PN-460

Diciembre de 2009
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El ciclo de vida del proyecto: definición

«Todavía no he visto ningún problema,

por muy complicado que sea, que,
una vez enfocado desde la perspectiva adecuada,
no se vuelve más complicado aún.»

Poul Anderson
Autor estadounidense de ciencia ficción (1926-2001)

Una definición adecuada de un proyecto es necesaria para que todas las personas implicadas
en el mismo puedan tener una comprensión compartida de sus características esenciales. Sin
una definición, es muy probable que a las pocas semanas de iniciarse el proyecto, distintas
personas que trabajan en él empezarán a hablar y actuar como si en realidad estuvieran
trabajando en cosas totalmente distintas. El Anexo 1 muestra una viñeta muy conocida sobre
las distintas percepciones que distintas personas pueden desarrollar acerca de un mismo
proyecto.

En la fase de selección de proyectos, intentamos dar respuestas sobre por qué debe emprenderse
el proyecto y, evidentemente, abordamos una parte de la definición del proyecto, pero, muy
probablemente, no con el nivel de detalle que necesitamos ahora. En la fase de definición,
contestaremos otras preguntas como, por ejemplo, qué queremos conseguir, quién participa,
cómo vamos a medir el éxito, etc. Más adelante, en la fase de planificación, entraremos en los
detalles prácticos, por ejemplo, cómo lo vamos a hacer, quién hará qué y cuándo, etc.

Nota técnica preparada por el Profesor Jaume Ribera. Diciembre de 2009.

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Última edición: 31/5/10

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A continuación, presentamos una lista de los temas que tendremos que tratar en la fase de
definición de un proyecto (que acaban convirtiéndose en apartados de la carta del proyecto):
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• Nombre del proyecto

• Misión/finalidad
• Alcance
• Stakeholder1
• Objetivos
• Criterios de éxito
• Principales riesgos y supuestos
• Miembros del equipo
• Limitaciones: tiempo, coste, recursos, etc.
• Necesidades de comunicación y seguimiento

Nombre del proyecto

Es muy útil dar un nombre (o incluso un apodo) al proyecto, de modo que las distintas
personas que intervengan en el mismo puedan referirse a él sin ambigüedades. A veces, el
nombre puede ser bastante descriptivo (por ejemplo, desarrollo de la vacuna contra la
leishmaniasis), pero en muchas ocasiones, por motivos de confidencialidad u otros motivos,
podemos optar por un nombre más corto y menos descriptivo (por ejemplo, Gaudi o A14). Es
importante dar un nombre al proyecto, porque sólo así podremos llevar un registro de
proyectos existentes y archivar los documentos que generan. Como señalamos en la nota sobre
la selección de proyectos, para determinar la cartera de proyectos adecuada debemos revisar los
proyectos existentes y valorarlos frente a los proyectos nuevos que llegan. Si ni siquiera
podemos dar un nombre a los proyectos existentes, será imposible hacer un buen trabajo.

Misión del proyecto

Esta parte ya la hemos abordado en la fase de selección de proyectos, pero es útil repetirla y
ampliarla aquí. La misión del proyecto debe contestar la pregunta: ¿Por qué estamos
haciendo el proyecto? Enunciará el problema u oportunidad que dio lugar al proyecto y dirá
qué pensamos hacer para darle respuesta.

Debe ser una sección descriptiva, bastante corta. Podemos remitir a descripciones más
detalladas (por ejemplo, justificación financiera, etc.) que aparecerán en otros documentos o
en los Anexos. Debemos poder explicar en pocas líneas por qué necesitamos llevar a cabo el
proyecto. Ésta es la finalidad de esta sección.

1 Grupo (o persona) interesado, por activa o por pasiva, en el proyecto.

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Entregables
Los entregables se refieren a lo que se supone que el proyecto debe producir, sus outputs, que
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generalmente serán resultados tangibles. Los entregables son importantes porque se centran
en outputs y es fácil comprobar si han sido entregados o no al final del proyecto.

Existen entregables intermedios y finales. Los entregables finales ayudan a cumplir la finalidad
del proyecto (por ejemplo, un aparato que funciona), mientras los entregables intermedios
pueden ser necesarios para dirigir el proyecto o como resultado de una fase que se utilizará
como input para otra fase (por ejemplo, un plano para la construcción del aparato).

