda factores tales como
la sostenibilidad, las expectativas de la comunidad, los métodos de minería, las
consideraciones técnicas de infraestructura, procesamiento y mano de obra.
Cada etapa de planificación considera la viabilidad económica de la mina, ponderando los

riesgos del negocio frente a la probabilidad de obtener ganancias en un mercado de
minerales volátil. El estudio en esta fase de planificación del ciclo de vida completo de la
minería, aborda principalmente:
• Requisitos de infraestructura • Impactos en las comunidades y cultura indígenas

• Opciones de mano de obra • Consideraciones económicas que afectan la planificación
• Impactos sociales y ambientales
C. OPERACIÓN
En esta fase del proyecto minero la operación de la mina, ya sea de superficie o subterránea,
tiene como objetivo extraer un recurso de la manera más segura y más eficiente.
La minería de superficie remueve la superficie para acceder a los depósitos minerales poco
profundos y la minería subterránea utiliza túneles y pozos para llegar a los depósitos de
mineral. El procesamiento de minerales se utiliza para triturar, moler y lavar el mineral, lo
que resulta en la separación de metales o minerales valiosos de la roca de desecho o estéril.
En esta fase de operación es la extracción propiamente tal y el procesamiento de minerales,

donde se hace más intensivo el control, seguimiento y gestión del proyecto minero, para que
se ajusten las operaciones constantemente para adaptarse a las condiciones del mercado,
técnico y social, aquí se intensifica en estudios de:
• Ingeniería geotécnica • Tratamiento
• Tipos de minería • Impactos ambientales
D. CIERRE
Todo proyecto minero tarde o temprano llega a su fin. Algunas minas se cierran debido a
razones económicas o logísticas, mientras que otras se quedan sin mineral para extraer.
En algunos casos, las minas cierran temporalmente hasta que los mercados mejoren.
En un proyecto minero, antes de que un sitio de mina pueda devolverse a la comunidad,
debe hacerse seguro y la tierra debe rehabilitarse a un nivel aceptable, un proceso que
puede llevar varios años. Las empresas mineras deben poder avanzar al próximo sitio
viable de la mina, asegurando que la industria siga siendo sostenible.
La fase del cierre, es una parte natural del ciclo de vida de cada proyecto minero o de la
mina en si. En esta parte se debe hacer un estudio de cómo la economía y las fuerzas del
mercado pueden influir en la decisión de cerrar una mina, se deben hacer estudios
relacionados con:
• Cierre temporal • Impactos y logística de cierre
• Economía del cierre de la mina • Ciclos de minería sostenible
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION
Entre otros aspectos:
➢ Provee el foco y la dirección necesaria para alinear a los miembros de las organizaciones en pos de metas comunes y la
generación de valor.
➢ Permite a una organización tomar decisiones fundamentales acerca del ámbito en el cual opera.
➢ Permite a una organización revisar su progreso, reconocer logros destacados, identificar y compartir lecciones
aprendidas y mejores prácticas, y determinar donde poner el foco y los esfuerzos.
➢ Otorga una oportunidad de pensar acerca del pasado, presente y futuro de la organización. Permite identificar
estrategias, tácticas, tareas, que ayudaran a la organización en su intención estratégica y ha alcanzar sus objetivos.
➢ Otorga una oportunidad a la organización para identificar los recursos necesarios para lograr resultados optimizados.
➢ Provee un excelente foro para el involucramiento, contribución de los participantes, así como seleccionar
representantes de los grupos de interés.
PLANIFICACIÓN MINERA DE LARGO PLAZO:
¿Táctica o Estratégica? Los distintos planes mineros son conceptualizados y
caracterizados dentro de cada ciclo de planificación minero.
En particular, estos planes podrían poseer tanto
características tácticas como estratégicas, pero, ¿cuáles son
las diferencias entre éstas pensando en el largo plazo?
El plan minero estratégico es la base del plan minero táctico, y

