SEMANA 3 – MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

SEMANA 3
Análisis del atractivo de una industria

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Interpretar elementos de análisis
atractivo de una industria para una
empresa.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE UNA INDUSTRIA ........................................................................... 5
1.1 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER................................................................ 5
1.2 NOCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA ................................................................................... 6
1.3 NOCIÓN DE RIVALIDAD AMPLIADA ..................................................................................... 7
1.4 LA AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES ................................................................. 8
1.1.1 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ..................................................... 9
1.1.2 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ........................................................... 9
1.1.3 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ................................................ 10
1.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES........................................................................... 10
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 12
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 13

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INTRODUCCIÓN
En este contenido se delinearán las
nociones introductorias que permitirán
realizar un análisis sobre el atractivo
estratégico de una industria. Sobre este
tipo de análisis se desarrollarán cada uno
de los componentes esenciales de la
principal herramienta para estos efectos,
el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Este
modelo radica en un análisis sobre cada
una de las dimensiones que afectan a una
empresa y su entorno medio, en un nivel
que compromete la visión de futuro de
una empresa y su industria.
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Este análisis actúa como un primer
elemento en orden a la toma de
decisiones sobre el atractivo de la
participación en una industria. Este se
puede complementar con una serie de
otros análisis que incorporan variables
tanto estratégicas como de mercado y
rentabilidad. De esta forma, es un primer
paso para, por ejemplo, definir las
posibilidades de un emprendimiento en
relación con una industria ya
consolidada, estimar las posibilidades de
mantener una empresa que se encuentra
en un estado poco favorable, o bien,
discriminar entre dos posibilidades de
negocio.
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1. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE UNA INDUSTRIA

Determinar el atractivo de una industria, en términos de su rentabilidad, es un análisis habitualmente
utilizado por las empresas y conglomerados, tanto para definir nuevas posiciones competitivas como
para estimar el profundizar inversiones. El modelo más popular para determinar en términos
estratégicos el atractivo de la industria corresponde al modelo de las cinco fuerzas de Porter, el que se
define como: “Una metodología de análisis que nos permitirá detectar oportunidades y amenazas en
el sector. Se plantea desde la hipótesis de mercados imperfectos, es decir, Porter piensa que es posible
obtener resultados superiores a los competidores” (Carrión, 2007, p. 86).

1.1 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Competidores
potenciales

Rivalidad de
Proveedores los Compradores

competidores

Sustitutos

Fuente: Carrión (2007, p. 86).

Este análisis incorpora las nociones de competencia en una industria particular y cómo las diferentes
posiciones de los competidores se relacionan; en función de estas cinco fuerzas se incorporan las
posibilidades de que alguna de estas afecte de forma positiva o negativa la rentabilidad de la industria
y de los participantes y, de esta forma, el atractivo de participar, incorporarse o mantenerse en una
industria como la que se está analizando en un momento del tiempo. Por ejemplo:

• Si se percibe una cantidad acotada de proveedores con gran poder de mercado, es posible que
afecten negativamente las perspectivas de rentabilidad de la industria y/o alguno de sus
participantes.
• De forma contraria, si se determina que los consumidores se encuentran atomizados y no poseen
un grado mayor de organización, las posibilidades de rentabilidad alta aumentan.
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• La cantidad y calidad de posibles sustitutos se relaciona indirectamente con la rentabilidad de

la industria, a mayor cantidad se espera menor rentabilidad. Lo que es homólogo con la cantidad
de competidores potenciales y de rivalidad entre los competidores.

Es importante considerar que el sistema productivo puede graficarse como una serie de industrias,
donde cada productor de insumos básicos se encadena hacia adelante con una serie de intermediarios
que agregan valor a una mezcla de marketing; por ejemplo: si bien los refinadores de cobre son clientes
para la minería extractiva de cobre, al mismo tiempo son proveedores para la industria de
componentes tecnológicos o de materiales de construcción. Bajo un prisma similar, para algunas
industrias los clientes pueden pertenecer a una o más industrias, o bien, a consumidores finales con
un mismo producto, por lo que las interrelaciones estratégicas pueden ser distintas para cada uno de
estos casos.

1.2 NOCIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

La noción de ventaja competitiva resulta de la importancia en el entorno competitivo por cuanto
delinea las potenciales diferencias entre una empresa y las demás compañías que participan de la
industria. Formalmente, esta se define así:

“Ventaja competitiva: es el conjunto de características únicas

de una empresa y sus productos que el mercado meta percibe
como significativo y superior al de la competencia” (Lamb, Hair
y McDaniel, 2011, p. 40).