Con algunos proyectos, puede ser difícil establecer un conjunto de especificaciones sobre los
entregables, ya que el cliente o el patrocinador pueden no saber con exactitud qué necesitan.
Quizá la única descripción razonable que pueden dar se refiere a sus deseos, necesidades o
requisitos, y luego, en fases posteriores, formará parte del proyecto determinar las
especificaciones de los entregables.

Alcance
Determinar el alcance de un proyecto corresponde a la definición de los límites del proyecto.
Un problema común que afecta a muchos proyectos se conoce como scope creep o
corrupción del alcance. Consiste en añadir poco a poco elementos nuevos al proyecto hasta
que acabe convirtiéndose en algo muy alejado del proyecto original y con unos costes y un
calendario que lo hacen totalmente inviable. Debemos saber que el proyecto tiene una
tendencia natural a crecer, intentando solucionar los problemas de todos. En castellano, se
llama el síndrome de «poyaque»2.

El alcance del proyecto debe definir las principales actividades o entregables del proyecto, de
tal modo que será evidente si se incorporan otros elementos al proyecto más adelante. Es útil
no sólo hacer una lista de lo que está incluido dentro del alcance del proyecto, sino también
aclarar qué está fuera del alcance. Por ejemplo, si mi rector me pide que elabore el programa
de un nuevo curso, podría incluir los elementos siguientes dentro del alcance del proyecto:

1. Temario
2. Descripción de las sesiones del curso
3. Casos y materiales que se utilizarán
4. Bibliografía
5. Requisitos que deben cumplir los estudiantes

Pero también sería útil aclarar qué, en mi opinión, no forma parte del proyecto:
1. Impartir el curso
2. Contratar a los profesores
3. Vender el curso a los asistentes
4. Presupuestar el curso

2 «Poyaque» es una contracción de «pues ya que» y es un comienzo normal para las frases que promueven el deslizamiento del alcance, por
ejemplo: «Pues ya que vamos a arreglar el grifo en el cuarto de baño, ¿por qué no reformamos el cuarto de baño entero».

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

 PN-460 El ciclo de vida del proyecto: definición

Si no elaboro esta segunda lista, el rector puede dar por supuesto que también es
responsabilidad mía impartir el curso o contratar a los profesores que lo impartirán. Si no se
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crea la lista negativa, puede ser demasiado tarde cuando nos damos cuenta que ha habido un
malentendido y nos veremos obligados a discutir si era evidente o no que el tema del
profesorado era una parte intrínseca del proyecto. Mi rector puede argumentar que era tan
obvio que no era necesario ni siquiera incluirlo en el alcance del proyecto. Es mejor que todo
sea lo más explicito posible, y una lista negativa puede ayudarnos bastante en este sentido.

Stakeholders
La definición de un stakeholder es cualquier persona o grupo que será influenciado por el
proyecto o puede influir en el mismo. Es importante hacer una lista de todos los stakeholders
en tu proyecto y conocerlos, incluso aquellos que probablemente no incluirías como tales,
pero que se consideran a sí mismos influyentes. Por regla general, hay cinco stakeholders
obvios en un proyecto:

• Patrocinador. Es la persona con autoridad formal responsable en última instancia del

proyecto. El patrocinador debe estar informado continuamente y convencido que
el proyecto es el mejor uso de los recursos. También debe ayudar al gerente del proyecto
y su equipo a llevar a cabo un proyecto exitoso, utilizando su autoridad para resolver
conflictos con otros directivos. También puede ser la persona que paga el proyecto.

• Cliente. Es la persona que se beneficia (al menos en teoría) del proyecto.

Probablemente es la persona que utilizará los entregables del proyecto. También
puede ser la persona que financia el proyecto.

• Gerente del proyecto. Es la persona responsable de dirigir el proyecto, el orquestador,

la persona que tendrá que satisfacer a todos los stakeholders. Es útil comprender cuál
es su autoridad, cuáles son sus expectativas y con qué se quedaría satisfecho.

• Directivos funcionales. Vicepresidentes de la empresa, directivos de los departamentos

de la empresa, incluso supervisores. Son las personas que controlan los empleados y
otros recursos de la empresa que pueden ser necesarios para ejecutar el proyecto. Tener
una buena relación con ellos y comprender sus motivaciones puede ayudar al gerente
del proyecto a conseguir las personas más adecuadas para el trabajo a hacer y evitar
algunos vetos contra las actividades del proyecto.