típicamente es generado cuando existen cambios significativos en el
mercado, tecnología, recursos disponibles, o visiones futuras de la
operación, entre otros parámetros. Este plan no busca ser
operativo, pero si operativizable.
Por otro lado, el plan minero táctico es un plan que busca maximizar el valor esperado del negocio,
sujeto a ciertas restricciones y consideraciones estratégicas definidas durante la generación del plan
minero estratégico. Este plan requiere un nivel de detalle mayor en su elaboración, y este debe ser
técnicamente operativo.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN MINERA
La planificación es un proceso fundamental en cualquier tipo de negocio.
Esta puede ser descrita como: “una serie de etapas que buscan determinar qué metas debiera tener una
organización, así como de determinar la forma de asignar y distribuir sus recursos para cumplir con las
metas planteadas”.
Se debe tener claridad sobre los objetivos o propósitos estratégicos de la organización, de manera de
generar planes y metas capaces de cumplir con estos.
Los planes mineros se generan a partir de cambios en las condiciones técnicas:

➢ del recurso minero ➢ de la operación ➢ del mercado.
Las variaciones en las leyes del mineral y en el precio de los commodities podrían
determinar un cambio en la estrategia de la operación para, por ejemplo, cumplir con las
metas productivas anuales de las distintas operaciones.
CICLO MEJORAMIENTO CONTINUO
(DEMING)
Lo que se busca con la planificación minera es generar un Plan de Negocio capaz de
explotar con el mejor valor económico el depósito con todas sus complejidades
técnico-operacionales y restricciones de distinta índole.
Este Plan de Negocio está constituido principalmente de un Plan Minero-Metalúrgico,
que corresponde fundamentalmente al programa de producción y procesamiento
donde se indica el origen y destino del tonelaje y de las leyes a ser extraídas del
depósito, además de determinar dónde y bajo qué condiciones se procesará el
mineral de acuerdo sus características geometalúrgicas.
La caracterización del plan minero es crítico para el éxito del negocio minero, porque
para ciertas condiciones técnicas y de mercado, este plan determina el valor
económico de la explotación y por lo tanto el valor del recurso mineral.
El plan minero establece los ingresos, inversiones y costos operativos de toda la vida
de la mina, constituyendo finalmente el flujo de caja del negocio.
Tomando en cuenta la planificación minera de largo plazo, los planes mineros se pueden
caracterizar a su vez como estratégicos o tácticos.
La planificación minera estratégica tiene como objetivo identificar y medir el máximo valor
posible para la explotación y procesamiento de los recursos de la operación, considerando
las visiones futuras y los objetivos estratégicos de la operación.
La planificación minera táctica busca

maximizar el VAN esperado del negocio,
sujeto a las restricciones y consideraciones
estratégicas, garantizando su operatividad
técnica.
Los planes mineros tácticos incluyen el desarrollo
de un conjunto determinado de proyectos con
distintos grados de avance e ingeniería, sin
comprometer aún la decisión de invertir en ellos.
Ejemplo de Plan Estratégico
El plan estratégico de la División Chuquicamata del PND-2014 se presenta en la siguiente figura:
El Plan se basa en darle Sustentabilidad a la División por medio del proyecto Estructural
Chuquicamata Subterráneo y un número importante de proyectos menores que
permiten extender la vida de esta división hasta el año 2058.
PEX - PND
Conceptualización
PEX: conjunto de escenarios de desarrollo posibles que,
PLAN EXPLORATORIO para distintos niveles de riesgo y restricciones, permite
capturar el máximo valor posible a partir de los recursos
mineros y de otra índole disponibles.
E4
E5
Escenario 1 (E1)
Referente E1 E E6
2 E En
3
$$ - riesgo $$ -  riesgo

PEX - PND
Conceptualización
PND: fracción de valor develado por el PEX que, con alto grado de
PLAN de NEGOCIOS certeza, estamos en condiciones de comprometer captar.
Equilibrio US$ v/s riesgo
E4
E5
Escenario 4 (E4)
Ruta de Desarrollo E1 E E6
•Presupuesto
•Excedentes
2 E
3 En
•Inversion
$$ - riesgo $$ -  riesgo