Existen tres tipos de ventajas competitivas genéricas, las que dependen de la orientación de la empresa
en términos de producción y alcance de mercado, estas se definen de la siguiente forma:

• VENTAJA COMPETITIVA EN COSTOS: ser el competidor de costo más bajo en la industria,

al tiempo que se mantienen los márgenes de utilidad satisfactorios (Lamb, Hair y McDaniel,
2011, p. 41).
• VENTAJA COMPETITIVA POR DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO/SERVICIO: proporcionar
algo que es único y valioso para los compradores, que va más allá de simplemente ofrecer un
precio más bajo que el de los competidores (Lamb, Hair y McDaniel, 2011, p. 42).
• VENTAJA COMPETITIVA DE NICHO: ventaja lograda cuando una empresa buscar dirigirse y
servir de forma eficaz a un pequeño segmento de mercado (Lamb, Hair y McDaniel, 2011, p.
42).
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De esta forma, considerando el tipo de ventaja y el alcance del mercado objetivo, se puede graficar la
relación de estrategias genéricas como el siguiente cuadrante:

Fuente: Material elaborado para este curso, basado en Porter (1998).

1.3 NOCIÓN DE RIVALIDAD AMPLIADA

Como se puede inferir del modelo de las cinco fuerzas, la tensión que estas provocan tiene como
objetivo final que alguno de los participantes de estas fuerzas enajene de los restantes la rentabilidad
de la industria, en palabras de Porter (1998):

Las cinco fuerzas competitivas -entrada, amenaza de sustitutos, poder

negociador de proveedores, poder negociador de clientes y rivalidad entre
los actuales competidores- reflejan el hecho de que la competencia en una
industria va más allá de los jugadores establecidos. Clientes, proveedores,
sustitutos y potenciales entrantes son todos “competidores” de las firmas
en la industria y pueden ser más o menos prominentes dependiendo de las
circunstancias particulares. La competencia en este sentido amplio se
puede conceptualizar como rivalidad ampliada.
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Esto implica que la rentabilidad que, por ejemplo, los proveedores logren expropiar de una industria,
afectará el equilibrio competitivo de la industria en las que ellos compiten. Esto puede conceptualizarse
como un juego de suma cero, donde lo que un determinado participante gana, indefectiblemente es
perdido por otro participante, lo que puede implicar la expropiación de rentabilidad de una industria a
otra, pasos adelante o atrás en la cadena productiva.

1.4 LA AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

La entrada de nuevos actores a una industria, independientemente del grado de madurez que esta
tenga, puede tener como efectos una reconfiguración en términos estratégicos de la dinámica
competitiva. Esta amenaza se define como:

“Los competidores potenciales son empresas de nueva creación o no,

que pretenden o podrían intentar entrar en la industria. La existencia de
nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificaría la
competencia y reduciría su atractivo” (Carrión, 2007, p. 88).

La probabilidad de que nuevos competidores ingresen a una industria depende de la existencia de

barreras de entrada y del comportamiento de los actuales participantes. Los tipos de barreras de
entrada de acuerdo a Michael Porter (1998) son:

• Las economías de escala.

• La diferenciación del producto.
• Los requisitos de capital.
• Los costos de cambio.
• El acceso a canales de distribución.
• Las desventajas en costos independientes a la escala.
• Las políticas gubernamentales.

Un ejemplo de barreras de entrada para el ingreso de nuevos actores a una industria es el de los altos
costos de capital, en el caso de una industria donde participar de esta implicará una alta inversión en
patentes industriales, como tecnológicas o farmacéuticas, podría desincentivar el ingreso de nuevos
competidores, dejando en una posición favorable en este ítem a los actuales competidores.
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1.1.1 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Un importante factor que considerar es que las industrias no necesariamente compiten por un
producto particular, sino que por la satisfacción de una necesidad. De esta forma, los productos
sustitutivos se definen como:

“Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas

necesidades que el nuestro, es decir, son todos aquellos que tienen
las mismas funciones desde el punto de vista del cliente” (Carrión,
2007, p. 90).

Esto implica, como indica Porter (1998), que “todas las firmas en una industria están compitiendo, en
un sentido amplio, con industrias que están produciendo productos sustitutos”; esto se puede observar
en ejemplos como el de las bebidas no alcohólicas, donde estas no compiten solo entre bebidas
gaseosas, sino jugos naturales, infusiones, etc.

Con el objetivo de realizar un análisis exhaustivo de la industria, “identificar los productos sustitutos es
un asunto de buscar otros productos que puedan desarrollar la misma función que el producto de la
industria” (Porter, 1998), lo que implica abordar desde una perspectiva amplia la realidad de un
contexto particular.

1.1.2 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

La relación de encadenamiento “hacia adelante” en el sistema productivo de una industria se desarrolla

entre las empresas y sus clientes, los que pueden ser tanto clientes finales como otras empresas
productoras de diversos bienes o servicios. El cómo afectan los clientes al atractivo de la industria se
observa como: “A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector
disminuye (…) los clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios,
exigiendo mayores niveles de calidad y servicio” (Carrión, 2007, p. 90).