• Miembros del equipo del proyecto. Son las personas que harán el trabajo. Pueden ser
personas que trabajan en tu empresa, contratistas, proveedores e incluso clientes, si
contribuirán con tiempo, esfuerzo o conocimientos al proyecto.

Pero debes ser creativo para no dejar fuera a ningún colectivo susceptible de hacer alguna
aportación al proyecto o tener un impacto en el mismo. Entre ellos, directivos de otras áreas
de la empresa, asociaciones cívicas, competidores, funcionarios, vecinos, etc.

Hay diversas formas de clasificar a los distintos stakeholders. Una clasificación común se
centra en el poder y el interés que tiene cada una en el proyecto.

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Figura 1
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Garantizar la Manage
Dirigir con
Ensure
Alto satisfacción mucha
very
satisfaction proximidad
closely

Poder

Monitor
Monitorizar Mantener
(with low
(con poco Maintain fluid
comunicaciones
Bajo
effort)
esfuerzo) fluidas

Bajo Alto
Interés

Mitchell y colaboradores (1997)3 presentaron otro marco para el análisis de los stakeholders
basado en tres atributos:

1. Legitimidad, una percepción o suposición generalizada de que las acciones de un

stakeholder son deseables, correctas o apropiadas.

2. Poder, una relación entre actores sociales en la cual cada uno puede conseguir
que otro actor haga algo que, por sí solo, no hubiera hecho.

3. Urgencia, la medida en que las reclamaciones de los stakeholders exigen una

atención inmediata.

Estos atributos crean una tipología de stakeholders con ocho grupos:

Figura 2

Dominante
Poder
Legitimidad
1 Latente
4
Clara

7 2 Discrecional
Peligroso
5
6
8 Parte no
interesada
3 Exigente Dependiente

Urgencia

3 Mitchell, R. K., B. R. Agle y D. J. Wood, «Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what
really counts», Academy of Management Review, 1997, vol. 22, nº 4, págs. 853-893.

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

 PN-460 El ciclo de vida del proyecto: definición

Los autores definen la prominencia como la medida en que los directivos priorizan las
demandas (a veces contradictorias) de stakeholders y sugieren una relación positiva de la
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prominencia con el número acumulado de atributos de stakeholders percibidos por los

gerentes de los proyectos.

La gestión de los stakeholders tiene una importancia fundamental en cualquier proyecto. Para
cada grupo de stakeholders, el gerente del proyecto debe comprender su nivel actual de
apoyo para el proyecto y el nivel necesario para que el proyecto tenga éxito. Identificar las
distancias, comprender su causa y actuar en consecuencia desde el primer momento, puede
influir muchísimo en sus probabilidades de éxito.
Tabla 1

Nivel de apoyo: (a)-actual y (b)-necesario)

Grupo de Muy Lo que más
partes en En Muy les Acciones
interesadas contra contra Neutral Favorable favorable preocupa propuestas
Vecinos (a) (b) Ruido Asegurarse de que
las actividades
ruidosas sólo se
realizarán los días
laborables
Seguridad Contratar una
empresa de
seguridad privada
para patrullar el
barrio
Propietario (a) (b) Acabar en Mantener una línea
el plazo de comunicación
fijado abierta y mostrar
pruebas tangibles
de progresos

La comunicación con los stakeholders también es crítica para asegurar su apoyo durante el
proyecto. El mapeo de mensajes4, una técnica desarrollada por Vincent T. Covello en el ámbito
de la salud pública, constituye una herramienta útil para gestionar una estrategia de
comunicación sistemática y coherente.

Objetivos
Los objetivos del proyecto son una versión detallada de la misión del proyecto. Para hacer
realidad la misión, el proyecto deberá conseguir todos los objetivos, y debe ser fácil
determinar si el proyecto los ha conseguido o no. Por ello, se dice que los objetivos deben ser
S.M.A.R.T. (inteligentes), es decir, eSpecíficos (concretos, para resolver problemas claramente
definidos), Mensurables (para determinar si el proyecto está más cerca de conseguir
los objetivos), Alcanzables (para asegurar que el equipo está motivado para conseguirlos),

4 Véase http://publichealth.yale.edu/ycphp/messagemapping.pdf (fecha de acceso: 14 de agosto de 2009).

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Relevantes (importantes para la misión global del proyecto), y limitados en el Tiempo

(especificando cuándo cada objetivo debe conseguirse)5.
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Transformar o armonizar las expectativas generalmente opuestas de los stakeholders

importantes, creando un conjunto coherente y manejable de objetivos, es una notable tarea
que corresponde al gerente del proyecto.