La preparación del PND comienza con una buena Base Minera
Con el conocimiento de las BASES GEOLÓGICAS
Esquema Histórico Exploración 1952-2003
Reservas Sulfuros
Con una buena Categorización Reservas
Probado +
MINA Mton %Cu
Probable
CHUQUI RAJO 656 0,89 94%
CHUQUI SUBTERRANEA 1.162 0,79 31%
MM RAJO 197 1,17 82%
MM SUBTERRANEA 360 0,96 21%
BRECHAS MM SUR 9 2,90 0%
RT SULFUROS 825 0,52 3%
MM NORTE 48 1,40 0%
TOKI SULFUROS 223 0,67 0% Reservas Oxidos
ENMS 86 1,39 82%
MINA SUR 10 1,45 100%
ALTERADOS 19 1,26 100%
TOKI LIX PRIMARIA 203 0,54 0%
TOKI DUMP 472 0,40 0%
RT LIX PRIMARIA 964 0,56 38%
RT DUMP 113 0,31 0%
SBL 174 0,34 100%
TOTAL 5.524 0,69 34%
Con una conceptualización de posibles Escenarios
Con un Plan de Inversiones para una cartera de Proyectos
Y con una estimación de Inversiones por Área
PRINCIPALES ENTREGABLES DE UN PLAN MINERO
1 3
Programas de producción (tonelaje, ley, finos) y flujos Definición de los planes y proyectos asociados.
de caja. Los planes y proyectos elaborados deben
Determinación de los tonelajes y leyes de los materiales someterse a análisis de riesgos cuyos resultados
que se extraerán de la mina y se procesarán en cada permitan elaborar planes de contingencia
período de tiempo. Estimación de los principales (acciones de mitigación) asociados a las
parámetros técnicos y económicos asociados y de los actividades o eventos mas críticos.
valores de corte asociados a cada período.
2
Presupuesto y calendario de recursos asociados a la
explotación (costos de capital y operación).
Determinación de las actividades y recursos directamente
asociados con los puntos anteriores. Comprenden
actividades como: planes de desarrollo y construcción,
planes de exploración, proyectos de manejo de
materiales, necesidades de personal, requerimientos de
equipos, recursos e insumos, y otras necesidades.
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIÓN MINERA
➢ Mostrar qué opciones existen, o sea, qué distintos posibles negocios pueden
visualizarse dentro de una misma mina.
➢ Buscar el mayor valor agregado sujeto aun nivel gestionable de los riesgos.
➢ Comunicar los resultados de un modo entendible para los que toman las
decisiones.
➢ Asegurar que se trabaja con información base de calidad suficiente como para
que los resultados sean confiables.
➢ Debe ser global y su objetivo central es soportar decisiones para la
administración superior de la empresa.
➢ Debe ser integradora, de manera de comprometer a la operación, cada uno de cuyos
integrantes debe conocer y aceptarlos supuestos que están incorporados en los planes.
➢ Los planes generados deben controlarse y post-evaluarse para ver su cumplimiento con el
objeto de validar los supuestos incorporados y realizar las correcciones al detectarse
desviaciones entre lo proyectado y lo real.
➢ Lo anterior requiere sistemas de control e información apropiados, coherentes con el tamaño y
complejidad de cada operación.
➢ Si no hay buena información, no es posible tomar buenas decisiones.
Información disponible es esencial:
➢ Hacerse cargo de manera mas eficaz de las variabilidades e incertidumbres de los yacimientos.
➢ Integrar distinto tipo de información.
➢ Aplicación técnicas de Data Mining.
➢ Desarrollar nuevos métodos y técnicas de caracterización (cuantitativas) y de modelamiento.
➢ Modelos de recursos mas evolucionados.
Evolución de procesos:
➢ Trabajo multidisciplinario efectivamente colaborativo. Trabajo en la nube.
➢ Mayor incorporación e integración de la optimización de todo el proceso productivo.
➢ Desarrollo de herramientas y nuevos algoritmos de optimización.
➢ Aplicación de la Investigación Operativa. Largo, mediano y corto plazo.
➢ Uso intensivo de altas capacidades de procesamiento y comunicaciones. Mayor número de opciones y alternativas.
➢ Incorporación efectiva de riesgos e incertidumbres en la toma de decisiones. Beneficios vs riesgos (probabilidad de
cumplimiento).
➢ Mayor coherencia e integración entre planificación estratégica y táctica.
➢ Optimización de planes mineros incorporando el manejo de materiales.
➢ Optimización de los planes de primeros incorporando la programación de los desarrollos y construcción en minería
subterránea.
➢ Introducir flexibilidad. (impacto en inversiones y costos)
➢ Aplicación intensiva de procesos de reconciliación integrales.
Entregables:
➢ Transmiten el trabajo hecho, otorgan