Sin embargo, la gradación de este poder está supeditada a lo siguiente: “El poder de cada grupo
importante de compradores depende en un número de características de su situación de mercado y
de la relativa importancia de las compras de la industria comparada a la globalidad de su negocio”
(Porter, 1998), lo que se puede objetivizar en las siguientes circunstancias:

Circunstancias que determinan el poder de un grupo de compradores (Porter, 1998):

• Sus compras son relativamente importantes para la cantidad que cada vendedor oferta.
• Los productos que compran de la industria representan una importante fracción de los
costos o las compras de los clientes.
• Los productos que compran de la industria son indiferenciados o estándares.
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• Enfrentan bajos costos de cambio.

• Ganan bajas utilidades.
• Los compradores poseen una creíble amenaza de integración hacia atrás.
• Los productos de la industria no son importantes para la calidad de los productos o
servicios de los compradores.
• El comprador tiene información completa.

Ante la presencia de cualquiera de estas circunstancias, la posición competitiva de la industria perderá

atractivo en relación a los compradores, lo que muchas veces está asociado al grado de planificación
de marketing de la industria, ya que ante mezclas de marketing pensadas en los clientes no se
observarían productos indiferenciados o bajos costos de cambio, por lo que es una oportunidad para
las empresas participantes profundizar estos aspectos de su oferta.

1.1.3 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Ahora en el análisis “hacia atrás” de la industria se encuentra la relación entre cada empresa y sus
proveedores. Así, la relación entre estos puede determinar el nivel de expropiación entre ambos, de
forma que “a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector
disminuye” (Carrión, 2007, p. 91); lo que suele estar asociado a factores definidos de forma que un
grupo de proveedores será poderoso si alguna de las siguientes condiciones se cumple (Porter, 1998):

• La industria es dominada por unas cuantas compañías y está concentrada en menos

participantes que las compañías que integran la industria a la que venden.
• No está obligado a la rivalidad con otros productos sustitutos para vender a la industria.
• La industria no es un consumidor importante de las ventas del grupo proveedor.
• El producto de los proveedores es un insumo relevante en el negocio de los compradores.
• Los productos del grupo proveedor son diferenciados o han generado costos de cambio.
• El grupo proveedor posee una amenaza creíble de integración hacia adelante.

Como se puede apreciar, estos factores son los inversos a los observables en relación a los clientes, por
lo que las empresas deben cuidar su posición competitiva de sus proveedores, lo que puede tomar la
forma de contratos de largo plazo o acuerdos comerciales.

Por ejemplo, si un país necesita de un recurso crítico para la producción energética, es esperable que
este país tenga una matriz diferenciada en términos de los proveedores de este producto y así no
quedar expuesto ante fallas en la cadena de proveedores.

1.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Finalmente, la última fuerza en delinear el atractivo de una industria radica en la competencia al interior
de esta, con los actuales competidores. “La rivalidad ocurre porque uno o más de los competidores o
siente la presión, o ve la oportunidad de mejorar su posición” (Porter, 1998); de esta forma, los
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requisitos comerciales a la gerencia o los objetivos de la administración pueden orientar a una empresa
a aumentar la presión sobre esta y sus competidores. Como señala Porter, el grado de rivalidad en una
industria dependerá de una combinación de factores, entre los que se encuentran (Porter, 1998):

• Competidores numerosos, o equivalentemente balanceados.

• Industria de lento crecimiento.
• Altos costos fijos o de almacenamiento.
• Falta de diferenciación o de costos de cambio.
• Capacidad aumentada en largas escalas.
• Competidores diversos.
• Altas participaciones estratégicas.
• Altas barreras de salida.

De esta forma, por ejemplo, la ausencia de líderes claros en una determinada industria puede promover
la competencia entre los participantes de forma más agresiva con el objetivo de comenzar a delinear
una eventual posición de liderazgo.

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COMENTARIO FINAL
Como se ha revisado en este contenido, el análisis a nivel estratégico de la industria se
relaciona directamente con las expectativas de desarrollo y profundización de la participación
de las empresas en esta. De la misma forma, presenta las opciones para que una industria
alcance un equilibrio en que se haga atractivo para que todos los integrantes puedan continuar
participando del mercado. Esto implica que si bien es un juego en el que lo que gana un
participante lo pierde otro, el escenario de equilibrio óptimo no está orientado a destruir a los
otros participantes, lo que puede traer aparejado problemas estratégicos, sino convivir en una
industria en la que de alguna forma todos se vean beneficiados.

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REFERENCIAS
Carrión, J. (2007). Estrategia, de la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial.

Lamb, C.; Hair, J. & McDaniel, C. (2011). Marketing. Ciudad de México: Cengage Learning.

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. With
a new introduction. Nueva York: The Free Press.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Análisis del atractivo de una industria. Marketing Estratégico. Semana 3.

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