Criterios de éxito
Puesto que las expectativas varían entre distintos stakeholders, es aconsejable que el equipo
del proyecto se ponga de acuerdo sobre cómo definir el éxito, es decir, qué debe pasar para
que los principales stakeholders digan que el proyecto ha tenido éxito. Si el equipo no puede
ponerse de acuerdo sobre esto, quiere decir que los miembros tienen perspectivas distintas del
éxito y, lógicamente, es imposible que el proyecto tenga éxito si el equipo no comparte el
significado del éxito.

El éxito en la gestión de proyectos puede significar al menos dos cosas distintas: el éxito en el
logro de los resultados deseados del proyecto y el éxito en la ejecución del proyecto. Es
perfectamente posible ejecutar impecablemente un proyecto, alineando los entregables y
objetivos con los definidos inicialmente, pero sin que los resultados satisfagan al cliente. Por
ejemplo, un proyecto para lanzar una campaña en televisión para reducir el consumo de tabaco
entre los jóvenes. El proyecto se define como un conjunto de cinco anuncios de 30 segundos
cada uno emitidos en horas de máxima audiencia con el objetivo de que los vean al menos
cinco millones de jóvenes. El proyecto puede tener éxito a la hora de crear los anuncios dentro
del plazo y presupuesto, emitirlos y que los vean seis millones de adolescentes. Sin embargo, el
porcentaje de fumadores en este grupo de edad no disminuye. ¿Ha tenido éxito el proyecto?

Una herramienta útil para definir qué significa el éxito es realizar un análisis pre-mortem. El
equipo del proyecto se imagina que el proyecto ya está acabado y que las principales partes
interesadas declaran que ha sido un éxito. ¿Qué puede haber ocurrido para que sea así? Otra
manera de hacer reflexionar al equipo del proyecto sobre los criterios de éxito es pedir a cada
uno de los miembros que piense en el final del proyecto y que escriba una nota de prensa
explicando por qué tuvo tanto éxito el proyecto. Debatir y ordenar las ideas generadas por
los distintos miembros del equipo puede ayudar a identificar algunos criterios de éxito
críticos que debe tener muy presentes el equipo del proyecto.

Consideremos el ejemplo de la organización de unos Juegos Olímpicos. Después de

reflexionar un poco, podríamos coincidir en que los mejores criterios de éxito no son el
número de medallas de oro que gana el equipo anfitrión, el número de visitantes a la página
web, la satisfacción de algunos atletas, etc., sino la opinión de los medios de comunicación
sobre los Juegos. Consideremos los recientes Juegos de Beijing. ¿Qué factores afectaron más a
la sensación de éxito? Ahora, ponte en la piel de uno de sus directivos. Un equipo de la CNN
te pide utilizar una de las furgonetas de la organización para grabar el seguimiento de los
Juegos por parte del público desde una pantalla de televisión gigantesca instalada en una

5 Aunque la mayoría de los autores dan por sentado el cumplimiento de los criterios SMART, existen algunas discrepancias sobre lo que quiere
decir la sigla. Por ejemplo, A también puede significar Asignable, y R puede significar Realista.

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 PN-460 El ciclo de vida del proyecto: definición

plaza pública. No estás obligado a hacerlo, ya que no forma parte de la descripción de tu

empleo. El equipo de la CNN no tiene ningún derecho a pedírtelo, pero, si lo haces,
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probablemente mejorará el estado de ánimo del periodista que transmite los Juegos. Si la
organización ha tenido éxito a la hora de transmitir al equipo del proyecto (y también a ti)
que una cobertura favorable por los medios es uno de los criterios de éxito, ¿qué harías tú?

Principales riesgos y supuestos

Aunque se suele llevar a cabo un análisis detallado de los riesgos del proyecto en la fase de
planificación, cuando se dispone de información mucho mejor sobre qué pretende
hacer el proyecto y cómo piensa conseguirlo, es útil describir ahora los principales riesgos
que ya pueden identificarse. Los supuestos incluidos en la definición del proyecto también
pueden considerarse riesgos en el sentido de que si no se cumplen, será necesario revisar las
conclusiones correspondientes.