(o no) credibilidad.
➢ Constituyen la base de las
proyecciones financieras y productivas.
➢ Deben ser creíbles, relevantes,
trazables, completos, auditables.
LOS RETOS DE CODELCO (palabras de su Presidente Ejecutivo)
“quiebres de gestión” … para sustentar su liderazgo a futuro.
Los quiebres de gestión se dan, en primer lugar, en el contexto de los estructurales. Para que esos proyectos
sean rentables tenemos que hacer algunos cambios respecto de la forma como estamos operando hoy día, y
eso tiene que ver con el ámbito de la tecnología, con el ámbito de la gestión y con el manejo de nuestras
relaciones laborales. En todos estos ámbitos tenemos que hacer quiebres de gestión para definir cómo
transitamos de la situación actual a aquella que hemos prometido, que tiene que ver directamente con la
rentabilidad de esos proyectos. En el plano laboral tenemos que realizar ciertos cambios y que obviamente
preocupan a la dirigencia sindical. Por ello, uno de los temas que estamos conversando en el contexto de esta
nueva relación con los trabajadores, es cómo transitamos de la situación actual a aquella que es consistente con
las promesas que hemos hecho en el marco de los proyectos estructurales.
Eso es un ámbito, pero ciertamente en las operaciones actuales tenemos también brechas entre las prácticas
nuestras y las mejores prácticas de la industria. Nuestro desafío es acortarlas lo más posible. En ese contexto,
también hemos planteado quiebres de gestión. Hay brechas en todos los ámbitos y son mayores en algunas
divisiones que en otras. De hecho, en muchos aspectos de nuestra gestión, cuando buscamos replicar las
mejores prácticas de la industria, basta con mirar al interior de Codelco.
Nuestro desafío es replicar las mejores prácticas y generalizarlas en el resto de las divisiones.
4) Cultura y Valores
La cultura organizacional es una filosofía de gestión expresada en

un conjunto ordenado de valores, creencias, prácticas, conductas y
actitudes de los miembros de una organización.
Una OAD presenta los siguientes atributos desde la perspectiva de la

Cultura y Valores:
✓ Estilo de liderazgo transformacional.
✓ Comunicaciones abiertas y transparentes.
✓ Mejoramiento continuo como forma natural de trabajo.
✓ Todos los trabajadores son capaces de influir en su área de trabajo.
✓ Responsabilidad, roles y expectativas claramente definidos.
✓ Entrenamiento continuo como base del desarrollo de carrera.
✓ Declaración de futuro alineada con los sistemas de control, los de
compensaciones y los de reconocimiento.
✓ Delegación efectiva.
✓ Trabajo en equipo altamente valorado.
✓ Equipos de trabajo autocontrolados.
• Cultura y Valores
Para lograr en una organización el cultivo de estos atributos es necesario