Aparte de los riesgos específicos de un proyecto concreto, es una buena práctica repasar una
lista de verificación de las áreas que pueden generar acontecimientos que incidan en el éxito
del proyecto. Una lista de verificación utilizada comúnmente es PESTEL, que también se
utiliza para identificar los factores macroambientales en el análisis estratégico. PESTEL es la
sigla de los seis ámbitos de riesgo a considerar:

• Político. Incluye todas las decisiones políticas que podrían impactar en el proyecto.
Por ejemplo, ejecución de un proyecto similar por el Ayuntamiento local con
fondos públicos, establecimiento de subvenciones europeas, eliminación de barreras
comerciales, etc.

• Económico. Se refiere a los factores económicos, fiscales y financieros susceptibles de

influir en el éxito del proyecto. Por ejemplo, una crisis en la principal industria local
que reduce el poder adquisitivo de los posibles clientes, un cambio de los tipos de
interés por el BCE o la Reserva Federal, el tipo de cambio del dólar estadounidense
frente al euro, etc.

• Social. Incorpora tendencias sociales y cambios demográficos que podrían afectar al

proyecto. Por ejemplo, el envejecimiento de la población, los flujos migratorios, la
tendencia de la población a alquilar su vivienda en vez de comprarla, etc.

• Tecnológico. Pasa revista a los cambios en las tecnologías relacionadas de algún modo
u otro con el proyecto. Por ejemplo, el cambio de televisión analógica a digital, un
acceso más amplio a Internet, etc.

• Ecológico. Incluye la meteorología, el cambio climático y todos los movimientos

ecologistas. Por ejemplo, los cambios en la gestión de residuos en la ciudad, el
calentamiento global, etc.

• Legal. Abarca el entorno legal en el cual el proyecto deberá desarrollarse. Por ejemplo,
urbanismo, convenios internacionales sobre derechos humanos, etc.

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Es muy probable que un tema concreto pueda incluirse en más de uno de estos ámbitos. La
finalidad no es disponer de un conjunto de ámbitos mutuamente excluyentes, sino ofrecer
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una lista de verificación que pueda facilitar a los miembros del equipo del proyecto proponer
elementos de riesgo a considerar. Sin embargo, como ocurre con cualquier lista de
verificación, el hecho de pasar un proyecto por la lista PESTEL no garantiza que se cubran
todos los riesgos. Pueden llegar cambios de donde menos se esperan, por lo que es
aconsejable utilizar otras herramientas creativas que estén disponibles para identificar los
principales riesgos del proyecto.

Miembros del equipo del proyecto

En esta fase del ciclo de vida del proyecto, probablemente podremos identificar los miembros
centrales del equipo, es decir, aquellos directivos, profesionales, etc., que participarán en el
proyecto de principio a fin. Sin embargo, es una buena práctica repasar las competencias que
serán necesarias en las distintas fases del proyecto y asegurarte de que las poseen uno o
varios miembros del equipo. Si no hay nadie que las tenga, es un buen momento para
completar la dotación de personal del proyecto e incorporar a miembros nuevos en el equipo.
Éste será el equipo que participará en la reunión de puesta en marcha del proyecto para
declarar su comienzo oficial.

Un resultado obvio del análisis del equipo del proyecto es una lista de miembros del equipo
del proyecto, con una descripción breve de sus competencias y experiencia, su posición (en el
organigrama y su situación física), números de teléfono y direcciones de correo electrónico
para contactos, etc.

Limitaciones: tiempo, coste, recursos, etc.

Se dice que un proyecto debe aportar un equilibrio entre tres dimensiones: tiempo, coste y
especificaciones (alcance y calidad). No se podrán conocer los detalles de cuánto tiempo
ocupará el proyecto, cuál será su coste final, qué recursos se utilizarán, etc., hasta finalizar la
fase de planificación. Sin embargo, en la fase de definición ya debe ser posible especificar
algunas limitaciones en estas dimensiones: ¿Cuál es el máximo presupuesto que podemos
permitirnos para este proyecto? ¿Cuáles son las principales partidas del presupuesto? ¿Cuándo
está previsto poner en marcha el proyecto? ¿Cuándo deberán estar listos los entregables? ¿Con
qué recursos podemos contar para el proyecto? Será fundamental conocer estas limitaciones a
la hora de determinar la viabilidad del proyecto y planificar en consecuencia.

Necesidades de comunicación y seguimiento

Es muy probable que el gerente del proyecto no sea la autoridad en última instancia en el
proyecto, es decir, debe informar sobre la evolución del proyecto a intervalos regulares a
otros directivos, colegas, etc. Aunque no sea éste el caso, deberá informar al equipo del
proyecto acerca de la evolución, los cambios, etc. que se produzcan en el proyecto. Por tanto,
el proyecto deberá incluir cierta cantidad de comunicación, seguimiento e información. Es

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 PN-460 El ciclo de vida del proyecto: definición

útil definir con qué periodicidad se efectuará el seguimiento y quién recibirá qué
información. Esto regulará las expectativas de los destinatarios de los informes y permitirá al
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gerente del proyecto contabilizar adecuadamente los recursos necesarios para recoger datos y
elaborar informes.

Una tabla que indique qué información debe facilitarse a cada stakeholder y con qué
frecuencia se distribuirá, constituye una herramienta útil para explicitar las expectativas.
Tabla 2

Nombre
del Canal de
documento Finalidad Destinatarios entrega Periodicidad Responsabilidad Comentarios
Informe de Información Patrocinador, Fichero Mensual Administración
progresos sobre la miembros pdf del proyecto, con
evolución centrales del enviado la aprobación del
del equipo, por correo gerente del
proyecto comité rector electrónico proyecto
frente a su
plan

La carta del proyecto

La carta del proyecto es un documento que agrega la información disponible acerca del
proyecto en la fase de definición. A veces se llama SOW (declaración de trabajo), aunque
algunos autores establecen diferencias entre los dos documentos. El cuerpo del documento
tiende a ser de poca extensión y puede incluir el resto de la información en forma de anexos.

La carta del proyecto es: a) una herramienta de comunicación para establecer la autoridad del
gerente del proyecto, notificar formalmente que ha nacido un proyecto y describir las
principales características del mismo, y b) un contrato, firmado por las personas que
intervienen en el proyecto (patrocinador, gerente del proyecto, cliente, equipo central, etc.), en
el que formalizan el acuerdo sobre las especificaciones del proyecto que decidieron emprender.

El business case
Una parte de la información contenida en la carta del proyecto (por ejemplo, misión, riesgos
y supuestos, etc.) también puede incluirse en el business case. Sin embargo, éste aporta la
justificación económica para invertir en un proyecto. Las principales magnitudes ya se
estimaron en la fase de selección, pero ahora, después de completar la fase de definición, la
calidad de la información será mejor y puede ser necesario un documento formal para que
la organización pueda dar su visto bueno a la continuidad del proyecto.

El business case de un proyecto puede incluir los apartados siguientes:

1. Introducción/antecedentes. Este apartado plantea el problema a solucionar o la

oportunidad de negocio a explotar, incluyendo algunos datos históricos.

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2. Misión del proyecto. La misma que la descrita en la carta del proyecto, recalcando las
oportunidades y los beneficios para la organización.
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3. Identificación de opciones. Para solucionar el problema o explotar la oportunidad.

Puede incluir la opción de ni siquiera empezar el proyecto.

4. Opción recomendada. Una comparación breve de las opciones identificadas y selección

de la mejor.

5. Entregables y resultados del proyecto. Similar al apartado en la carta del proyecto.

6. Plan de trabajo. Descripción breve de las fases de ejecución del proyecto, cómo
pretende el proyecto solucionar el problema.

7. Presupuesto y análisis financiero. Resumen del presupuesto y los gastos esperados del
proyecto. Análisis de los flujos financieros del proyecto.

Lista de verificación
En algunas de las notas técnicas de la serie «El ciclo de vida del proyecto», incluimos una
lista de verificación para ayudar a los gerentes de proyectos a asegurarse de no descuidar
ningún paso importante del proyecto. Esto no quiere decir que todo deba completarse:
simplemente quiere decir que si se decide no hacer algo, debe ser una decisión tomada
conscientemente. La definición se incluye como Anexo 2 de esta nota.