desarrollar las siguientes ocho dimensiones culturales:
1. Focalización Cliente-Servidor
2. Liderazgo Transformacional
3. Mejoramiento Continuo
4. Innovación
5. Autonomía y Decisión
6. Relaciones Colaborativas
7. Compromiso y Orgullo por la Empresa
8. Seguridad de las personas y cuidados de los activos
• Focalización Cliente-Servidor
• Toda entidad que participa dentro de una red de valor enfrenta la relación
cliente-servidor.
• Será proveedor de aquellos clientes que adquieren sus productos.
• La empresa será cliente de sus proveedores de materias primas y servicios y de
contratistas.
• Internamente las personas siempre se ven enfrentadas al doble rol de cliente y
servidor.
• Liderazgo Transformacional
• Líderes capaces de motivar al personal en el mejoramiento, innovación y
autodesarrollo.
• Incentivar la formación de grupos colaborativos.
• La esencia del liderazgo transformacional es producir un giro copernicano en el
concepto tradicional de liderazgo: No es el líder el que debe estar en el centro de la
atención ni de las actividades, sino que debe lograr que las personas sean las
protagonistas en su trabajo, con una fuerte iniciativa y autogestión y un alto
compromiso por el desarrollo personal y el de la empresa.
• Debe lograr que los créditos por el cumplimiento de los objetivos se los lleven los
trabajadores, manteniéndose él en un segundo plano.
• Mejoramiento Continuo
• La empresa continuamente debe estar perfeccionándose en todos los ámbitos.
• El perfeccionamiento proviene de avances originados en los mercados y también del
mejoramiento logrado al interior de la empresa.
• En la organización debe estar internalizada la necesidad del aprendizaje.
• Se trata de realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es
una cuestión paso a paso.
• Prevalece una insatisfacción creativa de todos los trabajadores, puesto que lo
excelente de hoy es el promedio del mañana.
• Innovación
• Como consecuencia de la innovación en los procesos las empresas obtienen
ventajas competitivas.
• Las empresas deben tener la capacidad de anticipación y de adecuación.
• Prevenir las amenazas requiere de parte de las empresas prestar especial atención
a los procesos de innovación, para prevenirlos y capturarlos rápidamente.
• La afinidad al cambio permite poner en acción las ventajas competitivas.
• Autonomía y Decisión
• Dar los espacios necesarios para que los integrantes de la organización tengan la
suficiente autonomía y poder de decisión.
• Crear las condiciones para que emerjan nuevos líderes e innovadores.
• La autonomía permite lograr rapidez en las respuestas ante los desafíos externos e
internos y que los trabajadores participen del diseño de los procesos en los cuales
ellos operan y se sientan integrados al desarrollo de la organización.
• Relaciones Colaborativas
• Más que una gestión orientada a las funciones las empresas deberían orientar
su gestión a los grupos de trabajo, donde los integrantes con conocimiento y
experiencia en ciertos tópicos puedan generar sinergias.
• El trabajo en equipo permite un mejor ambiente laboral, una mayor
motivación, compartir experiencias y conocimientos y ponerlos al servicio de
toda la organización.
• Orgullo por la Empresa

• Influye fuertemente en la motivación y compromiso de los trabajadores.
• El trabajador se siente orgulloso de trabajar en una empresa de relevancia
nacional, con tecnología de punta, con perspectivas de desarrollo personal y
profesional, que probablemente no encuentre en otro lugar.
• Estos aspectos ambientales cualitativos deben estar refrendados por los sistemas
de beneficios, reconocimiento y compensaciones.
• Seguridad de las Personas y Cuidado de los Activos

• La seguridad como un valor de la organización que se vive día a día y que forma
parte de la visión integral del negocio.
• No basta con declarar que la seguridad es importante, sino que esto debe ser
modelada como conducta desde el más alto nivel.
• Incorporar herramientas propias del alto desempeño que atiendan aspectos
relacionados tanto con las conductas de las personas como de la gestión de riesgos
propiamente tal.
• Una cultura de seguridad, además de la protección de las personas, traerá
aparejada como consecuencia lógica la protección de los activos de la empresa.
◼ Cultura y Valores
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL:
CULTURA DE CREACIÓN
Resultados Sobresalientes
DE VALOR
ORGANIZACION DE •Maximiza Valor para Accionistas
•Focalización Cliente - Servidor ALTO DESEMPEÑO •Maximiza Valor para Clientes
•Liderazgo Transformacional
•Maximiza Satisfacción Laboral y de
•Mejoramiento Continuo •Compromiso Vida para Trabajadores
•Innovación •Eficiencia •Obtiene los Mejores Servicios de
•Autonomía y Decisión •Eficacia los Mejores Proveedores
•Relaciones Colaborativas •Seguridad en el trabajo •Alto Reconocimiento de la
•Compromiso y Orgullo por la •Ambiente laboral Comunidad. Sin Conflictos Sociales
Empresa •Calidad de Vida ni Ambientales
•Seguridad de las personas y
cuidados de los activos
Ejemplo: CODELCO

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