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Anexo 1
Malentendidos en los proyectos

Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el gerente Cómo lo diseñó el analista Cómo lo escribió el Cómo lo describió el
del proyecto programador consultor de gestión

Cómo se documentó el Lo que fue instalado por Cómo se facturó al cliente Cómo fue apoyado Lo que realmente
proyecto operaciones necesitaba el cliente

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Anexo 2
Lista de control de la definición del proyecto
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Pregunta Hecho Comentario

1. ¿Explicita el documento de definición del proyecto
por qué es importante este proyecto? ¿Qué ocurriría
si no se emprendiera este proyecto?
2. El documento de definición debe incluir una
declaración clara y concisa de la finalidad del
proyecto y los resultados previstos, expresados de
forma muy concisa y breve. ¿Está clara la
declaración de la meta? ¿Está alineada la meta con
la estrategia de la organización?
3. El documento también debe describir los objetivos (o
«submetas» del proyecto), una lista de lo que debe
conseguirse para alcanzar la meta global. ¿Tienen
los objetivos una conexión lógica y clara con la
declaración de la meta?
4. ¿Es evidente que se logrará la meta si se logran los
objetivos? ¿O falta algo?
5. ¿Describen los objetivos la situación de partida y las
metas a lograr, que son eSpecíficas, Mensurables,
Acordadas, Relevantes y delimitadas en el Tiempo.
6. La definición incluirá una sección que describe el
alcance del proyecto, es decir, la solución propuesta
a un nivel muy alto, con las principales actividades
que emprenderá el equipo y, si se saben, los
principales entregables. ¿Está claro qué trabajo hará
el equipo del proyecto? ¿Está claro qué no hará el
equipo?
7. ¿Están enumerados los entregables del proyecto?
Los patrocinadores del proyecto y los clientes,
¿saben qué esperar?
8. Si los entregables del equipo incluyen hacer
recomendaciones, ¿también implementa el equipo
esas recomendaciones o requerirá eso otro
proyecto? Si el equipo no implementa
recomendaciones, ¿aportará un plan de
implementación como uno de sus entregables?

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Anexo 2 (continuación)
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Pregunta Hecho Comentario

9. ¿Tiene el equipo la capacidad de hacer el trabajo
descrito? Si no la tiene, ¿se puede recurrir
fácilmente a proveedores cualificados?
10. La sección de partes interesadas del documento de
definición aporta una lista de las personas con más
interés o influencia en el trabajo y los resultados del
proyecto, junto con una valoración de su postura
respecto al proyecto y si es necesaria una acción
para cambiarla. ¿Se han incluido los decisores
(personas con autoridad y poder de decisión
respecto al proyecto)?
11. ¿Se han incluido los influenciadores (personas con
poder para influir en el proyecto)?
12. ¿Se han incluido los usuarios finales (personas que
utilizarán el producto final del proyecto)?
13. Se han analizado los grupos clave de partes
interesadas en cuanto a su postura respecto al
proyecto? ¿Se proponen acciones concretas?
14. El documento de definición enumerará resultados
propuestos del proyecto relacionados con sus
objetivos. ¿Existe una descripción de un
resultado/comportamiento preciso o específico
expresada en términos de coeficiente, número,
porcentaje o frecuencia?
15. ¿Se han planificado actividades para medir los
progresos hacia la consecución de los objetivos y
resultados? ¿Cómo sabremos cuándo está acabado
el proyecto? ¿Cómo sabremos si el proyecto ha sido
un éxito? ¿Quién contesta estas preguntas?
16. Los supuestos son factores fuera del alcance del
proyecto que podrían afectar a su éxito y que, en
opinión de los autores del documento de definición,
son ciertos. ¿Podemos confirmar que los supuestos
son exactos y plausibles?
17. Los riesgos son algo que puede ocurrir o no en el
futuro que podría tener un impacto (positivo o
negativo) sobre el proyecto. ¿Se ha intentado
identificar los riesgos más importantes y más
probables?

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

 El ciclo de vida del proyecto: definición PN-460

Anexo 2 (continuación)
Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el Empresas, OP2, Juan Quinde Li Say Tan, 2014-2015, 2015-02-03

Pregunta Hecho Comentario

18. El documento puede incluir una sección relacionada
con el coste del proyecto. De ser así, ¿se alinea el
coste con lo que es normal en la organización? ¿Se
ha incluido alguna provisión para contingencias en
este presupuesto?
19. También puede incluir una sección relacionada con la
duración del proyecto. De ser así, ¿se alinea el
calendario con el tiempo que normalmente tarda el
trabajo en tu organización? ¿Se ha incluido alguna
provisión para contingencias en este calendario?
¿Tiene en cuenta el calendario las pausas para
vacaciones y otros períodos previsibles que
enlentecerán el ritmo de trabajo?
20. Para el proyecto en conjunto, al examinar el coste
(pagos y uso de recursos), duración y
especificaciones (alcance y calidad), ¿está claro qué
dimensión es crítica, cuál es necesaria y cuál es
deseable?

IESE Business School-Universidad de Navarra 15